Eksternt og internt miljø i organisasjonen

Enhver organisasjon er lokalisert og opererer i et miljø. Hver handling fra alle organisasjoner uten unntak er bare mulig hvis miljøet tillater implementeringen.

Organisasjonens ytre miljø- settet med forhold som organisasjonens aktiviteter foregår under. Det inkluderer elementer som kunder, konkurrenter, offentlige etater, leverandører, finansinstitusjoner og kilder arbeidsressurser, relevant for organisasjonens drift. Det er kilden som tilfører organisasjonen de nødvendige ressursene for å opprettholde dets interne potensial på riktig nivå. Organisasjonen er i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø, og gir seg dermed muligheten til å overleve. Men ressursene til det ytre miljøet er ikke ubegrensede. Og mange andre organisasjoner lokalisert i samme miljø søker på dem. Derfor er det alltid en mulighet for at organisasjonen ikke vil være i stand til å skaffe de nødvendige ressursene fra det ytre miljø. Dette kan svekke potensialet og føre til mange negative konsekvenser for organisasjonen. Strategisk ledelses oppgave er å sikre at organisasjonen samhandler med omgivelsene på en måte som gjør at den kan opprettholde sitt potensial på det nivået som er nødvendig for å nå sine mål, og dermed gjøre det i stand til å overleve på lang sikt.

For å bestemme organisasjonens atferdsstrategi og implementere denne strategien, må ledelsen ha en grundig forståelse av både det indre miljøet i organisasjonen og det ytre miljøet, dens utviklingstrender og den plass organisasjonen har i den. Samtidig studeres både det indre miljøet og det ytre miljøet av strategisk ledelse først og fremst for å avdekke de trusler Og muligheter som en organisasjon må ta hensyn til når de definerer sine mål og når dem.

Ytre miljø i strategisk ledelse betraktes som en kombinasjon av to relativt uavhengige delsystemer: makromiljøet og det umiddelbare miljøet.

Makro miljø skaper Generelle vilkår miljøet i organisasjonen. I de fleste tilfeller er ikke makromiljøet det av en bestemt karakter i forhold til en enkelt organisasjon. Imidlertid varierer graden av påvirkning av tilstanden til makromiljøet på ulike organisasjoner. Dette skyldes både forskjeller i organisasjoners aktivitetsområder og forskjeller i organisasjoners interne potensial.

Studerer økonomisk komponenter i makromiljøet lar oss forstå hvordan ressurser dannes og distribueres. Det innebærer analyse av slike egenskaper som mengden brutto nasjonalprodukt, inflasjonsrate, arbeidsledighet, rente, arbeidsproduktivitet, skattesatser, betalingsbalanse, sparerate, etc. Når man studerer den økonomiske komponenten, er det viktig å ta hensyn til faktorer som det generelle nivået økonomisk utvikling, utvunnede naturressurser, klima, type og utviklingsnivå konkurranseforhold, befolkningsstruktur, utdanningsnivå for arbeidsstyrken og lønn.

Analyse juridisk regulering , som innebærer studiet av lover og andre forskrifter som etablerer juridiske normer og rammen av relasjoner, gir organisasjonen muligheten til å bestemme selv de akseptable grensene for handling i forhold til andre lovsubjekter og akseptable metoder for å forsvare sine interesser. Studiet av rettsregulering bør ikke reduseres til kun å studere innholdet i rettsakter. Det er viktig å ta hensyn til slike aspekter ved rettsmiljøet som effektiviteten til rettssystemet, etablerte tradisjoner på dette området og den prosessuelle siden av den praktiske gjennomføringen av lovgivning.

Politisk Makromiljøkomponenten må studeres først for å ha en klar forståelse av myndighetenes intensjoner statsmakt om samfunnsutviklingen og hvilke midler staten har til hensikt å gjennomføre sin politikk. Studiet av den politiske komponenten bør fokusere på å finne ut hvilke programmer ulike partistrukturer prøver å implementere, hvilke lobbygrupper som finnes i statlige organer, hvilken holdning regjeringen har i forhold til ulike sektorer av økonomien og regionene i landet, hvilke endringer i lovgivning og lovregulering mulig som følge av vedtakelse av nye lover og nye former som regulerer økonomiske prosesser. Samtidig er det viktig å forstå følgende grunnleggende kjennetegn ved delsystemet: hvilken politisk ideologi bestemmer regjeringens politikk, hvor stabil regjeringen er, hvor kapabel den er til å føre sin politikk, hva er graden av offentlig misnøye og hvordan sterke er opposisjonens politiske strukturer for å bruke denne misnøyen til å ta makten.

Studerer sosial komponenter i makromiljøet er rettet mot å forstå virkningen på virksomheten av slike sosiale fenomener og prosesser, slik som: menneskers holdning til arbeid og livskvalitet, skikker og tro som eksisterer i samfunnet, verdier som deles av mennesker, demografiske strukturer i samfunnet, befolkningsvekst, utdanningsnivå, menneskers mobilitet, dvs. beredskap til å skifte bosted mv. Betydningen av den sosiale komponenten er veldig viktig, siden den er altomfattende, og påvirker både andre komponenter i makromiljøet og det indre miljøet i organisasjonen. Sosiale prosesser endre seg relativt sakte. Men hvis det er sikkert sosial endring, så fører de til mange svært betydelige endringer i organisasjonens miljø. Derfor må organisasjonen seriøst overvåke mulige sosiale endringer.

Analyse teknologisk komponenter lar deg rettidig se mulighetene som utviklingen av vitenskap og teknologi åpner for produksjon av nye produkter, for å forbedre produserte produkter og for å modernisere teknologien for produksjon og markedsføring av produkter. Utviklingen innen vitenskap og teknologi bringer med seg enorme muligheter og like enorme trusler for bedrifter. Mange organisasjoner klarer ikke å se de nye utsiktene som åpner seg pga tekniske evnerå implementere grunnleggende endringer er primært skapt utenfor bransjen de opererer i. Ved å være sent ute med modernisering mister de markedsandeler, noe som kan føre til ekstremt negative konsekvenser for dem.

For at en organisasjon effektivt skal kunne studere tilstanden til komponentene i makromiljøet, må den opprettes spesialsystem overvåking av det ytre miljøet. Dette systemet bør gjennomføre både spesielle observasjoner knyttet til enkelte enkelthendelser og regelmessige (vanligvis en gang i året) observasjoner av tilstanden til eksterne faktorer som er viktige for organisasjonen. Observasjoner kan utføres på mange forskjellige måter. De vanligste overvåkingsmetodene er:

· deltagelse i profesjonelle konferanser;

· analyse av organisasjonens erfaring;

· studere meningene til ansatte i organisasjonen;

· holde interne møter og diskusjoner.

Studiet av komponentene i makromiljøet bør ikke ende bare med en uttalelse om tilstanden de var i tidligere eller i hvilken tilstand de er nå. Det er også nødvendig å avsløre de trendene som er karakteristiske for endringer i individets tilstand viktige faktorer og prøve å forutsi utviklingsretningen til disse faktorene for å forutse hvilke trusler organisasjonen kan møte og hvilke muligheter som kan åpne seg for det i fremtiden.

Makromiljøanalysesystemet gir nødvendig effekt dersom det støttes av intern ledelse og gir det nødvendig informasjon, hvis det er nært knyttet til planleggingssystemet i organisasjonen, og til slutt, hvis arbeidet til analytikere som jobber i dette systemet er kombinert med arbeidet til spesialister på strategiske spørsmål som er i stand til å spore sammenhengen mellom data om tilstanden til makromiljø og strategiske mål organisering og vurdere denne informasjonen med tanke på trusler og tilleggsmuligheter for å implementere organisasjonens strategi.

Analyse kjøpere , som komponenter i organisasjonens umiddelbare miljø, har først og fremst som oppgave å utarbeide en profil av de som kjøper produktet som selges av organisasjonen. Å studere kunder lar en organisasjon bedre forstå hvilket produkt som vil bli mest akseptert av kundene, hvilket salgsvolum organisasjonen kan forvente, i hvilken grad kundene er forpliktet til produktet til denne spesielle organisasjonen, hvor mye sirkelen av potensielle kjøpere kan utvides , hva som venter produktet i fremtiden, og mye mer annet.

Ved å studere kjøperen forstår selskapet også selv hvor sterk hans posisjon er i forhold til den i forhandlingsprosessen. Hvis for eksempel kjøper har begrenset mulighet i selgers valg av de varer han trenger, svekkes hans forhandlingsstyrke betydelig. Dersom selgeren tvert imot må se etter en erstatning for denne kjøperen med en annen som ville ha mindre muligheter til å velge selger. Kjøperens forhandlingsmakt avhenger for eksempel også av hvor viktig kvaliteten på det kjøpte produktet er for ham. Det er en rekke faktorer som bestemmer en kjøpers forhandlingsstyrke. Slike faktorer inkluderer følgende:

Forholdet mellom graden av kjøpers avhengighet av selgeren og graden av selgers avhengighet av kjøperen;

Volumet av kjøp gjort av kjøperen;

Kjøpers bevissthetsnivå;

Tilgjengelighet av erstatningsprodukter;

Kostnaden for kjøperen ved å bytte til en annen selger;

Kjøperens følsomhet for pris, avhengig av den totale kostnaden for kjøpene hans, hans orientering mot et bestemt merke, tilstedeværelsen av visse krav til kvaliteten på produktet, dets lønnsomhet, insentivsystemet og ansvaret til de som tar kjøpsbeslutningen.

Analyse leverandører er rettet mot å identifisere de aspektene i aktivitetene til enheter som forsyner organisasjonen med ulike råvarer, halvfabrikata, energi- og informasjonsressurser, økonomi, etc., hvor effektiviteten til organisasjonen, kostnadene og kvaliteten på produktet produsert av organisasjonen avhenger.

Leverandører av materialer og komponenter kan, dersom de har stor makt, gjøre organisasjonen svært avhengig av seg selv. Derfor, når du velger leverandører, er det viktig å studere deres aktiviteter og deres potensial dypt og grundig for å kunne bygge relasjoner med dem som vil gi organisasjonen maksimal styrke i samhandling med leverandører. Konkurransestyrken til leverandøren bestemmes følgende faktorer:

Nivå på leverandørspesialisering;

Verdien av byttekostnaden for leverandøren til andre kunder;

Graden av spesialisering av kjøperen i anskaffelsen av visse ressurser;

Leverandørens konsentrasjon om å jobbe med spesifikke kunder;

Betydning for leverandøren av salgsvolum.

Når du studerer materialleverandører, er det nødvendig å ta hensyn til følgende egenskaper ved deres aktiviteter:

Kostnaden for de leverte varene;

Garanti for kvaliteten på de leverte varene;

Tidsplan for levering av varer;

Punktlighet og obligatorisk oppfyllelse av vilkårene for levering av varer.

Studerer konkurrenter , det vil si de som organisasjonen må kjempe med for ressursene den søker å skaffe fra det ytre miljø for å sikre sin eksistens, inntar en spesiell og svært viktig plass i strategisk ledelse. Denne studien rettet mot å identifisere svak Og sterk sidene til konkurrentene og bygg din konkurransestrategi på dette grunnlaget.

Konkurransemiljøet dannes ikke bare av at konkurrenter innen industrien produserer lignende produkter og selger dem i samme marked. Emner for konkurransemiljøet er også de firmaene som kan komme inn på markedet, så vel som de firmaene som produserer et erstatningsprodukt. I tillegg til dem er organisasjonens konkurransemiljø betydelig påvirket av kjøpere og leverandører, som med forhandlingsstyrke kan svekke organisasjonens posisjon i konkurransefeltet betydelig.

Mange selskaper tar ikke nok hensyn til den mulige trusselen fra "romvesener" og taper derfor på konkurranse spesielt de som har kommet til markedet deres igjen. Det er veldig viktig å huske dette og skape barrierer på forhånd for innreise for potensielle "romvesener". Slike barrierer kan være dyptgående spesialisering i produksjonen av et produkt, lave kostnader på grunn av innsparinger fra store produksjonsvolumer, kontroll over distribusjonskanaler, bruk av lokale funksjoner som gir en fordel i konkurransen mv. Imidlertid er noen av disse tiltakene effektive bare når det er en reell barriere for "romvesenet". Derfor er det svært viktig å vite godt hvilke barrierer som kan stoppe eller hindre en potensiell «nykommer» i å komme inn på markedet, og å sette opp nettopp disse barrierene.

Produsenter av erstatningsprodukter har svært stor konkurransekraft. Det særegne ved markedstransformasjon i tilfelle utseendet til et erstatningsprodukt er at hvis det "dreper" markedet for det gamle produktet, kan det vanligvis ikke gjenopprettes. Derfor, for å kunne møte utfordringen fra bedrifter som produserer et erstatningsprodukt, må organisasjonen ha tilstrekkelig potensial i seg selv til å gå videre til å lage en ny type produkt.

Analyse arbeidsmarked er rettet mot å identifisere potensialet i å gi organisasjonen personell. Organisasjonen må studere arbeidsmarkedet både ut fra tilgangen på personell med nødvendig spesialitet og kvalifikasjoner, nødvendig utdanningsnivå, nødvendig alder, kjønn osv., og ut fra kostnadssiden ved arbeid. Et viktig område for å studere arbeidsmarkedet er analysen av politikken til fagforeninger som har innflytelse i dette markedet, siden de i noen tilfeller kan sterkt begrense tilgangen til arbeidsstyrken som er nødvendig for organisasjonen.

Indre miljø i organisasjonen- dette er delen generelt miljø, som er innenfor organisasjonen. Det har en konstant og direkte innvirkning på organisasjonens funksjon. Det interne miljøet har flere seksjoner, som hver inkluderer et sett med nøkkelprosesser og elementer i organisasjonen, hvis tilstand sammen bestemmer potensialet og evnene organisasjonen har. Rammeskive det interne miljøet dekker prosesser som samspillet mellom ledere og arbeidere; ansettelse, opplæring og promotering av personell; vurdering av arbeidsresultater og insentiver; skape og vedlikeholde relasjoner mellom ansatte mv. Organisatorisk tverrsnitt inkluderer: kommunikasjonsprosesser; organisasjonsstrukturer; normer, regler, prosedyrer; fordeling av rettigheter og ansvar; hierarki av underordning. I produksjonskutt inkluderer produktproduksjon, forsyning og lager; vedlikehold av teknologisk park; drive forskning og utvikling. Markedsføringsstykke Det interne miljøet i organisasjonen dekker alle de prosessene som er knyttet til salg av produkter. Dette er produktstrategien, prisstrategien; produktfremmende strategi på markedet; utvalg av salgsmarkeder og distribusjonssystemer. Økonomisk profil inkluderer prosesser knyttet til å sikre effektiv bruk og kontantstrømmer i organisasjonen. Spesielt er dette å opprettholde likviditet og sikre lønnsomhet, skape investeringsmuligheter mv.

Det indre miljøet ser ut til å være fullstendig gjennomsyret organisasjonskultur , som, i likhet med seksjonene som er oppført ovenfor, bør underkastes den mest seriøse studien i prosessen med å analysere det indre miljøet i organisasjonen.

En forståelse av organisasjonskultur kan hentes fra de ulike publikasjonene en organisasjon presenterer seg i. En organisasjon med en sterk organisasjonskultur har en tendens til å understreke viktigheten av menneskene som jobber innenfor den. Slike organisasjoner, i publikasjoner om seg selv, legger stor vekt på å forklare sin bedriftsfilosofi og fremme sine verdier. Samtidig er organisasjoner med svak organisasjonskultur preget av ønsket om å snakke i publikasjoner om de formelle organisatoriske og kvantitative sidene ved deres virksomhet.

En idé om organisasjonskultur kommer fra å observere hvordan ansatte jobber på sine arbeidsplasser, hvordan de kommuniserer med hverandre og hva de prioriterer i samtaler. Dessuten kan forståelsen av organisasjonskultur forbedres dersom man blir kjent med hvordan karrieresystemet i organisasjonen er bygget opp og hvilke kriterier som brukes for å promotere ansatte.

Forståelse av organisasjonskultur forenkles ved å studere om det finnes stabile bud, uskrevne atferdsnormer, rituelle hendelser, legender, helter osv. i organisasjonen, hvor bevisste alle ansatte i organisasjonen er på dette og hvor seriøst de tar alt dette. Hvis ansatte er kunnskapsrike om organisasjonens historie og tar regler, ritualer og organisasjonssymboler på alvor og med respekt, kan det antas at høy grad samsvar med realiteten at organisasjonen har en sterk organisasjonskultur.

For å overleve på lang sikt må en organisasjon være i stand til å forutse hvilke vanskeligheter som kan dukke opp i dens vei i fremtiden, og hvilke nye muligheter som kan åpne seg for den. Sterk og svake sider Det indre miljøet i organisasjonen, i samme grad som trusler og muligheter, bestemmer betingelsene for en vellykket eksistens av organisasjonen. Derfor er strategisk ledelse, når den analyserer det interne miljøet, interessert i å identifisere nøyaktig hvilke styrker og svakheter de enkelte komponentene i organisasjonen og organisasjonen som helhet har.

Oppsummert ovenfor kan det slås fast at miljøanalyse, slik den utføres i strategisk ledelse, er rettet mot å identifisere trusler og muligheter som kan oppstå i organisasjonens ytre eller indre miljø, og styrker og svakheter som organisasjonen besitter. . Det er for å løse dette problemet at visse metoder for miljøanalyse er utviklet og brukes i strategisk ledelse.

Brukes til miljøanalyse SWOT-metoden (forkortelsen består av de første bokstavene engelske ord Styrker, svakheter, muligheter og trusler) er en ganske allment akseptert tilnærming som gir mulighet for en felles studie av det ytre og indre miljøet. Ved hjelp av SWOT-metoden er det mulig å etablere kommunikasjonslinjer mellom styrker og svakheter som er iboende i organisasjonen, og eksterne trusler og muligheter. SWOT-metodikken innebærer først å identifisere styrker og svakheter, samt trusler og muligheter, og deretter etablere kommunikasjonskjeder mellom dem, som senere kan brukes til å formulere organisasjonens strategi.

Først, med tanke på den spesifikke situasjonen organisasjonen befinner seg i, blir det satt sammen en liste over dens svakheter og styrker, samt en liste over trusler og muligheter.

Etter at en spesifikk liste over organisasjonens svakheter og styrker, samt trusler og muligheter, er satt sammen, begynner stadiet med å etablere forbindelser mellom dem. For å etablere disse forbindelsene, kompileres en SWOT-matrise, som har neste visning(Fig. 3.2).

Ris. 3.2. SWOT-matrise

Til venstre er det to seksjoner (styrker, svakheter), der alle styrker og svakheter til organisasjonen som ble identifisert på det første trinnet av analysen er henholdsvis lagt inn.
På toppen av matrisen er det også to seksjoner (muligheter og trusler), der alle identifiserte muligheter og trusler legges inn.

I skjæringspunktet mellom seksjoner dannes fire felt: "SIV"-feltet (styrke og evner); felt "SLV" (svakhet og mulighet); felt SIU (kraft og trusler); felt «SLU» (svakhet og trusler). På hvert av disse feltene må forskeren vurdere alle mulige parvise kombinasjoner og fremheve de som bør tas i betraktning når man utvikler organisasjonens atferdsstrategi. For de parene som er valgt ut fra SIV-feltet bør det utvikles en strategi for å bruke organisasjonens styrker for å utnytte mulighetene som har oppstått i det ytre miljø. For de parene som befinner seg på «SLV»-feltet, bør strategien være strukturert på en slik måte at de på grunn av mulighetene som har oppstått, prøver å overvinne svakhetene i organisasjonen. Hvis paret er på "SIU"-feltet, bør strategien innebære å bruke styrken til organisasjonen for å eliminere trusler. Til slutt, for par i SLU-feltet, må organisasjonen utvikle en strategi som gjør at den både kan kvitte seg med svakheten og prøve å forhindre trusselen over den.

Når du utvikler strategier, bør du huske at muligheter og trusler kan bli til motsetninger. Dermed kan en uutnyttet mulighet bli en trussel dersom en konkurrent utnytter den. Eller omvendt, en vellykket forhindret trussel kan skape en ekstra styrke for organisasjonen hvis konkurrentene ikke har eliminert den samme trusselen.

For å lykkes med å anvende SWOT-metodikken - analyse av organisasjonens miljø - er det viktig å ikke bare kunne identifisere trusler og muligheter, men også prøve å evaluere dem ut fra hvor viktig det er for organisasjonen å ta innover seg. ta hensyn til hver av de identifiserte truslene og mulighetene i sin atferdsstrategi.

For å vurdere muligheter brukes en metode for å plassere hver spesifikk mulighet på mulighetsmatrisen (figur 3.3). Denne matrisen er konstruert som følger: graden av mulighetens innflytelse på organisasjonens aktiviteter er plottet på toppen ( sterk innflytelse, moderat påvirkning, liten påvirkning); på siden er sannsynligheten for at organisasjonen vil kunne utnytte muligheten (høy sannsynlighet, middels sannsynlighet, lav sannsynlighet). De ni feltene med muligheter oppnådd inne i matrisen har annen betydning for organisasjonen. Muligheter som faller på "BC", "VU" og "SS" feltene har veldig viktig for organisasjonen, og de må brukes. Muligheter som faller inn i feltene "SM", "NU" og "NM" fortjener praktisk talt ikke organisasjonens oppmerksomhet. For mulighetene som faller innenfor de gjenværende feltene, må ledelsen ta en positiv beslutning om å forfølge dem dersom organisasjonen har tilstrekkelige ressurser.

Ris. 3.3. Mulighetsmatrise

En lignende matrise er kompilert for å vurdere trusler (figur 3.4). Mulige konsekvenser for organisasjonen, som kan følge av implementeringen av trusselen (ødeleggelse, kritisk tilstand, alvorlig tilstand, "mindre" blåmerker), er utsatt på toppen. På siden står sannsynligheten for at trusselen blir realisert (høy sannsynlighet, middels sannsynlighet, lav sannsynlighet).

Ris. 3.4. Trusselmatrise

De truslene som faller inn i feltene "VR", "VC", "SR" utgjør en veldig stor trussel mot organisasjonen og krever umiddelbar og obligatorisk eliminering. Trusler som faller inn i feltene «VT», «SC» og «NR» bør også være i synsfeltet til toppledelsen og elimineres som et spørsmål om prioritet. Når det gjelder truslene i feltene "NK", "ST" og "VL", kreves det en forsiktig og ansvarlig tilnærming for å eliminere dem.

Trusler som faller inn i de gjenværende feltene bør heller ikke falle ut av syne av organisasjonens ledelse, og deres utvikling bør overvåkes nøye, selv om oppgaven med å eliminere dem først ikke er satt.

I ledelse forstås forretningsmiljø som tilstedeværelsen av forhold og faktorer som påvirker virksomhetens funksjon og krever ledelsesbeslutninger som tar sikte på å eliminere dem eller tilpasse seg dem

Del arbeidet ditt på sosiale nettverk

Hvis dette verket ikke passer deg, er det nederst på siden en liste over lignende verk. Du kan også bruke søkeknappen

Andre lignende verk som kan interessere deg.vshm>
2578.		Internt og eksternt miljø for sosial organisasjon	31,06 KB
	Mer eller mindre direkte kontrollerbare variabler klassifiseres som faktorer i organisasjonens interne miljø. Det indre miljøet i en organisasjon inkluderer slike faktorer som formålet med oppgaver, personell, teknologistruktur. I forrige emne ble det lagt vekt på analysen av organisasjonens struktur.
8266.		Bedriftsdriftsmiljø: eksternt og internt	82,14 KB
	Driftsmiljøet til bedriften: eksternt og internt Det ytre miljøet er delt inn i Fig. 1: mikromiljø, miljøet med direkte påvirkning på bedriften, som er skapt av leverandører av materielle og tekniske ressurser, forbrukere av bedriftens tjenester, handel og markedsføringsformidlere, konkurrenter, offentlige etater, finansinstitusjoner Forsikringsselskap; makromiljø som påvirker virksomheten og dens mikromiljø. Eksternt og internt miljø i bedriften Eksternt mikromiljø miljø med direkte påvirkning Eksternt miljø i organisasjonen...
1098.		Eksternt og internt miljø LLC "Produksjonsselskap "Sreda"	156,89 KB
	Analyse av markedsføringsmiljøet til bedriften LLC Production Company Sreda. Kjennetegn ved LLC produksjonsselskap Sreda. Analyse av faktorer i markedsmiljøet LLC Produksjonsselskap Sreda.
12980.		Eksternt og internt miljø til Karamba Media LLC	38,76 KB
	Formålet med vår forskning er aksjeselskapet "Karamba Media" - et selskap som produserer underholdningsprogrammer("+100500", "BadComedian", "Burning Football", "100500 Questions", "Sexual Psychology") for Internett-publikummet, som deretter legges ut på deres egen portal, så vel som på YouTube.
6049.		Organisasjonens ytre miljø	2,22 MB
	Organisasjonens ytre miljø Det finnes mange definisjoner av begrepet eksternt miljø organisasjoner, for eksempel Meskon M. Modell av det ytre miljøet til en organisasjon. deler organisasjonens ytre miljø inn i miljøer med indirekte og direkte påvirkning. tilbyr sin definisjon av organisasjonens ytre miljø.
10153.		Bruksområder for markedsføring. Prinsipper for markedsføring. Stadier av markedsføringsutvikling. Grunnleggende markedsføringsstrategier. Bedriftens ytre miljø. Typer markeder. Markedssegment. Markedsføringsverktøysett	35,17 KB
	Markedssegment. Det er tre hovedaktiviteter innen virksomhetsledelse: rasjonell bruk av tilgjengelige ressurser; organisering av utvekslingsprosesser til bedriften med det ytre miljøet for å implementere oppgavene satt av eieren; opprettholde et organisatorisk og teknisk produksjonsnivå som er i stand til å møte markedsutfordringer. Derfor blir relasjoner utenfor foretaket med andre markedsaktører vanligvis utpekt som markedsføringsaktiviteter for foretaket som ikke er direkte relatert til den faktiske produksjonen...
13437.		Eksternt forretningsmiljø, mening og generelle egenskaper: sammenkobling, kompleksitet, dynamikk, usikkerhet	187,45 KB
	Studer det teoretiske grunnlaget for funksjonen til det eksterne forretningsmiljøet; gi en kort organisatorisk og økonomisk beskrivelse av forskningsobjektet; analysere hovedfaktorene i det ytre miljøet og graden av deres innflytelse på organisasjonen; identifisere måter for samhandling mellom organisasjonen og dens ytre miljø.
19997.		Markedsføringsmiljøet til bedriften Dekra-97 LLC	196,08 KB
	Studieobjektet markedsføringsmiljø for bedriften LLC Dekra-97. Forskningsemne: analyse av markedsføringsmiljøet til bedriften. Formålet med arbeidet: å studere teoretiske aspekter markedsføring miljø av bedriften for å utforske problemer å vurdere ulike tilnærminger til beslutningen om å analysere moderne...
5142.		Fag-romlig utviklingsmiljø i en førskoleorganisasjon (DO)	111,57 KB
	Visuelle kjennetegn ved førskolen utdanningsinstitusjon, det vil si hva barnet ser rundt seg, - viktig tilstand emosjonell utdanning. Alt som omgir en førskolebarn bestemmer i stor grad hans humør og former hans holdning til miljøet.
11172.		Innovativ aktivitet i en organisasjon (bedrift)	41,28 KB
	Å etablere et spesifikt spekter av aspekter som karakteriserer essensen av konseptet er et viktig utgangspunkt for å danne målene for strukturen og omfanget av videre forskning. Tar sikte på å oppnå visse mål: Utvidelse og oppdatering av nomenklaturen; Forbedring av kvaliteten på produkter, varer og tjenester; Reduksjon av defekter; Redusere produksjonskostnader Forbedre teknologien til produksjonen deres med påfølgende implementering og effektiv implementering i det innenlandske og utenlandske markedet, som involverer en hel rekke vitenskapelige...

Indre miljø i organisasjonen er en organisk kombinasjon av slike komponenter som teknologi, personell, struktur, intraorganisatoriske prosesser, organisasjonskultur. Organisasjonens ledelse er ansvarlig for å forme det interne miljøet og styre prosessene som skjer i det.

Teknologi inkluderer tekniske midler og teknologiske prosesser. Enhver produsent av produkter (varer, arbeider, tjenester), inkludert design-, konsulent- og revisjonsorganisasjoner, er interessert i å bruke avansert teknologi. Spørsmålet om teknologi er ofte nøkkelen til å sikre effektiviteten til en organisasjon og konkurranseevnen til produktene.

Personale(personell) danner grunnlaget for enhver organisasjon. For at de opprettede produktene skal møte markedskravene, organiserer ledelsen dannelsen av sammensetningen, kunnskapen, evnene, ferdighetene og kulturen til personell for organisasjonens formål.

Organisasjonsstruktur -- dette er sammensetningen og systemet for interaksjon av dets konstituerende delsystemer, skilt ut i henhold til kriteriene for produksjons- og styringsprosesser. Strukturen reflekterer arbeidsdelingen som har utviklet seg i organisasjonen, hierarkiet av ledelse og kommunikasjon; den kobler alle elementer i organisasjonen som er i konstant samhandling til en enkelt organisme.

Intraorganisatoriske prosesser. Det indre miljøet i en organisasjon består av stor kvantitet ulike handlinger kombinert til prosesser og delprosesser. Fremheve prosess: EN) av generell karakter, b) funksjonelle.

Generelle intraorganisatoriske prosesser-- Dette kommunikasjon, ta beslutninger Og koordinasjon.

I kommunikasjonsprosessen utveksles informasjon, hvis effektivitet avhenger av kommunikasjonsformene som brukes tekniske midler og restriktive prosedyrer som fastslår hvem, hvor, når, med hvilken hyppighet, i hvilken form og til hvilke formål som utveksler informasjon. Kommunikasjonssystemet skal sikre optimal informasjonsutveksling.

Eventuelle handlinger og styringsfunksjoner er basert på beslutninger tatt. Beslutningsprosessen er organisert på ulike måter: Retten til å ta beslutninger er tillagt høyeste nivå; ledelse, delegering av rettigheter til lavere nivåer i hierarkiet praktiseres; beslutninger er mye diskutert og avtalt på forhånd.

Å koordinere betyr å gi ting og handlinger de nødvendige proporsjonene. Koordineringsprosessen kan gjennomføres gjennom to typer prosedyrer: 1) direkte styring av handlinger i form av instrukser, pålegg og forslag; 2) et system av normer, regler og prosedyrer som styrer aktiviteter.

Mengde og betydning funksjonelle prosesser avhenger av organisasjonens mål, mål, type aktivitet og størrelse. Hovedgrupper av funksjonelle prosesser som dekker aktivitetene til enhver organisasjon er som følger: markedsføring, produksjon, økonomi, arbeid med personell (personell), regnskap og analyse av informasjon om organisasjonens arbeid (regnskap).

Organisasjonskultur består av organisasjonsdesign og stabile positive normer, ideer, prinsipper og overbevisninger som deles av flertallet av ansatte. Det manifesterer seg i alle komponenter av organisasjonens aktiviteter og gir stabilitet til organisasjonens og dens ansattes atferd. Å danne og vedlikeholde kultur er en kontinuerlig prosess som krever utholdenhet og konsistens fra ledelsen.

Tilstanden til det indre miljøet i organisasjonen, sammenlignet med det ytre miljøet, vurderes av ledelsen i henhold til to hovedkriterier:

EN) styrker (fordeler) ved organisasjonen(for eksempel høyt kvalifiserte arbeidere, avansert teknologi, beskyttede patenter, organisk type styringssystem, etc.);

b) svakheter ved organisasjonen(for eksempel utslitt utstyr, utdaterte arbeidsmetoder, dårlig trent personell, tilbakestående teknologier, ineffektive kommunikasjonssystemer osv.).

Ledelsesaktiviteter innebærer å utvikle styrker og eliminere svakheter.

Ledelsesmetoder

Ledelsesmetoder er metoder for ledelsesmessig innflytelse på ledelsens objekt (en person, en gruppe eller en organisasjon som helhet) for å oppnå fastsatte mål. De er delt inn i tre hovedgrupper: organisatorisk og administrativt, økonomisk Og sosiopsykologisk.

Organisatoriske og administrative metoder for ledelse. Teknikkene og metodene for påvirkning av ledelsesfaget på ledelsesobjektet som er karakteristisk for denne gruppen, er basert på maktens styrke og autoritet.

Organisatorisk påvirkning utføres gjennom et system for organisering av arbeidsplasser og regulering av virksomheten til organisasjonen og dens personell gjennom intern reguleringsdokumenter som inkluderer: charteret for organisasjonen, Kollektiv avtale mellom administrasjon og team, bestemmelser om organisasjonsstruktur og strukturelle inndelinger, regler internt regelverk, stillingsbeskrivelser ansatte.

Administrativ påvirkning rettet mot å nå fastsatte mål gjennom direkte administrativ påvirkning, som kan være pålegg, instrukser, anvisninger, instrukser, målplanlegging, arbeidsregulering, koordinering av arbeidet og kontroll over utførelsen.

Bruk av administrative metoder krever en klar fordeling av rettigheter og ansvar i organisasjonen. Vi understreker kjennetegn disse styringsmetodene:

· direkte innvirkning på kontrollobjektet;

· den obligatoriske karakteren av overholdelse av normer, regler, instruksjoner, instruksjoner, ordre fra ledelsesobjekter;

· etablere ansvar for manglende etterlevelse og bruk av tvangsmidler.

Økonomiske metoder for ledelse. I denne gruppen inkluderer et sett med tiltak, midler og virkemidler basert på handling økonomiske lover og faktorer. De påvirker mennesker, grupper og organisasjoner gjennom sine materielle interesser, og blir interessert i de endelige kvantitative og kvalitative resultatene av arbeid.

Rollen til økonomiske regulatorer kan være: lønn, prissetting, beskatning, eiendom, lån og priser på dem, preferanser, etc. Mekanismen for deres innflytelse manifesteres gjennom systemet økonomiske indikatorer, inkludert inntekt, lønnsomhet, fortjeneste, utbytte, materielle insentiver.

Økonomiske insentiver kan skape forutsetninger for utvikling av nye produkter, forbedre kvaliteten, øke produksjonsvolumet, rasjonell bruk materielle ressurser, optimal kombinasjon av personlige interesser med organisasjonens og samfunnets interesser.

Sosiale og psykologiske metoder for ledelse. Denne gruppen kombinerer metoder for å implementere ledelsesmessige påvirkninger på mennesker, basert på bruk av sosiologiens og psykologiens lover, og derfor kan metodene som brukes deles inn i sosiologiske og psykologiske undergrupper. Gjenstandene for påvirkning av disse metodene er grupper av mennesker og individer.

Basert på skalaen og påvirkningsmetoder er disse metodene delt inn i to hovedgrupper: sosiologisk Og psykologisk. Denne inndelingen er ganske vilkårlig, siden en person ikke lever isolert, men er i konstant interaksjon med omgivelsene.

Sosiologiske metoder rettet mot grupper av mennesker og deres interaksjon i produksjonsprosessen ( ytre verden person). De lar deg bestemme formålet og plassen til ansatte i teamet, identifisere ledere og muligheter for å støtte dem, koble folks motivasjon med de endelige resultatene av arbeidet deres, og sikre effektiv kommunikasjon og konfliktløsning i team.

Psykologiske metoder påvirke en spesifikk personlighet (den indre verden til en person). Deres hovedforskjell er deres appell til indre verden en person, hans personlighet, intelligens, følelser, atferdsegenskaper, for å styre det interne potensialet til en person for å løse problemene i organisasjonen.

Relatert informasjon.

I de fleste tilfeller handler ledelsen med organisasjoner som er åpne systemer og består av mange gjensidig avhengige deler. La oss vurdere de viktigste interne variablene i organisasjonen.

De viktigste interne variablene inkluderer tradisjonelt: mål, struktur, oppgaver, teknologi og mennesker.

1. Et mål er en bestemt slutttilstand eller ønsket resultat som en gruppe mennesker som arbeider sammen streber etter å oppnå. I løpet av arbeidet utvikler ledelsen mål og kommuniserer dem til de ansatte i organisasjonen, og denne prosessen er av stor betydning fordi den lar medlemmer av organisasjonen vite hva de bør strebe etter. Felles mål De forener teamet og gir bevissthet til alt arbeid. Organisasjoner har en rekke formål, og deres natur avhenger i stor grad av typen organisasjon.

• Kommersielle organisasjoner. Mål lignende organisasjoner skal gjenspeile det kommersielle resultatet i form av profitt (lønnsomhet), inntekt, arbeidsproduktivitet mv.
• Ideelle organisasjoner (foreninger, stiftelser). Per definisjon er ikke aktivitetene til disse organisasjonene rettet mot å tjene penger. Deres formål er hovedsakelig bestemt av deres sosiale orientering, så målene kan formuleres som beskyttelse av rettigheter, utvikling av en vitenskapelig retning, støtte til kulturen i regionen, etc.
• Statlige (kommunale) organisasjoner. For disse organisasjonene er det ikke det dominerende målet å tjene penger. Målene om å støtte statens (regionens) eksistens og utvikling råder ofte. Organisasjoner utvikler seg innenfor fastsatt budsjett (land, region, distrikt). Derfor er målene bestemt av territorielle myndigheter og kan formuleres som utvikling av videregående opplæring, sikring av igangsetting av nye sykehuskomplekser, støtte til offentlig forpleining osv.: Det skal bemerkes at det å tjene penger som sådan kan være av stor betydning. betydning, men pengene som tjenes er investert i betydelige statlige objekter.

Målene til avdelingene er også gjenstand for oppmerksomhet fra ledere.

2. Generelt består hele organisasjonen av flere ledelsesnivåer og ulike enheter som henger sammen. Dette kalles vanligvis strukturen i organisasjonen. Alle divisjoner i en organisasjon kan klassifiseres i ett eller annet funksjonsområde. Funksjonsområde refererer til arbeidet som utføres for organisasjonen som helhet: markedsføring, produksjon, økonomi osv. Markedsføring kan selvsagt utføres av flere avdelinger og til og med for eksempel en produksjonsavdeling hvis den utvikler seg nytt produkt for forbrukeren. Når man vurderer struktur som en komponent i det indre miljøet, fokuseres vanligvis på to spørsmål: arbeidsdeling og kontroll.

Arbeidsdelingen utføres ikke på prinsippet om å bruke en hvilken som helst fri arbeider til en bestemt jobb, men på grunnlag av hensyn til å tiltrekke seg en spesialist innen et gitt felt. Når du organiserer en ny markedsavdeling, er det derfor upassende å bruke frigitte ingeniører eller teknikere uten deres passende omskolering. Fordelen med spesialisert arbeidsfordeling er åpenbar, og hvordan konkret implementere arbeidsdelingen i en organisasjon er et spørsmål som er blant de viktigste. ledelsesbeslutninger. Det er en horisontal og vertikal arbeidsdeling. Horisontal - arbeidsdeling på spesialiserte nivåer, for eksempel forsyningssjef, salgssjef, personalsjef etc. Vertikal fordeling av arbeidskraft (omfang av ledelse) utføres etter prinsippet om å ha arbeid med å koordinere utførelsen av en oppgave. Denne fordelingen resulterer i et ledelseshierarki eller antall ledelsesnivåer. Hierarki gjennomsyrer hele organisasjonen, og går ned til nivået av ikke-lederpersonell.

Antall personer som er underlagt en leder kalles kontrollsfæren. I en organisasjon har hver leder sin egen kontrollsfære. Organisasjoner med flat struktur har færre lag med ledelse og et bredere kontrollspenn enn sammenlignbare organisasjoner med flernivåstruktur.

3. En oppgave er en foreskrevet jobb som skal utføres på en foreskrevet måte og innenfor en angitt tidsramme. Hver stilling i en organisasjon inkluderer en rekke oppgaver som må gjennomføres for å nå organisasjonens mål. Oppgaver er tradisjonelt delt inn i tre kategorier:

• oppgaver for å jobbe med mennesker;
• oppgaver for arbeid med maskiner, råvarer, verktøy, etc.;
• oppgaver for arbeid med informasjon.

I en tid med rask vekst innen innovasjon og innovasjon, blir oppgaver mer og mer detaljerte og spesialiserte. Hver enkelt oppgave kan være ganske kompleks og dyptgående. I denne forbindelse øker viktigheten av ledelsesmessig koordinering av handlinger for å løse slike problemer.

4. Den neste interne variabelen er teknologi. Begrepet teknologi går utover en så vanlig forståelse som produksjonsteknologi. Teknologi er et prinsipp, en prosedyre for å organisere en prosess for optimal bruk av ulike typer ressurser (arbeid, materiell, midlertidige penger). Teknologi er en metode som muliggjør en form for transformasjon. Dette kan relatere seg til salgsfeltet - hvordan man mest optimalt selger et produsert produkt, eller til feltet informasjonsinnsamling - hvordan man mest kompetent og til en lavere kostnad samler inn informasjonen som er nødvendig for å lede en bedrift, osv. Nylig har det vært informasjonsteknologi bli nøkkelfaktor oppnå et bærekraftig konkurransefortrinn for en bedrift når den driver forretning.

To klassifiseringer av teknologi vurderes vanligvis: Woodward-klassifiseringen og Thompson-klassifiseringen.

Woodward-klassifisering:

• enkelt-, småskala- eller individuell produksjon;
• masse eller storskala produksjon;
• kontinuerlig produksjon. Thompson klassifisering:
• multi-link teknologier, preget av en rekke sammenhengende oppgaver som utføres sekvensielt;
• medieringsteknologier preget av møter mellom grupper av mennesker. For eksempel kobler selgere produktprodusenter med forbrukere (i dette tilfellet har vi å gjøre med salgsteknologi);
• intensiv teknologi, preget av bruk av spesielle teknikker for å endre tilstanden til et materiale (for eksempel intensivering av produksjonen).

5. Mennesker er det sentrale leddet i ethvert styringssystem. Det er tre hovedaspekter ved den menneskelige variabelen i en organisasjon:

• oppførsel til enkeltpersoner;
• oppførsel av mennesker i grupper;
• arten av lederens oppførsel.

Å forstå og administrere den menneskelige variabelen i en organisasjon er den mest komplekse delen av hele ledelsesprosessen og avhenger av mange faktorer. La oss liste noen av dem:

1. Menneskelige evner. Ifølge dem er folk klarest splittet innad i organisasjonen. Menneskelige evner refererer til de egenskapene som er lettest mulig å endre, for eksempel trening.
2. Behov. Hver person har ikke bare materielle, men også psykologiske behov (for respekt, anerkjennelse, etc.). Fra et ledelsessynspunkt må organisasjonen bestrebe seg på at tilfredsstillelse av ansattes behov fører til realisering av organisasjonens mål.
3. Persepsjon, eller hvordan folk reagerer på hendelser rundt dem. Denne faktoren er viktig for å utvikle ulike typer insentiver for ansatte.
4. Verdier, eller felles tro på hva som er bra eller dårlig. Verdier er inngrodd i en person fra barndommen og dannes gjennom hele hans aktivitet. Felles verdier hjelper ledere å forene ansatte for å nå organisasjonens mål.
5. Miljøets påvirkning på personlighet. I dag sier mange psykologer at menneskelig atferd avhenger av situasjonen. Det har blitt observert at i en situasjon oppfører en person seg ærlig, men i en annen gjør han det ikke. Disse fakta peker på viktigheten av å skape et arbeidsmiljø som støtter den typen atferd som organisasjonen ønsker.

I tillegg til disse faktorene påvirker grupper og lederskap en person i en organisasjon. Hver person streber etter å tilhøre en gruppe. Han aksepterer oppførselsnormene til denne gruppen avhengig av hvor mye han verdsetter at han tilhørte den. En organisasjon kan betraktes som en formell gruppe mennesker, og på samme tid, i enhver organisasjon er det mange uformelle grupper som ikke bare dannes på faglig grunnlag.

Dessuten, i noen formelle eller uformell gruppe det er ledere. Ledelse er måten en leder påvirker atferden til mennesker og får dem til å oppføre seg på en bestemt måte.

Det interne miljøet inkluderer de betingelsene for produksjon og salg av produkter (tjenester) som kan reguleres av organisasjonen i prosessen med intern planlegging og ledelse. Dette er hovedforskjellen mellom det indre miljøet og det ytre miljøet (faktorene til sistnevnte må tas i betraktning i organisasjonens arbeid, men det er ikke i stand til å påvirke endringen deres).

Interne miljøfaktorer inkluderer organisasjonsstruktur, dets mål og mål, produksjonsteknologi og mennesker - med deres evner,

behov, kvalifikasjoner. Alle interne faktorer henger sammen (fig. 3.4). Å endre en av dem påvirker alle andre til en viss grad.

Ris. 3.4.

Lederen må tydelig forstå graden av innflytelse fra hver interne faktor på suksessen til virksomheten og endre den, om nødvendig, i riktig retning. Derfor krever interne miljøfaktorer konstant oppmerksomhet ledelse av organisasjonen.

La oss kort vurdere hovedkarakteristikkene deres. Som det fremgår av fig. 3.4, i midten av hele tilslaget indre faktorer er mål organisasjoner. Og ikke tilfeldig, siden mål er en spesifikk slutttilstand eller ønsket resultat som teamet til en gitt organisasjon streber etter ved å jobbe sammen. Under planleggingen utvikler organisasjonens ledelse mål og kommuniserer dem til teamet. Denne prosessen er en kraftig mekanisme for å koordinere handlingene til alle teammedlemmer fordi den gjør det mulig for dem å vite hva de trenger å oppnå. Orienteringen bestemt av mål gjennomsyrer alle påfølgende beslutninger fra organisasjonens ledelse.

Ut fra organisasjonens mål utvikles de for hver av divisjonene. Samtidig bør målene til sistnevnte gi et spesifikt bidrag til utviklingen av bedriften og ikke komme i konflikt med målene til andre avdelinger.

Det viktigste elementet i det indre miljøet er organisasjonsstruktur, som forstås som det logiske forholdet mellom ledelsesnivåer og funksjonsområder, bygget i en slik form som gjør at organisasjonens mål kan oppnås mest effektivt.

Utfordringen er å skape en organisasjonsstruktur som ikke bare lar organisasjonen kontinuerlig tilpasse seg endringer, men som også aktivt legger til rette for denne prosessen. Dette betyr at strukturen følger organisasjonens strategi (og derfor markedets krav) og ikke omvendt. For å muliggjøre en slik tilpasningsprosess trengs en organisasjonsstruktur som er fullt kompatibel med miljøforhold.

Konstruksjonen av strukturen er basert på arbeidsdeling. Å dele opp hele arbeidet i komponenter kalles horisontal arbeidsdeling. Dette gjør det mulig å produsere mye mer produksjon enn om samme antall personer jobbet selvstendig. Graden av horisontal arbeidsdeling varierer på tvers av ulike virksomheter; det avhenger av produksjonens omfang og kompleksitet. Jo større og mer kompleks organisasjonen er, desto høyere grad av arbeidsdeling, og omvendt.

Basert på horisontal arbeidsdeling, avdelinger i organisasjonen, utføre spesifikke oppgaver. De kalles vanligvis avdelinger eller tjenester.

Fordi arbeidet til mennesker i en organisasjon er brutt ned i dets komponenter, må noen koordinere det for at det skal lykkes. For dette formålet utføres det vertikal arbeidsdeling.

I organisasjonen er det altså to interne organiske former for arbeidsdeling. Den første er arbeidsdelingen i komponenter som utgjør deler generelle aktiviteter, dvs. horisontal arbeidsdeling. Den andre kalles den vertikale arbeidsdelingen, og den skiller arbeidet med å koordinere folks handlinger fra handlingene i seg selv.

Et annet område for arbeidsdeling i en organisasjon er utformingen av oppgaver. Oppgave - det er en foreskrevet jobb, en serie med jobber eller et stykke arbeid som må fullføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en forhåndsbestemt tidsramme. Fra et teknisk synspunkt er oppgaver ikke tillagt den ansatte, men til stillinger. Basert på ledelsens beslutning om strukturen inkluderer hver stilling en rekke oppgaver som ses på som vesentlige bidrag for å nå organisasjonens mål. Det antas at hvis en oppgave fullføres på en foreskrevet måte og innenfor en forhåndsbestemt tidsramme, vil organisasjonen utføre vellykket.

Den viktigste interne variabelen er teknologi. Teknologi kan defineres som kombinasjonen av ferdigheter, utstyr, verktøy og relatert teknisk kunnskap som trengs for å utføre ønskede endringer i materialer, informasjon eller mennesker.

Oppgaver og teknologi henger nært sammen. Å fullføre en oppgave innebærer å bruke en spesifikk teknologi som et middel til å konvertere et inndatamateriale til en utdataform. I hovedsak er teknologi en metode som lar deg konvertere kildematerialer (råvarer) til ønsket utgangsprodukt.

Ingen teknologi kan være nyttig og ingen oppgave kan utføres uten samarbeid fra et team. Ledelsen oppnår organisasjonens tiltenkte mål gjennom andre mennesker. Derfor, Mennesker er en sentral faktor for suksess. Forstå og administrere mennesker

Denne variabelen er veldig vanskelig. Menneskelig atferd i samfunnet er et resultat av en kompleks kombinasjon av individuelle egenskaper ved individet og dets omgivelser.

• Gribov V.D., Vesnin V.R. Ledelsesteori. M.: INFRA-M, 2014. s. 169–171.