Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.
1 Individualistisk organisasjon
1.1 Monopol
1.2 Beslutningstaking i en individualistisk organisasjon
2 Nytt i organisasjonstyper
2.1 Edhokratisk organisasjon
2.2 Flerdimensjonal organisering
2.3 Strukturer for flerdimensjonal organisasjon av R. Ackoff
Bibliografi
1 . Individualistisk organisasjon
Det motsatte av bedriftstypen er den individualistiske typen organisasjon. Dette er også en sammenslutning av personer som utfører felles aktiviteter, men foreningen er gratis, åpen og frivillig. Selve organisasjonen er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter. For eksempel er kollektiv eiendom i slike organisasjoner ikke alle, men eiendommen til hvert medlem av teamet.
1.1 Monopol i en individualistisk organisasjon
erstattes av en kombinasjon av konkurranse og samarbeid i aktivitetene til medlemmene. Dette sikres i stor grad av overgangen til desentraliserte strukturer med «profit centre», edhokratiske gründerstrukturer, som vil bli diskutert nedenfor.
I stedet for et makthierarki domineres en individualistisk organisasjon av prinsippet om å knytte alle medlemmers interesser innenfor rammen av demokratiske prosesser. Dermed er prosedyrene for målstyring og deltakelse i ledelse beskrevet ovenfor på effektive måter kombinasjon av interesser til organisasjonsmedlemmer.
Underskuddet eller begrensningen av evnene til organisasjonsmedlemmer i deres aktiviteter erstattes i dette tilfellet med å skape forhold for fri søken etter muligheter og deres fulle bruk. Opprettelsen av åpne kommunikasjonssystemer i organisasjoner og utviklingen av virksomhetsintern kommersiell regnskap gjør det mulig å utvide dette søket.
Emnet av interesse i en individualistisk organisasjon er individet. Alt i organisasjonen begynner å bygges rundt personen. En person letes ikke etter en jobb, men en jobb er designet eller skapt for en person, hans evner og motivasjon. Regelen er at det ikke er noen beslutning i en organisasjon uavhengig av hensynet til den enkeltes egenskaper. I organisasjoner med en individualistisk kultur refererer effektivitet til i hvilken grad behovene til hver enkelt blir møtt. I dette tilfellet kan ikke organisasjonen ha andre mål enn medlemmenes mål. Praksis viser at konkurranseevnen til slike organisasjoner er svært høy.
I en slik situasjon begynner en person å være ansvarlig for seg selv. Individuell suverenitet oppstår. Individet blir fritt i organisasjonen, noe som bidrar til utvikling av kreativitet og initiativ i hans arbeid.
1.2 Beslutningstaking i en individualistisk organisasjon
basert på prinsippet om minoritet eller vetorett. Det vil si at det ikke tas en beslutning dersom et mindretall av medlemmene eller minst ett medlem av organisasjonen motsetter seg det. Naturligvis krever den praktiske anvendelsen av denne tilnærmingen tilstedeværelsen av en passende kultur i organisasjonen. Minoritetsprinsippet bidrar til å eliminere populisme i ledelsens handlinger og hjelper den å utvikle evnen til å lytte og overtale andre. Politikk erstattes av profesjonalitet.
I en individualistisk organisasjon bestemmes produksjonsinteressene (enhver av dens andre aktiviteter) av interessene til reproduksjonen av personen selv. En person gis mulighet til selvforsyning i sin virksomhet. Hans "dagens" interesse blir til organisasjonens "morgendagens" interesse.
Universell moral og sunn fornuft atferd skiller en individualistisk organisasjon fra en bedrift. Individualisme blir grunnlaget for moral og kultur i organisasjonen, slik den anerkjennes og tolereres av alle dens medlemmer. Derfor er det sann, og ikke falsk, respekt for seg selv og i forhold mellom mennesker; beregning i stedet for blind tro. Lojalitet til ens tro råder, noe som ytterligere styrker individets tillit til retten; av dine handlinger.
Graden av utviklingen og evnen til å endre seg fleksibelt og raskt i samsvar med tidens krav avhenger i stor grad av hvilken type organisasjon som er utbredt i økonomien - bedrifts- eller individualistisk. For en organisasjon under betingelsene for en moderne utviklet markedsøkonomi er det også viktig i hvilken grad elementer av en individualistisk struktur og kultur er representert i den. Til syvende og sist bestemmer dette konkurranseevnen til organisasjonen i informasjonssamfunnet.
2 Nytt i organisasjonstyper
I siste kvartal XX århundre menneskeheten har gått inn i et nytt stadium i sin utvikling - stadiet for å bygge et informasjonssamfunn. Oppsto tilbake på 20-tallet. i dypet industrisamfunnet, den ga sine første spirer på 40-tallet, og på 50-tallet. De begynte å snakke om begynnelsen av informasjonsøkonomien og transformasjonen av informasjon til den viktigste varen. På 60-tallet Det var spådommer om transformasjonen av et industrisamfunn til et informasjonssamfunn. På begynnelsen av 80-tallet. de mest utviklede landene har allerede nådd sin første fase.
I følge A. Toflers sivilisasjonstypologi, gitt av ham i boken «Den tredje bølgen», er den sosioteknologiske revolusjonen som finner sted foran øynene våre informasjon-datamaskinrevolusjonen, og den tilsvarende typen sivilisasjon er informasjonssamfunnet. Under dannelsen av et nytt samfunn gjennomgår materiell produksjon, verdensbilde og utdanning, kunst og kultur radikale endringer. Ikke bare formene, men også innholdet i aktiviteter endres. I denne sammenheng er det viktig å forstå visse krav som informasjonssamfunnet stiller til utformingen av en organisasjon, til forening eller arbeidsdeling i den. Hvis i et førinformasjonssamfunn gjelder prinsippet «alle skal kunne og kunne så mye at alle sammen vet og kan alt», og i et informasjonssamfunn gjelder prinsippet «alle skal kunne vite så mye om alt for å være selvstendig i eget og samspill med andre» gjelder (fig. 1).
"Informasjons" samfunn "Pre-informasjon" samfunn
"Kvalitet på individer" eller "mengde kunnskap"
Ris. 1 "Informasjons"-grenser for et individ og en organisasjon i to typer samfunn
Siden begynnelsen av 80-tallet. V utviklede land Forretningsmiljøet har gjennomgått betydelige endringer under påvirkning av informasjonssamfunnet. ( Følgende faktorer bestemme nivået av "informasjon" i det ikke-organisatoriske miljøet:
* enhver enkeltperson eller organisert gruppe kan fritt ha tilgang hvor som helst og når som helst gjennom automatiserte systemer koblinger til all informasjon de trenger;
* enhver individuell eller organisert gruppe kan bruke moderne informasjonsteknologiå løse problemene de står overfor;
* enhver enkeltperson, organisert gruppe og samfunnet som helhet har det nødvendige tekniske midler, er infrastrukturer det sosiale grunnlaget for produksjon og reproduksjon av nødvendig informasjon. Datavitenskapens fremgang ødela isolasjonen av organisasjoner, noe som gjorde de som brukte strukturer som sikrer denne kvaliteten (mekanistisk, bedrifts) ineffektive. En av de viktige konsekvensene av dette var en betydelig tilnærming mellom produsent og forbruker. Og dette tvang i sin tur produsenten til å reagere enda raskere på endringer i forbrukernes krav og til å tilfredsstille sistnevntes behov enda mer effektivt. Den gjensidige avhengigheten og samspillet mellom produsenter og forbrukere i markedet har økt dramatisk. Det spesifikke markedet, i tillegg til den spesifikke forbrukeren, har i stor grad kommet til å bestemme strukturen i organisasjonen.
Under dagens forhold i konkurranse vinneren kan være den som mest effektivt tilpasset sin organisasjon til de nye kravene til det ytre miljøet som er dannet informasjonssamfunnet. I I det siste i litteraturen vurderes ulike nye typer organisasjoner som med suksess opererer i "informasjons"-miljøet. Disse typer organisasjoner vil bli beskrevet nedenfor: edhokratiske, flerdimensjonale, deltakende, markedsorienterte og entreprenørielle organisasjoner.
2.1 Edhokratisk organisasjon
Hvordan skal organisasjoner være i fremtiden? Hvordan de skal utformes. Hvordan skal de kombinere eller dele arbeid? Det er ganske vanskelig å svare på alt dette. I vitenskapelig litteratur organisasjoner kalles edhokratiske for deres anvendelighet til ikke-standardiserte og komplekst arbeid, til vanskelige å definere og raskt skiftende strukturer, til makt basert på kunnskap; kompetanse, ikke posisjon i hierarkiet.
Edhocracy er både en ledelsesstil og en organisasjonsdesign. Kompetanse er sentralt og verdsettes høyt. Kontroll i ledelsen opprettholdes ved å sette mål, vanligvis utfordrende. Midlene for å nå mål velges av utøverne selv. Alle er direkte ansvarlige for sine handlinger, og de som lykkes blir belønnet. I en edhokratisk organisasjon opplever individet et sterkt ytre press, som delvis svekkes av gruppepress, noe som skaper fellesskap i arbeidet. Risikoen, så vel som belønningen, deles mellom deltakerne.
Formaliteter er ikke typiske for en edhokratisk organisasjon og er redusert til et minimum. Dette gjelder hierarki, arbeidsforhold og lokaler, ytelser, bekledning mv. I en slik organisasjon er det derfor ofte vanskelig å skille en leder fra en arbeider.
Ideen om et edhokratisk miljø i en organisasjon tilskrives vanligvis det amerikanske dataselskapet Hewlett-Packard, som begynte å implementere det på 40-tallet. I lang tid, selv under lavkonjunkturen, permitterte ikke selskapet arbeidere. Selskapet har en relativt liten størrelse på filialene (under 1500 personer), noe som hjelper det å implementere mindre formelle forhold og en atmosfære av gruppearbeid.
En edhokratisk organisasjon er preget av høy grad frihet i arbeidernes handlinger, men høydepunktet er kvaliteten på arbeidet og evnen til å løse nye problemer. Nøkkelelementer edhokratisk design er følgende:
§ arbeid i områder med høy eller sofistikert teknologi, som krever kreativitet, innovasjon og effektivitet samarbeid(arbeidsgruppeforhold);
§ ansatte er høyt kvalifiserte eksperter på sitt felt, utfører komplekse produksjonsoperasjoner og er i stand til å kommunisere med hverandre på en svært effektiv måte;
§ strukturen har et organisk grunnlag og er ikke klart definert, uformelle og horisontale sammenhenger dominerer. Den hierarkiske strukturen er i stadig endring. Mange ledere er ikke strengt knyttet til en jobb. Deler av strukturen holdes små;
§ Beslutningsrett og makt er basert på ekspertkunnskap, økonomisk kontroll utøves ovenfra;
§ godtgjørelsessystemet er basert på ekspertkunnskap, den ansattes bidrag, hans kompetanse og graden av deltakelse i det samlede arbeidet, godtgjørelsen er av gruppekarakter;
§ vertikale og horisontale relasjoner er overveiende uformelle, det er ofte ikke noe strukturdiagram for en slik organisasjon.
Dette designet er best egnet for organisasjoner innen områder som rådgivning og innovasjon, data og elektronikk, medisinsk, forskning og utvikling, filmproduksjon, etc.
Strukturen til en edhokratisk organisasjon er vanligvis assosiert med et konsentrisk design (Figur 2). Dette er ikke en organisasjon som ser seg selv starte på et punkt, bevege seg opp eller ned hvorfra du kommer til endepunktet. For en slik organisasjon er sirkelen et symbol på det faktum at all innsats fra de ansatte fører til én ting - suksessen til selskapet. I den er verdier (først og fremst er det et utgangspunkt som strukturen, som det var, divergerer i sirkler langs arbeidernes radielle kvaliteter) ikke rangert etter nivå. Organisasjoner kan ha varierende grader edokratisme. Det er imidlertid helt klart at dette bestemmes av teknologinivået, kvaliteten på arbeiderne og opplæringen av ledere.
Bedriftsvekst
Individuell vekst
Ris. 2. Skjematisk diagram strukturer for edhokratisk organisasjon
2.2 Flerdimensjonal organisering
Det forrige kapittelet undersøkte en todimensjonal tamentiseringsmodell eller en matrisemodell for organisering av en organisasjon
De to dimensjonene i den var ressurser og resultater, med fokus på hvilke samtidig forening av arbeid i form av matriseceller skjer. Selve matriseorganisasjonen er vanligvis en kombinasjon av lineær-funksjonelle og divisjonelle organisasjoner, som om de består av dem. Men med denne tilnærmingen forblir slike viktige variabler som territorium, marked og forbruker utenfor matriseorganisasjonens grenser, med en endringsorientering som også kan integrere arbeid i organisasjonen. Ved å legge til denne tredje dimensjonen oppstår flerdimensjonale organisasjoner.
Fig.3. Skjematisk diagram av strukturen til en flerdimensjonal organisasjon
Grunnlaget for en flerdimensjonal organisasjon er en autonom arbeidsgruppe, som samtidig utfører tre oppgaver:
* gi produksjonsaktiviteter de nødvendige ressursene;
* produksjon for en bestemt forbruker, marked eller territorium av et produkt eller en tjeneste;
* betjene en spesifikk forbruker, utvikle eller penetrere et spesifikt marked, utføre operasjoner innenfor et bestemt territorium.
Basert på totalen av utførte oppgaver, får slike autonome grupper vanligvis status som et profittsenter, og i enkeltsaker kan være uavhengige selskaper. Men i begge tilfeller er de pålagt selskapsskatt på en eller annen måte.
I en flerdimensjonal organisasjon utvikles avdelingsbudsjetter av avdelingene selv, kun organisasjonens ledelse; investerer i dem og låner ut penger.
Problemet med matrisemodellen, som diskutert tidligere, er at den er basert på et system med dobbel underordning, som er dens mest sårbare egenskap. Den er anklaget for å "skape såkalt organisasjonsschizofreni. Den flerdimensjonale modellen skaper ikke et slikt problem. I en flerdimensjonal organisasjon er medlemmenes relasjoner autonom gruppe forholdet til ledelsen i organisasjonen og dens andre divisjoner er ikke forskjellig fra forholdet til en ekstern klient.
Et eksempel på en flerdimensjonal organisasjon kan være de tidligere nevnte eksperimentelle “trolley”-monteringsteamene ved Volvo-fabrikkene. Disse teamene, som består av høyt kvalifiserte og flerkvalifiserte arbeidere, mottar en individuell ordre fra en bestemt person om å sette sammen en bil. Brigaden selv; bestemmer hvilke ressurser, hvor og i hvilket volum som skal skaffes. Deretter setter teamet sammen bilen på en "tralle" fra start til slutt og selger den til kunden. Fra det mottatte beløpet betaler teamet av med leverandører, selskapet, ansatte og foretar andre betalinger, og det resterende beløpet reinvesteres. Brigaden er som en "bedrift i en bedrift." Hovedfordelen med denne tilnærmingen er at det er mulig å tilfredsstille forbrukerens behov så mye som mulig, og bringe ham nærmere produsenten. Denne opplevelsen er ennå ikke utbredt på grunn av dens kompleksitet og høye kostnader. Veldig påkrevd høy kvalitet arbeidere, tilstrekkelig organisasjonskultur, perfeksjon av operasjoner og tilkoblinger. I tillegg kreves et passende miljø: kunder og leverandører, infrastruktur, generell kultur og utdannings- og levenivå.
2.3 Strukturer for flerdimensjonal organisasjon av R. Ackoff
"Planlegging av selskapets fremtid." Det fremmer ideen om at hver enhet i en flerdimensjonal organisasjon kan organiseres på samme måte som organisasjonen som helhet. Den flerdimensjonale strukturen er anvendelig for enhver, ned til den minste, enhet i organisasjonen. Jo mindre avdeling eller del av organisasjonen er, jo mindre stab og jo mer varierte ansvar har lederen. I en organisasjon hvis økonomiske enheter er relativt uavhengige, forskjellige fra hverandre og geografisk spredt, er det en spesifikk økonomisk enhet som blir flerdimensjonal, og ikke organisasjonen som helhet. Denne typen organisasjon gjør at selv en liten enhet kan være så autonom som mulig i en større struktur. stor organisasjon. Dermed skaper den flerdimensjonale modellen, så nært som mulig, et fritt marked i organisasjonen, som ikke utelukker muligheter for synergier og stordriftsfordeler.
R. Ackoff anser følgende som hovedfordelene med flerdimensjonale organisasjoner:
* det er ikke behov for å foreta noen omorganiseringer for å endre prioriteringen av kriteriene som brukes i utformingen av arbeidet. Vekter kan endres ved å omfordele ressurser av organisasjonens ledelse;
* divisjoner kan opprettes, avvikles eller modifiseres uten store endringer i andre divisjoners stilling. Hvordan flere deler organisasjoner er i kontakt med en "flerdimensjonal" gruppe, jo mindre blir den påvirket av endringer i disse delene;
* den mest gunstige situasjonen skapes for delegering av myndighet, gitt at rollen til organisasjonens ledelse
* forblir ledende;
* Et enhetlig, klart fast og lett målt effektivitetsmål brukes på hver flerdimensjonal formasjon - fortjenesten mottatt, som forhindrer implementering av pseudoarbeid og fremveksten av elementer av dårlig byråkrati. I dette tilfellet, fortjeneste, betraktet som nødvendig tilstand forretningsutvikling er ikke det eneste målet på suksess.Det overordnede målet er utviklingen av en flerdimensjonal organisasjon og dens medlemmer.
Bibliografi
1. Kabakov V.S., Porkhovnik Yu.M., Zubov I.P. Ledelse, problemprogram - løsning. - L., 1990.
2. Meskon MX., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management: Transl. fra engelsk / Red. L.I. Evenko. - M.: Delo, 1992, 1994.
3. Radugin A.A., Radugin K.A. Introduksjon til ledelse: organisasjonssosiologi og ledelse. - Voronezh, 1995.
4. Utkin E.A. Bedriftsledelse. - M.: Akalis, 1996.
5. Vikhansky O.S., Naumov A.M. Ledelse. - M.: MSU, 1995.
Lignende dokumenter
Typer organisasjoner for samhandling med eksternt miljø. Opplegg for lineær-funksjonell organisasjon. Grunnleggende kjennetegn ved bedrifts- og individualistiske organisasjoner. Funksjonelle aktiviteter av virksomhetsledere og prosjektkoordinatorer.
presentasjon, lagt til 09.04.2016
Forutsetninger for dannelse av nye typer organisasjoner. Funksjoner ved den edhokratiske organisasjonen, dens forskjeller fra den tradisjonelle. Profesjonaliteten til en spesialist er grunnlaget for en edhokratisk organisasjon. Faglig nivå på lederen som utfører ledelsen.
test, lagt til 31.03.2011
Organisatorisk effektivitet: essens, hovedtilnærminger, indikatorer. Typer organisasjonsstruktur. Faktorer som bestemmer valg av organisasjonsstruktur. Fordeler og ulemper med strukturer Russiske organisasjoner på moderne scene(forskningsprogram).
kursarbeid, lagt til 23.01.2016
Definisjon av konseptet og essensen av organisasjonen. Betraktning av hovedtypene av organisasjoner, samt typene av deres juridiske former. Klassifisering av foretak etter kapitaleierskap. Funksjoner ved den adaptive, prosjekt- og matrisestrukturen til en moderne organisasjon.
presentasjon, lagt til 28.01.2016
Konseptet og essensen av organisasjonen. Kjennetegn og typer organisasjonsstrukturer. Organisasjonens forhold til det ytre miljø. Divisjoners plass og rolle i organisasjonsstrukturen. Forhold mellom medlemmer av organisasjonen. Komponenter av suksess.
kursarbeid, lagt til 03/02/2002
Konseptet og essensen av organisasjonen. Kjennetegn og typer organisasjonsstrukturer. Organisasjonens forhold til det ytre miljø. Stadier av å bygge en organisasjon. Divisjoners plass og rolle i organisasjonsstrukturen. Definisjon av ansvar og myndighet.
kursarbeid, lagt til 10.08.2004
Grunnleggende egenskaper til fremtidens organisasjoner. Lovende veibeskrivelse utvikling av organisasjoner. En type fremtidens organisasjon. Nettverksorganisasjoner. Virtuelle selskaper. Flerdimensjonale organisasjoner. Sirkulære selskaper. Andre organisasjoner.
kursarbeid, lagt til 12.07.2006
Konseptet med organisasjonsstruktur. Hierarkiske og organiske typer styringsstrukturer. Kjennetegn på en flerdimensjonal organisasjon. De viktigste fordelene og ulempene ved en lineær styringsstruktur. Prinsippet om en flerdimensjonal organisasjonsstyringsstruktur.
kursarbeid, lagt til 24.05.2010
Konsept, typer og struktur av organisasjon. Kjennetegn og innbyrdes sammenheng mellom kjennetegn ved sosioøkonomiske organisasjoner. Integrasjon av organisasjoner, deres utvikling, typer: bedrifts-, finansielle og industrielle grupper, transnasjonale selskaper, joint ventures.
kursarbeid, lagt til 12.02.2012
Bygge strukturen til en organisasjon ved å bruke eksemplet med den statlige utdanningsinstitusjonen "GU RGIVOV". Organisatoriske og juridiske former for organisasjonen, prosedyren for opprettelsen, gjennomføring av aktiviteter. Organisasjonens ytre miljø. Kontroll Internt miljø organisasjoner. Adopsjon ledelsesbeslutninger.
To tilnærminger er av stor betydning i ledelsens teori og praksis - mekanistisk og organisk. Å bruke begrepet "mekanistisk" på en organisasjon betyr et system designet som en maskin for produksjonsoperasjoner. Begrepet "organisk" gir organisasjonen egenskapene til en levende organisme, og kompenserer for manglene til en mekanistisk struktur.
Mekanistisk organisasjoner er preget av utstrakt bruk av formelle regler og prosedyrer, sentralisert beslutningstaking, snevert definerte jobbansvar og et rigid autoritetshierarki i organisasjonen. Med slike egenskaper kan en organisasjon operere effektivt i et miljø der rutinemessig teknologi brukes ( lavt nivå usikkerhet om når, hvor og hvordan arbeid skal utføres) og det er et ukomplisert og udynamisk ytre miljø. Dermed kan moderne bilproduksjon være ganske effektiv innenfor en mekanistisk struktur. Det er tilstrekkelig grad av sikkerhet angående bilproduksjonsteknologier, og problemene som denne produksjonen står overfor i det ytre miljøet har endret seg lite i løpet av de siste tiårene (trafikksikkerhet, økologi, drivstoff, veier, infrastruktur osv.).
Mange eksperter anser den mekanistiske tilnærmingen for å være synonymt med weberisk byråkratisk organisasjon. Den tyske sosiologen og økonomen M. Weber formulerte konseptet " byråkrati” som en organisasjon som har følgende egenskaper.
1. Organisasjonen opererer i samsvar med regler og prosedyrer spesifikt fastsatt av toppledelsen for å kontrollere ansattes atferd.
2. Når ledere tar beslutninger, bør de følge formelle regler og prosedyrer, ikke personlige preferanser.
3. Arbeidstakeren er underlagt lederstillingen, og ikke den som har den.
4. Hver ansatt er høyt spesialisert i sitt arbeid, har klart definerte ansvar, nødvendige rettigheter og makt for tvang.
5. Organisasjonen er bygget på et strengt hierarkisk prinsipp, hvor hvert lavere nivå er under kontroll og ledelse av et høyere nivå.
6. Personalet velges ut fra faglige egenskaper innenfor rammen av et gratis rekrutteringssystem. Stillinger tilsettes, ikke valgt.
7. Forfremmelse av personell utføres gjennom karrierestigen basert på prinsippet om ansiennitet eller prestasjoner. Beslutning om opprykk tas av toppledelsen.
8. I en organisasjon er kombinasjonen av en leder og en eier i én person ekskludert. Lederen er underlagt samme regler for disiplin og kontroll som alle andre.
Ofte er ordet "byråkrati" forbundet med rigiditet, inkompetanse, byråkrati, ineffektivitet og latterlige regler. I prinsippet åpner den byråkratiske modellen for manifestasjon av disse negative fenomenene under visse forhold.
Det er nødvendig å skille klart mellom hvordan det skal fungere byråkratisk organisasjon, og deretter hvordan virker det i en rekke store organisasjoner. Et byråkratisk system kan realisere sine fordeler, som: universalitet, forutsigbarhet og produktivitet, under følgende forhold: 1) organisasjonen kjenner generelle mål og målsettinger; 2) arbeid i en organisasjon kan deles inn i separate operasjoner; 3) felles mål organisasjonen må være enkel nok til at den kan utføres på grunnlag av sentral planlegging; 4) en persons arbeidsytelse kan måles pålitelig; 5) monetær belønning motiverer den ansatte; 6) lederens makt er anerkjent som legitim.
Selvfølgelig er det mange andre forhold som er viktige for suksessen til enhver organisasjon, for eksempel tilgjengeligheten av ressurser og etterspørselen etter ytelsesresultater. Imidlertid er forholdene ovenfor svært viktige for effektiv drift av en organisasjon bygget på grunnlag av en mekanistisk tilnærming.
Økologisk organisasjoner er preget av svak eller moderat bruk av formelle regler og prosedyrer, desentralisering og deltakelse i beslutningstaking, bredt definerte jobbansvar, fleksible myndighetsstrukturer og få nivåer av hierarki. Denne tilnærmingen viser sin effektivitet i forhold der ikke-rutineteknologi brukes (høy grad av usikkerhet om når, hvor og hvordan arbeidet skal utføres) og det er et komplekst og dynamisk ytre miljø. I dag er et klassisk eksempel på effektiv anvendelse av den organiske tilnærmingen produksjon av elektronisk utstyr og høyteknologisk produksjon generelt. Eksperter innrømmer at elektronisk produksjonsteknologi endres nesten hver uke. Det ytre miljøet som samhandler med høyteknologisk produksjon er i endring i ikke mindre tempo.
Organiske organisasjoner takler nye situasjoner bedre, tilpasser seg endringer raskere og er generelt mer fleksible. For bedre å forstå essensen av en organisk organisasjon, kan den presenteres som det direkte motsatte av et «ideelt» byråkrati (tabell 7). Mens den mekanistiske tilnærmingen fokuserer organisasjonen på svært strukturerte roller, kan den organiske tilnærmingens stillingsbeskrivelse bestå av bare én setning: "Gjør det du tror er nødvendig for å få jobben gjort." Det er det samme når du tar en beslutning: "Du er en ekspert i denne saken, det er opp til deg å bestemme." Med en organisk tilnærming, i fravær av klare vurderinger og standarder, drives den ansatte mer av egenmotivasjon og interne belønninger, snarere enn et klart utviklet system for formell kontroll.
Tabell 7. Egenskaper og betingelser for effektiv bruk av mekanistisk og
organiske organisasjoner
|
Mekanistisk type organisasjon |
Organisk type organisasjon |
|
Kjennetegn |
|
|
Smal spesialisering i arbeid Jobber etter reglene Klare rettigheter og plikter Klarhet i hierarkinivåer Objektivt belønningssystem Objektive kriterier for utvelgelse av personell Forholdet er formelt og av offisiell karakter. |
Bred spesialisering innen arbeid Få regler og prosedyrer Ambisiøst ansvar Kontrollnivåer uskarpe Subjektivt belønningssystem Subjektive kriterier for utvelgelse av personell Relasjoner er uformelle og personlige. |
|
Ukomplisert, stabilt miljø Mål og mål er kjent Oppgaver kan deles Oppgavene er enkle og oversiktlige Arbeid er målbart Betal motiverer Denne kraften er anerkjent |
Kompleks, ustabilt miljø Usikkerhet om mål og målsettinger Oppgaver har ingen klare grenser Oppgavene er komplekse Arbeid er vanskelig å måle |
De fleste eksperter ser fremtiden i den organiske tilnærmingen og fortsetter å kritisere den mekanistiske tilnærmingen. Ledere må imidlertid ta hensyn til de spesifikke forholdene en bestemt organisasjon opererer under og ta endelige valg på dette grunnlaget. I ledelse, som på alle andre felt sosial aktivitet menneske, det er ikke noe begrep om et "godt" eller "dårlig" system. Det er valg som tilsvarer eller ikke samsvarer med eksisterende forhold, så når forholdene endres, kan valget endres. Et tydelig eksempel er elektronikkselskapenes overgang på 1980-tallet fra en mekanistisk til en organisk tilnærming til organisasjonsdesign.
O.S. Vikhansky og A.I. Naumov tolker forholdet mellom egenskapene til organisasjonssystemet, som er presentert i figur 9.
Figur 9. Sammenheng mellom organisasjonssystemegenskaper
Fra forholdet mellom en organisasjon og en person er de forskjellige bedriftens Og individualistisk organisasjon .Bedriftsorgan er en lukket gruppe mennesker med begrenset tilgang, maksimal sentralisering og autoritær ledelse, som motsetter seg andre sosiale fellesskap på grunnlag av deres snevre bedriftsinteresser. Individualistiskorganisasjon er en fri, åpen og frivillig sammenslutning av mennesker som driver felles aktiviteter. En slik organisasjon er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter.
Deltakende organisasjon . Til tross for de mange fordelene med en flerdimensjonal organisasjon, kan det være vanskelig å lage en struktur som passer alle medlemmer av organisasjonen og motiverer deres aktiviteter tilstrekkelig. Det mener en rekke eksperter dette problemet er mer vellykket adressert hvis medlemmer av organisasjonen gis rett til å delta i beslutninger som påvirker deres arbeid. Den siste avklaringen er grunnleggende og skiller fundamentalt organisasjoner bygget på deltakelse av arbeidere i ledelsen, eller såkalte deltakende organisasjoner, fra organisasjoner der det gjennom opprettelse av selvstyreorganer utføres inkompetent innblanding i andre medlemmers arbeid eller deler av organisasjonen. Et tydelig eksempel på denne tilnærmingen var introduksjonen i perioden med perestroika i bedrifter i det tidligere Sovjetunionen av valg av ledere og opprettelsen av råd for arbeidskollektiver, plassert av lovens vilje over ledelsen og designet for å demokratisere bedriftsledelse.
Deltakelsen av arbeidere på alle nivåer i ledelsen, som ligger til grunn for en deltakende organisasjon, innebærer deres involvering i beslutningstaking. Dermed får hver enkelt leder støtte både ovenfra og nedenfra.
De beskrevne forholdene gir organisasjonens struktur en demokratisk karakter: hver person i organisasjonen som har makt over andre er ansvarlig for deres felles kontroll. Dette forhindrer vilkårlighet overfor hvert medlem av organisasjonen fra en overordnet persons side.
Deltakende organisasjoner har andre viktige fordeler. Når det er riktig organisert, forbedrer deltakelse i ledelsen kvaliteten på beslutninger som tas. Betraktning mer alternativer bringer mer erfaring inn i diskusjonen, og vurderingen av ytre miljø blir rikere. Deltakelse utvikler seg kreativ holdningå jobbe, føder flere ideer, beriker arbeidet som helhet. Ved å utvikle kommunikasjonssystemet i organisasjonen åpner deltakelse i ledelsen kommunikasjonssystemet nedenfra og svekker dermed presset på lederen fra underordnede. Ansatte utvikler en følelse av eierskap, deres motivasjon øker, og de gjennomfører beslutningene de tar bedre. Det skapes en atmosfære av gruppe- og samarbeidsarbeid, noe som øker produktiviteten betydelig.
Men hvis de ikke er utformet riktig, står deltakende organisasjoner overfor en rekke problemer. Dermed kan inkompatibiliteten til hierarki og demokrati som ligger i en persons tenkning stadig føre ham tilbake til antakelsen om at makt alltid går i én retning. I dette tilfellet er det vanskelig å utforme en demokratisk organisasjon der hierarkiet opprettholdes. Som et resultat er det en skjevhet enten mot styrenes ineffektivitet, eller mot innblanding fra overordnede i sakene til ledere og avdelinger som rapporterer til dem.
Deltakende typer strukturer brukes i ulike typer organisasjoner, uavhengig av størrelse og bransje. De, som flerdimensjonale, kan bare gjelde for en del eller et eget nivå i organisasjonen. Implementeringen deres kan utføres både ovenfra og nedenfra ved gradvis og konsekvent å dekke det ene nivået etter det andre. Et skjematisk diagram av strukturen til en deltakende organisasjon er vist i figur 10.
. De raske og dynamiske endringene det siste tiåret som har skjedd i det ytre miljøet til forretningsorganisasjoner har bidratt til utviklingen av en spesiell type organisasjon kalt gründer.
Entreprenøriell organisasjon er en vekstorientert organisasjon som er mer avhengig av eksisterende kapasitet enn på kontrollerte ressurser. Implementeringen av disse mulighetene og bruken av ressurser til dette formålet skjer ofte på kortsiktig, episodisk og gradvis basis. Kontroll over ressurser er vanligvis indirekte (leie, lån osv.). Ledelsesstrukturen til en forretningsorganisasjon er preget av et lite antall nivåer, fleksibilitet og nettverksbygging. Ytelsen til en slik organisasjon blir vanligvis ikke evaluert på grunnlag av produktivitet, men på grunnlag av effektivitet. Motivasjonen for entreprenøriell aktivitet er basert på søken etter muligheter og oppnå resultater, og ikke på behovet for å bruke ressurser. Fra et organisasjonsdesignperspektiv er entreprenørielle strukturer basert på individuelle initiativ fremfor koordinering, slik tilfellet er i tradisjonelle organisasjoner. Konsentrert utvikling erstattes av utvikling i mange retninger. I entreprenørskap er individuell kompetanse viktigere enn organisasjonskompetanse. De viktigste organisatoriske faktorene er mennesker, grupper og deres ferdigheter. Figur 11 viser et skjematisk diagram av strukturen til en forretningsorganisasjon.
Markedsorientert organisasjon . Denne typen organisasjoner er i praksis en slags kombinasjon av de nye typene omtalt ovenfor. Markedsorientert organisasjon , eller som de også sier, en «markedsdrevet» organisasjon, kan beskrives som følger.
Figur 10. Deltakende organisering
Figur 11. Entreprenøriell organisasjon
Forbindelser i strukturen til en organisasjon dannes mer under påvirkning av organisasjonens forhold til forbrukeren. (prosesser), snarere enn forhold mellom funksjoner. Markedsorienteringen i grupperingen av delene av organisasjonen (fra «funksjon» til «prosess») er vist i figur 12.
Figur 12. Markedsorientering
På grunn av interaksjonen med det ytre miljøet (det vil si markedet), er dette en organisk type organisasjon som raskt tilpasser seg endringer som skjer utenfor den. Av arten av samspillet mellom deler i organisasjonen er dette enten en utviklet divisjonsstruktur eller en reell matrisestruktur. Og til slutt, når det gjelder arten av individets interaksjon med organisasjonen, er dette en individualistisk type. Den grunnleggende forskjellen mellom denne typen organisasjoner og andre er at hvis i tidligere tilfeller bare en del av organisasjonen var gruppert direkte rundt markedet, så i dette tilfellet vi snakker om O gruppering av alle deler av organisasjonen rundt markedet eller markedene.
8. programrettet(De kombineres til en enkelt helhet individuelle arter aktiviteter og enhetene selv som utfører disse aktivitetene
2. kriterium: Typer organisasjoner for samhandling med det ytre miljø: mekanistisk, organisk.
I innenlandsk og utenlandsk praksis brukes to nivåer av organisasjonsstrukturer:
1)mekanistisk (byråkratisk);
2) organisk (tilpasset).
Mekanisk - navnet på den byråkratiske strukturen skyldes det faktum at den første tilnærmingen ble utviklet av M. Weber, som foreslo en normativ modell kalt rasjonelt byråkrati (ideell struktur). I henhold til denne modellen må alle ansatte i organisasjonen handle strengt i henhold til instruksjonene og ikke avvike fra dem. Det andre navnet på den mekanistiske strukturen kommer fra maskinmekanismen.
Kjennetegn ved den mekanistiske strukturen:
1) systematisk;
2) et stort antall horisontale inndelinger;
3) høy grad av formalisering av ledelsesprosesser;
4) et høyt nivå av sentralisering av ledelsen, derfor en lav grad av deltakelse fra ordinære ansatte i beslutninger som tas.
Dette er stive strukturer, dvs. de kan ikke endres. Det er umulig å styre endringsprosesser ved hjelp av denne strukturen.
Organiske strukturer - disse strukturene har kommet i bruk nylig. De fikk navnet sitt organisk på grunn av deres likhet med kroppen. De er i stand til å endre seg.
Karakteristisk:
1) høy fleksibilitet;
2) moderat bruk av formelle regler og prosedyrer;
3) desentralisering av ledelsen, derav deltakelse av vanlige arbeidere i beslutninger som tas;
4) et lite antall ledelsesnivåer;
5) bredt ansvar for ansatte.
Hver av disse typer strukturer har flere varianter.
Typer mekanistiske strukturer:
1) lineære strukturer (Fordeler - klarhet i distribusjon og enkel styring. Ulemper - høye krav til lederen, siden de må være fullt forberedt. Søknad - brukes av små og mellomstore bedrifter som utfører enkel produksjon i fravær av operasjonell bånd mellom bedrifter. Disse strukturene kan bare brukes av små bedrifter, så andre strukturer har oppstått.);
2) funksjonell (Fordeler - kompetanse til spesialister og frigjør ledere fra å utføre spesielle problemer. Ulemper - brudd på prinsippet om enhet, ledelse. Anvendelse - brukes i ledelsen av masse- eller storskala organisasjoner som produserer et begrenset utvalg av produkter, den bedriften opererer under stabile forhold);
3) lineær-funksjonell (Fordel - universell natur. Ulempe - mangel på enhet av handling av lenker. Søknad - i ulike produksjonsanlegg.);
4) diffusjon (produkt) (brukes i store og største selskaper. Funksjoner - styrking av orienteringen av aktiviteter mot det endelige resultatet og evnen til å organisere resultatene).
Disse strukturene brukes sjelden i sin rene form; blandede strukturer brukes oftere.
Varianter av organiske strukturer:
1) prosjekt (grunnlag - et prosjekt er en gruppe aktiviteter rettet mot å løse en engangsoppgave, dannet innenfor en seksjon. Fordeler - fleksibilitet og målorientering.);
2)matrise (Verdighet – beste bruk høyt kvalifisert arbeidskraft. Ulempen er et brudd på prinsippet om enhet av kommando. Brukes i kunnskapsintensive bransjer.);
3) programmålrettet (De kombinerer til én helhet individuelle typer aktiviteter og enhetene selv som utfører denne typen aktiviteter. De brukes i organisasjoner med skiftende mål.)
3 kriterium:Typer organisasjoner for menneskelig interaksjon: bedriftsorganisasjon, individualistisk organisasjon.
En bedriftsorganisasjon, eller mer enkelt et aksjeselskap, anses som spesialsystem forbindelser mellom mennesker i ferd med deres felles aktiviteter. Takket være sammenslåingen av ressurser, og først og fremst menneskelige, gir et selskap som en form for organisering av felles aktiviteter for mennesker muligheten for selve eksistensen og reproduksjonen av en eller annen sosial gruppe, yrker, kaster osv. Imidlertid skjer foreningen av mennesker i en bedriftsorganisasjon gjennom deres inndeling i henhold til sosiale, faglige og andre kriterier. I tillegg til å samle ressurser, et viktig verktøy bedriftsorganisasjon i kampen for å overleve er et monopol, og hovedsakelig et monopol på informasjon. Ved å opprettholde et monopol søker selskapet å standardisere sine aktiviteter og sine resultater, og forhindre at intern konkurranse er ødeleggende for det. En viktig betingelse og måten å opprettholde eksistensen av en bedriftsorganisasjon på er å konstant opprettholde en mangel på visse ressurser i den, og om nødvendig forverre mangelen. Fordelingen av dette underskuddet av bedriftsledere under monopolforhold tjener som en annen viktig kilde til makt for dem. En bedriftsorganisasjon tar ansvar for sine medlemmer, for den enkelte. Dette lar henne være fri i sine handlinger overfor en person. Det er organisatorisk suverenitet. Som et resultat blir organisasjonen eller alle dens medlemmer overlegen hver enkelt. Et slikt "kollektivt" ansvar setter en person i sterk avhengighet og fratar ham praktisk talt uavhengighet. Prinsippet «organisasjonen har alltid rett» gjelder. Beslutningstaking i en bedriftsorganisasjon er basert på prinsippet om majoritet eller ansiennitet. En minoritets kamp for sin mening ender ofte med at den forlater organisasjonen.
Det motsatte av bedriftstypen er den individualistiske typen organisasjon. Dette er også en sammenslutning av personer som driver felles aktiviteter, men foreningen er gratis, åpen og frivillig. Selve organisasjonen er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter. I stedet for et makthierarki domineres en individualistisk organisasjon av prinsippet om å knytte alle medlemmers interesser innenfor rammen av demokratiske prosesser. Emnet av interesse i en individualistisk organisasjon er individet. Alt i organisasjonen begynner å bygges rundt personen. Praksis viser at konkurranseevnen til slike organisasjoner er svært høy. I en slik situasjon begynner en person å være ansvarlig for seg selv. Individuell suverenitet oppstår. Individet blir fritt i organisasjonen, noe som bidrar til utvikling av kreativitet og initiativ i hans arbeid. Beslutningstaking i en individualistisk organisasjon er basert på prinsippet om minoritet eller vetorett. Universell moral og sunn fornuft i atferd skiller en individualistisk organisasjon fra en bedrift. Individualisme blir grunnlaget for moral og kultur i organisasjonen, ettersom den anerkjennes og tolereres av alle dens medlemmer. Derfor, sann, og ikke falsk respekt for seg selv og i forhold mellom mennesker, kalkulasjon i stedet for blind tro.
Kriterier: Nytt i organisasjonstyper: ehokratisk organisasjon, flerdimensjonal organisasjon, deltakende organisasjon, entreprenøriell organisasjon, markedsorientert organisasjon.
Edokrati– dette er på samme tid både en lederstil og en organisasjonsdesign. Kompetanse er sentralt og verdsettes høyt. Kontroll i ledelsen opprettholdes ved å sette mål, vanligvis utfordrende. Midlene for å nå mål velges av utøverne selv. Alle er direkte ansvarlige for sine handlinger, og de som lykkes blir belønnet. I en edhokratisk organisasjon opplever den enkelte sterkt press fra utsiden, som er delvis svekket Gruppearbeid, skaper en følelse av fellesskap på jobben. Risikoen, så vel som belønningen, deles mellom deltakerne. Formaliteter er ikke typiske for en edhokratisk organisasjon og er redusert til et minimum. Dette gjelder hierarki, arbeidsforhold og lokaler, ytelser, bekledning mv. I en slik organisasjon er det derfor ofte vanskelig å skille en leder fra en arbeider. Nøkkelelementene i edhokratisk design er: arbeid i områder med høy eller kompleks teknologi som krever kreativitet, innovasjon og effektivt teamarbeid (sammenkobling av team); ansatte er høyt kvalifiserte eksperter på sitt felt, utfører komplekse produksjonsoperasjoner og er i stand til å kommunisere med hverandre på en svært effektiv måte; strukturen har et organisk grunnlag og er ikke klart definert, uformelle og horisontale sammenhenger dominerer. Den hierarkiske strukturen er i stadig endring. Mange ledere er ikke strengt knyttet til en jobb. Deler av strukturen holdes små; beslutningsrettigheter og makt er basert på ekspertkunnskap, økonomisk kontroll utøves ovenfra; godtgjørelsessystemet er basert på ekspertkunnskap, den ansattes bidrag, hans kompetanse og graden av deltakelse i det samlede arbeidet, godtgjørelsen er av gruppekarakter; vertikale og horisontale relasjoner er overveiende uformelle; det er ofte ikke noe diagram over strukturen til en slik organisasjon. Organisasjoner kan ha ulike grader av edhokratisisme. Det er imidlertid helt klart at dette bestemmes av teknologinivået, kvaliteten på arbeiderne og opplæringen av ledere.
Basis flerdimensjonale Organisasjonen er en autonom arbeidsgruppe som samtidig utfører tre oppgaver: å gi produksjonsaktiviteter de nødvendige ressursene; produksjon for en bestemt forbruker, marked eller territorium av et produkt eller en tjeneste; betjene en spesifikk forbruker, utvikle eller penetrere et spesifikt marked, utføre en operasjon innenfor et bestemt territorium. I en flerdimensjonal organisasjon er forholdet mellom medlemmer av en autonom gruppe og ledelsen av organisasjonen og dens andre enheter ikke forskjellig fra forholdet til en ekstern klient. Hver enhet i en flerdimensjonal organisasjon kan organiseres på samme måte som organisasjonen som helhet. Den flerdimensjonale strukturen er anvendelig for enhver, ned til den minste, enhet i organisasjonen. Jo mindre avdeling eller del av organisasjonen er, jo mindre stab og jo mer varierte ansvar har lederen. De viktigste fordelene med flerdimensjonale organisasjoner: det er ikke nødvendig å utføre noen omorganiseringer for å endre prioriteringen av kriteriene som brukes i utformingen av arbeidet. Vekter kan endres ved å omfordele ressurser av organisasjonens ledelse; divisjoner kan opprettes, elimineres eller endres uten store endringer i andre divisjoners posisjon. Jo flere deler av organisasjonen som er i kontakt med den «flerdimensjonale» gruppen, jo mindre påvirkes den av endringer i disse delene; den mest gunstige situasjonen skapes for delegering av myndighet, mens rollen til organisasjonens ledelse forblir ledende; et enhetlig, klart fast og lett målt effektivitetsmål brukes på hver flerdimensjonal formasjon - fortjenesten mottatt, som forhindrer implementering av pseudoarbeid og fremveksten av elementer av dårlig byråkrati. Samtidig er ikke profitt, ansett som en nødvendig betingelse for forretningsutvikling, det eneste målet for suksess. Det overordnede målet er utviklingen av en flerdimensjonal organisasjon og dens medlemmer. Til tross for de mange fordelene med en flerdimensjonal organisasjon, kan det selv med dens hjelp være vanskelig å lage en struktur som passer alle medlemmer av organisasjonen og motiverer deres aktiviteter tilstrekkelig.
Underliggende deltakende i en organisasjon innebærer deltakelse av ansatte på alle nivåer i ledelsen: deltakelse i beslutningstaking; deltakelse i målsetting; deltakelse i problemløsning. Graden og formene for deltakelse i ledelse fyller deltakende atferd med et visst innhold. Det er tre grader av deltakelse: å lage forslag; utvikle et alternativ; valg siste avgjørelse. Når det er riktig organisert, forbedrer deltakelse i ledelsen kvaliteten på beslutninger som tas. Å vurdere et større antall alternativer gir mer erfaring til diskusjonen, og vurderingen av det ytre miljø blir rikere. Deltakelse utvikler en kreativ holdning til arbeid, genererer flere ideer og beriker arbeidet som helhet. Men hvis de ikke er utformet riktig, står deltakende organisasjoner overfor en rekke problemer. Dermed kan inkompatibiliteten til hierarki og demokrati som ligger i en persons tenkning stadig føre ham tilbake til antakelsen om at makt alltid går i én retning.
Entreprenørielle strukturer bør ikke identifiseres med små bedrifter, start av virksomhet, investeringsprosjekter eller bare en måte å bli rik raskt. Entreprenørorganisasjoner er ikke forbundet med størrelsen på virksomheten, med en bestemt bransje, med et territorium eller med en kultur. Entreprenørielle organisasjoner er vekstorienterte og stoler mer på tilgjengelige muligheter enn på kontrollerbare ressurser. Ledelsesstrukturen til en forretningsorganisasjon er preget av et lite antall nivåer, fleksibilitet og nettverksbygging. Ytelsen til en slik organisasjon blir vanligvis ikke evaluert på grunnlag av produktivitet, men på grunnlag av effektivitet. Fra et strukturelt synspunkt er en gründerorganisasjon en omvendt pyramide, ved bunnen av denne er ledelsen av denne organisasjonen. Samtidig endrer ledelsen ikke bare plass, men endrer også hovedfunksjoner. Ledelsens hovedansvar Business organisasjon I stedet for tradisjonell kontroll er det full støtte for innsatsen til arbeidere som driver forretning.
En markedsorientert organisasjon, eller det som også kalles en «markedsdrevet» organisasjon, kan beskrives som følger. På grunn av interaksjonen med det ytre miljøet er dette en organisk type organisasjon som raskt tilpasser seg endringer som skjer utenfor den. Av arten av samspillet mellom deler i organisasjonen er dette enten en utviklet divisjonsstruktur eller en reell matrisestruktur. Av arten av individets interaksjon med organisasjonen er dette en individualistisk type. Den grunnleggende forskjellen av denne typen organisasjoner fra andre er at hvis i tidligere tilfeller bare en del av organisasjonen var gruppert direkte rundt markedet, så snakker vi i dette tilfellet om å gruppere alle deler av organisasjonen rundt markedet eller markedene. Et av alternativene for å bygge generell ordning strukturen til en markedsorientert organisasjon: bare nøkkelfunksjonene som bestemmer dens posisjon i markedet er vanligvis sentralisert i toppen av organisasjonen. Det neste organisasjonsnivået desentraliserer typisk produksjonsoperasjoner. På lavere nivå er organisasjonen gruppert etter produkt- eller geografiske prinsipper med opprettelse av resultatenheter på dette grunnlaget.
Klassifisering: sterk og svak; dynamisk og statisk; aktiv og passiv; fokusert og ufokusert; utadvendt og innadvendt; åpen og lukket; konform og konfronterende; subjektivist og objektivist; Individualistisk og kollektivistisk.
3. Kontroll - Dette er en av hovedfunksjonene til ledelsen, som er å sikre oppnåelse av målene satt av organisasjonen og implementering av vedtatte ledelsesbeslutninger. Ved hjelp av kontroll bestemmer organisasjonens ledelse riktigheten av sine beslutninger og fastslår behovet for justering av dem.
Å utøve kontroll betyr på den ene siden å sette standarder, måle de faktiske resultatene og deres avvik fra etablerte standarder; på den annen side å overvåke fremdriften i implementeringen av ledelsesbeslutninger og evaluere resultatene som er oppnådd under implementeringen.
Det er resultatene av kontroll som blir grunnlaget for at organisasjonens ledere kan justere tidligere fattede beslutninger dersom avvik i gjennomføringen av tidligere fattede beslutninger er betydelige.
©2015-2019 nettsted
Alle rettigheter tilhører deres forfattere. Dette nettstedet krever ikke forfatterskap, men tilbyr gratis bruk.
Opprettelsesdato for siden: 2016-08-20
Det motsatte av bedriftstypen er den individualistiske typen organisasjon. Dette er også en sammenslutning av personer som driver felles aktiviteter, men foreningen er gratis, åpen og frivillig. Selve organisasjonen er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter. For eksempel er kollektiv eiendom i slike organisasjoner ikke alle, men eiendommen til hvert medlem av teamet. I stedet for et makthierarki domineres denne strukturen av prinsippet om å koble sammen alle medlemmers interesser innenfor rammen av demokratiske prosesser. Derfor er målstyring og deltakelse i ledelsesprosedyrer effektive måter å kombinere interessene til organisasjonsmedlemmer.
I organisasjoner med en individualistisk kultur refererer effektivitet til i hvilken grad behovene til hver enkelt blir møtt. I dette tilfellet bør ikke organisasjonen ha andre mål enn medlemmenes mål. Praksis viser at konkurranseevnen til slike organisasjoner er svært høy.
Beslutningstaking i en individualistisk organisasjon er basert på prinsippet om minoritet eller vetorett. Det vil si at det ikke tas en beslutning dersom et mindretall av medlemmene eller minst ett medlem av organisasjonen motsetter seg det. Naturligvis krever den praktiske anvendelsen av denne tilnærmingen tilstedeværelsen av en passende kultur i organisasjonen. I denne strukturen bestemmes interessene til produksjonen (eller noen av dens andre aktiviteter) av interessene til reproduksjonen av personen selv. En person gis mulighet til selvforsyning i sin virksomhet. Hans "dagens" interesse blir til "morgendagens" interesse for organisasjonen.
Graden av utviklingen og evnen til fleksibelt og raskt å endre seg i samsvar med tidens krav avhenger i stor grad av hvilken type organisasjon som er vanlig i økonomien - bedrifts- eller individualistisk. For en organisasjon i en moderne utviklet markedsøkonomi er det også viktig i hvilken grad elementer av en individualistisk kultur er representert i den. Til syvende og sist bestemmer dette konkurranseevnen til organisasjonen i informasjonssamfunnet.
Hovedtrekk ved en individualistisk organisasjon:
· Fri, åpen og frivillig sammenslutning av mennesker;
· Kombinasjonen av konkurranse og samarbeid i aktivitetene til medlemmer og grupper i organisasjonen;
· Dominansen av prinsippet om å knytte interessene til alle medlemmer innenfor rammen av den demokratiske prosessen;
· Støttet av ledelsen for å søke muligheter og ytterligere ressurser;
· Emnet av interesse er individet;
· En person er ansvarlig for seg selv, personlig suverenitet;
· Minoritetsprinsipp eller vetoret i beslutningstaking;
· Universell moral og sunn fornuft i oppførsel;
· Arbeid for en person, interessene for produksjon bestemmes av interessene for reproduksjon av personen selv.
Det motsatte av bedriftstypen er den individualistiske typen organisasjon. Dette er også en sammenslutning av mennesker, men foreningen er gratis, åpen og frivillig. Selve organisasjonen er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter. For eksempel er kollektiv eiendom i slike organisasjoner ikke alle, men eiendommen til hvert medlem av teamet.
Monopol i en individualistisk organisasjon erstattes av en kombinasjon konkurranse og samarbeid i medlemmenes aktiviteter. Dette skyldes i stor grad overgangen til desentraliserte strukturer med «profit centre», edhokratiske og entreprenørielle strukturer, som vil bli omtalt nedenfor.
I stedet for et makthierarki domineres en individualistisk organisasjon av prinsippet samordning av interesser alle medlemmer innenfor rammen av demokratiske prosesser.
Underskuddet eller begrensningen av evnene til medlemmer av organisasjonen i deres aktiviteter erstattes i dette tilfellet med å skape betingelser for gratis søk muligheter og deres fulle utnyttelse.
Alt i en individualistisk organisasjon er fokusert på personligheter. Alt er bygget rundt en person. En person letes ikke etter en jobb, men en jobb er designet eller skapt for en person, hans evner og motivasjon. Regelen er at det ikke er noen beslutning i en organisasjon uavhengig av hensynet til den enkeltes egenskaper. I organisasjoner med en individualistisk kultur refererer effektivitet til i hvilken grad behovene til hver enkelt blir møtt. I dette tilfellet kan ikke organisasjonen ha andre mål enn medlemmenes mål. Praksis viser at konkurranseevnen til slike organisasjoner er svært høy.
I en slik situasjon begynner en person å være ansvarlig for seg selv. Oppstår personlig suverenitet. Individet blir fritt i organisasjonen, noe som bidrar til utvikling av kreativitet og initiativ i hans arbeid.
Beslutningstaking i en individualistisk organisasjon er basert på minoritetsprinsippet eller vetorett. Det vil si at det ikke tas en beslutning dersom et mindretall av medlemmene eller minst ett medlem av organisasjonen motsetter seg det. Naturligvis krever den praktiske anvendelsen av denne tilnærmingen tilstedeværelsen av en passende kultur i organisasjonen. Minoritetsprinsippet bidrar til å eliminere populisme i ledelsens handlinger og hjelper den å utvikle evnen til å lytte og overtale andre. Politikk erstattes av effektivitet og profesjonalitet.
I en individualistisk organisasjon produksjonens interesser(eller andre av dets aktiviteter) bestemmes interessene for reproduksjon av personen selv. En person gis mulighet til selvforsyning i sin virksomhet. Hans "dagens" interesse blir til organisasjonens "morgendagens" interesse.
Universell moral og sunn fornuft atferd skiller en individualistisk organisasjon fra en bedrift. Individualisme blir grunnlaget for moral og kultur i organisasjonen, ettersom den anerkjennes og tolereres av alle dens medlemmer. Derfor, sann, og ikke falsk respekt for seg selv og i forhold mellom mennesker, kalkulasjon i stedet for blind tro. Seirer lojalitet til ens tro, som ytterligere styrker individets tillit til riktigheten av hans handlinger.
Graden av utviklingen og evnen til fleksibelt og raskt å endre seg i samsvar med tidens krav avhenger i stor grad av hvilken type organisasjon som er vanlig i økonomien - bedrifts- eller individualistisk.
For organisering i moderne forhold det som betyr noe er i hvilken grad det representerer elementer av en individualistisk struktur og kultur. Til syvende og sist bestemmer dette konkurranseevnen til organisasjonen i informasjonssamfunnet.
Laster inn...
