I dagens markedsøkonomi møter hver bedrift en stadig økende konkurranse. I sin søken etter uavhengighet prøver organisasjoner å konsentrere alle de ulike forretningsprosessene (hvorav mange ikke er essensielle for dem) i sine hender, og "akkumulerer" ikke-kjerneavdelinger.
Imidlertid fører en slik belastning på organisasjonen med ikke-kjerneaktiviteter ofte til en reduksjon i effektiviteten av dens funksjon og hindrer forretningsutvikling, siden selskapets ledelse er tvunget til å være mer oppmerksom på disse tjenestene enn til utviklingen av selskapet selv. . I tillegg kreves det en betydelig del av budsjettet for å opprettholde disse tjenestene på riktig nivå. Den nåværende mekanismen for å løse dette problemet er bruken av outsourcing. Outsourcing forstås som overføring av funksjoner til ikke-kjernedivisjoner inkludert i organisasjonens struktur til en tredjepartsorganisasjon som spesialiserer seg på implementering av funksjoner av denne typen.
Grunnlaget for bruk av outsourcing som strategi for å optimalisere virksomhetens funksjon er en rekke fordeler:
· Organisatorisk og ledelsesmessig. Denne gruppen inkluderer fordeler som konsentrasjonen av innsatsen på organisasjonens kjerneaktiviteter og frigjøring av ressurser for implementeringen; overføre deler av risikoen til et outsourcingselskap;
· Teknologisk, hvorav de viktigste er å forbedre kvaliteten på den overførte forretningsprosessen som et resultat av implementeringen av dem av mer kompetente outsourcing-organisasjoner, samt tilgang til ressurser som ikke er tilgjengelige i selskapet;
· Kostnader, manifestert i reduksjon av kostnader på grunn av spesialiseringen til outsourcingselskapet for å utføre en viss funksjon og øke lønnsomheten til virksomheten.
Til tross for mangfoldet av fordeler som en organisasjon mottar i overgangen til en outsourcingstrategi, er den viktigste for ledelsen som regel det økonomiske aspektet. Samtidig finnes det i dag ingen enkelt metode for å bestemme den økonomiske effekten av de iverksatte optimaliseringstiltakene.
I en rekke studier viet problemet med outsourcing ble det foreslått ulike metoder for å bestemme den økonomiske effekten. A.N. Gallyamov foreslo følgende formel for å beregne den økonomiske effekten av outsourcing (1):
der IEk er den integrerte effekten av outsourcing av forretningsprosess k;
- kostnader for gjennomføring av forretningsprosessen k på egen hånd, gitt på det første tidspunktet på grunnlag av rabattmultiplikatorer vt ved risikofri rente;
- kostnader for implementering av forretningsprosessen k gitt på det første tidspunktet med outsourcing;
LSk er likvidasjonsverdien av de frigjorte midlene ved overføring av forretningsprosess k til outsourcing;
- en økning i selskapets inntekter på grunn av en økning i kvalitet eller dets image etter overføring av prosess k til outsourcing.
A.V. Sofrikov foreslo en mer detaljert formel for å beregne den økonomiske effekten av outsourcingstrategien (2):
EiAf \u003d (CiSp-CiAf) + Zif + Iif + Pi, (2)
hvor EiAf er den faktiske økonomiske effekten fra innføringen av outsourcing av den i-te forretningsprosessen;
СiСп - den faktiske kostnaden for å utføre den i-te forretningsprosessen på egen hånd;
CiAf - fast kostnad for å utføre den i-te forretningsprosessen av en outsourcer;
Zif - faktiske besparelser ved begynnelsen av faktureringsåret, som følge av reduksjonen av halvfaste kostnader i implementeringen av den i-te forretningsprosessen alene;
Iif - faktisk fortjeneste ved begynnelsen av regnskapsåret fra salg, eller leasing, eller annen alternativ bruk av eiendom involvert i gjennomføringen av den i-te forretningsprosessen;
Pi - profitt mottatt som et resultat av utførelse av ordre, hvis tiltrekning ble mulig som et resultat av bruken av outsourcing-mekanismen.
Imidlertid kan denne formelen etter vår mening utvides til å mer nøyaktig redegjøre for inntektene og kostnadene organisasjonen pådrar seg i overgangen til en outsourcingstrategi (3):
der IEi er den forventede integrerte økonomiske effekten når den i-te forretningsprosessen overføres til outsourcing;
Зi0 - kostnader i implementeringen av den i-te forretningsprosessen av organisasjonens egne ressurser;
3i1 er den faste kostnaden for å utføre den i-te forretningsprosessen av en outsourcer;
Diisp - tilleggsinntekt mottatt som følge av leasing, salg eller annen bruk av eiendommen til organisasjonen som deltok i implementeringen av den i-te forretningsprosessen før den ble overført til outsourcing;
Dikach - tilleggsinntekt mottatt som et resultat av å forbedre kvaliteten på den i-te forretningsprosessen etter overføringen til en mer kompetent outsourcer;
Eiadm - besparelser som følge av reduksjon av administrative kostnader forbundet med implementeringen av den i-te forretningsprosessen av organisasjonen;
Drash - tilleggsinntekt mottatt som et resultat av utvidelse av omfanget av organisasjonens kjerneaktiviteter, etter overføring av den i-te forretningsprosessen til outsourcing;
Zkont - kostnader forbundet med implementering av kvalitetskontroll av tjenestene som tilbys og kontraktsmessig arbeid;
Zvn - engangskostnader for gjennomføring av et outsourcingprosjekt;
α - inntektsskattesats i form av en desimalbrøk;
r er diskonteringsrenten;
t - perioden som beregningen er gjort for.
Når det gjelder beregning av den foreløpige verdien av den integrerte økonomiske effekten, vil en del av argumentene til denne funksjonen ha statusen "kjent", en del av "antatt" og en del av "usikre":
· "Kjent" for organisasjonen vil være kostnadsindikatorene for implementering av forretningsprosessen på egen hånd (Zi0) og mengden administrative kostnader forbundet med implementeringen av denne forretningsprosessen (Eiadm) - verdier som opprinnelig er kjent for organisasjon;
"Estimert" - tilleggsinntekt mottatt som følge av leasing, salg eller annen bruk av eiendommen til organisasjonen som deltok i gjennomføringen av forretningsprosessen (DIsp), tilleggsinntekt mottatt som følge av utvidelse av omfanget av organisasjonens kjerne aktiviteter (Drash), kostnader forbundet med implementering av kvalitetskontroll av tjenestene som tilbys og kontraktsarbeid (Zkont), engangskostnader for gjennomføring av et outsourcingprosjekt (Zvn) - indikatorer, den mulige verdien som organisasjonen kan evaluere ;
· "Usikker" - kostnadene ved outsourcing av tjenester (3i1) og tilleggsinntekter mottatt som et resultat av forbedring av kvaliteten på forretningsprosessen (Pikach) - indikatorer som er ukjente for organisasjonen før markedsundersøkelser og anbud.
I tilfelle av en foreløpig beregning av den økonomiske effekten, tatt i betraktning "usikre" indikatorer, bør grenseverdiene deres tas i betraktning, der bruken av outsourcing-strategien vil forbli økonomisk berettiget.
Bibliografi
1. Outsourcing i utvikling av forretningspartnerskap / N.K. Moiseeva, O.N. Malyutina, I.A. Moskvin; utg. N.K. Moiseeva: Finans og statistikk; INFRA-M, 2010. - 240 s.
2. A.N. Gallyamov Outsourcing i organisering av kontraktsarbeid i byggefirmaer., 2006.
3. A.V. Sofrikov Metoder og mekanismer for å forbedre effektiviteten til en byggeorganisasjon ved bruk av outsourcing., 2008.
Bedriftsledelse under moderne forhold krever å ta komplekse beslutninger i sanntid. Hard konkurranse tvinger ledere til aktivt å bruke alt det teknologiske potensialet som er tilgjengelig i dag, tiltrekke seg en mer dyktig arbeidsstyrke og introdusere innovasjoner uten forsinkelser.
Konseptet med outsourcing som et prinsipp for en ny ledelsesstrategi ble opprettet i 1963 av selskapet Electronic Data System (EDS), som fortsatt spesialiserer seg på outsourcing av informasjonsteknologi, eller IT-outsourcing. Imidlertid ble outsourcing et objekt for vitenskapelig forskning først på 1980- og 1990-tallet. siste århundre. Det var fra dette øyeblikket det begynte å dukke opp publikasjoner der økonomer og praktikere ved hjelp av konstruksjonen av ulike modeller forsøkte å finne den optimale strategien for implementering av outsourcing, samt publikasjoner viet til ulike aspekter ved bruk av outsourcing i selskapets aktiviteter. I dag er outsourcing like viktig som reengineering var på 1990-tallet. For ti år siden ble dette konseptet sjelden nevnt, og nå er outsourcing like vanlig som hovedfunksjonene til bedrifter – forskning og utvikling, produksjon og arbeid med personell.
Det skjedde slik at de aktivitetene som ble ansett som sekundære eller perifere ble overført til outsourcing. I det fjerne 1950-tallet. outsourcing for et lite firma ble sett på som en mulighet til å omgå mange restriksjoner, og for et stort selskap ble det ansett som et tegn på utilstrekkelig velorganisert virksomhet og til og med en indikator på økonomisk nød.
Mye har endret seg over tid. I dag brukes outsourcing aktivt av både store og små bedrifter. Mange forretningsprosesser er outsourcet (fig. 1).
Ris. 1. Forretningsprosesser,frontoutsourcet
Etter hvert som omfanget av outsourcing utvides, blir gamle konsepter erstattet av moderne konsepter som er mye brukt av nye generasjonsledere som allerede tenker i globale kategorier. For dem betyr outsourcing å opprettholde en viss handlingsfrihet når det gjelder en strategi for å utvikle nøkkelområder, konsentrere innsatsen, være organisert, få ytterligere innflytelse, vurdere kostnadene effektivt og reagere raskt på endrede markedsforhold - det vil si en progressiv , moderne, fleksibel tilnærming. Et positivt bilde av outsourcing skapes også av forretningspressen rettet til de som tar ledelsesmessige beslutninger: publikasjoner dukker regelmessig ut om vellykkede prosjekter, så vel som om motsatte eksempler (om den ineffektive virksomheten til bokstavelig talt "halvlammet" firmaer med en eksorbitant oppblåst stab, hvis ledere ikke tør å kutte mange uproduktive enheter og nekter å utføre etablerte rutinefunksjoner). Hvilken fremgang på bare noen få tiår! Outsourcing er virkelig på moten.
Denne prosessen blir kognitiv. Bedrifter undersøker muligheten for outsourcing i de funksjonelle enhetene og i de aktivitetsområdene som til nå ble ansett som "urørlige". Eksempler inkluderer menneskelige ressurser, innkjøp, kunderelasjoner, økonomi og revisjon og garantitjenester.
I tabellen. 1 presenterer de viktigste fordelene og ulempene som er iboende ved outsourcing som en del av ledelsen.
Tabell 1.Fordeler og ulemper med outsourcing
|
Fordeler |
ulemper |
|
1. Fokuser på kjernevirksomheten 2. Tilgang til ressurser og midler som ikke er tilgjengelige (profesjonelt personell, økonomi, informasjonsressurser, produksjonsmidler) 3. Redusere kostnadene for funksjoner som overføres til outsourcing 4. Redusere risiko gjennom kollektiv investering 5. Kvalitetsforbedring 6. Det er ikke nødvendig å ha mobiliseringsmidler tilgjengelig, invester i sekundære aktivitetsområder 7. Avhengighet av de subjektive årsakene til suspensjon av forretningsprosesser (ansattes sykdom, konflikt) minimeres 8. Øke arbeidsproduktiviteten ved å fokusere på hovedområdene og mer effektiv bruk av menneskelig arbeidskraft 9. Siden mengden kunnskap og kvalifikasjoner til hver spesifikk spesialist er begrenset, kan du ved å bruke outsourcing tiltrekke deg "kollektiv" intelligens 10. Bruke andres erfaring og "algoritmer" for å løse problemer 11. Tilgang til den nyeste teknologien |
1. Tap av kontroll over utkontrakterte funksjoner 2. Lekkasje av informasjon 3. Nedgang i kvalitet på grunn av uærlighet fra outsourcer 4. Fremveksten av avhengighet av en partner, spesielt hvis viktige funksjoner eller funksjoner knyttet til sirkulasjonen av midler har blitt overført til ham 5. Komplikasjon av logistikkprosesser 6. Sosial spenning og åpen motstand hos personell overført til siden 7. Mulighet for konspirasjon fra tjenesteleverandøren (entreprenøren) med den ansatte i kundeselskapet som kontrollerer ham: prisene er oppblåst, og forskjellen er delt i to (kickback!) 8. Lønnsomheten til en bedriftsoperatør avhenger av graden av økonomisk effektivitet til produsenten 9. Trussel om atskillelse av ledelse fra forretningspraksis 10. Begrense mulighetene for opplæring og vekst av sine spesialister 11. Bruk av ukurante teknologier hos leverandøren, avskrivning av gamle anleggsmidler mv. |
Outsourcing som fenomen begynte å utvikle seg intensivt først det siste tiåret. Selskaper, under vedvarende press fra aksjonærer som krevde inntektsvekst, viste seg å være interessert i å omfordele ressurser og dirigere dem til de områdene hvor det var mangel (eller å styrke "kjernekonkurransefortrinn"), samt å løse de strategiske oppgavene som står overfor foran selskapet. Slike oppgaver kan løses på ulike måter, blant annet gjennom outsourcing. Sammen med dette har utviklingen av kommunikasjon og telekommunikasjon (distribusjon av e-post, mobilkommunikasjon, etc.) i stor grad forenklet gjennomføringen og koordineringen av aktiviteter av ulike strukturelle divisjoner i selskapet. Når de bestemmer seg for om de skal utføre visse funksjoner på egen hånd eller bruke tredjepartsorganisasjoner til dette, vurderer de som regel først den økonomiske effekten. Vi noterer oss fire hovedårsaker til den økonomiske karakteren av overgangen til outsourcing (fig. 2).
Ris. 2. Hovedårsaker til å gå over til outsourcing
Kostnadsreduksjon. Som regel er effekten av kostnadsreduksjon den viktigste og tilstrekkelige betingelsen for overføring av deler av funksjonene til en tredjepartsorganisasjon. Det er nødvendig å analysere situasjonen i henhold til de mest romslige kostnadselementene. Dette kan gjelde både direkte kostnader - hovedproduksjonsprosessen, og indirekte. For å analysere og bestemme gjennomførbarheten av å outsource visse funksjoner som reduserer kostnadene, kan du involvere tredjepartsorganisasjoner som spesialiserer seg på strengt definerte aktivitetsområder, og har også en ganske stor erfaring i praktisk arbeid.
Konvertering av faste kostnader til variabler. Det er to aspekter ved motivasjon. For det første, ved å bruke den ferdige infrastrukturen til en annen organisasjon, reduseres overheadkostnadene (kostnadene for å opprettholde aktivitetene til deres egne avdelinger reduseres, for eksempel kostnadene for kapitalkonstruksjon og lønn). For det andre er det en omfordeling av risikoer, hvorav noen overføres til den involverte organisasjonen. Dermed fastsetter outsourcingkontrakter at betalingen for arbeidet utført av den involverte organisasjonen vil avhenge av konkrete resultater. I tillegg er det mulig å minimere betalinger på grunn av overoppfyllelse av salgsvolum fra den involverte organisasjonen.
Mer effektiv implementering av funksjoner. Uavhengig av utvalget av tjenester som tilbys (vedlikehold av lønnskontoer, utvikling av lokale datanettverk, vedlikehold av bygninger, etc.), vil en tredjepartsorganisasjon håndtere sitt arbeidsområde mer profesjonelt. Samtidig vil reduksjonen i kostnadene ikke bare skyldes virkningen av en økning i volumet av utført arbeid, men også bruken av alternative tilnærminger for å organisere en slik prosess. Det er kjent at spesialisering gir kompetanse. Samtidig er det spesielt viktig at et høyt kvalifisert selskap kan bidra til faglig vekst av mennesker med spesifikke evner, for eksempel evnen til å komponere reklameslagord. Spesielt når en slik spesialist jobber på ordre fra kundene sine (i dette tilfellet annonsører), vil en slik spesialist utvikle seg aktivt innen feltet hans profesjonelle interesser, og finne anvendelse for sin svært spesifikke kunnskap på de områdene som kan være ganske fjernt beslektet, for for eksempel til reklame. Gitt slike poeng kan et reklamebyrå samtidig kjøre en reklamekampanje med fokus på salg av datamaskiner, biler eller klær. Som et resultat av en dyp forståelse av mekanismen for opprettelse og innvirkning av reklame på potensielle kunder, kompileres slike setninger som ikke bare blir en tom setning for potensielle kunder, men vil gjøre dem til aktive kjøpere.
En annen årsak som bidrar til veksten av effektiviteten til aktiviteter når man henvender seg til outsourcing, er en rasjonell tilnærming til å løse problemet, implementert fra utsiden (gir selskapet en sjanse til å revidere sine egne metoder for å organisere arbeidet, det vil si at det innebærer en revisjon av prioriteringene og rekkefølgen på implementeringen av dem fra et null utgangspunkt).
Frigjøring og omfordeling av ressurser. I dette tilfellet er det også to aspekter ved motivasjon. Den første av disse er omfordeling av ressurser (arbeidstid, innsats, anleggsmidler, plass, kontanter osv.) for å oppnå alternative mål som er mest betydningsfulle for bedriften for øyeblikket. Å frigjøre ressurser slik at de kan manøvreres til å løse mer presserende eller viktige problemer fjerner store hindringer for suksess.
Nylig har forretningspressen begynt å fokusere på enda et aspekt. Ofte er det en slik situasjon når selskapets ledelse, som har en god forståelse for hvordan de skal organisere arbeidet i sin organisasjon for å oppnå ønskede resultater, ikke klarer å overvinne intern motstand. Interessene til et selskap, spesielt et stort, er mangefasetterte og tvetydige, og derfor trekker outsourcing i økende grad oppmerksomhet mot seg selv.
Til tross for de eksisterende manglene, lar konseptet outsourcing deg øke effektiviteten av aktiviteter under raskt skiftende forhold, som er typisk for den moderne økonomien, med stadig mer komplekse teknologiske løsninger og økende kvalitetskrav til både produksjonsbasen og kompetansen til personell. , på den ene siden, og behovet for å redusere kostnadene for å øke bedriftens konkurranseevne - på den andre.
Dermed er outsourcing et svar på kravene om maksimal fleksibilitet, tilpasningsevne til endrede markedsforhold og et moderne element av effektiv ledelse.
Hensiktsmessigheten av outsourcing: bruken av outsourcing i forsyningen av en klesbedrift
For å overleve under moderne konkurranseforhold, må bedrifter hele tiden tilpasse seg miljøet, overvåke endringer i det ytre miljøet, endre seg (først og fremst i retningen som de best kan realisere sine evner), fokusere på de forretningsprosessene som utfører kvalifisert . Endringen i formene og metodene for bedriftsledelse forfølger målet om en grunnleggende nytenkning og radikal transformasjon av forretningsprosesser for å øke effektiviteten til aktivitetene og konkurranseevnen.
Som et resultat av at leverandøren av outsourcingtjenester er en organisasjon spesialisert på den type virksomhet som studeres, øker kvaliteten på produktene, og ledelsesressurser konsentreres ved å redusere antall forvaltningsobjekter.
Men før en endelig ledelsesbeslutning tas om overføring av den studerte virksomheten til outsourcing, må ledelsen analysere den såkalte baksiden av outsourcing, basert på kriteriene for ikke å overføre virksomheten til outsourcing.
Faktorer ved avslag på å overføre virksomhet til outsourcing
Hoved- og hovedfaktoren for å nekte å bruke outsourcing er et potensielt monopol fra en mulig leverandør av outsourcingtjenester, siden en monopolists utførelse av outsourcingsfunksjoner kan føre til en urimelig og kraftig økning i prisen på outsourcing av produkter eller tjenester .
Mangelen på pålitelige tjenesteleverandører i denne forretningssektoren utgjør ytterligere risikoer som ikke bør tolereres i den kontinuerlige forretningsprosessen til organisasjonen.
En reduksjon i effektiviteten under det nødvendige nivået lover organisasjonen en betydelig økning i vilkårene for levering av tjenester fra et outsourcingselskap, noe som bremser hovedproduksjonsprosessen.
"Kostnadsøkning"-faktoren indikerer faren for flere økninger i kostnadene ved å produsere dine egne produkter. I dette tilfellet må du imidlertid foreta en justering for kvaliteten og prosentandelen av kostnadene for din egen del og markedsprisen.
I nærvær av de ovennevnte negative faktorene kan problemet med å avskjære ikke-kjernenæringer (bedrifter) løses, for eksempel ved hjelp av utenlandske outsourcingselskaper. Samtidig vil en høyere pris på produkter kompenseres av større konkurranseevne, lavere nivå av defekter og forbedret ytelse.
Når du overfører en virksomhet til outsourcing, er et viktig og ansvarlig skritt dannelsen og signeringen av en outsourcingkontrakt. For en vellykket implementering av outsourcing-transaksjoner, spesielt internasjonale, på stadiet for utvikling og inngåelse av en overføringsavtale, er det nødvendig å nøye studere og ta hensyn til alle nøkkelspørsmål og problemer med outsourcing i kontrakten.
Eksempel
Vurder bruken av outsourcing hos en moderne industribedrift OOO Sewing Firm Leader i Omsk (bedriften ble grunnlagt i 2002).
I dag er bedriften kjent i mange byer i Sibir, Ural og Fjernøsten. Detaljhandelsnettverket i Omsk er vidt utviklet, det er firmabutikker, hvis hovedfunksjoner inkluderer studiet og dannelsen av forbrukernes etterspørsel. Selskapet er engasjert i produksjon av yttertøy: herre-, damesortiment, samt klær til skolebarn.
I aktivitetene til LLC "Sewing Firm "Leader"" kan en positiv dynamikk av resultater spores. Samtidig har selskapet problemer:
en av de kostnadseffektive komponentene i sortimentet er en skoleuniform, den sesongmessige etterspørselen krever en økning i produksjon og salg av produkter i tredje kvartal, nesten doblet. Det er ikke tilrådelig å produsere før tidsplanen og samle skoleuniformer på grunn av avledning av arbeidskapital til lagre av ferdige produkter;
bruken av produksjonskapasitet for året er litt over 70%;
utilstrekkelig tilførsel av råvarer når det gjelder fullstendighet, rytme, kvalitet, noe som påvirker produksjonsvolumet og effektiviteten ved bruk av produksjonskapasitet, samt utvidelse av produktspekteret.
For tiden er forsyning et betydelig problem for Lider Sewing Company LLC, som er forårsaket av leverandørens manglende evne til å levere råvarer i den nødvendige konfigurasjonen i små partier til nødvendig tid. Etablering av logistikk er et presserende behov for en bedrift. Spesielt det nye problemet med logistikk er forårsaket av et bredt spekter av produkter og bulkemballasje (et sett med materialer i en pakke med plagg), og i tillegg den raske endringen av sortimentet, som igjen er replikert etter antall modeller, farger, struktur på råvarer, etc. . P.
Bedriften er tvunget til å samarbeide med mer enn 30 leverandører av råvarer og materialer (samtidig er det periodiske feil i leveranser - både i fullstendighet og når det gjelder timing), kjøpe store partier av råvarer, fryse sine omløpsmidler (som stort sett er lånt) fra tre til seks måneder. Siden selskapet leier varehus, øker kostnadene for lagring av råvarer, noe som påvirker den endelige effektiviteten til selskapet negativt.
I denne situasjonen er det et presserende behov for at ledelsen i LLC "Syfirma "Leader"" vurderer spørsmålet om outsourcing av forsyningsfunksjonen, i det minste når det gjelder å skaffe råvarer og materialer til produksjon av skoleuniformer, siden produksjonen av disse produktene utgjør mer enn halvparten av produksjonsvolumene, produktene bruker samme etterspørsel, men utilfredsstillende tilbud forårsaker forstyrrelser i produksjonsrytmen og oppfyllelsen av kontraktsmessige forpliktelser, noe som fører til både direkte tap av fortjeneste og indirekte straff for underlevering av ferdige produkter, frysing av midler i råvarer og materialer. Frysingen av midler skyldes det faktum at produksjon av skoleuniformer krever tilførsel av råvarer i riktig konfigurasjon i små partier og til rett tid, men leverandørene tilbyr forsyninger hovedsakelig i mengden av det årlige behovet til bedriften. Samtidig er bedriften tvunget til å inngå forsyningskontrakter med et stort antall leverandører (fra 5 til 10 for hver type komponent), noe som i stor grad kompliserer koordineringen av konsistensen av leveranser akkurat i tide og i riktig konfigurasjon, fører til en konstant økning i både bemanningen i forsyningsavdelingen og antall oppgaver personell for å sikre rettidige leveranser.
Forsyningsfunksjoner ved virksomheten utføres av fire personer. Mesteparten av arbeidstiden deres brukes på å søke etter og koordinere handlingene til en rekke leverandører av råvarer og materialer. Men under moderne forhold er det nesten umulig å oppnå det optimale forsyningsalternativet, siden hver leverandør spesialiserer seg på et spesifikt utvalg av råvarer.
I tillegg til tidskostnader har bedriften høye kostnader for en rekke tjenestereiser, betaling for langdistanse- og mobilsamtaler, Internett, etc.
For tiden er de direkte kostnadene og indirekte tapene for organiseringen av forsyningsfunksjonen beregnet så nøyaktig som mulig. I løpet av denne fasen ble følgende typer kostnader identifisert:
· ledernes lønn. Fire ledere er involvert i forsyningen, gjennomsnittslønnen til hver er 15 tusen rubler;
· forsikringspremier - 26,4 %;
· sosiale utbetalinger. Det årlige beløpet for sosiale utbetalinger er 10 tusen rubler. per leder;
· leie av arbeidsplass. Selskapet leier kontorlokaler til en pris av 500 rubler. per måned for 1 m 2; arealnormen per arbeidsplass er 4 m 2; totalt utleiebart areal for fire ledere - 16 m 2 ;
· datamaskiner. Prisen på en datamaskin er 25 tusen rubler; alle fire ledere er utstyrt med personlige datamaskiner;
· programvare. Prisen på programvarepakken for forsyningsavdelingen er 7 tusen rubler. på én datamaskin;
· langdistanse forhandlinger. I følge rapporteringen er betalingen for forhandlingene til forsyningsavdelingen 36 tusen rubler. i år;
· Internett. I følge rapportering. kostnadene for forsyningsavdelingen for Internett er 38 tusen rubler. i år;
· reiseutgifter. I følge rapporteringen utgjør reiseutgiftene til forsyningsavdelingen 132 tusen rubler. i år;
· mobil tilkobling. I følge rapportene utgjør utgiftene til forsyningsavdelingen for mobilkommunikasjon 27 tusen rubler. i år;
· studie, seminarer. Innkjøpsavdelingsledere gjennomgår videreutdanning annenhvert år. Skolepenger fra etterlater 8 tusen rubler. per leder;
· skrivesaker. I følge regnskapet er kostnadene for kontorrekvisita til forsyningsavdelingen 16 tusen rubler. i år;
· avskrivning av anleggsmidler. Avskrivningsfradrag for anleggsmidler brukt i forsyningsavdelingen (bord, stoler, arkivskap, etc.) utgjør 12 tusen rubler. i år;
· forfremmelse. Den årlige kostnaden for aktiviteter for å markedsføre produkter er 60 tusen rubler.
Det totale beløpet for årlige kostnader for organisering av forsyningsprosessen etter type er presentert i tabell. 2.
Tabell 2. Årlige kostnader for organisering av forsyning
|
Kostnader etter type |
Beløp, tusen rubler |
|
Ledernes lønn | |
|
Forsikringspremier | |
|
Sosiale utbetalinger | |
|
Leie arbeidsplass | |
|
Datamaskiner | |
|
Programvare | |
|
Langdistanse forhandlinger | |
|
Internett | |
|
Reiseutgifter | |
|
mobil tilkobling | |
|
Studier, seminarer | |
|
Skrivesaker | |
|
Avskrivninger på anleggsmidler | |
|
Forfremmelse | |
Følgende typer tap ble identifisert som indirekte ved foretaket:
tapt fortjeneste på grunn av manglende oppfyllelse av produksjonsplanen. I følge rapporteringsdata er planen underoppfylt med 15 % hvert år på grunn av nedetid for bedriften på grunn av for tidlig levering eller ufullstendig levering. I fjor utgjorde slike tap 147 tusen rubler;
straffer for underlevering av ferdige produkter. I rapporteringsåret utgjorde bøter betalt for underlevering av ferdige produkter på grunn av nedetid for bedriften på grunn av utilfredsstillende forsyning 210 tusen rubler;
bankrenter for bruk av lånte midler. Mengden midler som ble brukt til å tilbakebetale et banklån tatt for å fylle på arbeidskapital frosset i aksjer (tvangskjøp av et stort parti med råvarer og materialer) utgjorde 132 tusen rubler.
Indirekte årlige tap på grunn av utilfredsstillende forsyning er presentert i tabell. 3.
Tabell 3. Indirekte årlige tap på grunn av utilfredsstillende forsyning
De totale kostnadene for å organisere forsyningsfunksjonen utgjorde 1511 tusen rubler. Men siden overføringen av forsyninger bare beregnes i delen av skoleuniformen (to ledere), for å beregne muligheten for å overføre denne funksjonen til outsourcing, ble kostnadene ved å organisere forsyningen i mengden 756 tusen rubler tatt inn i regnskap. Tatt i betraktning indirekte tap, utgjorde det totale kostnadsbeløpet som ble akseptert for beregning 1245 tusen rubler.
Det neste trinnet var å bestemme kostnadene for outsourcertjenester i markedet.
Analysen gjorde det mulig å bestemme den foreløpige kostnaden for tjenestene til mulige outsourcers. På markedet ble deres tjenester bestemt av en sats fra 5 til 10% av transaksjonsbeløpet under en kontrakt for levering av materialer. Siden det årlige behovet for råvarer og materialer til skoleuniformer er 5850 tusen rubler, kan tjenestene til en outsourcer variere fra 292 tusen rubler. opptil 585 tusen rubler. På dette stadiet ble kostnadene for levering av tjenester tatt lik transportkostnadene for inneværende periode, derfor ble de ikke tatt med i beregningen av den samlede økonomiske effekten.
En foreløpig beregning av den samlede økonomiske effekten i dette tilfellet ble utført til maksimal kostnad for tjenester - 10%, det vil si 585 tusen rubler. Under disse innledende forholdene utgjorde den foreløpige økonomiske effekten 660 tusen rubler. (1245 tusen rubler - 585 tusen rubler).
Den foreløpige beregningen viste en positiv samlet økonomisk effekt på 660 tusen rubler. Samtidig kunne selskapet frigjøre to spesialister på forsyningstjenester og redusere antall typer arbeid utført av de resterende ansatte.
Dermed kan vi si at introduksjonen av outsourcing i LLC "Sewing Company "Leader" gjorde det mulig å konsentrere ledelsesressurser om kjernevirksomheten ved å redusere antall administrasjonsobjekter, frigjøre bedriftsressurser, samtidig som kvaliteten på både forsyningsfunksjon og effektivitet aktivitet generelt.
A.N. Romanova,
Assoc. GOU VPO "RosZITLP", Ph.D. økonomi Vitenskaper
S. A. Studenikina,
Assoc. GOU VPO "RosZITLP"
Outsourcing-tjenester har fått bred verdensomspennende anerkjennelse innen ulike aktivitetsområder: informasjonsteknologi, finans, juridisk støtte, administrative oppgaver, salg, etc.
I internasjonal forretningspraksis definerer dette begrepet en sekvens av organisatoriske beslutninger, hvis essens er overføring av noen funksjoner eller aktiviteter som tidligere var uavhengig implementert av organisasjonen til en ekstern organisasjon eller, som de sier, til en "tredjepart".
Begrepet "outsourcing" for å definere et nytt ledelseskonsept ble introdusert i 1989 da Eastman Kodak hyret inn tredjeparter for å anskaffe, drive og vedlikeholde sine.
Innføringen av begrepet "outsourcing" i ledelsesteori er assosiert med bruken av ressurser fra eksterne organisasjoner eller leverandører (fra engelsk for å tilby - "levere tjenester") innen informasjonsteknologi. Mange eksperter mener at outsourcing har spredt seg i forbindelse med utviklingen av informasjonssystemer og teknologier, og tilskriver begynnelsen av «outsourcingens epoke» 60-tallet. XX århundre, nemlig innen 1962, grunnleggelsen av Electronic Data System Corporation (EDS).
Det russiske markedet for outsourcingtjenester innen IT utvikler seg i et veldig raskt tempo: siden 2000-tallet. den viste stabil vekst, inntektsveksten i IT-outsourcing-segmentet oversteg vekstraten for IT-bransjen som helhet, og i perioden fra 2005 til 2006 økte volumet av eksport av tjenester med 80 % (fra 1 milliard dollar i 2005 til 1,8 milliarder dollar i 2006).
I dag i verdenspraksis er det flere typer outsourcing (figur 1)
Figur 1. Typer outsourcing
For tiden har moderne bedrifter av enhver skala økt avhengighet av informasjonsteknologi. Som et resultat av dette går IT fra tilleggsproduksjon, som var hovedansvarlig for informasjonsstøtte av virksomhetens forretningsprosesser, inn i kategorien hovedproduksjon.
Gitt den stadig økende andelen av informasjonsteknologikostnader i den totale kostnadsstrukturen til en bedrift, er det derfor nødvendig å introdusere mer effektive styringsmetoder for å redusere kostnadene og forbedre kvaliteten på produktene (varer og tjenester)
Outsourcing kan være en slik løsning.
Med tanke på konseptet outsourcing, la oss se på verdensopplevelsen av bruken av det, nemlig innholdet i ITIL-biblioteket og beskrivelsen av outsourcing av IT-tjenester i dette biblioteket.
I ITIL-biblioteket tolkes begrepet outsourcing som - (ITIL Service Strategy) Bruk av en ekstern tjenesteleverandør for å administrere IT-tjenester.
Det bør bemerkes at ITIL er et spesialtilfelle av det mer generelle konseptet ITSM (IT Service Management) - Information Technology Service Management.
ITSM - (IT Service Management, IT service management) - en undergruppe av ITIL-biblioteket som beskriver en prosesstilnærming til levering og støtte for IT-tjenester. Denne delen av ITIL er best kjent på grunn av det faktum at levering og støtte av IT-tjenester er hovedoppgaven til IT-avdelinger og spesialiserte IT-selskaper, som ofte står overfor utilstrekkelig modenhet av disse prosessene, behovet for å måle og kontrollere kvaliteten på tjenestene. .
Vurder, som en modell av en IT-outsourcer, en typisk struktur for en integrator som leverer eksterne administrasjonstjenester for IT-funksjoner i det etablerte russiske IT-tjenestemarkedet. Strukturen til bedriften er vist i figur 2.
Figur 2. Oppdragsgivers struktur
La oss representere arbeidet til IT-infrastrukturen til en bedrift som et sett med IT-tjenester, som hver er en forretningsprosess.
Ved å bruke prosesstilnærmingen kan du beregne driftskostnadene til en virksomhet for IT-infrastrukturen og sammenligne de spesifikke driftskostnadene til en virksomhet med kostnadene ved å tilby en IT-tjenestestøttetjeneste av en IT-outsourcer. Hvis kostnaden for en outsourcers tjeneste for å støtte en IT-tjeneste er mindre enn kostnaden for en bedrift for en lignende funksjon, er det økonomisk mulig å bytte til outsourcing. Denne overgangsbetingelsen kan representeres av:
D=X*(R+Q)/T-A<0 (1)
hvor X er de estimerte arbeidskostnadene for IT-tjenesten i timer;
R - mengden av den ansattes månedlige lønn;
Q - mengden indirekte kostnader per ansatt;
T er antall arbeidstimer per måned;
A - kostnadene for outsourcertjenester for å støtte IT-tjenesten.
Følgelig, hvis D>0, er det mer lønnsomt å bruke tjenestene til et outsourcingselskap.
Bedrifter, som danner grunnlaget for moderne virksomhet, kan representeres som et stort sett med organisasjonsstrukturer.
Basert på disse betraktningene vil vi studere strukturene til typiske virksomheter i hver kategori i forbindelse med IT-infrastrukturen. For å løse problemet innenfor hver struktur, er det nødvendig å bestemme slike kvantitative verdier som: antall arbeidsstasjoner, antall konfigurasjonsenheter og antall IT-ansatte.
Antallet automatiserte jobber er et av klassifiseringstrekkene til bedrifter. Antall arbeidsstasjoner spiller en avgjørende rolle for å beregne omfanget og ytelsen til IT-systemet som helhet.
Tatt i betraktning de analytiske dataene presentert av Perimetrix Analytical Center, er databehandlingsnivået i moderne bedrifter i dag 35% -55% av det totale antallet ansatte. Følgelig er antallet automatiserte jobber i foretak i kategoriene A, B og C fordelt som følger - tabell 1.
Takket være den utførte forskningen ble kvantitative verdier av forholdet mellom antall personell og antall arbeidsstasjoner for foretakene som er undersøkt oppnådd, noe som gjør det mulig å begynne å vurdere bedriftens kostnader for IT-tjenester.
Et svært viktig økonomisk kriterium for å velge en effektiv måte for IT-tjenester for en bedrift er kostnadene forter, som avhenger av en rekke faktorer i det eksterne og interne miljøet, inkludert metodene for å tilby IT-tjenester. I denne forbindelse, for å rettferdiggjøre en rasjonell form for å betjene forretningsenheter basert på å opprette sin egen IT-infrastruktur eller overføre IT-tjenestefunksjoner til ekstern ledelse, er det nødvendig å vurdere kostnadene til foretaket i sammenheng med å anvende disse alternativene.
Siden grunnleggende tjenester utgjør hoveddelen av IT-infrastrukturen til enhver bedrift, vil de bli vurdert i form av en tjeneste i denne artikkelen.
For å beregne kostnadene for en grunnleggende IT-tjeneste, brukes standardmetoder for å tilskrive kostnader til kostnadene for tjenester:
Beregningsmetoden bestemmer totalkostnaden for tjenesten ved å dele kostnadene inn i direkte og indirekte. Samtidig tilskrives direkte kostnader til tjenesten i sin helhet, og indirekte kostnader fordeles i forhold til verdiene av faktorene som påvirker oppførselen til disse kostnadene.
Marginalmetoden lar deg få informasjon om kostnaden uten å ta hensyn til administrasjonskostnader. Grunnlaget for metoden er delingen av kostnader i faste og variable avhengig av virkningen av volumet av tjenester som tilbys på kostnadsdynamikken.
Metoden for funksjonell kostnadsanalyse - gir ledelsesinformasjon ikke bare om produkter, men også om virksomheten til virksomheten som helhet. Metoden er basert på å bestemme kostnaden for tjenesten ved å analysere prosessene og ressursene, funksjonene som er involvert i opprettelsen og leveringen av tjenesten.
Ved å bruke en kombinasjon av de beskrevne metodene kan du mest nøyaktig beregne kostnadene for IT-tjenester.
Etter å ha bestemt alle kostnadselementene, tatt i betraktning deres klassifisering, beregner vi kostnadene for en IT-tjeneste ved å legge sammen alle kostnadene.
Den foreslåtte metoden for å beregne kostnadene per enhet av bedriftstjeneste er presentert i form av et flytskjema i figur 3.
Figur 3. Blokkdiagram over metodikken for å beregne kostnadene til en virksomhet for en IT-tjeneste
Sammenligning av gjennomsnittsprisene for tjenester for å støtte én basistjeneste av utkontraktører, og kostnadene til foretak av ulike kategorier per tjenesteenhet ved deres egen IT-tjeneste, presentert i tabellen, gjør det mulig å rettferdiggjøre hensiktsmessigheten av å overføre IT-infrastruktur til ekstern tjeneste.
| Kategori Forrige | Estimert antall arbeidsstasjoner, stk. | Antall Grunnleggende IT-tjenester per 1 arbeidsstasjon, stk. | Kostnader for 1 Grunnleggende IT-tjeneste, rub/mnd | Pristilbud av IT-outsourcere, rub. | Totalt, prisen på tjenesten til IT-outsourcere for å støtte Basic IT-tjenesten, rubUmes. | Gjennomsnittlig pris på IT-outsourcertjenester for å støtte grunnleggende IT-tjeneste, rub/måned. | ||||
| X | Y | Z | X | Y | Z | |||||
| MEN | 42 | 10 | 156 | 84 100 | 44 100 | 32 900 | 200 | 105 | 78 | 128 |
| PÅ | 142 | 10 | 92 | 222 000 | 124 100 | 111600 | 156 | 65 | 78 | 100 |
| Med | 350 | 10 | 56 | 448 000 | 171 500 | 265 000 | 128 | 49 | 76 | 84 |
Forskningsresultatene presentert i tabellen kan brukes som primærinformasjon for å ta en beslutning om overgang til outsourcing.
Den endelige beslutningen om outsourcing av IT-tjenester tas på grunnlag av en studie av virkningen av hovedkostnadene på den økonomiske komponenten under ulike outsourcingscenarier for virksomheter i kategoriene A, B, C
I denne oppgaven løses oppgavene med å forske og utvikle en metodikk for å vurdere den økonomiske effektiviteten av å outsourcing av IT-tjenester i forhold til typiske virksomheter i kategoriene A, B, C. Spesielt løses oppgaven - å vurdere den økonomiske effektiviteten av outsourcing IT-tjenester ved bruk av metoden for neddiskonterte kontantstrømmer og finansiell modellering.
Et flytskjema for å vurdere de økonomiske effektivitetsindikatorene ved outsourcing av IT-tjenester er vist i figur 4
Figur 4. Blokkdiagram over algoritmen for vurdering av økonomiske effektivitetsindikatorer ved outsourcing av IT-tjenester
Således, i det første trinnet, klassifiseres foretak etter type: liten (A), middels (B), stor (C). Deretter bestemmes antallet IT-personell i henhold til metodikken, under hensyntagen til IT-attributtene som er iboende i en typisk virksomhet, for eksempel antall arbeidsstasjoner, antall konfigurasjonsenheter. Det neste trinnet er å beregne kostnadene ved å støtte IT-tjenester. IT-tjenestekostnader inkluderer kostnader til IT-utstyr, IT-personell, kontorlokaler, datakommunikasjonskanaler, taletelefoni og andre utgifter.
Det neste trinnet er å beregne de kvantitative indikatorene for den økonomiske effektiviteten av outsourcing av IT-tjenester ved hjelp av simuleringsmodellering. Simuleringsmodellering lar deg analysere finansiell og økonomisk effektivitet under ulike scenarier for IT-outsourcing:
Scenario 1: Bedriften har en fullt bemannet IT-avdeling.
Scenario 2. En virksomhet outsourcer deler av IT-tjenestene sine (delvis outsourcing).
Scenario 3: En virksomhet outsourcer alle IT-tjenester (full outsourcing).
Simuleringsresultatene lar oss finne det beste resultatet for outsourcing av IT-tjenester for hver virksomhet i kategoriene A, B, C.
Datasimulering av bedrifters økonomiske og investeringsaktiviteter vil bli utført ved å bruke den instrumentelle russiske utviklingsprosjekteksperten. Rekkefølgen av beregninger i Project Expert-programmet er vist i figur 5.
Figur 5. Rekkefølgen av beregninger i Project Expert-systemet
Ved å bruke "What if"-modulen i Project Expert-programmet kan du visuelt sammenligne de beregnede kriteriene (NPV, IRR) for alle scenarier for bruk av outsourcing av IT-tjenester.
Figur 6. Sammenligning av NPV-kriteriet
Figur 7. Sammenligning av IRR-kriteriet
Bruken av NPV-kriteriet er teoretisk begrunnet, og generelt anses det som det mest korrekte målet på investeringseffektivitet.
Men det er også nødvendig å bestemme hvilken innvirkning tilfeldigheten (usikkerheten) til inputdataene har på oppførselen til modellen og nøkkelindikatorer.
Dette problemet løses ved hjelp av simuleringsmodellering etter Monte Carlo-metoden. Basert på simuleringsresultatene gjennomføres en statistisk analyse, som består i å bestemme graden av innvirkning av tilfeldige faktorer på prosjektresultatindikatorer.
Som et eksempel viser figur 8 og 9 sensitivitetsanalyseplott for NPV og IRR.
Figur 8. NPVs avhengighet av endringer i faktorvariabler for de studerte objektene
Figur 9. Avhengighet av IRR av endringer i faktorvariabler for de studerte objektene
De utførte studiene har vist at for de betraktede modellene av foretak er de viktigste variablene som påvirker sensitiviteten til NPV- og IRR-indikatorene salgsprisen og direkte kostnader, som bestemmer deres valg som stokastiske variabler for simulering. Det er disse parametrene som brukes i dannelsen av den økonomiske modellen for prosjektet og beregningen av ytelsesindikatorene.
Grafisk tolkning av resultatene av beregning av stabiliteten til NPV- og IRR-parametrene til endringer i de valgte stokastiske variablene er vist i figur 10 og 11
Figur 10. NPVs avhengighet av endringer i faktorvariabler
Figur 11. Avhengighet av IRR av endringer i faktorvariabler
Den beste økonomiske stabiliteten til tilfeldige endringer i parametere er demonstrert av foretak som opererer under ordningen med delvis og full outsourcing (scenario 2 og 3).
Risikoberegningen ble utført i Project Expert-systemet etter parametrene "salgspris" og "direkte kostnader" ved bruk av Monte Carlo-metoden.
Monte Carlo-metoden er en simuleringsmetode. Det ble først foreslått for å vurdere risikoen ved et frittstående investeringsprosjekt i 1964 av D. Hertz, som beskrev tilnærmingen som ble brukt av konsulentfirmaet hans for å evaluere et utvidelsesprosjekt for kjemiske bekymringer. Ideen med metoden er å kombinere sensitivitetsanalyse og sannsynlighetsfordelinger av modellfaktorer. I stedet for å lage separate scenarier (best, dårligst), genererer datamaskinen i simuleringsmetoden hundrevis av mulige kombinasjoner av faktorer, og tar hensyn til sannsynlighetsfordelingen deres.
De minste risikoene for ikke-mottakelse av den forventede verdien av den finansielle indikatoren ble notert i foretak som opererer under scenariene med delvis og full outsourcing (scenario 2, 3), dette skyldes mindre avhengighet av foretak av direkte kostnader. Den økonomiske stabiliteten til et foretak med størst mulig forhold mellom de faste og variable delene av kostnadene er den mest stabile i forhold til svingninger i det ytre miljøet, noe som vises visuelt av grafene i figur 12 og 13.
Figur 12. Avhengighet av R NPV på variasjonen av de valgte parameterne
Figur 13. Avhengighet av R IRR PÅ variasjonen av de valgte parameterne
Det følger av forskningsresultatene at virksomheter som outsourcer IT-tjenester (outsourcingmodell, scenario 2,3) viser bedre finansiell stabilitet enn under scenario 1. Best prestasjoner i alle tilfeller demonstreres av virksomheter som opererer etter delvis outsourcing-ordningen, som tillater oss å betrakte dette outsourcing-scenarioet som den optimale distribusjonen av IT-tjenesteadministrasjonsfunksjoner.
Outsourcing som overføring av tradisjonelle ikke-nøkkelfunksjoner i organisasjonen til eksterne utøvere, de teoretiske aspektene ved bruken, typer og former. Historien om utviklingen av outsourcing i Russland, funksjonene i applikasjonen i bedrifter, problemer og løsninger.
Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.
Lignende dokumenter
Konseptet, essensen, målene og typene av outsourcing av informasjonsteknologi. Utenlandsk erfaring med søknaden. Vurdering av økonomisk effektivitet og kvalitet på IT-outsourcingtjenester i Russland. De viktigste problemene i dette markedet, retninger og utsikter for utvikling.
avhandling, lagt til 06.08.2014
Organisatorisk og juridisk form for russiske jernbaner, strategiske mål for selskapet. Essensen av konseptet "outsourcing". Strukturen i bruken av outsourcing i virksomheten. Komparativ analyse av vurderinger av tradisjonelle og outsourcingsformer for økonomiske relasjoner.
sammendrag, lagt til 17.02.2010
Historiske røtter og konsept, former og typer, omfang og økonomisk essens av outsourcing. Opprettelse av svært effektive og konkurransedyktige organisasjoner. Fremveksten av nye forhold for gjensidige relasjoner på bakgrunn av generell økonomisk globalisering.
semesteroppgave, lagt til 05.11.2015
Forutsetninger, mål og metoder for å reformere administrativ ledelse. Studie av effektiviteten av outsourcing fra statlige og kommunale virksomheter. Metodikk for å overføre forretningsprosesser til en utdanningsinstitusjon til outsourcing.
avhandling, lagt til 07.05.2010
Konseptet med outsourcing, dets typer, fordeler og ulemper. Prinsipper for aktivitet, kjennetegn ved markedet og selskapets produkter. Analyse av forholdet mellom konkurranseevne og innovativ aktivitet til en bedrift, anbefalinger om bruk av outsourcing.
avhandling, lagt til 27.01.2011
Strukturen på organisasjonens personalkostnader. Sosioøkonomiske egenskaper ved jernbanestasjonen Tver. Økonomisk effekt fra bruk av metoder for å redusere personalkostnader. Økonomisk begrunnelse for å bruke outsourcingsmetoden.
avhandling, lagt til 29.05.2013
Teoretiske aspekter ved markedet som en form for funksjon av vareproduksjon. Markedets struktur, dets funksjoner. Dannelse og trekk ved utviklingen av markedsforhold i den russiske økonomien og samfunnet. Problemer med markedsutvikling i Russland, måter å løse dem på.
semesteroppgave, lagt til 31.01.2018
Forskning og klassifisering av tilnærminger til definisjonen av outsourcing. Studiet av den økonomiske essensen og mulighetene for å bruke prosedyren for å overføre forretningsprosesser av en organisasjon for å betjene et annet selskap i virksomheten til innenlandske virksomheter.
test, lagt til 25.01.2010
Materialet er utarbeidet på grunnlag av data fra Institutt for industriingeniører.
Basert på en studie av Dr. Tarikere Niranjan (Business Management Department, Swiss Federal Institute of Technology) og Prof. Shashank Rao, Ph.D. i Supply Chain Management (Nova Southeastern University, Florida) viser tydelig alle fordelene og risikoene ved dette verktøyet og tilbyr sin egen måte å evaluere effektiviteten på.
I den moderne verden tar globaliseringen fart: bånd mellom bedrifter styrkes, på grunn av økende konkurranse er det et økende ønske om å optimalisere sin egen produksjon og bruke ressurser på den mest effektive måten, noe bedrifter ofte outsourcer noen av sine forretningsfunksjoner til. eller oppgaver. Konseptet med outsourcing har eksistert i lang tid, men utøverne er fortsatt forskjellige på fordeler og ulemper. For å utvikle et helhetlig syn på dette verktøyet og bruke det kompetent, bør man gå bort fra det vanlige fokuset for hver leder utelukkende på den økonomiske siden av saken og lære å tenke globalt.
Outsourcing som produksjonsstyringsverktøy er slett ikke nytt. På begynnelsen av 1800-tallet importerte Storbritannia bomull fra USA, laget tøy og eksporterte det til utlandet, først og fremst til India, den gang en britisk koloni. Storbritannia hadde opptil 75 % av det økonomiske overskuddet. Et moderne eksempel er Nike, som har satt ut produksjon, salg og distribusjon til et annet selskap og har konsentrert sin energi og ressurser om det som utgjør selskapets viktigste konkurransefortrinn – design.
I følge Gartner Inc., et analytisk selskap, har nesten 65 % av selskapene en standardisert tilnærming til å velge outsourcingselskaper for nesten alle forretningsprosesser. Til tross for den utrolige utbredelsen av outsourcing og den rike historien til bruken av dette verktøyet, er egnetheten til dette verktøyet for selskapets interesser fortsatt et kontroversielt spørsmål. Og det er mange meninger om det er verdt å ty til det i det hele tatt.
Fordeler med outsourcing
Populariteten til outsourcing har utvilsomt sine grunner. For det første søker ethvert selskap å redusere kostnadene, og kompetent outsourcing lar deg optimere selskapets arbeid, konsentrere seg om de viktigste forretningsprosessene og ikke bli distrahert av hjelpeprosesser.
Samtidig mener noen eksperter at besparelser ikke bare ikke alltid observeres ved overføring av individuelle forretningsfunksjoner til andre organisasjoner, men at de ikke er hovedmålet. Motivet for outsourcing bør først og fremst være strategiske mål. Selskapets fokus på hovedoppgaven fører til en betydelig økning i kvaliteten på varene eller tjenestene som tilbys av selskapet. Dette tilrettelegges av spesialiseringen av outsourcingselskapet i sin egen smalprofilfunksjon. Når fordeling av ansvar etter spesialisering, er de kumulative resultatene bedre.
Men en av de største fordelene med outsourcing er fleksibilitet og risikostyring. Ved å overføre deler av dine forretningsfunksjoner til et outsourcingselskap, overfører du automatisk de tilknyttede risikoene til det, som det vil håndtere på lik linje med deg. Samtidig overlever et outsourcingselskap, som som regel har en rekke kunder i ulike sektorer av økonomien, økonomiske kriser lettere og lar deg opprettholde kvaliteten på dine varer og tjenester på riktig nivå.
Svakheter og risikoer
Outsourcing har også sine motstandere. Og ikke urimelig. Ingen verktøy kan fungere feilfritt - outsourcing er intet unntak. En av hovedtruslene er «uærlige» selskaper. Etter å ha overført deler av sine funksjoner til en tredjepartsorganisasjon, ser ikke klientselskapet behovet for å bevare menneskelige og materielle eiendeler designet for å utføre denne funksjonen. Denne beslutningen, samtidig som den lar selskapet kutte unødvendige kostnader, gjør det avhengig av outsourcingselskapet og derfor sårbart for eksternt press. I tillegg er situasjoner ikke uvanlige når tidligere partnere, etter å ha fått nødvendig fotfeste, begynner å konkurrere med sin klient.
Når man beregner midlene som spares ved å outsource en hvilken som helst forretningsfunksjon, kan man ikke se bort fra transaksjonskostnadene - for å finne en partner, sikre riktig kommunikasjon og kontroll, spesielt når det gjelder offshore outsourcing. Når alle tilknyttede kostnader er tatt i betraktning, vil de estimerte besparelsene kanskje ikke være så betydelige som forventet. Mangel på kontroll og åpenhet av transaksjoner kan også øke deres risiko.
Ifølge en studie fra American Management Association sa tre fjerdedeler av de spurte selskapene at outsourcing ikke levde opp til deres forventninger, og én av to selskaper returnerte minst én gang den outsourcede funksjonen til sin egen organisasjon.
Effektivitetsmerke
Til dags dato er kampen mellom tilhengere og motstandere av outsourcing ført med varierende suksess, men det er ikke lenger behov for å krangle om dens anvendelighet – den har tatt sin plass i ledernes verktøykasse. Derfor er ikke hovedspørsmålet om outsourcing har rett til å eksistere, men hvor går den sikre grensen?
Mye arbeid har blitt viet til effekten av outsourcing på selskapets inntekter og utgifter, og i de fleste av dem anses økonomiske parametere fortsatt som hovedindikatorene for suksess - avkastning på eiendeler, avkastning på aksjer, avkastning på salg eller tilsvarende. Som regel fokuserer ledere på kortsiktige – om enn ofte svært attraktive – resultater, og ignorerer den langsiktige effekten.
Problemet er at finansielle indikatorer ikke kan anses som tilstrekkelig pålitelige parametere for å bestemme effektiviteten av outsourcing. Ved nærmere undersøkelse viser årsakssammenhengen som søkes trukket mellom outsourcing og økonomiske resultater å være for implisitt, overbelastet med andre variabler. Vi bør ikke glemme immaterielle faktorer, som for eksempel kvalifikasjonsnivået til våre egne ansatte, som synker når en rekke funksjoner flyttes til et tredjepartsselskap. Selv om denne indikatoren ikke vil reflekteres direkte i regnskapet, vil den alltid ha en alvorlig langsiktig effekt.
Mer nøyaktige parametere bør vurderes basert på hensynet til data om sluttforbrukeren, slik som omsetning, potensiell salgsvekst, forbrukertilfredshet og lojalitet. Det er disse faktorene som har en avgjørende innvirkning på suksessen til selskapet på lang sikt. Uklarheten i disse parameterne tillater imidlertid ikke nøyaktige beregninger av hvordan outsourcing vil påvirke selskapets arbeid.
For å forstå hvor mye et selskap bør stole på outsourcere, må du begynne med å identifisere nøkkelfunksjonene og telle hvor mange av dem som skal outsources.
For å få et mer nøyaktig estimat kan hver av forretningsprosessene igjen deles inn i mindre segmenter. For eksempel består logistikk av kjøp av varer, forsyning, transport, lagring osv.; kundestøttefunksjonen kan deles inn i PR, utvikling av nettsider, klagebehandling og så videre.
Etter å ha delt opp hovedfunksjonene i mindre, går vi videre til det andre trinnet - evaluering. Til dette brukes et binært system: vi følger hver funksjon med en kode - 0 hvis den utføres av selskapet selv, 1 hvis den er outsourcet. Det totale beløpet vil gi en ide om mengden outsourcing, og sammenlignet med maksimalt mulig, vil det avgjøre hvor stor andel av forretningsprosessene som utføres av entreprenører.
Femdimensjonalt system
Som allerede nevnt, er evalueringen av effektiviteten av outsourcing, basert utelukkende på økonomiske indikatorer, for kortsiktig, og fratar selskapet objektive konklusjoner. For en grundig analyse av fordelene og ulempene ved outsourcing, bør selskaper stole på fem sammenhengende dimensjoner som bestemmer suksessen på lang sikt.
- Konverteringsraten for kontakter til salg er antall foretatte salg i forhold til antall kontakter som fant sted.
- Salgsvolum og vekst.
- Forbrukertilfredshet - for å vurdere denne parameteren kan du bruke alle tilgjengelige verktøy avhengig av bransje - undersøkelser, rangeringssystem, etc.
- Ønsket til forbrukere om å kjøpe et produkt eller en tjeneste igjen.
- Kundeoppbevaring - selskapets evne til å opprettholde stabile relasjoner til gamle kunder.
Ifølge en studie utført blant 260 selskaper som bruker outsourcing, ble de høyeste effektivitetsratene observert i selskaper med et gjennomsnittlig nivå av outsourcing – ikke mer enn fem til ti oppgaver. Dessuten var effektiviteten høyere på alle de fem nivåene nevnt ovenfor. Effektivitetsevaluering ble gjennomført et år etter kontakt med outsourcingselskaper for å vurdere den forsinkede effekten av dette verktøyet.
Resultatene av studien viser at med en moderat mengde funksjoner outsourcet, oppnår selskapet mye mer signifikante resultater på alle nivåer, selv på kort sikt.
På lang sikt vil disse resultatene ha en positiv innvirkning på selskapets finansielle stilling. I tillegg kan en kombinasjon av positive parametere ha en synergistisk effekt og styrke selskapets posisjon ytterligere.
Selvfølgelig velger hver organisasjon sin egen vei i samsvar med sin økonomiske situasjon, arbeidsretning og posisjon i markedet. Hovedanbefalingen som er relevant for enhver bedrift er å ikke fokusere utelukkende på den økonomiske siden av saken og utsiktene til kostnadsreduksjon på kort sikt.
Natalya Konoshenko
Laster inn...
