Forskjellen mellom organisasjoner avhenger av arten av samspillet mellom individet og organisasjonen som helhet. Grunnlaget for denne forskjellen er forskjellen i prioriteringene til de samhandlende partene på en rekke viktige organisatoriske variabler som kjennetegner denne interaksjonen. Nøkkelen blant disse variablene er de som er relatert til organisasjonskultur, nemlig: verdiorienteringer, normer osv. Her vurderes organisasjoner av bedrifts- og individualistiske typer.
Bedriftsorgan. I denne sammenheng betraktes en bedriftsorganisasjon (selskap) som et spesielt system for kommunikasjon mellom mennesker i ferd med deres felles aktiviteter. Denne forståelsen av selskapet bør skilles fra forståelsen av selskapet som et lovsubjekt - juridisk enhet. Selskaper, som en sosial type organisasjon, er lukkede grupper av mennesker med begrenset tilgang, maksimal sentralisering og autoritær ledelse, som motsetter seg andre sosiale samfunn på grunnlag av deres snevre bedriftsinteresser. Selskapet er den eldste formen for menneskelig forening.
Takket være sammenslåingen av ressurser og først og fremst menneskelige, gir et selskap som en form for organisering av felles aktiviteter for mennesker muligheten for selve eksistensen av en eller annen sosial gruppe. Imidlertid skjer foreningen av mennesker i en bedriftsorganisasjon gjennom deres inndeling i henhold til sosiale, faglige og andre kriterier.
I tillegg til sammenslåing av ressurser er et viktig våpen for bedriftsorganisasjonen i kampen for å overleve monopol, og hovedsakelig informasjonsmonopol. Ved å opprettholde et monopol søker selskapet å standardisere sine aktiviteter og sine resultater, og forhindre at intern konkurranse er ødeleggende for det. Å støtte de svake og begrense de sterke er grunnprinsippet i kampen mot interne konkurrenter. Derav tendensen til utjevning.
Å bringe mennesker sammen gjennom splittelse og opprettholde et monopol er umulig i en bedriftsorganisasjon med mindre den er dominert av hierarkiske maktstrukturer. Slik koordineres interessene til «delte» mennesker av organisasjonens ledere. Dette er hovedkilden til deres makt. Denne ordningen er basert på prinsippet om "del og hersk".
En viktig betingelse og måten å opprettholde eksistensen av en bedriftsorganisasjon på er å konstant opprettholde en mangel på visse ressurser i den.
Fordelingen av dette underskuddet av bedriftsledere under monopolforhold tjener som en annen viktig kilde til makt for dem.
Fra konseptet med et selskap er det klart at emnet av interesse for det er gruppen selv, teamet, arbeidsstyrken eller hele organisasjonen. En prioritering er etablert i mål, preget av at organisasjonens mål prioriteres fremfor individuelle. Et individ kan ha sine egne personlige interesser eller mål som er forskjellige fra organisasjonen, men for å motta fra selskapet betingelsene for å opprettholde sin eksistens, er han i stand til å ofre seg for kollektivets skyld. Derfor (velkjent for oss) falsk solidaritet, kvasipatriotisme, gruppeisme og andre bedriftsutstyr. Utad ser organisasjonen ut til å fungere som en helhet. Et villedende inntrykk av hennes makt og allmakt skapes. Faktisk skjer det ofte at dette er en "Koloss med føtter av leire."
En bedriftsorganisasjon tar ansvar for sine medlemmer, for den enkelte. Dette lar henne være fri i sine handlinger overfor en person. Det er den såkalte suvereniteten til organisasjonen. Som et resultat blir organisasjonen eller alle dens medlemmer overlegen hver enkelt. Et slikt "kollektivt" ansvar setter en person i sterk avhengighet og fratar ham praktisk talt uavhengighet. Prinsippet «organisasjonen har alltid rett» gjelder.
Beslutningstaking i en bedriftsorganisasjon er basert på prinsippet om majoritet eller ansiennitet. Minoritetens kamp for sin mening ender ofte med at den forlater organisasjonen. Ønsket om å vinne flertallets støtte tvinger lederen til å ta populistiske handlinger. Kampen om støttespillere i organisasjonen utvikler lederens politiske evner mer enn faglige og forretningsmessige ferdigheter og evner.
I en bedriftsorganisasjon eksisterer alltid den ansattes interesser "i morgen", og selskapets interesser eksisterer alltid "i dag".
En bedriftsorganisasjon tilsvarer en viss moral, som regel en dobbel moral i atferd - individualistisk moral og bedriftsmoral. Individualisme innenfor rammen av bedriftsideologi har ingen rett til å eksistere og er derfor ikke regulert. I praksis opptrer han ofte i en pervertert form, og ignorerer reglene for sivilisert og noen ganger lovlig oppførsel. Derav for eksempel korrupsjon og bestikkelser. Bedriftsmoral fungerer bare når det er folk som er interessert i det.
I bedriftsstrukturer dominerer lojalitet til organisasjonen, lydighet og flid oppmuntres, noe som til syvende og sist gir opphav til uansvarlighet.
Individualistisk organisasjon. Det motsatte av bedriftstypen er den individualistiske typen organisasjon. Dette er også en sammenslutning av personer som utfører felles aktiviteter, men foreningen er gratis, åpen og frivillig. Selve organisasjonen er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter, for eksempel kollektiv eiendom - eiendommen til hvert medlem av teamet.
Monopol i individualistisk organisasjon erstattes av en kombinasjon av konkurranse og samarbeid i aktivitetene til medlemmene.
I stedet for et makthierarki domineres denne organisasjonen av prinsippet om å knytte alle medlemmers interesser innenfor rammen av demokratiske prosesser. Dermed er målstyringsprosedyrer og deltakelse i ledelse effektive måter å kombinere interessene til alle medlemmer av organisasjonen på.
Underskuddet eller begrensningen av evnene til organisasjonsmedlemmer i deres aktiviteter erstattes i dette tilfellet med å skape forhold for fri søken etter muligheter og deres fulle bruk. Opprettelsen av åpne kommunikasjonssystemer i organisasjoner og utviklingen av virksomhetsintern kommersiell regnskap gjør det mulig å utvide dette søket.
Emnet av interesse i en individualistisk organisasjon er individet. Alt i organisasjonen begynner å bygges rundt individet. I slike organisasjoner betyr effektivitet hvor godt behovene til hver enkelt blir møtt. Organisasjonen kan i dette tilfellet ikke ha andre mål enn medlemmenes mål. Praksis viser at konkurranseevnen til slike organisasjoner er svært høy.
I en slik situasjon begynner en person å være ansvarlig for seg selv. Individuell suverenitet oppstår. Populisme i ledelsens handlinger er eliminert, politikk erstattes av effektivitet og profesjonalitet. Lojalitet til tro råder, noe som ytterligere styrker individets tillit til riktigheten av hans handlinger.
Graden av utviklingen og evnen til fleksibelt og raskt å endre seg i samsvar med tidens krav avhenger i stor grad av hvilken type organisasjon som er vanlig i økonomien - bedrifts- eller individualistisk.
Nedenfor i tabellen. Tabell 3.2 viser kjennetegn ved bedrifter og individualistiske organisasjoner.
1. Fayols "orienteringsprinsipp" er å gruppere elementene i ledelsen etter
typer utført arbeid
2. Avhengig av arten av interaksjon med det ytre miljø, er organisasjoner delt inn i to typer
mekanistisk og organisk
3. Menneskeheten har gått inn i et nytt stadium for å bygge et informasjonssamfunn
siste fjerdedel av det tjuende århundre.
4. I samsvar med matrisemetoden er de mest konkurransedyktige foretakene de som har
største markedsandel
5. Sammenheng, koordinering, bringe inn korrespondanse av deler av helheten er
koordinasjon
6. Intern orden, konsistens, interaksjon av deler av helheten eller et sett av prosesser og handlinger mellom deler av helheten er
organisasjon
7. To eller flere gjensidig utelukkende muligheter, samt hver av de gjensidig utelukkende mulighetene, kalles
alternativ
8. Delegering av myndighet er integrert del
desentralisering
9. For å vurdere konkurransepotensialet til et foretak i utenlandsk virksomhet, brukes følgende metoder
indikator og matrise
10. En fullført handling eller en serie av sammenkoblede handlinger rettet mot å løse et spesifikt problem kalles
operasjon
11. En lukket gruppe mennesker med begrenset tilgang, maksimal sentralisering og autoritært lederskap, som motsetter seg andre sosiale fellesskap basert på ens interesser kalles
bedriftens
12. Stagnasjon i produksjon, handel og økonomi kalles
stagnasjon
13. Kostnader av ulike slag, vanligvis komponenter av priser, er
kostnader
14. Den berømte utvikleren av grunnlaget for byråkratisk organisasjon er
Weber
15. Til faktorer Internt miljø organisasjoner inkluderer
organisasjonens mål, mål og ressurser
16. Nøkkelen (hoved)målet for markedsføringsundersystemet i organisasjonen er
økning i salget
17. Nøkkeltall i ledelsen av organisasjoner med en divisjonsstruktur er
ledere som leder produksjonsavdelinger
18. Konsentrasjon av ledelse og ledelse i ett organ, divisjon, sted, person (med fravær av overføring av makt og kjente kompetansegrenser) er
sentralisering
19. Stor funksjonell komponent komplekst system- Dette
delsystem
20. Markedsføring er
moderne produksjons- og salgsstyringssystem kommersielle virksomheter, basert på omfattende markedsanalyse
21. En metodisk vurdering av en organisasjons funksjonsområder for å identifisere strategiske styrker og svakheter kalles
ledelsesundersøkelse
22. Misjon er
det overordnede formålet med et foretak som uttrykker årsaken til dets eksistens
23. Mange eksperter anser den mekanistiske tilnærmingen for å være synonymt med organisering
byråkratisk
24. Modell av en integrert, systematisk tilnærming til å bestemme sammensetningen av mål, basert på rekkefølgen av deres hierarkier gjennom dekomponering Hoved mål på delmål, kalt
måltre
25. Den mest åpenbare og anerkjente formen for vekst er
bedriftsfusjon
26. Den mest radikale versjonen av reduksjonsstrategien er
avvikling
27. Det høyeste nivået av desentralisering av ledelsen er typisk for
konglomerater
28. En viss integritet til sammenhengende enheter underordnet ett eller flere hovedmål er organisatorisk(e)
struktur
29. En viss integritet som består av gjensidig avhengige deler er
system
30. Insolvens, manglende midler fra debitor er
konkurser
31. Den nye statusen til divisjoner som produserer fundamentalt nye produkter vil være
investeringssentre
32. Den nye statusen til divisjoner som produserer tradisjonelle sluttprodukter vil være
profittsentre
33. Det overordnede formålet med et foretak, som uttrykker årsaken til dets eksistens, er
oppdrag
34. Den overordnede omfattende planen designet for å implementere oppdraget og oppnå de økonomiske målene til organisasjonen er
strategi
35. Begrenset vekst, sammentrekning og deres kombinasjon er hovedtypene
strategiske alternativer
36. Operativsystemet til en organisasjons produksjonsaktiviteter inkluderer delsystemer
planlegge, kontrollere, bearbeide, gi
37. Organisasjoner (avhengig av forholdet mellom organisasjonen og dens ansatte) er klassifisert i
bedriftsmessig og individualistisk
38. Organisasjoner med utstrakt bruk av formelle regler og prosedyrer, sentralisert beslutningstaking, snevert definerte arbeidsansvar og et rigid myndighetshierarki er
mekanistisk
39. En organisasjonsstruktur basert på autonomi til en arbeidsgruppe av mennesker med produksjonsautonomi og uavhengighet, fullt ansvar for ytelsesresultater og fleksibilitet i forbindelser kalles
brigade
40. En organisasjonsstruktur bygget på grunnlag av direkte fordeling av jobbansvar fra topp til bunn kalles
lineær
41. En organisasjonsstruktur, som er en gruppe mennesker som er betrodd å løse spesielle problemer, kalles
kommisjon
42. En organisasjonsstruktur dannet på midlertidig basis for å sikre gjennomføringen av en bestemt oppgave, program, arbeidsomfang kalles
design
43. Organisasjonsstrukturer som fokuserer på produkt, kunde eller region kalles
divisjon
44. En organisasjon hvis sentrale organisatoriske faktorer er mennesker, grupper og deres kvalifikasjoner, prioritering av individuell kompetanse og initiativ, fleksibilitet og nettverksbygging, en vektlegging av eksisterende evner og effektivitet kalles
gründer
45. En organisasjon basert på kraften i kompetanse og kunnskap, høyt personlig ansvar og grad av frihet for ansatte, et minimum av formaliteter, høye kvalifikasjoner og kreativitet av personell, fleksibilitet og mobilitet i strukturen kalles
edhokratisk
46. En organisasjon bygget på deltakelse av arbeidere på alle nivåer i ledelsen, alle personers ansvarlighet, felles kontroll og en kreativ holdning til arbeid kalles
deltakende
47. Den viktigste moderne ideen for utvikling av et styringssystem er etableringen
internt organisasjonsmarked
48. Grunnlaget for matrisemetoden for å vurdere en virksomhets konkurranseevne er
produktets livssykluskurve
49. Relativ hastighet endringer i det ytre miljø kalles dens
mobilitet
50. Den relativt komplette mengden informasjon om det ytre miljøet og dets mulige unøyaktighet kalles
usikkerhet
51. I følge Tofler er den pågående sosioteknologiske revolusjonen
informasjon og datamaskin
52. Det komplette systemet med produksjonsaktiviteter i en organisasjon, bestående av fire undersystemer: planlegging, kontroll, prosessering og levering, kalles
Operasjonssal
53. Siden mennesker er de sosiale komponentene i enhver organisasjon, er sistnevnte et system
sosioteknisk
54. Fordelen med sentralisert ledelse er
bedre kontroll over virksomhetenes virksomhet
55. Når bedriftens ytelse forverres, det er en økonomisk nedgang, eller rett og slett for å redde organisasjoner, tyr de til strategi
reduksjoner
56. Å bringe til et enkelt system, form, ensartethet er
samling
57. Produksjonsressursene til systemet, ordnet i en viss rekkefølge, danner
teknologisk linje
58. Prosessen med å overføre myndighet til underordnede ledere for å utføre spesielle oppgaver er
delegering av myndighet
59. Utvikling organisasjonsstrukturer vil føre til transformasjon av verkstedstatus til
produksjonskostnadssenter
60. Spredningen av økonomisk aktivitet til nye områder er
diversifisering
61. En gitterorganisasjon bygget på prinsippet om dobbel underordning av utøvere: på den ene siden - til den umiddelbare sjefen for funksjonstjenesten, på den andre - til prosjektlederen - kalles
matrisestruktur
62. En liste over inntekter og utgifter til staten, institusjonen, familien eller individet for en viss periode er
budsjett
63. En uavhengig økonomisk enhet opprettet i samsvar med prosedyren fastsatt ved lov kalles
bedriften
64. En fri, åpen, frivillig organisasjon som er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter kalles
individualistisk
65. Kraften som en endring i en faktor påvirker andre faktorer med kalles
sammenheng mellom faktorer
66. Et styringssystem som innebærer å gi større handlingsfrihet til avdelinger sammen med streng personlig underordning av deres ledere til den første personen i organisasjonen kalles
selektiv sentralisering
67. Et system som samhandler med det ytre miljøet og tilpasser seg endringer i det kalles
åpen
68. Et system som har stive faste grenser, hvis handlinger er relativt uavhengige av omgivelsene, kalles
lukket
69. Totalen av ressurser som er tilgjengelig for et foretak og evnen til dets ansatte og ledere til å bruke dem for å skape varer, tjenester og oppnå maksimal inntekt er
økonomisk potensial
70. Et sett med stabile forbindelser komponenter objekt som sikrer dens integritet er
struktur
71. Et sett med egenskaper som gjør det mulig å beskrive i en formalisert form tilstanden til parametrene til et bestemt objekt som studeres og, på grunnlag av dem, velge anbefalinger for å forbedre effektiviteten av dets funksjon, kalles
indikator
72. Sammensetning og forhold mellom individuelle produkttyper, utvalg forskjellige typer og typer varer - disse er
område
73. En komparativ karakteristikk av et foretaks potensial, som inneholder en omfattende vurdering av tilstanden til dets viktigste parametere i forhold til utvalgte standarder, kalles
konkurranseevne
74. En siste utveisstrategi kalles en strategi
reduksjoner
75. Strukturen til organisasjonen og dens individuelle lag, samt systemet med differensieringstegn er
stratifisering
76. Ledelsesstrukturer der planlegging og fordeling av grunnleggende ressurser er sentralisert, og divisjoner, differensiert etter territorielle eller produktegenskaper, tar operasjonelle beslutninger og er ansvarlige for å tjene penger, kalles
divisjon
77. Størrelsesreduksjon med dysfunksjon er
atrofi
78. Kraftnivået som en endring i en miljøfaktor påvirker andre kalles
sammenheng mellom miljøfaktorer
79. Faktorer som ikke har en direkte umiddelbar innvirkning på organisasjonens drift, men som likevel påvirker dem, er miljøfaktorer
indirekte påvirkning
80. Faktorer som direkte påvirker og påvirkes av virksomheten til en organisasjon er miljøfaktorer
direkte påvirkning
81. Formen for sosial arbeidsdeling, som består i konsentrasjonen av produksjonen av visse typer produkter eller deres deler i uavhengige industrier, industrier, ved separate foretak, kalles
produksjonsspesialisering
82. Formen for moderne økonomiske foreninger utført gjennom funksjonelle fusjoner eller gjennom investeringsfusjoner kalles
konglomerat
83. Senteret for forskning på organisasjon som prosess er
Menneskelig
84. Antall ansatte direkte underlagt en sjef er
kontrollskala
85. Antall og variasjon av miljøfaktorer, på en meningsfull måteå påvirke organisasjonen kalles
kompleksiteten til det ytre miljøet
86. Arbeidseffektivitet i produksjonsprosessen er
opptreden
87. Et fenomen eller objekt som noens aktivitet er rettet mot kalles
gjenstand
1. Forfatterne av matrisemetoden for å bestemme lederstil er
R. Blake og J.S. Mouton
2. Forfatteren av behovshierarkiet er
Maslow
3. Forfatteren av Theory "Y" er
McGregor
4. Forfatteren av "Z"-teorien er
Ouchi
5. Forfatteren av teori "X" er
McGregor
6. Forfatteren av ERG-teorien om motivasjon er
K. Alderfer
7. I følge Maslows teori om motivasjon er det hovedtyper av behov
5
8. Verbale kommunikasjonsmidler overføres (mottas)
7 % av meldingene
9. Typen kontrollert spenning mellom mål knyttet til motstanden av parallelle mål langs en enkelt horisontal linje kalles konflikt
posisjonell
10. Makt bygget på styrken til personlige egenskaper eller evnen til en leder er
karismatisk
11. Belønning er
alt som en person anser som verdifullt for seg selv
12. Belønninger er delt inn i to typer
internt og eksternt
13. Vroom introduserte et nytt konsept for et mål på verdier -
valens
14. Hovedbestemmelsene i teori "Y" er forutsetninger for lederstil
demokratisk
15. Hovedbestemmelsene i teori "X" er forutsetninger for lederstil
autoritær
16. Differensiering av menneskelige behov i to grupper: hygienefaktorer og motivatorer er særpreg motivasjonsteorier
Herzberg
17. Differensieringen av menneskelige behov i tre grupper: behovene til eksistens, forbindelse eller forhold og vekst - er et særtrekk ved motivasjonsteorien
Alderfera
18. Differensieringen av menneskelige behov i tre hovedtyper: behovet for makt, for suksess og for tilhørighet (involvering) er et særtrekk ved motivasjonsteorien
McClelland
19. Ingeniører, MOP, AUP, arbeidere, ansatte, studenter - dette er kategorier av personell
industribedrift
20. Behovshierarkiet innebærer prioritert tilfredsstillelse av behov
lavere nivåer
21. En endring i atferden til mottakeren på grunn av overføringen av en melding kalles
kommunikasjonseffekt
22. En endring i antall ansatte på grunn av ansettelse eller oppsigelse er
arbeidsomsetning
23. En hendelse er en handling utenfra
motstandere som tar sikte på å mestre objektet
24. Tester, intervjuer og testing er metoder
utvelgelse av personell
25. Kilde, kanal, melding, mottaker - dette er de fire hovedkomponentene i modellen
kommunikasjon
26. Eksterne belønninger inkluderer
symbol på offisiell status og prestisje
27. Hvilken av følgende kommunikative roller er typiske for sekretæren til lederen av en bedrift eller organisasjon?
"vaktmann"
28. Kollegiale og parallelle forhold danner en gruppe
lateralt
29. Kommunikasjonsrollen med å kontrollere inndataflyter er
vaktmann
30. Kommunikasjonsrollen, som består i å utøve en uformell avgjørende innflytelse på andres atferd, er
opinionsleder
31. Kommunikasjonsrollen til sammenkoblede grupper er
forbindelse
32. Kommunikasjonsrollen, som består i å koble systemet sammen med det ytre miljøet, er
kosmopolitisk
33. Et kommunikasjonsnettverk der individer samhandler med andre som ikke er i kontakt med hverandre kalles
radialt personlighetsnettverk
34. Et kommunikasjonsnettverk der de som er knyttet til et individ også samhandler med hverandre kalles
sammenkoblet personlig nettverk
35. Et kommunikasjonsnettverk som dekker stabile kommunikasjonsmønstre for alle individer i systemet kalles
komplett systemnettverk
36. Et kommunikasjonsnettverk, som er et delsystem hvis elementer samhandler med hverandre relativt oftere enn med andre nettverkselementer, kalles
gruppe
37. Et kommunikasjonsnettverk, som er et stabilt mønster av kommunikasjonsstrømmer for et gitt individ med et hvilket som helst annet individ, kalles
personlig
38. En leder, administrator, planlegger, entreprenør er
lederarketyper
39. Ledelse er evnen til å effektivt bruke alt tilgjengelig
kraftkilder
40. Personell eller ansatte ved en institusjon, virksomhet, som utgjør en gruppe basert på faglige eller tjenestekarakteristika er
personale
41. Lederstilsmatrisen er basert på en kombinasjon av to tilnærminger til ledelse
omsorg for mennesker og omsorg for produksjon
42. De mest "lederintensive" selskapene er
forsikring og finans
43. Den vanligste formen for organisatorisk konflikt er
vertikale konflikter mellom grupper
44. Den mest brukte metoden for personellvalg er
intervju
45. De største mulighetene for å påvirke underordnede gjennom overtalelse skapes av lederen
med parsativ kontroll
46. Ikke-verbale kommunikasjonsmidler blir overført (mottatt)
93 % av meldingene
47. Trenger noe er
trenge
48. Arbeidsomsetning på grunn av pensjonering etter eget ønske, for brudd på arbeidsdisiplin - dette er
arbeidsomsetning
49. Tilbakemelding er
kommunikasjon langs linjen "underordnede - leder"
50. Å definere verdien av belønning som et produkt av valenser er et kjennetegn ved motivasjonsteori
Vrooma
51. Hovedutgangspunktet for enhver teori, doktrine, vitenskap er
prinsipp
52. Hovedsammensetningen av kvalifiserte ansatte i bedrifter, offentlige etater, offentlige organisasjoner- Dette
personale
53. Hovedelementet i personalstyringssystemet er
personelltjeneste
54. Den viktigste konfliktgenererende faktoren er kampen om saker
autoriteter
55. De viktigste godtgjørelsessystemene er
tidsbasert og akkordarbeid
56. Det er hovedarketyper av ledere
4
57. Det er hovedkommunikasjonsroller
4
58. Det er hovedstiler for ledelse som bruker matrisemetoden
5
59. Et særtrekk ved konflikt er
umulighet å realisere målene til noen av de samhandlende partene
60. Forholdet mellom en leder og hans underordnede kalles
lineær
61. Forholdet mellom ansatte ved samme avdeling, underlagt samme sjef, kalles
kollegialt
62. Forholdet mellom ansatte som har samme stilling i organisasjonen, men arbeider i ulike avdelinger, kalles
parallell
63. Forholdet til en spesialist som utfører en bestemt funksjon innenfor hele organisasjonen med andre medlemmer av organisasjonen kalles
funksjonelle
64. En følelse av mangel på noe, en atferdsmessig manifestasjon av behov er
motivasjon
65. Oversettelse, transformasjon av betydningen av en budskapside til symboler er
koding
66. De listede forfatterne: Maslow, Herzberg, McClelland, Vroom er utviklerne av teorier
motivasjon
67. Det er to måter å oppmuntre utøveren til å samarbeide aktivt:
overtalelse og deltakelse
68. Interferens og forvrengning i kommunikasjonsprosessen som hindrer oppnåelse av et gitt resultat kalles
bråk
69. Konsekvent, gradvis bevegelse av elementer av enhver struktur (organisasjon) er
rotasjon
70. Den faste sammensetningen av institusjonens ansatte er
stat
71. Det er et potensial for en konfliktsituasjon ved bruk av makt basert på
tvang
72. Rett, vilje og makt, handlefrihet og ordre er
makt
73. I hvilken form for makt i en organisasjon kan en underordnet midlertidig ha mer makt enn en leder?
under ekspertmakt
74. Ansettelse i forbindelse med utvidelse av produksjon og oppsigelse på grunn av produksjonsreduksjon, på grunn av sesongmessige arbeid, som følge av overføring til en annen bedrift, verneplikt til hæren, pensjonering - dette er
nødvendig arbeidsomsetning
75. Et forfremmelsesprogram for ansatte som bidrar til å avsløre alle evner og bruke dem på den beste måten for organisasjonen er
karriereledelse
76. Markedsføring i ethvert aktivitetsfelt er
karriere
77. Prosessen med interaksjon av et individ eller sosial gruppe med det sosiale miljøet, inkludert assimilering av miljøets normer og verdier - dette er sosialt
tilpasning
78. Prosessen med kommunikasjon, overføring av informasjon fra person til person er
kommunikasjon
79. Prosessteorier om motivasjon er basert på identifikasjon
menneskelig oppførsel, persepsjon og erkjennelse
80. Veien til forskning, teori, undervisning, måte å nå et mål på, løse et spesifikt problem er
metode
81. Ansatte som ikke er ansatt er en sammensetning
unotert
82. Det finnes to typer personlige kommunikasjonsnettverk:
radial og sammenkoblet
83. Lederens reaksjon på oppførselen til følgere er grunnlaget for konseptet
attributivt lederskap
84. Mottakerens reaksjon på kildens melding kalles
tilbakemelding
85. Symboler for kommunikasjon er delt inn i
verbalt og ikke-verbalt
86. Settet med metoder for ethvert arbeid, aktivitet, oppførsel er
stil
87. Innholdsteorier om motivasjon er basert på identifikasjon
behov
88. Meldingsskaper er
kilde
89. Meldinger som sendes til toppen av organisasjonen er oftest forvrengt.
på grunn av et avvik mellom statusene til organisasjonsnivåene
90. En stat som oppmuntrer til aktivitet rettet mot å tilfredsstille behov er
motivasjon
91. Ansatte i markedsavdelingen til en bedrift eller organisasjon kan i hovedsak klassifiseres som
"kosmopolitter"
92. Kombinasjonen av ulike kombinasjoner av to tilnærminger til ledelse (ledelse med omtanke for mennesker og vekt på produksjonsprosessen) danner
lederstilsmatrise
93. Evnen til å påvirke ansatte gjennom overtalelse avhenger mest av
på lederens autoritet og begrunnelsen for hans beslutninger
94. Midlene for overføring av en melding fra en kilde til en mottaker kalles
kanal
95. Middelet for å påvirke makt basert på belønning er
positiv forsterkning
96. Virkemiddelet for makt basert på tvang er
frykt
97. Midlene til innflytelse av legitim makt er
tradisjoner
98. Middelet for påvirkning av ekspertmakt er
rimelig tro
99. Middelet for påvirkning av referansemakten er
karisma
100. Graden av forskjell mellom et "kilde-mottaker"-par i henhold til visse egenskaper kalles
heterofilt
101. Graden av likhet til et "kilde-mottaker"-par i henhold til visse egenskaper kalles
homofili
102. En lederstil preget av ikke-innblanding i underordnedes arbeid, lavt ansvar og ofte samvittighet kalles
liberal
103. Lederstil preget av partnerskap, kollegial diskusjon om problemer, uavhengighet og initiativ, gjensidig kontroll, kalles
demokratisk
104. En lederstil preget av sentralisering av makt, enhet i kommandoen, overdrevne krav og tvangsmetoder kalles
autoritær
105. Vaktmann, opinionsleder, kosmopolitisk, kontaktperson - dette er
kommunikasjonsroller
106. Summen av lønnskostnader, renter på kapital, husleie og overskudd er
merverdi
107. Motivasjonsteoriene til Vroom, Porter og Lawler er
prosedyremessig
108. Maslow, McClelland og Herbergs teorier om motivasjon er
gir mening
109. Motivasjonsteorier faller inn i to kategorier.
materielle og prosessuelle
110. En lederrolle som krever spesialisert kunnskap, ferdigheter og karaktertrekk er
lederarketype
111. Ledelsesteori som beskriver to modeller for lederatferd, konvensjonelt betegnet med symbolene "X" og "Y", er kjent som
McGregor dikotomi
112. Betingelsen for at en konflikt skal oppstå er tilstedeværelsen
konfliktsituasjon og hendelse
113. Formålet med en handling er
idé om det fremtidige resultatet av en handling som en person ønsker å oppnå
114. Antall ansatte etter bemanningstabell- dette er nummeret
lønn
Testoppgaver i faget "Fundamentals of Management"
Seksjon 1. Introduksjon til ledelse.
Tema 1: Ledelse som en kombinasjon av vitenskap og ledelseskunst
8. programrettet(De kombineres til en enkelt helhet individuelle arter aktiviteter og enhetene selv som utfører disse aktivitetene
2. kriterium: Typer organisasjoner for samhandling med det ytre miljø: mekanistisk, organisk.
I innenlandsk og utenlandsk praksis brukes to nivåer av organisasjonsstrukturer:
1)mekanistisk (byråkratisk);
2) organisk (tilpasset).
Mekanisk - navnet på den byråkratiske strukturen skyldes det faktum at den første tilnærmingen ble utviklet av M. Weber, som foreslo en normativ modell kalt rasjonelt byråkrati (ideell struktur). I henhold til denne modellen må alle ansatte i organisasjonen handle strengt i henhold til instruksjonene og ikke avvike fra dem. Det andre navnet på den mekanistiske strukturen kommer fra maskinmekanismen.
Kjennetegn ved den mekanistiske strukturen:
1) systematisk;
2) et stort antall horisontale inndelinger;
3)høy grad formalisering av ledelsesprosesser;
4) et høyt nivå av sentralisering av ledelsen, derfor en lav grad av deltakelse fra ordinære ansatte i beslutninger som tas.
Dette er stive strukturer, dvs. de kan ikke endres. Det er umulig å styre endringsprosesser ved hjelp av denne strukturen.
Organiske strukturer - disse strukturene har kommet i bruk nylig. De fikk navnet sitt organisk på grunn av deres likhet med kroppen. De er i stand til å endre seg.
Karakteristisk:
1) høy fleksibilitet;
2) moderat bruk av formelle regler og prosedyrer;
3) desentralisering av ledelsen, derav deltakelse av vanlige arbeidere i beslutninger som tas;
4) et lite antall ledelsesnivåer;
5) bredt ansvar for ansatte.
Hver av disse typer strukturer har flere varianter.
Typer mekanistiske strukturer:
1) lineære strukturer (Fordeler - klarhet i distribusjon og enkel styring. Ulemper - høye krav til lederen, siden de må være fullt forberedt. Søknad - brukes av små og mellomstore bedrifter som utfører enkel produksjon i fravær av operasjonell bånd mellom bedrifter. Disse strukturene kan bare brukes av små bedrifter, så andre strukturer har oppstått.);
2) funksjonell (Fordeler - kompetanse til spesialister og frigjør ledere fra å utføre spesielle problemer. Ulemper - brudd på prinsippet om enhet, ledelse. Anvendelse - brukes i ledelsen av masse- eller storskala organisasjoner som produserer et begrenset utvalg av produkter, den bedriften opererer under stabile forhold);
3) lineær-funksjonell (Fordel - universell natur. Ulempe - mangel på enhet av handling av lenker. Søknad - i ulike produksjonsanlegg.);
4) diffusjon (produkt) (brukes i store og største selskaper. Funksjoner - styrking av orienteringen av aktiviteter mot det endelige resultatet og evnen til å organisere resultatene).
Disse strukturene brukes sjelden i sin rene form; blandede strukturer brukes oftere.
Varianter av organiske strukturer:
1) prosjekt (grunnlag - et prosjekt er en gruppe aktiviteter rettet mot å løse en engangsoppgave, dannet innenfor en seksjon. Fordeler - fleksibilitet og målorientering.);
2)matrise (Verdighet – beste bruk høyt kvalifisert arbeidskraft. Ulempen er et brudd på prinsippet om enhet av kommando. Brukes i kunnskapsintensive bransjer.);
3) programmålrettet (De kombinerer til én helhet individuelle typer aktiviteter og enhetene selv som utfører denne typen aktiviteter. De brukes i organisasjoner med skiftende mål.)
3 kriterium:Typer organisasjoner for menneskelig interaksjon: bedriftsorganisasjon, individualistisk organisasjon.
En bedriftsorganisasjon, eller, mer enkelt, et selskap, betraktes som et spesielt system for kommunikasjon mellom mennesker i ferd med å utføre felles aktiviteter. Takket være sammenslåingen av ressurser, og først og fremst menneskelige, gir et selskap som en form for organisering av felles aktiviteter til mennesker muligheten for selve eksistensen og reproduksjonen av en bestemt sosial gruppe, yrke, kaste, etc. Imidlertid skjer foreningen av mennesker i en bedriftsorganisasjon gjennom deres inndeling i henhold til sosiale, faglige og andre kriterier. I tillegg til samlingen av ressurser, er monopolet, og hovedsakelig informasjonsmonopolet, et viktig våpen for bedriftsorganisasjonen i kampen for å overleve. Ved å opprettholde et monopol søker selskapet å standardisere sine aktiviteter og sine resultater, og forhindre at intern konkurranse er ødeleggende for det. En viktig betingelse og måte å opprettholde eksistensen av en bedriftsorganisasjon på er konstant vedlikehold av en mangel på visse ressurser i den, og om nødvendig en forverring av mangelen. Fordelingen av dette underskuddet av bedriftsledere under monopolforhold tjener som en annen viktig kilde til makt for dem. En bedriftsorganisasjon tar ansvar for sine medlemmer, for den enkelte. Dette lar henne være fri i sine handlinger overfor en person. Det er organisatorisk suverenitet. Som et resultat blir organisasjonen eller alle dens medlemmer overlegen hver enkelt. Et slikt "kollektivt" ansvar setter en person i sterk avhengighet og fratar ham praktisk talt uavhengighet. Prinsippet «organisasjonen har alltid rett» gjelder. Beslutningstaking i en bedriftsorganisasjon er basert på prinsippet om majoritet eller ansiennitet. En minoritets kamp for sin mening ender ofte med at den forlater organisasjonen.
Det motsatte av bedriftstypen er den individualistiske typen organisasjon. Dette er også en sammenslutning av personer som driver felles aktiviteter, men foreningen er gratis, åpen og frivillig. Selve organisasjonen er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter. I stedet for et makthierarki domineres en individualistisk organisasjon av prinsippet om å knytte alle medlemmers interesser innenfor rammen av demokratiske prosesser. Emnet av interesse i en individualistisk organisasjon er individet. Alt i organisasjonen begynner å bygges rundt personen. Praksis viser at konkurranseevnen til slike organisasjoner er svært høy. I en slik situasjon begynner en person å være ansvarlig for seg selv. Individuell suverenitet oppstår. Individet blir fritt i organisasjonen, noe som bidrar til utvikling av kreativitet og initiativ i hans arbeid. Beslutningstaking i en individualistisk organisasjon er basert på prinsippet om minoritet eller vetorett. Universell moral og sunn fornuft i atferd skiller en individualistisk organisasjon fra en bedrift. Individualisme blir grunnlaget for moral og kultur i organisasjonen, ettersom den anerkjennes og tolereres av alle dens medlemmer. Derfor, sann, og ikke falsk respekt for seg selv og i forhold mellom mennesker, kalkulasjon i stedet for blind tro.
Kriterier: Nytt i organisasjonstyper: ehokratisk organisasjon, flerdimensjonal organisasjon, deltakende organisasjon, entreprenøriell organisasjon, markedsorientert organisasjon.
Edokrati– dette er på samme tid både en lederstil og en organisasjonsdesign. Kompetanse er sentralt og verdsettes høyt. Kontroll i ledelsen opprettholdes ved å sette mål, vanligvis utfordrende. Midlene for å nå mål velges av utøverne selv. Alle er direkte ansvarlige for sine handlinger, og de som lykkes blir belønnet. I en edhokratisk organisasjon opplever den enkelte sterkt press fra utsiden, som er delvis svekket Gruppearbeid, skaper en følelse av fellesskap på jobben. Risikoen, så vel som belønningen, deles mellom deltakerne. Formaliteter er ikke typiske for en edhokratisk organisasjon og er redusert til et minimum. Dette gjelder hierarki, arbeidsforhold og lokaler, ytelser, bekledning mv. I en slik organisasjon er det derfor ofte vanskelig å skille en leder fra en arbeider. Nøkkelelementene i edhokratisk design er: arbeid i områder med høy eller sofistikert teknologi, som krever kreativitet, innovasjon og effektivitet samarbeid(arbeidsgruppeforhold); ansatte er høyt kvalifiserte eksperter på sitt felt, utfører komplekse produksjonsoperasjoner og er i stand til å kommunisere med hverandre på en svært effektiv måte; strukturen har et organisk grunnlag og er ikke klart definert, uformelle og horisontale sammenhenger dominerer. Den hierarkiske strukturen er i stadig endring. Mange ledere er ikke strengt knyttet til en jobb. Deler av strukturen holdes små; beslutningsrettigheter og makt er basert på ekspertkunnskap, økonomisk kontroll utøves ovenfra; godtgjørelsessystemet er basert på ekspertkunnskap, den ansattes bidrag, hans kompetanse og graden av deltakelse i det samlede arbeidet, godtgjørelsen er av gruppekarakter; vertikale og horisontale relasjoner er overveiende uformelle; det er ofte ikke noe diagram over strukturen til en slik organisasjon. Organisasjoner kan ha varierende grader edokratisme. Det er imidlertid helt klart at dette bestemmes av teknologinivået, kvaliteten på arbeiderne og opplæringen av ledere.
basis flerdimensjonale Organisasjonen er en autonom arbeidsgruppe som samtidig utfører tre oppgaver: å gi produksjonsaktiviteter de nødvendige ressursene; produksjon for en bestemt forbruker, marked eller territorium av et produkt eller en tjeneste; betjene en spesifikk forbruker, utvikle eller penetrere et spesifikt marked, utføre en operasjon innenfor et bestemt territorium. I en flerdimensjonal organisasjon er forholdet mellom medlemmer av en autonom gruppe og ledelsen av organisasjonen og dens andre enheter ikke forskjellig fra forholdet til en ekstern klient. Hver enhet i en flerdimensjonal organisasjon kan organiseres på samme måte som organisasjonen som helhet. Den flerdimensjonale strukturen er anvendelig for enhver, ned til den minste, enhet i organisasjonen. Jo mindre avdeling eller del av organisasjonen er, jo mindre stab og jo mer varierte ansvar har lederen. De viktigste fordelene med flerdimensjonale organisasjoner: det er ikke nødvendig å utføre noen omorganiseringer for å endre prioriteringen av kriteriene som brukes i utformingen av arbeidet. Vekter kan endres ved å omfordele ressurser av organisasjonens ledelse; divisjoner kan opprettes, elimineres eller endres uten store endringer i andre divisjoners posisjon. Jo flere deler av organisasjonen som er i kontakt med den «flerdimensjonale» gruppen, jo mindre påvirkes den av endringer i disse delene; den mest gunstige situasjonen skapes for delegering av myndighet, mens rollen til organisasjonens ledelse forblir ledende; et enhetlig, klart fast og lett målt effektivitetsmål brukes på hver flerdimensjonal formasjon - fortjenesten mottatt, som forhindrer implementering av pseudoarbeid og fremveksten av elementer av dårlig byråkrati. Samtidig er ikke profitt, ansett som en nødvendig betingelse for forretningsutvikling, det eneste målet for suksess. Det overordnede målet er utviklingen av en flerdimensjonal organisasjon og dens medlemmer. Til tross for de mange fordelene med en flerdimensjonal organisasjon, kan det selv med dens hjelp være vanskelig å lage en struktur som passer alle medlemmer av organisasjonen og motiverer deres aktiviteter tilstrekkelig.
Underliggende deltakende i en organisasjon innebærer deltakelse av ansatte på alle nivåer i ledelsen: deltakelse i beslutningstaking; deltakelse i målsetting; deltakelse i problemløsning. Graden og formene for deltakelse i ledelse fyller deltakende atferd med et visst innhold. Det er tre grader av deltakelse: å lage forslag; utvikle et alternativ; valg av endelig løsning. Når det er riktig organisert, forbedrer deltakelse i ledelsen kvaliteten på beslutninger som tas. Å vurdere et større antall alternativer gir mer erfaring til diskusjonen, og vurderingen av det ytre miljø blir rikere. Deltakelse utvikler en kreativ holdning til arbeid, genererer flere ideer og beriker arbeidet som helhet. Men hvis de ikke er utformet riktig, står deltakende organisasjoner overfor en rekke problemer. Dermed kan inkompatibiliteten til hierarki og demokrati som er iboende i en persons tenkning, stadig føre ham tilbake til antakelsen om at makt alltid går i én retning.
Entreprenørielle strukturer bør ikke identifiseres med små bedrifter, start av virksomhet, investeringsprosjekter eller bare en måte å bli rik raskt. Entreprenørorganisasjoner er ikke forbundet med størrelsen på virksomheten, med en bestemt bransje, med et territorium eller med en kultur. Entreprenørielle organisasjoner er vekstorienterte og stoler mer på tilgjengelige muligheter enn på kontrollerbare ressurser. Ledelsesstrukturen til en forretningsorganisasjon er preget av et lite antall nivåer, fleksibilitet og nettverksbygging. Ytelsen til en slik organisasjon blir vanligvis ikke evaluert på grunnlag av produktivitet, men på grunnlag av effektivitet. Fra et strukturelt synspunkt er en gründerorganisasjon en omvendt pyramide, ved bunnen av denne er ledelsen av denne organisasjonen. Samtidig endrer ledelsen ikke bare plass, men endrer også hovedfunksjoner. Hovedansvaret til ledelsen av en forretningsorganisasjon, i stedet for tradisjonell kontroll, er å fullt ut støtte innsatsen til ansatte som driver forretning.
En markedsorientert organisasjon, eller det som også kalles en «markedsdrevet» organisasjon, kan beskrives som følger. På grunn av interaksjonen med det ytre miljøet er dette en organisk type organisasjon som raskt tilpasser seg endringer som skjer utenfor den. Av arten av samspillet mellom deler i organisasjonen er dette enten en utviklet divisjonsstruktur eller en reell matrisestruktur. Av arten av individets interaksjon med organisasjonen er dette en individualistisk type. Den grunnleggende forskjellen av denne typen organisasjoner fra andre er at hvis i tidligere tilfeller bare en del av organisasjonen var gruppert direkte rundt markedet, så i dette tilfellet vi snakker om om å gruppere alle deler av en organisasjon rundt et eller flere markeder. Et av alternativene for å bygge generell ordning strukturen til en markedsorientert organisasjon: bare nøkkelfunksjonene som bestemmer dens posisjon i markedet er vanligvis sentralisert i toppen av organisasjonen. Det neste organisasjonsnivået desentraliserer typisk produksjonsoperasjoner. På lavere nivå er organisasjonen gruppert etter produkt- eller geografiske prinsipper med opprettelse av resultatenheter på dette grunnlaget.
Klassifisering: sterk og svak; dynamisk og statisk; aktiv og passiv; fokusert og ufokusert; utadvendt og innadvendt; åpen og lukket; konform og konfronterende; subjektivist og objektivist; Individualistisk og kollektivistisk.
3. Kontroll - dette er en av hovedfunksjonene til ledelsen, som er å sikre oppnåelse av målene satt av organisasjonen, implementering av vedtatte ledelsesbeslutninger. Ved hjelp av kontroll bestemmer organisasjonens ledelse riktigheten av sine beslutninger og fastslår behovet for justering av dem.
Å utøve kontroll betyr på den ene siden å sette standarder, måle de faktiske resultatene og deres avvik fra etablerte standarder; på den annen side å overvåke fremdriften i implementeringen av ledelsesbeslutninger og evaluere resultatene som er oppnådd under implementeringen.
Det er resultatene av kontroll som blir grunnlaget for at organisasjonens ledere kan justere tidligere fattede beslutninger dersom avvik i gjennomføringen av tidligere fattede beslutninger er betydelige.
©2015-2019 nettsted
Alle rettigheter tilhører deres forfattere. Dette nettstedet krever ikke forfatterskap, men tilbyr gratis bruk.
Opprettelsesdato for siden: 2016-08-20
| Mekanistisk type organisasjon | Organisk type organisasjon |
| Kjennetegn | |
| Smal fordypning i arbeid Arbeid etter regler Klare rettigheter og plikter Klarhet i hierarkiets nivåer Objektivt belønningssystem Objektive kriterier for personalutvelgelse Relasjoner er formelle og av offisiell karakter. | Bred spesialisering i arbeid Få regler og prosedyrer Ambisiøst ansvar Ledelsesnivåer er uklare. Subjektivt belønningssystem Subjektive kriterier for utvelgelse av personell Relasjoner er uformelle og personlige. |
| Forhold | |
| Ukomplisert, stabilt miljø Mål og mål er kjent Mål kan deles Mål er enkle og tydelige Arbeid er målbart Godtgjørelse motiverer Denne kraften er anerkjent | Kompleks, ustabilt miljø Usikkerhet om mål og mål Oppgaver har ikke klare grenser Oppgaver er komplekse Arbeid er vanskelig å måle Motivere høyere behov Maktens autoritet oppnås |
De fleste eksperter ser fremtiden i den organiske tilnærmingen og fortsetter å kritisere den mekaniske tilnærmingen. Ledere må imidlertid ta hensyn til de spesifikke forholdene en bestemt organisasjon opererer under og ta endelige valg på dette grunnlaget. I ledelse, som på alle andre felt sosial aktivitet menneske, det er ikke noe begrep om et "godt" eller "dårlig" system. Det er valg som tilsvarer eller ikke samsvarer med eksisterende forhold, så når forholdene endres, kan valget endres. Et tydelig eksempel er overgangen på 80-tallet av elektroniske selskaper fra en mekanisk tilnærming til en organisk i organisasjonsdesign. O.S. Vikhansky og A.I. Naumov tolker forholdet mellom egenskapene til organisasjonssystemet, som er presentert i fig. 14.
Fra forholdet mellom organisasjonen og individet er bedrifts- og individualistiske organisasjoner forskjellige. En bedriftsorganisasjon er en lukket gruppe mennesker med begrenset tilgang, maksimal sentralisering og autoritært lederskap,
motsette seg andre sosiale fellesskap på grunnlag av sine snevre bedriftsinteresser. En individualistisk organisasjon er en fri, åpen og frivillig sammenslutning av mennesker som er engasjert i felles aktiviteter. En slik organisasjon
er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter.
Et objekt betyr generelt ethvert fenomen, et objekt som noens aktivitet, noens oppmerksomhet er rettet mot. Ledelse er aktiviteten til å skifte stat, dvs. som et resultat, bør en eller annen prosess begynne, bremse, øke hastigheten, kanskje
retningen og egenskapene til kontrollobjektet vil endres. Dermed kan vi snakke om kontroll som en vektor, dvs. en størrelse preget av numerisk verdi og retning. Derfor må du bare administrere det som kan endres. I
I forbindelse med dette oppstår spørsmålet om klassifisering av forvaltningsobjekter ved virksomheten. Generelt kan dette være objekter (for eksempel maskiner, mekanismer, mennesker), prosesser (produksjon, salg, dokumentflyt, forsyning) og egenskaper (kvalitet, kostnader osv.).
Fra synspunkt av objektivt eksisterende områder er ledelsesaktiviteter differensiert i personell, innovasjon, finansiell, teknologisk (produksjons)ledelse og markedsføring. Hver retning har sine egne underretninger.
I personalledelse er ledelsesobjektene prosessene med ansettelse, oppsigelse, opplæring, sertifisering (som igjen tjener til å administrere kvalifikasjoner, og gjennom det produktivitet), og arbeidsomsetning. Noen forfattere snakker også om ledelse
tid, noe som innebærer etablering av en arbeids- og hvileplan for ansatte (internt regelverk).
Orientering
For organisasjoner, for problemer, for forbrukere
Figur 9.1
Produksjonsstyring er rettet mot å sikre rytmisk, uavbrutt produksjon av høykvalitetsprodukter (arbeidsutførelse, levering av tjenester). Forvaltningsobjektene i finansforvaltningen er for eksempel beløp som forventes investert, egne midler, lånte midler.
Innovasjonsledelse innebærer å administrere opprettelsen av nytt utstyr, seponering av utrangerte produkter og introduksjon av nye produkter, utskifting av teknologier og utstyr. Markedsføring er utviklet for å administrere markedsføringen av bedriftsprodukter til salgsmarkeder.
Et spesielt aspekt ved forvaltning er forvaltningen av eiendommer, først og fremst en så kompleks eiendom til en virksomhet som dens potensial.
Bedriftspotensialstyring. Suksessen til enhver gründeraktivitet bestemmes i stor grad av den riktig valgte strategien for å administrere potensialet til bedriften, som er konstituerende element ledelse i næringslivet. Velge en egen strategi
tur, avhenger av flere faktorer: hvor stort potensiale bedriften har; hvor høyt nivået av konkurranseevne er for bedriftens potensial; hva er markedsandelen og om den er en leder, en rival eller en outsider; Hvilke mål setter bedriften seg - å styrke ledelsen, bli leder, få fotfeste i midten, eller unngå konkurs Avhengig av målene som er satt, velger bedriften en eller annen adferdsstrategi i markedet.
Bedrinkluderer følgende stadier:
1) vurdering av strukturen, dynamikken og effektiviteten ved å bruke potensialet til bedriften, dens markedsandel;
2) vurdering av bedriftens konkurranseevne;
3) analyse av foretakets reserver og tap;
4) velge en strategi og taktikk for å øke konkurranseevnen til bedriften;
5) gjennomføre tiltak for å øke bedriftens konkurranseevne basert på den valgte strategien og taktikken.
Å administrere potensialet til en bedrift under markedsforhold kommer i hovedsak ned på å styre dens konkurranseevne (til vurdering og analyse av faktorer som øker eller reduserer konkurranseevnen til en bedrift, valg og implementering av passende strategier og taktikker for å oppnå et eller annet tiltenkt mål). For å velge riktig strategi må en leder først vite hva økonomisk potensial er.
Det økonomiske potensialet til et foretak (hvilket som helst) er totalen av ressurser (arbeid, materiell, immaterielle, økonomiske osv.) som er tilgjengelig for foretaket, og evnen til dets ansatte og ledere til å bruke ressurser til å skape varer, tjenester og
oppnå maksimal inntekt. Det økonomiske potensialet til en bedrift er preget av fire hovedtrekk.
1. Det økonomiske potensialet til en bedrift bestemmes av dens reelle kapasitet på et bestemt område Økonomisk aktivitet. Samtidig, ikke bare realiserte muligheter, men også urealiserte av en eller annen grunn.
2. Evnen til enhver bedrift avhenger i stor grad av tilgjengelige ressurser og reserver (økonomiske, sosiale) som ikke er involvert i produksjonen. Derfor er potensialet til en virksomhet også preget av en viss mengde ressurser og reserver som
de involverte eller ikke involvert i produksjonen, men forberedt for bruk i den.
3. Besittelse av ressurser er nødvendig, men utilstrekkelig tilstand for suksess i enhver virksomhet. Du trenger også evnen til å administrere tilgjengelige ressurser, som er oppgave nummer én i enhver virksomhet. Lederen bør huske at potensialet til bedriften
bestemmes ikke bare og ikke så mye av evnene og ressursene som er tilgjengelige for ham, men av hans evne til å bruke dem for å skape varer, tjenester og oppnå maksimal inntekt.
4. Nivået og resultatene av å realisere foretakets potensial (volum av opprettede produkter eller inntekt) bestemmes også av den valgte formen for entreprenørskap og den tilsvarende organisasjonsstrukturen til foretaket.
I teorien og praksisen til utenlandsk virksomhet var det inntil nylig ikke noe slikt konsept som ville kombinere alle disse fire funksjonene ved det økonomiske potensialet til en bedrift. Dette ble forklart med at det under den teknokratiske boomen i Vesten ble prioritert fast kapital: maskiner, maskiner, utstyr og andre typer materielle ressurser. Deretter, på grunn av uttømming av mulighetene for å oppnå større effekt fra den tekniske faktoren, ble hovedoppmerksomheten
begynte å fokusere på menneskelig kapital, nemlig de ansattes evner, den fulle realiseringen av deres personlige potensial. Denne strategien gir betydelige inntekter til selskapet selv når, det ser ut til, alle andre tekniske evner allerede utslitt. Derfor ser modellen for det økonomiske potensialet til et vellykket selskap i dag slik ut:
Menneskelig kapital
+ fast kapital
+ arbeidskapital
= økonomisk potensial for selskapet
Vestlige forretningsmenn ser balansen mellom alle disse elementene av økonomisk potensial, og fremfor alt menneskelig og fast kapital, som "nøkkelen" til suksess i enhver forretningsaktivitet. Som Lee Iacocca, en velkjent autoritet i forretningskretser, skriver: "All forretningsdrift kan til slutt oppsummeres i tre ord: mennesker, produkt, profitt. Folk kommer først. Hvis du ikke har et pålitelig team, så lite annet vil fungere." gjør".
Hvis det tidligere i utenlandsk virksomhet bare ble tatt hensyn til menneskelig kapital delvis og indirekte (i form av lønnskostnader som en del av arbeidskapitalen), er menneskelig kapital i dag en uavhengig hovedfaktor i produksjonsutviklingen. Vestlig
forretningsmenn som vet å telle penger har lært av egen erfaring at investering i mennesker (utgifter til videregående opplæring, utdanning, helsetjenester, fritid og rekreasjon på bekostning av bedriften) multipliserer inntektene og øker konkurranseevnen.
Så modellen for det økonomiske potensialet til enhver bedrift bestemmes av følgende faktorer:
Volumet og kvaliteten på ressursene den har: antall ansatte, fast produksjon og ikke-produktive eiendeler, arbeidskapital eller varelager, finansielle og immaterielle ressurser - patenter, lisenser, informasjon,
teknologi);
Ansattes evner (spesialister, arbeidere, støttepersonell) til å lage produkter, med andre ord deres utdannings-, kvalifikasjons-, psykofysiologiske og motiverende potensial;
Ledelsens evne til å optimalt bruke ressursene som er tilgjengelige for bedriften, opplæring, talent og profesjonell tilpasning av ledere, evnen til å skape og oppdatere bedriftens organisasjonsstrukturer;
Innovative evner, d.v.s. bedriftens evne til å oppdatere produksjon, endre teknologi, etc.;
Informasjonsevner, dvs. evnen til å behandle og "fordøye" informasjon for bruk i produksjon;
Økonomiske evner: foretakets kredittverdighet, intern og ekstern gjeld, etc.
Totalt utgjør de den totale (økonomiske og sosiale) evnen til foretaket, som, sammenlignet med tilsvarende evne til andre foretak, gjenspeiler nivået på dens
konkurranseevne.
Dermed er konkurranseevnen til et foretaks potensial en komparativ karakteristikk av potensialet, som inneholder en omfattende vurdering av tilstanden til dets viktigste parametere i forhold til utvalgte standarder - verden, nasjonal økonomi, industri eller en annen bedrift. For å vurdere konkurranseevnen til et foretaks potensial i utenlandsk virksomhet, brukes ulike metoder.
Indikatormetode. Den er basert på et system av indikatorer ved hjelp av hvilke konkurransepotensialet til et firma, et selskap, et selskap, et annet foretak og den nasjonale økonomien som helhet vurderes. I utenlandsk virksomhet forstås en indikator som et sett med egenskaper som gjør det mulig å beskrive i en formalisert form tilstanden til parametrene til et bestemt objekt som studeres, og på grunnlag av deres å velge anbefalinger for å forbedre effektiviteten.
fungerer. Hver indikator er på sin side delt inn i en rekke indikatorer som gjenspeiler tilstanden til individuelle elementer i objektet som studeres. Med andre ord er indikatorsystemet et slags "termometer", "barometer", som lar oss bestemme trivselen og tilstanden til "helse" til visse bedrifter, regioner, land, og deretter tilby oppskrifter for utvinning og forbedring av deres tilstand (dvs. øke konkurranseevnen). Og til slutt, forutsi måter for optimal utvikling og bruk av eksisterende potensial, utvikle en ny strategi og taktikk for å administrere det.
For tiden er indikatormetoden mye brukt i utenlandsk virksomhet for å vurdere konkurranseevnen. For eksempel, vestlige forretningsmenn, når de bestemmer den optimale plasseringen (plasseringen) for produksjon og investering i den, studerer først konkurranseevnen til potensialet til et bestemt land. For disse formålene Internasjonal organisasjon European Governance Forum (basert i Genève) fastsetter årlig konkurranseevnen til utviklede land. I dette tilfellet brukes et system med indikatorer som nummererer rundt 340 indikatorer og mer enn 100 vurderinger av ekspertøkonomer. Analysedataene er gruppert i 10 hovedfaktorer:
Dynamikk i økonomien (økonomisk potensial);
Produktiv kapasitet industri;
Markedsdynamikk;
Finansiell støtte; .
Menneskelig kapital;
Prestisje av staten;
Tilførsel av råvarer;
Orientering mot det eksterne markedet;
Innovasjonspotensial;
Sosial stabilitet.
Hver av disse 10 faktorene består av 20-40 enkeltindikatorer. Denne paletten strekker seg fra ledertalent til direkte investeringer i produksjon, fra kostnader til Vitenskapelig forskning til gjødselkostnader, fra beskatning til statsgjeld, fra kvaliteten på produktene til kostnadene for arbeidskraft, fra sementproduksjon til planlegging av fritid. I dette tilfellet oppstår det vanskelig oppgave om valg av de viktigste indikatorene for å vurdere hver av de 10 faktorene ovenfor.
På 1980-tallet var USA, Canada, Japan, Tyskland og Sveits gjennomgående svært konkurransedyktige. Samtidig var de preget ikke bare og ikke så mye av høy økonomiske indikatorer, men også strukturen i deres konkurranseevne, inkludert den høye graden av tilpasning av økonomien og endringer i global etterspørsel, nøyaktig valg nasjonal spesialisering tilsvarende interne kapasiteter, evne og fingerferdighet til å unngå tøff og til dels meningsløs konkurranse, gå over til produksjon av nye produkter, utvikling av nye markeder mv. Det er i mobilitet, dvs. i evnen til å tilpasse seg.
Organisatoriske ytelsesparametere
Vurderer en virksomhet som et operativsystem, er det nødvendig å evaluere effektiviteten til hver operasjon og virksomheten som helhet. Operasjonell effektivitet (E 0) er markedsverdien av produksjonsutganger (C out) delt på totalkostnaden for organisasjoner for forbrukte input (Z IN):
(E 0)= (C ut)/ (Z IN)
Markedspris produksjonen bestemmes både av antall produksjonsenheter og av en rekke andre faktorer, inkludert følgende:
1) samsvar med utvalget av produkter eller tjenester som tilbys med den eksisterende etterspørselen etter dem;
2) kvaliteten på systemets utganger;
3) rettidig produksjon av produksjon, tatt i betraktning arten av etterspørsel og leveringsforpliktelser til forbrukere;
4) fleksibilitet produksjonssystem samtidig som de oppfyller de ulike kravene til individuelle forbrukere.
De totale kostnadene for input som forbrukes av en organisasjon bestemmes på samme måte ikke bare av deres mengde, men også av faktorer som:
Priser på kjøpte materialer;
Kostnader ved oppbevaring av materialer i inventar til de er brukt;
Kostnader for bestilling og mottak av materialer;
Kostnadsnivået som følge av mangel på materialer;
Kostnader som følge av problemer med kvaliteten på materialer.
I forhold til en slik innsats som menneskelig arbeid, er det nødvendig å svare på følgende spørsmål:
1. Hvor mye av arbeidet ble gjort overtid i stedet for normalt? arbeidstid, Hvor mye overtidsarbeid?
2. Noe av arbeidet ble brukt til å gjøres overtid, og ikke til det normale enten personalet var i samsvar med kvalifikasjonsnivået eller arbeiderne måtte betale mer etter satser
høyere kvalifikasjoner enn det de krevde for jobben?
3. Hva var kostnadene knyttet til personalomsetning forårsaket av endringer i systembelastning?
4. Hva var kostnadene knyttet til personalfeil på grunn av mangelfull opplæring eller dårlig lederskap fra arbeidsledernes side?
Du kan nevne noen andre lignende faktorer som påvirker de totale kostnadene til organisasjonen gjennom andre typer ressurser som forbrukes av operativsystemet.
Dette konseptet med operasjonell effektivitet illustrerer de mangefasetterte utfordringene som driftsledere står overfor.
Resultatene av arbeidet til hver tjeneste i organisasjonens styringsapparat vurderes av indikatorer som karakteriserer oppfyllelsen av deres mål og mål. For eksempel er arbeidet med produksjonsstyringstjenester preget av overholdelse av produksjonsplanen, ressurskostnader, arbeidsproduktivitet og graden av utnyttelse av utstyr og plass. Arbeidet med tjenester som organiserer utstyrsreparasjoner vurderes i forhold til nedetid og kostnader
utføre reparasjonsarbeid mv. Følgelig bygges et system med materielle insentiver, primært fokusert på å oppnå høy ytelse i hver tjeneste. I dette tilfellet blir det endelige resultatet som helhet sekundært, siden det antas at alle tjenester, i en eller annen grad, jobber for å oppnå det.
Fremtidens bedrifter. Måter å forbedre styringssystemet på. En av retningene i kampen mot byråkratisering er overføring, der det er mulig, av intraorganisatoriske relasjoner til økonomiske linjer. Denne prosessen utvikler seg nå aktivt over hele verden, inkludert i
Russland. Hovedideen er at alle divisjoner i organisasjonen får rett til å selge til hverandre, så vel som til administrasjonen, deres produkter - varer og tjenester.
intra-organisatorisk marked; og markedet er som kjent hovedfienden
byråkrati.
I denne forbindelse endrer statusen til enhetene selv, som blir fra administrative enheter til strukturer utstyrt med bred økonomisk uavhengighet og kommersielle rettigheter. Dermed får et verksted som vanligvis ikke produserer sluttprodukter status som et produksjonskostnadssenter i utlandet, hvis hovedoppgave er å, basert på omfattende rasjonalisering av arbeidet, oppnå besparelser i løpende kostnader, og dermed sikre en økning i den betingede fortjenesten. (forskjellen mellom kostnaden og den interne estimerte prisen).
Divisjoner som produserer tradisjonelle sluttprodukter får status som resultatenheter innenfor rammen av sin forening, siden hovedoppgaven de står overfor er å øke den nåværende verdien.
Til slutt får divisjoner som mestrer produksjonen av fundamentalt nye produkter for å få et strategisk gjennombrudd på sitt felt og oppnå høy fortjeneste i fremtiden status som investeringssentre (kapitalinvesteringer).
Nytt i organisasjonstyper. I siste fjerdedel av det 20. århundre. menneskeheten har gått inn i et nytt stadium i sin utvikling - stadiet for å bygge et informasjonssamfunn. Oppsto tilbake på 20-tallet i dypet av industrisamfunnet, ga den sine første spirer på 40-tallet
år, og på 50-tallet begynte de å snakke om begynnelsen av informasjonsøkonomien og transformasjonen av informasjon til den viktigste varen. På 60-tallet dukket det opp spådommer om transformasjonen av et industrisamfunn til et informasjonssamfunn. På begynnelsen av 80-tallet hadde de mest utviklede landene allerede nådd sitt første stadium.
I følge Tofflers sivilisasjonstypologi, gitt av ham i boken «Den tredje bølgen», er den sosioteknologiske revolusjonen som finner sted foran øynene våre informasjon-datamaskinrevolusjonen, og den tilsvarende typen sivilisasjon er informasjonssamfunnet. Når du danner en ny
Samfunn gjennomgår radikale endringer i materiell produksjon, verdenssyn, liv og utdanning, kunst og kultur. Ikke bare formene, men også innholdet i aktiviteter endres. I denne sammenheng er det viktig å forstå de nye kravene som
informasjonssamfunnet til utformingen av en organisasjon, til foreningen eller arbeidsdelingen i den. Hvis i et førinformasjonssamfunn gjelder prinsippet «alle skal kunne/kunne så mye at alle til sammen vet/kan alt», så gjelder i informasjonssamfunnet prinsippet om at alle skal vite/kunne det. mye om alt for å være uavhengige i samspillet med andre.»
Siden begynnelsen av 80-tallet har forretningsmiljøet i utviklede land gjennomgått betydelige endringer under påvirkning av informasjonssamfunnet. Nivået på "informasjonsinnhold" i det ikke-organisatoriske miljøet bestemmes av følgende faktorer:
Enhver enkeltperson eller organisert gruppe kan, hvor som helst og når som helst, ha gratis tilgang gjennom automatiserte kommunikasjonssystemer til all informasjon de trenger;
Enhver enkeltperson eller organisert gruppe vet hvordan man bruker moderne informasjonsteknologi for å løse problemene de står overfor;
Ethvert individ, organisert gruppe og samfunn som helhet har de nødvendige tekniske midlene, infrastrukturen og sosial basis for produksjon og reproduksjon av nødvendig informasjon.
Datavitenskapens fremgang ødela isolasjonen av organisasjoner og gjorde de som brukte strukturer som sikrer denne kvaliteten (mekanistisk, bedrifts) ineffektive. En av de viktige konsekvensene av dette var en betydelig tilnærming mellom produsent og forbruker. Og dette tvang i sin tur produsenten til å reagere enda raskere på endringer i forbrukernes krav og tilfredsstille dem enda mer effektivt.
sistnevntes behov. Den gjensidige avhengigheten og samspillet mellom produsenter og forbrukere i markedet har økt dramatisk. Et spesifikt marked og en spesifikk forbruker begynte i stor grad å bestemme strukturen til organisasjonen.
Under disse forholdene kunne konkurransen vinnes av den som mest effektivt tilpasset organisasjonen til de nye kravene til det ytre miljøet som ble dannet informasjonssamfunnet. I I det siste Litteraturen undersøker ulike nye typer organisasjoner som med suksess opererer i "informasjons"-miljøet - disse er edokrati, flerdimensjonale, deltakende, markedsorienterte og gründerorganisasjoner.
Edhokratisk organisasjon. Organisasjoner som har tegn til å organisere fremtiden har fått navnet edhocratic (fra engelsk, adhocracy) i den vitenskapelige litteraturen, siden de brukes på ikke-standardisert og komplekst arbeid, til vanskelig å definere og
raskt skiftende strukturer, til makt basert på kunnskap og kompetanse, og ikke på posisjon i hierarkiet.
Edokrati er på samme tid både en ledelsesstil og en organisasjonsdesign, nøkkelen til dette er kompetanse, som verdsettes høyt. Kontroll i ledelsen opprettholdes ved å sette mål, vanligvis utfordrende. Midlene for å nå mål velges av utøverne selv. Alle er direkte ansvarlige for sine handlinger, og de som lykkes blir belønnet. I en edhokratisk organisasjon opplever den enkelte et sterkt ytre press, som delvis avlastes av gruppearbeid som skaper fellesskap i arbeidet. Risikoen, så vel som belønningen, deles mellom deltakerne.
Formaliteter er ikke typiske for en edhokratisk organisasjon og er redusert til et minimum. Dette gjelder hierarki, arbeidsforhold og lokaler, ytelser, bekledning mv. I en slik organisasjon er det ofte vanskelig å skille en leder fra en arbeider.
Ideen om et edhokratisk miljø i en organisasjon tilskrives vanligvis det amerikanske dataselskapet Hewlett-Packard, som begynte å implementere det på 40-tallet. I lang tid, selv under lavkonjunkturen, permitterte ikke selskapet arbeidere. Det har relativt små avdelinger (under 1500 personer), noe som hjelper det å introdusere mindre formelle relasjoner og en atmosfære av gruppearbeid.
En edhokratisk organisasjon er preget av en høy grad av frihet i de ansattes handlinger, men dens høydepunkt er den høye kvaliteten på arbeidet og evnen til å løse nye problemer. Nøkkelelementene i edhokratisk design er:
Arbeid i områder med høy eller kompleks teknologi som krever kreativitet, innovasjon (innovasjon) og effektivt teamarbeid (teamsamarbeid);
Arbeidere er svært dyktige eksperter på sitt felt, utfører komplekse produksjonsoperasjoner og er i stand til å samhandle med hverandre på en svært effektiv måte;
Strukturen har et organisk grunnlag og er ikke klart definert, uformelle og horisontale sammenhenger dominerer. Den hierarkiske strukturen er i stadig endring; Mange ledere er ikke strengt knyttet til en enkelt jobb; deler av strukturen forblir små i størrelse;
Beslutningsrett og makt er basert på ekspertkunnskap, økonomisk kontroll utøves ovenfra;
Godtgjørelsessystemet er basert på den ansattes ekspertkunnskap, bidrag, kompetanse og grad av deltakelse i det samlede arbeidet; godtgjørelsen er av gruppekarakter;
Forhold vertikalt og horisontalt er overveiende uformelle; det er ofte ikke noe diagram over strukturen til en slik organisasjon.
Dette designet er best egnet for organisasjoner innen områder som rådgivning og innovasjon, data og elektronikk, medisinsk, forskning og utvikling, filmproduksjon, etc.
Strukturen til en edhokratisk organisasjon er vanligvis forbundet med et konsentrisk-formet diagram (fig. (.9.2.).
Flerdimensjonal organisasjon. Tidligere ble en todimensjonal eller matrisemodell for organisering av en organisasjon vurdert. De to dimensjonene i den var ressurser og resultater, med fokus på hvilke samtidig forening av arbeid i form av matriseceller skjer. Selve matriseorganisasjonen er vanligvis en kombinasjon av linjefunksjonelle og divisjonsorganisasjoner. Men med denne tilnærmingen forblir slike viktige variabler som territorium, marked og forbruker utenfor matriseorganisasjonens grenser, med fokus på hvilket arbeid i organisasjonen som også kan kombineres. Ved å legge til denne tredje dimensjonen oppstår flerdimensjonale organisasjoner. Dette begrepet ble først brukt i 1974 av W. Goggin når han beskrev strukturen til Dow Corning-selskapet. Opplegget for flerdimensjonal organisasjon er presentert i fig. 9.3
Grunnlaget for en flerdimensjonal organisasjon er en autonom arbeidsgruppe som samtidig utfører tre oppgaver:
gi produksjonsaktiviteter de nødvendige ressursene;
Produsere et produkt eller en tjeneste for en bestemt forbruker, marked eller territorium;
Å betjene en spesifikk forbruker, utvikle eller penetrere et spesifikt marked, utføre en operasjon innenfor et spesifikt territorium.
Figur 9.2 – Edhokratisk organisering
Basert på totalen av utførte oppgaver, f.eks autonome grupper mottar vanligvis statusen som et profittsenter, og i i noen tilfeller kan være uavhengige selskaper. Men i begge tilfeller er de pålagt selskapsskatt på en eller annen måte.
Noen eksperter anser følgende som hovedfordelene med flerdimensjonale organisasjoner:
Det er ikke nødvendig å foreta noen omorganiseringer for å endre prioriteringen av kriteriene som brukes i utformingen av arbeidet; vekt kan endres ved å omfordele ressurser av ledelsen i organisasjonen;
Opprettelse av enheter, deres avvikling eller modifikasjon uten store endringer i andre enheters stilling; jo flere deler av organisasjonen er i kontakt med den "flerdimensjonale" gruppen, jo mindre påvirkes den av endringer i disse delene;
Å skape den mest gunstige situasjonen for delegering av myndighet, mens rollen til organisasjonens ledelse forblir ledende;
Bruken av et enhetlig, tydelig registrert og enkelt målt mål på effektiviteten til hver flerdimensjonal enhet - fortjenesten mottatt, som forhindrer implementering av pseudoarbeid og fremveksten av elementer av dårlig byråkrati. Samtidig er ikke profitt, ansett som en nødvendig betingelse for forretningsutvikling, det eneste målet for suksess. Det overordnede målet er utviklingen av en flerdimensjonal organisasjon og dens medlemmer.
Deltakende organisasjon. Til tross for de mange fordelene med en flerdimensjonal organisasjon, kan det være vanskelig å lage en struktur som passer alle medlemmer av organisasjonen og motiverer deres aktiviteter tilstrekkelig. Det mener en rekke eksperter dette problemet er mer vellykket adressert hvis medlemmer av organisasjonen gis rett til å delta i beslutninger som påvirker deres arbeid.
Den siste avklaringen er grunnleggende og skiller fundamentalt organisasjoner bygget på deltakelse av arbeidere i ledelsen, eller såkalte deltakende organisasjoner, fra organisasjoner der det gjennom opprettelse av selvstyreorganer utføres inkompetent innblanding i andre medlemmers arbeid eller deler av organisasjonen. Et tydelig eksempel på denne tilnærmingen var introduksjonen ved bedrifter i perioden med perestroika tidligere USSR valg av ledere og opprettelse av råd for arbeidskollektiver, plassert etter lovens vilje over ledelsen og designet for å demokratisere bedriftsledelse.
Figur 9.3 – Flerdimensjonal organisering
Deltakelsen av arbeidere på alle nivåer i ledelsen, som ligger til grunn for en deltakende organisasjon, innebærer deres involvering i beslutningstaking. Dermed får hver enkelt leder støtte både ovenfra og nedenfra.
De beskrevne forholdene gir organisasjonens struktur en demokratisk karakter: hver person i organisasjonen som har makt over andre er ansvarlig for deres felles kontroll. Dette forhindrer vilkårlighet overfor hvert medlem av organisasjonen fra noen
overlegen person.
Entreprenøriell organisasjon. Raske og dynamiske endringer siste tiåret som skjedde i det ytre miljø næringsorganisasjoner, bidratt til utviklingen av en spesiell type organisasjon kalt gründer.
En gründerorganisasjon er en vekstorientert organisasjon som er mer avhengig av tilgjengelige muligheter enn på kontrollerte ressurser. Implementeringen av disse mulighetene og bruken av ressurser til dette formålet skjer ofte på kortsiktig, episodisk og gradvis basis. Kontroll over ressurser er vanligvis indirekte (leie, lån osv.). Ledelsesstrukturen til en forretningsorganisasjon er preget av et lite antall nivåer, fleksibilitet og nettverksbygging.
Ytelsen til en slik organisasjon blir vanligvis ikke evaluert på grunnlag av produktivitet, men på grunnlag av effektivitet. Motivasjonen for entreprenøriell aktivitet er basert på søken etter muligheter og oppnå resultater, og ikke på behovet for å bruke ressurser. MED
Fra et organisasjonsdesignperspektiv er entreprenørielle strukturer basert på individuelle initiativ fremfor koordinering, slik tilfellet er i tradisjonelle organisasjoner.
Konsentrert utvikling erstattes av utvikling i mange retninger. I entreprenørskap er individuell kompetanse viktigere enn organisasjonskompetanse. De viktigste organisatoriske faktorene er mennesker, grupper og deres ferdigheter. I fig. 9.5. er gitt kretsskjema strukturen til en bedriftsorganisasjon.
Markedsorientert organisasjon. Denne typen organisasjoner er i praksis en slags kombinasjon av de nye typene omtalt ovenfor. En markedsorientert organisasjon, eller det som også kalles en «markedsdrevet» organisasjon, kan beskrives som følger.
Forbindelser i strukturen til en organisasjon dannes mer under påvirkning av organisasjonens forhold til forbrukeren (prosesser), snarere enn relasjonene mellom funksjoner. Markedsorientering i gruppering av deler av organisasjonen (fra "funksjoner" til "prosesser") er vist i fig. 9.4.
Arbeidere Arbeidere Arbeidere Arbeidere
Figur 9.4 - Struktur av en deltakende organisasjon
På grunn av interaksjonen med det ytre miljøet (det vil si markedet), er dette en organisk type organisasjon som raskt tilpasser seg endringer som skjer utenfor den. Av arten av samspillet mellom deler i organisasjonen er dette enten en utviklet divisjonsstruktur eller en reell matrisestruktur. Og til slutt, når det gjelder arten av individets interaksjon med organisasjonen, er dette en individualistisk type. Den grunnleggende forskjellen mellom denne typen organisasjoner og andre er at hvis i den forrige
I tilfeller hvor kun en del av organisasjonen var gruppert direkte rundt markedet, er det i dette tilfellet snakk om å gruppere alle deler av organisasjonen rundt markedet eller markedene.
FORBRUKERE
Figur 9.6 – Markedsrettet organisering
Hoved: 2 .
Ytterligere: 5 .
Kontrollspørsmål:
- Klassifiser typer organisasjoner i henhold til deres interaksjon med det ytre miljø.
- Beskriv mekanistiske og organiske typer organisasjoner.
- Hva er bedrifter og individualistiske organisasjoner?
- Nevn stadiene i bedriftens potensielle ledelsesteknologi.
- Hva er det økonomiske potensialet til en bedrift?
- Avsløre innholdet i bedriftens konkurransepotensial.
- Beskriv indikatormetoden.
- Beskriv følgende nye typer organisasjoner: edhokratisk, flerdimensjonal. proaktiv, markedsorientert og gründer
Det motsatte av bedriftstypen er den individualistiske typen organisasjon. Dette er også en sammenslutning av personer som driver felles aktiviteter, men foreningen er gratis, åpen og frivillig. Selve organisasjonen er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter. For eksempel er kollektiv eiendom i slike organisasjoner ikke alle, men eiendommen til hvert medlem av teamet. I stedet for et makthierarki domineres denne strukturen av prinsippet om å koble sammen alle medlemmers interesser innenfor rammen av demokratiske prosesser. Derfor er målstyring og deltakelse i ledelsesprosedyrer effektive måter å kombinere interessene til organisasjonsmedlemmer.
I organisasjoner med en individualistisk kultur refererer effektivitet til i hvilken grad behovene til hver enkelt blir møtt. I dette tilfellet bør ikke organisasjonen ha andre mål enn medlemmenes mål. Praksis viser at konkurranseevnen til slike organisasjoner er svært høy.
Beslutningstaking i en individualistisk organisasjon er basert på prinsippet om minoritet eller vetorett. Det vil si at det ikke tas en beslutning dersom et mindretall av medlemmene eller minst ett medlem av organisasjonen motsetter seg det. Naturligvis krever den praktiske anvendelsen av denne tilnærmingen tilstedeværelsen av en passende kultur i organisasjonen. I denne strukturen bestemmes interessene til produksjonen (eller noen av dens andre aktiviteter) av interessene til reproduksjonen av personen selv. En person gis mulighet til selvforsyning i sin virksomhet. Hans "dagens" interesse blir til "morgendagens" interesse for organisasjonen.
Graden av utviklingen og evnen til fleksibelt og raskt å endre seg i samsvar med tidens krav avhenger i stor grad av hvilken type organisasjon som er vanlig i økonomien - bedrifts- eller individualistisk. For en organisasjon i en moderne utviklet markedsøkonomi er det også viktig i hvilken grad elementer av en individualistisk kultur er representert i den. Til syvende og sist bestemmer dette konkurranseevnen til organisasjonen i informasjonssamfunnet.
Hovedtrekk ved en individualistisk organisasjon:
· Fri, åpen og frivillig sammenslutning av mennesker;
· Kombinasjonen av konkurranse og samarbeid i aktivitetene til medlemmer og grupper i organisasjonen;
· Dominansen av prinsippet om å knytte interessene til alle medlemmer innenfor rammen av den demokratiske prosessen;
· Støttet av ledelsen for å søke muligheter og ytterligere ressurser;
· Emnet av interesse er individet;
· En person er ansvarlig for seg selv, personlig suverenitet;
· Minoritetsprinsipp eller vetoret i beslutningstaking;
· Universell moral og sunn fornuft i oppførsel;
· Arbeid for en person, interessene for produksjon bestemmes av interessene for reproduksjon av personen selv.
Laster inn...
