Hvorfor du trenger å kunne jobbe i team. Teamarbeid: nøkkelfaktorer for suksess

Et vennlig og velfungerende team er drømmen til enhver leder, siden organiseringen av teamarbeid tar opp en stor prosentandel av tiden hans. Dette sparer imidlertid ofte ikke bedriften for spenninger, konflikter og som et resultat redusert kvalitet på arbeidet. Hovedkriteriet for å organisere vellykket teamarbeid er selvfølgelig en høykvalitets løsning på arbeidsproblemer.

Effektiviteten til enhver aktivitet blir evaluert i henhold til følgende formel: produktivitet * kvalitet * ressurskostnader * pålitelighet. Det antas at teamarbeid er mer effektivt enn å jobbe alene. Men samtidig forårsaker det mye mer negativitet og frykt. Dette fenomenet er ikke assosiert med manglene ved teamarbeid som sådan, men med manglende evne til å organisere det. Derfor, i denne artikkelen, prøvde vi å samle den mest interessante og viktige informasjonen som avslører prinsippene for vellykket teamarbeid.

Hva er et team?

Å organisere effektivt teamarbeid starter med å organisere et godt team. Men ikke hver gruppe mennesker som jobber sammen kan kalles et team. Et team er et lite antall personer med komplementære ferdigheter, forbundet med en felles idé, som streber etter felles mål og deler ansvar for å oppnå deres.

I et team er alles interesser sekundære. Hvert medlem av teamet må ha et høyt faglig nivå, kunne ta beslutninger og samhandle effektivt med andre mennesker.

Teammedlemmer er avhengige av hverandre, mer presist, arbeidet til den ene avhenger av den andres arbeid. Derfor er det likeverd og en konstant utveksling av informasjon i teamet. Teammedlemmer deler ansvaret for å nå målet med hverandre. Det er et slikt fenomen som teamansvar - dette er visse løfter som genererer tillit og garanterer oppnåelse av resultater.

Til ledernes store beklagelse er det umulig å ta og umiddelbart sette sammen et godt team. For å gjøre dette må en gruppe mennesker som jobber sammen gjennom en rekke viktige stadier i utviklingen. Slik er laget organisert:

1. Tilpasning - det er gjensidig informasjon og analyse av oppgaver. Folk kommuniserer nøye med hverandre, par og trillinger dannes. Det ser ut til at de sjekker hverandre og utvikler normer og prinsipper for gjensidig akseptabel oppførsel, noe som resulterer i en viss forsiktighet i teamet. Effektiviteten av teamarbeid på dette stadiet er lav.
2. Gruppering - små undergrupper opprettes etter likes og interesser. Avvik mellom personlig motivasjon og teamarbeidsmål avsløres. Teammedlemmer kan motstå kravene til oppgaven - dette bestemmer nivået av tillatt følelsesmessig uttrykk. For eksempel kaster sekretæren papirer og ser hvordan de reagerer på det.
3. Samarbeid - teammedlemmer er bevisst deres ønske om å jobbe med en løsning på et problem. Denne åpne og konstruktive kommunikasjonen dukker først opp med pronomenet "vi".
4. Rasjonering av aktiviteter - normer og prinsipper for samhandling i et team utvikles. Det er en følelse av tillit, mellommenneskelig kommunikasjon er på høyeste nivå.
5. Funksjon er beslutningsfasen for konstruktiv løsning av problemer. Alle har sin egen rolle. Teamet manifesterer åpent og løser konflikter. Nå kan vi allerede snakke om et ekte team som har felles mål for alle medlemmer av teamet, felles aktiviteter for å nå disse målene, tilstedeværelsen av en god og tilstrekkelig organisasjonsstruktur og et godt psykologisk klima. Organiseringen av effektivt teamarbeid på dette stadiet kan anses som vellykket fullført.

Psykologer beskriver en rekke fenomener som oppstår i en gruppe og er relatert til effektiviteten av teamarbeid:

• volumeffekt - resultatene av aktiviteter avhenger av størrelsen på gruppen (effektiviteten til en veldig liten eller veldig stor gruppe vil være den minste).
• effekten av den kvalitative sammensetningen av gruppen - resultatene av teamarbeid avhenger av homogeniteten-heterogeniteten til sammensetningen (den beste gruppen vil fungere, hvis medlemmer er av forskjellig kjønn og alder, men er nesten de samme når det gjelder sosiale egenskaper) .
• konformitet - atferden eller troen til gruppemedlemmer endres som et resultat av reelt eller innbilt gruppepress. Den offentlige opinionens rolle er svært høy for hvert medlem av teamet, og alle respekterer prinsippene utviklet av felles innsats.
• deindividualisering - tap av selvinnsikt og frykt for evaluering i anonymitetssituasjoner som ikke fokuserer på en bestemt person.
• risikoskift-fenomen - en gruppe tar enten den mest eller minst risikable avgjørelsen enn medlemmene ville tatt individuelt.
• "gruppering" av tenkning - alle medlemmer av gruppen er utelukkende engasjert i søket etter en løsning som passer alle og avviser tilstrekkelig realistiske alternativer.
• sosial latskap - hvis ansvaret er delt mellom medlemmene i gruppen, så begynner alle å jobbe "slipshed".

Vi kan snakke om noen tegn på å organisere et godt lag. I den anser deltakerne seg som en del av arbeidsgruppen. Det er en balanse mellom effektivt teamarbeid og samarbeid. Medlemmer av gruppen føler seg kompetente, utfører oppgaver selvstendig og er ansvarlige for gjennomføringen. Det er en kontinuerlig diskusjon mellom dem for å forbedre samarbeidet og øke effektiviteten i teamarbeidet. Hver person står fritt til å komme med sine ideer og kritisere andre.

Teammedlemmer er klar over hverandres oppgaver og har en ide om talentene og evnene til hver enkelt, noe som betyr interesse og respekt for hverandre. En atmosfære av åpen og konstruktiv kommunikasjon råder i luften, alle går for en åpen dialog. Informasjon blir konstant, raskt og målrettet overført til hverandre. Det er en åpenhet mot omverdenen og organisering av konstruktivt samarbeid med andre team.

Er du en inspirasjon eller en kritiker?

I et godt team føler hvert av medlemmene samsvaret mellom det han ga til gruppen og det han mottok fra den. Dette oppnås på grunn av at hver person tar sin optimale plass i laget. Når han utfører sin funksjon på dette stedet, føler han balansen mellom hva han kan og hva han vil.

Forskning har vist at for å organisere det mest effektive teamarbeidet, må ni roller være tilstede i gruppen. De trenger ikke å spilles av ni personer - noen teammedlemmer kan kombinere utførelsen av visse funksjoner, og spiller ikke én rolle, men to eller flere. Dette er rollene:

1. "Working Bee"

   Han er en disiplinert og veldig pålitelig person. Han er pliktoppfyllende i mellommenneskelige forpliktelser på grunn av konstant internkontroll. Han er praktisk, tillitsfull og tolerant overfor kolleger, konservativ og internt konfliktfri. Jobber for teamet uten å fokusere på sine mål. Fungerer etter prinsippet: "arbeid er en moralsk plikt." Det er "arbeiderbiene" som gjør beslutningene som tas og teamarbeidsstrategiene til spesifikke oppgaver - de sorterer mål og bygger logikken for å oppnå dem. Men prinsippene for å organisere effektivt teamarbeid er slik at team som utelukkende består av «arbeiderbier» (selv om de har et veldig høyt intelligensnivå) ikke oppnår resultater over gjennomsnittet, fordi de har ikke verdifulle ideer og de har ikke fleksibilitet – de blir sittende fast når endringer er nødvendig.

2. "Veileder"

   Dette er en følelsesmessig stabil, rolig og selvsikker person. Det kjennetegnes ved å organisere utviklingen av en strategisk visjon, integrere og koordinere teamets innsats for å nå mål. Evne til å finne den passende rollen for alle i teamet. Han kan lytte uten fordommer, vurdere og vurdere fordelene til alle forslag, som et resultat av at hele gruppens mening dannes. I stedet for kreativ tenkning har han en sterk karakter.

   Han er svært motivert for å oppnå resultater, har et gjennomsnittlig intelligensnivå (116-132), fordi mennesker med for høy intelligens går i overdreven refleksjon. Han ser andres styrker og svakheter godt, er en god formidler, vet hvordan han skal lytte. Som hans mangler kan det bemerkes at han er tilbøyelig til å falle under påvirkning av andre mennesker eller kan være lite fleksibel i sine vurderinger. Han vet ikke hvordan han skal infisere med entusiasme og leder effektivt bare under stabile forhold.

3. "Motivator"

   Dette er en veldig energisk, "hoppende" person. Han kommer dårlig overens med sjefene og når han kjeder seg blir han "spist opp av sjefen". Han er rastløs, dominerende, dynamisk, har drivkraften og motet til å overvinne hindringer (de toner ham opp). For ham er livet en utfordring.Hvis lederen er sosial leder for teamarbeid, så er "motivatoren" lederen av målet, ansvarlig for et eget prosjekt. Han lærer raskt informasjon, er blottet for sjenanse og engstelighet, og er utsatt for skuffelse. Som mangler kan man merke seg hans irritabilitet, utålmodighet, en tendens til misnøye.

4. "Ideens generator"

   Dette er en kreativ, begavet med en rik fantasi, i stand til å løse komplekse problemer, en kreativ person. Han bryr seg mer om bildet som helhet enn dets detaljer. Organiseringen av utviklingen av nye prosjekter er underlagt ham, men måtene å implementere disse prosjektene på vil bli utviklet av andre. Slike mennesker er godtroende og ubeskyttet fra samfunnets angrep.

   De kan gjøre dumme feil fordi de bruker mye tid på kreativ energi, ideer, men ikke tar hensyn til gruppens behov eller ikke bidrar i det hele tatt til målene til laget. Han trenger lederstøtte. Hvis "idégeneratoren" blir kritisert, kan han nekte å samarbeide i det hele tatt. Dette er hans mangel - organiseringen av effektivt samarbeid plager ham ikke for mye.

5. "Leverandør"

   Dette er en ressursutforsker, en ekstrovert, full av entusiasme. Han er omgjengelig, utvikler kontakter godt og bruker andre mennesker i sine egne interesser, leder dyktig en forretningssamtale til et nyttig mål for seg selv. Han forlater gruppen og tar med informasjon, ideer, materiell som trengs for gruppen.

   Hans mangler: i ensomt arbeid er han ineffektiv, han trenger andres glede. Kan kaste bort tid på ting som ikke er relatert til målet. Han er ikke i stand til å jobbe i monotone og monotone situasjoner. Derfor krangler han ofte med «arbeiderbiene». Det forhindrer at teamarbeidet stagnerer og gir gruppen en følelse av virkelighet.

6. "Kritisk"

   Dette er en person som overvåker og analyserer det som skjer. For ham er riktig organisering av arbeidskraften viktigere, oppgaven er viktigere enn mennesker. Han er veldig rimelig og rimelig, han spår situasjonen godt. Kritikken hans støter ikke folk, fordi den er bygget på prinsippet om «ingenting personlig». Dette er en mann med strategisk tenkning og innsikt, han vurderer alle alternativer og trekker umiskjennelige konklusjoner. Hovedfunksjonen er evaluering av ideer. Han er i stand til å rettferdiggjøre sin posisjon og ser styrker og svakheter ved ethvert prosjekt.

7. "Analytiker"

   Tar hensyn til alle faktorene og leder teamet til å ta den riktige avgjørelsen. Hans mangler er at han tar lite hensyn til mennesker og ikke evner å motivere, han mangler varme og hjertelighet. På grunn av økt oppmerksomhet på detaljer kan han miste det strategiske målet. "Analytikere" viser seg ikke lysende, så de bør ikke samles. Det beste av alt er at de samhandler med "lederen", med "motivatoren" og med "idégeneratoren", så organiseringen av arbeidet deres bør gå i denne retningen.

8. "Mastermind"

   Denne personen er "bedriftens sjel", en lagspiller. Responsiv, rolig, mottakelig, diplomatisk, i stand til å lytte til en annen. Det forhindrer friksjon, regulerer konflikter, beroliger – generelt sett sikrer det den gode moralen i laget. Han er i stand til å utøve en delikat innflytelse på de som er i konflikt, for å finne felles grunnlag for de som krangler, for å gi laget ytterligere styrke under en krise.

   Det er lett for alle teammedlemmer å samhandle med ham, fordi. «masterminds» selv tilskriver eventuelle problemer til kostnadene ved arbeidet. Som ulemper kan det bemerkes at "mesterhjernene" er ubesluttsomme, dårlig handlingsdyktige og underlagt påvirkning fra andre mennesker. For dem er oppgaven ingenting, hovedsaken er teamet. Ute av stand til å lede, fungerer best med en motivator.

9. "Kontroller"

   Dette er en nærmere, en "finisher" av prosjekter. Han er organisert, pliktoppfyllende, disiplinert, bekymret for resultatet. Kan fullføre enhver virksomhet. "Kontrolleren" er i stand til hardt, effektivt arbeid over lang tid.

   Det er dårlig hvis aktiviteten hans er ledsaget av perfeksjonisme - da kan fullføringen bli forsinket i lang tid. «Kontrolleren» kan være kresen når det gjelder andre. Han er motvillig til å delegere myndighet. Fungerer godt med «leverandører», «idégeneratorer» og «motivatorer» – de tilbyr ideer, og kontrollere bringer dem til live. De blir respektert av «arbeidsbiene». Verst av alt samhandle med "analytikere".

10. "Spesialist"

    Dette er et teammedlem med sjeldne kunnskaper og ferdigheter. En ekspert på et snevert fagfelt. Trengs av et team når man skal løse et svært spesialisert problem. Andre oppfattes kritisk, tk. virker kjedelig. Organiseringen av arbeidskraften til denne personen er preget av det faktum at han kan bli revet med av små detaljer til skade for hovedmålet.

Alt dette betyr ikke at alle de ni personene må være representert i laget. Men avhengig av oppgaven som skal løses, er det nødvendig med et visst sett med roller, som lar deg unngå konkurranse mellom lignende roller og oppnå resultater til minimale kostnader.

Hvordan få teamet til å fungere effektivt?

Det er vanskelig å oppnå høyytelsesindikatorer selv fra én person. Men hva om du har et helt team under din kontroll og den effektive organiseringen av arbeidet avhenger av deg? Det er en rekke feil som reduserer effektiviteten til teamet:

• Uoverensstemmelse mellom leder, team og type oppgave som løses.
• Mislykket utvelgelse av ansatte i teamet.
• Dårlig sosiopsykologisk klima.
• Mangel på et klart mål eller kriterier for å nå det
• Dårlig teamprestasjon

Disse feilene er de vanligste, men de kan unngås. Arbeidsmotivasjonen til nesten enhver person består av tre komponenter: betaling, renter og sosial betydning. Og hvis de to første elementene er på alles lepper, så blir det siste ofte glemt. Men dette er feil - teammedlemmer må være overbevist om at de utfører et viktig prosjekt, hvis implementering vil gi betydelige fordeler for selskapet. Dette bør gjentatte ganger diskuteres og vises på møter i ledelsen og teamet.

Likevel er grunnlaget for ethvert lag mennesker. På den ene siden må de ha ganske omfattende tilleggskunnskaper og ferdigheter som er nødvendige for å nå målet. Og på den annen side bør de lett trenes, siden teamarbeid i seg selv er en pedagogisk prosess, der den ansattes kvalifikasjoner øker.

En teamleder spiller en spesiell rolle blant ansatte. En kompetent leder skal i tillegg til ledelse, planlegging og kontroll organisere og motivere arbeidslaget til felles aktiviteter, samt utvikle selvstyre i det. På grunn av særegenhetene til den menneskelige faktoren er dette ofte vanskeligere enn utførelsen av hans andre oppgaver: Maskinen fungerer like mye som den er programmert, og personen fungerer alltid annerledes.

Det viktigste kriteriet ved valg av leder er hans klare forståelse av organiseringen av teamets arbeid. Hovedmekanismen for påvirkning er negativ og positiv tilbakemelding. I tillegg representerer han teamet i samspill med andre og fjerner ytre hindringer. En god leder er en hvis arbeid som et teammedlem ikke er åpenbart for andre medlemmer.

Som nevnt ovenfor, i de innledende stadiene av teamdannelsen, er det psykologiske klimaet i det preget av økt konfliktpotensial. Toppledelsen må ta hensyn til dette og være lojal mot teamet i en slik kriseperiode. Du kan redusere antall kollisjoner ved hjelp av trening, idédugnad og arbeid med interessante prosjekter, der teamet vil føles som en helhet.

For å redusere antall konflikter trenger teamet klare regler og prinsipper for arbeidet. Dessuten må disse konvensjonene formuleres og vedtas av teamet selv innenfra. Brudd på disse reglene bør straffes, ikke «gå ned på bremsen».

Som regel føles laget som et lag for første gang bare når teamarbeid gir den første suksessen. Derfor vil det mest optimale første målet for laget være et vanskelig mål, men oppnåelig på relativt kort tid. Dette vil forbedre lagånden betraktelig.

Det hender at et team, altfor nedsenket i arbeidet med et prosjekt, mister kontakten med virkeligheten, noe som kan påvirke effektiviteten av aktivitetene negativt. For å forhindre at dette skjer, må leder organisere flyten av ekstern informasjon til og fra teamet. Dette vil hjelpe deltakerne til å holde seg i god form.

Som allerede nevnt ovenfor, spiller organiseringen av gruppeinteraksjon i teamarbeid en spesiell rolle. Intens personlig kontakt mellom teammedlemmer krever en tid og et sted hvor teamet kan jobbe og kommunisere i fred. Møter utenom arbeidstid vil også være nyttig – spesielt i en krisesituasjon.

Derfor, for å opprettholde effektivt teamarbeid, er følgende nødvendig: å bestemme kravene til teamlederen og finne ham basert på disse kravene, kjenne til og ta hensyn til prinsippene for å danne et svært effektivt team, forstå stadiene i teamet utvikling og ta hensyn til begrensninger i teamarbeid.

Det er ofte umulig å ta hensyn til alle finesser. Det er svakheter i ethvert teamarbeid, og bare et vellykket team kompenserer for disse svakhetene med styrker. Samarbeid er uansett en risiko. Men den som ikke tar risiko drikker ikke champagne og når ikke de høyeste toppene.

Snakk 0

Helt i starten av virksomheten min deltok jeg en gang på et arrangement der en suksessfull gründer talte. Han ble stilt standardspørsmålet: "Hva er det viktigste i næringslivet?" Han svarte uten å nøle: «Det viktigste i næringslivet er å skape et ekte lag. Sammenhengende, kreativ, kompetent, dynamisk, godt motivert. Alt annet er sekundært: ideer, ressurser, infrastruktur osv. Hvis du har et godt team, kan du være engasjert i hvilken som helst virksomhet, fremme enhver idé, til og med ineffektiv og banal - likevel vil teamet "trekke ut" virksomheten. "Han vil bite i tennene" og trekke prosjektet i ledelsen!".

Først, la oss bestemme hva vi vil kalle et team i denne artikkelen. I vid forstand er et team alle som jobber i ett selskap, og det er bra når alle, uansett størrelse på virksomheten, føler seg som ett enkelt team (få lykkes, et godt eksempel er Virgin eller tidlig Google).

På oppstartsnivå er teamet alle nøkkelmedarbeidere og spesialister.

Med veksten av virksomheten og antall personer involvert i den, er teamet allerede ledere som er ansvarlige for sentrale forretningsområder og nøkkelspesialister som er direkte involvert i å utvikle strategien og taktikken til organisasjonen, som du kan stole på og med hvem dere beveger dere mot det tiltenkte globale målet sammen. . De er ikke lenger ansatte, de er samarbeidspartnere. Det handler om et slikt lag artikkelen handler om.

Er det mulig å klare seg uten lag i det hele tatt? Sikkert. Mens prosjektet ikke har nådd en viss skala. Jeg har selv små (men ganske vellykkede) internettprosjekter, hvor hele teamet er meg selv. Men i et seriøst prosjekt designet for et stort publikum, kan du ikke klare deg uten et team. Her er man sikkert ikke en kriger i felten.

Hvorfor trengs et team?

Teamet trengs først og fremst for å utvikle sterke løsninger. Det kollektive sinnet er alltid sterkere og den kombinerte opplevelsen er alltid bredere. Som et resultat tar teamet nesten alltid en sterkere og mer balansert beslutning enn én person. Eller det styrker en god løsning som allerede er tenkt ut i en størrelsesorden Jo større team, jo ​​mer kunnskap og erfaring har det, og jo sterkere beslutninger kan det ta. Men jo større teamet blir, jo vanskeligere er det å administrere.

Og selvfølgelig vil kjernemedlemmene i teamet ditt ta over og føre tilsyn med viktige forretningsområder. Alle vil ha sine egne ansvarsområder, men faktisk vil du bli en enkelt hel mekanisme.

Hvordan velge personer til teamet?

Stadiet med å velge personer til teamet er svært ansvarlig for enhver leder. Men, som du vet, "Cadres - bestem alt." Derfor bør du prøve å gjøre så få feil som mulig. Her kan jeg anbefale følgende:

1. Det er best å invitere folk til teamet som du allerede har erfaring med å jobbe med eller ulike former for samarbeid med. Det er veldig bra hvis du så denne personen på jobb (og på ferie), du vet hvilke kompetanser han har og hvilke bragder han er i stand til :)

2. Du bør ikke starte en bedrift med nære venner og slektninger og følgelig ta dem med på laget. Det er mange negative eksempler. Nære personlige relasjoner vil forstyrre virksomheten, og felles virksomhet vil være en trussel mot selve forholdet. Ta bedre mennesker som du kjenner, som du respekterer og som respekterer deg.

3. I det innledende stadiet vil du mest sannsynlig ikke ha mye penger til å ansette superspesialister med superhonorarer. Men det er fortsatt ikke spesielt kritisk. Det er viktig å finne gode og lovende spesialister innen sine fagfelt og gi dem muligheten til hele tiden å lære og bygge kompetanse. Og de vil vokse med deg og virksomheten din. Hvis du fortsatt trenger en superspesialist, kan du prøve å motivere ham på en annen måte (om motivasjoner nedenfor).

4. Med veksten av virksomheten begynner mange ledere å overlate ansettelse av ansatte til HR-avdelingen og varamedlemmer, og selv, i beste fall, ser på CV. Men en god leder kontrollerer alltid prosessen og gjennomfører alltid personlige intervjuer med alle nøkkelmedarbeidere, og enda mer med ledere. Og han har det siste ordet. To ganger i mitt liv møtte jeg slike ledere, og jeg tror at dette er en veldig riktig tilnærming.

Hva slags mennesker bør et forretningsteam bestå av?

Til å begynne med var jeg sikker på at teamet skulle bestå av personer som ligner på deg (i karakter, temperament, reaksjonshastighet osv.). Nå har jeg endret syn. Dette gir bare én tenkt fordel – et slikt lag er lettere å administrere. Men et virkelig sterkt team bør bestå av forskjellige mennesker, med forskjellige synspunkter og tro, med forskjellige posisjoner, med forskjellige temperamenter, med forskjellige livsvaner og prioriteringer.

Risiko bør suppleres med forsiktighet, optimisme med pessimisme, kreativitet med pragmatisme, "slurv" med administrative ferdigheter. I et slikt tilsynelatende "brokete" lag dannes de veldig gylne, mellomstore, balanserte, sterke avgjørelsene. Hovedoppgaven til lederen her er å fungere som moderator og innsamler av beslutninger.

Men samtidig må teammedlemmene respektere hverandre, være "mettet" med ideen og dele den, ha felles verdier og til slutt være godt motivert.

Hvert teammedlem må være tydelig posisjonert og løse et klart definert spekter av oppgaver, som økonomi, salg, teknisk support, markedsføring og promotering osv. Men samtidig må alle teammedlemmer alltid være i ett enkelt informasjonsfelt. Teamet skal etablere konstant synkronisering av forståelse av aktuelle oppgaver, betydninger og kortsiktige/langsiktige mål. Alle skal ha den samme og entydige forståelsen av hvem vi er og hvor vi skal.

Hvordan motivere teammedlemmer?

Selvfølgelig er en av de viktigste motivatorene en verdig lønn, dvs. gode penger, regelmessig mottatt og med en progresjon i størrelse. På stadiet for å starte en bedrift er dette ikke alltid mulig. Derfor er det nødvendig å bygge en utvidet motivasjon. For virkelig smarte, aktive (kort sagt, de mest nyttige menneskene for deg), i tillegg til penger, er det andre viktige motivatorer som kan og bør være aktivt involvert.

1. Interessant sak

Hvis prosjektet ditt er interessant i seg selv og interessante mennesker har samlet seg i det, er dette en sterk motivator. Dette er generelt veldig viktig - at arbeidet er interessant og at du ønsker å gå til det.

2. Sterkt oppdrag

Hvis prosjektet ditt har en sterk hensikt, misjon, kan dette være motiverende i seg selv. Endre verden til det bedre, løs et komplekst problem, fiks en betydelig feil, etc.

3. Potensielt stor forretningsskala

Hvis virksomheten din potensielt kan gå utover ett område eller en by, og prosjektet kan ha omfanget av et land eller til og med verden, er alt dette også en stor motivator for å jobbe.

4. Øke personlige kompetanser

Dersom deltakelse i prosjektet innebærer tilegnelse av ny kunnskap, kompetanse, nye muligheter for faglig gjennomføring, er dette en sterk motivator. Hvis prosjektet gir en sjelden mulighet til å tilegne seg eller bygge opp unik kompetanse, er det generelt bra. Dette er bagasjen som en person vil trenge i livet uansett, selv om den nåværende virksomheten ikke fungerer.

5. Ambisjon og ambisjon

Hvis en person kan realisere sine ambisjoner (for eksempel en leder) - er dette en god motivator for mange. Dette inkluderer også det faktum at en person må se at hans mening blir lyttet til i teamet, hans beslutninger tas av lederen og andre deltakere, at han virkelig påvirker virksomheten og dens utvikling. Og du må også lære å gi teammedlemmer mer autonomi i å ta beslutninger, bruke visse budsjetter, etc.

6. Gratis arbeidsplan

Hvis du ønsker å øke avkastningen på laget, lag en gratis arbeidsplan for alle medlemmene. Fra dette vil folk bare jobbe mer, mer produktivt og med mye større avkastning. Det er bare nødvendig å sette klare mål og gi personen muligheten til å bestemme selv når han vil være engasjert i implementeringen av dem.

7. Mobilitet

En annen effektiv måte å øke teamprestasjoner og samtidig motivasjon er å øke mobiliteten. Kjøp som et minimum, så snart som mulig, gode bærbare datamaskiner for alle teammedlemmer. Da vil verket "bevege seg" i rommet med personen :). I tillegg vil du fortsatt øke lojaliteten, ettersom du vil vise ekstra omsorg.

8. Arbeidsplass

Skape normale arbeidsforhold for mennesker. Et vanlig kontor med plass for lunsj, for diskusjoner og avslapning, et komfortabelt skrivebord, nødvendig tilbehør til jobben, kjøkkenutstyr osv. Alt dette påvirker i stor grad lojalitet og motivasjon.

9. Felles ferie

Lag felles uformelle kvelder, feir bursdager og arrangementer, ikke glem bedriftsfester i naturen og i klubber. Alt dette forener mennesker og skaper ytterligere horisontale forbindelser i teamet.

10. Felles studie- og strategiøkter

Regelmessig organisere strategiske økter med teamet, felles turer til konferanser, felles trening. For det første trekker det seg ut av rutinene for saker, for det andre utvider det bevissthet og kompetanse, og for det tredje forener det teamet.

11. Introduser til listen over interessenter

En veldig kraftig motivator er inkluderingen av nøkkelteammedlemmer som eiere. Det er klart at dette kun bør gjøres med de viktigste og mest pålitelige teammedlemmene. Andelen er kanskje ikke stor, men etter det oppfatter en person allerede saken som sin egen, stemningen og graden av ansvar endres. I det innledende stadiet av forretningsutvikling er dette noen ganger den eneste måten å tiltrekke seg en superspesialist til prosjektet.

12. Gi en prosentandel av fortjenesten

Nøkkelteammedlemmer kan også motiveres godt ved å inkludere en reell prosentandel av selskapets overskudd i lønns- og bonusformelen, om enn ikke i det hele tatt. Men dette er en veldig god motivator, da den potensielt setter en person i stand til å motta en uregelmessig og stadig voksende lønn. Og han gjør alt for å øke sitt bidrag til den felles virksomheten og påvirke økningen i overskuddet. Jeg ønsker deg lykke til med å skape sterke lag! Jeg vil være glad for alle tilbakemeldinger på tillegg og bare tanker om dette emnet!

© Sergey Borodin 2013

Dette og andre emner dekkes mer detaljert i bøkene mine i Phoenix Code. Life-Changing Technologies-serien.

Mennesker er hovedbyggesteinen i enhver organisasjon som bruker . Den eneste måten et ekte ansvar for kvalitet kan legges på en person eller gruppe er ansvaret til de som gjør arbeidet eller prosessen.

Kompleksiteten til de fleste prosesser i en organisasjon gjør dem ute av kontroll fra et individ, og den eneste effektive måten å forbedre eller redesigne en prosess på er gjennom samarbeid.

Hvorfor lag?

Teamarbeid har mange fordeler:

• et stort utvalg av komplekse problemstillinger kan løses ved å samle kunnskap og ressurser;
• problemløsning krever et bredt spekter av kunnskap, ferdigheter og erfaring;
• denne tilnærmingen øker moralen og en følelse av eierskap gjennom deltakelse i beslutningstaking;
• forbedre evnen til å skape koblinger mellom avdelinger og funksjoner;
• Det er mer sannsynlig at anbefalinger blir implementert hvis de kommer fra enkeltpersoner.

Ansatte vil ikke kunne delta i aktiviteter uten et visst engasjement fra toppledelsen, en dyktighetskultur og en effektiv mekanisme for å utnytte individuelle bidrag fra mennesker. Teamarbeid bør styres av strategi, struktur og implementeres gjennomtenkt og effektivt.

Når det administreres og utvikles på riktig måte, forbedrer teamarbeid prosesser og resultater raskt og kostnadseffektivt gjennom fri utveksling av ideer, informasjon, kunnskap og data. Det er en viktig komponent i overordnet kvalitetsorganisasjon, bygge tillit, forbedre kommunikasjonen og utvikle en kultur for gjensidig avhengighet i stedet for uavhengighet.

Lagroller

Etter år med teamforskning har Dr. Meredith Belbin identifisert åtte roller som, når alle er til stede i et team, gir det den beste sjansen for å lykkes. Dette er rollene:

• Koordinator
• Shaper
• Spesialist
• Assessor
• Utfører
• Tenker
• Kommunikator
• Kollektivist

Koordinator Gruppen avklarer mål, setter dagsorden, setter prioriteringer, belyser saker, oppsummerer, er kritiske, men dominerer ikke diskusjonen.

Shaper gir form til kollektiv innsats ved å se inn i hjertet av diskusjonen og praktiske betraktninger angående gjennomførbarheten av et bestemt prosjekt. Kan legge press på laget, men det gir noen resultater.

Tenker er en kilde til originale ideer, ønsker og forslag, som som regel er originale og radikale.

Assessor måler og analyserer lidenskapelig, og ved hjelp av objektivitet stopper teamet og påtar seg forpliktelsen til å bestemme den feilaktige oppgaven.

Utfører transformerer beslutninger og strategier til definerte og oppnåelige mål ved logisk å vurdere mål.

Kommunikator går utover teamet, bringer ideer, informasjon og arrangementer. Han er selger, diplomat, formidler og oppdagelsesreisende.

Kollektivist bidrar til å opprettholde integriteten til teamet, hindrer dets oppløsning ved press eller stress

Spesialist har en konstant følelse av timing.

Alle disse funksjonene betyr noe, og det er en utelatelse når noen av dem ikke er representert på laget: det er ingen stjerner eller statister. Teamrollen til en person kan bestemmes ved å bruke Belbin-spørreskjemaet.

Det er ikke nødvendig at teamet består av åtte personer som hver utfører en av rollene, men personer som er i stand til å utføre disse funksjonene må være tilstede i teamet. I små grupper kan og forventes folk å utføre mer enn én rolle. I tillegg kan det å analysere eksisterende team, deres opprettelse eller oppførsel, ved å bruke disse konseptene for teamroller, gi en forbedring, for eksempel:

• lav effektivitet krever en god koordinator eller kollektivist;
• konflikt krever en formgiver og en sterk koordinator;
• feilutsatte gruppeteam trenger en estimator.

Ulike roller spiller en viktig rolle under ulike omstendigheter, for eksempel trenger nye grupper en sterk byggherre for å komme i gang, konkurransesituasjoner krever en tenker med gode ideer, og i høyrisikoområder er det nødvendig med en god vurdering. Lag bør derfor analyseres med tanke på hvilke roller deres medlemmer kan spille, samt hvilke ferdigheter laget trenger mest.

Til tross for klart definerte roller i et team, kan interaksjoner mellom ulike personligheter være en hyppig kilde til friksjon. Dette kan imidlertid i stor grad unngås ved å forstå forskjellene mellom mennesker. Myers-Briggs Inventory (MBTI) er et kraftig verktøy for team- og personlig utvikling, og gir et godt strukturert rammeverk for å forstå disse forskjellene. Den er basert på identifisering av menneskelige atferdspreferanser på fire skalaer:

4 MBTI-skalaer representere to motsatte preferanser (dominanter) - de fleste kan bruke begge grensene til forskjellige tider, noe som vil indikere preferanser på hver av disse skalaene. Det er totalt åtte mulige preferanser, og MBTI-typen til en person inneholder 4 - E eller I, S eller N, T eller F og J eller P. Den foretrukne (dominerende) typen bør bestemmes når spørreskjemaet er fullført , analyse, påfølgende tilbakemelding og diskusjon med en kvalifisert MBTI-administrator.

Hvis hver preferanse er representert med en bestemt bokstav, kan personlighetstypen uttrykkes som en firebokstavskode, hvorav det er seksten. De. ESTJ betegner en ekstrovert (E) som foretrekker å motta informasjon ved hjelp av sensoriske midler (S), ta avgjørelser ved overveielse (T), og dømmekraft (J) i forhold til omverdenen. En person med motsatte preferanser på alle fire skalaer vil ha en INFP-kode; en introvert (jeg) som foretrekker å samle informasjon intuitivt (N), ta beslutninger basert på følelser (F), og oppfatte omverdenen gjennom sensasjoner (P).

16 typer MBTIer:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

• utadvendt foretrekker handling og omverdenen
• Innadvendt foretrekker ideer og indre ro
• sanse-tenkning typen er interessert i fakta, analyserer dem upersonlig og bruker en trinn-for-trinn prosess for å danne konklusjoner
• sansefølelse typen er også interessert i fakta, men analyserer dem personlig fra seg selv og andres synspunkt.
• Intuitiv tenkning typen er interessert i mønstre og muligheter, og tar avgjørelser basert på upersonlig, logisk analyse.
• intuitiv-følelse typen er også interessert i ordninger og muligheter, men tar beslutninger basert på personlige verdier og deres innvirkning på mennesker.
• Typen som foretrekker dømmekraft oppfattes av andre som å leve på en ryddig, planlagt måte, i stand til å regulere og kontrollere.
• Oppfatte typen oppfattes av andre som fleksibel, spontan, som viser vilje til å forstå og lett tilpasse seg.

Det er åpenbart mer enn 16 personlighetstyper i verden, og det er viktig å synliggjøre hva vi kan gjøre for å imøtekomme alle de 16 typene i hverdagen. Hver person har en dominerende type som han føler seg mest komfortabel med.

For teamarbeid er dominerende typer og deres tolkning svært viktig, og kan brukes i forhold til enkeltpersoner, eller vurderes i forhold til en gruppe som et middel til å forbedre prosesser.

Det er viktig at teamet ikke hopper over disse trinnene, dvs. det er bedre å samle informasjon fra personer med dominerende funksjoner (S eller N) og ta beslutninger - (T eller F). Dermed vil en sterk ST-type foretrekke å samle fakta (S), tenke logisk gjennom beslutningsprosessen (T). Med mangel på tid og behov for å ta hensyn til nye ordninger og muligheter - (N), for å påvirke mennesker - (F).

Problemer og løsninger kan forbedres ved å bruke alle dominerende typer, dersom teammedlemmer ikke har erfaring med å bruke egenskaper som ikke er karakteristiske for en annen dominerende type, bør de konsultere andre personer med motsatt type. Men hvis laget ikke har et medlem, for eksempel med en dominerende (F), bør medlemmene være spesielt oppmerksomme på konsekvensene av beslutningene deres for folk, og ikke handle i samsvar med deres naturlige preferanser for å ignorere eller unngå dette problemet .

Forskjeller i personlighet er ofte et resultat av konflikt mellom to motstridende typer. ST kan for eksempel mene at kollega NF ikke legger nok vekt på detaljer og er ulogisk, så avgjørelsen hans er urimelig. NF kan tenke at ST er "kresen" og ikke kan se helheten, og kan bli fornærmet av sin tilsynelatende ufølsomhet for andre.

Å bruke MBTI gir forståelsen av at det ikke er noen "rett" eller "dårlig". Disse forskjellene og styrkene gjør at du kan jobbe mer effektivt. Dette er av stor betydning for teamarbeid, og reelle fordeler kan oppnås hvis alle teammedlemmer kjenner sin dominerende MBTI-type og bruker den i teamet.

Teamutvikling

Du kan definere fire stadier som sender alle kommandoer i tide:

• Formasjon
• Storm
• Rasjonering
• Opptreden

På scenen formasjon (bevissthet) følelser, svakheter og feil stilles til ro, og det er ingen felles forståelse av hva som bør gjøres. Folk tar ikke så mye hensyn til andres synspunkter og deres verdier.

Scene overfall (konflikt) mer risikabelt ettersom personlige problemer åpnes opp og gruppen blir mer innadvendt. Verdiene, holdningene og bekymringene til andre på laget blir i økende grad involvert.

På scenen rasjonering (samarbeid) tillit og tro kommer i forgrunnen, med en mer systematisk og åpen tilnærming, noe som gir tydeligere og mer metodisk arbeid. Mennesker verdsettes, mål avklares, mål settes, informasjon samles systematisk inn, tar hensyn til alle alternativer, detaljerte planer utarbeides og forståelse for behov for forbedring utvikles.

Kriterier effektiv (produktiv) Stadiene er fleksibilitet, lederskap, bestemt av situasjonen, mangel på protokoll, energien til alle brukes, de grunnleggende prinsippene og sosiale aspektene ved beslutningen til organisasjonen vurderes.

Lag som klarer seg gjennom disse stadiene på en vellykket måte, bør komme opp med bedre ytelse for teamforbedring og vise:

• sette klare mål og avtalte resultatindikatorer
• åpenhet og fri ytring av motstridende meninger
• støtte og tillit
• samarbeid og konflikt
• tilfredsstillende beslutningstaking
• relevant veiledning
• gruppeprosessanalyse
• sterke relasjoner mellom grupper
• mulighet for individuell utvikling

I utviklingen av sin modell for teamarbeid brukte John Adair forståelsen av at ethvert team som svar på lederskap må være klart definert. oppgaver , og oppnåelsen av disse målene bør være relatert til behovene lag og individuelle personer inni henne.

Teamlederen eller tilretteleggeren bør fokusere på en liten sentral del av modellen, som består av skjæringspunktet mellom de tre «action for change»-sirklene, og det er også tre relaterte, men separate krav til teamlederen:

• definere og oppnå resultater av arbeidet eller oppgavene, for eksempel forbedringsprosessen
• bygge og koordinere et team
• utvikle og tilfredsstille enkeltpersoners nutria-team

For å utføre disse oppgavene, må teamlederen eller tilretteleggeren utføre følgende funksjoner:

• Planlegger
  Bestemmelse av mål og mål for laget. Lag en ekte plan.
• Initiering
  En forklaring på hvorfor denne planen er nødvendig. Tildel oppgaver for teammedlemmer. Sette teamstandarder
• Styre
  Påvirkning av tempo. Troen på at alle handlinger er rettet mot et mål. Oppretthold løpende diskusjon. Lede handlingene og beslutningene til teamet.
• Brukerstøtte
  Oppmuntring og disiplin av teamet og enkeltpersoner. Skape en lagånd for å lindre spenninger og utjevne forskjeller.
• Informerer
  Gi ny informasjon til teamet. Få informasjon fra teamet. Oppsummering av forslag og oppgaver.
• Karakter
  Kontroller mulige konsekvenser av den foreslåtte løsningen. Evaluering av effektiviteten til teamet.
  Hjelp teamet med å evaluere sin egen ytelse gjennom standarder.

En teamprosess, som enhver annen prosess, har input og output. Et team med høy ytelse har tre hovedkjennetegn - en høy grad av oppgavefullføring, et betydelig vedlikehold av teamrelasjoner og en lav selvorientering.

Forbedring av teammedlemmer kan skje ved å tildele ytterligere ansvar og myndighet til å representere teamets interesser i prosessen. Dette gjør at teamet får respekt.

Ekte teamarbeid involverer flere faktorer:

• Lagvalg og ledelse
• Lagets mål
• Teammøter
• Teamoppgaver
• Teamdynamikk
• Team resultater og analyse.

Det viktigste elementet i teamet er dets medlemmer, det trengs folk med kunnskap og erfaring, deres antall bør ligge i området 5-10 personer for å holde teamet håndterbart under gode forhold for meningsutveksling. Medlemsvalg kan inkludere personer fra grupper utenfor prosessene hvis det er fornuftig å inkludere dem, men noen ganger starter et team med en eller to personer og vokser underveis.

Lagets mål må avtales ved starten av prosessen og må starte hvert teammøte. Dette vil bidra til å fokusere tankene og innsatsen til teammedlemmer på mål, og distrahere fra andre problemer.

Før alle gruppemøte en agenda bør utarbeides og distribueres. Den bør inkludere sted, tidspunkt og varighet for møtet, listen over forventede deltakere, listen over emner som skal dekkes på møtet, eventuelle oppgaver som skal utarbeides av medlemmer eller grupper, støttemateriell som vil bli diskutert på møtet.

I et møte er det umulig å løse problemer alene. Disse bør gjenspeiles i handlingsplanen med de spesifikke oppgavene til teammedlemmene - teamoppgaver. En avtale om personlig ansvar og tidsfrister bør vedtas når laget samles, og alt dette bør tydelig fremgå av møteprotokollen.

Samspillet mellom teammedlemmer er avgjørende for suksessen. Lagleder må spørre teamdynamikk og skape en kreativitetskultur, fjerne barrierer for idégenerering, oppmuntre alle medlemmer til å bidra og støtte alle teammedlemmer.

En kommandofunksjon er effektiv når resultatet av kommandoen er implementert. Teamgjennomgang og analyse holder medlemmene fokusert på mål og fremmer fremgang samt hjelper til med å identifisere problemer.

utdanning

En unik egenskap som taler til forbedring av teamarbeid er uttrykk for et frivillig ønske fra folk om å være knyttet til gruppen. Opplæring av teammedlemmer og ledere er grunnlaget for alle vellykkede forbedringsprogrammer, og sikrer at folk forstår konseptet med teamarbeid og verktøyene og metodene som skal brukes i et forbedringsprogram.

Opplæring må foregå kontinuerlig for å imøtekomme ikke bare endringer i teknologi, men også endringer i miljøet der organisasjonen opererer, dens struktur og, viktigst av alt, dens ansatte. Kvaliteten på trening kan sees på som en forbedringssyklus, hvis elementer er:

• Gi opplæring som en del av kvalitetspolitikken
• Tildele ansvar for forberedelse
• Definisjon av treningsmål
• Skape en læringsstruktur
• Fastsettelse av opplæringsbehov
• Utarbeidelse av læreplaner og materiell
• Gjennomføring og kontroll av forberedelsesprosessen
• Evaluering av resultater
• Analyse av effektiviteten av trening.

Selv om kvalitetspolitikken forblir uendret, er det behov for å sikre at det settes nye mål for forbedring av undervisningskvaliteten, eller - retninger for forbedring og heve standarder - dersom målene allerede er nådd.

Investorer i mennesker

Dette er den britiske nasjonale standarden (Investors in People (IiP)), som fastsetter nivået av god praksis for opplæring og utvikling av mennesker for å nå forretningsmål. Denne standarden ble utviklet i 1990 av National Training Working Group i samarbeid med ledende organisasjoner, personell, fagfolk. Det gir grunnlaget for å forbedre ytelsen til organisasjonen og dens konkurranseevne, gjennom en planlagt tilnærming til utvikling og presentasjon av mål og utvikling av mennesker for å nå disse målene.Prosessen er syklisk og bør generere en kultur for kontinuerlig forbedring.

Investor in People-standarden er basert på fire nøkkelprinsipper, som vist i følgende tabell:

Prinsipper	Indikatorer	Bevis
Forpliktelser En investor i mennesker er fullt ut forpliktet til utvikling av sitt personell for å nå sine mål og mål	1. Organisasjonen streber etter å støtte utviklingen av sine folk	Toppledelsen kan beskrive strategiene som bør være på plass for å støtte utviklingen av mennesker for å forbedre ytelsen til organisasjonen. Ledere kan beskrive spesifikke handlinger som er iverksatt og blir iverksatt for å støtte folks utvikling
	2. Folk oppmuntres til egen forbedring og arbeid med andre mennesker.	Folk kan gi eksempler på hvordan de har blitt oppmuntret til egen og andres forbedring.
	3. Folk tror deres bidrag til organisasjonen er anerkjent	Folk kan beskrive hvordan deres bidrag til organisasjonen ble anerkjent. Folk tror deres bidrag blir anerkjent
	4. Organisasjonen er forpliktet til å balansere muligheter for utvikling av mennesker	Ledelse bør lage strategier for å sikre like muligheter for menneskers utvikling. Ledere må lage konkrete handlinger som de kan og gjør for å skape like muligheter for mennesker til å utvikle seg.
Planlegger Investor in People er åpen om mål og hva folk må gjøre for å nå dem.	5. Organisasjonen har en plan med klare mål som alle kan forstå.	Organisasjonen har en plan med klare mål. Folk kan konsekvent forklare organisasjonens mål på nivå med rollene deres i den. Grupper rådfører seg om organisasjonens mål
	6. Utvikling av mennesker i samsvar med organisasjonens mål og retninger	Organisasjonen har klare mål som knytter sammen utvikling av mennesker, mål og retninger for organisasjonen, dens team og på individnivå. Folk forstår tydelig sine handlinger for å utvikle seg selv og organisasjonen som helhet
	7. Folk forstår deres bidrag til organisasjonens mål	Folk kan forklare sitt bidrag til organisasjonens mål
Handlinger Å investere i mennesker utvikler mennesker effektivt for å administrere produktiviteten deres.	8. Ledere er effektive i å støtte folks utvikling	Organisasjonen skal sørge for at ledere har kunnskap og ferdigheter til å utvikle mennesker. Ledere på alle nivåer forstår hva de trenger for å støtte folks utvikling
	9. Folk lærer og utvikler seg effektivt	Nye personer, eller personer i ny jobb, må bekrefte at de har fått en effektiv omstilling. Organisasjonen skal vise at mennesker lærer og utvikler seg effektivt.
Karakter Å investere i mennesker forstår virkningen av å investere i mennesker på deres prestasjoner	10. Menneskeutvikling øker effektiviteten til organisasjonen, dens team, enkeltpersoner	Organisasjonen må vise at utvikling av mennesker forbedrer ytelsen til organisasjonen, dens team, enkeltpersoner.
	11. Folk forstår virkningen av utviklingen til organisasjonens folk på effektiviteten til selve organisasjonen, dens team, enkeltpersoner	Toppledelsen forstår at alle kostnadene og fordelene ved å utvikle mennesker påvirker ytelsen til organisasjonen. Folk kan forklare virkningen av utvikling på effektiviteten til organisasjoner, team.
	12. Organisasjonen gjør sitt beste for å utvikle mennesker	Folk kan gi eksempler på relevante forbedringer som er gjort for deres utvikling

De fire prinsippene for den iterative prosessen er brutt ned i 12 indikatorer som organisasjoner må oppfylle for å bli anerkjent som en investor i mennesker.

Anerkjennelse som en "investor i mennesker" krever en rekke trinn:

• forstå standarden og dens strategiske implikasjoner for organisasjonen
• gjennomføre en samsvarsanalyse for å identifisere hull i gjeldende praksis
• planlegging og gjennomføring av aktiviteter for endring.
• planlegge og iverksette tiltak for å få til endring
• samle innsats for å vurdere bevis mot en standard
• oppnå anerkjennelse som en investor i mennesker
• arbeide for å opprettholde en kultur for kontinuerlig forbedring.

Betydelige forretningsfordeler kan oppnås av organisasjoner som følger standarden, og disse kan begynne å materialisere seg når de beveger seg mot standarden.

De praktiske fordelene ved å jobbe mot overholdelse av standarden inkluderer:

• Øke inntekter, produktivitet og lønnsomhet. Kvalifiserte og motiverte mennesker jobber bedre og bedre. Produktiviteten er oppe.
• Reduserte kostnader og tap. Kvalifiserte og motiverte mennesker overvåker kontinuerlig arbeidet sitt for å identifisere muligheter for å redusere kostnader og tap.
• Å øke kvaliteten på å investere i mennesker forbedrer resultatene av kvalitetsprogrammet betydelig. Investorer i mennesker tilfører betydelig verdi til seg selv med BS 5750, ISO 9000 og andre.
• Øke motivasjonen gjennom forbedret personlig utvikling og anerkjennelse av prestasjoner. Dette resulterer i forbedret moral, redusert fravær, mer positiv aksept for endring og identifikasjon med organisasjonen utenfor jobben.
• Kundetilfredshet. Å investere i mennesker er nøkkelen til å samkjøre ansatte med kunder. Dermed lar det organisasjonen effektivt møte kundenes behov for å generere profitt.
• Offentlig aksept. Statusen til en Investor in People bringer offentlig anerkjennelse av reelle prestasjoner i samsvar med strenge nasjonale standarder. Som Investor in People tiltrekker organisasjonen flere potensielle ansatte. Det kan også tjene som et insentiv for kunder til å velge spesifikke produkter og tjenester.
• Konkurransefortrinn gjennom økt effektivitet. Slike organisasjoner får et konkurransefortrinn.

Artikkel utarbeidet av Andrey Garin
basert på materiale fra utenlandske publikasjoner
http://www.site/

Teamarbeid har mange fordeler. Slike egenskaper blir spesielt merkbare i motsetning til utseendet til ledere som, som viser et høyt nivå av individuelle egenskaper, strålende takler oppgavene sine, men samtidig viser en fullstendig mangel på forståelse av teaminteraksjoner.

Du vil lære:

• Hva er et godt koordinert team
• Fordeler og ulemper med teamarbeid
• Hvordan er organiseringen og ledelsen av teamet
• Hvilke roller spiller teammedlemmer?

Hva er et lag

For å oppnå en viss effektivitet av kollektive interaksjoner, er det nødvendig å lage et team. Ikke alle lag kan bli et lag med likesinnede. Hva menes med begrepet "lag"? Dette er et team av spesialister som utfyller hverandre med sine ferdigheter, kunnskaper og kvalifikasjoner, forent av ett ønske om å løse kollektive problemer, og som samtidig bærer personlig ansvar for resultatet.

Når du jobber i et team, faller personlige ambisjoner i bakgrunnen. Alle teammedlemmer, som har høye personlige kvalifikasjoner, må ha ferdigheter til å samhandle med partnere.

Alle lagspillere føler seg avhengige av andre teammedlemmer, og innser at resultatene av personlig arbeid avhenger av den nøyaktige utførelsen av funksjonene deres av andre deltakere i prosessen. I denne forbindelse kan en av de viktige teamegenskapene kalles like rettigheter for alle og en kontinuerlig prosess med informasjonsutveksling. Du kan også fremheve en slik funksjon som gjensidig ansvarlighet for teammedlemmer. De påtatte forpliktelsene bestemmer tilliten i teamet og fungerer som grunnlaget for en vellykket løsning av oppgavene.

Grunnleggende prinsipper for teamarbeid

1. Kollektiv beslutningstaking. I situasjoner hvor én deltaker i teamprosessen gir uttrykk for et synspunkt som avviker fra det kollektive, er det nødvendig å finne kompromissløsninger underveis i forhandlingsprosessen. Dersom det ikke er mulig å komme til gjensidig enighet, tas avgjørelser i løpet av avstemningen. Laget i sin virksomhet styres med andre ord av flertallets mening. Samtidig kan ingen av teammedlemmene tre ved siden av kollektive beslutninger hvis det viser seg at de er så effektive.

2. For dannelsen av teambeslutninger er ikke posisjonene viktige, derfor er ønsket om å presse gjennom sitt eget syn på problematiske spørsmål ved å bruke nivået på ens posisjon i organisasjonsstrukturen ikke velkommen her. Alle deltakere har samme rettigheter, og derfor er deres synspunkter og ansvar like viktige. For teamarbeid er slike øyeblikk som gjensidig respekt og toleranse viktig, men samtidig skal ingen av deltakerne i prosessen være redde for å gjøre feil.

3. Å jobbe sammen for å løse teamproblemer bør forstås som en unik mulighet til å forbedre personlige ferdigheter, samt å forbedre ferdigheter og få uvurderlig erfaring. Slik aktivitet gir hvert medlem av teamet en mulighet til selvrealisering og manifestasjon av sine beste egenskaper.

4. I konfliktsituasjoner bør man vise til reglene for normal kommunikasjon mellom mennesker, uavhengig av situasjonen. Overdreven emosjonalitet skader teamarbeid. Du kan ikke la deg lede av personlige misliker eller preferanser angående teammedlemmer.

5. Teammedlemmer må utvikle evnen til å konstruktivt oppfatte kritikk, samt evnen til å gjenkjenne og analysere feil som er gjort. Men på den annen side bør teammedlemmer rådes til profesjonelt og gjennomtenkt å presentere informasjonen som mottas når de oppdager andres feil. Dette alternativet vil bidra mer til produktivt arbeid enn enkel kritikk.

6. For mange mennesker er spørsmålet om å dempe egne ambisjoner spesielt vanskelig. Overdreven ambisjon og «stjernesykdom» må pasifiseres i tide for å oppnå høye teamresultater. Det er nødvendig å formidle til hvert medlem av teamet ideen om at i tilfelle teamsuksess, vil tilfredsheten være mye større.

Rettigheter og plikter for teammedlemmer

Plikter:

1. Alle medlemmer av teamet må rette sin innsats og ferdigheter for å realisere målene som teamet står overfor. Mot dine egoistiske motiver må du dele alle nye ideer og løsninger som kan være til nytte for deltakerne på deres faste arbeidssted.
2. Alle deltakere står fritt til å uttrykke sine tanker og meninger om aktuelle spørsmål overfor ledelsen på hovedaktivitetsstedet, uavhengig av disse forpliktelsene.
3. Ingen av teammedlemmene skal stille spørsmål ved verdien av aktiviteten i teamet, selv til tross for den generelle holdningen i forhold til hans forslag. Hvert medlem av gruppen må også være likesinnede i teamet sitt og være veiledet av flertallets mening, selv om det strider mot hans tro. Et unntakstilfelle kan anses som en situasjon hvor et av medlemmene ikke ønsker å være ansvarlig for konsekvensene av vedtaket som er tatt. I denne situasjonen vises en slik stilling skriftlig i protokollen.
4. Alle teammedlemmer må være milde overfor sine kolleger. Strengt konfidensialitet angående informasjon om diskusjoner og beslutninger som er tatt, samt begrensninger på bruken til personlige formål, er velkommen.
5. I teamet anses alle som likeverdige deltakere og må derfor være objektive i vurderinger og uttalelser om ideene til partnerne sine.
6. Nedlatenhet og respekt for hverandre anses som nøkkelen til vellykket og fruktbart arbeid i en gruppe.
7. Ingen skal skjule informasjon som kan være nyttig for gruppemedlemmer for den videre gjennomføringen av oppgavene som er satt.
8. Gjensidig samarbeid bør ikke påvirkes av personlige sympatier eller misliker for individuelle medlemmer av gruppen.
9. For en gunstig atmosfære i teamet og fruktbart samarbeid, må alle teammedlemmer etablere siviliserte forretningsforbindelser seg imellom.

Rettigheter:

1. Vær fri i dine uttalelser og dommer, krev bekreftelse av fakta og detaljert vurdering av problemstillingen.
2. Krev konfidensialitet og forpliktelser til ikke å offentliggjøre tanker og uttalelser som ble gitt uttrykk for under gruppearbeid.
3. Motta pålitelig og objektiv informasjon fra alle teammedlemmer.
4. Krev beskyttelse mot avsløring av deres tanker og uttalelser, noe som kan skade den enkelte og profesjonelle aktiviteter, samt negativt påvirke teamets arbeid.
5. Krev under samarbeid overholdelse av etablerte oppførselsregler og korrekt holdning.

Spillscenarier som vil hjelpe deg å "pumpe" teamarbeidsferdighetene dine

På en time med spilling vil du lære mer om en person enn om du brukte et år på å snakke med ham. Denne sannheten ble lagt merke til av den antikke greske filosofen Platon, og nå er den like relevant.

I løpet av spillet vil du finne ut hva selgere er sterke på, og hvilke ferdigheter de bør "pumpe over". Redaksjonen av magasinet «Commercial Director» fortalte hvilke forretningsspill som skulle spilles i selskapet.

Hva er fordelene og ulempene ved å jobbe i team?

Ved å samarbeide kan dere løse problemer som er utenfor kontroll av ett teammedlem.

Teamaktivitet er en garanti for beslutninger der interessene til hver av deltakerne respekteres maksimalt.

Samspillet mellom fagpersoner fra ulike avdelinger gjør det umulig for en ensidig påvirkning fra en høyere styringsmyndighet på lagets virksomhet.

Gruppearbeid vil minimere risikoen for å ta en feil beslutning og gå glipp av viktige fakta. Dette kan uttrykkes med et populært ordtak: «Ett hode er bra, men to er bedre».

Det den ene partneren kanskje ikke legger merke til vil garantert bli lagt merke til av den andre, så teamarbeid er for det første forebygging av "industriell blindhet" og evnen til å løse upåaktete problemer i ditt område.

Teamarbeid er i stand til å involvere ledelse på ulike nivåer i samhandling.

En spesialist med erfaring i teamarbeid vil ha et minimum av problemer med sine kolleger og andre avdelinger i bedriften.

Teamarbeid bidrar til dannelsen av forretningskvaliteter som er viktige for samhandling i et team. Det hjelper å bli kvitt egoistiske synspunkter, lærer deg å lytte til andres meninger og føre en diskusjon på riktig måte. Ervervede egenskaper har stor innflytelse på selskapets samlede suksess.

En kollega som klarer å oppføre seg som en lagspiller får en betydelig forfremmelse, viktig ikke bare for ham, men for hele organisasjonen.

Selskapet har muligheten til å implementere ikke-standardiserte ideer, hvis forekomst i en normal situasjon er usannsynlig. På en kjent arbeidsplass blir en ansatt fratatt muligheten til å gå utover sin tenkning og snevre spesifikasjon.

Teamaktivitet er en mulighet både for én ansatt og for hele teamet til å realisere sine kreative evner maksimalt.

For store organisasjoner gjør kollektivt arbeid det mulig å skille ut spesialister som er i stand til en ikke-standardisert og rasjonell tilnærming til oppgaver ved hjelp av ideer som ikke er relatert til deres direkte funksjoner.

For små og mellomstore bedrifter er arbeidet til spesialister i en gruppe en mulighet til å fullt ut bruke deres kunnskap, erfaring og evner. Også det samlede potensialet til gruppen lar deg erstatte spesialister og spare på ledige stillinger som selskapet ikke har råd til å opprettholde.

– Å jobbe i et team tar tid å tilpasse seg og bygge relasjoner mellom deltakerne, noe som tar tid. I prosessen med felles arbeid utvikles også en viss form for samarbeid.

– Noen ganger kan man i teamarbeid observere treghet, som først og fremst skyldes antall ansatte og kombinasjonen av funksjoner til enkelte deltakere. Mangelen på punktlighet og organisering påvirker lagets aktiviteter negativt.

– Diskusjoner som oppstår på jobben og utvikler seg til en tvist, på grunn av individuelle ansattes manglende evne til å diskutere visse problemstillinger, tar tid og fører til uenighet i teamet.

- Ulike synspunkter og meninger fra teammedlemmer om det samme problemet fører til lange tvister og forsinkelser i å løse problemet.

– Den generelle oppmuntringen av en ansatt for arbeidet som er utført basert på de samlede resultatene, stimulerer andre kolleger til å vise flid og rivalisering. Anonymiteten til indikatorer påvirker lav ytelse og evnen til å gjemme seg bak resultatene til mer vellykkede kolleger.

– Når man tildeler eventuelle oppgaver til en ansatt i et team, må man ta hensyn til hans samlede sysselsetting og etterspørsel i andre aktiviteter. Uutholdelig arbeidsbelastning kan påvirke det generelle arbeidet til teamet negativt. Oppgavevolumet bør samsvare med mulighetene og ansvaret som er tildelt hvert medlem av gruppen.

- Ordtaket: "Kamelen er hesten som laget portretterte" indikerer ikke alltid ineffektiviteten til teamarbeid og bortkastet tid, siden det vil være ulovlig å hele tiden kreve den riktige avgjørelsen fra gruppen.

Hvordan er teamarbeid organisert?

Trinn 1. Tilpasning inkluderer utveksling av informasjon og diskusjon av eksisterende problemer. Til å begynne med kommuniserer teammedlemmene med forsiktighet, det er en dannelse av celler på to eller tre personer. I løpet av en slik "sliping" dannes det dannelsen av atferdsregler som er akseptable for alle. I løpet av denne perioden kan det ikke forventes høye resultater av teamarbeid.

Trinn 2. Det dannes foreninger, inkludert flere personer, avhengig av interesser og gjensidig sympati. Parallelt pågår det en prosess for å fastslå inkonsekvensene mellom personlige motiver og oppgavene til teamet. Noen deltakere i prosessen kan gjøre forsøk på å imøtegå de generelle kravene. Dette bestemmer det akseptable nivået av manifestasjon av stemninger og følelser. Et eksempel er følelsesmessig kasting av dokumenter og analysen av responsen.

Trinn 3. Samarbeid er stadiet når teammedlemmene innser sitt eget ønske om å gjennomføre aktiviteter rettet mot å løse vanlige problemer. Her er det for første gang øyeblikk av åpenhet og konstruktivitet i dialogene, samt bruken av pronomenet vi i forhold til kollektivet.

Trinn 4. Rasjonering av aktiviteter innebærer utvikling av regler og normer for teamaktiviteter. Som et resultat av den nye gjensidige tilliten øker nivået av mellommenneskelige relasjoner.

Trinn 5. Funksjon er det stadiet hvor det blir mulig å kollektivt ta effektive beslutninger rettet mot å nå de fastsatte målene. I dette øyeblikket mottar og realiserer hvert teammedlem en personlig rolle i den overordnede prosessen. I teamet manifesteres og løses konfliktsituasjoner på en utelukkende åpen måte. På dette stadiet dukker lagets virkelige ansikt opp med felles oppgaver for alle deltakerne. Denne prosessen er ledsaget av et attraktivt psykologisk mikroklima og dannelsen av et objektivt organisasjonssystem. Dette stadiet kan betraktes som fullføringen av etableringen av et brukbart team.

Hva påvirker effektiviteten av teamarbeid

Optimalt volum. Resultatet av teamarbeid avhenger til en viss grad av antall deltakere (effektiviteten til et team som er for lite eller for stort er minimalt).

Kvalitetssammensetning. Homogeniteten til teamet tar hensyn til det endelige resultatet (i praksis vises de beste resultatene av team bestående av deltakere av forskjellige kjønn og aldre, men sammenfallende i sosiale kriterier).

Konformisme. Lagmedlemmenes meninger og aktiviteter kan endres under ekte eller innbilt innflytelse fra teamet. Den offentlige opinionen er en verdifull målestokk for hver deltaker, så det er en fullstendig aksept for kollektive prinsipper.

Deindividualisering. Prosessen med å redusere nivået av selvbevissthet, samt en emosjonell holdning til evaluering, selv under forhold der oppmerksomheten ikke er fokusert på et bestemt medlem av teamet.

Fenomenet å skifte risikonivå. Teamet er i stand til å ta beslutninger med høyere grad av risiko enn hvert medlem separat fra gruppen.

"Gruppe" tenkning. Teammedlemmer konsentrerer seg om løsninger som garantert passer teamet, mens ganske effektive alternativer kan bli forkastet.

offentlig latskap. Med hensyn til prinsippet om å dele ansvaret for alle likt, er det mulig å utføre sine funksjoner med minst mulig innsats.

Hvilke roller spiller deltakerne når de jobber som et team?

1) "Arbeidsbier". Denne kategorien inkluderer ansvarlige og hardtarbeidende mennesker. De er disiplinerte, har god selvkontroll, noe som er veldig viktig i mellommenneskelige relasjoner. De setter oppnåelse av felles mål over sine egne, de er alltid klare til å jobbe i team. I teamet viser de seg som konfliktfrie, tolerante overfor mangler og tillitsfulle medarbeidere. Det er denne kategorien medarbeidere som bestemmer teamets arbeidsstrategi basert på målene og målene som er satt og bygger en logisk sekvens for å nå dem. Men selv med høy arbeidskapasitet til "arbeidsbiene", vil indikatorene på resultatene av arbeidet som er utført ikke være høyere enn gjennomsnittet. Årsaken til dette er mangelen på fleksibilitet og verdifulle ideer i beslutningstaking. Denne mangelen observeres selv hos intellektuelle "arbeiderbier", siden de er konservative og foretrekker å handle mer i henhold til ordningen, fører eventuelle endringer dem til en blindvei.

2) "Hode". Kvalitetene til en "leder" antyder selvtillit, følelsesmessig stabilitet og stabilitet. Slike mennesker er alltid rolige om problemene som har oppstått, fordi de alltid har en strategisk visjon for å løse dem. "Lederen" er i stand til å organisere teamet og koordinere innsatsen for å nå de fastsatte målene. Han er alltid klar til å lytte til meningene til alle parter, vurdere utsiktene til hvert forslag og danne en generell oppfatning av teamet basert på dem. Mangelen på kreativ tenkning veies opp av hans besluttsomhet og sterke karakter.

For "lederen" er hovedmotivasjonen i arbeidet oppnåelsen av målet. Personer med lederegenskaper som en "leder" har ikke høy intelligens, vanligvis er den i området 116 - 130 IQ. Høyere priser indikerer overdreven refleksjon, noe som er uforenlig med manifestasjonen av viljesterke og sterke karakteregenskaper. Lederen er alltid i stand til å vurdere situasjonen tilstrekkelig, se alle styrker og svakheter til sine underordnede, han er en utmerket formidler og foredragsholder. "Lederen" vet hvordan han skal lytte til folk, men kan samtidig falle under negativ innflytelse og ikke vise tilbørlig fleksibilitet i å løse problemet. Psykologiske ulemper inkluderer mangelen på kvaliteter til en motivator og evnen til å handle raskt i kritiske situasjoner.

3) "Motivator". Disse menneskene er preget av høyt energipotensial, de hopper praktisk talt over. Energiforsyning for en slik person er å overvinne hindringer, dette er målet i livet hans. For å nå målet har han alle egenskapene – press, dynamikk og pågangsmot. Men på samme tid er slike mennesker ganske rastløse, irritable, utsatt for konstant misnøye og intolerante overfor andre, noe som noen ganger fører til konfliktsituasjoner med kolleger og sjefer. "Motivator" har lederegenskaper for målgruppen, han kan lett bli betrodd gjennomføringen av et eget prosjekt.

4) "Generator av ideer". Han har en rik fantasi og kreativt potensial, og er i stand til å løse alle oppgaver som er tildelt ham. Han ser på løsningen av problemet som helhet, og ikke på dets individuelle detaljer. Klarer enkelt å komme på og organisere et nytt prosjekt, men vil utvikle nye underveis. Han trenger stadig støtte fra ledelsen, siden han er utsatt for følelsesmessig ustabilitet på grunn av kritikk og angrep fra kolleger. Ofte kommer dette fra en manglende vilje til å ta hensyn til teamets behov, for å fremme effektiv samhandling og oppnåelse av felles mål.

5) "Leverandør". Dette er en entusiast rettet mot kommunikasjon og utforskning av ressurser. Hans omgjengelighet gjør det enkelt å administrere kontakter og skyve en forretningssamtale i en fordelaktig retning. Etter kommunikasjon utenfor teamet leverer «kjøperen» nye ideer og informasjonsmateriell som er nyttig for felles aktiviteter.

Ulempen med denne typen teammedlemmer er den lave effektiviteten til enkelthandlinger, siden for "leverandøren" er en viktig motivasjonsfaktor andres høye rangeringer. Han er også tilbøyelig til å bruke arbeidstid på uvedkommende saker og er helt uegnet for møysommelige, monotone aktiviteter, derfor er konflikter med «arbeidsbier» ikke uvanlig. Samtidig fungerer denne typen som en faktor som gir en følelse av virkelighet og beskytter mot stagnasjon i arbeidsprosesser.

6) "Kritiker". Et slikt medlem av teamet analyserer hele tiden situasjonen. For ham er effektiv organisering av prosessen viktigere enn deltakerne - mennesker. "Kritikere" forutsier perfekt utviklingen av hendelser og kjennetegnes av rimelighet. Det er bemerkelsesverdig at kritikk fra slike mennesker ikke ser støtende ut for andre medlemmer av teamet, siden den er basert på prinsippet om "ingenting personlig". Den viktigste oppgaven for «kritikere» er analysen av ideene som fremmes. Innsikten deres lar dem identifisere svake og sterke sider nøyaktig, samt gi uttrykk for sin mening.

7) "Analytiker". Han har evnen til å ta hensyn til ulike faktorer, og kan rimeligvis lede laget til å ta en effektiv beslutning. Mangelen på "analytikere" i fravær av en oppmerksom holdning til mennesker, og følgelig i å motivere dem til å utføre visse handlinger. I tillegg fører en overdreven interesse for detaljer ofte til tap av strategisk forståelse. Det er uønsket å lage et team fra gruppen av "analytikere". Samspillet deres med "motivatorer" og "idegeneratorer" ser ut til å være mer effektivt.

8) "Inspirator". Det er slike veletablerte uttrykk som en lagspiller, sjelen til selskapet, og så videre. Alle av dem er kjennetegn ved "masterminds". Dette er lydhøre og balanserte mennesker som vet hvordan de skal lytte til andre, forebygge konfliktsituasjoner og bidra til normal tilstand av det moralske og psykologiske klimaet i teamet. Inspiratoren kan ikke bare forene de motstridende partene, men også gi teamet ekstra energi til å overvinne krisesituasjoner.

Å samhandle med slike mennesker er enkelt for alle teammedlemmer. Blant manglene som er iboende i denne typen, kan man merke seg et lavt nivå av besluttsomhet, mottakelighet for påvirkning fra andre. I tillegg kan målet til selve laget være mindre viktig for «mastermind» enn mennesker. «Inspirere» er ikke særlig gode ledere, men effektive motivatorer.

9) "Kontroller". Denne rollen er iboende i disiplinerte teammedlemmer som føler et høyt nivå av ansvar for resultatet. Slike mennesker kan kalles nærmere prosjekter. De har egenskaper som lar deg bringe ting til deres logiske konklusjon. De kjennetegnes ved utholdenhet under forhold med intens aktivitet. Men hvis "kontrollørene" får besøk av perfeksjonistiske ideer om at et bedre resultat kan oppnås, kan fullføringen av arbeidet bli forsinket på ubestemt tid. Slike mennesker samhandler godt med "motivatorer", "leverandører", "arbeidsbier", men finner ikke forståelse blant "analytikere".

10) "Spesialist". Denne rollen tilhører teammedlemmer med snever eller sjelden kunnskap. Som eksperter er de svært viktige for å løse visse problemer. Slike mennesker brenner mer for profesjonelle funksjoner og små detaljer enn en vanlig sak, og i team kan de betraktes som kjedelige.

Rollefordeling etter «keltisk hjul»-metoden

Alexander Morozov, kommersiell direktør, senteret

For å danne et lag foreslår jeg å bruke teknikken "keltisk hjul", som ofte brukes til å diagnostisere et lag. Den er basert på betinget skriving avhengig av den ansattes korrelasjon med en av kardinalretningene, som hver tilsvarer et visst sett med kvaliteter. Så, "folk i nord" er i stand til å administrere og lede, "folk i sør" forener teamet, er ansvarlige for stemningen i det, "folk i øst" genererer ideer og bygger en strategi, "folk i vest» sette planen ut i livet.

Det antas at et effektivt team må opprettholde en balanse mellom alle fire sider. Selvfølgelig er det vanskelig å finne en person som strengt tatt tilsvarer én type - du kan gravitere mot to eller tre typer samtidig. Imidlertid kan egenskapene som ligger i en type dominere, mens egenskapene til en annen vil være mindre merkbare.

Som regel, hvis en ansatt kombinerer flere roller, vil de bli plassert sekvensielt på det keltiske hjulet. Funksjonene til en leder og en lagfører er ganske gjennomførbare for én person. Hvis imidlertid en ansatt blir overført ansvar som ligger i motsatte roller (for eksempel en finansmann og en produktutvikler), er stress uunngåelig for ham. Det mest effektive forholdet mellom funksjoner knyttet til roller som følger hverandre i en sirkel er 33:33:33 (for eksempel er 33 % en selger, 33 % er en produktutvikler, 33 % er en leder).

Dermed er den optimale sammensetningen for et kreativt team to eller tre personer med forskjellige funksjoner på det "keltiske hjulet". Men i praksis oppnås oftere lag på mer enn ti deltakere.

Vurder sannsynligheten for feil i teamformasjonen. En typisk feilberegning ved rekruttering av ansatte til et prosjekt er en skjevhet mot en enkelt rolle. I min praksis var det et tilfelle da 11 personer samlet seg i et team: åtte produktsjefer, en leder, to selgere. Det var ingen sjåfør og finansmann i gruppen. Lederen koordinerte alle produktsjefene, som bare jobbet en time i uken, mens han selv jobbet døgnet rundt. Samtidig ønsket alle de samme preferansene.

Administrere et team i henhold til dets form

Teamledelse identifiserer følgende organisatoriske og kulturelle komponenter i teamaktivitet:

1) Ekstern kontekst, som inkluderer elementer som:

- organisatorisk komponent;

– kvalifisering av høyere nivåer i hovedselskapet i spørsmål om teamledelse;

– kompleksiteten og strukturen til det ytre miljøet;

– tilstedeværelse av kontrollerende strukturer og deres kvalitet;

- nivået av usikkerhet for teamhandlinger;

hyppighet og nivå av stressende påvirkninger.

Når du beskriver kulturen til en bestemt organisasjon, bør følgende faktorer tas i betraktning:

- nivået av formalitet i prosessen med å utføre aktiviteter;

- nivået på underordning og initiativ til underordnede;

- definere de grunnleggende prinsippene for gjennomføring av aktiviteter eller legge vekt utelukkende på resultater;

- den etablerte viktigheten av å overholde kravene til arbeidsdagen, uniformer og andre punkter;

– grunnleggende art og varighet av aktivitetsplanlegging.

2) Den interne konteksten er beskrevet under hensyntagen til følgende indikatorer:

- generelt aksepterte kommandonormer;

– alternativer for fordeling av makt;

– generell samhørighet mellom deltakerne;

- særegne måter å organisere og implementere lederinteraksjon på (prosesser som koordinering, etablering av intern kommunikasjon, handlinger for å løse konfliktsituasjoner, beslutningstaking, etablering av eksterne relasjoner);

- rollefordeling.

Det skal bemerkes at arbeidet med å skape et team er en prosess for å danne dets kulturelle kontekst, det vil si subkulturen.

Passasjen av teamprosesser påvirkes også av de karakteristiske trekkene ved lederens personlige interaksjon med medlemmene i teamet. Noen egenskaper kan identifiseres som relaterer seg til ledertypen. Begrepet ledertype kan tilskrives de særegne trekkene som bestemmer forholdet mellom leder og underordnede.

• Kollektive tvister: hvordan eliminere konflikter mellom ansatte

I følge de mest moderne begrepene lederskap er det vanlig å understreke viktigheten av en slik egenskap som utvikling av personlige evner for selvstyre av underordnede. En leder som har slike egenskaper kan defineres ved begrepet «superleder».

Ledertyper:

2. Transaktør. En slik leder, ved hjelp av informasjonssystemer og kommunikasjonsprinsipper, danner spesielle relasjoner med underordnede som bidrar til arbeidseffektivitet og opprettholdelse av egen status;

3. En visjonær helt er en leder som påvirker underordnede med kraften til personlig overbevisning;

4. Lidenskapelige personligheter - ledere som kjennetegnes ved evnen til å lede teamet bak dem, og tilbyr medlemmene høye mål.

Forholdet mellom hovedparametrene til teamet (typen kollektive interaksjoner, den organisatoriske og kulturelle komponenten og typen gruppeleder) gjør det mulig å bestemme følgende former for team:

1) "Kombiner". Formatet til et slikt team sørger for utvilsom lydighet til lederen for alle medlemmer av gruppen eller arbeidslaget. Dette skyldes den generelle frykten for å stå uten jobb eller muligheten for utestengelse fra gruppen, siden lederne i et slikt team vanligvis har stor innflytelse innad i teamet.

• Motivasjon av salgsledere: råd fra fagfolk

Teamet har et tydelig hierarkisystem som bestemmer dets stabilitet og styrke. Handlingen til hvert teammedlem her er forhåndsbestemt av hans posisjon i det interne hierarkiet. Lederen har alle autoriteter og tar selvstendig beslutninger som kan være ganske tøffe. Den definerer reglene og grensene for gruppesamhandling. Det siste ordet for å løse eventuelle problemer forblir alltid hos lederen av gruppen.

2) "Klikk". Å jobbe i et slikt team er basert på absolutt tillit til lederen. En høy kvote av tillit fra gruppemedlemmene gis til lederen for hans kompetanse og forpliktelse til organisasjonen på utviklingsstadiet. Teammedlemmer stoler ikke bare på en slik person, de er klare til å følge ham og følge ham som en leder med en klar visjon om fremtiden.

Teamet har ikke et rigid hierarki, noe som påvirker systemets ustabilitet og uklare grenser for selve ledelsen. Tilstedeværelsen av en "visjonær helt" i gruppen kan bidra til å styrke lederens autoritet og karisma. Opprettelsen av et slikt ekstra internt lederskap bidrar til å fordele ressursene til teamet rasjonelt, for å gi hjelp til medlemmene, men med fullt og endelig samtykke fra lederen selv. Hvert medlem av gruppen prøver først og fremst å realisere sine egne interesser, uten å la seg lede av felles mål og mål. Derfor er det stor konkurranse innad i et slikt lag.

I krisesituasjoner kan teamet lett bryte inn i små grupper. Disse øyeblikkene kan påvirke gruppens aktiviteter og oppnåelse av mål negativt. Fordelen med denne typen lederaktivitet bidrar til utviklingen av individuell kreativitet, beredskapen til alle medlemmer av gruppen til å ta innovative beslutninger, sette nye oppgaver og lage nye prosjekter. All informasjon som mottas av teamet regnes som allmennkunnskap og lagres i gruppen.

3) "Sirkel". Innen teamet er det en streng fordeling av tilgjengelige fullmakter, med hensyn til alle formaliteter og standarder. Alle aktiviteter er basert på etablerte regler, som praktisk talt ikke endres. Status er hovedkilden til påvirkning. Kriteriene som avgjør om et team tilhører denne kategorien er forhåndsbestemmelse, parallellitet og synkronisme i handlinger. Her utfører alle oppgaver etter resept og beveger seg i samme retning.

• Strukturen til salgsavdelingen: instruksjoner for lederen

Oppgaven til lederen er å involvere hvert medlem av gruppen i prosessen inntil han identifiserer seg som en del av teamet. Hvert medlem av gruppen føler seg trygg og er derfor klar til å vise interesse for å utdype kunnskap og automatisk øve ferdigheter. Alle teammedlemmer er flittige og ansvarlige, noe som gjør det mulig å praktisk talt utelukke ledelsens innblanding i gruppens arbeid. Daglige aktiviteter utføres uten kontroll.

4) "Team". Arbeidet til teamet er basert på en åpen og konfidensiell diskusjon av alle problemer, det er en konstant utveksling av informasjon. Løsningen av oppgavene og målene gjennomføres etter behov. Konsentrasjon av teamet på å oppnå visse resultater, for dette formålet velges de riktige ansatte og ressursene, noe som gjør det mulig å oppnå målet på kortest mulig tid. Alle stadier av å løse problemet og tidspunktet for implementeringen kontrolleres av lederen for gruppen. Regi og ledelse her er basert på å tilrettelegge for interaksjoner mellom alle teammedlemmer.

Lagarbeidsregler

Regel 1. Arbeidsmøter og deres punktlige oppmøte er en viktig prioritet. Ved fravær av hastesaker og oppgaver er det obligatorisk for alle å delta på møtet uten opphold.

Regel 2. Forpliktelser må oppfylles. Sørg for å løse problemet hvis du tok det på deg selv. Hvis du vet at du ikke kan gjøre en bestemt jobb, bør du ikke gå med på å gjøre den. Dersom det er vanskeligheter med å oppfylle påtatte forpliktelser, er det nødvendig å varsle teammedlemmene så snart som mulig.

Regel 3. Det er viktig å være mottakelig for nye ideer. Før man uttrykker skepsis til at noen allerede har prøvd, men ikke har fungert, bør det gjennomføres en konstruktiv diskusjon av problemstillingen ut fra hvordan dette kan gjennomføres.

Regel 4: Ikke vis fingeren eller navngi de skyldige. Enhver suksess er et resultat av teamhandlinger, og feil er en sjanse til å få ny erfaring, ferdigheter og en mulighet til å rette opp situasjonen.

Regel 5. Konfidensialitet må opprettholdes. Når det oppstår situasjoner der noe ikke fungerer, er dette et internt spørsmål i teamet. Det er umulig å diskutere teamet og dets medlemmer med utenforstående, og enda mer å bringe diskutable situasjoner innen teamet til diskusjon av andre.

Informasjon om forfatteren og selskapet

Alexander Morozov, kommersiell direktør, Senter. Har vært i virksomhet i over 12 år. Porteføljen omfatter mer enn 25 ferdigstilte prosjekter, hvorav 14 er innen IT-feltet, resten er relaterte områder. I mer enn 80 prosjekter tiltrakk seg ekstern finansiering på lanseringsstadiet. Spesialiserer seg på forretningsmodellering og industriell prototyping. Center er et designlaboratorium som administrerer virksomhetsakseleratoren PRE-inc, konsulentselskapet Center, Business as Creativity Clubs eksperimentelle designlaboratorium og flere startups. Offisiell side -www.center-game.com

Enhver leder streber etter å skape et godt koordinert og velfungerende team. For å gjøre dette er det nødvendig å kunne plassere aksenter riktig, jevne ut konflikter og planlegge hendelser kompetent. Det antas at teamarbeid på et prosjekt kan gi mer profitt enn å jobbe alene. I mellomtiden er det den første i praksis som skaper mye bekymring og en negativ reaksjon. Dette skyldes hovedsakelig manglende evne til å organisere slike aktiviteter på riktig måte. La oss ta en titt på prinsippene for teamarbeid.

Generell informasjon

Hva er teamarbeid? Det er verdt å si at ikke hver gruppe spesialister kan bli et vennlig og svært profesjonelt team. Et team er et lite antall ansatte med komplementære ferdigheter, forbundet med en felles idé, som streber etter felles mål og bærer like mye ansvar for gjennomføringen. I et slikt kollektiv er individuelle interesser henvist til bakgrunnen. Hvert medlem av gruppen må ha et høyt faglig nivå, evne til å ta beslutninger og samhandle med resten av medlemmene. Teamarbeid innebærer at spesialister er avhengige av hverandre. I denne forbindelse gjennomføres det en konstant utveksling av informasjon i gruppen.

Organisasjonsspesifikasjoner

Godt koordinert teamarbeid er et resultat av kompetente ledelsesaktiviteter. Teamet må gjennom flere stadier:

1. Tilpasning. På dette stadiet gjennomføres gjensidig informasjon og vurdering av oppgavene som er satt. Gruppemedlemmer kommuniserer nøye med hverandre, treere eller par dannes. I prosessen med tilpasning sjekker folk på en eller annen måte hverandre, bestemmer gjensidig akseptable atferdsmønstre. Effektiviteten av teamarbeid på dette stadiet er svært lav.
2. Gruppering. På dette stadiet konvergerer folk om interesser og sympatier. Samtidig avdekkes avvik mellom individuell motivasjon og målet med teamarbeid. Gruppemedlemmer kan motsette seg kravene. Dette bestemmer graden av tillatt emosjonell reaksjon. For eksempel kaster sekretæren papirer og vurderer reaksjonen til de andre på denne handlingen.
3. Samarbeid. På dette stadiet innser gruppemedlemmene ønsket om å jobbe med oppgaven. Konstruktiv og åpen kommunikasjon begynner, pronomenet "vi" dukker opp for første gang.
4. Regulering av arbeid. På dette stadiet opprettes ordninger for samhandling i teamet. På dette stadiet vises tillit, men flytter seg til et høyere nivå.
5. Fungerer. På dette stadiet tas konstruktive beslutninger om oppgaven. Hver deltaker har sin egen rolle. Teamet manifesterer åpent og eliminerer konflikter. På dette stadiet begynner ekte teamarbeid. Det dannes et gunstig klima innenfor gruppen. Alle deltakere forstår verdien av planlagte indikatorer, iverksetter handlinger for å oppnå dem. Teamarbeid på dette stadiet regnes som det mest vellykkede.

fenomener

Psykologer har beskrevet noen av effektene som oppstår når man jobber i team. Blant dem er det verdt å merke seg:

1. volumfenomen. Resultatet av teamarbeid vil avhenge av antall gruppemedlemmer.
2. Fenomenet med kvalitetssammensetning. Teamarbeidsoppgavene vil bli mest vellykket implementert hvis medlemmene i gruppen er av ulik alder og kjønn, men med praktisk talt de samme sosiale egenskapene.
3. Konformisme. Endringen i deltakernes tro eller atferd er drevet av innbilt eller reelt gruppepress. Verdien av opinionen er høy nok for hvert medlem. Følgelig respekterer alle deltakerne normene som er utviklet i fellesskap.
4. Deindividualisering. Det innebærer tap av selvbevissthet og fremveksten av en frykt for evaluering under anonymitetsforhold som ikke fokuserer på en bestemt person.
5. Risikoforskyvningseffekt. Gruppen tar de minst eller mest risikofylte beslutningene sammenlignet med de som ville blitt utviklet av deltakerne individuelt.
6. "Avrunding" av tenkning. Gruppemedlemmene ser etter en løsning som passer alle. Samtidig forkastes ganske realistiske alternativer.
7. offentlig latskap. Når de deler ansvaret likt mellom alle deltakerne, begynner de å forverre resultatindikatorene sine alle sammen.

tegn

Teamarbeid innebærer kontinuerlig diskusjon mellom deltakerne. Den har som mål å forbedre samarbeidet. Alle spesialister føler seg som en del av arbeidsfellesskapet. De føler seg kompetente, utfører visse handlinger selvstendig og er ansvarlige for konsekvensene. Hver deltaker foreslår fritt ideene han har og kritiserer de andre. Medlemmer av gruppen er klar over andres oppgaver, de har en viss ide om evnene og talentene til hver enkelt. Dette betyr tilstedeværelsen av gjensidig respekt og interesse fra alle deltakere. Samtidig tilstreber alle medlemmene i gruppen en åpen dialog. Informasjon går raskt, konstant og målrettet fra en deltaker til en annen.

Vanlige feil

Teamarbeidsferdigheter utvikles over tid. Det er umulig å umiddelbart lage et vellykket og vennlig team fra en gruppe spesialister. Lederen har en spesiell rolle i dette. Det er på ham at effektiviteten til laget avhenger i større grad. I mellomtiden gjør ledere i praksis alvorlige feil når de organiserer kollektive aktiviteter. De reduserer arbeidseffektiviteten betydelig. Blant de vanligste er følgende:

1. Uoverensstemmelse mellom lederen, teamet og typen oppgave som er tildelt folk.
2. Mislykket valg av spesialister for å opprette en gruppe.
3. Fraværet av et klart definert mål eller kriterier for gjennomføringen.
4. Ugunstig sosiopsykologisk klima.

konklusjoner

Alle disse feilene kan unngås. Nesten hver person motiveres til å jobbe av tre komponenter: betaling, renter og sosial betydning. De to første komponentene er viet ganske mye oppmerksomhet i praksis. Samtidig blir den sosiale betydningen av en person ofte glemt. I mellomtiden må teammedlemmene være sikre på at de gjennomfører et viktig prosjekt som vil gi fortjeneste til bedriften.

Lagleder

Han har en spesiell rolle. I tillegg til direkte ledelse, planlegging og kontroll, må lederen være i stand til å motivere og organisere teamet, utvikle grunnlaget for selvstyre i det. På grunn av den menneskelige faktoren er det ganske vanskelig å gjennomføre disse oppgavene i praksis. Nøkkelkriteriet for å velge en leder er ideen hans om å organisere aktivitetene til teamet. Positiv og negativ tilbakemelding vil fungere som hovedinstrumentet for påvirkning. Effektivt teamarbeid vil i stor grad avhenge av personlige.Han vil representere teamet i samspill med andre, og eliminere ytre hindringer.

Redusere antall konflikter

Som nevnt ovenfor, i de innledende stadiene, er teamarbeid ledsaget av en viss spenning. Ofte er det konflikter. Lederen av foretaket må ta hensyn til deres sannsynlighet og behandle gruppemedlemmene med en viss grad av lojalitet i denne perioden. Du kan redusere spenningen ved å bruke ulike treninger, jobbe med kreative oppgaver, der gruppen vil føle seg som én organisme. I tillegg er det viktig å være oppmerksom på utviklingen av klare oppførselsregler. Samtidig skal de formuleres og aksepteres direkte av medlemmene i gruppen. Det er også nødvendig å godkjenne ansvaret for deres brudd.

Nyanser

Vanligvis føles teamet som et lag når de oppnår den første suksessen. Dette må foretakets leder ta hensyn til. Den første oppgaven for laget skal være vanskelig, men samtidig ganske gjennomførbar i løpet av en relativt kort periode. I noen tilfeller hender det at gruppen blir altfor oppslukt av aktivitetene sine og mister kontakten med den virkelige verden. Dette kan få negative konsekvenser. For å forhindre dette fenomenet bør lederen organisere flyten av ekstern informasjon til deltakerne og utstrømmingen av informasjon fra dem. Dette bidrar til å holde laget på sporet. Det er umulig å lære og bruke alle finessene i prosessen. Ethvert teamarbeid innebærer tilstedeværelsen av svakheter. I vellykkede team blir de kompensert av styrken til deltakerne.