Alle virksomheter opererer i et spesifikt miljø, som bestemmer deres handlinger, og deres langsiktige overlevelse avhenger av evnen til å tilpasse seg omgivelsenes forventninger og krav. Skille mellom det interne og eksterne miljøet i organisasjonen. Det interne miljøet inkluderer hovedelementene og delsystemene i organisasjonen som sikrer gjennomføringen av prosessene som skjer i den. Det ytre miljøet er et sett av faktorer, emner og forhold som er utenfor organisasjonen og kan påvirke dens atferd.

Elementer av det ytre miljø er delt inn i to grupper: faktorer som har direkte og indirekte innvirkning på organisasjonen. Miljøet med direkte innflytelse (forretningsmiljø, mikromiljø) inkluderer elementer som direkte påvirker den økonomiske prosessen og på samme måte påvirkes av hvordan organisasjonen fungerer. Dette miljøet er spesifikt for hver enkelt organisasjon og styres som regel av det.

Miljøet med indirekte påvirkning (makromiljø) inkluderer elementer som påvirker prosesser som skjer i organisasjonen, ikke direkte, men indirekte, indirekte. Dette miljøet har i utgangspunktet ikke av en bestemt karakter i forhold til en enkelt organisasjon og er som regel utenfor dens kontroll.

2. Internt miljø og dets variabler: ledere, ansatte, kultur

Det indre miljøet til en organisasjon kan betraktes fra et statisk synspunkt, som fremhever sammensetningen av dens elementer og struktur, og fra synspunktet om dynamikk, det vil si prosessene som skjer i den. Til elementer Internt miljø inkludere mål, målsettinger, mennesker, teknologi, informasjon, struktur, organisasjonskultur og andre komponenter.

Mennesker inntar en spesiell plass i det indre miljøet i en organisasjon. Resultatene til organisasjonen avhenger til syvende og sist av deres evner, utdanning, kvalifikasjoner, erfaring, motivasjon og dedikasjon. Erkjennelsen av at en organisasjon for det første er menneskene som jobber i den, at de er hovedressursen i organisasjonen, endrer holdningen til personalet. Ledere legger stor vekt på å velge ut personer, introdusere dem i organisasjonen, lære opp og utvikle medarbeidere, og sikre høy kvalitet i arbeidslivet.

Mennesker som jobber i en organisasjon, deres relasjoner og interaksjoner danner det sosiale undersystemet til organisasjonen. Produksjons- og teknisk delsystem inkluderer et kompleks av maskiner, utstyr, råvarer, materialer, verktøy, energi, som behandler innkommende ressurser til ferdig produkt. Hovedkarakteristikkene til dette delsystemet er: teknologiene som brukes, arbeidsproduktivitet, produksjonskostnader, produktkvalitet og lagervolum. Det finansielle delsystemet utfører bevegelsen og bruken Penger I organisasjonen. Spesielt å opprettholde likviditet og sikre lønnsomhet, skape investeringsmuligheter. Markedsføringsundersystemet er assosiert med å møte kundenes behov for bedriftsprodukter ved å studere markedet, lage et salgssystem, organisere optimal prising og effektiv annonsering, samt aktiv innflytelse til markedet for å skape nye behov for å øke markedsandeler og øke lønnsomheten i salget.

3. Organisasjonskultur, dens elementer og typer

Det indre miljøet er gjennomsyret av organisasjonskultur, som er dets integrerte kjennetegn. Organisasjonskultur (bedriftskultur) er et sett med hovedantakelser, verdier, tradisjoner, normer og atferdsmønstre som deles av medlemmer av organisasjonen og styrer deres atferd for å nå sine mål. Det kan være bevisst dannet av ledende medlemmer av organisasjonen eller oppstå og utvikle seg spontant.

I moderne bedrifter bør organisasjonskultur utføre følgende funksjoner:

1) dannelsen av et bestemt bilde av organisasjonen, som skiller det fra enhver annen;

2) utvikling av en følelse av fellesskap, samhørighet mellom alle medlemmer av organisasjonen;

3) styrking av sosial stabilitet i organisasjonen;

4) styrking av ansattes involvering i organisasjonens anliggender og dedikasjon til den;

5) dannelse og kontroll av atferdsmønstre som er passende fra den gitte organisasjonens synspunkt;

Det er mange tilnærminger til å identifisere ulike attributter som kjennetegner innholdet i en bestemt kultur. Dermed tilbyr F. Harris og R. Moran 10 meningsfulle egenskaper.

1. Ansattes bevissthet om seg selv og sin plass i organisasjonen (i noen organisasjoner behandler de ansatte som kolleger, fagfolk, eksperter som har kunnskap og kreativt potensial til å nå organisasjonens mål; i andre ser de dem kun som utførende, fra hvem kun nøyaktig utførelse av ordre er nødvendig manager).

2. Kommunikasjonssystem og kommunikasjonsspråk (bruk av muntlig eller skriftlig, vertikal eller horisontal kommunikasjon, tilgjengelighet eller utilgjengelighet av ledelsen for kommunikasjon, muligheten for å bruke sjargong, banning).

3. Utseende, klær, presentasjon av seg selv på arbeidsplassen (uniform, arbeidsklær, business, sport eller kveldsstiler, kosmetikk, frisyrer, etc.).

4. Vaner og tradisjoner innen catering (tilstedeværelse eller fravær av kafeer, kantiner, buffeer på bedriften, mattilskudd, lengden på lunsjpausen, tilstedeværelsen av privilegerte, lukkede steder).

5. Holdning til tid, bruken av den (overholdelse av tidsplan, grad av nøyaktighet av tid og oppmuntring til dette, monokron eller polykron bruk av tid).

6. Relasjoner mellom mennesker (etter alder, kjønn, nasjonalitet, status og makt, intelligens, graden av formalisering av disse relasjonene, måter å løse konflikter på).

7. Verdier og normer (retningslinjer for akseptabel og uakseptabel atferd i en organisasjon, generelt aksepterte standarder for individuell og gruppeadferd som har utviklet seg over tid som et resultat av samspillet mellom organisasjonsmedlemmer).

8. Tro på noe (tro på ledelse, team, suksess, på ens styrker, på rettferdighet, på gjensidig hjelp, etc.).

9. Prosessen med ansattes utvikling (tilstedeværelsen av et system for tilpasning, karriereveiledning, kontinuerlig opplæring, karrierestyring av ansatte, graden av deres bevissthet).

10. Arbeidsetikk og motivasjon (arbeidsdesign, holdning og ansvar på arbeidsplassen, renslighet, kvalitet på arbeidet, resultatevaluering, godtgjørelse).

4. Ytre miljø med direkte og indirekte påvirkning. Kjennetegn ved det ytre miljøet

Det ytre miljøet med direkte påvirkning inkluderer følgende hovedelementer: forbrukere, leverandører, konkurrenter, arbeidsmarked, eksterne eiere, myndigheter statlig regulering og kontroll, strategiske allianser av bedriften med andre firmaer. Makromiljøet til en virksomhet dannes av økonomiske, politisk-juridiske, sosiokulturelle, teknologiske og internasjonale forhold.

Økonomiske miljøforhold gjenspeiler den generelle økonomiske situasjonen i landet eller regionen der virksomheten opererer. Det hjelper å forstå hvordan ressurser genereres og distribueres. For å gjøre dette, først av alt, verdien av BNP (BNP), veksten/nedgangen, arbeidsledigheten, inflasjonsraten, renten, arbeidsproduktiviteten, skattestandardene, betalingsbalansen, valutakursen, verdien av lønn etc. Endringer i disse makroøkonomiske indikatorene påvirker befolkningens levestandard, forbrukernes solvens, svingninger i etterspørselen; bestemmer investeringspolitikk, prisnivåer, lønnsomhet osv. Viktige faktorer i det økonomiske miljøet er statens penge- og finanspolitikk.

Sosiokulturelle faktorer representerer sosiale prosesser og trender som oppstår i samfunnet. Disse inkluderer: eksisterende tradisjoner, verdier, vaner, etiske standarder, livsstil, folks holdninger til arbeid, smak og forbrukerpsykologi. Dette inkluderer samfunnets sosiale struktur, dets demografiske kjennetegn, som fødselsrate, gjennomsnittlig levealder, gjennomsnittsalder for befolkningen, utdanningsnivå, kvalifikasjoner osv. Den nåværende befolkningsstrukturen bestemmer sammensetningen av arbeidsstyrken. nivået på etterspørselen, forbrukernes preferanser, utvalg av markeder for produkter. Samtidig er både forbrukere og medlemmer av organisasjoner stadig mer mangfoldige.

Hoved moderne trender som bestemmer smaken og verdiene til befolkningen er: negative holdninger til røyking, drikking av sterke alkoholholdige drikker, folks ønske om sunt bilde liv, forbruk av lavkolesterolprodukter, økt kjøpekraft hos barn, etc.

Det politiske og juridiske miljøet inkluderer kjennetegn politisk system, statlig regulering av næringslivet og det grunnleggende forholdet mellom næringslivet og det offentlige. Det er viktig av tre grunner. For det første etablerer rettssystemet normer for forretningsforbindelser, rettigheter, ansvar, forpliktelser til firmaer, inkludert restriksjoner på individuelle arter aktiviteter. Fra kunnskap og observasjon vedtatte lover avhenge av riktigheten av konklusjonen og overholdelse av kontrakter, avgjørelsen kontroversielle saker. I moderne forhold Rollen til miljøvernlover, forbrukerrettigheter, produktsikkerhetsstandarder og rettferdig handel øker.

For det andre påvirker regjeringens valg av satsingsområder for utvikling og næringer som skal støttes, følelser i regjeringen for eller mot entreprenørskap næringsvirksomheten. Disse følelsene påvirker beskatningen av bedriftens inntekt, etableringen av skattelettelser og fortrinnsrett tollavgifter, kontroll med priser og lønn, regulering av forholdet mellom administrasjonen og ansatte. I tillegg er det viktig å kjenne lobbygrupper og mulighetene for deres innflytelse på vedtakelsen av visse lover.

For det tredje tas politisk stabilitet i betraktning ved planlegging av virksomheten til virksomheter, spesielt de som har forbindelser med andre land. I dette tilfellet er det nødvendig å finne ut følgende grunnleggende egenskaper ved det politiske undersystemet: politisk ideologi, som bestemmer regjeringens politikk; hvor stabil er regjeringen; i hvilken grad den er i stand til å gjennomføre sin politikk; hva er graden av offentlig misnøye; hvor sterke er opposisjonens politiske strukturer; hvilke partier, blokker, bevegelser som finnes og hva deres programmer er.

Teknologiske faktorer inkluderer vitenskapelige og teknologiske innovasjoner som lar bedriften modernisere gamle og skape nye produkter, forbedre og utvikle teknologiske prosesser. Organisasjoner må reagere raskt på ny utvikling i sin bransje og komme med innovasjoner selv. Dette er den eneste måten å opprettholde høy konkurranseevne.

Vitenskapelig og teknologisk fremgang bærer med seg både enorme muligheter for bedrifter og like enorme trusler. Mange bedrifter er ikke i stand til å se nye prospekter pga tekniske evner for å få til grunnleggende endringer, skapes utenfor bransjen de opererer i. Ved å være sent ute med modernisering mister de markedsandeler, noe som kan føre til negative konsekvenser. I siste tiårene De viktigste nyvinningene er innen data- og telekommunikasjonsindustrien. I tillegg til dem omfatter kunnskapsintensive industrier: kjemisk og petrokjemisk, produksjon av turbiner og motorer, maskiner og utstyr for lys- og Mat industri, kjernekraft, romfartsindustri, genteknologi, etc.

Internasjonale faktorer indikerer i hvilken grad et firma er involvert eller påvirket av virksomhet fra andre land. Faktisk er hvert selskap påvirket av internasjonale faktorer, selv om det opererer i ett land. Den kan bruke råvarer eller produkter laget i andre land eller møte internasjonal konkurranse på sine hjemmemarkeder. På det russiske markedet i i fjor det er fare for konkurranse fra utenlandske firmaer og fortrengning russiske produsenter utenlandske, som gir den beste kvaliteten på varer, for eksempel biler, datamaskiner, forbrukerelektronikk og en rekke matvarer. Hvis et selskap opererer internasjonalt, påvirker faktorer i det internasjonale miljøet alle andre elementer i virksomhetens ytre miljø.

I det internasjonale miljøet dukker det opp nye forbrukere, leverandører, konkurrenter, trekk ved statlig regulering, nye regler, strategiske allianser osv. Organisasjonen studerer egenskapene til disse faktorene, tilpasser seg dem, og til slutt endrer disse faktorene selve organisasjonen .

5. Organisatoriske reaksjoner på endringer i det ytre miljø

Det ytre miljøet med direkte påvirkning (forretningsmiljø) til en organisasjon dannes i prosessen med dens aktiviteter og endringer over tid. Miljøet endres hvis produktet, markedene, strategien etc. endres.. Hovedfaktoren i forretningsmiljøet er kundene. Disse er alle direkte kjøpere og kunder: handelsselskaper, offisielle distributører, butikker, produksjonsbedrifter, salgsagenter, individuelle kjøpere og kunder. Forbrukerinnflytelse kan uttrykkes i ulike former: ved å etablere et visst prisnivå, tilgjengelighet spesielle krav til kvalitet, design, tekniske egenskaper ved produkter, betalingsformer mv.

Produsenter kan påvirke forbrukerne ved å sette lavere priser, garanterer høy kvalitet og leveringstider, tilbyr unike produkter, god service. Kunder er svært viktige for en bedrift. Det er de som bestemmer suksessen. Moderne mål virksomhet - for å skape din forbruker. Å studere kjøpere lar deg bedre forstå hvilket produkt av selskapet som vil være mest etterspurt, hvilket salgsvolum det kan forvente, hva produktet forventer i fremtiden, og hvor mye sirkelen av potensielle kjøpere kan utvides.

En kjøperprofil kan kompileres ved å bruke følgende egenskaper:

1) geografisk plassering av kjøperen;

2) demografiske kjennetegn (alder, utdanning, aktivitetsfelt);

3) sosiopsykologiske egenskaper (posisjon i samfunnet, atferdsstil, smak, vaner, etc.).

Ved å studere kjøperen, må firmaet bestemme hans forhandlingsstyrke. Denne styrken bestemmes av faktorer som:

1) volumet av kjøp gjort av kjøperen;

2) tilgjengelighet av erstatningsvarer;

3) nivå av kjøperbevissthet;

4) kostnadene ved å bytte til en annen selger;

5) prisfølsomhet.

Konkurrenter er firmaer som selger produkter i de samme markedene eller tilbyr tjenester som tilfredsstiller de samme behovene. De konkurrerer med hverandre om ressursene. Og den viktigste av dem er kjøperens rubel. Bedriften må kjenne konkurrentens styrker og svakheter og bygge sin konkurransestrategi ut fra dette. Konkurransemiljøet dannes ikke bare av interne konkurrenter som produserer lignende produkter. Konkurrenter kan være firmaer som produserer et erstatningsprodukt og firmaer som går inn på markedet igjen ("nykommere"). Det er nødvendig å skape barrierer for inntreden av potensielle "nykommere" (spesialisering, lave kostnader, kontroll over distribusjonskanaler, tilgang til billige kilder til råvarer, kjent merke varer osv.). I moderne forhold er det ofte ikke en kamp med en konkurrent, men samarbeid med den som lar deg effektivt tilpasse deg miljøet og oppnå målene dine.

Leverandører av materielle og naturressurser kan påvirke en organisasjon ved å skape ressursavhengighet. Denne avhengigheten gir makt til leverandører og lar dem påvirke kostnadene, kvaliteten på produktene, produksjonstiden og generelt effektiviteten til organisasjonen. Monopolistiske virksomheters etablering av uberettiget høye tariffer for elektrisitet, gass, uregelmessige forsyninger eller nedstengning av disse vitale ressurskildene i tilfelle manglende betaling satte mange organisasjoner på randen av å overleve eller gå konkurs. Derfor prøver de å opprettholde med sine hovedleverandører gjensidig fordelaktig forhold, noen ganger på flerårskontrakt. Hvis en bedrift har pålitelige leverandører, kan den spare på lagerlagring. Det er nødvendig å kvitte seg med upålitelige leverandører.

Leverandøranalyse bør vise hva leverandørens konkurransekraft er og hva driverne er. Når du analyserer, bør du være oppmerksom på prisene på varer og tjenester, deres kvalitet, overholdelse av vilkår, betingelser og volum av forsyninger, om leverandøren er en monopolist for denne typen ressurs, og om det er mulig å endre leverandør.

Arbeidsmarkedet består av personer som har nødvendige kvalifikasjoner, er i stand til å realisere bedriftens mål og ønsker å jobbe i den. I en moderne organisasjon er dette hovedressursen. I denne gruppen inkluderer alle som selskapet samhandler med for å skaffe seg de nødvendige menneskelige ressursene: rekrutteringsbyråer, arbeidsformidling, utdanningsinstitusjoner, arbeidsutveksling, omskolerings- og omskoleringssystemer, fagforeninger. Å studere arbeidsmarkedet lar deg få informasjon om tilgjengeligheten av arbeidskraft (påkrevd spesialitet, kvalifikasjoner, alder, arbeidserfaring, personlige kvaliteter), i stand til å jobbe med selskapet.

Det ytre miljøet til en organisasjon er preget av følgende funksjoner: kompleksitet, mobilitet, usikkerhet og sammenhengen mellom alle faktorer.

Usikkerhet er hovedkarakteristikken til det ytre miljøet, som igjen avhenger av dets kompleksitet og mobilitet. Usikkerhet refererer til ufullstendighet eller unøyaktighet i informasjon om miljøfaktorer, noe som resulterer i vanskeligheter med å bestemme behov og endringer. Jo høyere usikkerhet er, jo vanskeligere er det å ta effektive beslutninger, jo høyere er risikoen. Derfor prøver firmaet å redusere usikkerhetsnivået i omgivelsene. For å gjøre dette kan to typer strategier brukes - å tilpasse firmaet til endringer i omgivelsene og påvirkninger, endre selve miljøet for å gjøre det mer kompatibelt med målene og behovene til organisasjonen.

Tilpasning av organisasjonen gjennomføres gjennom følgende verktøy.

1. Skapelse informasjon System, som lar deg motta informasjon om endringer som har skjedd med hovedmotpartene til foretaket; redusere usikkerhet ved input og output og beskytte og realisere virksomhetens interesser i miljøet. Aktiviteter for å samle informasjon utføres av tjenester som forsyning, markedsføring, strategisk planlegging og logistikk. Opprettelsen av disse avdelingene krever store økonomiske investeringer fra bedriften, men denne aktiviteten kan også gjennomføres med involvering av konsulentfirmaer som spesialiserer seg på denne type arbeid.

2. Prognostisering av trender i utviklingen av det ytre miljø og strategisk planlegging av virksomheters aktiviteter forbereder virksomheten på mulige endringer i markedssituasjonen og ugunstige miljøpåvirkninger. Strategisk planlegging formulerer målene og strategien til virksomheten, som sikrer konsistens mellom virksomheten og dens omgivelser.

3. Fusjoner, oppkjøp av nye virksomheter, dannelse av strategiske allianser med andre virksomheter, inkludert tidligere konkurrenter. Bruken av dette verktøyet gir bedriften fullverdige partnere for å skape lovende, stabile, integrerte produksjons-, forsynings- og salgs-, investerings- og innovasjonsstrukturer. Dette reduserer miljøusikkerhet ved å skape en stabilitetssone; forbereder bedriften på vanskelige å forutsi endringer i situasjonen; begrenser mulighetene for opportunistisk oppførsel til partnere; reduserer transaksjonskostnader; lar deg finne et nytt sted for bedriften i miljøet; sikrer sin fleksibilitet og tilpasningsevne, skaper forutsetninger for å påvirke det ytre miljø og fører til dannelse av synergistiske effekter. Synergieffekten oppstår som følge av økt underordning, koordinering og integrasjon i nettverket av partnerbedrifter.

4. Fleksible organisasjonsstrukturer, hvis betydning som verktøy for å tilpasse en virksomhet til omgivelsene er at strukturen bestemmer arten og mengden av informasjon og kommunikasjonsforbindelser både innad i virksomheten og mellom den og dens motparter. En fleksibel tilpasningsstruktur lar en bedrift effektivt reagere på endringer som skjer i det ytre miljøet og utføre interne transformasjoner takket være funksjoner som evnen til raskt å implementere endringer og fokusere på menneskelig potensial som hovedressursen til bedriften. Fleksible organisasjonsstrukturer orienterer bedriften mot utvikling av nye produkter, nye markeder og nye teknologier. De gjør det mulig å sikre partnerskap og samarbeid mellom alle deltakere i virksomhetens økonomiske aktiviteter, så vel som med forbrukere av produktene og leverandører av ressurser.

5. Partnerskap mellom ledelsen av et foretak og dets personell sikrer samspillet mellom økonomiske aktører i foretaket, integrering av det interne miljøet og opprettholdelse av intern integritet.

Bedriften underkaster seg ikke bare eksisterende økonomiske relasjoner, men former dem også selv, former miljøet den opererer i. En virksomhets påvirkning på miljøet er mulig når den integrerer tilstrekkelig mengde ressurser og har et høyt sosioøkonomisk potensial. En virksomhet vil foretrekke å påvirke omgivelsene når neste tilpasning til endringer i det ytre miljø vil bli vurdert av den som en dyrere prosess enn å endre miljøet i seg selv. Verktøyene for en bedrifts innflytelse på miljøet er listet opp nedenfor:

1. Annonsering, som skaper nye behov, endrer driftsmiljøet til en virksomhet gjennom signaler om varekvaliteten, skaper barrierer for å komme inn på markedet til konkurrerende virksomheter, og danner tillitsfulle relasjoner med forbrukere og leverandører.

2. "Public Relations" etablere og vedlikeholde et system for kommunikasjon med selskapets motparter for å bygge et omdømme, en gunstig offentlig mening om virksomheten og dens produkt, som styrker tillitsfulle partnerskap i nettverket av agenter og motparter som samhandler med virksomheten .

3. Permanente og stabile forbindelser med leverandører og forbrukere på grunnlag av langsiktige kontrakter endrer det ytre miljøet ved å begrense reaksjonene til partnere på endrede situasjoner, øke gjensidige forpliktelser og tillit, på grunnlag av hvilket koordinering og integrasjon mellom dem forbedres . Alt dette bidrar til dannelsen av et stabilt nettverk av samvirkende virksomheter, som strukturerer det ytre miljøet og lar det kontrolleres.

4. Takket være lobbyvirksomhet for bedriftens interesser i parlamentet, regjeringen, inkludert lokale myndigheter og andre myndighetsstrukturer, blir bedriften en deltaker, og noen ganger en likeverdig partner av regjeringen i dannelsen av det juridiske rammeverket og sektoriell, mikroøkonomisk og makroøkonomisk politikk. For å få muligheten til å lobbye organiserer bedrifter vertikale eller horisontale strukturer (forbund og sammenslutninger av produsenter av en type produkt) finansielle industrigrupper, som i tillegg til økonomisk makt også får politisk makt, mulighet for press og likeverdig samarbeid med regjeringen og Russlands sentralbank.

5. Fagforeninger er frivillige sammenslutninger av ulike virksomheter, opprettet med det formål å yte bistand, støtte, bistand, beskyttelse og lobbyvirksomhet for deres interesser. Foreninger opprettes vanligvis for å oppnå ideelle mål. Behovet for deres dannelse skyldes det faktum at markedet involverer samspillet mellom firmaer som produserer ett produkt. Foreningenes virksomhet er rettet mot å etablere samhandling, koordinere virksomheter som er medlemmer av foreningen, gi informasjon, markedsføringstjenester, øke det profesjonelle nivået til lederpersonell, beskytte rettigheter og interesser i lovgivende, utøvende, rettshåndhevende byråer, informere offentligheten, påvirke offentlig mening. For det første er dette organisatorisk, metodisk og konsulentbistand, rettsvern.

På landsdekkende skala gjelder følgende: offentlige foreninger råvareprodusenter: Koordinasjonsrådet for innenlandske produsenter, Russian Union of Industrialists and Entrepreneurs (arbeidsgivere), Agro-Industrial Union of Russia. Association of Financial and Industrial Groups, League for Assistance to Defense Enterprises, Union of Oil and Gas Equipment Manufacturers, Association of Oil Refiners and Petrochemists, Union of Gold Miners, Association of Small and Medium Enterprises, Union of Entreprenører innen tekstil og lett industri mv opererer på industri- og regionalt nivå.

Funksjon og utvikling av hver organisasjon utføres i miljøet (internt og eksternt). Enhver handling fra en organisasjon er bare mulig hvis miljøet tillater implementeringen. Tilstanden og aktiviteten til en organisasjon til enhver tid er resultatet av virkningen av dens interne faktorer og påvirkningene fra det ytre miljøet.

Det indre miljøet i en organisasjon er kilden til dens vitalitet. Den inneholder potensialet som gjør en organisasjon i stand til å fungere, og derfor eksistere og overleve i en viss tidsperiode. Men det indre miljøet kan også være en kilde til problemer og til og med døden til en organisasjon hvis det ikke sikrer den nødvendige funksjonen til organisasjonen.

Under overgangen til markedsøkonomi må det indre miljøet i organisasjonen endres og tilpasse seg markedet.

Det interne miljøet i en organisasjon er et sett, en kombinasjon av følgende hovedkomponenter (fig. 4.2):
- struktur;
- intra-organisatoriske prosesser;
- teknologi;
- personell;
- organisasjonskultur.

Organisasjonens struktur gjenspeiler den eksisterende inndelingen av individuelle divisjoner i organisasjonen, forbindelsene mellom disse divisjonene og foreningen av divisjoner til en enkelt helhet.

Teknologi inkludert tekniske midler og hvordan de kombineres og brukes for å oppnå det endelige produktet skapt av organisasjonen er gjenstand for den største oppmerksomheten fra ledelsen. Ledelsen må ta opp spørsmål om teknologi og den mest effektive bruken. Nylig, på grunn av fremveksten av flere og mer avanserte teknologier, har de tilsvarende ledelsesoppgavene blitt ganske komplekse og betydelige, siden deres løsning kan føre til alvorlige og svært positive konsekvenser for organisasjonen på lang sikt. Samtidig kan de føre til negative prosesser i organisasjonens indre liv, ødelegge organisasjonsstrukturen og demotivere ansatte.

Personalet er ryggraden i enhver organisasjon. Uten mennesker er det ingen organisasjon. En organisasjon lever og fungerer bare fordi det er mennesker i den. Mennesker i en organisasjon skaper sitt produkt, de former kulturen i organisasjonen, dens inneklima, hva organisasjonen er avhenger av dem. På grunn av dette er mennesker i en organisasjon "nummer én ting" for ledelsen.

Organisasjonskultur, som er en altomfattende komponent i organisasjonen, har sterk innflytelse både på hennes indre liv og på hennes posisjon i det ytre miljø. Organisasjonskultur består av følgende komponenter:
- Filosofi som setter meningen med organisasjonens eksistens og dens holdning til ansatte og kunder;
- de rådende verdiene som organisasjonen er basert på og som er relatert til målene for dens eksistens eller til midlene for å oppnå disse målene;
- normer for atferd som deles av ansatte i organisasjonen og definerer prinsippene for relasjoner i organisasjonen;
- reglene som "spillet" spilles etter i organisasjonen;
- klimaet som eksisterer i organisasjonen og er manifestert i hva slags atmosfære som eksisterer i organisasjonen og hvordan medlemmer av organisasjonen samhandler med utenforstående;
- atferdsritualer uttrykt i organiseringen av visse seremonier, i bruken av visse uttrykk, tegn, etc.

Bærerne av organisasjonskulturen er de ansatte i organisasjonen, og den utvikles og formes i stor grad av ledelsen og spesielt toppledelsen. Organisasjonskultur kan spille en stor rolle i å mobilisere alle ressursene til en organisasjon for å nå sine mål. Men det kan også være en kraftig bremse på veien til måloppnåelse, spesielt hvis dette krever endringer.

Derfor bør ledelsen legge stor vekt på å løse problemer med dannelse, vedlikehold og utvikling av organisasjonskultur.

Det indre livet i en organisasjon består av stor kvantitet ulike aktiviteter, delprosesser og prosesser. Avhengig av typen organisasjon, dens størrelse og type aktivitet, kan noen prosesser og handlinger innta en ledende plass i den, mens andre kan enten være fraværende eller utføres i et lite volum. Til tross for det store utvalget av handlinger og prosesser, kan det skilles mellom fem grupper av funksjonelle prosesser som dekker aktivitetene til enhver organisasjon og som er gjenstand for ledelseskontroll. De er:
- produksjon,
- markedsføring,
- økonomi,
- arbeide med personell,
- regnskap (regnskap og analyse av økonomiske aktiviteter). Ledelsen styrer de funksjonelle prosessene som skjer i organisasjonen, former og endrer, når det er nødvendig, det interne miljøet i organisasjonen.

En organisasjon i forhold til markedsforhold er et åpent system som er i stand til å samhandle med sitt ytre miljø i ulike aspekter - informasjonsmessig, materiale, etc.

Det ytre miljøet er en kilde som tilfører organisasjonen de nødvendige ressursene for å opprettholde dens funksjon og interne potensial på riktig nivå. Samtidig må organisasjonen på sin side overføre resultatene av sin virksomhet til det ytre miljø som kompensasjon for dette. Dermed er organisasjonen i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø. Så snart båndene med den brytes, dør organisasjonen. Samspillet mellom en organisasjon og det ytre miljø sikrer muligheten for eksistens, den vitale aktiviteten til organisasjonen, dens interne potensial på riktig nivå, så vel som dens stabilitet, dvs. evnen til å eliminere nye avvik og oppnå fastsatte mål etter forstyrrende påvirkninger anstrengt seg på det.

Organisasjonen skal motta den nødvendige optimale mengden kvalitetsinformasjon fra det ytre miljø. Ønsket om å ikke bruke mye krefter og penger på å samle inn og behandle informasjon er full av faren for ufullstendig vurdering av viktige utviklingsindikatorer, og dette begrenser igjen muligheten til å løse problemer innen organisasjonspolitikk i tide. En for stor mengde informasjon øker kostnadene ved å innhente informasjon og skaper vanskeligheter med å behandle den.

Det ytre miljøet i en organisasjon kan karakteriseres på ulike måter. Dermed bruker tyske forskere begrepene "kompleksitet" og "dynamikk" når de karakteriserer det ytre miljøet.

Det er tilrådelig å uttrykke kompleksiteten til det ytre miljøet ved antall og variasjon av egenskaper som må tas i betraktning i prosessen med å administrere en organisasjon.

Dynamikken i det ytre miljøet, som kan uttrykkes ved variasjonen av dets egenskaper. Hovedkarakteristikkene som du kan vurdere variasjonen til det ytre miljøet med er: frekvens, størrelse og regelmessighet av endringer i dets faktorer.

Hvis kompleksitet og dynamikk kombineres til det tilsvarende kontinuumet av "enkelt-kompleks" og "statisk-dynamisk", kan fire typer ytre miljø skilles.

Et enkelt statisk ytre miljø er et miljø med lite behov for harmonisering; for det meste fører til opprettelse av byråkratiske organisasjonsstrukturer.

Et enkelt dynamisk ytre miljø er et miljø med et lite antall og variasjon av ytre påvirkninger som må tas i betraktning når man danner en organisasjon. Endring krever mer organisk og mindre desentralisert ledelse.

Kompleks statisk ytre miljø - et miljø med et stort antall og variasjon av viktige faktorer som har liten variasjon; fører til opprettelse av byråkratiske strukturer med desentralisert ledelse.

Et komplekst, dynamisk ytre miljø er et miljø som stiller de strengeste kravene til en organisasjonsform. Det tilsvarer slike organisasjonsformer og modeller som kalles adaptive og som er ledsaget av desentralisert ledelse.

Miljøfaktorer påvirker alle elementer og prosesser i organisasjoner, samtidig som de i stor grad er relevante for driften av organisasjoner. Alle faktorer kan deles inn i to hovedgrupper.

Den første består av faktorer i det generelle ytre miljøet (makromiljøet) til organisasjoner som ikke er direkte relatert til en spesifikk organisasjon. Virkningen av disse faktorene er mer eller mindre den samme for mange organisasjoner. Hovedfaktorene er:
- tilstanden til statens økonomi;
- sosiokulturelle faktorer;
- naturgeografiske forhold;
- lovgivningssystem;
- kreditt- og finanspolitikk;
- utviklingsnivå av utstyr og teknologier;
- verdensmarked osv.

Den andre gruppen inkluderer faktorer i det umiddelbare (forretnings)miljøet til organisasjoner som er direkte relatert og samhandler med dem. Dette:
- forbrukere;
- konkurrenter;
- leverandører;
- forretningspartnere;
- organer i det statlige reguleringssystemet;
- kilder til "maktpress" på organisasjoner;
- fagforeninger osv.

Det skal bemerkes at i porteføljen til ethvert selskap er det alltid en sentral kjerne av forretningspartnere-kunder, som med spesiell styring av forholdet med dem gir den største kommersielle suksessen. Dette er de kundene som utfører spesielt viktige funksjoner for leverandørbedriften og som leverandøren definerer som sine nøkkelkunder.

Mange av faktorene i nærmiljøet er sannsynlighetsmessige og til en viss grad avhengige av organisasjoner. Det er imidlertid faktorer som påvirker organisasjoner uavhengig av deres ønsker. Disse er regjeringen og Lokale myndigheter regulering og kriminelle strukturer.

Påvirkningen fra eksterne miljøfaktorer på virksomheten til organisasjoner er svært kompleks, tvetydig og foranderlig. Dessuten er disse faktorene i en tilstand av nær gjensidig påvirkning; en endring i en av dem fører til endringer i de andre.

Under moderne russiske forhold er det ytre miljøet til organisasjoner - økonomiske enheter som helhet preget først og fremst av følgende:
- uforutsigbarhet;
- raske endringer;
- betydelig usikkerhet;
- kompleks struktur;
- litt aggressivitet.

Innenlandske organisasjoner påvirkes av en rekke ugunstige eksterne faktorer. Data fra en undersøkelse av ledere for industrielle organisasjoner i Russland, utført av Senter for økonomisk forskning under regjeringen i Den russiske føderasjonen1, avslørte derfor hovedfaktorene som begrenser produksjonsveksten i grunnleggende industrielle organisasjoner i Russland.

I tillegg har vår forskning vist at i russiske forhold er det også følgende de viktigste faktorene som hindrer normal drift av organisasjoner - forretningsenheter er:
- statlige og lokale myndigheter, regulerende myndigheter;
- kriminelle strukturer.

Betydelig hindring for normal drift moderne organisasjoner- økonomiske enheter skapes også av en utilstrekkelig mengde forretningsinformasjon og kronisk asymmetri i informasjonsrommet1. Sistnevnte er som følger: ulike agenter på markedet og i bedrifter, deltakere i transaksjoner har ulik tilgang til informasjon, blir informert i ulik grad, noe som fører til opportunistisk oppførsel i forholdet "kjøper-selger", "hovedagent", og gjør det ekstremt vanskelig å inngå transaksjoner ved kjøp og levering av varer øker den økonomiske risikoen. Beslutningene som tas i disse forholdene av bedrifter og ledere er basert på "rutiner" snarere enn "rasjonalitet", og dette krever bruk i forretningsrelasjoner ikke så mye av rigiditet og entydighet, men gjensidig "kompromiss", fleksibilitet og multivarians.

En moderne organisasjon må være i stand til å reagere effektivt og tilpasse seg endringer i det ytre miljø for å sikre overlevelse og nå sine mål. For å gjøre dette må organisasjonens ledelse, først og fremst toppnivået, redusere usikkerheten rundt organisasjonens posisjon i omgivelsene, utvikle dens tilpasningsevne til endringer i det ytre miljøet, utvikle og implementere en policy for organisasjonens samspill med miljøfaktorer. Hvori effektiv interaksjon med miljø innebærer å påvirke både prosesser i organisasjonen og eksterne miljøfaktorer.

Faktum er at selvorganiserende systemer med sine "diffuse" permeable grenser er preget av grenseområder med påvirkning. Rundt slike systemer dannes det et unikt rom hvor disse systemene kan tilpasse miljøet til seg selv. Bedrifter kan og bruker dette til sine egne formål. Ja, svært organisert aksjeselskaper skape "datterselskaper" rundt seg selv, påvirke politikk, økonomi og det offentlige liv; mektige vitenskapelige organisasjoner skaper "vitenskapelige" soner rundt seg selv - bedrifter engasjert i utviklingsforskning og implementering, vitenskapelige samfunn, forlag, etc.

Det interne miljøet inkluderer de betingelsene for produksjon og salg av produkter (tjenester) som kan reguleres av organisasjonen i prosessen med intern planlegging og ledelse. Dette er hovedforskjellen mellom det indre miljøet og det ytre miljøet (faktorene til sistnevnte må tas i betraktning i organisasjonens arbeid, men det er ikke i stand til å påvirke endringen deres).

Interne miljøfaktorer inkluderer strukturen til organisasjonen, dens mål og mål, produksjonsteknologi og mennesker - med deres evner,

behov, kvalifikasjoner. Alle interne faktorer henger sammen (fig. 3.4). Å endre en av dem påvirker alle andre til en viss grad.

Ris. 3.4.

Lederen må tydelig forstå graden av innflytelse fra hver interne faktor på suksessen til virksomheten og endre den, om nødvendig, i riktig retning. Derfor krever interne miljøfaktorer konstant oppmerksomhet fra organisasjonens ledelse.

La oss kort vurdere hovedkarakteristikkene deres. Som det fremgår av fig. 3.4, i sentrum av hele settet med interne faktorer er mål organisasjoner. Og ikke tilfeldig, siden mål er en spesifikk slutttilstand eller ønsket resultat som teamet til en gitt organisasjon streber etter ved å jobbe sammen. Under planleggingen utvikler organisasjonens ledelse mål og kommuniserer dem til teamet. Denne prosessen er en kraftig mekanisme for å koordinere handlingene til alle teammedlemmer fordi den gjør det mulig for dem å vite hva de trenger å oppnå. Orienteringen bestemt av mål gjennomsyrer alle påfølgende beslutninger fra organisasjonens ledelse.

Ut fra organisasjonens mål utvikles de for hver av divisjonene. Samtidig bør målene til sistnevnte gi et spesifikt bidrag til utviklingen av bedriften og ikke komme i konflikt med målene til andre avdelinger.

Det viktigste elementet i det indre miljøet er organisasjonsstruktur, som forstås som det logiske forholdet mellom ledelsesnivåer og funksjonsområder, bygget i en slik form som gjør at organisasjonens mål kan oppnås mest effektivt.

Utfordringen er å skape en organisasjonsstruktur som ikke bare lar organisasjonen kontinuerlig tilpasse seg endringer, men som også aktivt legger til rette for denne prosessen. Dette betyr at strukturen følger organisasjonens strategi (og derfor markedets krav) og ikke omvendt. For å muliggjøre en slik tilpasningsprosess trengs en organisasjonsstruktur som er fullt kompatibel med miljøforhold.

Konstruksjonen av strukturen er basert på arbeidsdeling. Å dele opp hele arbeidet i komponenter kalles horisontal arbeidsdeling. Dette gjør det mulig å produsere mye mer produksjon enn om samme antall personer jobbet selvstendig. Graden av horisontal arbeidsdeling varierer på tvers av ulike virksomheter; det avhenger av produksjonens omfang og kompleksitet. Jo større og mer kompleks organisasjonen er, desto høyere grad av arbeidsdeling, og omvendt.

Basert på horisontal arbeidsdeling, avdelinger i organisasjonen, utføre spesifikke oppgaver. De kalles vanligvis avdelinger eller tjenester.

Fordi arbeidet til mennesker i en organisasjon er brutt ned i dets komponenter, må noen koordinere det for at det skal lykkes. For dette formålet utføres det vertikal arbeidsdeling.

I organisasjonen er det altså to interne organiske former for arbeidsdeling. Den første er arbeidsdelingen i komponenter som utgjør deler generelle aktiviteter, dvs. horisontal arbeidsdeling. Den andre kalles den vertikale arbeidsdelingen, og den skiller arbeidet med å koordinere folks handlinger fra handlingene i seg selv.

Et annet område for arbeidsdeling i en organisasjon er utformingen av oppgaver. Oppgave - det er en foreskrevet jobb, en serie med jobber eller et stykke arbeid som må fullføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en forhåndsbestemt tidsramme. Fra et teknisk synspunkt er oppgaver ikke tillagt den ansatte, men til stillinger. Basert på ledelsens beslutning om strukturen inkluderer hver stilling en rekke oppgaver som ses på som vesentlige bidrag for å nå organisasjonens mål. Det antas at hvis en oppgave fullføres på en foreskrevet måte og innenfor en forhåndsbestemt tidsramme, vil organisasjonen utføre vellykket.

Den viktigste interne variabelen er teknologi. Teknologi kan defineres som kombinasjonen av ferdigheter, utstyr, verktøy og relatert teknisk kunnskap som trengs for å utføre ønskede endringer i materialer, informasjon eller mennesker.

Oppgaver og teknologi henger nært sammen. Å fullføre en oppgave innebærer å bruke en spesifikk teknologi som et middel til å konvertere et inndatamateriale til en utdataform. I hovedsak er teknologi en metode som lar deg konvertere kildematerialer (råvarer) til ønsket utgangsprodukt.

Ingen teknologi kan være nyttig og ingen oppgave kan utføres uten samarbeid fra et team. Ledelsen oppnår organisasjonens tiltenkte mål gjennom andre mennesker. Derfor, Mennesker er en sentral faktor for suksess. Forstå og administrere mennesker

Denne variabelen er veldig vanskelig. Menneskelig atferd i samfunnet er et resultat av en kompleks kombinasjon av individuelle egenskaper ved individet og dets omgivelser.

• Gribov V.D., Vesnin V.R. Ledelsesteori. M.: INFRA-M, 2014. s. 169–171.

Hva er en organisasjon

Organisasjon - en gruppe mennesker hvis aktiviteter er koordinert for å oppnå felles mål.

Gruppen må oppfylle følgende krav:

• tilstedeværelsen av minst to personer som anser seg selv som en del av gruppen;
• tilstedeværelsen av et mål som er akseptert som felles for alle medlemmer av organisasjonen;
• ha gruppemedlemmer som jobber sammen for å nå felles mål.

Organisasjoner kan være formelle eller uformelle. Formelle organisasjoner - dette er organisasjoner som er offisielt registrert og opererer på grunnlag av eksisterende lovverk og etablerte forskrifter.

Uformelle organisasjoner - organisasjoner som opererer utenfor lovgivningens rammer, mens grupper oppstår spontant, men folk samhandler med hverandre ganske regelmessig. Uformelle organisasjoner finnes i enhver formell organisasjon. Generelle kjennetegn ved organisasjonen:

Organisatoriske ressurser. Disse inkluderer: organisasjonens personell, kapital, materialer, teknologi, informasjon, som utgjør organisasjonens indre miljø. Målet for hver organisasjon innebærer transformasjon av ulike ressurser for å oppnå et fastsatt mål.

Organisasjonens avhengighet av det ytre miljø. Organisasjonen er helt avhengig av omverdenen, det vil si det ytre miljøet, både i forhold til ressurser og i forhold til sine kunder eller forbrukere. Det ytre miljøet inkluderer økonomiske forhold i et gitt land, offentlige reguleringer, fagforeninger, konkurrerende organisasjoner, forbrukere, samt offentlige holdninger, teknologi og teknologi generelt.

Arbeidsdeling i organisasjonen. Det er horisontal og vertikal arbeidsdeling. Horisontal arbeidsdeling er inndelingen i parallelle fungerende enheter i en organisasjon. Komplekse store organisasjoner oppnår horisontal inndeling ved å lage divisjoner som utfører spesifikke spesifikke oppgaver og oppnår spesifikke spesifikke mål. Slike enheter kalles ofte avdelinger eller tjenester. Vertikal arbeidsdeling er koordineringen av arbeidet til de konstituerende delene av en organisasjon: avdelinger, tjenester, ulike divisjoner. Aktiviteten med å koordinere arbeidet til andre mennesker er essensen av ledelse.

Behovet for ledelse i en organisasjon. For at en organisasjon skal nå sine mål, må oppgavene til dens avdelinger koordineres gjennom vertikal arbeidsdeling, derfor er ledelse en vesentlig aktivitet for organisasjonen. I denne forbindelse må organisasjonen utnevne ledere og bestemme omfanget av deres oppgaver og ansvar.

Organisasjon som et åpent system

En organisasjon samhandler med det ytre miljøet, må tilpasse seg endringer i det for å fungere normalt, og må som sådan betraktes som et «åpent system». Et åpent system er avhengig av energi, informasjon, materialer som kommer fra det ytre miljø. Enhver organisasjon er et åpent system, da det alltid avhenger av det ytre miljøet.

Fra et systemtilnærmings synspunkt er en organisasjon som et åpent system en mekanisme for å transformere inputinformasjon eller ressurser til sluttprodukter (i samsvar med dens mål). De viktigste typene inputressurser: materialer, utstyr, kapital, arbeidskraft. Situasjonstilnærmingen gjorde det mulig å utvide systemteorien ved å utvikle konseptet der beslutningen i enhver situasjon bestemmes av eksterne og interne faktorer og omstendigheter. Før du tar en beslutning, må lederen nødvendigvis analysere alle tilgjengelige faktorer som påvirker dette problemet for å lykkes med å løse det.

Eksterne faktorer deles inn i faktorer for direkte påvirkning og indirekte påvirkning.

Eksternt og internt miljø i organisasjonen

Det direkte påvirkningsmiljøet inkluderer faktorer som direkte påvirker organisasjonens aktiviteter:

a) Leverandører. Kapitaltilbydere er hovedsakelig banker, aksjonærer og enkeltpersoner. Jo bedre en gitt organisasjon gjør det, jo større er sjansen for å få et lån på fortrinnsvise vilkår fra kapitalleverandører.
b) Arbeidsressurser. Uten de nødvendige og riktig kvalifiserte spesialistene er det umulig å effektivt bruke komplekse maskiner og utstyr.
c) Statens lover. Organisasjoner er pålagt å overholde ikke bare føderale, men også regionale lover. Statlige organer sørger for håndhevelse av lover innenfor deres kompetanseområde.
d) Forbrukere. Kundene bestemmer hvilke produkter og tjenester de vil ha, det vil si at de bestemmer retningen og mulighetene for vekst i organisasjonen. I en markedsøkonomi gjelder prinsippet: "Forbrukeren er markedets konge."
d) Konkurrenter. Bedriftsledelsen må forstå at udekkede forbrukerbehov skaper åpne markedsnisjer for konkurrerende organisasjoner.

Det indirekte påvirkningsmiljøet består av faktorer som ikke har en direkte og umiddelbar innvirkning på organisasjonens aktiviteter:

a) Tilstanden til landets økonomi. Ledelsen av en organisasjon, spesielt når den går inn på det internasjonale markedet, må ta hensyn til den økonomiske situasjonen i landet den leverer sine varer til eller som organisasjonen har forretningsforbindelser med. Tilstanden til den globale økonomien påvirker ressurskostnadene og kjøpernes evne til å kjøpe varer og tjenester. Hvis det er spådd en resesjon i økonomien, er det nødvendig å redusere varelageret av ferdige produkter for å overvinne salgsvansker, i tillegg bør man ta hensyn til en økning eller reduksjon i renten på lån, mulige svingninger i utvekslingen kursen på dollaren eller andre harde valutaer.

b) Vitenskapelig og teknologisk fremgang. Tekniske innovasjoner øker arbeidsproduktiviteten, forbedrer produktkvaliteten og utvider også de mulige bruksområdene for produkter. Utseendet til slike høy teknologi, som datamaskin, laser, mikrobølgeovn, halvleder, samt bruk av atomenergi, syntetiske materialer, miniatyrisering av instrumenter og produksjonsutstyr har en betydelig innvirkning på utviklingen og aktivitetene til organisasjonen.
c) Sosiokulturelle faktorer. Dette er først og fremst livsverdier og tradisjoner, skikker, holdninger, som har en betydelig innvirkning på organisasjonens aktiviteter.
d) Politiske faktorer. Disse inkluderer: økonomisk politikk forvaltningsorganer i staten, dvs. skattesystem, preferanseavgifter, forbrukerbeskyttelseslovgivning, produktsikkerhetsstandarder og miljøstandarder. For en organisasjon som utfører internasjonale aktiviteter, politisk stabilitet er avgjørende av denne staten, samt innsetting fra hans side av særavgifter ved innførsel av varer, eksportkvoter mv.
e) Forhold til lokalbefolkningen. Karakteren av forholdet til lokalsamfunnet er svært viktig for regnskap og planlegging i enhver organisasjon. Dermed har hvert fellesskap sine egne spesifikke lover og forskrifter angående virksomhet og oppførsel forretningsforbindelser med andre organisasjoner og institusjoner. Noen ganger for å vedlikeholde gode relasjoner Med fellesskapet er det nødvendig å finansiere og støtte dets sosiale programmer, samt veldedige aktiviteter på mange områder.

Miljøflytende er hastigheten som endringer skjer i en organisasjons miljø. I noen bransjer, som legemidler, elektronikk, kjemikalier, romfart osv. skjer endringer relativt raskt. I andre bransjer går prosessene med miljøendringer langsommere.

Organisasjonsstruktur

Strukturen til en organisasjon er en del av dens indre miljø.

Organisasjonsstruktur - forholdet mellom ledelsesnivåer og funksjonelle områder i organisasjonen for den mest effektive oppnåelse av mål.

Opplegg for selskapets organisasjonsstruktur:

Strukturen til en organisasjon er nært knyttet til dens spesifikke arbeidsdeling og kravene til å bygge et kontrollsystem i organisasjonen.

Enhver organisasjon har en arbeidsdeling, men ikke bare en tilfeldig fordeling av arbeidet blant alt personell i organisasjonen, men en spesialisert arbeidsdeling. Det betyr å tildele en bestemt jobb til den personen som best kan utføre den i organisasjonen, det vil si til en spesialist. Et eksempel kan være deling av ledelsesfunksjoner mellom spesialister innen økonomi, produksjon, salg mv.

Kontrollsfæren omfatter helheten av personer som er underlagt en spesifikk leder. Avhengig av antallet av disse personene, skilles brede og smale kontrollsfærer. Med en bred kontrollsfære har organisasjonen en flat ledelsesstruktur, og med en smal kontrollsfære har den en flernivåstruktur.

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. Grunnleggende om ledelse.]

Entreprenøriell aktivitet- i henhold til lovgivningen til den russiske føderasjonen - uavhengig, utført på egen risiko, aktivitet av borgere og deres foreninger, rettet mot systematisk å oppnå profitt fra bruk av eiendom, salg av varer, utførelse av arbeid eller levering av tjenester av personer registrert i denne egenskap på den måte som er foreskrevet i loven. I den russiske føderasjonen er regulering av forretningsaktiviteter basert på sivil lov.

Entreprenøren implementerer sine funksjoner, rettigheter og plikter direkte eller ved hjelp av ledere. En gründer, i hvis virksomhet ansatte som er underordnet ham deltar, utfører alle funksjonene til en leder. Entreprenørskap går foran ledelse. Med andre ord, først er virksomheten organisert, deretter ledelsen.

Først av alt bør du definere begrepet "organisasjon". Vi kan fremheve det viktigste viktige funksjoner organisasjoner:

• tilstedeværelsen av to eller flere personer som anser seg selv som medlemmer av samme gruppe;
• tilstedeværelsen av en felles felles aktiviteter disse folkene;
• tilstedeværelsen av visse mekanismer eller systemer for koordinering av aktiviteter;
• tilstedeværelsen av minst ett felles mål som deles og aksepteres av det absolutte flertallet (i gruppen).

Ved å kombinere disse egenskapene kan vi få en praktisk definisjon av en organisasjon:

En organisasjon er en gruppe mennesker hvis aktiviteter er bevisst koordinert for å oppnå et eller flere felles mål.

I den innenlandske litteraturen har en typologi av organisasjoner basert på industrikarakteristikker blitt utbredt:

industrielle og økonomiske,

finansiell,

administrative og ledelsesmessige,

forskning,

pedagogisk, terapeutisk,

sosiokulturelle osv.

I tillegg ser det ut til at det er mulig å typologisere organisasjoner:

etter aktivitetsskala:

store, mellomstore og små;

etter juridisk status:

aksjeselskap (LLC),

åpne og lukkede aksjeselskaper (OJSC og CJSC),

kommunale og føderale enhetlige foretak(MUP og FSUE), etc.;

etter eiendom:

stat,

• offentlig

  organisasjoner med blandet eierskap;

etter finansieringskilder:

budsjett,

utenfor budsjettet

organisasjoner med blandet finansiering.

Ledelsens rolle i organisasjonen

Kan en organisasjon klare seg uten ledelse? Neppe! Selv om organisasjonen er veldig liten og enkel, vil i det minste elementer av ledelse være nødvendig for at den skal fungere vellykket.

Ledelse er nødvendig for at en organisasjon skal oppnå suksess.

Suksess er når en organisasjon driver lønnsomt, dvs. gir fortjeneste i et beløp som er tilstrekkelig for reproduksjon og vedlikehold i en konkurransestat.

En organisasjons suksesser og fiaskoer er vanligvis forbundet med suksesser og fiaskoer i ledelsen. I vestlig praksis er det generelt akseptert at hvis en bedrift er ulønnsom, vil den nye eieren først og fremst foretrekke å endre ledelsen, men ikke arbeiderne.

Indre miljø i organisasjonen

I de fleste tilfeller handler ledelsen med organisasjoner som er åpne systemer og består av mange gjensidig avhengige deler. La oss vurdere de viktigste interne variablene i organisasjonen.

De viktigste interne variablene inkluderer tradisjonelt: struktur, oppgaver, teknologi og mennesker.

Generelt består hele organisasjonen av flere ledelsesnivåer og ulike enheter som henger sammen. Dette kalles vanligvis organisasjonsstruktur. Alle divisjoner i en organisasjon kan klassifiseres i ett eller annet funksjonsområde. Funksjonsområde refererer til arbeidet som utføres for organisasjonen som helhet: markedsføring, produksjon, økonomi, etc.

Oppgave er en foreskrevet jobb som skal utføres på foreskrevet måte og innenfor en angitt tidsramme. Hver stilling i en organisasjon inkluderer en rekke oppgaver som må gjennomføres for å nå organisasjonens mål. Oppgaver er tradisjonelt delt inn i tre kategorier:

oppgaver for å jobbe med mennesker;

oppgaver for arbeid med maskiner, råvarer, verktøy, etc.;

oppgaver for arbeid med informasjon.

I en tid med rask vekst innen innovasjon og innovasjon, blir oppgaver mer og mer detaljerte og spesialiserte. Hver enkelt oppgave kan være ganske kompleks og dyptgående. I denne forbindelse øker viktigheten av ledelsesmessig koordinering av handlinger for å løse slike problemer.

Den neste interne variabelen er teknologi. Begrepet teknologi går utover en så vanlig forståelse som produksjonsteknologi. Teknologi er et prinsipp, en prosedyre for å organisere en prosess for optimal bruk av ulike typer ressurser (arbeid, materiell, midlertidige penger). Teknologi er en metode som muliggjør en form for transformasjon. Dette kan relatere seg til salgsfeltet - hvordan man mest optimalt kan selge et produsert produkt, eller til feltet informasjonsinnsamling - hvordan man mest kompetent og til en lavere kostnad samler inn informasjonen som er nødvendig for bedriftsledelse osv. Nylig har informasjonsteknologien bli en nøkkelfaktor for å oppnå bærekraftige konkurransefortrinn når du driver forretning.

Mennesker er det sentrale leddet i ethvert styringssystem. Det er tre hovedaspekter ved den menneskelige variabelen i en organisasjon:

oppførsel til enkeltpersoner;

oppførsel av mennesker i grupper;

arten av lederens oppførsel.

Å forstå og administrere den menneskelige variabelen i en organisasjon er den mest komplekse delen av hele ledelsesprosessen og avhenger av mange faktorer. La oss liste noen av dem:
Menneskelige evner. Ifølge dem er folk klarest splittet innad i organisasjonen. Menneskelige evner refererer til de egenskapene som er lettest mulig å endre, for eksempel trening.
Behov. Hver person har ikke bare materielle, men også psykologiske behov (for respekt, anerkjennelse, etc.). Fra et ledelsessynspunkt må organisasjonen bestrebe seg på at tilfredsstillelse av ansattes behov fører til realisering av organisasjonens mål.
Oppfatning, eller hvordan folk reagerer på hendelser rundt dem. Denne faktoren er viktig for å utvikle ulike typer insentiver for ansatte.
Verdier, eller generelle oppfatninger om hva som er bra eller dårlig. Verdier er inngrodd i en person fra barndommen og dannes gjennom hele hans aktivitet. Felles verdier hjelper ledere å forene ansatte for å nå organisasjonens mål.
Miljøets påvirkning på personlighet. I dag sier mange psykologer at menneskelig atferd avhenger av situasjonen. Det har blitt observert at i en situasjon oppfører en person seg ærlig, men i en annen gjør han det ikke. Disse fakta peker på viktigheten av å skape et arbeidsmiljø som støtter den typen atferd som organisasjonen ønsker.

I tillegg til de oppførte faktorene er en person i en organisasjon påvirket av grupper Og lederskap. Hver person streber etter å tilhøre en gruppe. Han aksepterer oppførselsnormene til denne gruppen avhengig av hvor mye han verdsetter at han tilhørte den. En organisasjon kan betraktes som en slags formell gruppe mennesker, og samtidig er det i enhver organisasjon mange uformelle grupper som ikke bare dannes på faglig grunnlag.

I tillegg er det ledere i enhver formell eller uformell gruppe. Ledelse er måten en leder påvirker atferden til mennesker og får dem til å oppføre seg på en bestemt måte.

Organisasjonens ytre miljø

Som åpne systemer er organisasjoner svært avhengige av endringer i det ytre miljø. En organisasjon som ikke forstår sitt miljø og sine grenser er dømt til ødeleggelse. I det ytre miljøet av virksomheten, som darwinistiske teorier, den mest alvorlige naturlig utvalg: bare de som har tilstrekkelig fleksibilitet (variabilitet) og er i stand til å lære - å konsolidere i sin genetiske struktur de egenskapene som er nødvendige for å overleve (darwinistisk arv) overlever.

En organisasjon kan overleve og bli effektiv bare hvis den kan tilpasse seg sitt ytre miljø.

Fra et synspunkt om intensiteten i samhandlingen mellom organisasjonen og dens miljø, kan tre grupper deles inn i tre grupper:

Nærmiljø(direkte påvirkningsmiljø) er faktorer som direkte påvirker driften av organisasjonen og er direkte påvirket av driften i organisasjonen (definisjon av Elvar Elbing). Objekter i lokalmiljøet inkluderer tradisjonelt forbrukere, leverandører, konkurrenter, lover og offentlige etater og fagforeninger.

Globalt miljø(medium for indirekte påvirkning) - mest generelle styrker, hendelser og trender som ikke er direkte relatert til organisasjonens driftsaktiviteter, men generelt sett forme konteksten til virksomheten: sosiokulturelle, teknologiske, handelskrefter, økonomiske, miljømessige, politiske og juridiske.

Internasjonalt miljø(forretningsmiljøet til multinasjonale selskaper) - når et selskap går utover grensene til opprinnelseslandet og begynner å utvikle utenlandske markeder, spiller internasjonale forretningsfaktorer inn, som oftest inkluderer unike egenskaper kultur, økonomi, myndighet og annen regulering, samt den politiske situasjonen.

Styringsstrukturer

Ledelsesstruktur- et sett med ledelseskoblinger som er sammenkoblet og underordnet og sikrer funksjon og utvikling av organisasjonen som en helhet.
(Organisasjonsledelse: Encyclical words.-M., 2001)

For å nå målene og utføre de tilsvarende oppgavene, må lederen opprette en organisasjonsstruktur (organisasjonsstyringssystem) for virksomheten. I den mest generelle betydningen av ordet er strukturen til et system et sett av forbindelser og relasjoner mellom dets elementer. I sin tur, organisasjonssystem ledelse er et sett med enheter og posisjoner forbundet med relasjoner og underordning. Når lederen oppretter en ledelsesstruktur, må lederen i størst mulig grad ta hensyn til spesifikke for virksomhetens aktiviteter og funksjonene i dets samhandling med det ytre miljøet.

Prosessen med å lage en organisatorisk ledelsesstruktur inkluderer vanligvis tre hovedstadier:

bestemmelse av typen organisasjonsstruktur (direkte underordning, funksjonell, matrise, etc.);

tildeling av strukturelle divisjoner (styringsapparat, uavhengige divisjoner, målprogrammer, etc.);

delegering og overføring av myndighet og ansvar til lavere nivåer (ledelse-underordningsforhold, sentralisering-desentraliseringsforhold, organisatoriske mekanismer for koordinering og kontroll, regulering av avdelingenes virksomhet, utvikling av forskrifter om strukturelle inndelinger og stillinger).

Organiseringen og ledelsen av virksomhetens arbeid utføres av styringsapparatet. Strukturen til bedriftsstyringsapparatet bestemmer sammensetningen og sammenhengen mellom divisjonene, samt arten av funksjonene som er tildelt dem. Siden utviklingen av en slik struktur er forbundet med å etablere en liste over relevante avdelinger og ansatte til deres ansatte, bestemmer lederen forholdet mellom dem, innholdet og volumet av arbeidet de utfører, rettighetene og pliktene til hver ansatt.

Fra et synspunkt om ledelseskvalitet og effektivitet skilles følgende hovedtyper av bedriftsstyringsstrukturer:

hierarkisk type, som inkluderer en lineær organisasjonsstruktur, en funksjonell struktur, en lineær-funksjonell ledelsesstruktur, en stabsstruktur, en lineær stab organisasjonsstruktur, en divisjonsledelsesstruktur;

organisk type, inkludert en brigade, eller tverrfunksjonell, ledelsesstruktur; prosjektledelsesstruktur; matrisestyringsstruktur.

La oss se på dem mer detaljert.

Hierarkisk type styringsstrukturer. I moderne virksomheter er en hierarkisk ledelsesstruktur mest vanlig. Slike ledelsesstrukturer ble bygget i samsvar med ledelsesprinsippene formulert av F. Taylor på begynnelsen av 1900-tallet. Den tyske sosiologen M. Weber, etter å ha utviklet begrepet rasjonelt byråkrati, ga den mest komplette formuleringen av seks prinsipper.

1. Prinsippet om hierarki av ledelsesnivåer, der hvert lavere nivå er kontrollert av et høyere nivå og er underordnet det.

2. Prinsippet som følger av det forrige, er at de ledende ansattes fullmakter og ansvar samsvarer med deres plass i hierarkiet.

3. Prinsippet om arbeidsdeling i separate funksjoner og spesialisering av arbeidere i henhold til funksjonene som utføres.

4. Prinsippet om formalisering og standardisering av aktiviteter, som sikrer ensartethet i ansattes utførelse av sine oppgaver og koordinering av ulike oppgaver.

5. Prinsippet som kommer fra den forrige er upersonligheten til ansatte som utfører funksjonene sine.

6. Prinsippet om kvalifisert utvelgelse, hvor ansettelse og oppsigelse utføres i strengt samsvar med kvalifikasjonskrav.

En organisasjonsstruktur bygget i samsvar med disse prinsippene kalles en hierarkisk eller byråkratisk struktur.

Alle ansatte kan differensieres i tre hovedkategorier: ledere, spesialister, utøvere. Ledere- personer som utfører hovedfunksjonen og utøver generell ledelse av foretaket, dets tjenester og divisjoner. Spesialister- personer som utfører hovedfunksjonen og er engasjert i å analysere informasjon og forberede beslutninger om økonomi, finans, vitenskapelige, tekniske og tekniske problemer, etc. Utøvere- personer som utfører en hjelpefunksjon, for eksempel arbeid med utarbeidelse og gjennomføring av dokumentasjon, økonomisk virksomhet.

Ledelsesstrukturen til ulike virksomheter har mye til felles. Dette gjør at lederen, innenfor visse rammer, kan bruke såkalte standardstrukturer.

Avhengig av arten av forbindelsene mellom ulike avdelinger, skilles følgende typer organisatoriske styringsstrukturer ut:

lineær

funksjonelle

divisjon

matrise

Lineær styringsstruktur

I spissen for hver avdeling står en leder med fulle fullmakter, som alene er ansvarlig for arbeidet til underordnede enheter. Dens beslutninger, overført langs kjeden fra topp til bunn, er obligatoriske for implementering av alle lavere nivåer. Lederen selv er på sin side underlagt en overordnet leder.

Prinsippet om enhet av kommandoen forutsetter at underordnede utfører ordrene til bare én leder. En høyere myndighet har ikke rett til å gi ordre til noen eksekutorer, utenom deres nærmeste leder.

Hovedtrekket til et lineært operativsystem er tilstedeværelsen av utelukkende lineære forbindelser, som bestemmer alle fordeler og ulemper:

Fordeler:

et veldig tydelig system av relasjoner som "sjef - underordnet";

eksplisitt ansvar;

rask respons på direkte bestillinger;

enkelhet å bygge selve strukturen;

høy grad av "transparens" av aktivitetene til alle strukturelle enheter.

Minuser:

mangel på støttetjenester;

mangel på evne til raskt å løse problemer som oppstår mellom ulike strukturelle divisjoner;

stor avhengighet av de personlige egenskapene til ledere på alle nivåer.

Den lineære strukturen brukes av små og mellomstore bedrifter med enkel produksjon.

Funksjonell styringsstruktur

Hvis direkte og omvendt funksjonelle forbindelser mellom ulike strukturelle enheter, så blir den funksjonell. Tilstedeværelsen av funksjonelle forbindelser i denne strukturen gjør at forskjellige avdelinger kan kontrollere hverandres arbeid. I tillegg blir det mulig å aktivt inkludere ulike tjenestetjenester i operativsystemet.

For eksempel Tjenesten for å sikre drift av produksjonsutstyr, Teknisk kontrolltjeneste osv. Uformelle forbindelser opptrer også på nivå med konstruksjonsblokker.

På funksjonell struktur daglig ledelse utføres av linjeleder gjennom lederne for funksjonelle organer. Samtidig spesialiserer ledere seg på visse lederfunksjoner. Funksjonelle enheter har rett til å gi instrukser og pålegg til senke enheter. Overholdelse av instruksjonene fra det funksjonelle organet innenfor dets kompetanse er obligatorisk for produksjonsenheter.

Denne organisasjonsstrukturen har sine fordeler og ulemper:

Fordeler:

fjerne det meste av lasten fra toppnivå ledelse;

stimulere utviklingen av uformelle forbindelser på nivå med strukturelle blokker;

redusere behovet for generelle spesialister;

som en konsekvens av det forrige pluss - forbedring i kvaliteten på produktene;

det blir mulig å lage hovedkvarterets understrukturer.

Minuser:

betydelig komplikasjon av forbindelser i bedriften;

fremveksten av et stort antall nye informasjonskanaler;

fremveksten av muligheten for å overføre ansvar for feil til ansatte i andre avdelinger;

vanskeligheter med å koordinere organisasjonens aktiviteter;

fremveksten av en tendens til overdreven sentralisering.

Divisjonsstyringsstruktur

En avdeling er en stor strukturell underavdeling av en virksomhet som har stor uavhengighet på grunn av inkludering av alle nødvendige tjenester.

Det skal bemerkes at noen ganger tar divisjoner formen datterselskaper Bedrifter er til og med juridisk registrert som separate juridiske enheter, men faktisk er de komponenter av en helhet.

Denne organisasjonsstrukturen har følgende fordeler og ulemper:

proffer:

tilstedeværelse av trender mot desentralisering;

høy grad av uavhengighet av divisjoner;

lossing av ledere på det grunnleggende ledelsesnivået;

høy grad av overlevelse i det moderne markedet;

utvikling av gründerferdigheter blant divisjonsledere.

Minuser:

fremveksten av dupliseringsfunksjoner i divisjoner:

svekkelse av forbindelser mellom ansatte i forskjellige divisjoner;

delvis tap av kontroll over aktivitetene til divisjoner;

mangel på en enhetlig tilnærming til ledelsen av ulike divisjoner av generaldirektøren for foretaket.

Matrisestyringsstruktur

I en virksomhet med en matrise OSU, arbeides det hele tiden i flere retninger samtidig. Et eksempel på en matriseorganisasjonsstruktur er prosjektorganisasjon, som fungerer som følger: når et nytt program lanseres, utnevnes en ansvarlig leder som leder det fra start til slutt. Fra de spesialiserte enhetene tildeles de nødvendige ansatte for hans arbeid, som etter fullføring av oppgavene som er tildelt dem, vender tilbake til sine strukturelle enheter.

Matriseorganisasjonsstrukturen består av de viktigste grunnleggende strukturene av typen "sirkel". Slike strukturer er sjelden permanente, men dannes hovedsakelig i bedriften for rask implementering av flere innovasjoner samtidig. De, akkurat som alle tidligere strukturer, har sine fordeler og ulemper:

proffer:

evnen til raskt å fokusere på behovene til kundene dine;

redusere kostnader for utvikling og testing av innovasjoner;

betydelig reduksjon i tid for å introdusere ulike innovasjoner;

en slags smie av ledere, siden nesten enhver ansatt i bedriften kan utnevnes til prosjektleder.

Minuser:

undergraver prinsippet om enhet av kommando og, som en konsekvens, behovet fra ledelsens side for konstant å overvåke balansen i ledelsen til en ansatt som samtidig rapporterer til både prosjektlederen og hans nærmeste overordnede fra den strukturelle enheten han kom;

faren for konflikter mellom prosjektledere og avdelingsledere som de henter spesialister fra for å gjennomføre sine prosjekter;

store problemer med å administrere og koordinere aktivitetene til organisasjonen som helhet.