Hovedoppgaven til enhver bedrift er å tjene penger. For å holde deg i det moderne markedet, må du kunne bekjempe konkurransen og være så effektiv som mulig. Hvordan oppnå dette? En av de mest utprøvde og effektive metodene erøke arbeidsproduktiviteten i bedriften. Denne indikatoren anses som relativ, men den kan beregnes og beskrives i spesifikke tall.

Hva er arbeidsproduktivitet

For å forstå hvordan du kan øke arbeidsproduktiviteten (LP), må du forstå hva det faktisk er. PT er effektiviteten av lønnskostnader over et visst tidsintervall.

Å øke arbeidsproduktiviteten vil tillate deg å redusere kostnadene og redusere kostnadene

Det enkleste eksemplet er at en arbeider på en maskin produserer 3 deler på en time. Og hvis det for en arbeider er mulig å beregne produktivitet i stykker, beregnes PT for en bedrift i henhold til to indikatorer:

1. Arbeidsintensitet.
2. Produksjon.

Jo høyere PT-forhold, jo større produksjonsvolum og effektivitet for samme lønn.

Hvordan telle

Den enkleste måten å beregne produktivitet på er å finne forholdet mellom volumet av produserte produkter og det totale antallet ansatte som er involvert i prosessen. For å øke produktivitetsnivået må den første indikatoren økes, og den andre må reduseres.

Faktorer som påvirker ytelsen

Arbeidsproduktiviteten avhenger av:

1. Ansattes kvalifikasjoner. Det er ofte mye mer lønnsomt å ansette en erfaren profesjonell for en høyere lønn enn å ta to nybegynnere og vokse dem til det nødvendige nivået. I tillegg, etter å ha oppnådd tilstrekkelige kvalifikasjoner, vil de trolig gå over til en ny jobb.
2. Tidsfordriv.Ærlig talt er tidsstyring en viktig ferdighet for enhver bedriftsansatt, fra en vanlig mekaniker til en toppleder. Å planlegge arbeidstiden er akkurat den ferdigheten alle innvandrere fra USSR mangler.
3. Motivasjonssystemer. Alt er enkelt her - det er visse produksjonsstandarder, når den ansatte mottar lønnen sin. Hvis planene overskrides, tildeles en bonus. Dette systemet fungerer bra, det viktigste er å korrekt beregne grensegrensene for normene.

Som du kan se, er vekstfaktorer for arbeidsproduktivitet er ganske banale, men de blir flittig ignorert i de fleste bedrifter i CIS.

Riktig motivasjon vil øke produktiviteten og oppnå utmerkede resultater.

Hvordan analysere PT?

For å forstå nivået av PT i produksjonen din, må det analyseres på en eller annen måte. Det utføres vanligvis i henhold til følgende indikatorer:

1. Generalisering. Alt er enkelt her: time, daglig, månedlig og årlig produksjon per arbeider bestemmes avhengig av ytelsen hans.
2. Privat. Denne indikatoren reflekterer hvor mye tid som må brukes på å produsere én produktenhet.
3. Auxiliary. Dette er mengden tid brukt på å produsere en bestemt jobb. Grovt sett, hvor mye arbeid kan gjøres på en tidsenhet.

Basert på denne analysen kan to faktorer identifiseres:

• omfattende (bundet til tidspunktet for arbeid eller produksjon);
• intensiv (bundet til å redusere arbeidsintensiteten gjennom modernisering og optimalisering).

Basert på disse dataene er det mulig å gjennomføre en detaljert analyse av økende arbeidsproduktivitet ved enhver bedrift. Det er nødvendig å bestemme gjeldende PT-indeks og sammenligne den med indeksen etter tiltakene som er tatt for å forstå hvor effektive de var. La oss nå ta en titt, hvordan øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift.

Hvordan øke PT i en bedrift

For å gjøre driften av et foretak mer effektiv, er det nødvendig å redusere lønnskostnadene per produksjonsenhet. Dette kan oppnås ulike formål, men det viktigste er å redusere arbeidskostnadene så mye som mulig. Det er nødvendig å strebe etter å organisere driften av virksomheten slik at det ikke er flaskehalser som forårsaker nedetid. Til syvende og sist fører alt dette til økt produktivitet.

Den andre måten er å redusere produktomsetningstiden. Dette er ganske vanskelig å gjøre, men det er mulig. Å redusere omsetningen innebærer ikke bare introduksjon av nye maskiner eller linjer som automatiserer produksjonen og øker hastigheten, men også mer raskt salg varer, samt redusere kundefordringer.

Det er mulig å forbedre produktiviteten på denne måten

Følgende metoder brukes også ofte:

1. Arbeidsautomatisering. Dette resulterer i at den totale produktiviteten økes og kostnadene reduseres. Men du må organisere prosessen riktig slik at linjen ikke står inaktiv.
2. Bruke mekanismer for å administrere og akkumulere kunnskap. Dette øker PT til formenn, ledere og ingeniører.
3. Redusere ulike ikke-produksjonskostnader. For å gjøre dette er det nødvendig å gjennomføre en revisjon av eksisterende utgifter og fjerne de som kan forlates.
4. Nøyaktig forståelse av teamet av deres oppgaver og jobbansvar, samt ønsket om å optimalisere dem. Grovt sett, hvis en arbeider produserer 3 deler i timen på en maskin og resten av produksjonen avhenger av ham, bør han ikke gå til lageret og ta deler, bruke 20 minutter i timen på dette.
5. Forbedre arbeidsforhold, skape komfortable forhold og stabilitet for arbeidere. Spesialister vil jobbe for deg selv for en lavere lønn enn konkurrentene, hvis det er en vennlig atmosfære i teamet, vil det ikke være konstante hastverk, hundrevis av meningsløse møter og konferanser, og arbeiderne vil være trygge i fremtiden. Tilstedeværelsen av rekreasjonsområder, treningssentre, en kantine og medisinske tjenester øker selskapets prestisje betydelig og forbedrer personlig pleie.
6. Motivasjon. Alle måter å øke produktiviteten på i den moderne verden sørger de for motivasjon av ansatte. Jobber du bedre, får du mer. Blir du etter skoletid og går ut i helgene får du dobbel lønn.
7. Øke ansattes lojalitet. Ledere må kommunisere med teamet, løse problemene deres og involvere folk i å diskutere utviklingsspørsmål. Dette skal selvfølgelig ikke gjøres i tvungen form. Svært ofte gir arbeidere og ledere gode anbefalinger for å øke produktiviteten i sine butikker/avdelinger fordi de vet alt om dem, i motsetning til ledelsen.
8. Kontroll. Det er nødvendig å utvikle et system for overvåking av sluttresultatet og bygge videre på det i PT-vurderinger.

Ved å bruke disse tipsene kan du gjøre betydelige fremskritt og øke produktiviteten til optimale nivåer.

Den nåværende tiden byr på mange utfordringer for næringslivet de mest komplekse oppgavene, hvorav en er å finne de mest effektive måtene å øke arbeidsproduktiviteten på. Akkurat i henhold til denne indikatoren, som forskning viser, ligger våre innenlandske bedrifter veldig langt bak de vestlige.

I denne artikkelen vil du lese:

• Hva betyr «økende arbeidsproduktivitet» innenfor rammen av økonomi og næringsliv?
• Hvordan identifisere vekstfaktorer og reserver for å øke arbeidsproduktiviteten
• Hvorfor noen ansatte ikke streber etter å forbedre produktiviteten og hva de skal gjøre med dem
• Hvordan velge riktig måte å øke produktiviteten på
• Hvordan motivere ansatte til å jobbe mer effektivt
• Hvilke problemer møter ledere oftest når de øker produktiviteten?

Konseptet og betydningen av å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift

Arbeidsproduktivitet er et kriterium for effektiviteten og produktiviteten til arbeidere i en bedrift.

Månedens beste artikkel

Hvis du gjør alt selv, lærer ikke ansatte hvordan de skal jobbe. Underordnede vil ikke umiddelbart takle oppgavene du delegerer, men uten delegering er du dømt til tidsnød.

Vi har publisert i denne artikkelen en delegeringsalgoritme som vil hjelpe deg å frigjøre deg fra rutine og slutte å jobbe døgnet rundt. Du vil lære hvem som kan og ikke kan betros arbeid, hvordan du tildeler en oppgave riktig slik at den fullføres, og hvordan du veileder ansatte.

Typer ytelse:

• faktisk er forholdet mellom det faktiske volumet av produserte produkter og påløpte lønnskostnader;
• kontanter - indikerer mulig produksjonsvolum samtidig som man unngår produksjonsstans, venting osv.;
• potensial - det forventede produksjonsvolumet når andre tapsfaktorer fjernes fra arbeidsprosessen, utstyret oppdateres og materialene som brukes er forbedret.

Er det virkelig mulig å tvinge ansatte til å jobbe mer effektivt og dermed sikre en økning i arbeidsproduktiviteten i bedriften? Ganske. Og for dette trenger du ikke å forsvinne på jobb før midnatt, uten å ha tid til selv den minste hvile eller pusterom. Effektiviteten ligger i det faktum at i arbeidsprosessen oppnår den ansatte større resultater til lavest mulig kostnad. For å påvirke effektiviteten til ansatte, trenger du bare å følge 3 aspekter (i kombinasjon):

Måle graden av effektivitet - med andre ord vurdere arbeidet til ansatte for å forstå hvor du skal gå, er det viktig å vite utgangspunktet.
gi muligheter for faglig vekst og utvikling av ansatte basert på vurderingen.
gi økonomiske insentiver til de mest effektive ansatte.

For å kunne administrere arbeidseffektivitet i en organisasjon kompetent, bør du lære å evaluere og måle den. Vi kan identifisere 7 forskjellige ytelseskriterier for:

Effektivitet – viser hvor mye fremgang selskapet har gjort i å nå sine mål.

Effektivitet – indikerer tilgjengeligheten av ressurser for bedriften.

Kvalitetsnivå – hvor godt selskapets aktiviteter oppfyller forventninger, krav og spesifikasjoner.

Lønnsomhet er forholdet mellom brutto inntekt og totale kostnader.

Produktivitet - viser volumet av produktet produsert og mengden av tilhørende kostnader.

Arbeidslivskvaliteten er de ansattes reaksjon på de sosiotekniske forholdene i organisasjonen og arbeidsstilen.

Innføringen av innovasjoner er resultatet av manifestasjonen av de kreative evnene til ansatte.

Den siste tiden har det vært en negativ trend mot en nedgang i arbeidsproduktiviteten. Det skal sies at dette problemet oppstår i organisasjoner ulike former eiendom. Derfor, for å sikre økt arbeidsproduktivitet, er oppgavene for bedriftsledelsen som følger:

• redusere produksjonskostnadene og øke fortjenestenivået;
• øke fleksibiliteten til tilnærmingen i produksjonsprosessen;
• øke nivået av produktkvalitet;
• forbedring av kontroll (teknisk og teknologisk).

Arbeidsproduktiviteten til arbeidere bestemmes av følgende typer faktorer:

Kortsiktig, inkludert objektiv (endringer i typer elektrisitet på grunn av ulykker, ustabilt kvalitetsnivå på råvarer) og subjektiv (variabel arbeidskapasitet for arbeidere i løpet av dagen, arbeidsuke, årets).

Langsiktig (strømpriser, materialer, utstyrskvalitet).

Det er to hovedtilnærminger for å vurdere arbeidsproduktivitet:

1. Beregning av direkte lønnskostnader. Ved å bruke den kan du bestemme den faktiske intensiteten av arbeidet ved å korrelere direkte arbeidskostnader og standardtimer.

2. Forholdet mellom inntekt fra produktsalg og kostnader:

• kvalitetskontroll;
• for garanterte reparasjoner;
• å opprettholde antall produksjonsarbeidere;
• for vedlikehold av hele teamet;
• for tilleggsindikatorer: oppsettstid/betalte timer, aksepterte produkter/inspisert, planlagt/produsert, produksjonstid/faktisk utført mengde tid, hjelpe-/direktekostnader, antall arbeidere i produksjon/ledere, timer på ikke aksepterte ordre/arbeidstimer, faktisk overhead/planlagt.

Arbeidsproduktivitetsstyring innebærer:

• kvalitetskontroll;
• utvikling av planlagte måter å forbedre effektiviteten på;
• beregning av arbeidskostnader og arbeidsstandardisering;
• regnskap og økonomikontroll.

Det er svært viktig å ikke diskontere faktorene som negativt påvirker økningen i arbeidernes produktivitet: synkende lønninger i sammenheng med inflasjon (fallende levestandard) og økende kostnader ved å gjenopprette arbeidsevnen.

En av de viktigste indikatorene for en organisasjons effektive ytelse er arbeidsproduktivitet. Det er representert ved volumet av produkter/tjenester produsert per enhet arbeidsinnsats (med andre ord forholdet mellom oppnådd resultat og arbeidsinnsats).

Å øke arbeidsproduktiviteten i en organisasjon fører til:

• øke volumet av produkter produsert per tidsenhet med konstant kvalitet;
• forbedre kvaliteten på produktene laget i samme volum per tidsenhet;
• redusere arbeidskostnadene per produksjonsenhet;
• redusere andelen lønnskostnader i enhetskostnaden for produksjon;
• redusere tiden for produksjon og omsetning av varer;
• økende volum og fortjenestemarginer.

Hver dag må vi tenke på å øke arbeidsproduktiviteten

Tatiana Uteva, administrerende direktør Altai kalksand murstein anlegg, Barnaul

På jobben må jeg nesten daglig tenke på hvordan jeg kan forbedre produktiviteten i produksjonen. Tross alt må vi ofte håndtere slike problemer som manglende oppfyllelse av den daglige arbeidskvoten, overvekt av manuelt arbeid i produksjonsprosessen, mangel på høyt kvalifisert personell, og slitasje på utstyr gjør seg gjeldende. Alt dette har ført til at vår arbeidsproduktivitet allerede er 30 % mindre enn bransjegjennomsnittet. Hva har vi gjort? Vi har utviklet følgende tiltak for å øke produktiviteten til våre anleggsarbeidere:

Driftsmodus. Før jeg kom, jobbet vårt firma i 2 skift. Den første måneden analyserte jeg ganske enkelt alle prosessene som fant sted der: lav arbeidsdisiplin var slående, arbeidere byttet skift, den faktiske arbeidsmengden på ett skift varierte mellom 16-60 % (av ulike årsaker), det månedlige produksjonsvolumet per 1 ansatt var rundt 20 000 rubler. Jeg satte deretter anlegget til en enkelt skiftplan, noe som muliggjorde bedre organisering. produksjonsprosess og optimalisere antall ansatte i selskapet vårt. Dette førte til en økning i arbeidsproduktiviteten med 2,5 ganger, en økning på 11% i det gjennomsnittlige månedlige produksjonsvolumet, og produksjonen per ansatt per måned var ikke lenger 20 000, men mer enn 50 000 rubler.

Godtgjørelsessystem. Ansatte ved verkstedet for mursteinsproduksjon mottar i dag lønn for 1000 enheter produserte konvensjonelle produkter (for å beregne produksjonsvolumet, konverteres fortykkede murstein til konvensjonelle). Siden aktivitetene våre er direkte avhengige av sesongvariasjonen i etterspørselen etter varer, har vi utviklet en progressiv lønnsskala: på en rullepresse etter 11. vogn, og på en automatisk presse etter 30. vogn, øker prisene for arbeidere med 20 %. Det ytes timelønn ved anlegget til arbeidere i hjelpeyrker. Vi har utviklet følgende system for verkstedansatte: vi fryser bonusfondet deres i noen tid for å ha garantier på kvaliteten på reparasjonsarbeidet de utfører. For eksempel i tilfeller hvor utstyret fungerer perfekt etter at reparasjoner er utført, får ansatte bonusen sin, men hvis det oppstår et havari igjen, er de pålagt å fikse det før bonusfondet utbetales. Selvfølgelig liker ikke alle denne tilnærmingen til betaling, så vi i tillegg, for å stimulere arbeidskraft, betaler dem en bonus for å sikre problemfri drift ved anlegget.

I dag kan vi skryte av fortsatt vekst i effektivitet. Dette tilrettelegges ved å optimalisere tilførselen av råvarer til bedriften og salg av produkter. For å oppsummere vil jeg bemerke at tiltakene vi utviklet bidro til å sikre en økning i arbeidsproduktiviteten i organisasjonen med nesten 4 ganger.

Hvorfor ansatte ikke streber etter å forbedre produktiviteten og hvordan unngå det

liten lønn;

Det er ganske enkelt å fraråde selskapets ansatte å ønske å jobbe hvis du hele tiden forteller dem hvor lite de betaler i dette selskapet. Vanligvis ender ikke saken med enkel sutring og klager. I tillegg begynner pådriveren å operere med statistiske data om lønnen til andre selskaper, og presenterer selskapet sitt i et ugunstig lys sammenlignet med dem, så å si, "åpner øynene" til ansatte for den virkelige tilstanden på arbeidsmarkedet marked. Vanligvis fungerer denne påvirkningsmetoden med et smell. Etter en tid begynner til og med de ansatte som i utgangspunktet var stille, men nikket støttende til en slik "velgjører" å sukke, og på grunn av et bortskjemt humør forsvinner ønsket om å jobbe. Dette temaet vil alltid være aktuelt i bedriften, men spesielt når det sitt høydepunkt på tidspunktet for utbetaling av lønn og ansatte som mottar lønnsslippene. I disse dager er oppvigleren spesielt deprimert over størrelsen på lønnen hans, og klager over at han bare kunne betale ned lånet og strømregningene med den.

• Teambygging som en måte for ideell personalledelse

Hvordan unngå redusert produktivitet? For det første er det svært viktig å formidle til personalet hovedtanken om at de fritt gikk med på å jobbe under slike forhold. Hvis denne lønnen ikke tilfredsstilte dem, ville de ha vært på jakt etter ny jobb for lenge siden. Deretter bør du forklare ansatte at det er en annen side komparativ analyse. For eksempel, sammenlignet med en annen bedrift, får ikke en ansatt den høyeste lønnen, men heller ikke den laveste. Det vil si at han faller inn i kategorien ansatte som mottar gjennomsnittslønnen i bransjen. Dette er en veldig god indikator, fordi... Det er mange andre virksomheter der arbeidere som utfører de samme pliktene får mye lavere lønn. Så snart enkelte ansatte begynner å destabilisere arbeidsatmosfæren med sine klager og eksempler på høyere lønn hos andre bedrifter, oppgi umiddelbart andre bransjedata for ikke å la dem påvirke stemningen til hele teamet.

ikke verdsatt;

Svært ofte liker misfornøyde ansatte å snakke om at arbeidet deres ikke blir verdsatt av ledelsen. Som, heller ikke snille ord, og enda mer, du vil ikke få takknemlighet fra dem, uansett hvor lenge og hardt du jobber i denne bedriften.

Hvordan unngå redusert produktivitet? Faktisk er det en nødvendig norm for en ansatt å gjøre jobben sin, og ikke en grunn til spesiell takknemlighet fra ledelsen. Tross alt er det for dette han mottar sin månedlige lønn, og noen ganger en bonus. Slik blir arbeidet hans vurdert. Men i tilfelle dårlig utførelse av pliktene sine, kan den ansatte bli bøtelagt, fratatt bonuser eller til og med sparken. Dermed bør budskapet formidles til personalet om at det ikke er nødvendig å forvente noen spesiell takk og anerkjennelse fra ledelsen for utført kvalitetsarbeid. Men de enestående prestasjonene til de ansatte bør noteres av lederen.

øke omfanget av ansvar;

Forretninger kan ikke stå stille, fordi enhver bedrift streber etter å utvide utvalget av varer og tjenester for å tiltrekke seg nye kunder, og volumet av produksjon og salg av produkter øker. Dette fører selvfølgelig til en økning i arbeidsmengden til de ansatte; deres ansvarsområde utvides gradvis. Ansatte kan begynne å klage på at når produksjonsstandardene øker, mottar de ikke passende tilleggsbetalinger fra arbeidsgiveren.

Hvordan unngå redusert produktivitet? Personalet må forstå at lederen av bedriften vil belaste dem med arbeid i hele den tildelte tiden – åtte timer om dagen. Hvis en ansatt tidligere tillot seg pauser fra jobben for personlige saker og snacks på 3 timer om dagen, kan denne tiden reduseres til 1 time (eller til og med reduseres til noen få minutter) med en økning i arbeidsmengden. Ledelsen i virksomheten har full rett til å gjøre dette, fordi den betaler arbeidstakeren lønn for alle 8 arbeidstimer.

ingen vekst;

Det antas at alle ansatte i selskapet drømmer om å bygge en karriere i det før eller siden. I en viss periode forventer de forfremmelser, og forestiller seg at de er en del av ledelsen til bedriften. Men når dette ikke skjer, synker motivasjonen deres for å jobbe kraftig.

Hvordan unngå redusert produktivitet? Til å begynne med er det nødvendig å gjøre det klart for ansatte at absolutt ikke alle av dem kan bli ledere, fordi dette krever et visst sett med egenskaper som ikke er iboende i hver person: evnen til å organisere et team, vise lederegenskaper, kompetent bruke "gulrot og pinne" -metoden, være i stand til å manipulere, tross alt. Derfor er en høyt kvalifisert spesialist innen økonomi eller regnskap ikke alltid egnet for lederstilling. Det er mulig at evnene hans bare gjelder for dette arbeidsområdet, og han vil ikke være i stand til å gi selskapet en økning i personalets produktivitet eller umiddelbart optimalisere bemanningen.

Og det skjer også når ledelsen av et foretak inkluderer bare "våre" folk (bror, matchmaker, gudfar, etc.). Da må ansatte forsiktig gjøre det klart at det er veldig naivt å håpe på betydelig karriereutvikling i denne bedriften. Og til slutt, ansatte bør selv seriøst tenke på om de trenger en jobb der de må være ansvarlige ikke bare for sine egne arbeidsresultater, men også noen ganger "rødme" foran sine overordnede for andres feil, sparke ansatte på første forespørsel fra ledelsen, utføre "utakknemlig" personalarbeid, ikke ha ferier og sykefravær, som vanlige ansatte. Tross alt kan du rolig jobbe i en bedrift i årevis, ganske enkelt gjøre jobben din godt, og være en verdifull og respektert medarbeider uten unødvendig hodepine.

Faktorer for å øke arbeidsproduktiviteten og vekstreserver

Arbeidsproduktivitet er isolert som en indikator på dynamikk, det vil si at den er signifikant bare i tilfelle progressiv endring.

Å øke arbeidsproduktiviteten er en av de de viktigste faktorene tillater å øke produksjon og inntekt.

Det er mange faktorer som påvirker veksten i arbeidsproduktiviteten. Faktorer som øker arbeidsproduktiviteten i en bedrift (med andre ord: reserver) er et sett av årsaker (både objektive og subjektive) som fører til en økning i arbeidsproduktiviteten.

Så i dag er faktorene og måtene å øke arbeidsproduktiviteten delt inn i tre grupper:

Gruppe I - faktorer for fast kapital. De bestemmes av utviklingsnivået, anvendelsen og kvaliteten på investeringene, samt anleggsmidler. Disse faktorene involverer mekanisering og automatisering av arbeidskraft, bruk av mer effektive materialer av høy kvalitet og de nyeste moderne teknologiene. Det bør tas i betraktning at økningen i materialisert arbeidskraft ikke bør overstige økningen i volumet av utført arbeid, som skjedde på grunn av påvirkningen av denne faktoren. I virkeligheten er det svært problematisk å nøyaktig måle økningen i produksjonsvolum som bare skjedde på grunn av en økning i anleggsmidler, deres sammensetning, prisnivå og nye teknologier brukt i arbeid.

Gruppe II - sosioøkonomiske faktorer. De er representert av sammensetningen og kvalifikasjonsnivået til ansatte, deres holdning til arbeid og arbeidsforhold. Her er kvaliteten og sammensetningen av personellet av særlig betydning, fordi ulike enheters bidrag til fellessaken er forskjellig. For eksempel utfører en del av teamet alltid et større volum arbeid, mens resten alltid utfører et mindre volum. Dagens metoder for å bestemme arbeidsproduktiviteten tar imidlertid ikke hensyn til dette.

Arbeidsproduktiviteten til hver enkelt ansatt påvirkes av kunnskapen og ferdighetene han tilegner seg, samt evner, helse osv. Å skaffe høy effektivitet arbeidskraft i bedriften, bemanner ledelsen vanligvis personalet med ansatte med arbeidsproduktivitet og arbeidskapasitet over gjennomsnittet. Denne utvelgelsen av ansatte skjer gjennom intervjuer, sertifiseringer, ved bruk av vurderinger av arbeidskvalitet og profesjonalitet.

Når man analyserer faktorene til den andre gruppen av økende arbeidsproduktivitet, kan man ikke unngå å fremheve klassestrukturen i samfunnet, så vel som nivået på offentlige utgifter til utdanning og helsevesen (kapitalisering sosial sfære). Tross alt avhenger profesjonaliteten til arbeidere direkte av hvordan skole- og yrkesutdanning (inkludert høyere utdanning) vil være i landet vårt, og den generelle helsen til befolkningen avhenger av hvordan medisinske tjenester ytes til befolkningen. Et komplett sett og god kvalitet på maten, muligheten til å ha varige varer, rimelige priser på tjenester (inkludert vedlikehold av boliger og fellestjenester) er svært viktige elementer i levestandarden som påvirker hurtigheten og aktualiteten til utvinning vitalitet arbeidere, deres humør.

Gruppe III - organisatoriske faktorer. Denne gruppen inkluderer handlinger for å styre selskapet og personell, samt organisering av arbeids- og produksjonsprosesser som direkte påvirker økningen i arbeidsproduktivitet. De hjelper ledelsen av bedriften med å bestemme plasseringen og størrelsen på selskapet, utføre prosessene for samarbeid, kombinasjon og spesialisering i produksjon, velge stilen og strukturen til ledelsen av organisasjonen og bestemme oppgavene til divisjonene. En spesiell undergruppe inkluderer faktorer knyttet til arbeidsdisiplin og atmosfæren i teamet: eksisterende verdier, måter for samhandling mellom ansatte, tiltak for å forbedre arbeidet deres, overvåking av implementeringen av ledelsesbeslutninger, korrigering av feilaktige beregninger.

Påvirkningen av de oppførte faktorene for å øke arbeidsproduktiviteten bestemmes av de resulterende objektive prosessene i naturen og samfunnet. Disse inkluderer naturlige gaver og klima, politisk liv og utvikling av samfunnet, og graden av menneskers velvære.

Reserver for å øke arbeidsproduktiviteten er den tilgjengelige muligheten til å redusere lønnskostnadene.

Økt produktivitet skjer under følgende forhold:

Det er flere produkter, og produksjonskostnadene er mindre.
– Det er flere produkter, men kostnadene holder seg på samme nivå.
– Det er flere produkter, kostnadene har også økt, men i et lavere tempo.
– Det er like mye produkter, men kostnadene blir mindre.
– Det er færre produkter, færre kostnader, men de går raskere ned.

Vi kan fremheve hovedretningene for å øke arbeidsproduktiviteten i en egen organisasjon:

Å bruke uutnyttede muligheter for å redusere arbeidsintensiteten, d.v.s. bruk av innovasjoner, automatiseringsprosesser og modernisering i produksjonen.

Ved hjelp av reserver for mer optimal bruk av arbeidstid: styring av produksjonsprosessen og arbeidsorganisering, forbedring av organisasjonsstrukturen.

Ved å forbedre kvaliteten på personellet: øke deres kvalifikasjoner, omfordele andelene til produksjonsarbeidere og ledere i generell struktur personale.

Styring av økende arbeidsproduktivitet i et selskap (dets divisjon) må utføres omfattende.

Jeg viser ved mitt eget eksempel at oppgavene som er satt er oppnåelige.

Dmitry Fedoseev, eier og daglig leder for Aibolit Plus-bedriften, Moskva

Produktivitetsindikatorer i vår bransje bestemmes av antall pasienter per lege per måned. I Moskva er det gjennomsnittlig 150–200 pasienter, i hele landet – 30–200, og i vårt foretak – 100–120 pasienter.

Jeg kan ikke unngå å tenke at alle mine ansatte ikke jobber for fullt. Derfor, for å muntre dem opp og gi betingelser for å øke arbeidsproduktiviteten, bruker jeg følgende metoder:

En tredjedel av selskapets inntekter kommer fra bonuser. I de dager da selskapet vårt praktiserte å betale bare lønn, var underordnede motvillige til å jobbe. Nylig bestemte jeg meg for å overføre 33 % av den totale inntekten mottatt per skift til bonusfondet for hver avdeling. Men over tid ble dette tallet for stort, og det hadde motsatt effekt, fordi... arbeidet bremset opp. Etter det tok jeg grep og reduserte prosenten, og de ansatte ble aktive igjen.

Konkurranse med meg. Det virker for meg som om jeg krever gjennomføring av helt oppnåelige mål, men til tider hører jeg klager fra mine ledere om at disse planene er urealistiske å oppfylle. I dette tilfellet gir jeg den ansatte muligheten til å avstå arbeidsstolen sin til meg for en viss tid under følgende betingelser: hvis jeg når de oppgitte målene, vil lederen stå uten lønn eller bli sparket. Svært ofte, etter tre dager, innser en slik ansatt (etter å ha nøye observert arbeidet mitt) årsakene til sine feil og foreslår å stoppe eksperimentet. Noen ganger skjer oppsigelse pga etter eget ønske. Så i det siste kvartalet sluttet 2 toppledere. Og det hender også at etter mitt tilbud om å bytte plass, ber en ansatt om en ny sjanse og forbedrer ytelsen betydelig.

Hva er måtene å øke arbeidsproduktiviteten på?

Innenlandske bedrifter vil fortsette å gjennomgå restrukturering i lang tid, fra forbedring av produksjonsprosesser og lansering av effektive styringsprogrammer til endringer i arbeidstakernes egen tenkning.

Det er ledelsesmessige og økonomiske måter å øke arbeidsproduktiviteten på i en bedrift.

Lederveien har som mål å oppmuntre ansatte til å jobbe effektivt og produktivt.

Den økonomiske er forbundet med forbedring og optimalisering av produksjonsprosesser for å redusere arbeidskostnader og arbeidstid per produksjonsenhet, samt ytterligere volum av produkter per tidsenhet.

• Salgsavdelingsledelse: 17 universelle regler

Ved å investere i forretningsmodernisering forstår mange ledere kjøp av nytt utstyr eller anskaffelse av eiendom. Men dette er fundamentalt feil, siden hovedinvesteringen bør være rettet mot å øke arbeidslysten til ansatte.

Bare måter å øke arbeidsproduktiviteten på, sammen med stimulerende arbeidstakere, vil føre til målene som er satt, hjelpe ansatte med å forbedre sine ferdigheter og få ytterligere arbeidserfaring. Og ansatte med høy produktivitet vil være enda mer viet til bedriftens felles sak og interesser. Deres ønske om å lykkes vil resultere i lavere omsetning av ansatte.

Hver bedrift har sin egen metodikk og programmer for å stimulere medarbeidernes prestasjoner, men det finnes også generelt aksepterte tiltak.

De viktigste måtene å øke arbeidsproduktiviteten på:

1. Kommuniser tydelig selskapets mål til alle dine ansatte. Det er viktig at personalet alltid er klar over virksomhetens tiltenkte mål og kjenner sine oppgaver. I hvilken grad informasjon formidles til teamet om selskapets oppnådde suksess avhenger av ledelsen. Motivasjonsnivået er også svært godt påvirket av å holde bedriftsarrangementer og periodisk utbetaling av bonuser til ansatte.

2. Insentiver bør være forskjellige. Ansatte i en bedrift har ulike ansvarsområder, og alle har også sin egen motivasjon for arbeid. Derfor bør insentiver for ansatte være i samsvar med deres prestasjonsnivå. De vil være mer forpliktet til å lykkes på jobben, vel vitende om at dette ikke bare vil bli fulgt opp av oppmuntring, men av en som er skreddersydd for de individuelle behovene til hver enkelt ansatt: fri, bonuser, gaver osv.

• Forbrukerverdi av et produkt: hvordan forklare hvorfor det er så dyrt

3. Personalet bør involveres i valg av insentiver. Ellers vil ethvert arbeidsincentivprogram ikke gi resultater. De ansatte jobber tross alt på sitt beste når de ser spesifikt mål og vet hva de vil få når de oppnår det.

4. Belønn ansatte i tide. Maksimal effekt belønning vil først bli gitt når ansatte har fullført arbeidet og mottatt belønningen umiddelbart (og ikke etter noe tid). Rettidig takknemlighet uttrykt til den ansatte vil da være assosiert med vellykket gjennomføring av oppgaven og tjene som et insentiv for videre streben etter lignende resultater.

Disse styringsverktøyene lar deg finne ytterligere ressurser for å øke arbeidsproduktiviteten, for eksempel medarbeiderinvolvering, deres fokus på produktivitet og effektiviteten av arbeidet deres. Og for å øke graden av slik involvering av personell i arbeidet, bør ledelsen kompetent anvende belønningssystemet i bedriften.

La oss forestille oss en motivasjonsmodell som består av to hovedgrupper av faktorer:

– 1 gruppe faktorer er rettet mot fastholdelse av ansatte;

– Gruppe 2 påvirker graden av hans involvering i arbeidsprosessen.

Den første gruppen inkluderer komfortable og trygge arbeidsforhold: tilgjengelighet av vann, lys, rene rom for arbeid, sikring av arbeidsplassens sikkerhet, lønn, etc. Alt dette gir de ansatte en følelse av trygghet og stabilitet.

Den andre gruppen er representert ved tilgjengelige muligheter for faglig vekst og karrierevekst for ansatte, oppnå anerkjennelse, ny kunnskap og ferdigheter. Disse faktorene bidrar til de ansattes arbeidslyst, ønsket om større effektivitet og effektivitet.

Begge gruppene av faktorer påvirker ulike ansatte ulikt. Derfor er spesialister og ledere fokusert på å motivere prestasjoner, mens vanlige ansatte ønsker stabilitet og komfortable arbeidsforhold.

Faktorer som tar sikte på å skape en følelse av stabilitet gir de ansatte trygghet i fremtiden og reduserer personalomsetningen. I slike virksomheter jobber ansatte lenge og gir enkelt sin erfaring og kunnskap videre til unge spesialister. Generelt er ikke arbeidere i humør for konstant endring, de ville gjerne jobbet i samme bedrift i mange år hvis de følte trygghet og stabilitet der.

Så hvordan hjelper et produktivitetsfokus med å motivere ansatte? Hvordan kan man samtidig øke effektiviteten til en bedrift og beholde ansatte?

Svaret på disse spørsmålene kan være å bygge et effektivt belønningssystem i bedriften, som på den ene siden gir ansatte en følelse av stabilitet, og på den andre stimulerer dem til å øke intensiteten i arbeidet.

For å sikre større effektivitet av insentivsystemet er det viktig å følge følgende kriterier:

Åpenhet – ansatte må vite hva som bestemmer inntekten deres.

Innvirkning på inntekten deres - ansatte må tydelig forstå hvordan inntekten deres avhenger av innsatsen som brukes.

Proporsjonalitet - variabel godtgjørelse skal motivere, fordi prosentandel av godtgjørelse for effektivt arbeid ansatt vil ha en negativ, demotiverende effekt, som vil skape tvil felles system insentiver i bedriften.

Et transparent avlønningssystem er en svært motiverende faktor som sikrer økt produktivitet og arbeidseffektivitet i bedriften.

Motivere ansatte til å øke produktiviteten

Det er materiell og ikke-materiell motivasjon. Økonomiske insentiver inkluderer utbetaling av lønn, bonuser og bonuser. Alt annet er betinget knyttet til ikke-materielle insentiver. I mellomtiden betyr ikke sistnevnte type motivasjon for organisasjonen et fullstendig fravær av utgifter for den. For eksempel fordeler sosial natur(sykeforsikring, refusjon av utgifter til mobilkommunikasjon, reiser, mat, tilleggspensjon etc.), ofte knyttet til ikke-økonomisk motivasjon, krever betydelige økonomiske kostnader for bedriften. Å holde ulike bedriftsarrangementer innebærer også ekstra kostnader. I tillegg til dette er det forskjellige typer direkte ikke-materielle insentiver: verbal takknemlighet til den ansatte i nærvær av teamet, tittelen som månedens beste medarbeider, sertifikater og insignier, ærestavler, etc.

Incentivsystemet vil ikke gi forventet effekt eller indikatorer på økt arbeidsproduktivitet vil være minimale dersom motivasjonen kun er basert på materielle faktorer, utenom immaterielle. Etter en stund konstant vekst lønn vil ikke lenger rettferdiggjøre seg selv. Og for høy lønn kan til og med ha en negativ innvirkning: hvorfor jobbe med full kapasitet hvis du ikke kan anstrenge deg og få en betydelig inntekt? I slike tilfeller holder ansatte rett og slett på arbeidsplass, men slutter å arbeide effektivt til fordel for bedriften.

For våre innenlandske selskaper er spørsmål om ikke-materielle insentiver spesielt relevante, fordi virksomheten drives ofte med begrensede økonomiske ressurser. Men i Russland har denne typen motivasjon sine egne egenskaper. Noen ganger kan du finne bedrifter på hjemmemarkedet som ikke bruker metoder for ikke-materielle insentiver for ansatte i det hele tatt. Dette er hovedsakelig selskaper som selger fra hjul. Men hvis selskapet er i forhold konkurranse, da vil den, ellers likt, miste den til bedrifter der det er ikke-materiell motivasjon. Det vil si at denne typen insentiv faktisk er en av selskapets konkurransefortrinn.

Ikke-materiell motivasjon

Selvfølgelig har alle teammedlemmer stort behov for ikke-materiell stimulering. Men ledelsen bør ikke ta feil av at disse metodene er like viktige for alle ansatte i selskapet. Derfor er det svært viktig å bruke prinsippene for differensiering.

Insentiver for produksjonspersonell. Motivasjonssystemet står alltid overfor en stor variasjon i arbeidstakernes livsmål. Det som vil tiltrekke seg lederansatte vil ikke bli verdsatt av produksjonsarbeidere i det hele tatt, og omvendt. Med denne faktoren i betraktning, bør generaldirektøren velge en individuell tilnærming til alle verdifulle ansatte, uten å sette mye håp om generelle insentivmetoder.

Motivasjon av ledere. Passer best for denne kategorien ansatte følgende metoder ikke-materiell motivasjon:

• bred popularitet merker selskaper;
• anerkjennelse av lederen av selskapets eiere;
• utføre en interessant oppgave;
• tilgjengelighet av muligheter for utvikling og opplæring ;
• mulighet til å gjøre karriere.

Sosiale fordeler. Hvis tidligere arbeidere søkte å komme inn i utenlandske selskaper for å motta en offisiell lønn, medisinsk forsikring og gratis tilleggsopplæring, har nå alle disse egenskapene blitt normen for nesten alle russiske bedrifter. Og deres fravær dette øyeblikket skremmer allerede rett og slett noen søkere. I tillegg tilbyr innenlandske selskaper nå, i tillegg til den vanlige sosiale pakken, følgende fordeler: abonnement på sportsklubber, medisinsk forsikring for alle medlemmer av den ansattes familie, gunstige betingelser for utlån, etc.

Men bedriftsledelsen må ta hensyn til at tilleggsfordeler vil bli vurdert annerledes av ansatte. For eksempel vil frivillig pensjonsforsikring eller helseforsikring ikke være helt aktuelt for ungdom, men abonnement på treningssenter eller kafeteriaer vil være et seriøst insentiv for dem. Middelaldrende arbeidere vil ofte sette pris på å ha helseforsikring, da de allerede forstår viktigheten av å holde seg frisk.

Men det er noen nyanser her også. Hvis ansatte mottar en liten lønn, vil de neppe være fornøyd med tilleggsfordeler i form av helseforsikring eller medlemskap i en idrettsklubb, og forventer mer av en lønnsøkning. Eller de vil begynne å bruke muligheten til å få gratis behandling utover mål.

Materiell motivasjon

Det grunnleggende om å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift er basert på kompetente materielle insentiver, som inkluderer faste og variable deler. Den faste delen inkluderer grunnlønn og tilhørende sosialpakke. Og den variable delen avhenger av visse resultater av den ansattes arbeid og er rettet mot å oppnå selskapets langsiktige mål. Hun representerer ulike systemer bonusutbetalinger. Grunnleggende behov ansatt er designet for å tilfredsstille permanent del materielle insentiver.

• Personalinsentiver: materielle og immaterielle

Men ikke mindre viktig for ham vil være den variable delen: bonuser og tilleggsbonuser. Det er tilrådelig å betale personalbonuser av to typer: basert på resultatene av den ansattes individuelle arbeid og virksomheten til selskapet som helhet.

Etableringen av et bonussystem er basert på følgende grunnleggende bestemmelser:

Utbetaling av bonuser bør ikke være for hyppig og utbredt, ellers vil ansatte bare oppfatte det som en del av lønnen;

Bonusen skal være knyttet til den ansattes direkte personlige bidrag til det samlede resultatet, hans personlige prestasjoner (for eksempel som en del av en gruppe, avdeling, etc.);

• Leder for salgsavdelingen: hvordan bli en utmerket leder

Den mest objektive og velkjente metoden for å beregne en ansatts personlige bidrag til produksjonen bør brukes;

Personalet skal oppfatte en bonus som en belønning for et bestemt resultat oppnådd gjennom ekstra innsats, men ikke som betaling for ordinært, daglig arbeid;

Ansatte bør ikke knytte bonuser som en belønning for deres lojalitet til firmaet eller som et forsøk på å beholde dem;

Ytterligere personalinnsats, betalt gjennom bonuser, kreves for å dekke kostnadene ved å betale dem.

Ytterligere priser inkluderer:

For vellykket gjennomføring av prosjekter (implementering av et nytt dataprogram, rapporteringssystem, etc.) ved hjelp av ekstra innsats fra arbeidere som overskrider det skisserte spekteret av ansvar;

For aktiv deltakelse i spesielle programmer (jobbe som mentor, utvikle innovasjoner, rasjonaliseringsaktiviteter etc.);

For den generelle ytelsen til avdelingen (for vellykkede årlige ytelsesresultater);

For individuelle bidrag (enestående personlige prestasjoner, hovedsakelig ikke relatert til et enkelt spekter av ansvar: utvikling av noen interessante programmer, prosjekter, etc.).

Regler for negativ stimulering

Bedriftsledere tyr noen ganger til slik teknologi for å øke arbeidsproduktiviteten som negativ stimulering, fordi du fra tid til annen kan møte ansatte hvis avhengige holdning råder over noen av deres positive egenskaper. Og i tilfeller der det er umulig å erstatte dem på et bestemt tidspunkt, og positiv motivasjon rett og slett ikke lenger fungerer, kan du bruke negativ stimulering. Men dette må gjøres i samsvar med følgende regler:

Du kan ikke utføre handlinger som er i strid med arbeidsloven.

Begrunnelsen for straffen bør være tydelig angitt og det bør forklares hvordan den kunne vært forhindret.

Det er ikke nødvendig å straffe den ansatte umiddelbart, fordi... lederen kan bli overveldet av negative følelser. Det er bedre å roe seg ned litt, og så igjen tenke på årsakene til lovbruddet som skjedde. Tross alt, noen ganger hender det at det ikke er noen reelle grunner til å straffe en ansatt, og ufortjent straff er en veldig demotiverende faktor.

Du kan ikke undersøke omstendighetene rundt lovbruddet foran den skyldiges underordnede, ellers vil konsekvensene være katastrofale for selve virksomheten.

Et slikt mål på stimulering bør brukes i de mest ekstreme tilfellene, fordi Ansatte i våre innenlandske bedrifter har allerede mange hverdagsproblemer, og kan derfor rett og slett ikke takle denne stressende situasjonen.

Du kan bare komme til lederen din med din egen løsning på et problem.

Pavel Kuzmin, daglig leder for ForestLine-bedriften, Vologda

Alle kjenner til ordtaket: "Arbeid er ikke en ulv - det vil ikke løpe inn i skogen." Dette er nøyaktig hva en betydelig del av en bedrifts ansatte gjør i tilfeller der lederen ikke innpoder dem andre holdninger.

I min bedrift har jeg spesielt etablert regler som vil oppmuntre ansatte til å ta en mer ansvarlig tilnærming til arbeidet, til å jobbe produktivt og til sitt fulle potensial. For eksempel har vi følgende regel: "Hvis du står fast, rapporter det." Det vil si at når en ansatt, mens han utfører en oppgave, møter problemer som han ikke kan løse selv, er han forpliktet til umiddelbart å henvende seg til sin leder og beskrive situasjonen. Tidligere har vi ofte sett arbeidere slutte å utføre en oppgave når de ikke vet hvordan de skal løse et problem. Og myndighetene fikk informasjon om denne situasjonen mye senere, da det allerede var veldig vanskelig å rette opp noe.

• Teamarbeid: hvordan enkelt etablere og kontrollere det

Vi har også en regel om at du skal komme til toppledelsen med en ferdig løsning. Det vil si at før du ber lederen om å løse et problem (som jeg bemerker at den ansatte må takle på egen hånd), bør du gi deg selv svar på neste spørsmål: 1. Hvilke muligheter finnes for utvikling av hendelser (både negative og positive)? 2. Hva kan gjøres på en eller annen måte? 3. Hvilke argumenter kan finnes for disse handlingene? Samtidig godtar vi ikke emosjonelle svar som "jeg tror det." Selvfølgelig er det ekstremt vanskelig å forutse alt, og situasjonen kan endre seg veldig raskt, men dette betyr ikke at du kan flytte ansvaret over på andres skuldre. Og hvis du virkelig trenger å konsultere, bør du skissere problemet i detalj, og angi gjennomtenkte alternativer for å løse det.

Vår neste regel er: "Det er utført arbeid og ugjort." De. Enten gjorde du jobben 100 %, eller så gjorde du den ikke i det hele tatt. Vi anser en fullført oppgave 99 % som uoppfylt. Når du observerer aktivitetene til dine underordnede fra utsiden, ser det ut til at arbeidet er i full gang. Men når du først har satt deg inn i det, blir det klart at det ikke er noen vits i alt dette å løpe rundt. Samtidig er arbeiderne indignert: «Vi jobber!» Derfor bringer vår regel klarhet og setter alt på sin plass: hvis det ikke er noe resultat, er arbeidet ikke gjort.

5 problemer som påvirker økt produktivitet

Problem #1. Oppblåst administrativt apparat.

Noen ganger er det flere ledere (eller kontrollører) for en enkel ansatt. Overdreven oppblåste styrings- og kontrollapparater skader selskapet:

1. I hovedsak er dette ekstra ansatte som ikke kommer selskapet til gode.

2. Slike ansatte prøver å finne noe å gjøre og vise sin betydning for bedriften ved å be om et stort antall unødvendige rapporter og stadig innkalle til møter. Dermed distraherer de andre arbeidere fra å utføre sine umiddelbare plikter.

For å kunne evaluere en ledelsesstruktur på riktig måte, bør en veldig enkel modell brukes som veiledning. Som praksis viser, jobber 1 leder effektivt med 7-10 underordnede. Sistnevnte kan på sin side også ha sine egne 7-10 underordnede. Og så videre. Følgelig krever et selskap på ti personer kun 1 leder. En organisasjon bestående av 70 personer trenger allerede 2 ledelsesnivåer. Det vil være 7 ledere på 1. nivå, og 1 toppleder på 2. nivå. Og så videre. Det er alltid verdt å huske at styringsapparatet har en tendens til å vokse. Og metoder for å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift er designet for å begrense antallet i tide.

Problem #2. Ulike kontroll-, inspeksjons- og sikkerhetstjenester.

I denne sektoren må du kunne sammenligne risiko og kostnadene ved å redusere dem. Det er tilfeller når en forretningshemmelighet verdt en million rubler er beskyttet av 3 ansatte i sikkerhetsavdelingen. Dessuten er kostnadene for deres årlige vedlikehold høyere enn kostnadene for selve hemmeligheten. Selvfølgelig er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare materiale, men også andre typer risikoer, for eksempel bilde. Og først etter det vurdere behovet for selskapet for å opprettholde en eller annen sikkerhets- eller kontrollpersonell.

Problem #3. Overveldet servicepersonell.

Noen ganger kan en ansatt ha flere sekretærer, sjåfører, sikkerhetsvakter osv. Selvfølgelig bidrar muligheten til å ty til tjenestene til vedlikeholds- og støttepersonell til å sikre en økning i kvaliteten på arbeidsproduktiviteten til denne ansatte. For eksempel avlaster sekretærer arbeidsmengden til høyere betalte arbeidere, og øker dermed produktiviteten deres. Og å ha en sekretær er en liten pris å betale for å øke effektiviteten til lederen hans. Igjen, i dette tilfellet er det nødvendig å nøyaktig beregne og analysere arbeidseffektiviteten til servicepersonell og deres arbeidsmengde. Tross alt skjer det ofte at sekretærene til en individuell leder ikke er fullt lastet med arbeid. I slike tilfeller bør du kvitte deg med personlige sekretærer og opprette en sekretariatsavdeling som betjener alle ledere i virksomheten (for å redusere det totale antallet sekretærer).

Problem #4. Dårlig gjennomtenkte ledelsesbeslutninger.

Som studier viser, brukes omtrent 70 % av arbeidstiden i bedrifter på aktiviteter som er unødvendige for det endelige resultatet: konstante møter, som et resultat av at ingenting blir gjort, utvikling av interne rapporter i for store mengder, utføre dupliserte funksjoner og annet unødvendig arbeid .

Problem #5. Dårlig arbeidsorganisering.

Du kan ofte høre klager fra ledere om at deres underordnede for ofte går ut på en røykpause, drikker kaffe eller bare snakker i arbeidstiden. Det er akkurat slik ting er. Men lederne selv har skylden for dette. Når en ansatt får en spesifikk, kjørbar oppgave innen en viss tidsfrist, og å fullføre den før tidsplanen vil bli belønnet, vil ikke den ansatte kaste bort tid. Og når det er mange oppgaver, prioriteringer ikke er satt, tidsfrister er ikke klart definert, eller oppgaven kan ikke fullføres i tide. spesifisert periode(den ansatte vet ikke hvordan dette skal gjøres), det er ingen aktuelle oppgaver - i slike tilfeller går ansatte med god samvittighet for å røyke, drikke kaffe, og ha samtaler med kolleger.

• Arbeidsmotivasjon for ansatte: fra behov til muligheter

Betydningen av å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift kan ikke overvurderes. Og det betydelige etterslepet på dette området mellom våre virksomheter og utenlandske har lenge bekymret både ledelsen i russiske selskaper og høytstående embetsmenn. Men i i fjor Den økonomiske situasjonen har prioritert å løse andre spørsmål (strammere konkurransen i markedene, utvikle nye prosjekter, kjøpe eiendeler osv.), og problemet med arbeidsproduktivitet har blitt overskygget.

Informasjon om forfatteren og selskapet

Tatiana Uteva, daglig leder for Altai Sand-Sand Brick Plant, Barnaul; Kandidat for økonomiske vitenskaper. Altai Silicate Brick Plant LLC. Aktivitetsområde: produksjon av fortykkede silikatmurstein (størrelse 250 × 120 × 88 mm). Antall personell: 171. Arbeidsproduktivitetsindikator: 71 tusen rubler. per person per måned. Produksjonsvolum: 30 millioner standard murstein per år.

Dmitry Fedoseev, eier og daglig leder for selskapet "Aibolit Plus", Moskva. Aibolit Plus LLC. Aktivitetsfelt: nettverk av veterinærklinikker, stell, kjæledyrtaxi. Antall personell: 100. Årlig omsetning: 70 millioner rubler. (i 2012). Arbeidsproduktivitetsindikator: 100–120 pasienter per lege (per måned).

Pavel Kuzmin, daglig leder for ForestLine, Vologda. ForestLine. Aktivitetsområde: design og bygging av hus laget av laminert finertømmer (gran, furu, lerk, sedertre). Organisasjonsform: CJSC. Territorium: produksjon – i Vologda; representasjonskontorer i Moskva, Murmansk, Podolsk (Moskva-regionen), Yaroslavl. Antall personell: 81. Antall hussett produsert årlig: 48.

WEBINAR INTERVJU:
HVORDAN ØKE DIN PRODUKTIVITET
JOBBE I SELSKAPET?

Webinarintervju fra Expert magazine med Sergei Kolesnikov, president i TechnoNIKOL Corporation, der arbeidsproduktiviteten er 8 GANGER HØYERE enn landsgjennomsnittet + svar på spørsmålene dine

I kontakt med

Spørsmål fra kringkastingssiden

Ulyana Kalinovskaya

Hva synes du: Lean manufacturing er en del av Kaizen eller Kaizen er et verktøy for Lean manufacturing?

Kaizen er en del av Lean Manufacturing.

Catherine

Okkupasjon:Økonom

Hvordan øke produktiviteten i produksjonen?

Dette er en stor og kompleks sak. Prosessene som bestemmer arbeidsproduktiviteten har en enorm innvirkning på produktiviteten; Jeg vil fremheve jidoka-verktøyet, som har størst innvirkning på arbeidsproduktiviteten. Når vi snakker sekvensielt, er det verdt å starte med sertifiseringen av ingeniører og teknisk personell og vurdere kvaliteten på produktene sammenlignet med hovedkonkurrentene. Deretter må du analysere produksjonskostnadene per produktenhet, og effektiviteten av utstyrsbruk. Etter dette utarbeides en arbeidsplan for å forbedre produktiviteten. Først av alt må du fokusere på produktkvalitet og identifisere deg her svake punkter. Tanken er at jo høyere kvalitet, jo mindre tid bruker du på etterarbeid, jo lavere kostnad og færre timer med arbeidskraft som kreves. Det er viktig å oppnå konsekvent høy kvalitet. Deretter må du analysere muligheten for å fjerne unødvendige operasjoner i prosesser. Da utjevner man belastningen på utstyret slik at det ikke blir over- eller underbelastede områder. Og først da er det fornuftig å tenke på å oppgradere utstyret.

Rodionov Alexander

Okkupasjon: Direktør for logistikk

Er en kvalitativ økning i arbeidsproduktiviteten mulig uten store strukturelle endringer i bedriften og ytterligere investeringer i modernisering?

Vår erfaring viser at selv med eksisterende utstyr er det mulig å omtrent doble produktivitetsindikatorer. Det er alltid nødvendig å starte ikke med å oppgradere utstyr, men med endringsprosesser.

Hvordan øke arbeidsproduktiviteten hvis du ikke vil bruke din personlig tid og penger til studier, og noen vil i prinsippet ikke studere, men vil lære alt av en arbeidsgiver på stedet?

Verktøy bør velges basert på en spesifikk virksomhet. Men å øke arbeidsproduktiviteten er lederens, eierens oppgave. Derfor må arbeidsgiver først og fremst sette kurs for produktivitetsvekst. Lederen skal være den første personen som er interessert i vekst, han skal lede dette kurset. Hos TECHNONICOL er kostnadsledelse en del av selskapets filosofi. Og lenge var jeg dens ideolog. Ikke forvent at folk skal løpe på egenhånd. Først må du løpe først.

Okkupasjon: Nettpedagog

Gjelder kaizen-tilnærmingen på nett?

Kaizen er en filosofi som tar sikte på å søke kontinuerlig forbedring. I denne forbindelse er det ingen grunnleggende forskjell på hvilket område virksomheten driver. Du kan alltid finne noe å forbedre – redusere søknadsbehandlingstiden, utvikle tilleggstjenester, bruke mer effektive markedsføringsverktøy osv.

Fortell meg hvilke metoder du mener er effektive for å øke ansattes motivasjon til å endre seg, i en situasjon der de har jobbet etter gamle mønstre i lang tid og får tilstrekkelig kompensasjon for arbeidet sitt.

Det er et vanskelig spørsmål. Fra vår praksis vet vi at det alltid er lettere å undervise fra bunnen av enn å omskolere. Og til tross for vår lange erfaring prøver vi å ikke ansette folk som er vant til å jobbe etter gamle mønstre i bransjer med lav arbeidsproduktivitet. Og jeg vet at mange industrifolk holder seg til denne tilnærmingen. Men det er alltid en vei ut. Først og fremst må lederen av bedriften selv fremme den nye filosofien. Han må bevise effektiviteten i alle sine daglige aktiviteter. Det er nødvendig å velge flere endringsagenter blant ansatte som skal fremme ideer for å forbedre produktiviteten. Hver seier for selskapet i denne saken bør offentliggjøres bredt blant ansatte; ikke-materielle metoder for motivasjon bør brukes, inkludert de velkjente æresstyrene. Men materiell motivasjon bør ikke utelukkes. For eksempel arrangerer selskapet vårt hvert år konkurranser for innovasjonsforslag, hvor vinnerne også er økonomisk motiverte.

Okkupasjon: kornforedling

Hvordan øke produksjonseffektiviteten i små byer i Russland under forhold med mangel på personell?

Mangel på personell er virkelig et problem i mange regioner i Russland, og dette problemet kan ikke løses uten statsstøtte. Et alternativ er å heve og vedlikeholde dem selv. Vi har produksjonsanlegg i små byer, og vi prøver først og fremst å være en attraktiv arbeidsgiver - våre bedrifter har et ganske høyt lønnsnivå, sosial pakke, muligheter for karriere og faglig vekst - dette er bare en liten del av verktøy som vi prøver å beholde de beste ansatte med selv i en liten region.

Hvordan motivere ansatte?

Jeg svarer med et eksempel: i vårt selskap er involveringsnivået 82 %, mens verdensgjennomsnittet er 56 %. Undersøkelser og kommunikasjon med nåværende og tidligere ansatte viser at det som holder oss alle sammen og motiverer oss er vår "bitthet". Det er ingen tidligere tekno-nikolevitter, det er rett og slett tekno-nikolevitter og alle sier det. De som drar kommer tilbake, vi spør dem – hvorfor kom de tilbake? De sier - overalt er det bare annerledes, det er ikke interessant, det er ingen drivkraft, alt er galt. Vi er et relativt ungt selskap, vi er 25 år i år, gjennomsnittlig tjenestetid i selskapet er 8 år, personalomsetningshastigheten er 10 %, jeg tror alt dette er et resultat av en bedriftskultur som deles av alle. Og ingen motivasjonsdel vil fungere 100% hvis folk ikke tror på det de gjør, de må dele verdiene og oppdraget til selskapet.

Anser du prinsippene for produksjonsorganisering som er introdusert i bedriftene dine som universelle? Eller er det fortsatt noen begrensninger for implementeringen av dem i vår virkelighet?

Dessverre er det ingen universelle prinsipper. Mange prinsipper som er mye brukt i Japan, fungerer ikke i Russland. Og selv i forskjellige regioner i landet vårt er mentaliteten veldig forskjellig, noe som også påvirker ansattes holdning til arbeid og motivasjon. Det er prinsipper som har vist seg effektive i mange land og i mange virksomheter. Men implementeringen deres på et bestemt anlegg vil alltid være et unikt tilfelle.

Hvordan motiverer selskapet ansatte og hvordan vurderer du arbeidslovgivningen vår?

Vi bruker verktøy av både materiell og ikke-materiell motivasjon. For det første skaper vi anstendige arbeidsforhold for våre ansatte. Vi har et ganske høyt lønnsnivå, bonus basert på prestasjoner, frivillig helseforsikring, mattilskudd og mye mer. Vi gir brede muligheter for karriere og faglig vekst og gir regelmessig opplæring. Vi legger stor vekt på ulike samlende arrangementer og får tilbakemeldinger fra ansatte. Selskapet holder jevnlig ulike konkurranser, inkludert innovasjonsforslag.

Hvis vi snakker om arbeidslovgivning, vil jeg svare på denne måten: i Russland er et av hovedproblemene i næringslivet ustabilitet regelverk. Vi tar posisjonen at det er bedre å ikke endre noe og jobbe med det man har enn å hele tiden gjøre endringer. Så vi er fornøyd med arbeidslovgivningen.

Hvor kan jeg kjøpe boken "EFFEKTIV PRODUKSJON I RUSSLAND? JA!"?

Den vil snart være tilgjengelig for kjøp igjen på Alpina Publisher-nettstedet.

Webinarbeskrivelsen snakker om 16 millioner rubler per arbeider. Er det inntekter eller merverdi? Hva synes du er den beste kombinasjonen av ytelse og kvalitet? I forhold til dine produkter - for å øke markedsandeler, hva foretrekker du: produktivitet eller kvalitet? Eller finnes det andre vurderingskriterier, for eksempel pris?

Arbeidsproduktivitetsindikatoren ved TECHNONICOL ved slutten av 2016 er lik 14 millioner rubler per 1 ansatt per år. På noen av våre fabrikker overstiger arbeidsproduktiviteten 20 millioner rubler per ansatt per år. Beregningen er utført basert på inntekter for eksterne kilder, og for intern bruk benyttes indikatorer i fysiske enheter. En av hovedprinsippene i selskapet er kvalitet ved kilden - jidoka. Det er umulig å oppnå et høyt nivå av arbeidsproduktivitet med lav kvalitet; å gjøre om et defekt produkt er dyrt. Oppdraget til vårt firma er å lage høy kvalitet, pålitelig og effektiv Bygningsmaterialer, systemer og tjenester tilgjengelig for alle mennesker i verden. Vi bruker forskjellige strategier i forskjellige markeder, men kvaliteten på materialene produsert i våre fabrikker tilsvarer alltid de deklarerte tekniske spesifikasjoner. Hver fabrikk har sitt eget laboratorium, som tester hvert parti med varer som produseres.

Okkupasjon: Forhandlerdirektør

1. Grunnleggende prinsipper for TechnoNikols bedriftskultur 2. Ikke-materiell motivasjon av personell (eksempler fra bedriftens liv) 3. Hvilken kompetanse trenger du for å få jobb i salgsavdelingen i Selskapet.

De grunnleggende prinsippene for TECHNONICOL bedriftskultur er:

1. Sikkerhet. Menneskeliv er den høyeste verdien i selskapet.
2. Bra navn. Vi har brukt mange år på å bygge et rykte som vi setter stor pris på i dag.
3. Pålitelig forhold til klienten. Vi streber alltid etter å bygge langsiktige relasjoner, ta vare på tilliten til våre kunder og streber alltid etter å rettferdiggjøre det.
4. Ansatte og teamarbeid. TECHNONICOL er et stort selskap. Vi sysselsetter rundt 5000 personer i vårt produksjonskompleks. Hver ansatt er viktig for oss, fordi de bringer unik erfaring og kunnskap til arbeidet sitt. Samtidig kan vi oppnå suksess bare ved å spille som et enkelt lag.
5. Profesjonalitet og kontinuerlig forbedring. Dette gjelder ikke bare arbeidsproduktiviteten. Utvikling er grunnlaget for vår bedriftsfilosofi og vårt liv.

Alexander Dubrovsky

Okkupasjon: Liten innovativ bedrift

God dag Sergey. Jeg er grunnleggeren og ideologen av et oppstartsselskap, som i år ble et av de 30 beste oppstartsselskapene i Russland ifølge RVC OJSC. Vi utvikler teknologier for ultranøyaktig overvåking og diagnostikk av vanntettingstetthet på ulike typer og typer konstruksjoner. All utviklingen vår er forent av ett enkelt oppdrag: «å øke Livssyklus vanntettingssystemer." Så spørsmålet er. Hvilket sted i strategisk utvikling Tar du hensyn til kvaliteten og holdbarheten til materialene dine, og vurderer muligheten for samarbeid med mikrobedrifter for å løse dine egne systemiske strategiske problemer? Takk skal du ha.

Vårt firma legger stor vekt på kvaliteten og holdbarheten til materialene våre. Våre egne forskningssentre og laboratorier jobber med dette, og dette er det daglige arbeidet til alle våre ansatte. Vi er alltid åpne for interessante tilbud. Ditt Kommersielt tilbud kan du sende til adressen pr@ tn. ru

Ignatov Sergey

Okkupasjon: Produksjonssjef

Hallo. Spørsmålet er: Betyr den territorielle plasseringen av produksjonen noe når det gjelder effektiviteten og kostnadene til produktet? For eksempel, hvis vi sammenligner to regioner, Moskva-regionen og Ryazan-regionen?

Vi har virksomheter i både Moskva- og Ryazan-regionene. Begge disse regionene har skapt ganske komfortable forhold for å drive forretning. Begge disse regionene tilhører sentrale Russland. Så fra et synspunkt om effektivitet og kostnad, er det ingen grunnleggende forskjeller mellom disse to regionene spesifikt.

Men fra dette synspunktet kan for eksempel regionene i det sentrale Russland og Fjernøsten avvike betydelig. Kostnaden for å produsere et produkt kan påvirkes av kostnadene ved å levere råvarer, tilgjengeligheten av nødvendig personell og mye mer.

Tsarev Andrey

Okkupasjon: Produksjon av byggematerialer

Hva, etter din mening, må gjøres for å sikre at Russland er posisjonert i det vestlige markedet som et effektivt produksjonssted for påfølgende eksport ferdige produkter? Politiske og makroøkonomiske aspekter er av mindre interesse.

Et komfortabelt investeringsklima, som består av ulike aspekter, er viktig. Først av alt, i dag er en hindring for investeringer stadige endringer i lovgivningen. En investor, inkludert en utenlandsk, kan rett og slett ikke forutsi hva som vil skje videre. Myndighetene gjør mye for å bedre investeringsklimaet i landet vårt. Men det er ekstremt viktig å løse akkurat dette problemet.

Ivan

Fører produktivitetsvekst til høyere lønn for arbeidere og i hvilke proporsjoner? Vurderer du muligheten for å redusere ansattes arbeidstid på grunn av økt produktivitet og samtidig opprettholde eller øke lønningene?

Ja det gjør han. Gjennomsnittlig antall ansatte i TECHNONICOL har holdt seg tilnærmet uendret de siste fem årene, mens omsetningen har økt. Alt dette påvirket nivået lønn. For øyeblikket iht Selskapets gjennomsnittlige lønn er omtrent 60 tusen rubler.

Vi ser ikke på å forkorte arbeidsdagen som en måte å motivere på. Vi har store planer videre utvikling Derfor er hovedmotivasjonen for ansatte muligheten for karriere og faglig vekst. Teamet vårt er tvert imot interessert i å jobbe hardere og oppnå nye høyder. Dette gjelder ikke bare ledere, men også ordinære ansatte. Vi har mange eksempler når karer kom som mekanikere, og etter noen år ble direktører for nye fabrikker og avdelingsledere.

Anton Viktorovich

Okkupasjon: Bedriftspsykolog

Kjære herr Kolesnikov S.! For at ledere og ordinære ansatte skal kunne modernisere forretningsprosesser produktivt, må de ha spesielle ferdigheter og ønske om å gjøre dette. Spørsmål: hva er disse ferdighetene, hvordan utviklet du (og fra hvem) dem, og hvordan involverte du teamet i disse vanskelige endringene?

Først av alt er det viktig at lederen selv er leder for ideen om å forbedre forretningsprosesser. I vårt land skjer det ofte at lederen setter oppgaver for ansatte, men ikke tar del i det. Dette vil ikke fungere. For å motivere teamet vårt studerte vi mange vellykkede produksjonsopplevelser og organiserte turer til Japan. Det er viktig å finne flere endringsagenter i virksomheten som vil dele ideene om kontinuerlig forbedring. Andre ansatte vil følge ledelsen og agenter.

Denis Mikhailov

Okkupasjon: Transport av lasthåndtering

Hvilke skritt mener du må tas for effektiv utvikling? industriell produksjon Og Jordbruk i mikrobedriftssegmentet i Russland?

Generelle prinsipper effektiv virksomhet ikke avhengig av omfanget. De er de samme for både store og små selskaper. Dette er et høyt nivå av arbeidsproduktivitet, vekt på kvalitet, oppmerksomhet på personalets motivasjon og annet.

Hvis vi snakker generelt om utviklingen av små bedrifter i landet vårt, er de viktigste hindringene i dag ustabiliteten i regelverket, dyre kredittressurser og høye arbeidsskatter. Hvis disse problemene løses, vil utviklingen av små og mellomstore bedrifter være mer vellykket.

Okkupasjon: utdannet student

Gitt din erfaring, hva vil du råde de som er i ferd med å ta sine første skritt innen teknologisk entreprenørskap å gjøre først og fremst for å skape produksjon, og hvilke punkter vil bli ignorert?

Først av alt må du analysere markedet og kundeforespørsler, evaluere konkurrentene dine i dette markedet. Det er ingen vits i å skape moderne, høyeffektiv produksjon hvis den ikke har noe sted å levere varer. Kundetilfredshet er hjørnesteinen i enhver virksomhet. Hvis du har muligheten til å besøke sidene til hovedkonkurrentene dine, spesielt selskaper i verdensklasse, så sørg for å gjøre det. Ikke vær redd for å stjele med øynene.

Når det gjelder det tekniske utstyret til bedriften, er det tilrådelig, hvis det i det minste er noen mulighet, å installere de mest moderne linjene med et høyt automatiseringsnivå. Dette vil sikre stabil produktkvalitet, redusere avhengigheten av den menneskelige faktoren og slå konkurrentene.

Nivået på personellopplæring er ekstremt viktig. Moderne linjer krever høyt kvalifiserte medarbeidere. Det er nødvendig å vurdere på forhånd muligheten for å finne nødvendig personell eller, om nødvendig, bringe dem fra andre byer og regioner.

Okkupasjon: handel

Du trenger bare å jobbe ærlig og effektivt, nøye beregne mulige risikoer. For vårt selskap er ærlighet og åpenhet i arbeidet en prinsipiell posisjon. Og det viste seg å være en vinner.

Okkupasjon:Økonomidirektør i MGK "Lighting Technologies"

: Jeg representerer selskapet "MGK "Lighting Technologies" - produsenten nr. 1 i Russland på markedet for belysningsprodukter. Selskapets produksjonsanlegg er representert i 4 land, det første og hovedanlegget er i Ryazan. Spørsmål: 1. Har TechnoNikol bedrift bruker outsourcing som et verktøy for å øke arbeidsproduktiviteten? Hvis det gjør det, hva er kriteriene for å velge prosesser som skal outsources og eksempler på vellykket outsourcing av produksjonsprosesser? Hvis ikke, hva er årsakene? 2. Er det mulig for teamet vårt å besøke fabrikken i Ryazan for å bli kjent med erfaringen med å sette opp effektive produksjonsprosesser hos TechnoNikol ?

Outsourcing er en viktig del av å øke virksomhetens effektivitet og produktivitet. Vi outsourcer ikke-kjernefunksjoner, som logistikk. All transport utføres av partnerbedrifter. For å sikre høy effektivitet i arbeidet deres, har vi automatisert prosessen med å velge transportselskaper så mye som mulig. Alle bestillinger fra oss kommer i ett system. Dessuten har hver operatør sin egen vurdering, basert på erfaring fra samarbeid. Jo høyere vurdering, jo større sjanse har transportøren til å motta en ny ordre. Dette systemet tillot oss å minimere risikoen for den menneskelige faktoren og mulig korrupsjon.

Vi deler gjerne vår erfaring. For spørsmål om organisering av utflukter, vennligst kontakt vårPRgudstjeneste klpr@ tn. ru .

Hvorfor er landet vårt en outsider når det gjelder arbeidsproduktivitet i alle sektorer av økonomien? Kanskje har dette noe med korrupsjonsnivået i landet å gjøre?

Produktivitetsgapet vårt skyldes historisk arv og mentalitet. Men samtidig er oppfatningen om at det er umulig å skape en høyproduktiv virksomhet i landet vårt helt feil. Vår erfaring viser at dette er fullt mulig, og russiske bedrifter kan til og med overgå europeiske når det gjelder produktivitet. Motivasjon, først og fremst, av lederen og teamet som helhet er viktig.

Okkupasjon: Markedsføring

: Endringer i en bedrift betyr en endring i tenkning og ofte kommer det gjennom motstand fra konservative mennesker. Har du møtt denne motstanden og hvordan har du gjort motstandere til allierte? Endrer en endring i produksjonsteknologi metodene og metodene for kommunikasjon i et team? Tidligere var det for eksempel møter og en lang beslutningsprosess, men nå... noe annet.

Vi møtte motstand, spesielt i de virksomhetene vi ikke bygde opp fra bunnen av, men som var en del av selskapet. Her er det viktig å handle konsekvent og bestemt. Teamet må utvikle en forståelse for at kurset for å øke arbeidsproduktiviteten vil bli gjennomført, til tross for mulig motstand og sabotasje. Det er viktig at lederen av virksomheten er en tilhenger av slank produksjon og økt produktivitet. Hvis han selv ikke tror på det, vil han ikke klare å overbevise teammedlemmene. Ekte eksempler fungerer best når beslutninger som tas begynner å endre situasjonen i produksjonen.

Vi utvikler stadig nye måter å kommunisere på for å forbedre effektiviteten. For eksempel har møter på stedet nylig blitt populære i fabrikker. Alle møtedeltakerne står i dette øyeblikket. Som et resultat av dette løses alle problemer mye raskere og mer effektivt enn som følge av timelange møter i møterom.

Arthur Buzlukov

Okkupasjon: Regnskap

Hvordan overvinne negativitet og sabotasje når du implementerer Kaizen i produksjon?

Først av alt bør lederen være interessert i å implementere prinsippene for lean manufacturing. Ved alt sitt eksempel må han vise tilslutning til prinsipper. Hvis skrivebordet hans er et rot, hva slags 5C-implementering kan vi for eksempel snakke om?

Deretter trenger bedriften endringsagenter - de ansatte som også vil være interessert i å introdusere nye prinsipper. De må motiveres primært immateriellt - karrierevekst, æresstyrer, etc.

Samtidig må alle andre teammedlemmer forstå at veksten i arbeidsproduktiviteten avhenger av hver av dem. De oppnådde indikatorene bør påvirke nivået på bonuser, for eksempel. Alle forbedringsforslag bør hilses velkommen og tas til etterretning. Hvis ansatte ikke forstår de personlige fordelene med lean manufacturing, vil det være vanskelig å overvinne motstand.

Okkupasjon: Salg av møbler

Hvilket betalingssystem brukes i bedriften? Hvem skal forbedre forretningsprosessene?

Vi har etablert en tariffbonusform for godtgjørelse for produksjons- og lagerpersonell. Indikatorer og vilkår for bonuser bestemmes avhengig av målene bedriften står overfor. Dette kan være produksjonsvolum, kvalitet, bruksnivå på råvarer osv. Systemet er transparent, og arbeiderne kan selv beregne bonusen de vil få.

Et selskaps system for forbedring av forretningsprosesser er en toveis gate. Bedriftssenteret mottar forslag fra toppledere, avdelingsledere og virksomheter og lager en bedriftsutviklingsplan.

Anna Gahan

Okkupasjon: Veldedighet

Hvordan øke arbeidsproduktiviteten i non-profit aktiviteter, hvis effektiviteten vår ikke måles i penger, selger vi ikke produkter eller tjenester, men betydninger og verdier.

Aktivitetene til enhver organisasjon er rettet mot å oppnå visse mål. Dette kan enten være produksjon av produkter eller gjennomføring av prosjekter. Det er vanskelig å snakke uten å vite detaljene, men veldedig organisasjon som KPI kan være mengden innsamlede midler fra sponsorer, gjennomføring av ulike prosjekter, indikatorer på arbeid med frivillige og mye mer. Du kan jobbe med å øke din egen produktivitet og effektivitet uansett, selv for eksempel ved å redusere tiden for uendelige møter.

Oleg Davydov

Okkupasjon: ledelsesmarkedsføring

Er suksessen din i fysikk og teknologi eller karakteren din... eller noe annet???

Jeg tror det er en kombinasjon av faktorer. Karakter, familieoppdragelse, lidenskap for sport, MIPT, venner og kolleger.

Okkupasjon: Produksjon av SSS

Hvilke nye områder utvikler TechnoNIKOL for tiden?

Vi utvider stadig vår produktlinje. Spesielt i fjor lanserte vi produksjon av polyuretanskum, og i år lanserte vi tilsetningsstoffer til betong og avløpssystemer. Vi vil utvikle TECHNONICOLs tilstedeværelse i disse markedene.

Okkupasjon: implementering av energiledelse

Hvordan gjøre bedriftsansatte til tilhengere av reformer?

Det er viktig at folk forstår at bedriftens prestasjoner påvirkes av alles bidrag. Ansatte må bli lyttet til, hørt og være i stand til å formidle ideene sine til dem. Samtidig er det viktig at folk forstår hvordan akkurat en forbedring av selskapets posisjon vil påvirke livene deres, og hva det vil gi dem personlig.

Sergey, god ettermiddag! Hva er de mest effektive måtene for ikke-materiell motivasjon for dagens ungdom.

Til tross for stereotypier er moderne ungdom målbevisste og fokusert på utvikling. På gode måter ikke-materiell motivasjon vil være muligheten for karrierevekst, inkludering i personalreserven, muligheten til å studere på selskapets bekostning, ikke bare i ens yrke, men også i noen relaterte områder. For eksempel arrangerte vi nylig i selskapet vårt taleopplæring for ansatte, hvor ansatte fra helt andre områder med glede deltok. Vi holder kurs i fremmedspråk, og som incentiver kan vi gi ansatte for eksempel teaterbilletter.

Løpende har vi et «race for the leader»-prosjekt, i henhold til resultatene som vinnerne sendes til et spesielt arrangement i utlandet.

Pavel Eremin

God dag, Sergey! Er arbeidsproduktiviteten høy i din bedrift? Hvor mange år nødvendig for å oppnå resultater? Takk skal du ha!

Vi begynte å jobbe tett med arbeidsproduktivitetsspørsmål etter krisen i 2008. Før dette ble også ulike verktøy introdusert, men mindre systematisk.

De første resultatene i å øke arbeidsproduktiviteten kan oppnås innen 6-12 måneder etter at du har startet arbeidet. Grunnleggende endringer skjer etter ca. 3 år.

Okkupasjon: Design og installasjon

Sergey, hva vil du anbefale for å redusere kostnadene i en organisasjon fra anleggsbransjen? Reduksjon i staben til høyt betalte toppledere, overgang til IT-plattform for å automatisere administrative prosesser, eller noe annet?

Du navnga verktøyene selv. Når det gjelder reduksjoner, kan det være fornuftig å revurdere prinsippene for bonuser avhengig av oppnådde indikatorer. Personalreduksjoner må begrunnes. For å gjøre dette må du forstå eksisterende funksjonalitet og ansattes effektivitet.

Informasjonsteknologi bestemmer i stor grad bedriftens effektivitet og gjør det mulig å forbedre servicenivået, og dermed kundelojaliteten. I tillegg gjør de det mulig å minimere den menneskelige faktoren, som ikke bare betyr en reduksjon i lønnskostnader, men også en reduksjon i korrupsjon og et mer transparent anskaffelses- og outsourcingssystem.

Men før du foretar endringer, må du analysere den nåværende situasjonen nøye. Og lag verdistrømkart. Da vil de svake punktene i organisasjonen være tydelige, som først og fremst må tas tak i.

Kurakina Elena Anatolyevna

Okkupasjon: avdelingsleder for regional medisinsk institusjon statlig klinikk

Hvordan endre tankegangen til ansatte mot å jobbe i et team for å oppnå resultater - øke konkurranseevnen og bærekraften til klinikken?

Ansatte må se at du verdsetter hver enkelt av dems bidrag til felles sak. På den ene siden er alle viktige, deres erfaring, kunnskap og ferdigheter er viktig, på den andre siden er vi et team. Uten en kombinasjon av disse to tingene vil det oppstå ubalanser i motivasjonen. Snakk mer med dine ansatte om suksessene til klinikken, om prestasjonene dere alle var i stand til å oppnå sammen. Og de må forstå at disse seirene skjedde takket være deres arbeid.

Okkupasjon: Finansiell direktør

Hva er hovedforutsetningene og betingelsene for gjennomføring av tiltak når det gjelder produksjonseffektivitet, forretningsprosesser, og også hva er hovedforutsetningene for å ikke gjøre dette eller stoppe, bremse? Takk skal du ha!

I denne forbindelse vil jeg sitere Lewis Carroll: "Du må løpe så fort du kan bare for å holde deg på ett sted, og for å komme et sted må du løpe minst dobbelt så fort!" I den moderne verden, for å lykkes, må du hele tiden jobbe for å forbedre effektiviteten.

Selvfølgelig skal du ikke gjøre noe bare for å gjøre det. Du må starte med å analysere den nåværende situasjonen og identifisere svakheter. Dessuten må denne analysen utføres kontinuerlig. I denne forbindelse, hvis tiltakene som er tatt er klart ineffektive og farlige for utviklingen av selskapet, er det virkelig verdt å bremse ned og igjen analysere hva som skjer og hvor feil ble gjort.

Alexey Shusharin

Okkupasjon: Bygge- og installasjonsarbeid

Hvilket menneskelig og profesjonell kvalitet underordnede har de viktigste?! Hva synes du om oppfatningen: ikke en eneste tjenestemann vil rokke uten å se hans personlige interesse!?

Når vi velger ut kandidater til en stilling, legger vi vekt på egenskaper som ansvar, lyst til å lære, oppmerksomhet og ro. Men mye avhenger av retningen som spesialisten vil jobbe i. Men det er ekstremt viktig at den ansatte deler bedriftens verdier; først da vil han være i stand til å jobbe i bedriften i lang tid og produktivt.

Når det gjelder tjenestemenn, viser erfaringen fra selskapet vårt at hvis du følger lovens bokstav, kan eventuelle administrative hindringer overvinnes ganske enkelt.

utdanning

Hei, Sergey! Er du enig i at en ny holdning til arbeid og ansvar for resultatene bør dannes på skolen? Tror du det er mulig for næringslivet å delta i skoleundervisning?

Holdningen til arbeid bør fastsettes, først og fremst i familien, og deretter innenfor skoleutdanning. Vi jobber mye med spesialiserte videregående spesialiserte og høyere utdanningsinstitusjoner. Men vi arrangerer også utflukter til bedrifter og for skoleelever. Jeg kan si at gutta alltid er interessert i dette.

Kantor Stanislav

Produktivitetsverktøy fungerer for bedrifter i alle bransjer og størrelser. De kan til og med brukes til å forbedre personlig ytelse.

Yrke (valgfritt): N/A

Hvordan organiseres ikke-materiell motivasjon av ansatte?

Vi bruker ulike verktøy – inkludering i personalreserven, karrieremuligheter, produksjonskonkurranser, ulike æresstyrer. Og nylig ble historien om en av våre talentfulle ansatte til og med inkludert i en bok som var dedikert til de beste arbeiderne i Russland.

Yrke (valgfritt): Produksjon av profesjonelle vaskemidler og hygieniske papirprodukter

Hvordan øke effektiviteten og autonomien i beslutningstakingen til ansatte?

For å gjøre dette er det nødvendig at ansatte har tilstrekkelig kompetanse og forstår at de selv vil være ansvarlige for konsekvensene av sine beslutninger. Samtidig må de ansatte stole på. Det er for det første viktig å være mye oppmerksom på opplæring av personalet. For det andre, bruk verktøy som reduserer sannsynligheten for feil. I denne forbindelse er standard driftsprosedyrer optimale.

Hvordan motivere folk til å øke produktiviteten, fordi det ikke er i deres interesse å jobbe mer for de samme pengene...?

For det første kan prinsippene for materiell motivasjon endres. Vi har en tariffbonusform for godtgjørelse, når ansatte får en fast sats, og bonusen avhenger av oppnåelse av fastsatte mål. For det andre må de ansatte selv se mulige utsikter dersom de jobber mer effektivt – karrierevekst, inkludering i personalreserven. Økt effektivitet betyr mer vellykket utvikling av hele selskapet – utvidet produksjon, høyere lønnsomhet. Men hvis styrking av selskapets posisjon ikke fører til en reell forbedring i livene til hver ansatt, vil de selvfølgelig ikke være interessert i å øke sin egen produktivitet.

Yrke (valgfritt): Management rådgivning

Hvordan vurderer du potensialet for økt produktivitet og konkurranseevne? produksjonsbedrifter i Kasakhstan, tatt i betraktning realitetene med personellmangel?

Problemet med mangel på kvalifisert personell og personellmangel er også typisk for Russland. Dette er et av de mest alvorlige problemene russisk industri, og vi legger stor vekt på det, og støtter blant annet WorldSkills Championships i blåsnippyrker. Men til tross for det samme problemet i Russland, løser vi i selskapet vårt problemer for å øke produktiviteten. Det er viktig å lære opp medarbeiderne og skape et kompetent motivasjonssystem.

Hvor skal man begynne å organisere arbeidsplassen til maskinoperatører for å redusere unødvendige bevegelser under arbeidet

Lag et verdistrømkart. Gå gjennom hele prosessen med en stoppeklokke. Etter dette vil det være mulig å identifisere svake punkter og forstå hva som kan optimaliseres.

Yrke (valgfritt): IT-direktør hos produksjonsselskap Instrumenteringsindustri

Sergey, hvilke metoder/verktøy for pull-systemer har du brukt i produksjonssystemet ditt?

I vårt selskap følger vi strategien om å følge produksjonskapasiteten.

Ved å opprette store varelagre før starten av byggesesongen ( sommersesong) og redusere til et minimum innen utgangen av 3. kvartal. Vi kan ikke bruke dette systemet til sitt fulle potensial fordi vi har høy etterspørselsvolatilitet. Dette skyldes sesongvariasjoner og innvirkningen av kriser på byggemarkedet. I tillegg har vi en kort produksjonssyklus. Uttrekksverktøy er først og fremst nyttig for langsyklusindustrier, for eksempel produksjon av maskinverktøy. I vårt selskap koordinerer vi etterspørselen, etter ønsket kapasitet.

Alexander

Yrke (valgfritt): banksektoren

Andel av lønnskostnader i strukturen til produksjonskostnadene hos TechnoNikol-bedrifter - i Russland og i Kina?

Dette tar opp omtrent 7 % av inntektene våre.

Er det mulig å delegere prosessen med å optimalisere selskapets aktiviteter til en av varamedlemmene, for eksempel direktøren for organisasjonsutvikling? Eller må daglig leder beholde denne funksjonen for å lykkes med selskapets omorganisering?

Hvis vi tar et produksjonsselskap med en omsetning på mindre enn 1 milliard rubler, bør generaldirektøren fordypes i prosessen; hvis omsetningen er mer enn en milliard, bør ikke generaldirektøren være involvert i denne prosessen, men bør delegere denne saken.

Yrke (valgfritt): gründer

Hvorfor er arbeidsproduktiviteten i dag, 25 år etter lanseringen av kapitalismen i Russland, fortsatt så mye lavere enn i andre store økonomier? Hva er hovedfaktorene?

For å oppnå produktiviteten som er i utviklede land, har den vestlige økonomien gått gjennom lang vei, som varte mye lenger enn 25 år. I tillegg er vi påvirket av vår historiske fortid og mentalitet. Men bare basert på erfaringene fra utviklede land, har vi alle muligheter til raskt å oppnå høye nivåer av arbeidsproduktivitet, uten å bruke et århundre på dette.

Yrke (valgfritt): massemedia

Hva betyr effektiv produksjon?

For oss er dette ikke bare et resultat, men en konstant prosess med å redusere tap, øke arbeidsproduktiviteten og nå nye, stadig høyere mål.

Viktor Nikolaevich

Okkupasjon: Sveiseopplæring

Med hvilke tiltak og kriterier stimulerer og evaluerer du bedriftens personell?

Vi har systemer for materiell og ikke-materiell motivasjon. Nivået på materiell motivasjon avhenger av oppnåelsen av visse indikatorer, som er satt avhengig av målene til selskapet og en bestemt bedrift eller forretningsenhet. Mål og kriterier er transparente og målbare. Ikke-materiell motivasjon er også rettet mot å nå disse målene, for eksempel ulike produksjonskonkurranser, basert på resultatene som vinnerenheten drar på treningstur til utlandet.

Okkupasjon: lager Logistikk

God dag, Sergey. Hva var de mest presserende problemene i begynnelsen av implementeringen av Lean Manufacturing? Og hvordan håndtere dem? Takk skal du ha.

Det meste alvorlige problemer– Dette er for det første en mangel på forståelse for hvor man skal begynne og hvordan man skal handle. Men vi startet for mer enn 10 år siden, da slanke produksjonsverktøy ennå ikke var spesielt populære i vårt land. I dag har det dukket opp en enorm mengde litteratur, det arrangeres konferanser, fora og webinarer om dette emnet; det er alltid mulighet til å forhandle med selskaper som allerede har bestått denne veien og komme til dem på en ekskursjon.

Det andre problemet er mangelen på personalets motivasjon. Du må jobbe hardt her. Og lederen må være et eksempel.

Hvordan øke produktiviteten i detaljhandelen?

Produktivitetsverktøy er generelt universelle i alle bransjer. Men du må følge fra klienten – hva er av verdi for ham i ditt tilfelle? Unikt produkt? Høyt servicenivå? Praktiske arbeidsforhold? Bygg deretter et strømkart over disse verdiene. Hvordan kommer produktet til hyllen? Hvor og hvordan oppbevares det? La meg gi deg et eksempel fra vår praksis. Reservedeler til utstyr ved reparasjon oppbevares på vårt lager. Og på et tidspunkt oppdaget vi at en av hovedpersonene i selskapet var lagerholderen. Hvis den ikke er på lager på et tidspunkt, stopper hele produksjonen vår. Problemet ble løst ved hjelp av informasjonsteknologi. Alle våre reservedeler er merket, og MRO-programmet inneholder informasjon om hvor de er lagret på lageret.

Okkupasjon: muggproduksjon og metallbearbeiding

Hvilke lønnsberegningsordninger mener du er godt egnet for produksjonsteam i Russland? Jeg kom over det faktum at ordningen ikke fungerte for vanlige arbeidere, når lønnen deres var direkte avhengig av bedriftens resultater.

Det er vanskelig å svare på uten å vite detaljene. Men kanskje i ditt tilfelle forsto ikke arbeiderne nøyaktig hvordan arbeidet deres påvirker bedriftens prestasjoner. Det prestasjonsbaserte bonussystemet bør være tydelig målbart og transparent. Når som helst i måneden kan en arbeider se hvilken spesifikk bonus han allerede har tjent, avhengig av oppnådde indikatorer. Du ser at alt avhenger av deg, og dette stimulerer deg. Men samtidig er det en grunnsats som den ansatte uansett vil få. Dette gjør at han føler seg stabil og trygg. Pluss, mye avhenger selvfølgelig av kvalifikasjonsnivået og mentaliteten til arbeiderne. Vi trener våre ansatte mye. Vi bruker ikke-materielle motivasjonsmetoder og jobber med turnover. Vi har et mentorsystem. Og en mentor er ikke bare respekt, men også tillegg kontantbetalinger. Som et resultat klarte vi gradvis å skape bra nivå ansattes interesse og involvering.

Men du må forstå at systemet ikke vil begynne å fungere umiddelbart. Det kan ta tre år fra man begynner å introdusere nye verktøy til man oppnår reelle og stabile resultater.

Denis Mashkov

Okkupasjon: Bolig og fellestjenester

Hva skal jeg gjøre hvis det største antallet personell - arbeidere - er veldig billige for selskapet, og moderniserings- og automatiseringsprosjekter vil lønne seg innen 10 år.

Svært ofte er økt produktivitet direkte knyttet til automatisering. Dette er ikke helt sant. Prinsippet gjelder: innovasjon før investering. Du kan alltid finne noe å forbedre og hvordan du kan bli mer produktiv uten å investere betydelige penger i det.

Yulia Demchenko

Sergey, hvordan overvant du motstand mot endring blant linjepersonell og linjeledelse, formenn og butikkledere? Folk tilpasset seg på en eller annen måte, kutter hjørner, bruker muntlige tradisjoner, og her er du med ideen om mager produksjon og øke effektiviteten med 50 % eller mer... I Japan er det vanlig å omplassere personell, har du brukt samme tilnærming , eller er det hovedsakelig bemanningsreduksjon?

Det er selvsagt vanskelig å jobbe med ansatte med allerede etablert praksis og tilnærminger til produksjon. Det er mye lettere å bygge en ny bedrift og lære opp nykommere enn å innlemme et langvarig anlegg i bedriften. Og du må forstå at det er umulig å endre bevisstheten til arbeidere på et år. Men har du viljen og den rette innsatsen, er dette mulig innen tre år.

Først og fremst må lederen selv være motivert. For det andre må du finne endringsagenter i teamet. De er alltid der – dette er proaktive, ansvarlige medarbeidere. Og du må motivere dem.

Men du bør ikke handle forhastet. Start med én prosess og optimaliser den. Ta en titt og fortell dine ansatte hvordan dette påvirket det samlede resultatet. Introduser konkurranser for innovasjonsforslag. Etter en tid, endre godtgjørelsessystemet, avhengig av oppnåelsen av de fastsatte målene. Arbeiderne vil engasjere seg.

Maxim Zheltov

Okkupasjon: Produksjon av klær

Er det verdt å kjøpe en automatisk maskin som erstatter manuelt arbeid til 10 personer, men prisen er lik deres totale lønn i 20 år? Forutsatt at kvaliteten på utgangsproduktet er den samme

Høy automatisering reduserer risikoen for feil. Kvalitet ved kilden er en av hovedprinsippene i teorien om lean manufacturing. Men å automatisere alt og alle er ikke et mål i seg selv. Hvis det ikke gir mening når det gjelder tilbakebetaling, er det ikke verdt å gjøre det. Men du må alltid se på hendelsenes fjerne horisonter. Vi kjøper det mest avanserte utstyret som ikke vil bli utdatert på mange år. Og det er dette utstyret, til tross for at vi har svært høyt kvalifiserte arbeidere, som gir oss stabil kvalitet på produktene.

Konstantin

Okkupasjon: Eiendomsforvaltning

Vær mer oppmerksom på å motivere ansatte til å implementere et slankt produksjonssystem. Så, når "point of no return" oppstår, hva må gjøres?

Først og fremst må lederen selv være motivert. For det andre må du se etter endringsagenter i bedrifter - proaktive og ansvarlige ansatte som er klare til å implementere nye verktøy. Men uansett må systemet implementeres konsekvent og progressivt. Det blir motstand, du må gjøre en innsats og være utholdende. Point of no return inntreffer om omtrent tre år.

Alexander

Hvordan motivere mellomledere til å øke produktiviteten?

De må forstå hvordan økt produktivitet vil påvirke dem personlig. Vi har et årlig bonussystem for ledere, og utbetalingen av bonusen, som vanligvis er ganske betydelig, avhenger av oppnåelse av målindikatorer. I tillegg har vi introdusert ulike produksjonskonkurranser mellom divisjoner og forretningsenheter. Ledere er alltid interessert i å konkurrere, spesielt hvis de til slutt ikke bare får anerkjennelse og respekt, men også interessant motivasjon. For eksempel gjennomfører selskapet regelmessig "Race for the Leader": både fabrikker og individuelle spesialiserte divisjoner konkurrerer med hverandre. Dette er en veldig populær bevegelse innen TECHNONICOL, og ansatte setter stor pris på at vinnerne drar på utenlandsreiser på selskapets regning.

Diskutere

For å unngå spam er kommentarer tillatt
kun via Facebook

Om foredragsholderen: Sergey Kolesnikov

President for selskapet TechnoNIKOL (produksjon av takbelegg og isolasjonsmaterialer).

Arbeidsproduktiviteten er 16 millioner rubler per person per år, mens gjennomsnittet i Russland er 2 millioner rubler per år.

Han begynte sin entreprenørreise i 1992, og grunnla et takreparasjonsfirma sammen med andre MIPT-student Igor Rybakov.

For tiden har selskapet 51 bedrifter i syv land (tilstedeværelse i Russland, Europa, Kina, USA). Omsetning - 68 milliarder rubler i 2016.

Reuters

MEDIEHOLDING "EXPERT" Om Media Holding Publikasjoner og prosjekter Expert Online Contacts

REKLAME

1.3 Hovedårsakene til nedgangen i arbeidsproduktiviteten

Som et resultat av analysen ble følgende årsaker til nedgangen i arbeidsproduktiviteten identifisert:

Hovedårsaken er produksjonen i den nåværende perioden av produkter planlagt i produksjonsprogrammet til den forrige.

Teknologiske inkonsekvenser. Verkstedet oppdaterer ofte sitt produktutvalg (3-5 nye produkter månedlig). Pilotbatchen er på opptil 1000 stk., og produksjonsvolumet er fra 10 000 til 50 000 stk. Det er veldig vanskelig å nøyaktig bestemme de teknologiske parameterne for produksjon av 1000 produkter for produksjon av 10 000-50 000 produkter. Noen ganger "virker ikke en del med et så stort volum".

Bedriften er hovedsakelig utstyrt med husholdningsutstyr, hvis pålitelighet ikke alltid oppfyller produksjonskravene. Jo større parti med produserte produkter, desto oftere svikter utstyret.

Den menneskelige faktoren påvirker også feil i gjennomføringen av produksjonsprogrammet. Avspasering, fravær, sykefravær og alle slags uplanlagte overføringer til andre jobber tas ikke hensyn til når man lager et produksjonsprogram, siden de ikke kan forutses. En til viktig faktor er manglende overholdelse av standarder, som kan være en konsekvens av utstyrssvikt eller overdrevne standarder.

Havari av utstyr på grunn av defekter, på grunn av utbrukt levetid, på grunn av uerfarenhet eller uaktsomhet fra serviceteknikere. Å produsere og levere nytt utstyr krever store økonomiske og tidsmessige kostnader.

Noe avvik mellom de teknologiske parametrene til produktet og de teknologiske parametrene for produksjonen. Antagelig har en produksjonsflaskehals effekt.

For å eliminere eller redusere virkningen av disse årsakene på forstyrrelser i arbeidsproduktiviteten, er det nødvendig godt jobba produksjon av produkter; øke serieproduksjonen, introdusere automatiserte arbeidsstasjoner; opprettelse av reserver ved dannelse av produksjonsprogram mv.

2. Tiltak for å øke arbeidsproduktiviteten og deres økonomisk effektivitet

2.1 Identifisering av produksjonsflaskehalsen og forslag til løsning av problemet med utvidelsen

For tiden er det planlagt å sette i drift et sted for produksjon av ekstruderte stenger og profiler. Idriftsettelse av denne siden vil tillate verkstedet å produsere elektriske produkter fra sine egne råvarer.

Den teknologiske prosessen for produksjon av pressede stenger og profiler er som følger (diagram 5):

Produksjon av dispersjonsforsterkede kobbergranulat ved mekanisk legering:

Forberedelsen av ladningen består hovedsakelig av å veie komponentene som utgjør ladningen ved hjelp av passende utstyr. Alle komponentene i ladningen helles i ett felles metallbrett og transporteres til det mekaniske legeringsstedet;

mekanisk legering inkluderer: lasting av reaktoren, installering i attritor, lossing av reaktoren fra attritor, sikring av tilter og helling på en sil, separering av kuler fra granuler, transport av granuler til gjennomsnittsseksjonen i et lager container;

gjennomsnittsberegning og kontroll av egenskapene til granulat består av blanding, bestemmelse av den granulometriske sammensetningen og bulktettheten (blanderen må inneholde minst 100 kg granulat);

Produksjon av stenger og profiler ved varmpressing:

prosessen med å presse briketter består av volumetrisk eller vektdosering av utgangsmaterialer og pressing av dem på passende utstyr;

varmebehandling av briketter består i å varme dem opp til en viss temperatur, holde dem ved denne temperaturen og deretter avkjøle dem i luft;

oppvarming og varmpressing er direkte pressing av stangen;

3. Kalibrering og stangjustering

endene kuttes av fra begge sider av stangen til pressspenningen er helt fjernet (visuelt);

det teknologiske skaftet er skjerpet på den ene siden av stangen i samsvar med driftsskjemaet;

diameteren på stangen er kalibrert på en trekkmølle;

rette en stang på en dreiebenk;

det teknologiske skaftet til stangen kuttes av på en slipende skjæremaskin (visuelt);

en del av stangen brukes til emballasje i form av ferdige produkter (ikke mer enn 40 kg), og en del brukes til videre mekanisk bearbeiding.

Som du kan se, er de viktigste strukturbestemmende operasjonene til den teknologiske prosessen: produksjon av granulat ved mekanisk legering; produksjon av stenger og profiler ved varmpressing; stangkalibrering og justering.

Utviklingen av området pressede profiler startet for rundt tre år siden. Alle de tre strukturbestemmende operasjonene er territorielt atskilt og ble utviklet til forskjellige tider.

Utviklingen av produksjonen av dispersjonsforsterkede kobbergranulat ved mekanisk legering startet i 1998. Denne operasjonen krever stor presisjon, siden de kjemiske og fysiske egenskapene til stengene avhenger av den resulterende ladningen.

Driften med å produsere stenger og profiler ved hjelp av varmpressingsmetoden har utviklet teknologien siden 2008. Siden første kvartal 2009 ble stedet satt i midlertidig drift.

Skjema 5. Teknologisk prosess for produksjon av stenger og profiler.

Barkalibrering og justering har blitt mestret siden 2009. Verkstedet for produksjon av pulverprodukter kjøpte stenger eksternt for videre mekanisk bearbeiding (produksjon av elektriske produkter). Denne, allerede utbygde delen av tomten, krevde minst mulig begrunnelse og beregninger, siden den hadde jobbet med full kapasitet i lang tid.

Stangbehovet ble fastsatt til 18,5 tonn per år. Vår oppgave var å bestemme gjennomstrømningen for hver teknologisk operasjon basert på beregninger.

Til å begynne med var det nødvendig å ta et bilde av arbeidsdagen for å, basert på faktiske data, bestemme mengden arbeid utført av arbeideren, beregne nøyaktig tidspunkt for å utføre grunnleggende teknologiske operasjoner, prøve å finne mulige tidsreserver , og bestemme med hvilke tiltak de kan elimineres.

Etter det teknologiske prinsippet ble stedet delt inn i tre arbeidsplasser. For den mest komplette studien av fotografiet av arbeidsdagen begynte vi med den første operasjonen av den teknologiske prosessen

Fra 12. til 14. august 2009 ble det tatt et fotografi av arbeidsdagen til en lader (produksjon av dispersjonsforsterkede kobbergranulat ved mekanisk legering).

Innledende data: arbeid utføres i ett skift; skiftvarighet 7,2 timer; lunsjpause fra 12.00 til 12.48; teknologisk brudd 40 minutter per skift. I henhold til teknologien for å forberede ladningen, utførte arbeideren følgende handlinger: veiing av prøver, lasting av reaktoren, lossing av reaktoren. Arbeidet ble utført på tre attritorer, driftstiden til en attritor var 70 minutter.

Som et resultat av arbeidet som ble utført, ble følgende gjennomsnittlige faktiske data oppnådd:

tiden for veiing var 1 time 24 minutter, som er 19,5 % av skiftet;

tiden for lasting og lossing av attritor var 3 timer 50 minutter, som er 53,5 % av skiftet;

Totalt var den totale arbeidstiden til arbeideren 5 timer og 15 minutter. (73 % av skiftet).

arbeidernes nedetid av teknologiske årsaker utgjorde 53 minutter. (12,5 % av skiftet);

Det ble laget 9 partier på 1,5 kg hver per skift. hver, tatt i betraktning uerholdelige tap (0,5 %) utgjorde dette 13,43 kg.

Driftstiden til hver attritor per skift var 3 timer. (48,6 %).

Følgende funksjoner ble identifisert: arbeideren står inaktiv mye tid, fordi tiden for lossing av attritor ennå ikke har kommet (spesielt i begynnelsen av skiftet, når han samtidig slår på tre attritorer, når tomgangstiden opp til en time); Den teknologiske pausen i verkstedet er satt fra 10.00 til 10.20, og fra 14.00 til 14.20; for laderen er tiden for en teknologisk pause inkludert under tvungen nedetid. For en full syklus med å produsere granulat, trenger en arbeider i gjennomsnitt 1 time på å betjene attritoren og 25-30 minutter på å losse og laste den.

Den 15., 16., 19. august 2009 ble det tatt et fotografi av arbeidsdagen til en presseoperatør (produksjon av stenger og profiler ved varmpressing).

Innledende data: arbeid utføres i ett skift; skiftvarighet 7,2 timer; lunsjpause fra 12.00 til 12.48; teknologisk pause 40 minutter per skift. I henhold til stangproduksjonsteknologien utførte arbeideren følgende handlinger: brikettpressing, varmebehandling, varmpressing. På grunn av arbeiderens bekvemmelighet og særegenhetene ved den teknologiske prosessen, kunne ikke produksjonen av en stang spores fra start til slutt. Det vil si at i ett skift presset arbeideren briketter, i et annet utsatte han dem for varmebehandling, og i det tredje utførte han varmpressing.

Som et resultat ble det presset 150-165 stenger over tre skift. En brikett veier 1,4 kg, dette tilsvarer vekten av den resulterende stangen. Totalt trengs det 70-80 kg per dag for å produsere stenger. lade.

Fra 20. august til 22. august 2009 ble det tatt et fotografi av tegnearbeiderens arbeidsdag (kalibrering og justering av stang). De første dataene er de samme. Arbeideren utførte følgende handlinger: fjerning av pressspenningen; dreiing av teknologisk skaft; tegning; retting på dreiebenk. Som et resultat håndterte han 50-55 barer per skift.

Forskningsdata om produksjonskapasitet plottet kan oppsummeres i tabell 9:

Tabell 9

Produksjonskapasiteten til stedet.

Navn på teknologisk operasjon	Produksjonskapasitetsdata hentet fra et arbeidsdagsfotografi
	kg. Per dag	PC. per dag
1. Produksjon av granulat ved mekanisk legering	13,43	13,43
2. Produksjon av stenger og profiler ved varmpressing	70-80	50-55
3. Kalibrering og stangjustering	70-80	50-55

Tabellen viser at produksjon av granulat ved mekanisk legering er "flaskehalsen" i den teknologiske kjeden for stangproduksjon, og de to andre strukturbestemmende operasjonene er helt i samsvar med produksjonsvolumet på 18,5 tonn per år.

70-80 kg. ´ 21-22 skift ´ 12 måneder = 17640 til 21120 kg. i år

I tillegg krever gjennomsnittlig granulat og overvåking av deres egenskaper tilstedeværelse av minst hundre kilo ladning i bunkeren.

Behovet for å øke produksjonen av granulat er åpenbart, og en radikal økning på nesten 6 ganger er nødvendig. Dette krever seriøse og betydelige tiltak.

Følgende reserver for å øke produksjonsvolumet ble identifisert og tiltak for bruk ble foreslått:

Først av alt er det nødvendig å finne ut årsakene til nedetid (12,5%) og redusere den til et minimum. Nedetiden er forårsaket av at mens attritoren jobber, har arbeideren ingenting å losse. Dette er spesielt tydelig i begynnelsen av skiftet, nærmere lunsjpausen og på slutten av skiftet.

For å redusere avbrudd ved begynnelsen og slutten av et skift, er det nødvendig å fjerne arbeidere i tre skift, med den såkalte "overføringsgruppen" (dvs. en arbeider, når han kommer til skiftet: begynner å losse den "fremmede" reaktoren ; slår av den "fremmede" reaktoren; slår på reaktoren umiddelbart eller før overlevering av et skift). For å redusere pauser ved lunsjtid kan du: slå på attritor før du drar til lunsj. Etter at attritor er ferdig i drift, kan den avlastede reaktoren forbli i den i lang tid, og dette påvirker ikke egenskapene til granulene, noe som betyr at hvis det ikke er mulig å losse det før lunsj, så kan det vente. Det er nødvendig å rasjonelt organisere arbeidet til attraksjoner.

Tiden for klargjøring av prøver er nesten 20 % av skifttiden (9 prøver). Med en økning i volum av granulatproduksjon vil også antall prøver øke. Med en mer rasjonell driftsmodus av attritor vil vi kunne øke antall batcher fra 9 ganger til 12, dvs. tiden for veiing bør økes med 1,33 ganger (20 % ´ 1,33 = 26 %). For å løse dette problemet kan du overføre utførelsen av denne operasjonen til en annen lader i laderen. Dette er en meget ansvarsfull jobb som krever stor presisjon. Egenskapene til stangen og produktene laget av den avhenger av den forberedte prøven.

Attritor bruker en reaktor med et volum på 30 liter. Dette lar deg laste 1,5 kg i den. lade og få 1.492 kg. granulat (tap 0,5%). En 40 liters reaktor kan brukes. Dette vil tillate deg å laste 2,3 kg inn i den. lade og få 2.288 kg.

Basert på tre-skifts arbeidsplan for ladere og deres frigjøring fra å forberede prøver, foreslo jeg følgende driftsmodus for attritorene (tabell 12).

Med denne virkemåten til attritorer kan vi oppnå følgende resultater:

alle regulerte pauser overholdes fullt ut;

antall partier øker fra 9 ganger til 12;

utstyrsdrift per skift øker fra 48,6 % til 64,8 %;

medarbeidernes nedetid reduseres fra 12,5 % til 7,2 %.

Før tiltakene vi foreslo, ble tidspunktet for å slå av og på attritorene bestemt av arbeideren selv og registrert i loggboken. Vi foreslår å introdusere den beregnede nye driftsmodusen til attritor som en obligatorisk retningslinje for laderens arbeid.

Arbeid med attriors er fysisk vanskelig, og en plutselig økning i en arbeidstakers arbeidsmengde til 83 % (hvis vi legger til 9 % for en teknologisk pause, nærmer arbeidsmengden seg 100 %), med tilstrekkelig streng regulering av arbeidet, kan føre til negative konsekvenser ( for eksempel oppsigelse og påfølgende vanskeligheter med å ansette nye arbeidere for så vanskelig arbeid). For å unngå slike konsekvenser anbefaler vi å gi økonomiske insentiver til den ansatte for en så kraftig økning i arbeidsvolumet.

Materielle insentiver kan være: ved å øke tollsatsen (men dette er veldig vanskelig, siden tollsatsen er den samme for hele Uralelectromed OJSC); ved å øke arbeiderens karakter (dette er et mer akseptabelt alternativ).

Tabell 10

Driftsmodus Attritor

Attritor serienummer	Omtrentlig tidspunkt for aktivering av attritor	Omtrentlig tid for å slå av attritor
Første skiftarbeid
attritor #1	08.30	09.40
	10.10	11.20
	12.50	14.00
	15.00	(16.10)
attritor #2		08.30
	9.00	10.10
	10.40	10.50
	13.20	14.30
	15.30	(16.40)
attritor #3		09.00
	9.30	10.40
	11.50	13.00
	13.50	15.00
	16.00	(17.10)
Andre skiftarbeid
attritor #1		16.10
	16.40	17.50
	18.20	19.30
	20.50	22.00
	22.30	23.40
attritor #2		16.40
	17.10	18.20
	19.40	20.50
	21.20	22.30
	23.40	(00.30)
attritor #3		17.10
	17.50	19.00
	20.00	21.10
	21.50	23.00
	00.00	(01.10)
Tredje skiftarbeid
attritor #1	00.30	01.40
	02.10	03.20
	04.50	06.00
	06.30	07.40
attritor #2		00.30
	01.00	02.10
	03.40	04.50
	05.20	06.30
	07.20	(08.30)
attritor #3		01.10
	01.40	02.50
	04.00	05.10
	05.50	07.00
	07.50	(09.00)

Merk: (tidspunkt) - når attritor skal skrus av av neste skiftarbeider.

Denne virkemåten til attritorene er et produksjonsprogram og er obligatorisk.

Som et resultat av studien må vi finne ut om alle de ovennevnte foreslåtte tiltakene kan øke produksjonsprogram på produksjon av granulat av dispersjonsforsterket kobber eller ikke.

Regnestykket vil se slik ut. Opprinnelige data:

antall partier per skift - 12 ganger;

antall skift per måned 21-22;

vekten av en batch er 1,5 kg. – 0,5 % uopprettelig tap = 1,492 kg. (med et reaktorvolum på 30 liter);

jobbe i tre skift.

Informasjon om arbeidet "Måter å øke arbeidsproduktiviteten ved å bruke eksemplet på Workshop for produksjon av pulverprodukter fra OJSC "Uralelectromed""

Å øke arbeidsproduktiviteten er et av de mest presserende problemene i næringslivet i dag. I følge ulike studier, Russiske bedrifter er katastrofalt bak europeiske, japanske og amerikanske selskaper i denne indikatoren. Hvilke verktøy og teknologier finnes for å forbedre produktiviteten?

Metoder for å øke arbeidsproduktiviteten kan deles inn i økonomiske og ledelsesmessige. Økonomiske verktøy er rettet mot å modernisere produksjonen, optimalisere produksjonsprosesser, redusere lønnskostnader (arbeidstid) for å produsere en enhet produkt og (eller) produsere en ekstra mengde produserte produkter per tidsenhet, etc.

Ledelsesverktøy er først og fremst rettet mot å øke medarbeidernes engasjement og fokusere ansatte på effektivt og produktivt arbeid. En av de vesentlige faktorene som påvirker økningen i nivået av ansattes engasjement er et effektivt fungerende belønningssystem.

Det er dette vi skal snakke om.

Hvem trenger stabilitet?

La oss vurdere en motivasjonsmodell som består av to hovedgrupper av faktorer – de som jobber for å beholde ansatte og de som påvirker deres involvering i arbeidsprosessen.

De første inkluderer komfortable arbeidsforhold (lys, vann, rent rom, etc.), sikkerhet på arbeidsplassen (dette er spesielt viktig på en produksjonsplass), lønn osv. Disse faktorene gir en følelse av stabilitet og trygghet for ansatte.

Faktorer som bidrar til engasjement er blant annet mulighet for faglig og karrieremessig vekst, tilegnelse av ny kunnskap og ferdigheter, oppnå anerkjennelse osv. De skaper drivkraft, ønske om bedre resultater og økt effektivitet.

Disse faktorgruppene påvirker ansatte på alle nivåer i ulik grad. Som regel forventer vi først og fremst motivasjon å oppnå fra spesialister og ledere. I ordinære stillinger er personell mer tiltrukket av stabilitet, som faktisk er nøkkelen til deres komfortable tilværelse på jobb.

En vektlegging av faktorer som skaper stabilitet øker de ansattes tillit til fremtiden og reduserer personalomsetningen. I en bedrift med slike arbeidsforhold forblir folk å jobbe i mange år, i lignende organisasjoner det er ingen problemer med å overføre kunnskap fra erfarne spesialister. Arbeidstakere er i prinsippet ikke preget av en orientering mot hyppige endringer, de er klare til å jobbe i bedriften i mange år hvis de er trygge på arbeidsgiveren og føler seg beskyttet.

…vanlig personell graviterer mot stabilitet, som er nøkkelen til deres arbeidskomfort. En vektlegging av stabilitet øker de ansattes tillit til fremtiden og reduserer omsetningen...

La oss se på et praktisk eksempel. Ledelsen i et produksjonsselskap bestemte seg for å innføre et nytt system for arbeidermotivasjon. Den nye modellen innebar å etablere en kobling mellom kompensasjon og ansattes prestasjoner, noe som førte til mer arbeid. Som et resultat ga arbeiderne opp muligheten til å påvirke størrelsen på lønnen deres og gikk til andre selskaper for åpenbart mindre penger.

Denne organisasjonen ble møtt med det faktum at etter å ha prøvd å løse problemet med å øke effektiviteten, nærmet den seg ikke dette problemet godt nok og mislyktes. Ledelsen av denne bedriften, gjennom sine handlinger, satt følelsen av stabilitet blant ansatte i fare, økt personalomsetning, noe som satte selskapet i en situasjon med personellmangel.

Kampen mot fravær

Følgende spørsmål oppstår derfor: hvordan kan man i en situasjon med generell orientering mot å øke arbeidsproduktiviteten påvirke motivasjonen til arbeidende personell, øke effektiviteten i organisasjonen og samtidig beholde ansatte?

Løsningen kan være å bygge et effektivt belønningssystem som opprettholder en følelse av stabilitet for ansatte på den ene siden, og stimulerer dem til å jobbe mer intensivt på den andre.

La oss se på et praktisk eksempel. Kunden tok kontakt med oss ​​for å finne de mest effektive og raskeste løsningene innen feltet for å øke arbeidsproduktiviteten. Selskapet er en del av en global struktur representert i forskjellige land verden fra Amerika til Asia.

Arbeidere i den russiske avdelingen av denne organisasjonen utgjør nesten 90% av det totale antallet. Motivasjonssystemet for selskapets produksjonspersonell var som følger: ansatte fikk en fast del av lønnen (lønn) og en variabel del (bonus). Bonusen ble utbetalt hvis skiftet oppnådde rekord, det vil si maksimal arbeidsproduktivitet basert på resultatene av skiftet.

Etter å ha gått til russisk marked selskapet sto overfor følgende problemer: den laveste arbeidsproduktiviteten sammenlignet med andre land i Øst-Europa, høy turnover og høyt fravær av personell. Fravær i dette tilfellet er ethvert fravær av en ansatt fra arbeidsplassen, med unntak av årlig ferie.

Selskapet gjennomførte en grundig analyse av arbeidseffektiviteten til arbeidere i forskjellige land. Studien viste at arbeidsproduktiviteten i Russland er 30 % lavere sammenlignet med lignende bransjer i EU-land. Samtidig var virksomhetene identiske i struktur, og utstyret var helt identisk. Med andre ord var arbeidsforholdene de samme, men produksjonen i Russland klarte aldri å nå nivået på arbeidsproduktiviteten til europeiske selskaper.

I tillegg gikk ansatte ofte rett og slett ikke på jobb hvis de hadde mulighet til å tjene ekstra inntekt "på siden" (spesielt om våren og sommeren). For å forhindre risikoen knyttet til høyt fravær, måtte bedriften holde en viss reserve i skiftet, som kunne dekke mangelen på personell.

Men selv med en reserve kan det oppstå situasjoner der det ikke var nok arbeidskraft til å sikre kontinuitet i produksjonen. Eller de som erstattet dem var mindre trent og bremset opp for å sikre kontinuitet i produksjonen. Eller de som erstattet dem var mindre trent og bremset produksjonsprosessen. I tillegg var det å opprettholde en reserve ved ansattes fravær ekstra utgift For selskapet.

Motiverende funksjon av lønn

Selskapets ledelse stilte følgende spørsmål. Hvordan kan vi forklare dagens situasjon og hvordan kan den endres? Hvordan øke ansattes interesse for arbeidet de gjør og skape deres intensjon om å gjøre mer på samme tid? Hvordan kan vi redusere personalomsetning og fravær?

Vi ble invitert til å implementere et prosjekt for å identifisere måter å forbedre effektiviteten på.

Vi stolte på det faktum at organiseringen av produksjonen i selskapet var effektiv, da den viste suksessen i andre land. Derfor, når vi formulerte hypoteser om årsakene til lav arbeidsproduktivitet, fokuserte vi på personellets aktiviteter.

Det var en antakelse om at å øke motivasjonen til ansatte, deres større engasjement i arbeidet og fokus på resultater ville øke arbeidsproduktiviteten og oppnå europeiske indikatorer.

For å opprettholde personellstabilitet er det nødvendig at lønn tilsvarer markedet, opptjeningssystemet er rettferdig, og utbetalingene er regelmessige.

En sammenligning av arbeidstakernes avlønning (faste og variable deler) med markedet viste at generelt sett er betalingsnivået på et gjennomsnittlig nivå, det vil si at det er tilstrekkelig for slike stillinger. Utbetalinger ble foretatt regelmessig, det var ingen forsinkelser i utbetalingene i selskapet. Når vi undersøkte ansatte, mottok vi data om at de anser lønnsbeløpet som rettferdig.

• lav gjennomsiktighet. Arbeiderne visste ikke at selskapet i prinsippet har et system med bonuser for arbeidsproduktivitet, siden med det eksisterende systemet med avlønning for poster, mottok noen ansatte aldri en bonus i løpet av arbeidsåret;
• manglende evne til å påvirke mengden av ansattes inntekt. Organisasjonen hadde ikke et belønningssystem (annet enn en bonus for ordens skyld), som ikke gjorde det mulig å belønne effektive ansatte;
• uforholdsmessighet i bonusen. Antallet bonuser som ansatte faktisk har mottatt de siste seks månedene var uforholdsmessig mindre enn den faste delen (omtrent 3 %). Dermed motiverte ikke bonusen arbeidere til å øke produktiviteten.

Transformasjonsmodellering

På beslutningsmodelleringsstadiet ble det klart at transformasjonen av det eksisterende belønningssystemet ville skape en bærekraftig motivasjonsmodell i selskapet og bidra til å forbedre de ansattes ytelse.

For at en insentivordning skal være effektiv, må den forbedres i henhold til følgende kriterier:

• åpenhet – ansatte bør vite hva inntekten deres består av;
• evnen til å påvirke mengden av inntekten deres - ansatte forstår inntektens avhengighet av deres innsats;
• proporsjonalitet – mengden av variabel godtgjørelse skal være motiverende; for lav prosentandel av godtgjørelsen for en ansatts høye prestasjoner kan virke motsatt, demotiverende og miskreditere hele betalingssystemet.

Hvis bedriftens betalingssystem bygges transparent for ansatte og er rettet mot resultatene av arbeidet, vil det tjene som en kraftig motivasjonsdriver.

Fra dette eksemplet Det er klart at gitt det eksisterende problemet i selskapet med lav personaleffektivitet og høy stabilitet sikret av arbeidsforhold, bør det implementerte betalingssystemet:

• motivere ansatte til å oppnå bedre resultater;
• opprettholde en følelse av stabilitet blant de ansatte, spesielt på stadiet av innføring av et nytt system

Dette vil gjøre det mulig på den ene siden å unngå en økning i omsetning og misnøye med endringer fra arbeidernes side, og på den andre siden å nå målet: øke arbeidsproduktiviteten.

Nytt insentivsystem

Vår foreslåtte løsning så slik ut. Det nye systemet med monetære insentiver skulle bestå av en fast og variabel del. Det var vanlig at selskapet økte lønningene i januar hvert år.

Basert på data fra lønnsundersøkelser foreslo vi å ikke endre de faste delene av godtgjørelsen og sette de resterende beløpene inn i bonusfondet. Sistnevnte ble foreslått dannet basert på parameterne presentert i tabellen.

Bord. Parametre for å danne et bonusfond

Samtidig ble det foreslått å beregne størrelsen på bonusen etter vurdering fra nærmeste leder. En skala ble utviklet på grunnlag av hvilken lederen kunne tildele en viss poengsum til en underordnet. For å sikre effektiviteten til systemet, i den innledende fasen av implementeringen, ble ansatte vurdert av en gruppe ledere, som inkluderte skiftlederen (formannen) og butikksjefen.

Dermed gjorde systemet det mulig for ledere å påvirke ansatte, belønne effektive arbeidere og frata mindre effektive arbeidere.

De viktigste fordelene med dette systemet:

• åpenhet om krav til ansatte - evalueringskriterier ble kommunisert til arbeidere;
• proporsjonalitet – bonusfondet er økt gjennom årlige økninger;
• mulighet til å påvirke. Vi gjorde kriteriet for ønsket resultat klart ved å erstatte grunnlaget for å betale en bonus fra den unnvikende "rekorden" til det forståelige kriteriet for arbeidere om å "oppfylle produksjonsplanen for måneden."

I tillegg har vi ikke knyttet godtgjørelsessystemet til resultatene til de enkelte avdelingene, og dermed opprettholde prinsippet om delt resultatansvar.

Som et resultat, etter implementeringen av et nytt motivasjonssystem, økte arbeidernes produktivitet, noe som brakte produksjonen i Russland nærmere europeiske indikatorer. I tillegg har arbeidstakernes generelle tilfredshet med bedriftens arbeidsforhold økt.

Risikofylt endring

Enhver vesentlig endring i selskapet medfører risiko. Implementering av et nytt belønningssystem er en av de mest smertefulle og risikable endringene.

Ledelsen må være mer oppmerksom på implementeringsprosessen, hele tiden overvåke stadiene i prosjektet og overvåke situasjonen i teamet. I tillegg må du spore tilbakemelding og foreta rettidige justeringer om nødvendig.

Ved implementering må følgende hovedrisikoer vurderes.

Lav involvering av ledere, manglende støtte til endringer fra deres side. Siden toppledere er «endringens agenter» i selskapet, er deres støtte ekstremt viktig for enhver innovasjon. Deres inkludering i prosjektet på stadiet av utviklingen av et nytt system vil bidra til å sikre involvering og støtte fra ledere. Dette vil gi ledere en følelse av eierskap til sluttproduktet og sikre deres lojalitet under implementeringen.

Utilstrekkelig intern kommunikasjon. For at belønningssystemet skal begynne å fungere effektivt, er det nødvendig å formidle de nye "spillereglene" til hele laget så detaljert som mulig. Det er viktig å huske at i kommunikasjonsprosessen endrer all informasjon utseendet og blir forvrengt. Derfor er det svært viktig ikke bare å informere ansatte, men også å bruke tid på å jobbe med deres frykt, innvendinger og motstand mot nye ting.

For å oppnå ønsket resultat er det nødvendig å bruke formelle og uformelle kommunikasjonskanaler. Det første er teammøter, e-postlister, informasjonstavler og en intern nettside. Det andre er bedriftsarrangement, konkurranser, felles rekreasjon, etc.

Å øke produktiviteten er ikke en lett oppgave. Innenlandske selskaper har en lang vei å gå fra å modernisere produksjonen og implementere effektive systemer eierstyring og selskapsledelse inntil mentaliteten til arbeiderne selv endrer seg.

Et kompetent og balansert avlønningssystem, som tar hensyn til alle viktige kriterier og funksjoner for personellmotivasjon, er en viktig faktor for å øke arbeidsproduktiviteten i russiske markeder.

Redaksjon for magasinet "Konsulent"