1. Fayols «orienteringsprinsipp» består i å gruppere ledelseselementer iht
typer utført arbeid
2. Avhengig av arten av interaksjonen med eksternt miljø organisasjoner er delt inn i to typer
mekanistisk og organisk
3. Menneskeheten har gått inn i et nytt stadium for å bygge informasjonssamfunnet.
siste fjerdedel av det tjuende århundre.
4. I henhold til matrisemetoden er de mest konkurransedyktige foretakene de med
den største markedsandelen
5. Sammenheng, koordinering, justering av deler av en helhet er
koordinasjon
6. Intern ryddighet, konsistens, interaksjon mellom deler av en helhet eller et sett av prosesser og handlinger mellom deler av en helhet er
organisasjon
7. To eller flere gjensidig utelukkende muligheter, samt hver av de gjensidig utelukkende mulighetene kalles
alternativ
8. Delegering av myndighet er del av
desentralisering
9. For å vurdere konkurranseevnen til potensialet til et foretak i utenlandsk virksomhet, brukes følgende metoder
indikator og matrise
10. En fullført handling eller en serie av relaterte handlinger rettet mot å løse en spesifikk oppgave kalles
operasjon
11. En lukket gruppe mennesker med begrenset tilgang, maksimal sentralisering og autoritær ledelse, som motsetter seg andre sosiale fellesskap på grunnlag av sine interesser, kalles
bedriftens
12. Stagnasjon i produksjon, handel, økonomi kalles
stagnasjon
13. Kostnader av ulike slag utgjør som regel priser
kostnader
14. Den berømte utvikleren av grunnlaget for byråkratisk organisasjon er
Weber
15. Til faktorene Internt miljø organisasjoner inkluderer
organisasjonens mål, mål og ressurser
16. Nøkkelen (hoved)formålet med markedsføringsundersystemet i organisasjonen er
økning i salget
17. Nøkkeltall i ledelsen av organisasjoner med en divisjonsstruktur er
ledere som leder produksjonsavdelinger
18. Konsentrasjon av ledelse og ledelse i ett organ, avdeling, sted, person (uten delegering av myndighet og kjente kompetansegrenser) er
sentralisering
19. En stor funksjonell komponent i et komplekst system er
delsystem
20. Markedsføring er
moderne system styring av produksjons- og salgsaktiviteter til kommersielle foretak, basert på en omfattende analyse av markedet
21. En metodisk vurdering av funksjonsområdene i organisasjonen for å identifisere strategiske styrker og svakheter kalles
ledelsesundersøkelse
22. Misjon er
foretakets generelle formål, som uttrykker årsaken til dets eksistens
23. Mange fagfolk anser den mekanistiske tilnærmingen som synonymt med organisering
byråkratisk
24. Modellen for en integrert, systematisk tilnærming til å bestemme sammensetningen av mål, basert på å ordne deres hierarki ved å dekomponere hovedmålet i delmål, kalles
måltre
25. Den mest åpenbare og anerkjente formen for vekst er
sammenslåing av selskaper
26. Det mest radikale alternativet for en reduksjonsstrategi er
avvikling
27. Høyeste nivå desentralisering av styring er karakteristisk for
konglomerater
28. En viss integritet til sammenkoblede enheter underordnet ett eller flere hovedmål er organisatorisk(e)
struktur
29. En viss integritet, bestående av gjensidig avhengige deler, er
system
30. Insolvens, manglende midler fra debitor er
konkurser
31. Den nye statusen til divisjoner som produserer fundamentalt nye produkter vil være
investeringssentre
32. Den nye statusen til divisjoner som produserer tradisjonelle sluttprodukter vil være
profittsentre
33. Foretakets generelle formål, som uttrykker årsaken til dets eksistens, er
oppdrag
34. Den generelle omfattende planen utformet for å utføre oppdraget og oppnå organisasjonens økonomiske mål er
strategi
35. Begrenset vekst, sammentrekning og deres kombinasjon er hovedtypene
strategiske alternativer
36. Operativsystem produksjonsaktiviteten til organisasjonen inkluderer delsystemer
planlegge, kontrollere, bearbeide, gi
37. Organisasjoner (avhengig av forholdet mellom organisasjonen og dens ansatte) er klassifisert i
bedriftsmessig og individualistisk
38. Organisasjoner med utstrakt bruk av formelle regler og prosedyrer, sentralisert beslutningstaking, snevert definerte jobbansvar og et rigid makthierarki er
mekanistisk
39. En organisasjonsstruktur basert på autonomi til en arbeidsgruppe av mennesker med produksjonsuavhengighet og uavhengighet, fullt ansvar for resultatene av aktiviteter og fleksibilitet av forbindelser kalles
brigade
40. Organisasjonsstrukturen, bygget på grunnlag av den direkte fordeling av jobbansvar fra topp til bunn, kalles
lineær
41. En organisasjonsstruktur, som er en gruppe personer som er betrodd løsningen av spesielle oppgaver, kalles
kommisjon
42. Organisasjonsstrukturen, dannet på midlertidig basis for å sikre gjennomføringen av en bestemt oppgave, program, arbeidsomfang, kalles
design
43. Organisasjonsstrukturer fokusert på et produkt, forbruker eller region kalles
divisjon
44. En organisasjon, hvis sentrale organisatoriske faktorer er mennesker, grupper og deres kvalifikasjoner, prioriteringen av individuell kompetanse og initiativ, fleksibilitet og nettverksbygging, vektlegging av tilgjengelige muligheter og effektivitet, kalles
gründer
45. En organisasjon basert på kraften i kompetanse og kunnskap, høyt personlig ansvar og graden av frihet for ansatte, et minimum av formaliteter, høye kvalifikasjoner og kreativitet av personell, fleksibilitet og mobilitet i strukturen kalles
edhokratisk
46. En organisasjon bygget på deltakelse av ansatte på alle nivåer i styringen av ansvarlighet for alle personer til felles kontroll, en kreativ holdning til arbeid kalles
deltakende
47. Hoved moderne idé utvikling av styringssystemet er å skape
internt organisasjonsmarked
48. Grunnlaget for matrisemetoden for å vurdere konkurranseevnen til potensialet til en virksomhet er
kurve Livssyklus varer
49. Relativ hastighet endringer i det ytre miljø kalte det
mobilitet
50. Den relativt komplette mengden informasjon om det ytre miljøet og dets mulige unøyaktighet kalles
usikkerhet
51. I følge Tofler er den pågående sosioteknologiske revolusjonen
informasjon og datamaskin
52. Det komplette systemet for organisasjonens produksjonsaktiviteter, bestående av fire undersystemer: planlegging, kontroll, prosessering og levering, kalles
Operasjonssal
53. Siden mennesker er de sosiale komponentene i enhver organisasjon, er sistnevnte et system
sosioteknisk
54. Fordelen med sentralisert ledelse er
bedre kontroll over virksomheten til virksomheter
55. Når ytelsen til selskapet forverres, den økonomiske nedgangen eller rett og slett for å redde organisasjonen, tyr de til strategi
reduksjoner
56. Å bringe til et enkelt system, form, ensartethet er
samling
57. Produksjonsressurser systemer ordnet i en bestemt sekvensform
teknologisk linje
58. Prosessen med å delegere myndighet til underordnede ledere for å utføre spesielle oppgaver er
delegering av myndighet
59. Utvikling organisasjonsstrukturer vil føre til transformasjon av verkstedets status til
produksjonskostnadssenter
60. Utvidelsen av økonomisk aktivitet til nye områder er
diversifisering
61. Gitterorganisasjonen, bygget på prinsippet om dobbel underordning av utøvere: på den ene siden til den umiddelbare sjefen for funksjonstjenesten, på den andre, til prosjektlederen, kalles
matrisestruktur
62. Liste over inntekter og utgifter til staten, institusjonen, familien eller individet for en viss periode er
budsjett
63. En uavhengig økonomisk enhet opprettet i etablert ved lov ok, ringte
bedriften
64. En fri, åpen, frivillig organisasjon som er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter kalles
individualistisk
65. Kraften som en endring i en faktor påvirker andre faktorer med kalles
sammenheng mellom faktorer
66. Ledelsessystemet, som innebærer å gi større handlingsfrihet til enheter sammen med streng personlig underordning av deres ledere til den første personen i organisasjonen, kalles
selektiv sentralisering
67. Et system som samhandler med det ytre miljøet og tilpasser seg endringer i det kalles
åpen
68. Et system med stive faste grenser, hvis handlinger er relativt uavhengige av miljø er kalt
lukket
69. Totalen av ressurser som står til disposisjon for foretaket og evnen til dets ansatte og ledere til å bruke dem for å skape varer, tjenester og maksimere inntekter er
økonomisk potensial
70. Et sett stabile bånd komponent deler objekt som sikrer dens integritet er
struktur
71. Settet med egenskaper som gjør det mulig å beskrive i en formalisert form tilstanden til parametrene til et bestemt objekt som studeres og, på grunnlag av dem, velge anbefalinger for å forbedre effektiviteten av dets funksjon, kalles
indikator
72. Sammensetningen og forholdet mellom visse typer produkter, utvalg forskjellige typer og varianter av varer er
område
73. En komparativ karakteristikk av potensialet til et foretak, som inneholder en omfattende vurdering av tilstanden til dets viktigste parametere i forhold til utvalgte standarder, kalles
konkurranseevne
74. En siste utveisstrategi er en strategi
reduksjoner
75. Strukturen til organisasjonen og dens individuelle lag, samt systemet med differensieringstegn er
stratifisering
76. Ledelsesstrukturer der planlegging og fordeling av grunnleggende ressurser er sentralisert, og divisjonene, differensiert etter territorielle eller produktegenskaper, tar operasjonelle beslutninger og er ansvarlige for å tjene penger, kalles
divisjon
77. Redusere størrelsen med dysfunksjon er
atrofi
78. Kraftnivået som en endring i en faktor i det ytre miljøet påvirker andre kalles
sammenheng mellom miljøfaktorer
79. Faktorer som ikke har en direkte umiddelbar innvirkning på organisasjonens drift, men som likevel påvirker dem, er miljøfaktorer
indirekte påvirkning
80. Faktorer som direkte påvirker organisasjonens drift og påvirkes av dem er miljøfaktorer
direkte påvirkning
81. Formen for den sosiale arbeidsdelingen, som består i konsentrasjonen av produksjonen av visse typer produkter eller deler av dem i uavhengige bransjer, industrier, ved enkeltforetak, kalles
spesialisering av produksjonen
82. Form for moderne økonomiske foreninger, utført gjennom funksjonelle fusjoner eller gjennom investeringsfusjoner, kalles
konglomerat
83. Sentrum for forskning av organisasjonen som en prosess er
menneskelig
84. Antall ansatte direkte underlagt en sjef er
omfanget av ledelse
85. Antall og variasjon av miljøfaktorer, meningsfulltå påvirke organisasjonen kalles
kompleksiteten til det ytre miljøet
86. Arbeidseffektivitet i produksjonsprosessen er
opptreden
87. Fenomenet eller objektet som noens aktivitet er rettet mot kalles
gjenstand
1. Forfatterne av matrisemetoden for å bestemme lederstilen er
R. Blake og J.C. Moughton
2. Forfatteren av behovshierarkiet er
Maslow
3. Forfatteren av teorien "Y" er
McGregor
4. Forfatteren av teorien "Z" er
Ouchi
5. Forfatteren av teorien "X" er
McGregor
6. Forfatteren av teorien om motivasjon ERG er
K. Alderfer
7. I følge teori motiverende Maslow, er hovedtypene behov
5
8. Verbal kommunikasjon blir overført (mottatt)
7 % av innleggene
9. Typen kontrollert spenning mellom mål knyttet til motstridende parallelle mål langs en enkelt horisontal linje kalles en konflikt.
posisjonell
10. Makt, bygget på styrken til personlighet eller evnen til en leder, er
karismatisk
11. Belønning er
alt som en person anser som verdifullt for seg selv
12. Belønninger er delt inn i to typer
internt og eksternt
13. Vroom introduserte et nytt konsept for mål på verdier -
valens
14. Hovedbestemmelsene i teori "Y" er forutsetninger for lederstil
demokratisk
15. Hovedbestemmelsene i teorien "X" er forutsetninger for lederstilen
autoritær
16. Differensiering av menneskelige behov i to grupper: hygienefaktorer og motivatorer - er kjennetegn motivasjonsteori
Herzberg
17. Differensiering av menneskelige behov i tre grupper: behovene til eksistens, tilknytning eller forhold og vekst - er et særtrekk ved motivasjonsteorien
Alderfera
18. Differensiering av menneskelige behov i tre hovedtyper: behovet for makt, for suksess og for tilhørighet (involvering) - er et særtrekk ved motivasjonsteorien
McClelland
19. Ingeniører, MOP, AUP, arbeidere, ansatte, lærlinger - dette er kategorier av personell
industribedrift
20. Behovshierarkiet forutsetter den primære behovstilfredsstillelsen
lavere nivåer
21. En endring i mottakerens atferd på grunn av overføringen av meldingen kalles
kommunikasjonseffekt
22. Endringer i antall ansatte på grunn av ansettelse eller oppsigelse er
arbeidsomsetning
23. En hendelse er en handling av
motstandere som tar sikte på å mestre objektet
24. Testing, intervju og testing er metoder
valg av personell
25. Kilde, kanal, melding, mottaker - dette er de fire hovedkomponentene i modellen
kommunikasjon
26. Ekstern belønning inkluderer
symbol på tjenestestatus og prestisje
27. Hvilken av følgende kommunikative roller er karakteristisk for sekretæren til lederen av en bedrift, organisasjon
"Vakter"
28. Kollegiale og parallelle forhold danner en gruppe
lateralt
29. Kommunikasjonsrollen, som er å kontrollere inputstrømmene av informasjon, er
vaktmann
30. Kommunikasjonsrollen til uformelt avgjørende innflytelse på andres atferd er
opinionsleder
31. Kommunikasjonsrollen til sammenkoblede grupper er
forbindelse
32. Kommunikasjonsrollen, som består i implementering av systemets forhold til det ytre miljø, er
kosmopolitisk
33. Kommunikasjonsnettverket der individer samhandler med andre som ikke er i kontakt med hverandre kalles
radialt personlighetsnettverk
34. Kommunikasjonsnettverket der de som er knyttet til individet også samhandler med hverandre kalles
sammenkoblet personlig nettverk
35. Kommunikasjonsnettverket, som dekker stabile kommunikasjonsskjemaer for alle individer i systemet, kalles
komplett systemnettverk
36. Et kommunikasjonsnettverk, som er et delsystem hvis elementer samhandler med hverandre relativt oftere enn med andre elementer i nettverket, kalles
gruppe
37. Et kommunikasjonsnettverk, som er et stabilt skjema for kommunikasjonsstrømmer for et gitt individ med et hvilket som helst annet individ, kalles
personlig
38. Leder, administrator, planlegger, gründer er
ledelsesarketyper
39. Ledelse er evnen til å effektivt bruke alt tilgjengelig
kraftkilder
40. Personalet eller ansatte ved institusjonen, virksomheter som utgjør en gruppe på faglige eller tjenestemessige grunner er
personale
41. Lederstilmatrisen er basert på en kombinasjon av to ledelsestilnærminger
omsorg for mennesker og omsorg for produksjon
42. De mest "ledende" selskapene er
forsikring og finans
43. Den vanligste formen for organisatorisk konflikt er
vertikale konflikter mellom grupper
44. Den mest brukte rekrutteringsmetoden er
intervju
45. De største mulighetene for å påvirke underordnede gjennom overtalelse skapes av lederen
med parsilatorisk kontroll
46. Ikke-verbale kommunikasjonsmidler blir overført (mottatt)
93 % av innleggene
47. Behovet for noe er
trenge
48. Arbeidsomsetning på grunn av pensjonering pr på egen hånd, for brudd arbeidsdisiplin- dette er
arbeidsomsetning
49. Tilbakemelding er
kommunikasjon langs linjen "underordnede - leder"
50. Å bestemme verdien av belønning som et produkt av valenser er et kjennetegn ved motivasjonsteorien
Vroom
51. Hovedutgangspunktet for enhver teori, doktrine, vitenskap er
prinsipp
52. Hovedsammensetningen av kvalifiserte ansatte i bedrifter, statlige institusjoner, offentlige organisasjoner- dette er
personale
53. Hovedleddet i personalstyringssystemet er
personelltjeneste
54. Den viktigste konfliktgenererende faktoren er kampen om problemene
autoriteter
55. De viktigste godtgjørelsessystemene er
tidsbasert og akkordarbeid
56. Hovedarketypene for ledere er
4
57. De viktigste kommunikasjonsrollene er
4
58. De viktigste lederstilene i matrisemetoden er
5
59. Hallmark konflikt er
umulighet å nå målene til noen av de samhandlende partene
60. Forholdet mellom lederen og hans underordnede kalles
lineær
61. Forholdet mellom ansatte ved en avdeling, underlagt en sjef, kalles
kollegialt
62. Forholdet mellom ansatte som har samme stilling i organisasjonen, men som jobber i forskjellige avdelinger kalles
parallell
63. Forholdet til en spesialist som utfører en bestemt funksjon i hele organisasjonen, med andre medlemmer av organisasjonen, kalles
funksjonell
64. En følelse av mangel på noe, en atferdsmessig manifestasjon av et behov er
motivasjon
65. Oversettelse, transformasjon av betydningen av budskapsideen til symboler er
koding
66. De oppførte forfatterne: Maslow, Herzberg, McClelland, Vroom - er utviklerne av teoriene
motivasjon
67. Oppmuntre utøveren til aktivt å samarbeide på to måter:
overtalelse og deltakelse
68. Interferenser og forvrengninger i kommunikasjonsprosessen som hindrer oppnåelse av et gitt resultat kalles
bråk
69. En konsekvent, gradvis bevegelse av elementer i enhver struktur (organisasjon) er
rotasjon
70. Institusjonens faste ansatte er
stat
71. Potensielt lagt muligheten for en konfliktsituasjon ved bruk av makt basert på
tvang
72. Rett, vilje og makt, handlefrihet og ordre er
makt
73. Under hvilken form for makt i en organisasjon kan en underordnet midlertidig ha mer makt enn en leder
under sakkyndig myndighet
74. Mottak i forbindelse med utvidelse av produksjon og oppsigelse for å redusere produksjonen, på grunn av sesongmessige arbeid, som følge av overføring til en annen bedrift, verneplikt, pensjonering - dette er
nødvendig omsetning av arbeidskraft
75. Et karriereutviklingsprogram som bidrar til å frigjøre alle evner og bruke dem på best mulig måte for organisasjonen er
karriereledelse
76. Markedsføring i ethvert aktivitetsfelt er
karriere
77. Prosessen med samhandling av en person eller sosial gruppe med et sosialt miljø, inkludert assimilering av miljøets normer og verdier - dette er et sosialt
tilpasning
78. Prosessen med kommunikasjon, overføring av informasjon fra person til person er
kommunikasjon
79. Prosedyreteorier om motivasjon er basert på identifikasjon
menneskelig oppførsel, persepsjon og erkjennelse
80. Måten for forskning, teori, undervisning, måte å nå et mål på, løse et spesifikt problem er
metode
81. Ikke-ansatte arbeidere er sammensetningen
ikke planlagt
82. Det finnes to typer personlige kommunikasjonsnettverk:
radiell og sammenkoblet
83. Lederens reaksjon på oppførselen til følgere - grunnlaget for konseptet
attributivt lederskap
84. Mottakerens reaksjon på meldingen fra kilden kalles
tilbakemelding
85. Symboler for kommunikasjon er delt inn i
verbalt og ikke-verbalt
86. Settet med teknikker for ethvert arbeid, aktivitet, oppførsel er
stil
87. Vesentlige teorier om motivasjon er basert på identifikasjon
behov
88. Skaperen av meldinger er
en kilde
89. Meldinger som sendes til toppen av organisasjonen er oftest forvrengt
på grunn av manglende samsvar mellom statusene til nivåene i organisasjonen
90. Staten som foranlediger aktiviteter rettet mot å tilfredsstille behov er
motivasjon
91. Ansatte i markedsavdelingen til et firma kan hovedsakelig tilskrives
"Kosmopolitter"
92. Kombinasjonen av ulike kombinasjoner av de to tilnærmingene til ledelse (ledelse med omsorg for mennesker og fokus på produksjonsprosessen) danner
lederstilsmatrise
93. Evnen til å påvirke ansatte gjennom overtalelse er mest avhengig av
fra lederens autoritet og argumentasjonen for hans beslutninger
94. Midlene som en melding overføres fra kilde til mottaker kalles
kanal
95. Utnyttingen av makt basert på belønning er
positiv forsterkning
96. Maktens påvirkningsmiddel basert på tvang er
frykt
97. Rettsmyndighetens innflytelsesmiddel er
tradisjoner
98. Ekspertmaktens innflytelsesmiddel er
rimelig tro
99. Middelet for påvirkning av referansemakten er
karisma
100. Graden av forskjell mellom "kilde-mottaker"-paret i henhold til visse kriterier kalles
heterofili
101. Graden av likhet til et par "kilde-mottaker" på visse grunner kalles
homofili
102. Lederstilen, preget av ikke-innblanding i underordnedes arbeid, lavt ansvar og ofte samvittighet, kalles
liberal
103. Lederstil preget av partnerskap, kollegial diskusjon om problemer, uavhengighet og initiativ, gjensidig kontroll, kalles
demokratisk
104. Lederstilen, preget av sentralisering av makt, enmannsledelse, overdreven nøyaktighet, metoder for tvang, kalles
autoritær
105. Vaktmann, opinionsleder, kosmopolitisk, kontaktperson - dette er
kommunikasjonsroller
106. Summen av kostnadene for lønn, renter på kapital, husleie og fortjeneste er
merverdi
107. Teorier om motivasjon av Vroom, Porter og Lawler er
prosedyremessig
108. Teoriene om motivasjon av Maslow, McClelland og Herberg er
gir mening
109. Teorier om motivasjon faller inn i to kategorier
materielle og prosessuelle
110. En lederrolle som krever spesielle kunnskaper, ferdigheter og karaktertrekk er
lederarketype
111. Ledelsesteori som beskriver to modeller for lederatferd, konvensjonelt betegnet med symbolene "X" og "Y", er kjent som
dikotomi McGregor
112. Betingelsen for at det oppstår en konflikt er tilstedeværelsen
konfliktsituasjon og hendelse
113. Hensikten med handlingen er
idé om det fremtidige resultatet av en handling som en person ønsker å oppnå
114. Antall ansatte på bemanningstabellen er antallet
liste
Testoppgaver i faget "Fundamentals of Management"
Seksjon 1. Introduksjon til ledelse.
Tema 1: Ledelse som en kombinasjon av vitenskap og ledelseskunst
Det motsatte av bedrifter er individualistisk type organisasjon. Dette er også en sammenslutning av personer som driver felles aktiviteter, men foreningen er gratis, åpen og frivillig. Selve organisasjonen er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter. For eksempel er kollektiv eiendom og slike organisasjoner ikke alles eiendom, men eiendommen til hvert medlem av kollektivet.
Monopolet i den individualistiske organisasjonen erstattes en kombinasjon av konkurranse og samarbeid i medlemmenes aktiviteter. Dette sikres i stor grad av overgangen til desentraliserte strukturer med «profit centre», edhokratiske entreprenørielle strukturer, som vil bli omtalt nedenfor.
I stedet for et makthierarki i en individualistisk organisasjon, råder prinsippet samordning av interesser alle medlemmer innenfor rammen av demokratiske prosesser. Dermed er prosedyrene beskrevet ovenfor for målstyring og deltakelse i ledelsen effektive måter å kombinere interessene til medlemmer av organisasjonen.
Mangelen eller begrensningen av mulighetene til medlemmene av organisasjonen i deres aktiviteter erstattes i dette tilfellet med å skape betingelser for gratis søk muligheter og deres fulle utnyttelse. Opprettelsen av åpne kommunikasjonssystemer i organisasjoner og utviklingen av kommersiell bosetting på gården gjør det mulig å utvide dette søket.
Emnet for interesse i en individualistisk organisasjon blir personlighet. Alt i organisasjonen begynner å bygge seg rundt personen. En person leter ikke etter en jobb, men en jobb er designet eller skapt for en person, for hans evner og motivasjon. Regelen er at det ikke finnes noen løsning i organisasjonen uavhengig av hensynet til den enkeltes egenskaper. I organisasjoner med en individualistisk kultur refererer effektivitet til hvor godt behovene til hver enkelt blir møtt. I dette tilfellet kan ikke organisasjonen ha andre mål enn medlemmenes mål. Praksis viser at konkurranseevnen til slike organisasjoner er svært høy.
I en slik situasjon begynner en person å svare for seg selv. Oppstår individets suverenitet. Individet blir fritt innenfor organisasjonen, noe som bidrar til utvikling av kreativitet og initiativ i hans arbeid.
Beslutningstaking i en individualistisk organisasjon er basert på minoritetsprinsippet eller vetorett. Det vil si at det ikke fattes vedtak dersom en mindre del av medlemmene eller minst ett medlem av organisasjonen motsetter seg det. Naturligvis krever den praktiske anvendelsen av denne tilnærmingen tilstedeværelsen av en passende kultur i organisasjonen. Prinsippet om minoritet bidrar til å eliminere populisme i ledelsens handlinger, hjelper ham til å utvikle evnen til å lytte og overbevise andre. Politikk erstattes av effektivitet og profesjonalitet.
I en individualistisk organisasjon produksjonsinteresser(eller andre av dets aktiviteter) bestemmes interessene til reproduksjonen av personen selv. En person gis mulighet til selvforsyning i sin virksomhet. Hans "i dag"-interesse blir til organisasjonens "i morgen"-interessen.
Menneskelig moral og sunn fornuft i atferd skilles den individualistiske organisasjonen fra den bedriftsmessige. Individualisme blir grunnlaget for moral og kultur i organisasjonen, ettersom den er anerkjent og akseptert av alle dens medlemmer. Derfor, sann, og ikke falsk, respekt for seg selv og i forhold mellom mennesker, kalkulasjon i stedet for blind tro. Seirer lojalitet til deres tro, som ytterligere styrker den enkeltes tillit til retten til å handle.
Den type organisasjon som er utbredt i økonomien - bedriftsmessig eller individualistisk - bestemmer i stor grad graden av utviklingen og evnen til fleksibelt og raskt å endre seg i samsvar med tidens krav. For en organisasjon i en moderne utviklet markedsøkonomi er det også viktig i hvilken grad elementer av en individualistisk struktur og kultur er representert i den. Til syvende og sist bestemmer dette konkurranseevnen til organisasjonen i informasjonssamfunnet.
Nytt i organisasjonstyper
I siste kvartal av XX århundre. menneskeheten har gått inn i et nytt stadium av sin utvikling - byggetrinnet informasjonssamfunnet. Oppsto tilbake på 20-tallet. og innvollene i industrisamfunnet, det ga sine første skudd på 40-tallet, og på 50-tallet. de begynte å snakke om begynnelsen av informasjonsøkonomien og transformasjonen av informasjon til den viktigste varen. På 60-tallet. det var spådommer om transformasjonen av et industrisamfunn til et informasjonssamfunn. Tidlig på 80-tallet. de mest utviklede landene har allerede tatt sitt første skritt.
I følge A. Toflers sivilisasjonstypologi, gitt av ham i boken "Den tredje bølgen", er den sosioteknologiske revolusjonen som finner sted foran øynene våre informasjons-datamaskinrevolusjonen, og den tilsvarende typen sivilisasjon er informasjonssamfunnet. Under dannelsen av et nytt samfunn gjennomgår materiell produksjon, verdensbilde, liv og utdanning, kunst og kultur radikale endringer. Ikke bare formene, men også innholdet i aktiviteten endres. I denne sammenheng er det viktig å forstå de nye kravene som informasjonssamfunnet stiller til utformingen av en organisasjon, til forening eller arbeidsdeling i den. Hvis i førinformasjonssamfunnet prinsippet "alle skal vite / kunne gjøre så mye slik at alle totalt vet / kan gjøre alt", så i informasjonssamfunnet prinsippet "alle skal vite / kunne gjøre så mye om alt for å være selvstendig i samspillet med andre» (Se figur 8.6)
Siden begynnelsen av 80-tallet. i utviklede land har forretningsmiljøet under påvirkning av informasjonssamfunnet gjennomgått betydelige endringer. Følgende faktorer bestemmer nivået av "informasjonsinnhold" i det ikke-organisasjonsmessige miljøet:
· Enhver enkeltperson eller organisert gruppe kan, hvor som helst og når som helst, ha fritt tilgang gjennom automatiserte kommunikasjonssystemer til all informasjon de trenger;
· Enhver enkeltperson eller organisert gruppe vet hvordan man bruker moderne informasjonsteknologi for å løse problemene de står overfor;
Ethvert individ, organisert gruppe og samfunnet som helhet har det nødvendige tekniske midler, infrastruktur og sosial base for produksjon og reproduksjon av nødvendig informasjon.
Datavitenskapens fremgang har ødelagt isolasjonen av organisasjoner og gjort de organisasjonene som brukte strukturer som sikrer denne kvaliteten (mekanistisk, bedrifts) ineffektive. En av de viktige konsekvensene av dette var en betydelig tilnærming mellom produsent og forbruker. Og dette tvang i sin tur produsenten til å reagere enda raskere på endringer i kravene til forbrukeren og til å møte behovene til sistnevnte enda bedre. Den gjensidige avhengigheten og samspillet mellom produsenter og forbrukere i markedet har økt dramatisk. Et spesifikt marked, i tillegg til en spesifikk kunde, har blitt, men på mange måter, bestemt strukturen i en organisasjon.
Under de rådende forholdene kunne konkurransekampen vinnes av den som mest effektivt tilpasset sin organisasjon til de nye kravene til det ytre miljø dannet av informasjonssamfunnet... V i det siste litteraturen diskuterer ulike nye typer organisasjoner som med suksess opererer i "informasjons"-miljøet. Organisasjoner av denne typen vil bli beskrevet nedenfor: edhokratiske, flerdimensjonale, deltakende, markedsorienterte og gründerorganisasjoner.
Den edhokritiske organisasjonen
Hva slags organisasjoner bør være i fremtiden? Hvordan skal de utformes? Hvordan skal de kombinere eller dele arbeid? Det er ganske vanskelig å svare på. Imidlertid er det i dag organisasjoner i høyteknologiske og raskt voksende bransjer som har tegn til å organisere fremtiden. V vitenskapelig litteratur disse organisasjonene ble navngitt edhokratisk(fra det engelske adhocracy) for deres anvendelighet til ikke-standardiserte og vanskelig arbeid, til arbeidskraft, udefinerte og raskt skiftende strukturer, til makt basert på kunnskap og kompetanse, og ikke på en posisjon i hierarkiet.
Edokrati er samtidig lederstil og organisasjonsdesign. Kompetanse er nøkkelen i det og det verdsettes på høyest mulig måte. Kontroll i ledelsen støttes av å sette mål, som vanligvis er spente. Midlene for å nå målene velges av utøverne selv. Alle er direkte ansvarlige for sine handlinger, og de som lykkes blir belønnet. I en edhokratisk organisasjon opplever individet et sterkt ytre press, som delvis svekkes. Gruppearbeid som skaper en følelse av fellesskap på jobben. Risikoen, i likhet med belønningen, deles mellom deltakerne.
Formaliteter er ikke typiske for en edhokratisk organisasjon og holdes på et minimum. Dette gjelder hierarki, arbeidsforhold og lokaler, ytelser, bekledning mv. For eksempel er det i en slik organisasjon ofte vanskelig å skille en leder fra en arbeider.
Ideen om et edhokratisk miljø i en organisasjon tilskrives vanligvis det amerikanske datafirmaet Hewlett-Packard, som begynte å implementere det på 1940-tallet. I lang tid, selv under nedgangstiden, permitterte ikke bedriften arbeidere. Selskapet holder sine filialer relativt små (rundt 1500 personer), noe som hjelper det å introdusere et mindre formelt forhold og en teamatmosfære.
Den edhokratiske organisasjonen er iboende høy grad frihet i arbeidernes handlinger, men toppen er kvaliteten på arbeidet og evnen til å løse nye problemer. Nøkkelelementer edhokratiske design er som følger:
Arbeid i områder med høy eller kompleks teknologi, som krever kreativitet, innovasjon og effektiv jobber sammen(gruppeforhold av verk);
· Ansatte er høyt kvalifiserte eksperter innen sitt felt, utfører komplekse produksjonsoperasjoner og er i stand til å kommunisere med hverandre på en svært effektiv måte;
· Strukturen har et organisk grunnlag og er ikke klart definert, uformelle og horisontale sammenhenger råder. Den hierarkiske strukturen er i stadig endring. Mange ledere har ikke en stiv tilknytning til en enkelt jobb. Deler av strukturen holdes små;
· Beslutningsmakt og myndighet er basert på ekspertkunnskap, økonomisk kontroll utøves ovenfra;
· Godtgjørelsessystemet er basert på ekspertkunnskap, den ansattes bidrag, hans kompetanse og graden av deltakelse i det generelle arbeidet, godtgjørelsen er av gruppekarakter;
· Vertikale og horisontale relasjoner er overveiende uformelle, ofte er det ikke noe diagram over strukturen til en slik organisasjon.
Dette designet er best egnet for organisasjoner innen områder som rådgivning og innovasjon, dataelektronisk, medisinsk, forskning og utvikling, filmproduksjon, etc.
Strukturen til en edhokratisk organisasjon er vanligvis forbundet med et konsentrisk mønster (Figur 8.7). Det er ikke en organisasjon som er sett med begynnelsen på ett punkt, beveger seg opp eller ned, hvorfra du kommer til sluttpunktet. I en edhokratisk organisasjon er det et referansepunkt hvorfra strukturen ser ut til å avvike i sirkler i radielle retninger. Sirkelen for en slik organisasjon er et symbol på det faktum at all innsats fra de ansatte fører til suksess for selskapet. I den er ikke verdier (først av alt, egenskapene til de ansatte) rangert etter nivå. Organisasjoner kan ha varierende grader edhokratisk. Det er imidlertid klart at dette bestemmes av teknologinivået, kvaliteten på arbeiderne og opplæringen av lederne.
Flerdimensjonal organisasjon
I forrige kapittel ble den todimensjonale avdelingsmodellen eller matrisemodellen for å bygge en organisasjon vurdert. To dimensjoner i det var ressurser og resultater, s orientering som det er en samtidig forening av verk i form av matriseceller. Selve matriseorganisasjonen er vanligvis en kombinasjon av lineær-funksjonelle og divisjonsorganisasjoner, så å si sammensatt av dem. Men med denne tilnærmingen, så viktige variabler som territorium, marked og forbruker, med fokus som arbeidet i organisasjonen også kan kombineres på. Når denne tredje dimensjonen legges til, flerdimensjonale organisasjoner. Dette begrepet ble først brukt i 1974 av W. Goggin for å beskrive strukturen til Dow Corning-selskapet. Flerdimensjonal organisasjon kan avbildes som vist i fig. 8.8.
Grunnlaget for flerdimensjonal organisasjon er autonom arbeidsgruppe, samtidig utføre tre oppgaver:
· Tilveiebringelse av produksjonsaktiviteter med nødvendige ressurser;
· Produksjon for en bestemt forbruker, marked eller territorium av et produkt eller en tjeneste;
· Å betjene en spesifikk forbruker, utvikle eller penetrere et spesifikt marked, utføre en operasjon innenfor et bestemt territorium.
Av totalen av oppgavene som utføres, får slike autonome grupper vanligvis status som et profittsenter, og i enkeltsaker kan være uavhengige selskaper. Men i begge tilfeller er de på en eller annen måte underlagt selskapsskatt.
I en flerdimensjonal organisasjon utvikles budsjettene til avdelingene av avdelingene selv, ledelsen i organisasjonen investerer kun i dem og låner ut penger.
Problemet med matrisemodellen, som diskutert tidligere, er at den er basert på et dobbelt underordningssystem, som er dens mest sårbare egenskap. Hun er tiltalt for å ha skapt såkalt organisasjonsschizofreni. Den flerdimensjonale modellen utgjør ikke dette problemet. I en flerdimensjonal organisasjon, medlemsforhold autonom gruppe med ledelsen i organisasjonen og dens andre divisjoner er ikke forskjellig fra forholdet til en ekstern klient.
Et eksempel på en flerdimensjonal organisasjon kan være de tidligere nevnte eksperimentelle "bogie"-monteringsmannskapene ved fabrikkene til "Volvo"-selskapet. Disse teamene med høyt kvalifiserte og tverrfaglige arbeidere mottar en individuell bestilling fra en bestemt person for montering av kjøretøyet. Teamet bestemmer selv hvilke ressurser, hvor og i hvilket volum som skal skaffes. Deretter setter teamet sammen bilen på en «vogn» fra start til slutt og selger den til kunden. Fra det mottatte beløpet betaler teamet av med leverandører, selskapet, ansatte og foretar andre betalinger, og det resterende beløpet reinvesteres. Brigaden er så å si «en virksomhet innenfor en virksomhet». Hovedfordelen med denne tilnærmingen er at den klarer å tilfredsstille forbrukerens behov så mye som mulig ved å bringe ham nærmere produsenten. Denne opplevelsen er ennå ikke utbredt på grunn av dens kompleksitet og høye kostnader. Påkrevd veldig høy kvalitet ansatte, tilstrekkelig organisasjonskultur, velutviklet drift og kommunikasjon. I tillegg er det nødvendig med et hensiktsmessig miljø: kunder og leverandører, infrastruktur, generell kultur og utdannings- og levenivå.
Et annet diagram over strukturen til en flerdimensjonal organisasjon er gitt i boken av R. Ackoff "Planning the future of the corporation." Det fremmer ideen om at hver enhet i en flerdimensjonal organisasjon kan organiseres på samme måte som organisasjonen som helhet. Den flerdimensjonale strukturen er anvendelig for enhver, ned til den minste, avdeling av organisasjonen. Jo mindre underavdeling eller del av organisasjonen er, jo mindre stab og jo mer varierte ansvar har lederen. I en organisasjon, hvis økonomiske enheter er relativt uavhengige, skiller seg fra hverandre og er territorielt spredt, er det en spesifikk økonomisk enhet som blir flerdimensjonal, og ikke organisasjonen som helhet. Denne typen organisasjon gjør at selv en liten avdeling kan være så autonom som mulig innenfor strukturen til en større organisasjon. Dermed skaper den flerdimensjonale modellen, så nært som mulig, et fritt marked innad i organisasjonen, som ikke utelukker muligheter for synergi og stordriftsfordeler.
Hoved fordeler R. Ackoff vurderer følgende flerdimensjonale organisasjoner:
· Det er ikke behov for å foreta noen omorganiseringer for å endre prioriteringen av kriteriene som benyttes ved prosjektering av verk. Vektlegging kan endres gjennom omfordeling av ressurser av ledelsen i organisasjonen;
· Underavdelinger kan opprettes, avvikles eller endres uten store endringer i andre underavdelingers stilling. Hvordan flere deler organisasjoner er i kontakt med en "flerdimensjonal" gruppe, jo mindre endringer i disse delene påvirker den;
· Skaper den mest gunstige situasjonen for delegering av myndighet, mens rollen til organisasjonens ledelse forblir den ledende;
· For hver flerdimensjonal utdanning brukes et enhetlig, klart fast og lett målbart mål på effektivitet - det oppnådde overskuddet, som forhindrer implementering av pseudoarbeid og fremveksten av elementer av dårlig byråkrati. Samtidig er ikke profitt, ansett som en nødvendig betingelse for forretningsutvikling, det eneste målet for suksess. Det overveiende målet er utviklingen av en flerdimensjonal organisasjon og dens medlemmer.
Deltakende organisasjon
Til tross for de mange fordelene med en flerdimensjonal organisasjon, kan det likevel, selv med dens hjelp, være vanskelig å lage en slik struktur som passer alle medlemmer av organisasjonen og motiverer deres aktiviteter tilstrekkelig. Det mener en rekke eksperter dette problemet mer vellykket løst hvis medlemmene av organisasjonen gis rett til å delta i beslutningsprosessen angående deres arbeid. Den siste presiseringen er grunnleggende og skiller grunnleggende organisasjoner basert på «ansattes medvirkning i ledelsen», eller den s.k. deltakende organisasjoner, fra organisasjoner der, gjennom opprettelsen av selvstyreorganer, er inkompetente forstyrrelse av arbeidet andre medlemmer eller deler av organisasjonen. Et illustrerende eksempel Denne tilnærmingen var introduksjonen i perioden med perestroika ved foretakene i det tidligere Sovjetunionen av valg av ledere og opprettelsen av råd for arbeiderkollektiver ved dem, etablert av lovens vilje over ledelsen og designet for å demokratisere ledelsen av bedriften.
Den underliggende deltakelsen av arbeidere på alle nivåer i ledelsen innebærer:
· Deltakelse i beslutningstaking;
· Deltakelse i å sette mål;
· Deltakelse i problemløsning.
(Det motiverende aspektet ved deltakelse i styring er diskutert i kapittel 2.)
Den grunnleggende forskjellen mellom deltakerorganisasjonsmodellen og den tradisjonelle med delegering av rettigheter er vist i fig. 8.9.
Graden og formene for deltakelse i ledelse fyller deltakelsen med et visst innhold. Det er tre grader av deltakelse:
· Fremme forslag;
· Utvikling av et alternativ;
· valg siste avgjørelse.
Første grad - fremme forslag- krever ikke innføring av strukturelle og andre endringer i den tradisjonelle organisasjonen og kan utføres av leder. Denne tilnærmingen er fortsatt mye brukt i sentralstyrte virksomheter.
Andre grad - utvikling av alternativer - krever allerede opptreden i organisasjonen av spesielle strukturer som effektivt kan løse dette problemet. I praksis fører dette til at det opprettes midlertidige eller permanente komiteer eller kommisjoner som er betrodd oppgaven med å utføre dette arbeidet. Et eksempel på slike formasjoner kan være de såkalte selvbærende eller konfliktkommisjonene (ved russiske virksomheter), komiteer for rekruttering av personell til arbeidsgrupper (ved amerikanske virksomheter), kvalitetssirkler (ved japanske virksomheter).
Tredje grad - velge et alternativ - forutsetter at deltakelse i ledelsen utføres i form av arbeidet i særråd av vitenskapelig, teknisk, teknisk, økonomisk og ledelsesmessig karakter. Slike råds vedtak er ofte bindende for lederne de er opprettet under. Sammensetningen av disse rådene inkluderer som regel personer fra neste nivå av lederen på det nedre nivået i hierarkiet i organisasjonen (fig. 8.10).
Tips har følgende funksjoner:
Er ansvarlig for å koordinere aktivitetene til avdelingene, underordnet hodet som dette rådet gjelder for;
· Er ansvarlig for å integrere aktivitetene til divisjonene representert i den med aktivitetene til ett eller to høyere ledelsesnivåer og ett eller to lavere nivåer (vanligvis er lederen for hvert nivå representert i tillegg til "hans" råd i to til - "nedre" og "øvre");
· Definer retningslinjer (regler og prosedyrer) for deres underordnede enheter, kompatible med de to andre nivåene.
Det er viktig å merke seg at rådene ikke fatter vedtak for sine underliggende enheter, de fatter kun beslutninger om prosessene som foregår på deres nivå.
Enkelte råd har i oppgave å evaluere og godkjenne ytelsen til en veileder som er ansvarlig overfor dem. Retten til å avskjedige forblir imidlertid hos den høyere ledelsen. Dermed får hver enkelt leder støtte fra både topp og bunn.
De beskrevne forholdene gir organisasjonens struktur en demokratisk karakter: hver person i organisasjonen som har makt over andre er ansvarlig for deres felles kontroll. Dette forhindrer vilkårlighet i forhold til ethvert medlem av organisasjonen av enhver overordnet person.
Deltakende organisasjoner har også andre viktige fordeler. Når det er riktig organisert, forbedrer deltakelse og ledelse kvaliteten på beslutninger. Betraktning mer alternativer, bringer mer erfaring til diskusjonen, blir vurderingen av det ytre miljø rikere. Deltakelse utvikler en kreativ holdning til arbeid, genererer flere ideer og beriker arbeidet som helhet. Ved å utvikle kommunikasjonssystemet i organisasjonen åpner deltakelse i ledelsen kommunikasjonssystemet nedenfra og svekker dermed presset på lederen fra de underordnede. Ansatte utvikler en følelse av eierskap, de blir mer motiverte, og de oppfyller sine egne beslutninger bedre (se kap. 2). En atmosfære av gruppe, teamarbeid skapes, noe som forbedrer arbeidsmoralen og produktiviteten betydelig.
Men hvis de er utformet feil, står deltakende organisasjoner overfor en rekke utfordringer. Dermed kan inkompatibiliteten til hierarki og demokrati som ligger i en persons tenkning stadig føre ham tilbake til antakelsen om at makt alltid går i én retning. I et slikt tilfelle er det vanskelig å designe demokratisk organisasjon der hierarkiet er lagret. Som et resultat er det en skjevhet enten mot rådenes ineffektivitet, eller de begynner å blande seg inn i sakene til ledere og avdelinger som er ansvarlige overfor dem. Praksisen med deltakelse viser at høyt utviklede individualistiske prinsipper hos en person kommer i konflikt med presset fra kolleger, som de utøver på hver enkelt deltaker. Effekten av «kollektiv utnyttelse» oppstår, som under visse omstendigheter truer med å bli mer alvorlig enn «befalende utnyttelse». Kollektiv kontroll over handlingene til en leder utvikler hans populistiske egenskaper, mens "kontrollører" utvikler "kollektiv egoisme", som har ødeleggende konsekvenser for bedrifter. Ofte, i forbindelse med ankomsten av en ny leder med sin egen ledelsesstil, sin egen visjon om situasjonen, er det behov for å reformere deltakende strukturer. Dette kan imidlertid være en vanskelig oppgave, siden deltakende strukturer er vanskelige å gjenoppbygge. Effektiviteten til strukturer med deltakelse av ansatte i ledelsen påvirkes betydelig av å opprettholde en balanse i oppnevnelse ovenfra og valg nedenfra av styremedlemmer.
Deltakende typer strukturer brukes i ulike typer organisasjoner, uavhengig av størrelse og bransje. De, som flerdimensjonale, kan bare gjelde for en del eller et eget nivå i en organisasjon. Introduksjonen deres kan utføres både ovenfra og nedenfra ved hjelp av gradvis og sekvensiell dekning av det ene nivået etter det andre.
Inndelingen av organisasjoner i bedrifter og individualistiske er basert på prinsippet om samhandling mellom individet og organisasjonen som helhet.
Bedriftsorgan
Selskaper som en sosial type organisasjon er lukkede grupper av mennesker med begrenset tilgang, maksimal sentralisering og autoritær ledelse, som motsetter seg andre sosiale fellesskap på grunnlag av deres snevert bedriftsinteresser.
Ved å samle ressurser, og først og fremst menneskelige ressurser, representerer og sikrer selskapet eksistensen og reproduksjonen av en bestemt sosial gruppe, profesjon, kaste, etc.
Det nest viktigste instrumentet i en bedriftsorganisasjon er monopol, og fremfor alt monopol på informasjon. Monopol i organisasjonen opprettholdes gjennom standardisering av aktiviteter og bruk av hierarkiske styringsstrukturer.
Organisasjonens mål går foran de individuelle målene til de ansatte.
Beslutningstaking i en bedriftsorganisasjon er basert på prinsippet om majoritet eller ansiennitet, som ofte fører til populistiske handlinger fra ledelsens side, som kan skade kvaliteten på beslutningene som tas. ledelsesbeslutninger.
I bedriftsstrukturer dominerer lojalitet til organisasjonen, lydighet og flid oppmuntres, noe som til syvende og sist gir opphav til uansvarlighet.
Individualistisk organisasjon
En individualistisk organisasjon er en sammenslutning av mennesker som driver frie, åpne og frivillige fellesaktiviteter. En slik organisasjon kan være en samling eller et fellesskap av semi-autonome enheter.
Aktivitet i en individualistisk organisasjon er basert på en kombinasjon av konkurranse og samarbeid i medlemmenes aktiviteter. I stedet for et makthierarki i en individualistisk organisasjon, råder prinsippet om å knytte alle medlemmers interesser innenfor rammen av demokratiske prosesser.
I sentrum av den individualistiske organisasjonen er personligheten. Effektiviteten av aktiviteten vurderes ved å møte behovene til hver enkelt person. Målene til organisasjonen og målene til medlemmene er de samme.
I en slik situasjon begynner en person å svare for seg selv. Den enkeltes suverenitet oppstår. Individet blir fritt innenfor organisasjonen, noe som bidrar til utvikling av kreativitet og initiativ i hans arbeid.
Vedtak i en individualistisk organisasjon fattes ut fra et minoritetsprinsipp eller et vetorett. Det vil si at det ikke fattes vedtak dersom en mindre del av medlemmene eller minst ett medlem av organisasjonen motsetter seg det. Populisme i ledelsens handlinger, som er iboende i bedriftsorganisasjoner, erstattes av effektivitet og profesjonalitet, evnen til å lytte og overbevise andre.
Den type organisasjon som er utbredt i økonomien - bedriftsmessig eller individualistisk - bestemmer i stor grad graden av utviklingen og evnen til fleksibelt og raskt å endre seg i samsvar med tidens krav. For en organisasjon i en moderne utviklet markedsøkonomi er det også viktig i hvilken grad elementer av en individualistisk struktur og kultur er representert i den. Til syvende og sist bestemmer dette konkurranseevnen til en organisasjon i informasjonssamfunnet.
Opplæringsutgang:
Repina E.A., Anopchenko T.Yu., Volodin R.S., Management. Opplæring [Tekst, tabeller] / Sør føderalt universitet... - Rostov n/a: AkademLit Publishing House, 2015, –316 s.
8.program-mål(De er kombinert til en enkelt helhet visse typer aktiviteter og enhetene selv som utfører disse aktivitetene
2. kriterium: Typer organisasjoner for samhandling med det ytre miljø: mekanistisk, organisk.
I innenlandsk og utenlandsk praksis brukes to nivåer av organisasjonsstrukturer:
1) mekanistisk (byråkratisk);
2) organisk (tilpasset).
Mekanisk - navnet på den byråkratiske strukturen skyldes det faktum at den første tilnærmingen ble utviklet av M. Weber, som foreslo en normativ modell kalt rasjonelt byråkrati (ideell struktur). I henhold til denne modellen må alle ansatte i organisasjonen handle strengt i henhold til instruksjonene og ikke avvike fra dem. Det andre navnet, mekanistisk struktur, mottok den fra maskinmekanismen.
Mekanistisk strukturkarakteristikk:
1) konsistens;
2) et stort antall horisontale inndelinger;
3) en høy grad av formalisering av ledelsesprosesser;
4) et høyt nivå av sentralisering av ledelsen, derav en lav grad av deltakelse av vanlige arbeidere i beslutninger.
Dette er stive strukturer, dvs. de egner seg ikke til forandring. Med denne strukturen er det umulig å styre endringsprosesser.
Organiske strukturer - Disse strukturene har nylig blitt introdusert. De fikk navnet sitt organisk på grunn av deres likhet med kroppen. De er i stand til å endre seg.
Karakteristisk:
1) høy fleksibilitet;
2) moderat bruk av formelle regler og prosedyrer;
3) desentralisering av ledelsen, derav deltakelse av vanlige arbeidere i beslutningene som tas;
4) et lite antall ledelsesnivåer;
5) bredt ansvar for ansatte.
Hver av disse typer strukturer har flere varianter.
Varianter av mekanistiske strukturer:
1) lineære strukturer (Fordeler - klarhet i distribusjon og enkel styring. Ulemper - høye krav til lederen, siden de må utarbeides omfattende. Søknad - brukes av små og mellomstore bedrifter som utfører enkel produksjon i fravær av operasjonell koblinger mellom bedrifter. Disse strukturene kan bare brukes av små bedrifter, så andre strukturer oppsto.);
1 utvalg av produkter, virksomheten opererer under stabile forhold);
3) lineær-funksjonell (Verdighet - universell. Ulempe - mangel på enhet av handling av koblingene. Søknad - i ulike produksjonsgårder.);
4) diffusjon (produkt) (brukes i store og største selskaper... Funksjoner - styrking av orienteringen til aktiviteter på det endelige resultatet og evnen til å organisere resultatene).
I sin rene form brukes disse strukturene sjelden, oftere brukes blandede strukturer.
Varianter av organiske strukturer:
1) prosjekt (grunnlaget - prosjektet er en gruppe aktiviteter rettet mot å løse et engangsproblem, dannet innenfor seksjonen. Fordeler - fleksibilitet og målorientering.);
2) matrise (Verdighet - beste bruk høyt kvalifisert arbeidskraft. Ulempen er brudd på prinsippet om enmannsledelse. Det brukes i kunnskapsintensive bransjer.);
3) program-mål (De kombinerer til en enkelt helhet individuelle typer aktiviteter og enhetene selv som utfører denne typen aktiviteter. De brukes i organisasjoner med skiftende mål.)
3 kriterium:Typer menneskelig interaksjonsorganisasjoner: bedriftsorganisasjon, individualistisk organisasjon.
En bedriftsorganisasjon, eller, mer enkelt, et selskap, blir sett på som et spesielt system for kommunikasjon mellom mennesker i ferd med å utføre felles aktiviteter. Takket være sammenslåingen av ressurser, og først og fremst menneskelige ressurser, gir og gir selskapet, som en form for organisering av felles aktiviteter for mennesker, en mulighet for selve eksistensen og reproduksjonen av en bestemt sosial gruppe, yrke, kaste, etc. Imidlertid skjer foreningen av mennesker i en bedriftsorganisasjon gjennom deres separasjon i henhold til sosiale, faglige og andre kriterier. I tillegg til å samle ressurser, er monopol, og spesielt monopol på informasjon, et viktig overlevelsesverktøy for en bedriftsorganisasjon. Ved å støtte monopolet, søker selskapet å standardisere sine aktiviteter og sine resultater, for å forhindre intern konkurranse, som er ødeleggende for det. En viktig betingelse og måten å opprettholde eksistensen av en bedriftsorganisasjon på er å konstant opprettholde et underskudd på visse ressurser i den, og om nødvendig å forverre underskuddet. Monopolfordelingen av dette underskuddet av bedriftsledere er en annen viktig kilde til makt for dem. En bedriftsorganisasjon tar ansvar for sine medlemmer, for personen. Dette gjør at hun kan være fri i sine handlinger i forhold til personen. Det er organisasjonens suverenitet. Som et resultat blir organisasjonen eller alle dens medlemmer over hver enkelt person. Dette "kollektive" ansvaret setter en person i sterk avhengighet og fratar ham praktisk talt uavhengighet. Prinsippet om «organisering er alltid rett» gjelder. Beslutningstaking i en bedriftsorganisasjon er basert på prinsippet om majoritet eller ansiennitet. En minoritets kamp for sin mening ender ofte med at den forlater organisasjonen.
Det motsatte av bedrifter er den individualistiske typen organisasjon. Dette er også en sammenslutning av personer som driver felles aktiviteter, men foreningen er gratis, åpen og frivillig. Selve organisasjonen er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter. I stedet for et makthierarki i en individualistisk organisasjon, råder prinsippet om å knytte alle medlemmers interesser innenfor rammen av demokratiske prosesser. Emnet av interesse i en individualistisk organisasjon er personligheten. Alt i organisasjonen begynner å bygge seg rundt personen. Praksis viser at konkurranseevnen til slike organisasjoner er svært høy. I en slik situasjon begynner en person å svare for seg selv. Den enkeltes suverenitet oppstår. Individet blir fritt innenfor organisasjonen, noe som bidrar til utvikling av kreativitet og initiativ i hans arbeid. Beslutningstaking i en individualistisk organisasjon er basert på prinsippet om minoritet eller veto. Menneskelig moral og sunn fornuft i atferd skiller en individualistisk organisasjon fra en bedrift. Individualisme blir grunnlaget for moral og kultur i organisasjonen, ettersom den er anerkjent og akseptert av alle dens medlemmer. Derfor, sann, og ikke falsk, respekt for seg selv og i forhold mellom mennesker, kalkulasjon i stedet for blind tro.
Kriterium: Nytt i organisasjonstyper: edhokratisk organisasjon, flerdimensjonal organisasjon, deltakende organisasjon, entreprenøriell organisasjon, markedsorientert organisasjon.
Edokrati er samtidig lederstil og organisasjonsdesign. Kompetanse er nøkkelen i det og det verdsettes på høyest mulig måte. Kontroll i ledelsen støttes av å sette mål, som vanligvis er spente. Midlene for å nå målene velges av utøverne selv. Alle er direkte ansvarlige for sine handlinger, og de som lykkes blir belønnet. I en edhokratisk organisasjon opplever den enkelte et sterkt ytre press, som delvis svekkes av gruppearbeid, noe som skaper fellesskap i arbeidet. Risikoen, i likhet med belønningen, deles mellom deltakerne. Formaliteter er ikke typiske for en edhokratisk organisasjon og holdes på et minimum. Dette gjelder hierarki, arbeidsforhold og lokaler, ytelser, bekledning mv. For eksempel er det i en slik organisasjon ofte vanskelig å skille en leder fra en arbeider. Nøkkelelementene i edhokratisk design er: arbeid i områder med høy eller kompleks teknologi, som krever kreativitet, innovasjon og effektivt samarbeid (gruppesammenkobling av verk); ansatte er høyt kvalifiserte eksperter på sitt felt, utfører komplekse produksjonsoperasjoner og er i stand til å kommunisere med hverandre på en svært effektiv måte; strukturen har et organisk grunnlag og er ikke klart definert, uformelle og horisontale sammenhenger råder. Den hierarkiske strukturen er i stadig endring. Mange ledere har ikke en stiv tilknytning til en enkelt jobb. Deler av strukturen holdes små; beslutningsmakt og myndighet er basert på ekspertkunnskap, økonomisk kontroll utøves ovenfra; godtgjørelsessystemet er basert på sakkyndig kunnskap, den ansattes bidrag, hans kompetanse og graden av deltakelse i det generelle arbeidet, godtgjørelsen er av gruppekarakter; vertikale og horisontale relasjoner er overveiende uformelle; ofte er det ikke noe diagram over strukturen til en slik organisasjon. Organisasjoner kan ha ulik grad av ekkokrati. Det er imidlertid klart at dette bestemmes av teknologinivået, kvaliteten på arbeiderne og opplæringen av lederne.
Grunnlaget flerdimensjonale en organisasjon er en autonom arbeidsgruppe som samtidig utfører tre oppgaver: å gi produksjonsaktiviteter de nødvendige ressursene; produksjon for en bestemt forbruker, marked eller territorium av et produkt eller en tjeneste; betjene en spesifikk forbruker, utvikle eller penetrere et spesifikt marked, utføre en operasjon innenfor et bestemt territorium. I en flerdimensjonal organisasjon er forholdet mellom medlemmene av en autonom gruppe og organisasjonens ledelse og dens andre avdelinger ikke forskjellig fra forholdet til en ekstern kunde. Hver enhet i en flerdimensjonal organisasjon kan organiseres på samme måte som organisasjonen som helhet. Den flerdimensjonale strukturen er anvendelig for enhver, ned til den minste, avdeling av organisasjonen. Jo mindre underavdeling eller del av organisasjonen er, jo mindre stab og jo mer varierte ansvar har lederen. De viktigste fordelene med flerdimensjonale organisasjoner: det er ikke behov for noen omorganisering for å endre prioriteringen av kriteriene som brukes i utformingen av verk. Vektlegging kan endres gjennom omfordeling av ressurser av ledelsen i organisasjonen; enheter kan opprettes, avvikles eller modifiseres uten store endringer i andre enheters posisjon. Jo flere deler av en organisasjon kommer i kontakt med en "flerdimensjonal" gruppe, jo mindre påvirkes den av endringer i disse delene; den mest gunstige situasjonen skapes for delegering av myndighet, mens rollen til organisasjonens ledelse forblir den ledende; for hver flerdimensjonal utdanning brukes et enhetlig, tydelig registrert og lett målt effektivitetsmål - fortjenesten som er oppnådd, som forhindrer utførelse av pseudoarbeid og fremveksten av elementer av dårlig byråkrati. Samtidig er ikke profitt, ansett som en nødvendig betingelse for forretningsutvikling, det eneste målet for suksess. Det overordnede målet er utviklingen av en flerdimensjonal organisasjon og dens medlemmer. Til tross for de mange fordelene med en flerdimensjonal organisasjon, kan det likevel, selv med dens hjelp, være vanskelig å lage en slik struktur som passer alle medlemmer av organisasjonen og motiverer deres aktiviteter tilstrekkelig.
Underliggende deltakende organisasjonsdeltakelse av ansatte på alle nivåer i ledelsen innebærer: deltakelse i beslutningstaking; deltakelse i å sette mål; deltakelse i problemløsning. Graden og formene for deltakelse i ledelse fyller deltakelsen med et visst innhold. Det er tre grader av deltakelse: å lage forslag; utvikle et alternativ; valg av den endelige avgjørelsen. Når det er riktig organisert, forbedrer deltakelse i ledelsen kvaliteten på beslutninger. Vurdering av flere alternativer gir mer erfaring til diskusjonen, vurderingen av ytre miljø blir rikere. Deltakelse utvikler en kreativ holdning til arbeid, genererer flere ideer og beriker arbeidet som helhet. Men hvis de er utformet feil, står deltakende organisasjoner overfor en rekke utfordringer. Dermed kan inkompatibiliteten til hierarki og demokrati som ligger i en persons tenkning stadig føre ham tilbake til antakelsen om at makt alltid går i én retning.
Entreprenørskapsstrukturer bør ikke sidestilles med små bedrifter, bedriftsetableringer, investeringsprosjekter, og rett og slett en bli-rik-fort-ordning. Entreprenørorganisasjoner er ikke assosiert med størrelsen på virksomheten, med noen spesiell bransje, territorium eller kultur. Entreprenørskapsorganisasjoner er vekstorienterte og stoler mer på tilgjengelige muligheter enn på kontrollerte ressurser. Ledelsesstrukturen til en gründerorganisasjon er preget av et lite antall nivåer, fleksibilitet og nettverksbygging. Ytelsen til en slik organisasjon måles vanligvis ikke på grunnlag av ytelse, men på grunnlag av effektivitet. En gründerorganisasjon, fra et strukturelt synspunkt, er en omvendt pyramide, ved bunnen av denne er ledelsen av denne organisasjonen. Samtidig endrer ledelsen ikke bare plass, men endrer også hovedfunksjoner. Ledelsens hovedansvar Business organisasjon i stedet for tradisjonell kontroll, er det allsidig støtte for innsatsen til arbeidere som driver forretning.
En markedsorientert organisasjon, eller som de sier en «markedsdrevet» organisasjon, kan beskrives som følger. På grunn av interaksjonen med det ytre miljøet er dette en organisk type organisasjon som raskt tilpasser seg endringer som finner sted utenfor den. Av arten av samspillet mellom deler i organisasjonen er dette enten en utviklet divisjonsstruktur eller en reell matrisestruktur. Av arten av interaksjonen mellom et individ og en organisasjon, er dette en individualistisk type. Den grunnleggende forskjellen av denne typen organisasjoner fra andre er at hvis i tidligere tilfeller bare en del av organisasjonen var gruppert direkte rundt markedet, så snakker vi i dette tilfellet om å gruppere alle deler av organisasjonen rundt markedet eller markedene. Et av alternativene for å bygge generell ordning strukturen til en markedsorientert organisasjon: på toppen av organisasjonen er vanligvis bare nøkkelfunksjonene som bestemmer dens posisjon i markedet sentralisert. Det neste nivået i organisasjonen har en tendens til å desentralisere produksjonsoperasjoner. På lavere nivå er organisasjonen gruppert etter produkt- eller geografiske prinsipper med opprettelse av resultatenheter på dette grunnlaget.
Klassifisering: sterk og svak; dynamisk og statisk; aktiv og passiv; målrettet og ikke-fokusert; utadvendt og innadvendt; åpen og lukket; konform og konfronterende; subjektivist og objektivist; Individualistisk og kollektivistisk.
3. Kontroll - dette er en av hovedfunksjonene til ledelsen, som er å sikre oppnåelse av målene satt av organisasjonen, implementering av ledelsesbeslutninger. Ved hjelp av kontroll bestemmer organisasjonens ledelse riktigheten av sine beslutninger og bestemmer behovet for korrigering av dem.
Å utøve kontroll betyr på den ene siden å sette standarder, å måle de faktisk oppnådde resultatene og deres avvik fra de etablerte standardene; på den annen side å overvåke fremdriften i implementeringen av de vedtatte ledelsesbeslutningene og evaluere resultatene som er oppnådd i løpet av implementeringen.
Det er resultatene av kontrollen som blir grunnlaget for at lederne i organisasjonen kan korrigere beslutningene som er tatt tidligere, dersom avvikene i løpet av gjennomføringen av beslutningene som er tatt tidligere er betydelige.
© 2015-2019 nettsted
Alle rettigheter tilhører deres forfattere. Dette nettstedet krever ikke forfatterskap, men tilbyr gratis bruk.
Dato siden ble opprettet: 2016-08-20
Det motsatte av bedrifter er den individualistiske typen organisasjon. Det er også en sammenslutning av personer som driver felles aktiviteter, men foreningen er gratis, åpen og frivillig. Selve organisasjonen er en samling eller fellesskap av semi-autonome enheter. For eksempel er kollektiv eiendom i slike organisasjoner ikke alles eiendom, men eiendommen til hvert medlem av kollektivet. I stedet for et makthierarki domineres denne strukturen av prinsippet om å knytte alle medlemmers interesser innenfor rammen av demokratiske prosesser. Så prosedyrene for målstyring og deltakelse i ledelse er effektive måter kombinasjon av interesser til medlemmer av organisasjonen.
I organisasjoner med en individualistisk kultur refererer effektivitet til hvor godt behovene til hver enkelt blir møtt. Organisasjonen bør i dette tilfellet ikke ha andre mål enn medlemmenes mål. Praksis viser at konkurranseevnen til slike organisasjoner er svært høy.
Beslutningstaking i en individualistisk organisasjon er basert på prinsippet om minoritet eller veto. Det vil si at det ikke fattes vedtak dersom en mindre del av medlemmene eller minst ett medlem av organisasjonen motsetter seg det. Naturligvis krever den praktiske anvendelsen av denne tilnærmingen tilstedeværelsen av en passende kultur i organisasjonen. I denne strukturen bestemmes interessene til produksjonen (eller noen av dens andre aktiviteter) av interessene til reproduksjonen av personen selv. En person gis mulighet til selvforsyning i sin virksomhet. Hans "dagens" interesse blir til "morgendagens" interesse for organisasjonen.
Den type organisasjon som er utbredt i økonomien - bedriftsmessig eller individualistisk - bestemmer i stor grad graden av utviklingen og evnen til fleksibelt og raskt å endre seg i samsvar med tidens krav. For en organisasjon i en moderne utviklet markedsøkonomi er det også viktig i hvilken grad elementer av individualistisk kultur er representert i den. Til syvende og sist bestemmer dette konkurranseevnen til en organisasjon i informasjonssamfunnet.
Hovedkarakteristikkene til en individualistisk organisasjon er:
· Fri, åpen og frivillig sammenslutning av mennesker;
· Kombinasjonen av konkurranse og samarbeid i aktivitetene til medlemmer og grupper i organisasjonen;
· Dominans av prinsippet om tilkobling av interesser for alle medlemmer innenfor rammen av den demokratiske prosessen;
· Støttet av ledelsen, tilbud om søk etter muligheter og ytterligere ressurser;
· Emnet av interesse er en person;
· En person er ansvarlig for seg selv, individets suverenitet;
· Minoritetsprinsippet eller vetorett i beslutningstaking;
· Generell menneskelig moral og sunn fornuft i oppførsel;
· Arbeid for en person, interessene for produksjon bestemmes av interessene for reproduksjon av personen selv.
Laster inn...
