Strategi for bruk av menneskelig potensial- en strategi for å utvikle potensialet til organisasjonens personell for å sikre dets strategiske konkurransefortrinn, presentert i form av et langsiktig handlingsprogram. Strategien bør sikte personellet til å nå målene for organisasjonen for sin langsiktige utvikling.

På det nåværende stadiet er etableringen og effektiv bruk av det høye potensialet til organisasjonens personell hovedfaktoren for å oppnå forretningssuksess og vinne konkurransen. Å bygge et sterkt lederteam med en god blanding av personlige egenskaper og kompetansesett er et av de første trinnene for å implementere en strategi. Bemanning for implementering av strategien inkluderer valg av et sterkt lederteam, utvelgelse og støtte av høyt kvalifiserte medarbeidere.

Grunnlaget for å lage en strategi er en tilstrekkelig forståelse av hovedtypene av beslutninger som tas av en organisasjon innen personalledelsesstrategi:

1) utvelgelse, forfremmelse og plassering av personell for alle nøkkelposisjoner i organisasjonen; "skape" - dannelsen av organisasjonens personell, basert på mulighetene for prosessen med å tiltrekke, fremme, plassere og utvikle personell; "Kjøp" - tiltrekke nytt personell av nøyaktig den kvaliteten som er nødvendig for hvert nivå i organisasjonen. Strategien for hver situasjon velges individuelt, avhengig av virksomhetens spesifikasjoner.

2) vurdering av posisjonen til en person i organisasjonen; personalvurderingssystemet kan fokuseres på "prosessen" - omstendighetene som er en del av prosessen for å oppnå reelle resultater er viktige; eller "resultat" - kandidaten til stillingen må oppfylle forhåndsetablerte spesielle faglige indikatorer.

3) et belønningssystem som gir tilstrekkelig kompensasjon, klart definerte fordeler og motivasjon for ansattes atferd; "stillingsorientert kompensasjonssystem" - godtgjørelse er diktert av arten av det utførte arbeidet; «kompensasjonssystem, rettet mot individuelle resultater og effektive aktiviteter innenfor hele organisasjonen» – godtgjørelsessystemet er bygget på en svært differensiert vurdering av aktiviteter.

4) utvikling av ledelse, som skaper mekanismer for avansert opplæring og karriereutvikling: "uformell, intensiv" - brukt av selskaper som anser utvikling av ledelse som den viktigste oppgaven innen menneskelig ressursstyring; formell, omfattende.

Motivasjon i personalledelse i en organisasjon

Motivasjon er prosessen med å få en person til å handle for å nå mål. Motivasjon kan også defineres som en struktur, et system av motiver for motivets aktivitet og oppførsel.

Det er fire hovedstadier i motivasjonsprosessen.

1. Fremveksten av et behov.

2. Utvikle en strategi og finne måter å møte behov på.

3. Fastsettelse av taktikk for aktivitet og trinnvis gjennomføring av handlinger.

4. Dekke behov og motta materielle eller åndelige belønninger.

Maslows behovsteori

Behovet for selvutfoldelse

Behovet for anerkjennelse og respekt

Behovet for å tilhøre en sosial gruppe

Behovet for sikkerhet

Fysiologiske behov

Alderfers teori om eksistens, sammenheng og vekst.

Tilværelsens behov;

kommunikasjonsbehov;

Vekstbehov.

McClellands ervervede behovsteori

knyttet til studiet og beskrivelsen av innvirkningen på menneskelig atferd av behovene til prestasjon, medvirkning og dominans.

Porter-Lawler teori

Så, i henhold til Porter-Lawler-modellen, avhenger resultatene oppnådd av en ansatt av tre variabler: innsatsen som brukes (3), evnene og karakteren til personen (4), og også av hans bevissthet om hans rolle i arbeidet. prosess (5). Nivået på innsatsen som brukes, avhenger i sin tur av verdien av belønningen (1) og av hvor mye personen tror at det er en sterk sammenheng mellom innsatsen og den mulige belønningen (2). Å oppnå det nødvendige prestasjonsnivået (6) kan føre til interne belønninger (7) - som en følelse av jobbtilfredshet, selvkompetanse og selvfølelse, samt ytre belønninger (8) - som ros fra lederen, bonus, kampanje.

Forventningsteori

En person må også håpe at den type atferd han har valgt faktisk vil føre til tilfredsstillelse eller tilegnelse av ønsket.

Stimulering av personalet. Materiell og moralsk stimulering av arbeidsaktiviteten til personell

En stimulans er en stimulans til handling eller en årsak til en persons oppførsel. Det er fire hovedtyper av insentiver.

Tvang. I et demokratisk samfunn bruker bedrifter administrative metoder for tvang: anmerkning, irettesettelse, overføring til en annen stilling, alvorlig irettesettelse, utsettelse av ferie, oppsigelse fra jobb.

Økonomisk insentiv. Dette inkluderer insentiver i materiell form: lønn og tariffsatser, belønning for prestasjoner, bonuser fra inntekt eller overskudd, kompensasjon, kuponger, lån til kjøp av bil eller møbler, lån til boligbygging mv.

moralsk oppmuntring. Insentiver rettet mot å tilfredsstille de åndelige og moralske behovene til en person: takk, publikasjoner i pressen, regjeringspriser, etc.

Selvhevdelse. Innvendig drivkrefter en person som oppmuntrer ham til å nå sine mål uten direkte ekstern oppmuntring (skrive en avhandling, publisere en bok, en forfatters oppfinnelse, skyte en film, etc.). Dette er den sterkeste stimulansen kjent i naturen, men den manifesterer seg bare i de mest utviklede medlemmene av samfunnet.

Koordinering av strategi og posisjon i selskapet. Sette strategiske prioriteringer

Oppgaven med å tilpasse selskapets strategi til dagens situasjon er ganske vanskelig, pga dermed er det nødvendig å veie et sett med eksterne og vnutr. faktorer. Men mens antallet forskjellige indikatorer og variabler som må tas i betraktning er stort, kan de viktigste faktorene som påvirker en bedrifts strategi deles inn i 2 grupper:

* Faktorer som karakteriserer bransjens tilstand og konkurranseforholdene i den.

* Faktorer som karakteriserer selskapets konkurranseevne, markedsposisjon og evner.

Når du formulerer en strategi, er det først og fremst nødvendig å ta hensyn til på hvilket stadium Livssyklus er industrien, strukturen i industrien, essensen og kraften til konkurransekreftene, omfanget av konkurrenter. Vurderingen av posisjonen til selve firmaet avhenger i størst grad av: 1) om selskapet er ledende i bransjen, en selvhevdende kandidat til lederskap (utfordring), konstant på sidelinjen eller kjemper for å overleve, og 2) på firmaets styrker, svakheter, dets evner og farene som truer henne. 5 klassiske. alternativer for situasjonen i bransjen for å bringe strategien i tråd med miljøet:

Konkurranse i fremvoksende og raskt voksende bransjer.

Konkurranse i modne bransjer.

Konkurranse i stillestående og falmende bransjer.

Konkurranse i fragmenterte bransjer.

Konkurranse på internasjonale markeder,

samt 3 klassiske typer selskapsposisjoner i markedet:

Selskapet har en ledende posisjon i markedet;

Selskapet forfølger ledere;

· Selskapet er svakt på alle måter, er i en krisetilstand.

Opprinnelse og rask vekst:

Usikkerhet om situasjonen i det nye markedet (antall konkurrenter, markedsstørrelse, vekstrate, etc.)

Stort utvalg teknologier brukt på produksjon, markedsføring og distribusjon

Usikkerhet om forbrukernes krav til nye produkter

Det er ikke et velfungerende system for arbeid med leverandører og mellommenn

Modenhet:

Slowdown vil kjøpe. etterspørsel og økt konkurranse i markedet

Menneskelig utvikling er en strategi for suksess.
Konseptet med å øke tempoet i den sosioøkonomiske utviklingen i Saratov-regionen.

spirer av samtykke

I dag er det oppnådd politisk stabilitet i samfunnet, som kan bli grunnlaget for kvalitative endringer i befolkningens liv. Den russiske grunnloven forkynte ideen velferdsstaten. Men det er ennå ikke fullt ut implementert. Før ideelle forhold som sikrer et anstendig liv og fri utvikling av mennesket, er vi fortsatt veldig langt unna. Dessverre er pakken med statlige sosiale garantier for tynn. Det er gledelig at den statlige politikken de siste årene har satt oppgaver som er delt av befolkningen. Det er ingen tvil om at innbyggerne i Saratov støttet handlingene til presidenten for den russiske føderasjonen V.V. Putin, rettet mot å løse spesifikke og forståelige oppgaver: styrke vertikalen av makt, akselerere økonomisk vekst, heve levestandarden til mennesker.

Statsmakten styrkes fullt ut for aktivt å komme med initiativer for å løse de mest presserende samfunnsproblemene. I dag er disse initiativene tydeligvis ikke nok.

I møte med Det forente Russland har det dukket opp en politisk kraft som er klar til å ta ansvar for alt som skjer i landet. Dessverre foregår partibyggingen i regionen på en komplisert måte, ikke uten motsetninger. Vi går ut fra prinsippet om at hvis det ikke er store innflytelsesrike partier, er det ikke noe demokrati. Først da vil partiene våre bli en reell politisk kraft når de tar ansvar for alt som skjer i regionen. Parter, sammen med andre institusjoner i sivilsamfunnet, bør på den ene siden bli begrenserne av byråkratisk allmakt, og på den andre siden partnere. statsmaktå løse mange sosiale problemer. De neste valgene til Saratov regionale duma vil bli holdt under et blandet system. Derfor anser jeg det ikke bare som mulig, men også nødvendig å danne regjeringen i Saratov-regionen på partibasis. Hvis et parti får mer enn 50 % av stemmene, må det danne en ettpartiregjering. Hvis ingen av partiene vinner et simpelt flertall av stemmene, kan det dannes en koalisjonsregjering. I dette tilfellet vil vi oppnå enhet av handlinger fra myndighetene, ansvaret til partiene overfor velgerne og bevisst motivert deltakelse fra innbyggere i valgprosessen.

En av komponentene for suksess er det konstruktive samspillet mellom den utøvende og lovgivende grenen. Arbeidet til varamedlemmene til den regionale dumaen fortjener den høyeste ros. Realpolitikk er basert på å finne et kompromiss og løse problemer. Både den regionale dumaen og den regionale regjeringen har mestret kunsten å inngå et kompromiss.

Et viktig resultat av alle forvaltningsgreners felles arbeid var at vi klarte å unngå sosiale omveltninger og konfrontasjoner i samfunnet. Prosessen med offentlig diskusjon av kontroversielle spørsmål har karakter av arbeidsdiskusjoner og bidrar til å bestemme de beste ledelsesbeslutningene. Med alle institusjoner i sivilsamfunnet fører og er myndighetene forpliktet til å føre en dialog.

Det skal bemerkes at i den vanskelige politiske situasjonen på territoriet til regionen er det ikke bare konflikter på nasjonal basis, men også forutsetningene for dem. Regionen var, er og blir et hjem for alle som bor og arbeider her, som anser seg som en russisk statsborger. En borgers rettigheter og friheter, sikkerheten til enhver person må garanteres av lovens kraft og det effektive arbeidet til alle myndigheter. Tilstanden for offentlig orden og sikkerhet skaper bekymring. Bare koordinerte handlinger fra rettshåndhevelsesbyråer, offentlige etater og offentligheten vil tillate oss å sikre sikkerheten til alles liv. Vi må ikke tillate destabilisering av situasjonen i regionen.

Den nåværende modellen for forholdet mellom åndelige og sekulære autoriteter blir sett på som nær optimal. Dette er en åpen, konstruktiv, gjensidig fordelaktig dialog. I konsolideringen av samfunnet vårt er rollen til fagforeningen av råvareprodusenter, den regionale sammenslutningen av fagforeningsorganisasjoner og Civic Chamber of the Saratov-regionen som helhet veldig viktig.

Imidlertid bør det erkjennes at det fortsatt ikke er noen mekanismer for å utvikle enighet om hva som er våre mål og sanne prioriteringer, dagens problemer. Både den regionale regjeringen og den regionale Dumaen, det offentlige kammeret, må jobbe med dette.

Bildet av regionen er vår hovedstad

Saratov-regionen har spilt en eksepsjonell rolle i den sosioøkonomiske utviklingen av staten vår. For hundre år siden var regionen den tredje største i Russland når det gjelder befolkning i sine moderne grenser. Det utviklet seg som et av sentrene for næringsvirksomhet og kultur. Siden den gang har både regionen selv og dens rolle endret seg, men vi klarte å bevare og øke våre beste tradisjoner.

En av oppgavene som myndighetene har løst de siste åtte årene er bildedannelsen av regionen. Underveis ble det feil og ubetingede suksesser. I dag er Saratov-regionen kjent som en region med et høyt industrielt og vitenskapelig potensial, sterke menneskelige ressurser og rike kulturelle tradisjoner. Vi er kjent for innovasjon innen lovgivning og reformer: vi var de første som opprettet og testet ny jordlovgivning, dannet en landmatrikkel og testet innføringen av en enkelt landbruksskatt. En av de første i Russland som begynte å utvikle lovforslag innen innovasjonssfæren. Saratov Public Chamber blir nå sett på som en modell for å lage en lignende struktur på føderalt nivå.

Vi klarte å etablere en konstruktiv dialog med de føderale myndighetene: regjeringen i den russiske føderasjonen, fullmektig representant for presidenten for den russiske føderasjonen i Volga føderale distrikt S.V. Kiriyenko, varamedlemmer i statsdumaen og medlemmer av føderasjonsrådet Forbundsforsamlingen RF. Resultatet av dette var på den ene siden regionens deltagelse i føderale målprogrammer, på den annen side oppfyllelsen av føderale oppgaver: bygging og lansering av et anlegg for ødeleggelse av kjemiske våpen, bygging av en bro over Volga nær landsbyen. Pristannoye, etc.

Dannelsen av bildet var ikke et mål i seg selv. Vi måtte overbevise publikum og næringsliv om at Saratov-regionen ikke er en deprimert region, men et territorium åpent for innovasjon og nye ideer. Og vi lyktes. I dag har oppfatningen av regionen utenfor den flere positive sider enn vurderingen av situasjonen til innbyggerne i regionen selv. Tiden har vist at myndighetenes initiativ ikke alltid omsettes til livskvalitet, ikke forårsaker responstiltak fra befolkningen. Våre initiativ gir ikke ønsket avkastning, noe som vil komme til uttrykk i mulig økonomisk vekst.

Resultater av utviklingen av regionen: fra overlevelse til utvikling

Når vi ser tilbake på årene som allerede har blitt provinsens historie, kan man ikke annet enn å huske at i begynnelsen av 1996 var vår nasjonale økonomi i en alvorlig tilbakegang. Nesten halvparten av industribedriftene fungerte ikke, en tredjedel av jordbruksarealet ble ikke dyrket, arbeidet til utbyggere stoppet praktisk talt. Levestandarden til befolkningen falt kraftig. Arbeidsledigheten steg. Forbrytelsen var av massiv karakter, og truet virkelig liv, helse og eiendom til enhver person. Samfunnet ble dominert av en tilstand av frykt, forvirring, apati, tap av håp om en verdig fremtid.

I følge hovedindikatorene for sosioøkonomisk utvikling var Saratov-regionen til "1995-modellen" på 60-67 plass blant 89 konstituerende enheter i Den russiske føderasjonen. Provinsen i de første årene av det siste tiåret år for år mistet ansikt, stolthet, tidligere ære og storhet. I dag er Saratov-regionen en av de dynamisk utviklende og velkjente regionene i Russland. Dette er overbevisende bevist av dynamikken til indikatorer for sosioøkonomisk utvikling i regionen de siste åtte årene. GRP i sammenlignbare priser økte med 50 prosent, industriproduksjonen - med 87 prosent, landbruksproduksjonen - med 40 prosent. Gjennomsnittlig kontantinntekt per innbygger økte med 8,5 ganger over åtte år, mens prisene steg med 5,7 ganger. Gjennomsnittlig månedlig nominell lønn for denne perioden økte med 9,4 ganger. Når det gjelder lønnsvekst, rangerer Saratov-regionen i dag først i Volga føderale distrikt. Vekstratene i Saratov-regionen er høyere enn det russiske gjennomsnittet i mange indikatorer. Vi har mye å være stolte av og noe å tenke på. For 10 år siden var det vanskelig å tro at det skulle bygges 100 nye skoler i regionen, for 8 år siden var det få som ønsket å høre om Saratov-loven "On Land", for 5 år siden, igangsettingen av en ny bro over landet. Volga virket som en urealiserbar drøm, og i fjor var det ingen som trodde at enhver bygdeskole vil ha en datamaskin. Myndighetene må sette ambisiøse mål og sikre at de oppnås. Saratov-regionen kan og bør bli best på mange måter.

Allerede i dag er regionen en av de 20 russiske regionene med høyest investeringspotensial, og rangerer 15. i landet når det gjelder investeringsklima. Dette er bevis på kvaliteten på administrasjonen i regionen, finansiell åpenhet, samt høy og stabil økonomisk vekst de siste årene. Når det gjelder investeringspotensial, er Saratov-regionen ganske i stand til å være blant de ti beste regionene i Russland om 5-6 år.

Fra krisehåndtering til perspektivhåndtering

Et nytt trinn i regional utvikling bør bygge på en kvalitativt ny tilnærming til offentlig forvaltning. Administrasjonsreformen definerte tydelig ansvarsmålet for hvert nivå i maktvertikalen. Oppgaven til regionale myndigheter er pragmatisk - styring av utviklingen av territorier, øke konkurranseevnen til regionen, gi betingelser for å forbedre livskvaliteten til befolkningen. For ikke så lenge siden ble myndighetene forventet å delta i absolutt alle prosesser. Politikken med å "plugge hull" tilsvarte krisehåndteringsstilen. Tidene har endret seg. Vi har jobbet lenge, ikke i henhold til programmet for anti-krisehandlinger, men i henhold til den strategiske utviklingsplanen, som ble vedtatt i 2000. Det blir vellykket implementert. Men det er også mange uavklarte spørsmål.

På agendaen - bærekraftig dynamisk utvikling, effektiv bruk av regionens potensial og dens vekst.

En visjon om utsikter, en kompetent analyse av situasjonen og en mer aktiv deltakelse i reguleringen av økonomiske prosesser - dette er hva samfunnet forventer av myndighetene. Vi må bort fra autoritære styreformer, fra direkte deltakelse i økonomien, fra metoder for tvangsinnflytelse. Men dette betyr ikke selvfjerning av makt. Dens oppgave er å bestemme spillereglene, anerkjent av alle deltakere i prosessene. Vi trenger nye prinsipper for å evaluere myndighetenes prestasjoner i form av enkle og forståelige indikatorer som er enkle å måle og sammenligne.

Endringer i den administrative strukturen i regionen har begynt. I løpet av de siste to årene har antall tjenestemenn i regionstyret gått ned med 400 personer. Det bør erkjennes at denne prosessen er ufullstendig. Administrativ reform i Saratov-regionen har stoppet opp, men vi vil fortsette den. Det er nødvendig å optimalisere styringssystemet, forlate unødvendige funksjoner og strukturelle enheter, overføre noen av dem til sivilsamfunnsinstitusjoner. Det bør erkjennes at mens det er grunnlag for misbruk. Antall klager på administrative barrierer fra næringslivet går ikke ned. Det er nødvendig å bekjempe korrupsjon ved å beskytte folks interesser, og ikke basert på midlertidige politiske forhold. I dag trenger myndighetene folk fra realøkonomien, ledere med moderne tenkemåte og erfaring med praktisk arbeid i bedrifter. Dessverre har mange tjenestemenn kun sertifikat for høyere utdanning bak ryggen. Mangel på reell kunnskap og erfaring. Og som et resultat er de ikke i stand til å forberede en kompetent løsning. Personalavløsningsprosessen har startet på høyeste nivå i regionens administrasjon og bør dekke hele den administrative strukturen. Myndighetene bør opprette et system med personlig ansvar for tjenestemenn for de endelige resultatene av deres arbeid. Svikt i å løse tildelte oppgaver bør diskuteres åpent i samfunnet og føre til at tjenestemenn går av. Godt styresett vil bidra til å øke konkurransekraften i regionen og øke tilliten til myndighetene.

Sats - på menneskelig potensial

I dag må vi alle forstå hva konkurranseevnen til regionen er. Jeg tror at dette først og fremst er regionens attraktivitet for liv, virksomhet, investering sammenlignet med andre fag i Russland.

Økonomisk vekst under moderne forhold kan ikke være et supermål. En økning i produksjonsindikatorer, volumet av GRP er bare et middel for å oppnå en normal levestandard, forbedre kvaliteten på folks liv. Alle våre tanker og innsats bør være rettet mot å forbedre den reelle trivselen til innbyggerne i regionen, øke deres inntekt og livskvalitet. Faktisk, når det gjelder kjøpekraften til innbyggernes inntekter, rangerer Saratov-regionen på 58. plass i Russland. Lønnsmessig – bare 70-tallet. For et år siden satte vi en ekstremt viktig oppgave - å øke gjennomsnittslønnen til 5000 rubler. Hun er ferdig. Innen 2009 skal gjennomsnittslønnen i regionen tilsvare de all-russiske indikatorene. De tørre tallene for økonomisk vekst vil først komme til live for vårt folk når en person i lommen føler en bedring i den økonomiske situasjonen.

Livskvaliteten for hver enkelt av oss er en god jobb, komfortabel bolig, rimelig utdanning og medisinske tjenester, muligheter for selvrealisering og rekreasjon. Å satse på menneskelig utvikling er en strategi for fremtidig suksess.

I følge Human Development Index rangerer Saratov-regionen på 34. plass. Den tar hensyn til tre viktige indikatorer: forventet levealder, inntektsnivå og utdanningsnivå for befolkningen. Oppgaven for de neste 5 årene er å angi de 20 beste regionene i Russland i denne indikatoren. Dette vil gjøre regionen vår virkelig konkurransedyktig, og folks liv verdig. Og det er allerede fremgang i denne retningen.

Når det gjelder forventet levealder, overgår regionen de gjennomsnittlige russiske indikatorene. I løpet av de siste fem årene har fødselsraten vår økt med 20 %. Samtidig lever ikke den gjennomsnittlige Saratov-mannen opp til pensjon på et halvt år, forventet levealder for kvinner er mindre enn 73 år. Helt enig i fjor befolkningen i regionen har gått ned med nesten 21 tusen mennesker, noe som kan sammenlignes med størrelsen på en mellomstor kommune, for eksempel Lysogorsky-distriktet.

I følge prognoseberegninger, hvis dagens trender fortsetter, innen 2015 vil befolkningen i arbeidsfør alder i Saratov-regionen reduseres med 182 000 mennesker, eller 11 prosent. Fra og med 2007 vil regionen oppleve mangel på arbeidskraft. Dette betyr at den nåværende økonomiske veksten ikke er nok til å sikre anstendig liv og overvinne den demografiske krisen.

En av hovedoppgavene er å overvinne den demografiske nedgangen, bevare og utvikle det eksisterende menneskelige potensialet. Uten å løse dette problemet mister eventuelle prognoser for utviklingen av regionen sin mening.

Å overvinne fattigdom

I 2000 var det mer enn 1,2 millioner mennesker i regionen med inntekter under livsoppholdsnivået, 44 % av befolkningen levde under fattigdomsgrensen. I 4 år har antallet redusert med 2 ganger. Likevel, selv nå klarer knapt 620 tusen mennesker i regionen endene til å møtes.

I dag virker målet om å heve minstelønnen til livsoppholdsnivå uoppnåelig for mange, men det er dette målet som må styres ved å vurdere visse spørsmål om sosialpolitikken i regionen. Befolkningens fattigdom er en maktfeil.

Lav inntekt er en alvorlig hindring for økonomisk vekst.

Siden 2005 vil regionene ha myndighet til å regulere nivået og systemet for godtgjørelse i offentlig sektor. Overgangen til sektorsystemer vil sikre rettferdige lønninger avhengig av utdanningsnivå, kvalifikasjoner, tjenestetid, kompleksiteten i arbeidet som utføres og resultatet. Myndighetenes oppgave er å gradvis bringe lønnen til lærer, lege, kulturarbeider opp på gjennomsnittet for regionen.

I sektoren utenom budsjett kan og bør nivået på minstelønnen være høyere enn eksistensminimumet. I mellomtiden gir imidlertid mange bedriftsledere ut en betydelig del av inntektene sine i konvolutter, og i landbruket - i form av naturalytelser. Det er på tide for dem å forstå - tiden til føydale herrer og livegne har for lengst gått. Hver arbeidsperson bør tenke på hva slags pensjon han vil motta fra lønnen "i en konvolutt." Hvor høy kvalitet og fri vilje er medisin, utdanning og andre offentlige tjenester?

En av hovedreservene for fattigdomsbekjempelse er eliminering av lønnsrestanser. I 1999 utgjorde det 1,15 milliarder rubler. I 5 år har denne gjelden blitt redusert med nesten 5 ganger. De siste 2 årene har det ikke vært gjeld i offentlig sektor. Likevel er problemet med rettidig utbetaling av lønn fortsatt akutt for 47 000 ansatte. Seriøst arbeid med debitorbedrifter ligger foran oss. Regionen plikter å gå inn i 2006 uten lønnsrestanser. Det er verdt å erkjenne at maktens paternalisme har blitt en av de sentrale årsaker russisk fattigdom. Myndighetene bør først og fremst ta vare på miljøet der en person kan realisere seg selv, og være ansvarlig for å skape utviklingsinfrastrukturen.

De som ikke kan takle situasjonen på egen hånd, trenger hjelp i reelle, ikke nominelle termer. Og derfor er en av hovedfunksjonene til sosialvernmyndighetene å redusere de negative konsekvensene av økonomiske reformer for de minst beskyttede gruppene av befolkningen.

Utsiktene for sosial beskyttelse ligger i et vektskifte fra «universell sosial trygghet» til målrettet støtte. Og dette betyr konsentrasjonen av budsjettressurser på å hjelpe de mest trengende, ensomme eldre, syke, funksjonshemmede og foreldreløse barn.

Å øke tilgjengeligheten og kvaliteten på helsetjenester, utdanning og sosiale tjenester er en vesentlig faktor som kan bidra til å løse problemet med fattigdom. Et av de beste sosiale beskyttelsessystemene for befolkningen i Russland er opprettet i Saratov-regionen, som sikrer nesten fullstendig tilfredsstillelse av behovet for sosiale tjenester for veteraner og funksjonshemmede. Innbyggere i selv de mest avsidesliggende landsbyene får hjelp fra sosialarbeidere. Vekten i å tilby disse tjenestene bør gradvis skifte fra stasjonære tjenester til rimelige hjemmebaserte. Sosialismens eiendom - sykehus av brakketypen - vil bli en saga blott og erstattes av små pensjonater av hjemmetypen. Dessverre blir praktisk talt ingenting gjort for å sikre et barrierefritt bomiljø for funksjonshemmede: fortau, transport, klinikker, teatre, butikker er fortsatt utilgjengelige for dem. Det er ikke opprettet en sosial drosjetjeneste for å frakte dem. Dette problemet må løses. På tampen av 60-årsjubileet for seieren over Nazi-Tyskland, trenger deltakerne i krigen spesiell omsorg. Det er bare 21 360 igjen av dem. Vi står alle i gjeld til dem. De risikerte livet i frontlinjen, ga oss sin ungdom og helse, fortjente en fredelig alderdom og takknemligheten til sine etterkommere. Myndighetene er ganske enkelt forpliktet til å løse maksimalt alle problemer knyttet til deres behandling, oppussing av hjemmet, telefoninstallasjon og sosial beskyttelse.

En av de mest spennende problemene for veteraner er inntektsgenerering av fordeler. Noen ser på dette som nok et bedrag av befolkningen. Men hvis du ser, nøt mange veteraner fordeler bare på papiret. I dag tilbys de å motta ekte penger.

Ja, beløpene som ytelsene vil bli erstattet for er små. Men ikke bare dette bekymrer veteranene våre, de blir «drept» av tjenestemenns hjerteløshet. Sosialtjenesten plikter å minimere midlertidige ulemper forbundet med papirarbeid, gi praktisk hjelp til enhver mottaker i nød. Dumaen og regjeringen i regionen, når de utfører inntektsgenerering av "regionale" fordeler, bør bringe volumet til det gjennomsnittlige russiske nivået.

Økonomisk vekst er umulig uten å endre sosialpolitikkens prinsipper og gå fra en paternalistisk modell til en partnerskapsmodell. Når staten ikke reproduserer borgere som er avhengige av seg selv, men oppmuntrer til frie menneskers aktivitet i et fritt land. Statens monopol på den sosiale sfæren hindrer dens utvikling. Det er nødvendig å gradvis overføre funksjoner som staten ikke skal eller er i stand til å utføre til den ikke-statlige sektor. Spesielt hvis det fører til billigere tjenester av høyere kvalitet.

Utdanningspotensialet i regionen

I det nye århundret blir våre fremtidige seire på vitenskapelige, kulturelle og økonomiske felt lagt av dagens lærer. Dens materielle sikkerhet, en anstendig levestandard er det viktigste statlig oppgave. I dag har hver innbygger i Saratov muligheten til å få høyere utdanning. I løpet av de siste 10 årene har antallet studenter økt med 2,4 ganger og nådd 121,5 tusen mennesker. I følge denne indikatoren er vi foran Samara- og Nizhny Novgorod-regionene, Republikken Tatarstan.

Universiteter er en av de viktigste ressursene i regionen, i stand til å produsere økonomisk avkastning. Det er nødvendig å satse på å styrke denne ressursen, ikke være redd for alvorlige systemiske innovasjoner. Det er ikke forgjeves at myndighetene i det høyt utviklede Japan satte som mål å oppnå universell høyere utdanning innen 2010. Vi trenger nye og ekstraordinære forslag for å tiltrekke ambisiøs ungdom til regionen.

Det er på tide å revurdere praksisen med opptak til universiteter og gå for et dristig eksperiment. Og i dette tilfellet er det ikke nødvendig å finne opp hjulet på nytt, men å bruke den beste europeiske opplevelsen. Det er nødvendig å tilby universitetene våre å akseptere alle, uten unntak, og allerede i løpet av læringsprosessen for å bestemme hvem de skal betale et stipend til, og hvem som skal kompensere for kostnadene ved utdanningen hans selv. Dessuten bør denne problemstillingen vurderes ved slutten av hvert semester. Det er den nye formen for organisering av opptak og opplæring som skal gjøre høyere utdanning mer tilgjengelig, betalingssystemet mer rettferdig og regionen vår attraktiv for ungdom.

Samtidig er det nødvendig å styrke koblingen mellom utdanning og arbeidsmarked, og dette er langtidsprognoser for personellbehov, kontrakter (bedrift - universitet og bedrift - universitet - student), karriereveiledning fra grunnskolen . I opplæringen av smale spesialister i dag, må virksomheten bestemme hva og hvordan de skal undervise. En viktig prioritet for høyere utdanning i regionen bør være konsentrasjonen av opplæring av spesialister ved spesialiserte universiteter, bare de kan gi den nødvendige kvaliteten på kunnskap.

Hovedprioriteringene i videregående opplæring er økt tilgjengelighet og kvalitet. For å løse den første oppgaven er mye allerede gjort: I løpet av de siste 8 årene er det innført mer enn 100 nye utdanningstilbud i regionen. landsbygda er et av de alvorligste problemene. Og her vil vi følge veien for å lage grunnleggende landlige skoler utstyrt med datamaskiner, koblet til Internett, med alt nødvendig visuelle materialer og utstyr. Et eget problem som må løses er å sikre levering av barn fra avsidesliggende landsbyer.

Det er mange spørsmål om kvaliteten på utdanningen som mottas. Hva viste eksperimentet med eksamen? I år fikk 2/3 av regionens ellevteklassinger som tok den enhetlige statseksamenen «trippel» og «toer» på russisk språk. Fra 2006 bør skoleutdanning overføres til per innbygger-midler. Dette vil få lærerne til å tenke på kvaliteten på undervisningen. Skoler, i hvert fall urbane, vil konkurrere med hverandre og kjempe om hver elev.

Frisk befolkning - sterk region

Det er to prioriteringer i helsevesenet. For det første er det levering av en ambulanse medisinsk behandling. For det andre forebygging, tidlig diagnose og behandling av tuberkulose, onkologi, diabetes, hjerte- og karsykdommer og andre sosialt betydningsfulle sykdommer, som er hovedårsakene til funksjonshemming og død.

Et program for utvikling av akuttmedisinsk behandling er allerede vedtatt i regionen. I løpet av 2005-2008 planlegges det å restaurere luftambulanse og styrke den katastrofemedisinske tjenesten. 173 moderne ambulanser skal kjøpes inn. Bare i 2005 ble 48 millioner rubler bevilget til disse formålene. Disse tiltakene vil gjøre «ambulansen» virkelig til en ambulanse.

For tiden utvikler regjeringen i regionen et omfattende program for forebygging og kontroll av sosialt betydningsfulle sykdommer, og bygging av moderne regionale onkologiske og tuberkulosedispensarer, et sykehus for infeksjonssykdommer for barn er i gang.

Men helsevesenet vårt, designet for å forlenge livet, tåler nå ikke gransking. Den gratis medisinske behandlingen fastsatt av statsgarantiprogrammet gis ofte til befolkningen i regionen for egen regning, og de fleste midlene går til helseforsikringskassen. Den største kritikken fra befolkningen er mangel på medisiner på sykehus og ambulansetjeneste.

Tilsynelatende var denne situasjonen gunstig for den tidligere ledelsen av helsemyndighetene. Næringen trenger seriøse struktur- og personalomstillinger. Det første skrittet er tatt – Helse- og sosialdepartementet er opprettet.

Det forente departement står overfor oppgaven med å gi gratis medisinsk behandling av høy kvalitet innenfor rammen av minimumsstandarder, uavhengig av innbyggernes bosted og deres eiendomsstatus. Bare ytterligere medisinsk behandling og mer komfortable forhold for å motta den skal forbli betalt. Det er nødvendig å flytte vekten i tilbudet av medisinsk behandling fra døgnbehandling til poliklinisk behandling, for å gå bort fra å fokusere på kostbare senger. Antall leger og antall senger per 10 000 mennesker i regionen er det samme som i de utviklede landene i verden, men kvaliteten på medisinsk behandling er ekstremt lav. Det kan ikke fortsette slik lenger. Det må betales penger for et bestemt resultat. Hele det medisinske systemet må omorganiseres for å betjene pasienten. For å gjøre dette er det nødvendig å lansere et fullverdig helseforsikringssystem og øke statlig finansiering til dette systemet. For å jobbe under de nye forholdene i bransjen trengs ikke bare kvalifiserte leger, men også kompetente ledere.

Helsevesenet må løse problemet med økende levealder. Å redusere for tidlig dødelighet av alkohol og andre forgiftninger, ulykker, skader og yrkessykdommer er en reell ressurs for å øke gjennomsnittlig levealder. På grunn av denne ressursen er det mulig å øke gjennomsnittlig levealder for menn med 8 - 9,5 år, kvinner - med 4,5 år. Hvorvidt dette blir en realitet avhenger i stor grad av innbyggerne selv. Mens utgiftene til regionens befolkning på alkoholforbruk er sammenlignbare med budsjettet til byen Saratov, er statens ansvar begrenset til å støtte sosial promotering av en sunn livsstil.
I dag går bare 17 % av barna på idrettsskoler. Regionens tilbud med helseforbedrende og idrettsanlegg er bare 19 % av behovet. Myndighetenes oppgave er å gjøre idretten masse. I 2005 - 2006 vi vil lansere et fullskala program for bygging av idrettsplasser og familieidrettssentre. Det er nødvendig å legge forholdene til rette for å tiltrekke private investeringer til fysisk kultur og idrett.

Familie - grunnlaget for moralsk utvikling

Familieinstitusjonen begynner å gjenvinne sine tidligere posisjoner. I løpet av de siste to årene har antall ekteskap i regionen økt med 6,5 %, skilsmisser har gått ned med 23 %. Antallet ekteskap oversteg antallet skilsmisser med 1,6 ganger. Disse tallene er oppmuntrende.

De regionale myndighetene har besluttet å øke det månedlige barnebidraget med 43 % siden 2005, og innføre tilleggsstønad til mangebarnsfamilier. Innen 2010 bør barnetillegget bringes til halvparten av minstelønnen.

Det er i familien at sammenhengen mellom generasjoner sikres, respekt for eldre, kjærlighet til arbeid og hjemland, og behovet for en sunn livsstil tas opp. Men det bor 3,5 tusen gamle på landsdelens internater, halvparten av dem har barn. En slik situasjon kan ikke forestilles verken i Kaukasus eller i Kina, hvor hver kineser kjenner hans aner opp til fjortende generasjon. Og vi vil ofte ikke gjenkjenne faren og moren vår! Holdningen til eldre er en indikator på sivilisasjonen. Og i vårt tilfelle - en indikator på mangel på spiritualitet og umoral.

Men det er en annen indikator på umoral - mer enn 8 tusen foreldreløse barn med levende foreldre. Det eksisterende systemet for deres utdanning og oppvekst har lenge overlevd seg selv. Litt over 1 % av barna havner i fosterfamilier. Familiebarnehjem kan telles på fingrene. Barna våre finner stadig oftere husly i utenlandske familier. Selv under krigen og den forferdelige hungersnøden tok folk imot foreldreløse barn og oppdro dem som sine egne barn. Hvor ble det av vår godhet og barmhjertighet?

Ikke et eneste barnehjem, uansett hvor bra det måtte være, vil erstatte en familie for et barn, vil ikke lære ham å være det i fremtiden en god ektemann og kone, mor og far. Gjennom utvikling av familieoppdragelsesformer kan vi innen 2010 redusere antall barn på barnehjem og internat i regionen med minst 2 ganger.

Det er på tide å få slutt på skammen over det 21. århundre – hjemløshet og omsorgssvikt. Det er 11.000 omsorgssviktede barn i regionen, som årlig begår over 2.000 lovbrudd. Vekten i sosialtjenestens arbeid bør flyttes mot forebygging av familieproblemer. Det er nødvendig å returnere skolens pedagogiske funksjoner. Oppgaven til departementene i den sosiale blokken er å nå hver elev interessant fritid, ta inn gratis sportsseksjoner, klubber og kretser, spesielt i ferien.

Ideologien om familiens og barnas prioritering i systemet med menneskelige verdier bør bli dominerende. Og dette er en oppgave ikke bare for myndighetene, men også for media. Løsningen av sosiale problemer vil tillate oss å løse problemene med økonomisk utvikling.

Fokus - på sluttproduktet

Økonomisk vekst er bare mulig under betingelsene for produksjon av konkurransedyktige produkter. Oppgavesettet krever først og fremst å overvinne den ensidige drivstoff- og råvareorienteringen til regionens økonomi. En nødvendig forutsetning for oppnåelse er en mer enn dobling av produksjonen i produksjonsindustrien, konstruksjon, foredling av landbruksprodukter og noen tjenestenæringer. Det mest lovende er utvikling av boliger, transport og fellestjenester.

For at det tiltenkte målet skal bli en realitet, må både myndigheter og næringsliv jobbe meget seriøst.

I løpet av perioden med økonomisk lavkonjunktur og påfølgende gjenopplivning har regionens økonomi gjennomgått alvorlige og irreversible strukturelle endringer. Dette må tas i betraktning når man analyserer situasjonen. Det bør erkjennes at det er umulig å gjenopplive de tapte produksjons- og retursalgsmarkedene med det gamle produktutvalget. Ja, du trenger sannsynligvis ikke.

Selv om sammenligninger med 1990 ikke alltid er riktige, har vi noe å tenke på. I løpet av de siste 13 årene har oljeproduksjonen økt med nesten 50 %, mens bensinproduksjonen har gått ned med mer enn halvparten. Sammenlignet med 1990 er det nåværende produksjonsnivået for maling og lakk 5%, trolleybusser - 6%, verktøymaskiner - 2,3%, kjøleskap og frysere - 35,2%. Det handler ikke bare om volumet. Det er bekymring for en betydelig økning i produksjonen av alle slags halvfabrikata, som deretter sendes til andre regioner, hvor sluttproduktet produseres, noe som sikrer maksimal fortjeneste.

Vi er stolte av gode kornhøster, men vi er tause om at dette kornet foredles i andre regioner. I dag produserer regionens bedrifter mel bare 27,5% av 1990-nivået, korn - 17%, dyrefôr - 12,6%. Produksjonen av pølser gikk ned, ifølge offisiell statistikk, med 2/3, og halvfabrikata kjøttprodukter- 26 ganger.

Vi trenger økonomisk vekst ledsaget av strukturelle endringer i økonomien. Vi trenger en komplett syklus av produksjon av varer og tjenester, samt et stabilt finanssystem.

Prioriteringer i det økonomiske systemet

På det budsjettmessige området i regionen er det to prioriteringer: å gi statsgarantier og redusere kostnader, inkludert gjeldsforpliktelser. Dagens tilstand lar oss se på fremtiden med optimisme. Til tross for politikken med sentralisering av skatteinntekter på føderalt nivå, øker regionens budsjettinntekter jevnt og trutt. Sammenlignet med 2000 økte den med 8,6 milliarder rubler, eller 2,3 ganger. Dette gjorde det mulig ikke bare å gi finansiering til det sosiale området, men også å redusere volumet av offentlig innenlandsk gjeld med mer enn 2,5 ganger de siste tre årene. I dag er det 1,1 milliarder rubler. På det nye stadiet er det ikke lenger nok å ha midler til et minimumsnivå på statsgarantier. Vi må gå videre og utvikle oss. Men det er en katastrofal mangel på midler til dette. Inntektene skal økes, ikke deles. For å redusere kostnadene i offentlig sektor er det nødvendig å innføre et nytt økonomisk ressursstyringssystem – å gå fra budsjettfinansiering til finansiering fokusert på sluttresultatet.

Men myndighetene bør ikke fjernes fra styringen av systemet med økonomiske strømmer i regionen som helhet. Ellers oppstår det ubalanser og de tilgjengelige ressursene tjener ikke økonomisk vekst.

Så, for eksempel, i løpet av de siste tre årene har befolkningens besparelser nesten doblet seg og utgjorde 19 milliarder rubler. Mengden av innsparinger av befolkningen er nesten lik det konsoliderte budsjettet i regionen. På den ene siden gleder denne indikatoren. En betydelig del av befolkningen har sluttet å leve lønnsslipp til lønnsslipp, reell mulighet spare penger. Det er en annen side av mynten. Penger blir ikke brukt, det fungerer ikke. Årsaken er at markedstilbud ikke dekker folks behov. De henger etter de økonomiske evnene til innbyggerne i Saratov. Folk i dag vil gjerne investere i bolig, eiendom, men så langt har ikke alle råd til det. Og markedet tilbyr ikke gunstige betingelser for boliglån til boligbygging. Derfor er fremskyndet innføring av boliglån en presserende oppgave for myndighetene de neste årene. Dette vil tiltrekke gratis midler fra befolkningen til økonomien.

Vi må utvikle en klar og forståelig politikk for å stimulere etterspørselen i skjæringspunktet mellom statens og befolkningens interesser.

Tegn på voksende entreprenørskap

Gjennomføringen av etterspørselsstimuleringspolitikken vil uunngåelig føre til en økning i gründeraktiviteten til befolkningen og utviklingen av små bedrifter.

Konkurranseevnen til regionen avhenger i stor grad av friheten til entreprenørskap, åpenhet om regler og maktens åpenhet. Vår oppgave er å sette i gang en boom i gründeraktiviteten i befolkningen. Så langt ser dette området av den regionale økonomien ut til å være problematisk. Hvis vi når det gjelder antall små bedrifter og antall ansatte i dem, rangerer 4. i Volga Federal District, så når det gjelder volumet av produksjon per ansatt, er vi også på 4. plass, men fra bunnen. Forutsetningene for utvikling av småbedrifter i industrisektoren er ennå ikke skapt. Den nåværende industristrukturen, strukturen av inntektene fra salg av produkter og tjenester indikerer den dominerende utviklingen innen handel og offentlig servering. Det er nødvendig å gjøre produksjonsaktiviteten til små bedrifter ikke mindre lønnsom enn handel og mellommann.

Entreprenører nevner tre årsaker til denne situasjonen. Den første er administrative barrierer, konstante kontroller, bestikkelser. Per tidligere tid overgangen til varslingsprinsippet om virksomhetsregistrering og papirarbeid «i ett vindu» er ennå ikke gjennomført. Administrative barrierer ødelegger entreprenørskapsånden, hindrer dannelsen av en ny generasjon forretningsmenn. Det andre problemet er tilgang til kredittressurser. Og den tredje - muligheten for å leie fast eiendom.

Dagens situasjon passer verken myndighetene eller næringslivet. Resultatet av en konstruktiv dialog mellom næringsliv og myndigheter ble et målrettet program for å støtte små bedrifter i vår region. Dessverre har dette programmet med en årlig finansiering på 8,6 millioner rubler blitt et skikkelig stridsfelt. Det er synd. I Samara, for eksempel, tildeles mer enn 30 millioner rubler årlig til utviklingsprogrammet for småbedrifter, i Chuvashia - over 40 millioner rubler, i Perm - mer enn 50 millioner rubler, i Nizhny Novgorod nesten 100 millioner rubler. Myndighetenes oppgave er å utvide tilgangen til små bedrifter til regionens økonomiske og eiendomsressurser, økonomisk informasjon, gi kvalifisert juridisk bistand og gi opplæringsmuligheter.

Det er nødvendig å skape fordeler for utviklingen av små innovative entreprenører. Her bør utviklingsbudsjettet spille sin rolle, som dessverre fortsatt er fokusert på næringsinteressene til varakorpset. Et viktig aspekt ved dette problemet er den territorielle ujevne utviklingen av småbedrifter i distriktene i regionen. Småbedrifter må utvikle seg lokalt. Det er nødvendig å støtte ideen om å opprette sentre for utvikling og støtte til entreprenørskap i kommuner. Til sammen vil disse tiltakene tillate oss å øke skatter som samles inn fra små bedrifter til 25 % av alle inntekter.

Ikke glem den sosiale funksjonen til småbedrifter. Nesten 200 000 innbyggere i regionen jobber i dette området. Gjennomsnittslønnen overstiger knapt levelønnen. Dette er et tema for en seriøs diskusjon om næringslivets samfunnsansvar og effektiviteten til skattestrukturer.

Personell er egentlig alt!

Vi må snakke om treghet i virksomheten vår. Du kan nikke til den allrussiske situasjonen. Eiere kan klandres for forvaltningsineffektivitet. Vi kan snakke om ufullkommenhet i lovgivningen. Regionene høyere enn oss i vurderingene opererer imidlertid under de samme forholdene.

De økonomiske ressursene i bankene våre er sammenlignbare med ressursene til banksystemet i Samara- og Nizhny Novgorod-regionene. Det er en mulighet til å tiltrekke seg ressurser fra Moskva-banker. Penger er for mye. Men i Samara, for eksempel, er volumet av lån utstedt til bedrifter 4 ganger større enn i Saratov. Årsaken er mangelen på reelle, berettigede forretningsprosjekter.

Dagens ledere for mange selskaper er ikke i stand til å gi kompetent markedsundersøkelse, utføre effektiv ledelse og utvikle nye markedsnisjer. Den vanligste diagnosen er akutt markedsføringssvikt, kronisk ledelsesslapphet. Det er ingen tilfeldighet at Moskva-bedrifter i økende grad blir eiere av våre foretak.

Nye revolusjonære i økonomien kan bare være selskaper, team, ledere og ansatte som hele tiden er i ferd med utdanning, trening, selvlæring. Som analysen viste, er det med dette vi har et stort problem. Hvem underviser bedriftsledere i Saratov? "Dipol" og "Tritek"? Deres nisje er små og mellomstore bedrifter. Imidlertid vokser en liten bedrift til en mellomstor bedrift, og en middels til en stor. Og dette er ikke bare skalaen, men også en annen stil, metoder for tenkning og ledelse.

Personalproblemet har blitt en hjørnestein for Saratov-virksomheten. Løsningen vil gjøre det mulig å gi økonomisk utvikling en ny kvalitet. Vi trenger konsolidering av næringsliv, myndigheter og befolkningen for å generere ideer og poeng for et gjennombrudd i økonomien.

Konkurransedyktig industri

De høye vekstratene i Saratov-industrien, til og med over det gjennomsnittlige russiske nivået, er ingen grunn til selvtilfredshet. Denne veksten er i stor grad av utvinningskarakter og skyldes økt utnyttelse av eksisterende produksjonskapasitet, endringer i markedsfaktorer på verdensmarkedet. Vi har ennå ikke nådd 1990-nivået. I 1997 var industriproduksjonen bare 40 % av 1990-nivået, i 2004 var den allerede 75,8 %. Til tross for at utviklingen av bransjen som helhet inspirerer til optimisme, har dagens vekst spesifikke grenser, reelle trusler.

Dessverre var mange av våre bedrifter ikke i stand til å jobbe i den nye økonomien - økonomien til kunnskap og kommunikasjonsteknologi. De er i mørket om hva som skjer i verden, de er ikke klare for konkurranse. Vi har allerede mistet markedet for kjemiske fibre og kunstgjødsel, kjøleskap og frysere, fly og byggematerialer.

Det er etablert en ki vårt område. Hvert distrikt i regionen har mobilnettet, i flertall - muligheten til å bruke Internett. Disse mulighetene utnyttes imidlertid ikke fullt ut av vår virksomhet. Vi må jobbe mot dannelsen av en ny økonomi i regionen, bygget på global konkurranse og innovasjon.

Vi har laget et lovverk som utvikler innovasjonsprosessen. Dette skaper forutsetninger for å omsette det vitenskapelige potensialet i regionen til ny teknologi og produksjon.

Saratov-regionen er dømt til å være et territorium for innovativ utvikling. Vi rangerer 17. blant russiske regioner når det gjelder antall studenter per 10 000 personer. Dette kan sammenlignes med nivået i høyt utviklede land. Ikke fabrikker, men universiteter bør bli motoren i regionens økonomiske utvikling. Styring av innovasjonsprosessen er en annen prioritet for myndighetene.

Vi har allerede opprettet vitenskaps- og teknologiparker ved ledende høyere utdanningsinstitusjoner. Et eksempel på vellykket integrasjon er samspillet mellom JSC "Saratov Bearing Plant" og SSTU. Som et resultat av samarbeid har det kommet utviklinger som øker holdbarheten til lagrene opptil 6 ganger, hastigheten - med 25 - 35% og reduserer avslag med opptil til 30 %. I dag dannes innovasjons- og produksjonskomplekser for å implementere store innovasjonsprogrammer og -prosjekter. Det er en avtale om samarbeid inngått mellom regjeringen i Saratov-regionen og Fondet for bistand til utvikling av små bedriftsformer på det vitenskapelige og tekniske området. Men dette er ikke nok.

Problemet med innovasjon blir for ofte snakket om, redusert til opprettelse av prosjekter, og innovasjonslovgivningen vår er dessverre deklarativ. I svært nær fremtid er det nødvendig å gjennomgå de vedtatte lovene og gjøre justeringer av dem, under hensyntagen til myndighetenes nye oppgaver. Spørsmålet om er det vanskeligste i utformingen av et regionalt utviklingsprogram. Industrien gir 51,8 % av alle skatter. Samtidig utgjør 23 største foretak i regionen vårt budsjett med 40 %. Disse virksomhetene vil utvikle seg selv om vi ikke kaller dem prioriterte.

I det nye tiåret vil hovedpunktene for vekst, grunnlaget for dannelsen av en ny økonomi være høyteknologiske industrier, og fremfor alt et fornyet maskinbyggingskompleks. Det er de som er i stand til å sikre både vekstraten og kvaliteten på innholdet. Utviklingen av innovativ produksjon bør føre til en endring i omsetningen i utenrikshandelen i regionen. I 2004 vokste den med mer enn 40 %. Samtidig overstiger eksporten importen med 6,5 ganger.

Vi eksporterer produktene våre til 70 land i verden, og vi importerer fra 50 land. 1,5-doblingen i eksporten skyldtes økt tilgang på drivstoff og råvarer. Andelen har allerede nådd 78%. Denne trenden er dessverre typisk for hele Russland.

Prioriteringene for industripolitikken til Saratov-regionen på mellomlang sikt bør være: utvikling og massivt gjennombrudd av ingeniørprodukter til nye markeder i den sentralasiatiske regionen, penetrering i høyt spesialiserte nisjer på verdensmarkedet; overgang til dannelse av langsiktige samarbeidsbånd, utvikling av underleverandørprosesser i regionen i samspillet mellom små og store bedrifter; dannelse av mekanismer for å stimulere utviklingen av innovative og serviceaktiviteter gjennom inkludering av regionale foretak i all-russiske holdinggrupper, utvikling av "industridistrikter", teknologiparker, venturefond. Formelen for restrukturering av industrien i Saratov-regionen vil se slik ut: fra lokale markeder til åpne markeder, fra industrier til grupper av sammenkoblede industrier - klynger.

Regionens konkurranseevne vil i stor grad være bestemt av implementeringen av kvalitetsstandarder utviklet for hver bransje. I løpet av året er det nødvendig å utarbeide et regionalt program for innføring av internasjonale ISO-standarder ved virksomhetene i regionen. Vi kan danne den nødvendige vektoren av endringer akkurat nå. Spesielt å reorientere utviklingsbudsjettets muligheter fra kommersielt lønnsomme prosjekter til prosjekter med høy regional og budsjettmessig effektivitet, infrastrukturprosjekter som har en viktig multiplikatoreffekt for regionen.

Investeringsfremme

For å øke effektiviteten og konkurranseevnen til produksjonen er det nødvendig med en overgang til en ny investeringsmodell for økonomisk utvikling.

Frem til 1990 var referansen i investeringsstrukturen forholdet: 80 prosent i industribygg, 20 prosent i ikke-produksjon. Med en slik struktur av investeringer var inntekter fra produksjonssektoren nok til å opprettholde den sosiale sfæren.

Ti år før 2000 var forholdet femti-femti. I lang tid mottok vi en økning i én enhet GRP med mindre investeringer enn i Russland som helhet. Vi har allerede utnyttet muligheten til å vokse uten kapitalinvesteringer. Men det er ikke flere utsikter for en slik økonomisk modell.

Investeringsmanøveren bør inkludere tvungen vekst av investeringer med en gjennomsnittlig årlig rate på minst 10 - 12 %; et skifte i favør av sektorer som sikrer utgivelsen av sluttproduktet med høy merverdi, en alvorlig økning i det innovative innholdet i investeringene.

I 2003 - 2004 gikk 45 prosent av den totale investeringen i fast kapital til kjøp av maskiner og utstyr, noe som er en forutsetning for teknisk omutstyr ved virksomhetene i regionen. Andelen byggekontrakter nådde 50 prosent.

"Porteføljen" inkluderer store investeringsprosjekter: bygging av den femte og sjette blokken til Balakovo atomkraftverk, bygging av Saratov-delen av Blue Stream-gassrørledningen gjennom Lysogorsky, Saratovsky, Atkarsky, Petrovsky-distriktene, bygging av en moderne flyplass, og modernisering av et oljeraffineri. Men dette er ikke nok for et økonomisk gjennombrudd. Vi trenger systematiske investeringer i mellomstore og små produksjonsbedrifter med fokus på sluttprodukter.

De regionale lovene "Om statlig støtte til investeringsaktivitet i Saratov-regionen" og om å gi eiendomsskattefordeler til investorer er vedtatt i regionen. Med deres hjelp planlegger vi å tiltrekke investorers oppmerksomhet, for å interessere dem i å investere i økonomien vår. I 2005 bør konseptet "Åpen Saratov-region" utvikles.

Det kreves å skape et kraftig finansielt system som ved å generere og akkumulere ressurser effektivt vil investere dem i økonomien. Det er nødvendig å lage "vekstinstrumenter" - spesielle mekanismer dannet av regjeringen sammen med næringslivet for å tiltrekke seg investeringer. Vi må forstå myndighetenes rolle i investeringsprosessen. Og det bør absolutt ikke reduseres til en enkel erklæring om hva som skjedde. Vi trenger et investeringsincentivprogram.

Festningen som bolsjevikene ikke kunne ta

I årene som kommer vil en påtrengende oppgave være å sikre rimelige boliger gjennom reduksjon i pris, økning i vilkår og senking av renten på boliglån. Den konstante veksten i inntektene til befolkningen, den eksisterende konstruksjonsinfrastrukturen gjør denne oppgaven gjennomførbar.

Vi har identifisert vår prioritet – familien skal kunne leve under anstendige forhold. Først da vil familien være sterk. I dag trenger mer enn 45 000 Saratov-familier å forbedre levekårene sine. For å løse dette problemet er det nødvendig å bygge nesten 2 millioner kvadratmeter boliger. Halvparten av alle trengende er begunstigede. I 2003 ble det kun bygget 20 tusen meter med boliger for mottakerne. Hvis vi fortsetter å gå i dette tempoet, vil det ta 100 år å oppfylle forpliktelsene staten gir til alle begunstigede. Tempoet for å løse dette problemet må økes.

I 2003 ble det gjort et virkelig gjennombrudd i byggingen av boliger for unge familier, offentlig ansatte, beboere i falleferdige og falleferdige hus. 869 unge familier var i stand til å forbedre levekårene sine på bekostning av budsjettmidler, 65 familier av offentlig ansatte feiret innflytting, 560 familier flyttet til slutt ut av falleferdige og falleferdige boliger. Årets tall er ikke dårligere – boligmassen har økt med 600.000 kvadratmeter. Regionstyret har utviklet et boligbyggeprogram. Vi forventer den raske utviklingen boligbygging innen 5 år vil doble BRP i denne bransjen.

Gjennomføringen av programmet vil bringe den årlige idriftsettelse av boliger til nivået på 1 kvm. m per innbygger. Innen 2015 er tilbudet av bolig per person planlagt å øke til 25 kvadratmeter. m.

Hvis mekanismene for boliglån til befolkningen lanseres på kort tid, vil byggevolumet øke betydelig. Hver person vil kunne kjøpe en leilighet eller et hus. Dette vil bli fulgt av en hel kjede av effekter som er nyttige for økonomien.

Det sosiale aspektet ved denne oppgaven er åpenbart.

Ekte, ikke fiktiv reform av offentlige tjenester

Vår smerte fortsetter å være offentlige tjenester, hvor en unik situasjon har utviklet seg. 25 prosent av de som er sysselsatt i reparasjon og vedlikehold av boligmassen er ledere, arbeidsledere og ansatte. Det er bare tre arbeidere per leder. Et nettverk av mellommenn har oppstått. De produserer ikke noe selv, de selger kun tjenester videre og avvikler tariffer.

I dag er det umulig å bestemme det reelle forbruket av verktøy på grunn av mangelen på individuelle målere. Som et resultat antas det at vi bruker 4 ganger mer vann og 5 ganger mer varme enn i Europa. Tjenesteleverandører er ikke interessert i å øke effektiviteten i produksjonen, men i å opprettholde oppblåste regelverk. Ressurssparing viser seg å være ulønnsomt, fordi det er kjent at uavhengig av tingenes tilstand i bransjen vil prisene fortsatt heves igjen uten ekstra kostnader og innsats fra monopolistenes side. For flertallet av befolkningen er reformen kun forbundet med en økning i betalingsbeløpet for boliger og fellestjenester og en reduksjon i kvaliteten på tjenestene som tilbys.

Det er nødvendig å fullføre inventar, nedjustering og registrering av infrastrukturanlegg for bruk for å optimalisere styringssystemet på dette området. Bolig og kommunale tjenester bør bli en markedssektor i økonomien, attraktiv for investorer og produsere rimelige boliger av høy kvalitet og kommunale tjenester.

For å skape et konkurransedyktig marked for verktøy, er det nødvendig å virkelig åpne tilgangen til dette markedet for private forsyningsselskaper, med separasjon av funksjonene til kunder og entreprenører, og å stimulere til opprettelse av huseierforeninger. Alt dette er nødvendig for at leietakere selv skal kunne bestemme tjenesteleverandører som tilbyr gunstige servicebetingelser til de laveste prisene. Det er ikke eieren eller leietakeren av boligen som skal løpe etter rørleggeren, men rørleggeren bak dem, og tilbyr å foreta forebyggende reparasjoner på kraner. Tror du det er fantasi? Nei, ganske virkelige ting som finner sted der det er en genuin, og ikke en fiktiv, reform av offentlige tjenester.

Vi har spirer av det nye i vår region. Kjelhus blir overført til private hender, det skapes forutsetninger for å senke takstene gjennom fulllasting av enkelte anlegg og bevaring av andre. Dagens etterspørsel: regnskap, regnskap og nok en gang regnskap for forbrukt varme og vann. Implementering av "Energisparing"-programmet innen 2010 bør fullføre installasjonen av varme-, gass- og vannmålere i hvert hus og i alle institusjoner i den sosiale sfæren i regionen.

Bygdeutvikling

Saratov-regionen gir et betydelig bidrag til å løse problemet med matsikkerhet i Russland: når det gjelder kornproduksjon, rangerer regionen 4. i landet og 1. i Volga Federal District, solsikke - 6. i landet og 1. i Volga Federal Distrikt, kjøtt og melk - 8. og 7. plass i Russland. Når det gjelder brutto landbruksproduksjon, er Saratov-regionen jevnt foran de gjennomsnittlige russiske indikatorene (144 % vekst mot 119 % i Russland som helhet de siste 5 årene).

Den regionale jordbrukspolitikken er rettet mot å øke konkurranseevnen til landbruksproduksjonen og den sosiale utviklingen av distriktene, hvorav de fleste i dag kan kalles deprimerte.

Hovedtegnet på konkurransedyktig produksjon er anstendige lønninger for arbeidere og høye inntekter for gårder.

Antall ulønnsomme gårder de siste tre årene har gått ned med 2,5 ganger. Men en fjerdedel av landbruksprodusentene er fortsatt problematiske, de har ikke lært hvordan de skal overleve under vanskelige markedsforhold. Det eksisterende systemet med naturalytelser er ofte bevis på forvaltningsineffektivitet. Implementeringen av regionens konkurransefortrinn hemmes av de høye kostnadene ved landbruksproduksjon, på grunn av bruk av utdaterte teknologier og mangel på kvalifisert personell, inkludert ledere. For å opprettholde posisjoner i landbruksmarkedet i nær fremtid, er det nødvendig å løse problemet med å mette landbruksproduksjonen med moderne utstyr og teknologier. Dette krever en teknologisk revolusjon innen landbruket og prosessindustrien.

I dag har regionen alle muligheter til å integrere det akkumulerte vitenskapelige potensialet, på grunnlag av det skape et vitenskapelig senter med status som en Agro-Science City, som utfører funksjonene frøproduksjon, utvikling av ressursbesparende teknologier, bioteknologi og nye matvarer. I landbruksøkonomien i regionen må vi kombinere veletablerte verktøy med nye ideer som sikrer stabiliteten i matmarkedet og oppfyller kravene til globale trender. Vi snakker om å gi landsbyen ressurser ved å bruke mekanismen for konsesjonell finansiering, forsikringsinstrumenter, målrettede produktprogrammer som skal utvikles. Vi trenger programmer fokusert på det endelige resultatet, og ikke på "betinget" produksjon, hektar og "betinget" husdyr. Budsjettutgiftene til finansiering og støtte til landbruk ble nesten doblet i løpet av året. Egenvekt av disse kostnadene i budsjettet utgjorde 5,1 %. Landbruksprodusenters mottak av alle former for eierskap til fortrinnsrettsressurser bør være forbundet med effektiviteten av bruken av dem.

Normative-juridiske handlinger om spørsmål om jordreform førte til reduksjon av jordeierskap til kollektive gårder og statlige gårder og utvidelse av privat jordeierskap til bønder. Hvis det i 1990 var i overkant av 800 landbruksprodusenter, er det i dag mer enn 9 000 av dem, ikke medregnet personlige underparseller. Formet ny klasse eiere i bygda. Inntekter fra personlig bidrift i bygdefamilier har økt betydelig og har for mange blitt hovedinntektskilden. Dette er bevist av resultatene fra en prøvelandbrukstelling utført i Saratov-regionen. Vil våre kollektive bedrifter, gårdsbruk og private husholdninger alene være i stand til å tåle hard konkurranse? Skal de konkurrere med hverandre, drive ned prisen og tape fortjeneste? Jeg er overbevist om ikke. Regionen kan allerede være stolt av det faktum at den virkelig returnerer til Russland sin arv - Chayanovs landbrukssamarbeid, som spiret i vest og beviste sin verdi, og ble grunnlaget for velstand. Samarbeid har en stor fremtid, det bør konsolidere våre landbruksprodusenter, kontrollere ikke bare produksjonsstadiet, men også utvikle prosessering, handel, ta på seg funksjonene som utlån, forsikring og gå inn i den sosiale sfæren.

Den primære oppgaven for 2005 er programmet for samarbeid mellom bondegårder og personlige datterselskaper av befolkningen.

Nye spørsmål, nye oppgaver dukker opp før systemet for styring av den agrariske sektoren i regionen på tampen av Russlands tiltredelse til WTO. Det er nødvendig å ha en klar og presis forståelse av reelle markedsnisjer, mestre nye verktøy for å regulere landbruksproduksjonen. Det er spørsmål som krever umiddelbar respons, et regionalt initiativ. Bare ett eksempel. De to årene som ble gitt for eierne til å formalisere rettighetene sine til landet, går ut. Av nesten 300 tusen grunnandeler i regionen er kun 50 tusen registrert på foreskrevet måte. Dette betyr at de fleste av eierne lovlig kan miste sine grunnandeler. Og dette til tross for at det var vår region som var initiativtaker til innovasjoner i jordlovgivningen og var den første som la forholdene til rette for dannelsen av grunneierinstitusjonen. I følge forskning planlegger mer enn 80 % av ungdommene på landsbygda å forlate sitt lille hjemland i nær fremtid, de fleste av dem ønsker å forlate regionen, 40 % av de som drar for å studere, vender ikke tilbake til hjemstedene sine. Problemet er mangel på arbeid med anstendig lønn og sosial infrastruktur. Men hver fjerde innbygger i regionen bor i landsbyen.

Vi har gjort mye for å gjøre livet enklere for bygdefolket. Over 40 år med gassifisering av regionen er det lagt 9000 kilometer med gassnettverk, og i løpet av de siste 7 årene er det lagt mer enn 10000 kilometer. I dag, når det gjelder nivået av gassifisering, er regionen betydelig foran mange gassproduserende regioner. Volumet av gassifisering av territoriet til vår region er 2,5 ganger høyere, for eksempel enn i Tyumen-regionen.

I løpet av 8 år har vi bygget mer enn 200 sosiale fasiliteter, de fleste i landlige områder. Vi har fått et skikkelig gjennombrudd i bygdeundervisningen. De siste årene har nesten 6000 datamaskiner blitt levert til skoler og biblioteker på landsbygda, inkludert 4000 i 2004. Men dette er ikke nok. Det største problemet er helsevesenet på landsbygda. 39 feltsher-obstetriske stasjoner i regionen har ikke en eneste lege. Hva bør folk gjøre? Å reformere poliklinisk omsorg etter prinsippet om fastlege og fastlege vil i stor grad løse problemet med tilgang til primærmedisinsk behandling for innbyggere i avsidesliggende landdistrikter. Hvor mange år har vi snakket om dette. Og ingenting har endret seg. Landsbyen vår er tom. I dag er antallet spesialister under 30 år i landbruksbedrifter bare 7 prosent, selv om produksjonen fra landbruksbedrifter årlig utdanningsinstitusjoner- nesten 3 tusen mennesker. Samtidig er det om lag 500 ledige stillinger i landbruksbedrifter. Hvis vi ikke klarer å snu denne situasjonen, vil landsbyen om 5-7 år forvandles til et kloster for pensjonister, og landbruksproduksjonen vil stoppe helt opp. Vi må forstå at problemet er mer akutt enn noen gang, og vi må snakke om landsbyens overlevelse. Uten å løse problemene med sysselsetting av landbefolkningen i lavsesongen, uten å skape sosial infrastruktur og passende levekår, vil landsbyens økonomi miste det viktigste - en person. Og derfor er enhver investering i landbruksproduksjon for det første en investering i den sosiale utviklingen av landsbyen.

Hovedmålet med bygdeutviklingsprogrammet er å gi innbyggere på landsbygda like muligheter til å dekke sine behov, uavhengig av bosted. Utsikter for utvikling av sosial infrastruktur på landsbygda er opprettelsen av sosiokulturelle sentre som kombinerer en skole, et bibliotek, en klubb og en medisinsk og fødselsmedisinsk stasjon. Vi har allerede vedtatt et program for sosial utvikling på landsbygda frem til 2010. Nå skal det gjøres.

Transportsystem som en ressurs for vekst

Den geografiske posisjonen til regionen vår har gitt den konkurransefortrinn. Vi har forutsetninger for utvikling av regionen som en viktig transittbase for europeiske partnere, samt leverandør av egne industriprodukter og matvarer.

To viktigste motortransportkorridorer for den russiske føderasjonen passerer gjennom regionens territorium: vest-øst og nord-sør. I tillegg er det to viktige jernbaner: Volga og Sør-Øst, og gir tilgang til hele Russlands rom. Det er Volga-elven med tilgang til fem hav. Men infrastrukturen for elvetransport er mer sannsynlig å være borte enn den er. Dette er et område med tapte muligheter. Samt kvaliteten på strategiske motorveier. De eksisterende misforhold, flaskehalser i regionens transportsystem er i ferd med å bli en betydelig brems for økonomisk utvikling, noe som gjør det vanskelig å løse problemet med økende konkurranseevne.

For at den intraregionale transportinfrastrukturen skal takle en stor godsstrøm, er det nødvendig å rekonstruere veibanen, broer og vekslinger, bygge campingplasser og bilreparasjonsbaser, nye laste- og losseterminaler for biler og biler. jernbanetransport, industrielle kjøleskap og varehus, produktrørledninger. Å løse problemet med å forbedre passasjer- og godstransport krever en hasteoverføring av flyplassen utenfor bygrensene til det regionale senteret.

Tiden er inne for å utvikle et program for å øke lastestrømmene gjennom Saratov-regionen. Dette er big business. Her kan du regne med seriøs kapital utenom budsjettet, inkludert utenlandsk.

Det foreslåtte konseptet vil gjøre det mulig å løse de viktigste oppgavene: å sikre politisk stabilitet, økonomisk fremgang og forbedre befolkningens levestandard.

For å løse disse problemene har vi identifisert prioriterte områder for statlig aktivitet: dannelsen av et effektivt system for å styre regionen, utviklingen av menneskelig potensial, utviklingen av regionen på grunnlag av innovasjons- og investeringsaktiviteter.

I dag har vi alle muligheter til å implementere den uttalte politikken - høyt økonomisk, ressursmessig, kulturelt og intellektuelt potensial. Dette konseptet vil bare fungere hvis totalt minst 40 rettsakter, endringer i regionale lover, nye programmer diktert av tiden utvikles og vedtas i regionen.

Hvis vi ikke tar disse stegene nå, vil det være for sent i morgen.

Patriotisme og stat er de grunnleggende prinsippene som kan sikre en vellykket implementering av den presenterte strategien. La oss sammen – myndigheter, næringsliv, samfunn – innse viktigheten av å implementere den foreslåtte strategien, tenke over den og begynne å implementere den i våre daglige aktiviteter.

Vi stoler på initiativ fra hver enkelt innbygger i regionen vår. Ansvar for vår regions skjebne, for den sosioøkonomiske situasjonen bør være en allment anerkjent norm.

Jeg håper på deltakelse og støtte fra varamedlemmer på alle nivåer, lokale myndigheter, for den aktive posisjonen til næringslivet og sivilsamfunnet som helhet. Bare sammen vil vi gjøre vårt store og lille fædreland stabilt og velstående.

Og jeg er sikker på at vi vil lykkes.

Dmitry AYATSKOV,
Guvernør i Saratov-regionen

Nøkkelkarakteristikken for det nåværende stadiet av sivilisasjonsutviklingen er en kraftig økning i menneskets rolle i systemet med produksjonsfaktorer, noe som dikterer behovet for en dyp sosial reorientering av økonomiske prioriteringer. En person er plassert i sentrum av det sosioøkonomiske systemet, den fulleste mulige tilfredsstillelsen av hele spekteret av hans behov, inkludert behovet for selvrealisering, blir både det endelige målet for produksjonen og en betingelse for dens bærekraftige utvikling. I forkant er det å sørge for størst mulig utvikling og realisering av menneskelig potensial.
Inntil nylig, når man analyserte den reproduktive rollen til en person i den økonomiske prosessen, ble det lagt vekt på arbeidspotensialet, dvs. totalen av de egenskapene, evnene, kunnskapen og ferdighetene til mennesker som de bruker eller kan bruke i sosial produksjon på dette stadiet dens utvikling. Menneskelig potensiale preger befolkningen i all rikdommen av dens evner, kunnskaper, ferdigheter og Personlige karakteristikker.
Sett i forhold til et individ tilsvarer arbeidspotensialet hans arbeidsstyrke, det menneskelige potensialet tilsvarer personligheten. Med den økende rollen til kreativ arbeidskraft og den økende andelen av kreative og personlige elementer i arbeidsprosesser, utvides spekteret av evner, kunnskaper og ferdigheter som en ansatt bruker i arbeidsprosessen stadig. Mange moderne arbeidsplasser innen ulike aktivitetsfelt stiller krav ikke bare til faglig kompetanse, men også til den ansattes personlige egenskaper. Som et resultat mister grensen mellom arbeidskraft og menneskelig potensial gradvis sin tidligere betydning, og blir mer flytende og uklar.
Forskjellen mellom arbeidskraft og menneskelige potensialer vises i en eksplisitt form når man vurderer spørsmålet om implementering av dem. Sfæren for realisering av arbeidspotensialet er produksjon av materielle og ikke-materielle varer og tjenester. I det moderne samfunnet er hovedstedet hvor produksjonen utføres okkupert av markedssektoren, og det meste av den produktive befolkningen er til en viss grad inkludert i arbeidsmarkedsrelasjonene. Samtidig er det en sektor dominert av ikke-markedsmessig produksjon (inkludert intra-familie), samt sektorer, . tse svekkede markedsrelasjoner (ikke-kommersiell, statlig). Økonomisk inaktivitet i tradisjonell markedsforstand betyr dermed ikke nødvendigvis manglende realisering av arbeidspotensialet.
Menneskelig potensiale realiseres på en rekke områder, hvor de ledende, i tillegg til produksjon, er forbruk og fritid. I denne forbindelse snakker vi ikke bare om effektiv etterspørsel som et insentiv for produksjon, men også om kompleksiteten i forbruket, dannelsen av behovsstrukturen. Den viktigste funksjonen til menneskelig potensial er initiering av langsiktige behov som setter insentiver og retning for økonomisk utvikling. Sfærene for realisering av menneskelig potensial fungerer samtidig som sfærer for produksjon av arbeidspotensial.
Kvaliteten på menneskelig potensial må vurderes ut fra både individuelle (gjennomsnittlige) kriterier og dets egenskaper som helhet, inkludert det strukturelle aspektet og kvaliteten på samhandlingen.
Betraktet fra synspunktet om økonomisk avkastning (faktisk eller potensiell, forutsigbar), tar menneskelig potensial form av menneskelig kapital. Kunnskapen og ferdighetene akkumulert av en person i prosessen med utdanning og arbeid, evnene han besitter av naturen og som han klarte å utvikle i seg selv, dvs. hans individuelle potensial, er i stand til å gi avkastning i arbeidsprosessen, realisert i høyere arbeidsproduktivitet og høyere inntekter. For første gang ble det foreslått en tilnærming fra begrepet menneskelig kapital på 1950-1960-tallet. og kom raskt inn i det metodologiske hovedarsenalet av både teoretisk forskning og anvendt utvikling.
I russisk økonomisk litteratur er menneskelig kapital noen ganger karakterisert som en ikke-økonomisk komponent i sosial rikdom. En slik tolkning er unøyaktig, siden selve faktumet med kapitaliseringen av arbeidspotensialet taler om dets likeverdige inkludering i et enkelt system av økonomiske, dessuten markeds(verdi)forhold. I dette tilfellet er det mer riktig å snakke om den immaterielle komponenten av sosial rikdom, som inkluderer, sammen med menneskelig kapital (utdanning, helse, arbeidsferdigheter i befolkningen), akkumulert vitenskapelig kunnskap og sosial kapital.
En annen tilnærming til å vurdere nivået på menneskelig utvikling er foreslått innenfor rammen av FN. Det er utviklet en metodikk for å beregne den internasjonalt sammenlignbare menneskelige utviklingsindeksen (HDI) basert på indikatorer for forventet levealder, utdanningsopptak og BNP per innbygger. For all ufullkommenheten til denne indeksen, er dens absolutte fordel ønsket om å reflektere menneskelig utvikling omfattende, avvisningen av tilnærmingen til en person utelukkende som en økonomisk ressurs, en produksjonsfaktor.
Sammen med individuelle gjennomsnittlige egenskaper (utdanningsnivå, kultur, helsetilstand, psyko-emosjonell tilstand
individuelle mennesker) et viktig aspekt av kvaliteten på menneskelig potensial, som bestemmer muligheten for effektiv implementering, er strukturelle egenskaper som gjenspeiler forholdet mellom ulike faglige og kvalifikasjonskategorier av arbeidsstyrken (for eksempel representanter for tekniske og humanitære yrker, senior- og mellomledere), balansen mellom de tilsvarende proporsjonene med økonomiens behov i en arbeidsstyrke av varierende kvalitet. En mangel på en eller annen kategori betyr en reduksjon i kvalitet, et overskudd hindrer effektiv implementering. Med totalt sett høye rater av akkumulert menneskelig kapital (målt ved å summere opp individuelle besparelser), er det strukturelle ubalanser som kommer i forgrunnen og kan føre til en betydelig reduksjon i kvaliteten.
Det viktigste aspektet ved menneskelig potensial, som går utover direkte produksjon og dekker alle sfærer av menneskers liv, er kvaliteten på samhandling, relasjoner mellom mennesker i samfunnet. Tallrike studier viser at kvaliteten på relasjoner - den viktigste faktoren utvikling, slik at noen land kan bruke ressursene de har til rådighet mye mer effektivt enn andre. Nylig har dette aspektet, beskrevet av begrepet "sosial kapital", tiltrukket seg økt oppmerksomhet fra forskere.
Overfloden av sosial kapital reduserer kostnadene ved virksomheten betydelig og fører gjennom styrking av tillit, koordinering og samarbeid på alle nivåer til en økning i arbeidsproduktiviteten. Konsekvensen av mangel på sosial kapital er en økning i konflikter og en reduksjon i effektivitet. Overgangen til produksjon av individualiserte og kunnskapsintensive produkter endrer fundamentalt innholdet i konkurransen sammenlignet med situasjonen med overveiende masseproduksjon og setter de økonomiske imperativene for sosialiseringen av virksomheten. For all viktigheten av utdanning og kvalifisering av individuelle arbeidere, dannelsen av effektive sosiale relasjoner, utvikle evnen til gjensidig læring, teamarbeid, tilrettelegge for overføring av informasjon på tvers av økonomien og derved øke mengden menneskelig kapital og bidra til en mer effektiv implementering. Dermed blir dannelsen av intern og inter-firma sosial kapital en kraftigere faktor i innovasjonsprosessen enn markedskonkurranse.
Denne omstendigheten gjør det nødvendig å revurdere ideene som tradisjonelt deles av liberale økonomer om forholdet økonomisk effektivitet og sosial rettferdighet og dikterer behovet for å styrke den sosiale orienteringen til moderne økonomier. Jo mindre jevnt fordelt eiendom og inntekt, desto større er hindringene for dannelsen av gjensidig tillitsforhold. Ulikheten som genereres av det frie markedet kan påvirke effektiviteten negativt, da den ødelegger sosial kapital.
I dag, i utviklede økonomier, dekker forsikrings- og skattemekanismer for sosial beskyttelse det store flertallet av befolkningen og sikrer dens grunnleggende sosioøkonomiske sikkerhet. Gjennom statsbudsjettet i de fleste utviklede land omfordeles det fra Uz (USA, Japan) til 1/2 (Frankrike, Italia) av BNP. Andelen av statlige sosiale utgifter i USA utgjør mer enn 20% av BNP, og i europeiske land - minst 30%.
En like viktig retning for statlig politikk er knyttet til dens rolle i å sikre produksjonen av samfunnsmessig betydningsfulle fordeler skapt i sektorene for ikke-materiell produksjon, først og fremst innen utdanning, helsevesen og kultur. Produktet fra disse næringene har ikke bare uavhengig verdi for direkte forbrukere, men gir også en sosial fordel for samfunnet som helhet og er en investering i en person, hvis avkastning noen ganger overstiger avkastningen på investeringen i den materielle basen. Betydningen av sosial kapital for å sikre konkurranseevne er et insentiv for aksjonærer og bedriftsledere til å gå i dialog med staten om måter å unngå en uproduktiv balanse basert på lavkvalifisert arbeidskraft, der lav kvalitet på utdanning og opplæring og følgelig , uegnetheten for profesjonell aktivitet i kunnskapsøkonomien dømmer befolkningen til å vegetere . Det er en økning i statens rolle som en strateg som bestemmer hovedprioriteringene og utviklingsretningene, dannelsen og utviklingen av en enorm non-profit sektor sammen med markedssektoren og sosialiseringen av virksomheten, som tar en betydelig del av funksjonene knyttet til utvikling av ansatte.
Tilstedeværelsen av en betydelig positiv eksternalitet og den lange tilbakebetalingstiden for en betydelig del av investeringene i utdanning og helse nødvendiggjør korrigerende statlig inngripen i driften av markedsmekanismene. Ved å bli overlatt til markedets nåde vil volumet og strukturen til disse områdene ligge langt bak de reelle objektive behovene til økonomien og samfunnet. Denne omstendigheten forklarer i stor grad prioriteringen av de tilsvarende utgiftene i budsjettpolitikken til utviklede land, inkludert de som tradisjonelt er klassifisert som land med en overveiende liberal modell for sosialpolitikk. I USA utgjør investeringer i utvikling av menneskelige ressurser mer enn 60 % av de føderale utgiftene og er nesten fire ganger høyere enn forsvarsutgiftene.
Investeringsrollen til de viktigste sosiale sektorene er annerledes. Fra et økonomisk synspunkt er investeringer i helsevesenet av infrastrukturell natur; skape betingelser for normal deltakelse av arbeidere i produksjonsprosessen (fysisk friske personer sykemeldes sjeldnere, kan arbeide med full dedikasjon, ikke bare leve lenger, men også bli lenger i arbeidsstyrken). Investering i utdanning, ved å generere en arbeidsstyrke av høyere kvalitet, genererer en direkte økonomisk avkastning gjennom høyere arbeidsproduktivitet.
Statens nøkkelfunksjon som subjekt for sosialpolitikk er å danne et sosioøkonomisk miljø som bidrar til aktiv selvrealisering av hvert medlem av samfunnet i selve den økonomiske sfæren, og garanterer et tilstrekkelig nivå av stabilitet og utviklingsmuligheter. I en sosialt orientert økonomi, alle elementer av den økonomiske
politikere etter beste evne løser dette problemet. Antimonopolpolitikk, støtte til små og mellomstore bedrifter, programmer for balansert utvikling av territorier og etablering av et gunstig investeringsklima har et uttalt sosialt aspekt. Maksimal belastning ligger på sysselsettingspolitikken og lønnspolitikken. Dermed inkluderer statens funksjoner både direkte implementering av tiltak for å utvikle menneskelig potensial, og den generelle reguleringen av de sosiale parameterne for den økonomiske prosessen.
I Russland var en av de ledende, om ikke hovedårsakene som satte i gang reformene, umuligheten av å sikre, innenfor rammen av det sovjetiske systemet, effektiv realisering av det menneskelige potensialet til befolkningen og muligheten for dens bærekraftige balanserte utvikling. Dette betyr ikke at menneskelig potensiale ikke var etterspurt i sovjetperioden, og utviklingen ble ikke gitt behørig oppmerksomhet.
Prestasjonene til den sovjetiske modellen innen menneskelig utvikling skyldtes først og fremst det faktum at heving av nivået på generell og spesialisert utdanning av befolkningen ble inkludert i systemet med strategiske prioriteringer på alle stadier av landets utvikling (fra og med løsningen på den treenige oppgaven industrialisering, kollektivisering og kulturell revolusjon). Som et resultat, på relativt kort tid, var det mulig å oppnå relativt høye verdier av grunnleggende indikatorer for menneskelig utvikling etter internasjonale standarder. I de tjue årene før krigen ble omtrent 60 millioner analfabeter utdannet. Folketellingen fra 1959 viste at analfabetisme i landet var nesten fullstendig eliminert. I følge mikrotellingen fra 1994 var andelen personer med høyere (fullstendig og ufullstendig) utdanning i den voksne befolkningen om lag 15 %, mens andelen personer med utilstrekkelig utdanning (ikke mer enn 8 år) var 34,5 %. Til sammenligning: ved starten av reformene var de tilsvarende tallene i Polen - 5,3 % (54,6), i Ungarn - 5,8 % (66,9), i Bulgaria - 5,7 % (75,7), i Tsjekkoslovakia - 3,5 % (57,3) . Det høye utdanningsnivået til befolkningen er en enorm potensiell fordel for Russland i internasjonal konkurranse, og det er verdt å bruke litt krefter på å bevare og implementere det før det går helt tapt.
Den sosiale kontrakten spilte også en viss positiv rolle i utviklingen av menneskelig potensial. For det første sikret stabiliteten i systemet med grunnleggende garantier, om enn et minimalt akseptabelt, men stadig økende forbruksnivå for arbeidere og deres familier, og skapte også tillit til fremtiden. For det andre fungerte det samme systemet som en forutsetning for diversifisering av motivasjonsmekanismer i arbeidssfæren (på det nåværende stadiet "knuste lønn alt").
De viktigste manglene ved det menneskelige potensialet som ble dannet i sovjetperioden, som landet gikk inn i transformasjonsprosessen, er for det første forbundet med detaljene i befolkningens mentalitet, som ble dannet ikke bare under sovjetperioden, men har dype røtter i Russlands historie. Denne spesifisiteten manifesteres i offentlighetens dominans, inkludert det kollektive, som begynner over individet, vanen med å delegere retten til å velge og ta beslutninger (sammen med ansvar) oppover, og tendensen til opportunistisk atferd. Alle disse trekkene ble "næret" av det sovjetiske systemet, og deres negative komponent ble spesielt forverret i perioden med "utviklet sosialisme".
For det andre ble strukturen av menneskelig potensial, som Russland gikk inn i reformprosessen med, dannet i samsvar med oppgavene og behovene til en militarisert sentralstyrt økonomi, fokusert på akselerert industriell utvikling, økning av produksjonsmidlene, styrking av forsvarsevner til skade. utvikling og diversifisering av nåværende og fremtidig forbruk. . Derav den uunngåelige "teknokratiske" skjevheten: et overskudd av vitenskapelig og teknisk personell med en underproduksjon av spesialister innen humanitære, økonomiske og ledelsesmessige profiler. I etterkrigstiden utgjorde ingeniører gjennomgående mer enn 300 spesialister med høyere utdanning ansatt i den nasjonale økonomien. På begynnelsen av 1970-tallet i USSR utgjorde studenter i ingeniørspesialister nesten halvparten av alle universitetsstudenter, mens i USA - bare 7%
Negative fenomener akkumulerte gradvis i sfæren for realisering av menneskelig potensial. Av disse var det minst smertefulle for systemet den overdrevne omfattende utvidelsen av sysselsettingen i sosial produksjon. Dens bakside var imidlertid umuligheten fra et visst punkt å løse problemet med mangel på arbeidsressurser i spesifikke bransjer ved å tiltrekke seg ytterligere ressurser fra familiesektoren og personlige datterselskaper. Siden 1970-tallet problemene med akkumulering av latent arbeidsledighet i bedrifter, nedgangen i motivasjonen til arbeidere og lav avkastning på arbeidskraft har blitt betydelig forverret. Gapet i nivået på arbeidsproduktivitet mellom Sovjetunionen og de utviklede landene i Vesten økte. Alt dette fungerte som et argument til fordel for behovet for en radikal reform av økonomien.
Tilsynelatende var en av årsakene til forverringen av disse problemene utilstrekkeligheten til den eksisterende typen sysselsetting, i hovedtrekkene som tilsvarer behovene til et industrisamfunn, imperativene for videre økonomisk utvikling. På dette tidspunktet, i de mest utviklede landene i verden, var det en overgang til en ny type sysselsetting, som innebar en annen fordeling av rollene til produksjonsfaktorer og andre former for organisering av arbeidsforhold. I Russland satte veksten av negative trender i arbeidssfæren også de økonomiske imperativene for overgangen til en ny sysselsettingsmodell, preget av en økning i rollen til kreativ arbeidskraft, en økning i fleksibiliteten i arbeidsforhold og en økning i andelen sysselsatte i ikke-materiell produksjon og tjenester.
Hvis den tidligere typen sysselsetting, karakteristisk for masseproduksjon, hvor arbeidskraft var underordnet den materielle og teknologiske faktoren, veldig godt, kan man si, organisk kombinert med den sentralstyrte økonomien, så passet ikke den nye typen sysselsetting inn i den kl. alle. Dette er årsaken til etterslepet i konkurransen mellom de to systemene, krisen i forholdet mellom produksjon og produksjon, og dermed uunngåeligheten av sammenbruddet av det totalitære systemet og kardinale endringer.
Imidlertid er overgangen til markedsrelasjoner i arbeidssfæren ikke et mål i seg selv, men et middel til å bygge en ny sysselsettingsmodell som kan utnytte menneskelig potensiale tilstrekkelig. Som den tiårige erfaringen med russiske reformer har vist, innebærer ikke en ganske vellykket markedstransformasjon av sfæren for arbeidsforhold i seg selv betydelig fremgang i å løse dette problemet. I Russland ble den spontane frigjøringen av markedet ikke ledsaget av verken dannelsen av et levedyktig system av sosiale støtdempere, eller
utviklingen av en konsekvent statlig politikk rettet mot å utvikle det ikke-materielle investeringskomplekset og stimulere til effektiv realisering av menneskelig potensial. Som et resultat av dette har det oppstått og stadig sterkere en motsetning mellom befolkningens fortsatt ganske høye utdanningsnivå og faglige kvalifikasjoner på den ene siden, og forringelsen av vilkårene og kvaliteten på sysselsettingen på den andre. Den uunngåelige veksten av sosiale problemer under disse forholdene skyldes i stor grad økt underutnyttelse, verdifall og gradvis forringelse av menneskelig potensial.
Gjennom reformene ble de produktive sysselsettingsmulighetene redusert. Ved et overfladisk blikk på dynamikken i strukturelle endringer i sysselsettingen, kan man fange tilsynelatende progressive endringer knyttet til en økning i andelen av tjenestesektoren, noe som bringer sysselsettingsforholdet i store sektorer i Russland nærmere det tilsvarende forholdet i de fleste tilfeller utviklede land. Endringen i sysselsettingsforholdet i store sektorer er imidlertid et formelt, lite informativt kriterium (tabell 42.1). For en meningsfull vurdering av trender i utviklingen av sysselsettingsstrukturen, er to sammenhengende forhold avgjørende: årsakene som førte til visse endringer, og det spesifikke innholdet i store sektorer.
Tabell 42.1
Fordeling av sysselsatte av store sektorer (1990-2001),% sektor 1990 1995 1997 1998 1999 2001 2002 Landbruk 13.2 15.1 13.7 14.3 35, 2 31.8 30.2 30.3 30.4 30.5 Tjenester 45.5 49.7 55.5 55.8 56.1 56.2 56.8 Beregnet Basert om: Sosial status og levestandard for befolkningen i Russland. M.: Goskomstat av Russland. 2002, s. 74; Sosial status og levestandard for befolkningen i Russland. M.: Goskomstat av Russland. 2000. S. 69.
Med den normale progressive utviklingen av økonomien skjer en endring i sysselsettingsstrukturen som et resultat av produktivitetsvekst og metning av behov på et visst nivå. Dette gjør det mulig å frigjøre en del av arbeiderne for å møte høyere behov og forårsaker endringer i den sektorielle og faglige kompetansestrukturen til arbeidsstyrken både i økonomien som helhet og innenfor store sektorer. Spesielt, i den sektorielle strukturen til industrien, utvikler vitenskapsintensive undersektorer av maskinteknikk, i den yrkesfaglige kvalifikasjonen - kategorier som står utenfor produksjonsprosessen og er engasjert i meningsfullt kreativt arbeid for å betjene den (spesialister, ledere). I tertiærsektoren1 skifter den ledende rollen til sektorene som utgjør det immaterielle investeringskomplekset som ligger til grunn for den moderne økonomien - vitenskap, utdanning, informasjonsteknologi og helsevesen.
I Russland fulgte prosessen et helt annet mønster. Reduksjonen i andelen sysselsatte i industrien var forårsaket av krisenedgangen i produksjonen, som rammet denne industrien mest. Samtidig observeres distinkte regressive endringer i industristrukturen, hvis retning ikke endret seg med begynnelsen av en periode med økonomisk vekst. Med en økning i andelen sysselsatte i primærnæringene (fra 12,5 % i 1990 til 21,2 % i
1998 og 23,0 % i 2001), gikk andelen av industrien der vitenskapelig og teknisk fremgang først og fremst materialiserer seg, maskinteknikk, ned (fra 38,2 % i 1990 til 30,1 % i 1998 og 27,2 % i 2001) og industrien siktet direkte mot dekke endelige behov - lett industri (fra 10,9 % i 1990 til 6,7 % i 1998 og 6,1 % i 2002).
Endringer i sysselsettingen reflekterte generelt endringer i produksjonsstrukturen. Innenlandsk produksjon av grunnleggende matvarer og forbruksvarer per innbygger har gått betydelig ned. Det var ingen metning grunnleggende behov. Arbeidere ble tvunget til å forlate industrien på jakt etter arbeid. Generelt endret den sektorvise sysselsettingsstrukturen seg i retning av en reduksjon i andelen til industrien på grunn av en økning i andelene til utvinningsnæringer, primitivt landbruk og primitive tjenester. Veksten i sysselsettingen i tertiær sektor skjedde først og fremst med en økning i antall sysselsatte i handel og offentlig forvaltning, hvorav andelen økte med mer enn 1,5 ganger.
Andelen av ikke-materielle produksjonssektorer som sikrer kvaliteten på økonomisk vekst - generering av ny kunnskap og spredning av informasjon, utvikling av menneskelig potensial og etterspørsel etter den mest kvalifiserte kreative arbeidskraften, har vært jevnt nedadgående med en gradvis nedgang i deres allerede ubetydelige finansiering. Årlige totale statlige investeringer i det sosiale området i løpet av det siste tiåret oversteg ikke 20 % av BNP, og i 2001 falt deres andel til 15,6 %. Samtidig gikk investeringene i utdanning og helsevesen ned i 2001 til henholdsvis 3,1 % og 3,0 %. Til sammenligning: i USA utgjorde direkte statlige investeringer i helsevesenet (unntatt investeringer i forskning og bygging av medisinske fasiliteter) i 1999 6 % av BNP, og tatt i betraktning kostnadene til forsikringsfond, overstiger denne andelen 10 %. Statens investeringer i utdanning utgjorde i 1998 5,6 % av BNP, og de totale investeringene på dette området nærmet seg også 10 %.
I løpet av årene med reformer har sysselsettingen innen utdanning og kultur gått ned, andelen vitenskap har falt kraftig, stabiliteten i andelen sysselsatte i helsevesen, trygd og idrett er knyttet til veksten av det administrative apparatet. trygd i sammenheng med mer kompliserte prosedyrer for tilbud om sosiale overføringer (tabell 42.2). Altså for noen utad
Tabell 42.2
Andel sysselsatte i visse sektorer av ikke-materiell produksjon og tjenester (1990-2001), % Industri 1990 1995 1997 1998 1999 2000 2001 Handel og servering 17,5 20,2 24,7 26,1 26,0 21. 2. 2. 2. 2. 2. 2. 2. 7.8 8.0 8.1 7.8 Helse, sport, velferd 12.6 13.5 12.5 12.5 12.5 12.4 12.3 Utdanning 18.1 18.7 17.9 Kultur 3.5 3.4 3, 2 3.1 3.1 3.2 3.2 Science 8.4 5.1 4.1 3.7 3.4 3.3 3.2 Beregnet ut fra: Sosial status og levestandarden til den russiske befolkningen. Moskva: Goskomstat of Russia, 2002, s. 74; Sosial status og levestandard for befolkningen i Russland. Moskva: Goskomstat of Russia, 2000, s. 69.
Et positivt skifte i sektorstrukturen i økonomien er ikke verdt kvalitative transformasjoner. Tvert imot er det en primitivisering av sysselsettingen.
En ekstrem form for manifestasjon av primitivisering av sysselsettingen er veksten i andelen arbeidskraft brukt i subsidiært jordbruk. Den viktigste levebrødskilden for landets befolkning er arbeidet med personlige tomter og sommerhus, som utgjør en betydelig del av det totale arbeidstidsfondet. I følge arbeidsstyrkeundersøkelsen til Statens statistikkkomité i Russland, i vår-sommerperioden når sysselsettingen i subsidiært landbruk mer enn 40 millioner mennesker, hvorav 17-18 millioner bare er ansatt i dette. Når det gjelder fullt sysselsatte betingede arbeidere i sesongen (mai-august) - er dette 16-17 millioner mennesker. ca 1/4 av den totale offisielle sysselsettingen
En av hovedårsakene til underutnyttelsen og gradvis degradering av menneskelig potensial er den lave prisen på arbeidskraft, kombinert med forvrengt lønnsdifferensiering som ikke samsvarer med reelle forskjeller i kompetansenivåer. I Russland har den lave prisen på arbeidskraft utviklet seg historisk som et resultat av den sene avskaffelsen av livegenskap, tallrike kriger, revolusjoner, naturkatastrofer, som over lang tid dannet de undervurderte påstandene til innleide arbeidere. Men gitt handlefriheten til markedsspaker, fører den lave prisen på arbeidskraft til konsekvenser som er motsatte av de som forventes. Trusselen mot dannelsen og utviklingen av landets menneskelige potensial utgjøres av minst tre forhold som skiller dagens situasjon fra førreformen.
For det første, i løpet av sovjettiden, ble en betydelig del av lønnskostnadene refundert sentralt. Arbeidskraft var billig for bedrifter, men staten ga gratis utdanning og helsetjenester, billige boliger, forbrukertjenester, transport, samt tilgang til kulturelle verdier - museer, teatre, kino, bøker. Det var mye billigere å få og oppdra barn, og prinsippet om like startmuligheter ble implementert mye mer konsekvent enn i dag. Den kraftige nedgangen i de gratis og subsidierte komponentene i lønnskostnadene i reformprosessen utgjorde en trussel mot de normale forholdene for reproduksjon av arbeidsstyrken, og mest av alt påvirket dette de mest kvalifiserte kategoriene.
For det andre har økonomien blitt åpen. De mest kvalifiserte, oppfyller kravene moderne produksjon arbeidere kommer inn på verdensmarkedet, hvor arbeidsprisene er uforlignelig høyere enn i Russland. Å bevare eliten av menneskelig potensial er bare mulig med en betydelig økning i finansieringen, noe som gjør det mulig å sikre lønns- og arbeidsforhold som kan sammenlignes med sosialt normale (kanskje noe lavere - minus kompensasjon for kostnadene ved migrasjon).
For det tredje, tilbake i sovjetperioden, hadde den lave prisen på arbeidskraft en nedslående effekt på å erstatte arbeidskraft med kapital. Men i forhold der investeringsbeslutninger ble tatt sentralt og markedshendelser spilte en underordnet rolle, var ikke betydningen av denne faktoren så håndgripelig som den er i dag. Under moderne forhold, i full overensstemmelse med lovene i en markedsøkonomi, fører den tradisjonelt lave prisen på arbeidskraft til en svekkelse av markedsinsentiver for teknologiske transformasjoner, og følgelig til konsolidering av misforhold, bevaring av en tilbakestående produksjonsstruktur, og akkumulering av undertrykt arbeidsledighet i bedrifter. Denne trenden er mest uttalt i industrien.
I følge en undersøkelse blant arbeidsgivere som del av en undersøkelse om problemer med arbeidsforhold utført av Senter for arbeidsmarkedsforskning (CIRT) ved Institutt for økonomi ved det russiske vitenskapsakademiet i 1999, tilsvarte lønnen til ansatte arbeidsbidraget. på 35,7 % av statseide foretak, på 46,9 % av privatiserte og på 61,1 % private. Lønnsskalaen jevnes ut. I følgersøkelsen (OGRT), i løpet av 1994-2000. det var en jevn trend med konvergens av lønn for faglærte og ufaglærte arbeidere. Lønningene til spesialister er ikke mye høyere enn lønnen til fagarbeidere og ligger langt etter lønnen til selv mellomledere. Konklusjonen tyder på at det har dannet seg et overskudd av spesialister i den russiske industrien, forbundet med forenkling av produksjonen.
Forverringen i ansettelsesforholdene ble ledsaget av en tredobling av gjennomsnittlig reallønn da de ble omfordelt til fordel for leieakkumulerende eksportorienterte utvinningsindustrier og finans- og kredittsektoren. Som et resultat var lønnsfallet i sektorene som hovedsakelig finansieres over budsjettet og som er ansvarlige for reproduksjon av menneskelig potensial og innovativ utvikling, mye dypere enn i økonomien som helhet. I enkelte perioder falt hele tariffskalaen for statsansatte under livsopphold. I 2000 tjente arbeidere i så viktige yrker som leger, paramedikere, lærere, lærere, pedagoger nesten på livsoppholdsnivå). I følge undersøkelsen om sosial sikkerhet for befolkningen (PSS-2002), utført av CIRT IE RAS i 2002, hadde 28,8 % høyere utdanning blant arbeidere med lønn under eksistensminimum, og 43,3 % hadde spesialisert videregående utdanning. Det er således en klar trend i retning av svekkelse av menneskelig potensial, først og fremst blant den mest kvalifiserte delen av arbeiderne.
Nedgangen i inntekt og levestandard for en betydelig del av befolkningen som følge av underutnyttelse og svekkelse av menneskelig potensial er den mest åpenbare negative konsekvensen av reformene. Det er imidlertid andre aspekter ved problemet. Betydelige tap er knyttet til mulighetene for selvrealisering av individet, forenkling av motivasjonsmekanismer i arbeidssfæren og dannelse av «overlevelsesstrategier». Dette fører til en primitivisering av behovsstrukturen, som legger føringer for økonomisk utvikling. En alvorlig trussel er undergravingen av prinsippet om like startmuligheter på grunn av reduksjonen i omfanget og kvaliteten på gratis utdanning. En kraftig nedgang i den sosiale tryggheten til befolkningen er ledsaget av en følelse av urettferdigheten i det som skjer, tapet av troen på seg selv og tilliten til staten. I følge PSS-2002 mener bare 8 % av de spurte at interessene deres er beskyttet av staten, mens 56,4 % bare stoler på seg selv og familiene sine, og 33,6 % sa at de ikke har noen og ingenting å stole på.
Det er et synspunkt som forklarer veksten av negative fenomener i den sosiale og arbeidslivets sfære av sysselsettingen med det langsomme tempoet i markedstransformasjoner og klassifiserer dem som "manifestasjon av ikke-markedsmessige utviklingselementer". Etter vår mening ligger ikke poenget i transformasjonenes utilstrekkelighet eller inkonsekvens, men i det faktum at frigjøring av markedet i seg selv ikke er nok for et gjennombrudd i den nye økonomien. For å løse dette problemet kreves det en målrettet statlig politikk for å reformere nøkkelsektorene i økonomien som danner systemet for reproduksjon av menneskelig potensial, samt en konsekvent sysselsettingspolitikk.
I krisesituasjonen i Russland var markedshender, kombinert med statens svakhet, bundet til å stimulere uønskede prosesser. Frigjøringen av markedet i møte med alvorlige strukturelle ubalanser, monopolisering av økonomien, umodenhet i sivilsamfunnet, mangel på ferdigheter for arbeidere til å forsvare sine interesser på et undervurdert lønnsnivå, allerede ved starten av reformer, førte til til en krise, ødeleggelse av menneskelig og sosial kapital, hvis etterfylling blir stadig mer problematisk.
Korrigering av misforhold innebærer utvikling av et system av tiltak for å hindre forringelse av akkumulert kunnskap og ferdigheter og tilpasning av arbeidsstyrken til endrede behov i økonomien og samfunnet, en målrettet innvirkning på strukturen av både etterspørsel og tilbud av arbeidskraft. , ansettelsesforhold for ulike kategorier arbeidstakere. Samtidig er politikken for sysselsetting og utvikling av menneskelig potensial naturlig «innebygd» i industripolitikken og strategien for utvikling av infrastruktursektorer. Sistnevnte opererer i stor grad innenfor offentlig og non-profit sektor, og derfor avhenger retningen og utviklingstakten for hver av dem i stor grad av det politiske valget. Ved å gi korrigeringen av strukturelle ubalanser til markedets nåde, stenger vi for det første veien for å ta hensyn til langsiktige behov (markedet ser ikke fremover), og for det andre dømmer vi en betydelig del av den menneskelige kapitalen som er akkumulert i befolkningen til forringelse og verdifall, frivillig nekter å modernisere, helt reelt når vi velger en alternativ strategi; for det tredje mister vi «kremen» av menneskelig kapital som et resultat av hjerneflukten som er uunngåelig i en åpen økonomi.
I den nåværende kritiske situasjonen bør statens hovedinnsats rettes mot bevaring og gjenoppretting av menneskelig og sosial kapital. Uten å løse dette problemet er det umulig å forhindre utstrømning av verken finanskapital eller elite-menneskelige ressurser fra landet. Å løse disse problemene krever en revisjon av både sosialpolitikkens plass i systemet med statlige prioriteringer og dets generelt konsept og følgelig de foreslåtte formene og metodene for implementering.
Spørsmålet om sosialpolitikkens emner, fordelingen av deres roller og samhandlingsmekanismen er grunnleggende. Den spesifikke løsningen på dette problemet avhenger av den sosioøkonomiske situasjonen i et bestemt land, sivilsamfunnets modenhet og innbyggernes velvære. I en stabil og dynamisk økonomi med en stor andel innovative bedrifter, tilstrekkelig høye og jevnt fordelte inntekter for hoveddelen av befolkningen, kan investeringssektorer for ikke-materiell produksjon
i stor grad innlemmes i ikke-statlige sektorer. Men selv i dette tilfellet mottar de relevante strukturene i den ideelle og private sektoren betydelige subsidier fra statsbudsjettet og skattefordeler. Under russiske forhold, når et stort antall bedrifter følger en overlevelsesstrategi, er sivilsamfunnsinstitusjoner og den ideelle sektoren underutviklet; utenfor sfæren av direkte statlig innflytelse er det ikke nok ressurser og insentiver for langsiktige investeringer i utvikling av menneskelige ressurser. Derfor er sosiale sektorer i offentlig sektor så viktige.
Det er nødvendig å konsekvent styrke den sosiale komponenten i økonomisk politikk og gjenopprette tilliten til staten på dette grunnlaget. Nøkkelkomponentene i en slik politikk er fokus på å sikre produktiv sysselsetting, beskytte svake partnere i sosial- og arbeidslivet, regulere de generelle prinsippene for lønn, og implementere prinsippet om like startmuligheter gjennom å lette tilgangen til gratis utdanning av høy kvalitet på alle nivåer. Det første skrittet mot dannelsen av en aktiv sosialpolitikk bør være en radikal gjennomgang av budsjettprioriteringer i retning av å øke sosiale investeringer og forbedre de generelle sysselsettingsforholdene for befolkningen.
Prioriteringer i fordelingen av budsjettpenger er den viktigste indikatoren på den sosiale orienteringen til statlig politikk. I løpet av de siste årene i Russland har finansiering av områder som offentlig administrasjon på alle nivåer, forsvar, tjeneste vært i første rekke. ekstern gjeld. Når det gjelder den sosiale sfæren, blir den snarere sett på som en slags reserve for å spare budsjettmidler, som kan omfordeles til andre, viktigere behov i staten.
En økning i statlige investeringer i de viktigste investeringssektorene i den sosiale sfæren i samsvar med normene for føderal lovgivning, som generelt oppfyller internasjonale standarder, men som ignoreres i praksis, vil tillate oss å løse en rekke nøkkeloppgaver for å sikre bærekraftig sosial- økonomisk utvikling. For det første sikrer utvidet tilgang til utdanning og helse akkumulering og, ikke mindre viktig, lik fordeling av menneskelig og sosial kapital. For det andre vil det gjøre det mulig å forbedre ansettelsesforholdene og lønningene betydelig i offentlig sektor, hvor om lag 20 % av den totale arbeidsstyrken fortsatt er konsentrert, hvorav hoveddelen er høyt kvalifisert. For det tredje gir staten, som den største arbeidsgiveren, ved å heve lønningene i offentlig sektor kraft til en samlet styrking av faglært arbeidskrafts posisjon på arbeidsmarkedet, også utenfor offentlig sektor. Dermed vil mekanismer bli lansert for gradvis å overvinne den sosiale krisen, gjenopprette offentlig tillit til staten og legge grunnlaget for systemet for reproduksjon av menneskelig potensial, tilstrekkelig til kravene i det nåværende stadiet av sivilisasjonsutvikling.

8.1. Mennesker er rikdommen til en organisasjon

Grunnlaget for enhver organisasjon og dens viktigste rikdom er mennesker. Det var en tid da man trodde at en maskin, en automat eller en robot ville fjerne mennesket fra de fleste organisasjoner og til slutt etablere teknologiens forrang over arbeideren. Men selv om maskinen har blitt den absolutte mester i mange teknologiske og ledelsesmessige prosesser, selv om den har fjernet mennesket nesten fullstendig eller til og med fullstendig fra individuelle avdelinger av organisasjoner, falt ikke menneskets rolle og betydning i organisasjonen, men til og med økt.

Samtidig har en person blitt ikke bare den viktigste og mest verdifulle "ressursen" til organisasjonen, men også den dyreste. Fremme av bedrifter til nye markeder og nye regioner er ofte forårsaket nettopp av dette faktum. Kvaliteten på arbeidsressursene påvirker direkte bedriftens konkurranseevne og er et av de viktigste områdene for å skape konkurransefortrinn. En god organisasjon streber etter å utnytte sine ansatte best mulig, og skaper alle forutsetninger for full avkastning for ansatte på jobb og intensiv utvikling av deres potensial. Dette er den ene siden av samspillet mellom en person og en organisasjon. Men det er en annen side av denne interaksjonen, som gjenspeiler hvordan en person ser på organisasjonen, hvilken rolle den spiller i livet hans, hva den gir ham, hvilken mening han legger i sin interaksjon med organisasjonen. For strategisk ledelse av en organisasjon er begge disse områdene for å etablere samhandling mellom en organisasjon og en person svært viktige.

De aller fleste mennesker tilbringer nesten hele sitt voksne liv i organisasjoner. Fra en barnehage og slutter med et sykehjem, er en person bevisst eller ubevisst, frivillig eller under tvang, interessert eller med fullstendig apati, inkludert i organisasjonens liv, lever i henhold til dens lover, samhandler med sine andre medlemmer, gir noe til organisasjonen, men også motta noe fra den. Strategisk ledelse er utformet for å sikre både effektiv interaksjon mellom organisasjonen og det ytre miljøet, og gjensidig fordelaktig samhandling mellom en person og organisasjonen.

Når en person samhandler med en organisasjon, er en person interessert i ulike aspekter ved denne interaksjonen, knyttet til hva han bør ofre for organisasjonens interesser, hva, når og i hvilken grad han bør gjøre i organisasjonen, under hvilke forhold for å fungere, med hvem og hvor lenge han skal samhandle, hva organisasjonen vil gi ham, etc. Dette og en rekke andre faktorer avhenger av tilfredshet menneskelig interaksjon med organisasjonen, hans holdning til organisasjonen og dens bidrag til organisasjonens aktiviteter.

8.2. Samhandling mellom menneske og organisasjon

En av de viktigste oppgavene til strategisk ledelse er å sikre harmonisk og effektiv inkludering av ansatte i organisasjonens liv. For å gjøre dette er det viktig å bygge samspillet mellom en person og det organisatoriske miljøet på riktig måte. Dette krever mye arbeid og spesialkunnskap.

For å forstå hvordan en persons interaksjon med en organisasjon er bygget opp, er det nødvendig å forstå ikke bare hva essensen av problemet med denne interaksjonen er, men også hva som bestemmer hans oppførsel i organisasjonen i en persons personlighet og hvilke egenskaper ved organisasjonsmiljø påvirker prosessen med å inkludere en person i organisasjonens aktiviteter.

1. Tilnærminger til å bygge samhandling mellom en person og et organisasjonsmiljø

Hvis utgangspunktet for å vurdere samspillet mellom en person og det organisatoriske miljøet er en person, kan denne interaksjonen beskrives som følger.

1. En person, som samhandler med det organisatoriske miljøet, mottar stimulerende effekter fra det.

2. En person under påvirkning av disse stimulerende signalene fra organisasjonsmiljøet utfører visse

handlinger.

3. Handlinger utført av en person fører til utførelse av et bestemt arbeid av ham og har samtidig innvirkning på det organisatoriske miljøet.

I en slik betraktning til det organisatoriske miljøet de elementene i det organisatoriske miljøet som samhandler med en person er inkludert. Stimulerende påvirkninger dekke hele spekteret av mulige stimuli: tale- og skriftlige signaler, andre menneskers handlinger, lyssignaler, etc. I modellen fremstår en person som et biologisk og sosialt vesen med visse fysiologiske og andre behov, erfaring, kunnskap, ferdigheter, moral, verdier osv. Respons på stimuli dekker en persons oppfatning av disse påvirkningene, deres vurdering og bevisste eller ubevisste beslutninger om responshandlinger.

Når man vurderer interaksjonen til en person med det organisatoriske miljøet fra posisjonen til organisasjonen som helhet, kan beskrivelsen av denne interaksjonen gis i følgende form. Organisasjonen som en enkelt enhet inngang, omformer og utgang, samhandling med det ytre miljøet, på en bestemt måte, tilsvarende arten og innholdet i denne interaksjonen, inkluderer en person som et element i organisasjonen i prosessen med informasjon og materialutveksling mellom organisasjonen og miljøet. I denne modellen betraktes en person som en integrert del av innspillet og fungerer som en ressurs for organisasjonen, som den, sammen med andre ressurser, bruker i sine aktiviteter.

Handlinger og oppførsel inkludere tenkning, kroppsbevegelser, tale, ansiktsuttrykk, utrop, gester, etc. Arbeidsresultater består av to komponenter.

Først- dette er hva en person har oppnådd for seg selv, reagerer på insentiver, hva hans egne problemer forårsaket av stimulerende påvirkninger, løste han.

Sekund- dette er hva han gjorde for det organisatoriske miljøet, for organisasjonen som svar på stimulansen som organisasjonen brukte på ham.

Strategisk ledelse er preget av et syn på hensynet til samspillet mellom en person og en organisasjon fra en persons posisjon.

Siberian State Aerospace University

oppkalt etter akademiker M.F. Reshetnev

Fakultet for internasjonal virksomhet

Institutt for ledelse

KURSARBEID

på kurset "Strategisk ledelse"

"Strategi for bruk av menneskelig potensial"

På eksemplet med "ALPI"

Utført:

Student gr. BMSh-31

Koroleva A.S.

Karakterbok №0314

Lærer:

Sokolova E.L.

Krasnojarsk 2006

Introduksjon ................................................. ................................................ .. ...... 2

1. Grunnleggende begreper ........................................................ ............................................................ ... 3

2. Prinsipper og problemer med å bruke menneskelig potensial i en organisasjon 5

2.1. Samhandling mellom en person og en organisasjon .......................................... ... 6

2.2. Prosessen med å inngå en person i en organisasjon ......................................... ..... 8

2.3. Personlig grunnlag for menneskelig atferd i en organisasjon ................................... 9

2.4. Samspill mellom individet og gruppen ........................................... ............... 10

2.5. Endring av menneskelig atferd i tilpasningsprosessen .............................. 12

2.6. Strategisk personalplanlegging................................................... ................ 14

3. Forslag til løsning av problemer i bruken av menneskelige ressurser for JSC "ALPI-city" ............................... ........................................................... .................. ........... seksten

Praktisk del ................................................... ............................................................ .... atten

Konklusjon................................................. ................................................ . .24

Liste over referanser ................................................... ............................................................ 25

Applikasjoner ................................................. ................................................ . 26

Introduksjon

Grunnlaget for enhver organisasjon og dens viktigste rikdom er mennesker. Det var en tid da man trodde at en maskin, en automat eller en robot ville fjerne mennesket fra de fleste organisasjoner og til slutt etablere teknologiens forrang over arbeideren. Men selv om maskinen har blitt den absolutte mester i mange teknologiske og ledelsesmessige prosesser, selv om den har fjernet mennesket nesten fullstendig eller til og med fullstendig fra individuelle avdelinger av organisasjoner, falt ikke menneskets rolle og betydning i organisasjonen, men til og med økt.

Samtidig har en person blitt ikke bare den viktigste og mest verdifulle "ressursen" til organisasjonen, men også den dyreste. Fremme av bedrifter til nye markeder og nye regioner er ofte forårsaket nettopp av dette faktum. Kvaliteten på arbeidsressursene påvirker direkte bedriftens konkurranseevne og er et av de viktigste områdene for å skape konkurransefortrinn. En god organisasjon streber etter å utnytte sine ansatte best mulig, og skaper alle forutsetninger for full avkastning for ansatte på jobb og intensiv utvikling av deres potensial. Dette er den ene siden av samspillet mellom en person og en organisasjon. Men det er en annen side av denne interaksjonen, som gjenspeiler hvordan en person ser på organisasjonen, hvilken rolle den spiller i livet hans, hva den gir ham, hvilken mening han legger i sin interaksjon med organisasjonen. For strategisk ledelse av en organisasjon er begge disse områdene for å etablere samhandling mellom en organisasjon og en person svært viktige.

Dette kursarbeidet tar for seg strategien med å bruke menneskelig potensiale på eksemplet med ALPI hypermarkedskjeden - den største i Siberian Federal District og den mest dynamisk utviklende detaljkjeden i Russland, som imidlertid ikke har det beste ryktet mht. bruke menneskelig potensial.

1. Grunnleggende begreper

Før du går videre til presentasjonen av emnet for dette kursarbeidet, er det nødvendig å definere noen begreper som skal brukes i det.

Strategi- dette er en langsiktig kvalitativt definert retning for utviklingen av organisasjonen, knyttet til omfanget, midlene og formen for dens aktiviteter, systemet med relasjoner i organisasjonen, samt posisjonen til organisasjonen i miljøet, ledende organisasjonen til sine mål.

Strategisk ledelse, betraktet som aktiviteten til toppledelsen i å administrere en organisasjon i et konkurranseutsatt markedsmiljø, er den viktigste komponenten i livet til en moderne forretningsorganisasjon.

Vi kan peke på flere konstruktive definisjoner som er foreslått av autoritative utviklere av teorien om strategisk ledelse. Schendel og Hatten betraktet det som "prosessen med å definere og etablere forbindelsen til en organisasjon med omgivelsene, bestående i implementering av utvalgte mål og i et forsøk på å oppnå en ønsket tilstand av forhold til miljøet gjennom allokering av ressurser, slik at organisasjonen og dens enheter for å operere effektivt." I følge Higgens er "strategisk ledelse prosessen med å lede med mål om å oppnå organisasjonens oppdrag ved å styre organisasjonens interaksjon med omgivelsene", definerer Pierce og Robinson strategisk ledelse "som et sett med beslutninger og handlinger for å formulere og utføre strategier designet. for å nå organisasjonens mål". Det finnes en rekke definisjoner som fokuserer på visse aspekter og trekk ved strategisk ledelse, eller på dens forskjeller fra "vanlig" ledelse.

Menneskelige ressurser (eller menneskelig potensial) representerer en kombinasjon av ulike egenskaper hos mennesker som bestemmer deres evne til å arbeide for produksjon av materielle og åndelige goder, og er en generell indikator på den menneskelige faktoren i utviklingen av sosial produksjon. Samtidig skilles de menneskelige ressursene til en organisasjon, region, industri, land og følgelig ulike nivåer av menneskelig ressursstyring ut, noe som gjenspeiles i en spesifikk personalpolitikk (bedrifter, departementer, stater).

2. Prinsipper og problemer med å bruke menneskelig potensial i en organisasjon

2.1. Samhandling mellom menneske og organisasjon

Hovedproblemet som kan oppstå i samspillet mellom en person og en organisasjon er "inkonsekvensen" i forventningene til begge parter, diskrepansen mellom forventningene og ideene til individet om organisasjonsmiljøet og dets plass i det og organisasjonens forventninger om individet, dets rolle og dets plass i det.

Gruppen av grunnleggende forventninger til individet ha forventninger om:

Verkets originalitet og kreative natur;

Entusiasme og intensitet i arbeidet;

Grader av uavhengighet, rettigheter og makt i en gitt jobb;

Grader av ansvar og risiko;

prestisje og status for arbeidet;

Graden av inkludering av arbeid i en bredere arbeidsprosess;

Sikkerhets- og komfortforhold på jobben;

Anerkjennelse og oppmuntring til godt arbeid;

lønn og bonuser;

Sosialtrygd og andre sosiale ytelser gitt av organisasjonen;

Garantier for vekst og utvikling;

Disipliner og andre normative aspekter som regulerer atferd på jobben;

Forholdet mellom medlemmer av organisasjonen;

Spesifikke personer som jobber i organisasjonen.

Organisasjonen forventer personen at det vil vise seg:

Som spesialist innen et bestemt felt, med visse kunnskaper og kvalifikasjoner;

Som medlem av organisasjonen som bidrar til vellykket drift og utvikling av organisasjonen;

Som en person med visse personlige og moralske egenskaper;

Som medlem av et team, i stand til å kommunisere og opprettholde gode relasjoner med kolleger;

Som medlem av en organisasjon som deler dens verdier;

Som en ansatt streber etter å utføre sine funksjoner bedre;

Som en person hengiven til organisasjonen og klar til å forsvare dens interesser utenfor;

Som utøver av et bestemt verk, klar til å utføre det med tilbørlig dedikasjon og med tilbørlig kvalitet;

Som medlem av organisasjonen, i stand til å ta en bestemt plass i organisasjonen og klar til å påta seg tilsvarende forpliktelser og ansvar;

Som en ansatt som følger de atferdsstandarder som er vedtatt i organisasjonen, rutinen og ledelsens instrukser.

Med andre ord, individet går i samhandling med organisasjonen, forutsatt å innta en bestemt plass i den, utføre et bestemt arbeid og motta en viss godtgjørelse.

Organisasjonen, i samsvar med sine mål, organisasjonsstruktur, spesifikasjoner og innhold av arbeidet, har til hensikt å ta en ansatt som har de nødvendige kvalifikasjonene og personlig eller personlig og slik at han spiller en viss rolle i organisasjonen, utfører en bestemt jobb, gir det nødvendige resultat, som det skal betales en viss godtgjørelse for.

ALPI-city hypermarkedskjeden, som er den mest dynamisk utviklende detaljhandelskjeden i dag, har lenge klart å opparbeide seg et rykte som en dårlig arbeidsgiver. Når man ansetter ansatte, tar ledelsen i organisasjonen lite hensyn til deres interesser og forventninger, og setter sine egne i forgrunnen. Denne oppførselen kan betraktes som logisk, siden organisasjonen for øyeblikket er i vekststadiet. Men når det gjelder problemer med samhandling mellom individet og organisasjonen, er slik logikk upassende. En arbeidstaker trenger i det store og hele to grunnvilkår - akseptable arbeidsforhold og anstendig lønn. Så langt kan ikke ALPI gi dette i sin helhet. I de fleste tilfeller ansettes ansatte kun for perioden med "opplæring" og blir deretter sparket. Derav den høye personalomsetningen, og følgelig et dårlig rykte som arbeidsgiver.

2.2. Prosessen med å få en person inn i en organisasjon

En persons inntreden i en organisasjon er forbundet med slike obligatoriske aspekter av denne prosessen som: tilpasning til et nytt miljø; korrigering eller endring av en person; endringer i organisasjonen knyttet til ankomsten av en ny person.

1. Tilpasning. Suksessen med å bli med i en organisasjon avhenger av motivasjon. Hvis en person har en motivasjon til å jobbe i denne organisasjonen, vil han prøve å overvinne vanskelighetene med å komme inn og sørge for at han, til tross for smerten i denne prosessen, tilpasser seg det organisatoriske miljøet. Psykologer sier at tilpasning oppstår når en person kommuniserer med andre medlemmer av organisasjonen.

2. Korreksjon. På inngangsstadiet ødelegger organisasjonen atferdsnormene til den innkommende personen, bruker ulike teknikker for å interessere ham i å jobbe i organisasjonen, og innfører derved nye atferdsnormer. Slike metoder kan være langsiktige materiell støtte, gå utover lønn, kommunikasjon i fremtiden forfremmelse eller gi interessante jobber, gi gjennom organisering av opplærings- og utviklingsmuligheter, gi ikke-preferanse boligforhold. Blant de sterkeste virkemidlene for å beholde et nytt medlem i organisasjonen er samtaler med ledelsen, forklaringer og anbefalinger gitt av ledelsen. Yu.A. Tsypkin, understreker at slike møter og instruksjoner gir nykommeren en følelse av selvtillit, reduserer følelsen av å være fortapt og ubrukelig, og øker følelsen av engasjement i organisasjonens anliggender.

3. Endringer i organisasjonen. I prosessen med å «tilvenne seg» til organisasjonen involverer ledere en ny medarbeider i diskusjoner og ulike arrangementer som holdes av ledelsen i organisasjonen. Ved å gjøre det innpoder de organisasjonens normer og verdier. Slik dannes en persons involvering i å ta viktige beslutninger fra organisasjonens ståsted, og etter hvert får han en ansvarsfølelse overfor organisasjonen. Og dette, som O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, "forbedrer funksjonen til organisasjonen som helhet".

La oss vurdere hver av disse prosessene, basert på situasjonen i ALPI

På tilpasningsstadiet har en person ikke en klar motivasjon. Bare abstrakte ideer om fremtidig lønn, bonuser, insentiver osv. Det er praktisk talt ikke tid igjen til kommunikasjon med andre ansatte på grunn av den store arbeidsbelastningen underveis arbeidernes dag. Følgelig er tilpasningsprosessen for treg.

På korrigeringsstadiet endres situasjonen praktisk talt ikke. Det fullstendige fraværet av en bedriftskultur og et velfungerende motivasjonssystem fører til en uaktsom holdning hos personalet til arbeidet deres.

2.3. Personlig grunnlag for menneskelig atferd i en organisasjon

Siden det i strategisk ledelse er en person som er utgangspunktet i implementeringen, bør strategien for arbeid med personell naturligvis baseres på individuelle funksjoner mennesker, fra deres personlige egenskaper. For strategisk ledelse er det ikke personell generelt, men det er spesifikke personer som er veldig forskjellige. Deres forskjeller er manifestert i all mangfoldet av menneskelige egenskaper. Folk har forskjellig høyde, vekt, alder, kjønn, utdanning, bruker forskjellige språk, gjør de samme handlingene på forskjellige måter og oppfører seg forskjellig i identiske situasjoner. Dette mangfoldet gjør mennesket til en mann, ikke en maskin. Det utvider også potensialet og evnene til organisasjonen betydelig. Og dette samme mangfoldet gir opphav til vanskeligheter med å styre organisasjonen, problemer og konflikter i samspillet mellom en person og det organisatoriske miljøet.

I vår organisasjon er situasjonen stikk motsatt. Hvis lederpersonell fortsatt oppfattes som en gruppe individer med egne personlige egenskaper, så oppfattes ordinært personell (kasserere, lastere, butikksjefer, merchandisers, etc.) nettopp som personell hvis sammensetning er i stadig endring.

Tre typer lokalisering er viktig for effektiv ledelse og gode teamrelasjoner:

jobbtilfredshet;

Lidenskap for arbeid;

Organisasjonsengasjement.

I hvilken grad disse disposisjonene utvikles blant ansatte avgjør i vesentlig grad resultatene av deres arbeid, antall fravær, personalskifte mv. i vår situasjon opplever ikke ansatte i hypermarkedskjeden ALPI disse forholdene.

2.4. Samspill mellom individ og gruppe

Det er ingen kanonisert definisjon av en liten gruppe, siden dette er et ganske fleksibelt og underlagt påvirkning av omstendigheter. Imidlertid er et ganske generelt, veletablert syn på den lille gruppen allment akseptert (heretter vil begrepet "gruppe" alltid brukes i denne betydningen):

En liten gruppe er en relativt isolert sammenslutning av et lite antall personer (vanligvis ikke flere enn ti) som er i ganske stabilt samspill og gjennomfører felles handlinger over en tilstrekkelig lang periode. Samspillet mellom gruppemedlemmer er basert på en viss felles interesse og kan være assosiert med prestasjonen felles formål. Samtidig har gruppen et visst gruppepotensial eller gruppeevner som gjør at den kan samhandle med omgivelsene og tilpasse seg endringer som skjer i omgivelsene.

Gruppefunksjoner

De karakteristiske trekkene til gruppen er som følger.

1. Medlemmer av gruppen identifiserer seg selv og sine handlinger med gruppen som helhet og handler dermed som på vegne av gruppen i eksterne interaksjoner. En person snakker ikke om seg selv, men om gruppen som helhet, ved å bruke pronomenene "vi", "vi", "vår", "oss", etc.

2. Samhandling mellom medlemmer av gruppen har karakter av direkte kontakter, personlig samtale, observasjon av hverandres oppførsel mv. I en gruppe kommuniserer folk direkte med hverandre, og gir formelle interaksjoner en "menneskelig" form.

3. I en gruppe, sammen med den formelle rollefordelingen, hvis noen, er det nødvendigvis en uformell rollefordeling, vanligvis gjenkjent av gruppen. Individuelle medlemmer av gruppen påtar seg rollen som idégeneratorer, andre har en tendens til å koordinere innsatsen til gruppemedlemmene, andre tar seg av relasjoner i gruppen, opprettholder et godt klima i teamet, de fjerde sørger for at det er orden i gruppen. arbeid, alt er gjort i tide og brakt til slutt. Det er mennesker som fungerer som strukturører, de setter mål for gruppen, overvåker omgivelsenes innflytelse på oppgavene gruppen løser.

Disse og andre roller for gruppeatferd utføres av mennesker i samsvar med deres evner og indre kall. I velfungerende grupper skapes det derfor vanligvis muligheter for at personen kan opptre i samsvar med sine evner til gruppehandling og sin organisk definerte rolle som medlem av gruppen.

Det er to typer grupper: formelle og uformelle. Begge disse typene grupper har stor betydning for organisasjonen og har betydelig innvirkning på medlemmene i organisasjonen.

Formelle grupper skiller seg vanligvis ut som strukturelle enheter i en organisasjon. De har en formelt oppnevnt leder, en formelt definert struktur av roller, stillinger og posisjoner i konsernet, samt formelt tildelte funksjoner og oppgaver. Formelle grupper kan dannes for å utføre en vanlig funksjon, for eksempel regnskap, eller de kan opprettes for å løse en spesifikk oppgave, for eksempel en kommisjon for å utvikle et prosjekt.

uformelle grupper er opprettet ikke av utøvende ordrer og formelle forskrifter, men av medlemmer av organisasjonen i samsvar med deres gjensidige sympatier, felles interesser, samme hobbyer, vaner, etc. Disse gruppene finnes i alle organisasjoner, selv om de ikke er representert i diagrammene som gjenspeiler strukturen til organisasjonen, dens struktur. Uformelle grupper har som regel sine egne uskrevne regler og atferdsnormer, folk vet godt hvem som er i deres uformelle gruppe og hvem som ikke er det. V uformelle grupper ah, det er en viss fordeling av roller og posisjoner, vanligvis har disse gruppene en eksplisitt eller implisitt uttrykt leder. I mange tilfeller kan en uformell gruppe utøve en innflytelse på medlemmene som er lik eller enda større enn formelle strukturer.

Som nevnt tidligere, avhenger prosessen med at en person kommer inn i en organisasjon til en viss grad av kommunikasjon med andre ansatte i organisasjonen, av interaksjon med selve gruppene som er beskrevet ovenfor. Under forholdene med enorme handelsområder og et stort antall personell ansatt på dem, er prosessen med å danne uformelle små grupper mye vanskeligere. Selve prosessen med å kommunisere med noen er også vanskelig. Gitt tilstedeværelsen av bare formelle grupper, er det vanskelig for et individ å oppføre seg uhemmet, i samsvar med hans ferdigheter og kunnskaper, er det vanskelig å samhandle med teamet. En person kommer på jobb uten mye glede og iver, vel vitende om at bare en arbeidsplass og sjefer venter på ham der, som konstant vil kontrollere ham. Derav den generelle misnøyen med deres posisjon.

2.5. Endring av menneskelig atferd i prosessen med tilpasning

Et av hovedresultatene av samhandling mellom en person og en organisasjon er at en person analyserer og evaluerer resultatene av sitt arbeid i en organisasjon, avslører årsakene til suksess og fiasko i samhandling med organisasjonsmiljøet, analyserer opplevelsen og oppførselen til hans kolleger, som tenker på råd og anbefalinger fra overordnede og kolleger, gjør visse konklusjoner for seg selv, som på en eller annen måte påvirker hans oppførsel, fører til en endring i hans oppførsel for å tilpasse seg organisasjonen, for å oppnå bedre samhandling med organisasjonsmiljøet.

Åpenbart er oppfatningen og evalueringen av ens erfaring, så vel som prosessen med tilpasning til forholdene og kravene i det organisatoriske miljøet, i stor grad individuelle. I samme miljø oppfører folk seg forskjellig. En person har så å si to grader av frihet til å konstruere sin atferd i en organisasjon. På den ene siden har han friheten til å velge former for atferd: å akseptere eller ikke akseptere formene og normene for atferd som eksisterer i organisasjonen, på den annen side kan han eller ikke akseptere organisasjonens verdier , dele eller ikke dele sine mål og filosofi. Avhengig av kombinasjonen der disse hovedkomponentene i atferdsgrunnlaget er kombinert, kan fire ekstreme typer menneskelig atferd i en organisasjon skilles ut:

Første type: verdier og normer for atferd er fullt akseptert. I dette tilfellet prøver en person å oppføre seg på en slik måte at hans handlinger ikke er i konflikt med organisasjonens interesser. Han prøver oppriktig å være disiplinert, å oppfylle sin rolle helt i samsvar med normene og formene for atferd som er akseptert i organisasjonen. Derfor avhenger resultatene av handlingene til en slik person hovedsakelig av hans personlige evner og evner og av hvor riktig innholdet i rollen hans er definert. Denne typen atferd kan beskrives som oppførselen til et dedikert og disiplinert medlem av organisasjonen.

Andre type: en person aksepterer ikke organisasjonens verdier, men prøver å oppføre seg i full overensstemmelse med normene og formene for atferd som er vedtatt i organisasjonen. En slik person kan beskrives som en opportunist. Han gjør alt riktig og i henhold til reglene, men han kan ikke betraktes som et pålitelig medlem av organisasjonen, siden han, selv om han er en god og flittig medarbeider, likevel kan forlate organisasjonen når som helst eller iverksette handlinger som kan være i strid med organisasjonens interesser, men samsvarer med hans egne interesser. For eksempel vil en slik person gjerne streike for å få lønnsøkning.

Tredje type: en person aksepterer organisasjonens verdier, men aksepterer ikke atferdsnormene som eksisterer i den. I dette tilfellet kan en person generere mange vanskeligheter i forhold til kolleger og ledelse, han ser ut som en original. Men hvis en organisasjon har råd til å forlate de etablerte atferdsnormene som brukes på individuelle medlemmer og gi dem frihet til å velge former for atferd, kan de finne sin plass i organisasjonen og dra nytte av den.

Fjerde type: individet aksepterer verken atferdsnormene eller organisasjonens verdier. Dette er en åpen rebell som stadig kommer i konflikt med organisasjonsmiljøet og skaper konfliktsituasjoner. Det vil være feil å tro at denne typen oppførsel er absolutt uakseptabel i organisasjonen, og personer som oppfører seg på denne måten er ikke nødvendig av organisasjonen. Men i de fleste tilfeller gir "opprørere" opphav til mange problemer som kompliserer livet til organisasjonen betydelig og til og med forårsaker stor skade på den.

Når det gjelder ALPI, er representanter for den andre og tredje typen atferd hovedsakelig observert blant personellet. Representanter for den første typen, hvis noen, er i svært lite antall. Representanter for den fjerde typen blir i organisasjonen mye mindre enn resten.

2.6. Strategisk personalplanlegging

Begrepet «personellplanlegging» omfatter alle de problemer på personalområdet som kan oppstå i fremtiden. Dette er målrettet planlegging, for det første av behovene på personellfeltet, og for det andre av aktivitetene som må utføres for opprettelse, utvikling, oppbevaring, betaling, og også for frigjøring.

Personalplanlegging, som en av de viktigste funksjonene i personalledelse, består i kvantitativ, kvalitativ, tidsmessig og romlig bestemmelse av behovet for personell som er nødvendig for å nå organisasjonens mål. Personalplanlegging bør vurderes i sammenheng med organisasjonens personalplanlegging og karriereplanlegging for sine ansatte.

Følgende prinsipper gjelder i planprosessen:

§ ytelsesvurdering av personell - jo mer presist de forventede resultatene er formulert, jo mer nøyaktig er det mulig å evaluere ansatte;

§ åpen konkurranse - jo mer en organisasjon streber etter suksess, jo mer aktivt vil den oppmuntre til åpen konkurranse mellom kandidater til stillinger;

§ kontinuerlig opplæring og forbedring av personellpotensialet - i forhold til overlevelse, konkurranse og forpliktelser overfor samfunnet kan en organisasjon ikke "barne" med de som ikke er interessert i å forbedre sine faglige ferdigheter;

§ skifte av personell.

Behovet for en planlagt, målrettet politikk på personalområdet skyldes at det ikke til enhver tid er mulig å finne ansatte med nødvendige kunnskaper og ferdigheter, og overskytende personell kan ikke brukes med full effektivitet.

Hensikten med personalplanlegging er kort-, mellom- og langsiktig bestemmelse av dens kvantitative og kvalitative sammensetning, som sikrer ikke bare utviklingen av bedriften, men også dens økonomiske vekst. Dette målet oppnås gjennom den optimale strukturen av personell og den mest komplette realiseringen av potensialet til ansatte og personellpotensialet til selskapet. Best bruk av arbeidskraft oppnås når følgende betingelser er oppfylt:

prestasjonsmotivasjon;

Utvikling av produksjonskompetanse blant ansatte gjennom opplæring og selvstudier;

Sikre samarbeidsarbeid gjennom optimal strukturering av grupper av samarbeidspartnere.

Strukturelt definert retning - planlegging innenfor rammen av produksjonsprosessen basert på inndelingen; hovedbestemmelsene om bruk av arbeidskraft fastsettes. For det første handler det om hvordan enkeltplasser dannes, hvilke søknader som mottas for en enkelt ansatt og hvordan et koordinert samarbeid mellom den enkelte ansatte oppnås.

Individuell planlegging – ikke et fellesskap eller en gruppe, men en individuell ansatt tas i betraktning. Slik planlegging er nødvendig på grunn av det faktum at den ansatte, i motsetning til maskinen, ikke er statisk, men utvikler seg gjennom å innhente tilleggsinformasjon og få erfaring; for det andre reduseres antallet mulige stillinger i ledelseshierarkiet til bedriften konstant, derfor tar fremtidsrettet personalplanlegging som mål å gi den nødvendige medarbeideren for hver stilling til enhver tid.

Kollektiv planlegging – ikke et enkelt medlem av teamet trekkes frem, men alle ansatte eller deres separate grupper.

Alle elementer strategisk plan er sammenkoblet og utfører ofte en dobbel eller trippel funksjon, til tross for at de kan plasseres i sine ulike seksjoner. Så for eksempel kan og bør karriereplanlegging være tilstede samtidig i motivasjon og sertifisering, og i dannelsen av et system for å tiltrekke personell, og i planer for å forbedre organisasjonsstrukturen, og i bedriftskulturen, og i dannelsen av et personell reservere.

Når det gjelder ALPI, er systemet for strategisk personellplanlegging for øyeblikket katastrofalt dårlig utviklet. Det er ingen klart utviklet og korrigert strategisk plan.

3. Forslag for å løse problemer i bruken av menneskelige ressurser for JSC "ALPI-city"

For å gjenvinne omdømmet til en god arbeidsgiver og forbedre systemet for strategisk personalledelse, bør ledelsen i ALPI-byens hypermarkedskjede være spesielt oppmerksom på å løse problemene knyttet til dette problemet.

1. Først av alt er det nødvendig å feilsøke systemet for strategisk personellplanlegging, utarbeide en klar strategisk plan, og siden dens karakteristiske trekk er fleksibilitet, justere den hele tiden.

2. Neste - utvikling av programmer for å stimulere og motivere ansatte. Motivasjon i personalledelse er et sentralt element. Her er det bedre å følge veien for å utvikle «Forskrift om personalets motivasjon», som kombinerer kriteriene og prinsippene for å øke personalets motivasjon og insentiver. Forskriften kan inneholde klausuler om materiell og ikke-materiell motivasjon, nåværende og langsiktig. Dette kan også inkludere karriereplanlegging for ansatte, overvåking av deres personlige ambisjoner, problemer, ønsker og forventninger. Motivasjon og oppbevaring av spesielt verdifulle og lovende spesialister kan trekkes ut i et eget underkapittel.

3. kontinuerlig utvikling av personell, opplæring og omskolering. Personalutvikling forstås som at forbedring av personlige egenskaper som bidrar til gjennomføring av faglige oppgaver kan omfatte opplæring, omskolering, avansert opplæring, utvikling av relaterte spesialiteter, tilleggskompetanse som kreves i produksjon.

Delen av planen bør inneholde:

Studerer bedriftens interne opplæringsbehov (utarbeidelse av opplæringsplan for ansatte),

Overvåking av markedet for opplæring av personell (institusjoner for høyere utdanning, kurs, opplæring);

Identifisering av interne muligheter for opplæring og opprettelse av et bedriftssenter for avansert opplæring, mestring av kunnskap og ferdigheter, mestring av relaterte yrker og spesialiteter;

Utvikling og formidling av kontinuerlig oppdaterte interne retningslinjer og et system med orienteringer;

Opplæring av faglige ferdigheter, personlig vekst, teambygging, kundeorientert atferd;

Grunnleggende opplæring av ledere i høyere utdanningsinstitusjoner;

Analyse av læringsutbyttet til hver enkelt ansatt individuelt og hele læringsprosessen som helhet, utarbeidelse av anbefalinger for justering av planen.

4. Ikke glem bedriftskulturen. Faktisk er bedriftskultur en av hjørnesteinene som personalstyringssystemet er bygget på. Tross alt, de viktigste relasjonene i teamet og produksjonsprosesser. Til å begynne med er det svært viktig å vurdere dagens bedriftskultur, identifisere spesifikke positive og negative aspekter og utvikle alternativer for å korrigere dem. For å gjøre dette er det nødvendig å utvikle metoder for å identifisere og fremheve individuelle egenskaper og tradisjoner, vurdere muligheten og nødvendigheten av å introdusere og konsolidere nye nyttige tradisjoner, utvikle dem og heve oppførselsreglene, selskapets lover som er iboende i det alene. . Den konstituerende delen av denne delen bør være planer og programmer som tar sikte på å forene teamet og skape et enkelt team. Du kan for eksempel arrangere en slags intern "ALPI-ansattdag", som ansatte skal feire sammen.

5. Vel, og kanskje den siste er etableringen av et verdisystem, dannelsen av engasjement og hengivenhet til organisasjonen blant ansatte.

Praktisk del

1. Kort beskrivelse av organisasjonen

1.1 Navn:

Nettverk av hypermarkeder "ALPI-city".

1.2 Organisatorisk og juridisk status:

Åpent aksjeselskap (OJSC).

1.3 Beskrivelse av hovedprodukter, tjenester:

Alpi er en av de største detaljhandelskjedene i Russland, som presenterer det bredeste utvalget av matvarer, husholdningsvarer, husholdningsapparater, sportsvarer, klær og fottøy. I Alpi kan hver kunde kjøpe alt og til de beste prisene.

1 . 100 typer halvfabrikata kyllingprodukter.

Agroholding ALPI er nr. 1 fjærfekjøttprodusent i Russland. Mer enn 300 typer produkter fra kyllingkjøtt, halvfabrikata leveres daglig til hypermarkeder, dumplings og pølser.

2. Kalkunkjøtt - treffnummer!

Kalkunkjøtt er den nye og mest lovende arbeidslinjen for ALPI-landbruksbedriften. Høykvalitets, velsmakende, kostholdsmessig og sunt kjøtt ble veldig raskt populær blant kjøpere og ble en salgsleder. Du kan kun kjøpe nytt kjøtt i ALPI. Den er alltid presentert i det bredeste sortimentet og til produsentens priser.

3. 20 tonn brød per dag.

Hvert hypermarked har bakerier som gir ALPI ferskt, varmt brød, bakverk og pizza. Allerede i dag produserer bakerier 20 tonn bakeriprodukter per dag, og i nær fremtid vil produksjonsvolumene dobles.

4. Meny på 200 retter.

Kjøkkenfabrikker som spesialiserer seg på produksjon av halvfabrikata, salater og ferdigretter fra kjøtt, fisk og kylling gir daglig hypermarkeder det bredeste spekteret av ferdigprodukter.

5. 100% nytelse.

ALPI konditorier produserer daglig et bredt utvalg av bakverk og kaker. Hele utvalget er tilberedt etter originale oppskrifter, fra høykvalitetsprodukter. Spesiell oppmerksomhet rettes mot utseendet til det ferdige produktet, så alle ALPI-konfektprodukter er like vakre som de er deilige.

1.4 Beskrivelse av hovedmarkedene:

Aktivitetsskala:

Regional. ALPI hypermarkedskjeden er den største i det sibirske føderale distriktet og den mest dynamisk utviklende detaljkjeden i Russland. Per3 år(siden april 2003) ble bygget inn7 byer i Vest- og Øst-Sibir med et samlet areal på over400 000 kvm. m.

1.5 Bedriftens posisjon og image i landet, regionen, lokal skala:

Hypermarkedene "Alpi" er de største kjøpesentrene i byene der de ligger, med størst omsetning, sortiment og størst volumet av kundestrømmer. V store byer oppmøtet til Alpi-hypermarkeder på helligdager og i helger når 100 000 mennesker om dagen.

1.6 Nøkkelhendelser i selskapets historie (markedsgjennombrudd, fusjoner, endring av eiere, ankomst av nye ledere, etc.):

JSC "ALPI" inkluderer en kjede av hypermarkeder med samme navn, en landbruksbedrift som spesialiserer seg på produksjon av fjærfekjøtt, samt et byggefirma "Sibagrostroy", som er engasjert i bygging og rekonstruksjon av kjedens hypermarkeder. For øyeblikket inkluderer nettverket 17 hypermarkeder og 10 flere bygges i Krasnoyarsk-territoriet, Kemerovo, Novosibirsk-regionene og republikken Khakassia. Eierne av selskapet er ikke opplyst. Omsetningen til detaljhandelsnettverket i 2005 utgjorde 6,3 milliarder rubler, planen for 2006 var 12,6 milliarder rubler.

Hypermarkedskjeden ALPI har eksistert i bare to år, så det har ikke vært endring av eiere eller nye ledere ennå.

Alpis markedsgjennombrudd - vanlige "Price Impact"-kampanjer

Nylig er følgende viktige hendelser:

Krasnoyarsk detaljhandelsnettverket "Alpi" følger moten til føderale nettverk, som aktivt anskaffer sine egne varemerker (private merker). Siberian Gubernia-holdingen, som utvikler nettverket, kjøpte produsenten mineralvann og juiceselskapet "Tagarskaya", som i dag produserer juice under merkenavnet "Alpi". Eksperter sier at produktene til deres eget merke vil presse kjedene til andre produsenter i hyllene.

1.7 Organisasjonsstyringsstruktur:

Matrisekontrollstruktur.

1.8 Aktivitetsomfang:

Omsetningen til detaljhandelsnettverket i 2005 utgjorde 6,3 milliarder rubler, planen for 2006 var 12,6 milliarder rubler.

2. Analyse av miljøet

2.1 Ytre miljø

Det ytre miljøet til organisasjonen består av to deler - mikro- og makromiljø. Makromiljøet, eller miljøet med indirekte påvirkning, skaper de generelle betingelsene for organisasjonens arbeid, både for organisasjonen selv og for dens konkurrenter. Dette inkluderer faktorer som politisk-juridiske, økonomiske, sosiokulturelle og teknologiske. Mikromiljøet, eller direkte påvirkningsmiljø, er bransjemiljøet til en organisasjon som direkte påvirker dens aktiviteter. Hovedfaktorene er leverandører, konkurrenter, forbrukere, arbeidsressurser og myndigheter og Lokale myndigheter ledelse.

Vurdering av virkningen av makromiljøfaktorer på JSC "ALPI-city" er gitt i tabell 1 i vedleggene. Muligheter og trusler fra virkningen av hovedfaktorene er definert i tabell 2 i vedleggene.

Basert på resultatene av analysen av virkningen av muligheter og trusler på selskapet (vedlegg, tabell 3, 4), kan vi konkludere med at det for øyeblikket er ganske gode muligheter for ALPI, hvis bruk vil ha en positiv innvirkning på organisasjonen. Det er noen trusler, men de er ikke så betydelige og vil neppe føre organisasjonen til en kritisk tilstand eller til ødeleggelse. Men i alle fall, ikke glem at noen trusler fortsatt eksisterer.

En viktig del av analysen av mikromiljøet er analysen av konkurrenter. Til å begynne med bør du analysere konkurransemiljøet som helhet. Til dette, i dette tilfellet, brukes Porter-modellen (applikasjoner, figur 4). Følgende konklusjoner kan trekkes fra analysen:

1. Konkurranseintensiteten i bransjen er svak, siden antallet konkurrenter forblir stabilt og konkurrentenes økonomiske og andre evner er dårligere enn ALPIs. Men samtidig øker kompleksiteten ved å forlate virksomheten for ALPI.

2. Presset fra leverandørene er også lavt, da ALPI er en ganske viktig innkjøper for leverandørene som lager de største bestillingene. Det er mange leverandører, derfor er konkurransen mellom dem stor. I tillegg er varene levert av leverandørene ikke unike.

3. Kjøpernes makt skyldes i større grad at produktene er standardiserte. ellers er deres styrke lav, siden det er mange kjøpere og produktet inntar en viktig plass i anskaffelsene deres.

4. Trusselen fra nye konkurrenter på dette stadiet av forretningsutviklingen dempes av stordriftsfordeler, forståelse av forbrukerpreferanser, betydelige kapitalinvesteringer og tilgang til distribusjonskanaler. Det eneste negative på dette området er mangelen på erfaring og kunnskap.

5. Produkter er praktisk talt ikke dårligere enn kvaliteten og kostnadene for erstatningsvarer.

Det neste trinnet er å identifisere hovedkonkurrentene. Til dette benyttes et kart over strategiske grupper (applikasjoner, figur 2). Hovedkonkurrentene til ALPI, etter kartet over strategiske grupper, er Karavay og Bigsi. Deretter, etter at konkurrenter er identifisert, bør de strategiske styrkene til organisasjonen og konkurrentene sammenlignes. (vedlegg, tabell 5).

Basert på en komparativ analyse av organisasjonens strategiske styrke i forhold til konkurrentene, kan det konkluderes med at ALPIs totale strategiske styrke er større enn Karavay og Bigsy. Derfor bør organisasjonen holde seg på samme nivå.

2.2 Innemiljø

Det interne miljøet i en organisasjon består av faktorer som produksjon, økonomi, teknologi, markedsføring, personell og generell ledelse. Tabell 6 i vedleggene presenterer en kvalitativ vurdering av posisjonene til ALPI-byens styrker og svakheter.

Som et resultat av analysen finner vi at organisasjonens hovedstyrker er økonomi, produkt, kostnadsstruktur, materialstruktur, evne til handel, evne til å lede organisasjonens førsteperson, produksjonsnivå, produksjonsarbeidere, markedsføring og kvalitet. varemerke. De viktigste svakhetene er organisasjonsstrukturen, evnen til å lede organisasjonens personell, kvaliteten på personell, omdømme som arbeidsgiver og bedriftskultur.

3. Formulering av visjon, misjon, langsiktige mål for organisasjonen

3.1. Formulering av visjonen til organisasjonen

Vi ønsker å bli den største hypermarkedskjeden i Krasnoyarsk-territoriet.

3.2.Oppdragserklæring

Oppdraget til ALPI er å sikre økonomisk vekst og løse problemene med å gi befolkningen i Krasnoyarsk-territoriet høykvalitets mat og ikke-matprodukter fra innenlandsk produksjon gjennom produksjon og salg av fjærfekjøtt og kjøtthalvfabrikata, som samt salg av mer enn 200 000 typer produkter som oppfyller kravene til standarder. Dette vil tillate aksjonærene og partnerne i organisasjonen "ALPI" å motta optimal fortjeneste, og dens ansatte - en verdig og rettferdig godtgjørelse.

3.3 Formulering av strategiske mål

Þ Øk reallønningene med 15 % ved å redusere produksjonskostnadene innen 2008.

Þ Øke effektiviteten av personellarbeid med 20 % ved å introdusere moderne informasjonsteknologi i praksisen med å jobbe med kunder innen 2008.

Þ Bygging og åpning av 10 hypermarkeder med et samlet areal på 150 000 kvm innen 2010.

Þ Introduksjon av et ekstra sett med varer og tjenester innen 2007

3.4Identifisering av hovedgrupper av innflytelse og deres interesser.

For å bestemme hovedgruppene av innflytelse og deres interesser, brukes Power-Interest-matrisen, som vises i figur 3 i vedleggene. På den, avhengig av nivået til den berørte personen og avhengig av graden av interesse, vises hovedgruppene av innflytelse. I dette tilfellet er de:

1 - Eiere

2 - toppledere

3 - ansatte

4 - investorer

6 - forbrukere

7 - konkurrenter

8 - leverandører

Etter matrisen å dømme er de viktigste påvirkningsgruppene eiere og investorer. De har de høyeste nivåene av GL og den høyeste graden av interesse. Hovedinteressene til eierne er størrelsen på det årlige utbyttet, veksten i selskapets verdi, aksjer og organisasjonens image. For investorer er hovedinteressene garanterte rentebetalinger, lav risiko, høy fortjeneste og en balansert investeringsportefølje. Begge disse gruppene er i sonen den største innflytelsen Derfor bør disse gruppene være spesielt oppmerksomme.

4. Utvikling av hovedhandlingsretninger basert på SWOT-metoden.

For videre forretningsutvikling bør organisasjonen bestemme de viktigste strategiske utviklingsretningene basert på en sammenligning av resultatene fra analysen av de interne og eksterne miljøene. Tabell 7 i vedleggene sammenligner de viktigste styrkene og svakhetene ved ALPI-City og de viktigste mulighetene og truslene. Basert på denne sammenligningen formuleres mulige strategiske retninger for forretningsutvikling.

Etter å ha satt sammen SWOT-matrisen og formulert mulige strategiske retninger for forretningsutvikling, gjennomføres et foreløpig utvalg av strategier og aktiviteter. (vedlegg, tabell 8). Denne tabellen identifiserer potensielle aktiviteter, aktiviteter for umiddelbar implementering, resultatene oppnådd ved gjennomføringen av aktivitetene og vanskelighetene som kan oppstå under implementeringen.

Som et resultat av utvalget innhenter vi tiltak for gjennomføring, som f.eks.

Spesialisering innen halvfabrikata. Drivkraften til dette er gitt av en endring i livsstilen til befolkningen.

Introduksjon til sortimentsgruppen av varer til barn og baby mat. I 2005-2006 opplevde Krasnoyarsk en skarp befolkningseksplosjon, derfor er det ganske logisk at etterspørselen etter slike varer også vil øke.

Rabatter på utgåtte produkter. Denne hendelsen bør gjennomføres fortløpende for å unngå problemer med ulike kontroller.

Opplæring av ansatte, både grunnleggende og ledelsesmessig. Dette inkluderer for det første opplæring i kundeorientert atferd, samt ulike treninger og seminarer for å forbedre ferdighetene.

Forbedring av motivasjonssystemet. For øyeblikket har ALPI høy personalomsetning på grunn av dårlig motivasjonssystem.

Styrke relasjoner til leverandører (langtidskontrakter, oppkjøp av leverandører). ALPI er en ganske stor organisasjon, hvis ledelse alltid må være trygg på sine leverandører. I tillegg har ALPI råd til å kjøpe noen av leverandørene.

Dette følges av utviklingen av funksjonelle strategier, for eksempel en produktmarkedsføringsstrategi (applikasjoner, tabell 9), produksjonsstrategi (applikasjoner, tabell 10), et strategisk program med bred personellhandling (applikasjoner, tabell 11).

Konklusjon

1. Strategisk ledelse går ut fra det faktum at en person er grunnlaget for organisasjonen, dens essens og dens hovedrikdom. Og i hvilken grad den kan bruke sitt potensial, avhenger dens suksess i konkurransekampen i hovedsak.

2. Fra ledelsens ståsted er det umulig å snakke om en person generelt, siden alle mennesker er forskjellige. Mennesker oppfører seg forskjellig, de har ulike evner, ulike holdninger til arbeidet sitt, til organisasjonen, til pliktene sine, mennesker har ulike behov, motivene deres for aktiviteter kan variere betydelig. Til slutt oppfatter folk ulikt menneskene rundt dem og seg selv i dette miljøet. Alt dette tyder på at det å administrere en person i en organisasjon er en ekstremt kompleks og ansvarlig virksomhet. Lederen av enhver organisasjon, spesielt lederne av ALPI-city, må vite mye om menneskene de jobber med for å kunne administrere dem.

3. Problemet med å lede en person i en organisasjon er ikke begrenset til samspillet mellom en ansatt og en leder. I enhver organisasjon jobber en person omgitt av kolleger, arbeidskamerater. Han er medlem av formelle og uformelle grupper. Og dette har en usedvanlig stor innflytelse på ham, enten det hjelper til med å avsløre potensialet hans mer fullstendig, eller undertrykker hans evne og ønske om å arbeide produktivt, med fullt engasjement. Grupper spiller en svært viktig rolle i livet til hvert medlem av en organisasjon.

4. Ledelsen må ta hensyn til dette faktum i oppbyggingen av organisasjonens arbeid, i personalledelsen, og vurdere hver ansatt som et individ med et sett av visse egenskaper, som en spesialist som er pålagt å utføre en bestemt jobb, som medlem av en gruppe som utfører en viss rolle i gruppeatferd, og som en person, som lærer og endrer atferden sin i samsvar med prinsippene for læringsatferd.

Liste over brukt litteratur

1. Birkus VN, Strategisk planlegging? Og hvorfor? // Katalog over personelloffiser. – februar 2005 – nr. 2, s.84

2. Stor encyklopedisk ordbok. - M., 1998.

3. Burmistrova I. Omskolering av personell: opplæring på arbeidsplassen// Utdanning og karriere. - 2004. - Nr. 29.

4. Butorina A.A., Moderne trender innen personalledelse// www.sansan.referats.info

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: Lærebok. 2. utg., revidert. Og ekstra. - M.: Gardariki, 2002. - 296 s.

6. Vlasova Anna, Visjon, verdier og strategi for bruk av menneskelige ressurser / / Personalledelse. - 2005. - Nr. 1

7. Alexei Nepomniachtchi, Alpi vil vokse med supermarkeder // Kommersant. - 2006

8. Den offisielle nettsiden til hypermarkedsnettverket "ALPI-city" - www.alpi.ru

9. Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledelse: Lærebok. - M.: Delo, 2001. - 448 s.

10. INTERNETT-fora.

applikasjoner

Figur 1: "Opplegg for personalplanlegging"

Personalplanlegging

Strukturelt definert personalplanlegging

Individuell

planlegger

Planleggingsteam av avdelinger

Bemanningsplanlegging

Utvikling

organisasjonsstruktur bedrifter

Karriereplanlegging for ansatte

Planlegging av personalfornyelse

Kortsiktig operasjonell

mellomlang sikt

Langsiktig strategisk

Definisjon

enhetens behov

Planlegging for anskaffelse eller utvikling av

sonala for inndeling

Planlegging knyttet til grader og nye jobber

Kostnadsplanlegging for

personale

Tabell 1. Identifisering av sentrale miljøfaktorer og identifisering av muligheter og trusler.

miljøfaktorer

Betydning

for industrien

Innvirkning på organisasjonen

Orientering av innflytelse

Grad av betydning

Inntektsvekst

Redusere inflasjonstakten

Stabil arbeidsledighet

Stigende energipriser

Fremveksten av nye produkter

Befolkningsvekst

Økning i utdanningsnivået

Livsstilsendring

Å gi lån til befolkningen

Valutakursendring

Endring i skattepolitikken

Forandringen arbeidslov

Innstramming av tollpolitikken

Internasjonal lov

Innstrammende kvalitetskontroll

Tabell 2. Muligheter og trusler.

nøkkelfaktor

Arten av virkningen av faktoren på organisasjonen

Mulig reaksjon fra organisasjonen

Mulighetserklæring

Trusselformulering

Inntektsvekst

Små prisøkninger, stordriftsfordeler

Redusere inflasjonstakten

Leverandørpriskutt

Kjøpe et større antall varer fra leverandører, øke antallet

Stigende energipriser

Stigende priser, => lav kjøpekraft

Fremveksten av nye produkter

Utvidelse av rekkevidde

Befolkningsvekst

Vekst i etterspørselen

Tilførselsøkning

Livsstilsendring

Spesialisering innen salg av halvfabrikata, ferdige produkter

Stramming tollavgifter

Stigende priser på importerte varer

Innstrammende kvalitetskontroll

Tap i overskudd

Tabell 3. Effekten av muligheter på bedriften.

Effekten av muligheter på firmaet

Moderat

sannsynlighet

Tilby et større antall varer

Leverandørpriskutt

sannsynlighet

Organisasjonens inntektsmulighet

Utvidelse av rekkevidde

mulig -

sannsynlighet

Vekst i etterspørselen

Tabell 4. Virkningen av trusler på bedriften.

Virkningen av trusler på firmaet

kritisk

tilstand

tilstand

sannsynlighet

Ileggelse av bøter for utgåtte produkter

Stigende priser på forsyninger, reduserer nivået

sannsynlighet

Trusselen om økte tollavgifter for import av varer

Misforståelse hos kjøper av behovet for et nytt produkt

sannsynlighet

Figur 2. Kart over strategiske grupper.

1 - "ALPI"

2 - "Kommandant"

3 - Ramstore

4 - "Brød"

5 - "Red Yar"

6 - "Elysian"

7 - "Bigsy"

8 - "Orlan"

9 - "Ti"

10 - "Russisk troika"

11 - "Fem"

12 - "Dixon"

Figur 4. Konkurransedyktig miljøanalyse, Porter-modell.

Tabell 5. Komparativ analyse av organisasjonens strategiske styrke i forhold til konkurrenter.

parameter

"Brød"

vektet

vektet

kvalifisering av arbeidere

stimulering

rykte

Tabell 6. Identifisering av organisasjonens styrker og svakheter.

Navn på den strategiske posisjonen

Kvalitativ vurdering av stillingen

nøytral

Organisasjonsstrategi

Forretningsstrategier generelt, inkludert:

Mat

Produksjon av kjøtt halvfabrikata, brødprodukter

Hvitevarer

Husholdningskjemikalier

organisasjonsstruktur

Finans som general finansiell posisjon

Produkt som samlet konkurranseevne

Kostnadsstruktur (kostnadsnivå) generelt

Distribusjon som et system for salg av produktet som helhet, inkl

materialstruktur

Salgskunnskap

Informasjonsteknologi

Innovasjon som evnen til å markedsføre et nytt produkt

Evne til å lede generelt, inkludert

Evne til å lede 1. person i organisasjonen

Totalt personale

Som et sett med objektive faktorer

Produksjonsnivået generelt, inkludert

Kvaliteten på materialbasen

Kvaliteten på nøkkelproduksjonsfolk

Kvalitet på produksjonsarbeidere

Markedsføringsnivå

Ledelsesnivå

Merkekvalitet

Personalets kvalitet

Markedets omdømme

Omdømme som arbeidsgiver

Relasjoner til myndigheter generelt, inkludert

med den føderale regjeringen

Med fagets regjering

Med lokale myndigheter

Med et skattekontrollsystem...

Bedriftskultur

Figur 3. Matrise "Kraft - renter"

1 - eiere

2 - toppledere

3 - ansatte

4 - investorer

5 - statlige og kommunale myndigheter

6 - forbrukere

7 - konkurrenter

8 - leverandører

Tabell 7. SWOT-analyse.

Styrker

1. Stabil økonomisk tilstand

2. Lav pris

3. god materialstruktur

5. merkeattraktivitet 3

Svakheter

1. Uklar organisasjonsstruktur

2. Lav kvalifikasjon av arbeidere

3. Svak personalmotivasjon

4. Dårlig rykte som arbeidsgiver

5. Avansert bedriftsstruktur

6. Lavt ledelsesnivå

Muligheter

1. Inntektsvekst i organisasjonen

2. Reduserte priser fra leverandører

3. Vekst i etterspørselen

4. Evne til å tilby flere produkter

5. Utvidelse av rekkevidden

Åpning av nye hypermarkeder i ulike byer i regionen;

Kjøpe et større antall varer fra leverandører;

Øke volumet av produkter som tilbys, spesielt halvfabrikata;

Spesialisering i halvfabrikata;

Introduksjon til sortimentsgruppen av produkter for barn og babymat.

Forbedre organisasjonsstrukturen, ta hensyn til interessene til leverandører og kunder;

Utdanning, opplæring for nøkkelpersonell (selgere);

Forbedring av motivasjonssystemet;

Konkurranser, sertifisering av ledere;

Utvikling av bedriftskultur (ferie, motivasjon);

Invitasjon til organisering av kvalifiserte, erfarne og kreative ledere.

Trusler

1. Stigende priser på forsyninger, redusere nivået

2. Misforståelse hos kjøper av behovet for et nytt produkt

3. Økning av tollavgifter ved innførsel av varer

4. ileggelse av straff for utgåtte produkter

Påvirkning av leverandører (sett dine egne betingelser på bekostning av din lønnsomhet for leverandører);

Liten prisøkning;

Rabatter på utgåtte produkter.

Opplæring av nøkkel- og lederpersonell i kundeorientert atferd;

Rabatter, kampanjer;

Styrke relasjoner til leverandører (langtidskontrakter, oppkjøp av leverandører).

Tabell 8. Forhåndsvalg av strategier og aktiviteter

SWOT-matriser for implementering

Strategiske aktiviteter

Oppnådde resultater ved gjennomføring av aktiviteter

Vanskeligheter og risikoer ved gjennomføringen av arrangementet

Legger til en hendelse i listen

Tiltak for gjennomføring

Potensielt

mulige aktiviteter

SO-strategier

1. Åpning av nye hypermarkeder i ulike byer i regionen;

2. Kjøpe et større antall varer fra leverandører;

3. Økning i volumet av produkter som tilbys, spesielt halvfabrikata;

4. Spesialisering i halvfabrikata;

5. Introduksjon til sortimentsgruppen av varer til barn og barnemat.

Utvidelse av markedsandeler.

Inntektsvekst for organisasjonen.

Tiltrekker flere kjøpere.

Å tiltrekke seg en gruppe forbrukere som fører en aktiv og "rask" livsstil.

Inntektsvekst for organisasjonen.

De høye kostnadene ved å bygge nye hypermarkeder, behovet for å investere en stor mengde midler.

Risikoen for et stort antall utløpte produkter i en situasjon med feil beregning av det nødvendige kjøpsvolumet.

Risikoen for å miste et stort antall slike produkter på grunn av den korte holdbarheten til halvfabrikata.

Risiko for feil varevalg for barn, feil valg av leverandør.

Strategier

1. Påvirkning av leverandører (sett dine betingelser på bekostning av din lønnsomhet for leverandører);

3. Liten prisøkning;

4. Rabatter på produkter med utløpsdato.

Få kontroll over leverandørene dine, identifisere de mest pålitelige leverandørene og langsiktige kontrakter med dem.

Dannelse av et positivt bilde blant forbrukere, tiltrekke flere forbrukere.

Øke organisasjonens inntekt uten å forårsake materiell skade på kundenes lommebøker.

Redusere volumet av utløpte produkter.

Risikoen for å miste lønnsomme leverandører, trusselen om forringelse av organisasjonens image i øynene til eksisterende og potensielle leverandører.

Risikoen for å miste et slikt konkurransefortrinn som lave priser.

Tap av noe forventet fortjeneste ved å redusere prisen på en del av de tilgjengelige varene.

WO-strategier

1. Forbedre organisasjonsstrukturen, med hensyn til interessene til leverandører og kunder;

2. Utdanning, opplæring for nøkkelpersonell (selgere);

3. Forbedre motivasjonssystemet;

4. Konkurranser, sertifisering av ledere;

5. Utvikling av bedriftskultur (ferier, motivasjon);

Invitasjon til organisering av kvalifiserte, erfarne og kreative ledere.

Styrke det positive bildet av selskapet i øynene til leverandører og kunder.

Høyere kvalitetsnivå på hovedpersonellet, dannelse av en positiv holdning fra forbrukere til selskapet.

Redusert personalomsetning, dannelse av et ønske blant personalet om å jobbe i organisasjonen.

Forbedring av kvaliteten på ledere.

Dannelse av ansattes engasjement for organisasjonen.

Forbedre personalledelse i organisasjonen, forbedre bildet av organisasjonen som arbeidsgiver i øynene til potensielle ansatte.

Mangel på kvalifiserte spesialister innen organisasjonsledelse.

Høye merkostnader for utdanning og opplæring.

Mangel på midler.

Mangel på kvalifiserte spesialister innen personalledelse, høye kostnader.

Et stort nummer av arbeidere, kompleksiteten ved å dekke alle kategorier av personell.

Høye lønnskostnader for slike arbeidere, risiko for misforståelser fra eksisterende ansatte.

WT-strategier

1. Opplæring av nøkkel- og lederpersonell i kundeorientert atferd;

3. Rabatter, kampanjer;

4. Styrke relasjoner til leverandører (langtidskontrakter, oppkjøp av leverandører).

Dannelse av en positiv holdning fra kunder til organisasjonen, et positivt bilde av organisasjonen som helhet.

Dannelse av et positivt bilde av organisasjonen, tiltrekke nye kunder og, som et resultat, vekst i organisasjonens inntekt.

Tiltrekk flere forbrukere.

Å få kontakter med pålitelige leverandører, en veletablert forsyningskjede.

Høye kostnader for dyr høykvalitetsreklame.

Risikoen for å miste en del av den planlagte fortjenesten ved lav forbrukerinteresse.

Risiko for feil ved valg av leverandører.

Tabell 10. Produksjonsstrategi.

Navn på strategiske posisjoner

Strategiske mål

Strategiske retninger

Spesifikke handlinger og aktiviteter

Produksjonskapasitet (med fokus på parametere)

fokuser produksjonskapasiteten på følgende parametere:

en. Optimal maksimal kapasitetsutnyttelse av produksjonsmidler (begrenset av utstyrets sammensetning og ytelse)

b. Prioritert utgivelse av de mest etterspurte produktene på markedet og ytterligere belastning av kapasitet med andre produkter på restbasis (begrenset av tilførsel av råvarer i riktig mengde).

v. Plassering av typer produkter (sortiment) og opprettelse av lager (begrensning - salgsforespørsler og prognose for markedsførere).

studere, utvikle og godkjenne planen for fokusering av produksjonskapasitet for 2007.

Koordiner alle posisjoner i dokumentet "Krav til produksjonskapasiteten til bedriften for 2007-2008." til 31.12.2006

1.1, å studere, 1.2 - å utvikle en plan for fokuseringskapasitet - 1.01.2007.

1.3 - godkjenne plan for fokuseringskapasitet innen 15.01.2007.

Sted geografi

Produktgrupper

Generellitet av teknologi

Produktets livssyklusfase

Volum av produksjon

Produktivitet (for spesifikke kapasiteter og grupper av utstyr)

Andre muligheter

Teknologiske prosesser

bruke de mest effektive teknologiene tilgjengelig i produksjon og introdusere nye, i samsvar med markedstrender og innovasjoner i bransjen.

opprette en avdeling for utvikling og implementering av nye teknologier og oppskrifter, en mekanisme for sitt arbeid, som involverer likt med spesialiserte teknologer, finansiører og markedsførere.

For å bestemme produksjonsmulighetene, rekonfigurere utstyret før 31.07.2007.

Å studere problemet og utvikle en løsning for å automatisere prosessen med å produsere halvfabrikata kjøtt- og bakeriprodukter ved bruk av eksisterende utstyr uten betydelige kapitalinvesteringer.

Å studere problemet med forekomsten av et mulig ekteskap og redusere det til et minimum.

Vertikal integrasjon

Gå til regressiv vertikal integrasjon

Diskutere og formelt godkjenne en strategisk plan for å få kontroll over leverandører

Forhandle med de viktigste og viktigste leverandørene;

Velg leverandører å kjøpe;

Signer leverandørkjøpsavtaler.

Produksjonsskala av tradisjonelle produkter

Øk omfanget av produksjon av tradisjonelle produkter

Studer etterspørselen etter tradisjonelle produkter, beregn produksjonsvolumer

Gjennomføre markedsundersøkelser på etterspørselen etter tradisjonelle produkter;

Omfang av produksjon av nye produkter

Øke omfanget av produksjon av nye produkter, spesielt halvfabrikata

Gjennomføre markedsundersøkelser på etterspørsel etter nye produkter;

Gjennomføre en undersøkelse av forbrukernes holdninger til nye produkter;

Bruk av produksjonspersonell

effektiv bruk av produksjonspersonell for gjennomføring av produksjonsprogrammet.

1. - identifisere spesifikke spesialister hvis avgang vil føre til uopprettelige tap av personell. Bidra dem til gullfondet, for å konsolidere frem til 31.12.2007.

2. - Sett en oppgave for personaltjenesten for å sikre rekruttering av arbeidstakere og utvikle tiltak for å redusere personalomsetningen, stimulere den og effektivt betale innen 31.12.2007.

Kvalitetsstyring av produksjonen

produksjon av produkter med en kvalitet som tilfredsstiller forbrukerne og lar dem opprettholde et konkurransefortrinn.

organisere et integrert kvalitetskontrollsystem i produksjonen.

1. - organisere et forbrukerkvalitetsutvalg og dets arbeid frem til 1.01.2007.

2. - gå over til en høyere kvalitetsstandard.

Produksjonsinfrastruktur

sikre den generelle effektiviteten til produksjonen og redusere kostnadene for den.

utvikle et program for å optimalisere produksjonsinfrastrukturen

1. - forplikte overingeniørtjenesten til å utrede mulighetene for å forbedre produksjonsinfrastrukturen og foreslå måter å implementere dem på - frem til 1.03.2007.

2. - utvikle og godkjenne et program for optimalisering av produksjonsinfrastrukturen - innen 01.03.2007.

Forhold til leverandører og andre samarbeidspartnere

etablere langsiktige, bærekraftige og gjensidig avhengige relasjoner med leverandører basert på profitt og tillit

dannelse av en konkurransedyktig tilnærming til å bygge relasjoner med leverandører av utstyr og hjelpematerialer.

1. - å bestemme de strategisk viktige leverandørene og politikken for relasjoner med dem - frem til 1.03.2007.

2. - bestemme listen og antallet nødvendige produkter - frem til 31.12.2006.

3. - å utføre markedsundersøkelser av leverandører for fullt ut å møte behovene til produksjon og innkjøp på konkurransedyktig basis med et optimalt pris/kvalitetsforhold - fra 1.01.2007 og permanent.

4. - utvikle og implementere et effektivt forsyningssystem for virksomheten innen 01.01.2007.

Produksjonsstyring

skape et effektivt produksjonskoordineringssystem med høykvalitetsstyring:

forbedre effektiviteten av produksjonsstyring og samhandling med andre avdelinger.

1. - å innføre et system for operasjonell planlegging og kontroll av materialkostnader i 2007.

2. - innføre prosedyre for operasjonell ukentlig planlegging av produkter og salgsplan innen 1.03.2007.

Tabell 11. Personal: bredt anlagt strategisk program

Løsningstype

Spesifikke handlingsprogrammer

strategisk

taktisk

1. Utvelgelse, plassering og forfremmelse av personell

Oppgradering av eksisterende personale gjennom opplæring for å oppnå ønsket stilling i fremtiden

Utforming av individuelle planer for videreutdanning for alle kategorier personell

Personalutviklingsplan (for alle kategorier) Universelle opplæringsprogrammer.

Analyse av faglige ferdigheter som kreves i fremtiden. Bedriftsprogrammer for opplæring av ledere i organisasjonen.

2. Personalvurdering

Transformasjon av vurderingssystemet til et "trener-trening" system

Gjøre evalueringssystemet til et verktøy for å forbedre ledelseseffektiviteten

Gjennomføring av karriereseminarer med felles deltagelse av overordnede og underordnede. Seminarer om korrigering av gjeldende funksjon (om spesifikke områder av organisasjonens arbeid). Seminarer om relasjoner innad i personalet. Seminarer om lederutvikling. Seminarer om kundeorientert atferd for alle kategorier av personell, spesielt for selgere.

3. Systemet for avlønning av personell (kompensasjoner)

Implementering av prinsippet om differensiert godtgjørelse

Utdype differensieringen av godtgjørelse blant alle kategorier av personell

Seminarer for toppledere knyttet til prestasjonsevaluering og godtgjørelse. Belønningssystem for kvaliteten på arbeidet og tjenestene som ytes. Belønning for god service. Incentivsystem for å sikre resultatvekst. Programmet for bonuser og bonuser etter aksjer i organisasjonen.

4. Utvikling av personalledelse

Øke markedsandeler, forbedre service, forbedre kvalitet og produktivitet

Forbered ledere på aktuelle forretningsendringer

Utviklingsprogrammer for toppledere. Seminarer dedikert til personalutvikling på bedriftsnivå. Opplæring i lederferdigheter i små grupper og store grupper. Prosjekter for personalvekst i organisasjonen. Bevaring av feilfri funksjon av systemet.