Корпоративна култура на организацията. Цели и задачи на корпоративната култура

Уралски социално-икономически институт

Академия по труда и социалните отношения

Катедра по мениджмънт

Тест

по темата: " Формиране на корпоративна култура»

Изпълнено

ученическа група MSZ 302

Новиков В.А.

Челябинск 2012г

Въведение

Видове организационни култури

Видове организационни култури, субкултури

Начини за трансфер на култура

Промяна на културата на организацията

Формиране на корпоративна култура

Практически пример

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

Цел на писането контролна работае да затвърди теоретичните знания за корпоративната култура, нейния произход и приложение в руските условия.

Преди няколко години изразът корпоративна култура беше малко известен, въпреки че всъщност той, разбира се, винаги е съществувал. Тя обаче беше. А елементите на корпоративната култура на много западни компании с богати традиции имаха своите аналози в СССР: бордове на трудови лидери, значки, почетни грамоти и т.н. са класически израз на корпоративната култура.

Корпоративната култура е съвкупност от най-важните допускания, приети от членовете на организацията и които се изразяват в декларираните от организацията ценности, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия.

Корпоративната култура (понякога наричана организационна култура) се състои от идеи, нагласи, основни ценности, които се споделят от членовете на организацията. Общоприето е, че ценностите са ядрото, което определя корпоративната култура като цяло. Ценностите определят както стиловете на поведение, така и стиловете на общуване с колеги и клиенти, нивото на мотивация, активност и др. Следователно само набор от определени външни характеристики, като униформи, ритуали и т.н., не могат да се приемат за корпоративна култура.

Разглеждането на организациите като общности, имащи общо разбиране за своите цели, значение и място, ценности и поведение, породи концепцията организационна култура.Организацията формира свой собствен имидж, който се основава на специфичното качество на предлаганите продукти и услуги, правилата на поведение и моралните принципи на служителите, репутацията в света на бизнеса и др.

Терминът "организационна култура" обхваща повечетофеномени на духовното и материален животколектив: доминиращи в него материални ценности и морални стандарти, възприетият кодекс за поведение и вкоренени ритуали, начинът на обличане на персонала и установените стандарти за качество на произвеждания продукт. Срещаме прояви на организационна култура веднага щом прекрачим прага на предприятието: тя определя адаптацията на новодошлите и поведението на ветераните, отразява се в определена философия на управленското ниво, особено на топ мениджърите, и се прилага в специфична стратегия на организацията.

1.Видове организационни култури

Силова култура. В тази култура на организацията лидерът, неговите лични качества и способности играят особена роля. Организациите с този вид култура са склонни да имат твърда йерархична структура. Набирането и повишаването по йерархичната стълбица се извършват доста често според критериите за лична лоялност. Този тип култура позволява на организацията бързо да реагира на променящите се ситуации, да взема бързо решения и да организира тяхното изпълнение.

ролева културахарактеризиращ се със строго функционално разпределение на ролите и специализация на сайтовете. Този тип организация функционира на базата на система от правила, процедури и стандарти на дейност, чието спазване трябва да гарантира нейната ефективност. Основният източник на енергия е не лични качества, а позицияЗаетите в йерархичната структура. Такава организация е в състояние да работи успешно в стабилна среда.

Култура на задачите.Този тип култура е ориентирана преди всичко към решаване на проблеми, към реализиране на проекти. Ефективността на организациите с такава култура до голяма степен се определя от високия професионализъм на служителите и ефекта на кооперативната група. Най-влиятелните хора в такива организации са тези, които в момента са експерти във водещата област на дейност и които разполагат с максимално количество информация. Тази култура е ефективна в случаите, когато ситуационните изисквания на пазара са решаващи в дейността на организацията.

Културата на личността.Организация с такъв тип култура събира хората не за решаване на някакви проблеми, а за да могат да постигнат собствените си цели. Властта се основава на близост до ресурси, професионализъм и способност за преговори. Силата и контролът се координират.

2. Видове организационни култури, субкултури

Организациите могат да бъдат разделени на доминиращи култури и субкултури. Доминираща култура изразява основните (централни) ценности, които са приети от мнозинството от членовете на организацията. Субкултури са разработени в големи организации и отразяват общи проблеми, ситуации, пред които са изправени служителите, или опит в разрешаването им.

Характеристики на субкултурата на всеки структурна единицаорганизациите си влияят взаимно и формират обща част от културата на организацията.

Необходимо е да се прави разлика между силна и слаба култура. Силна култура характеризира се с основните (основни) ценности на организацията, които се подкрепят интензивно, ясно дефинирани и широко разпространени. Колкото повече членове на една организация споделят тези основни ценности, признават важността им и са отдадени на тях, толкова по-силна е културата. Имат млади организации или организации, характеризиращи се с постоянна ротация на мнения (концепции) между своите членове слаба култура . Членовете на такива организации нямат достатъчно съвместен опит, за да формират общоприети ценности.

3. Методи за пренасяне на култура

В допълнение към очевидните програми за ориентация и обучение, културата се предава на служителите и по други начини. Най-ефективни са информацията, традициите, символите и езикът.

Информациясъдържа описание на събитията, свързани с формирането на организацията; ключови решения, които определят стратегията на организацията в бъдеще; висш мениджмънт. Тя ви позволява да измервате миналото с настоящето, дава обяснение на текущите практически дейности на организацията.

традиции.Спазването на установените традиции е средство за предаване на културата, тъй като основните ценности на организацията са свързани с традициите.

символи.Дизайнът и оформлението на територията и сградите, мебелите, стилът на лидерство, облеклото са материални символи, които се предават на служителите. Важна е и степента на равенство в организацията, при условие висш мениджмънт, видове и типове поведение, които се считат за приемливи.

език.Много организации и техните подразделения използват езика като начин за идентифициране на членовете на организация с нейната култура или субкултура. Изучавайки я, членовете на организацията свидетелстват за приемането на тази култура и по този начин спомагат за нейното запазване. Терминологията, възприета от организацията, действа като общ знаменател, който обединява членовете на организацията на базата на призната култура или субкултура.

4. Промяна на културата на организацията

Културата на една организация може да бъде подходяща за определен период от време и условия. Променящите се условия на външна конкуренция, държавното регулиране, бързите икономически промени и новите технологии изискват промени в културата на организацията, което пречи на повишаването на нейната ефективност. Създаването на нова организационна култура отнема много време, тъй като старата организационна култура се вкоренява в съзнанието на хората, които остават отдадени на нея.

Следните фактори влияят върху възможността за промяна на културата:

организационна криза.Той предизвиква съществуващите практики и отваря възможности за възприемане на нови ценности. Примери за криза могат да бъдат влошаване на позицията на една организация, нейното финансово поглъщане от друга организация, загуба на големи клиенти, рязък пробив на конкуренти на пазара на организацията.

Смяна на ръководството.Тъй като висшият мениджмънт е основен фактор за формиране на културата на една организация, смяната на нейните висши лидери допринася за въвеждането на нови ценности. Но новото лидерство само по себе си не е гаранция, че работниците ще прегърнат новите ценности. Новите лидери трябва да имат ясна алтернативна визия за това каква би могла да бъде организацията и да бъдат в позиция на власт.

Етапи от жизнения цикъл на една организация.По-лесно е да се промени културата на една организация през преходните периоди от нейното създаване до растеж и от зрялост към упадък. Когато една организация навлезе в етап на растеж, ще са необходими големи промени в организационната култура. Културата на организацията все още не се е вкоренила и служителите ще приемат промени, ако:

· предишният успех на организацията не отговаря на съвременните условия;

· служителите не са доволни от общото състояние на нещата в организацията;

· образът на основателя (основателя) на организацията и репутацията му са под съмнение.

Друга възможност за промяна на културата се появява, когато една организация навлезе в етап на упадък. На този етап обикновено се налага намаляване на персонала, намаляване на разходите и предприемане на други подобни мерки, които драматизират настроението на работниците и показват, че организацията е в криза.

Възрастта на организацията.Независимо от етапа от жизнения цикъл на организацията, колкото по-млада е тя, толкова по-малко установени ще бъдат нейните ценности. Промяната на културата е по-вероятна в млада организация.

Размер на организацията.По-лесно се променя културата в малка организация, тъй като в нея комуникацията между мениджъри и служители е по-близка, което увеличава възможностите за разпространение на нови ценности.

културно ниво.Колкото по-разпространена е културата в организацията и колкото по-голяма е сплотеността на екипа, който споделя общи ценности, толкова по-трудно е да се промени културата. Слабата култура е по-податлива на промяна от силната.

5. Формиране на корпоративна култура

организационна култура корпоративна етика

Връзки с обществеността в последните годиниса успешно разработени и активно прилагани в практиката, особено от големи организации. Те допринасят за оцеляването на компаниите на пазара, помагат не само за поддържане, но и за увеличаване на пазарния сегмент, в който оперира предприятието. Собствениците и мениджърите на малък бизнес често действат като специалисти по връзки с обществеността. Те участват в процеса на взаимодействие с медиите, обществото, служителите, клиентите, доставчиците, финансистите, както и в политическите взаимоотношения.

Такива усилия насърчават и защитават малките предприятия и повишават тяхната рентабилност и рентабилност. Връзките с обществеността трябва да действат като получател на фина информация, която сигнализира за обществените нужди, трябва да предоставя информация, която допринася за подобряване на ефективността на корпорацията. Връзките с обществеността са предназначени да подобрят общественото отношение към определена организация; предназначени да покажат, че фирмата е надеждна; са предназначени да отразяват отношението на корпорацията към индивида в мащаба на цялото общество; са предназначени да предадат желанието и волята на организацията да доведе обществото към благоприятни промени.

Технологиите за връзки с обществеността са най-широко и често използвани от големите корпорации. Бизнесът е принуден да се справя и да се адаптира към динамична и все по-сложна среда. Връзките с обществеността управляват отношенията с различни слоеве на обществото и се стреми да постигне баланс между конкуриращи се потребности. Те са изправени пред редица сложни и постоянно належащи въпроси: бизнес етика, равни възможности, качество на условията на труд, потребление, опазване на околната среда, глобална търговия и много други.

Големите корпорации разполагат със значителни ресурси, които могат да подкрепят усилията за връзки с обществеността. Те обаче няма да инвестират, докато не се убедят, че инвестицията им ще донесе голяма възвръщаемост.

Техниките за връзки с обществеността се използват от всички мениджъри в своята дейност, а не само от тези, за които това е професия. Висшите ръководители харчат страхотно количествовреме и усилия по въпроси от сферата на връзките с обществеността. Въпреки това, докато статусът на връзките с обществеността в бизнес средите се повишаваше, специалистите в тази област, само с традиционни умения, рискуваха да бъдат ограничени в дейността си до степен на изпълнение на чисто технически функции.

В бизнес употреба:

връзки с медиите - посреднически отношения (получаване на подкрепа и одобрение на пазара за продажби на печатни и телевизионни продукти; създаване на положителен рекламен имидж; създаване на легенда; минимизиране на негативните реакции). , подобряване на качеството на предоставяните услуги, подкрепа и засилване на бизнес инициативи, подобряване качеството на живот на служителите и мениджърите).продажби и маркетинг).отношения - финансови отношения (създаване на възможности за набиране на капитал при минимален лихвен процент, осигуряване на съответствие с нуждите на инвеститора, гарантиране на компетентна работа с финансови средства). отношения с държавни агенции и (взаимодействие с публичните органи на различни нива). Регулация, данъчна политика, трудово законодателство, търговска политика са само част от действията на правителството, които могат да повлияят на вземането на бизнес решения и успешното му функциониране. трудови отношения, съдействие при привличане и наемане на компетентни служители, осигур ефективна комуникациямежду служителите, развиване на креативност сред служителите и стимулиране на продукцията и подобряване на качеството на продуктите, подобряване на морала и подобряване на отношението към работата, подобряване на обслужването на клиентите, повишаване на производителността).

Връзките с обществеността (в тесен смисъл) са средство, чрез което бизнесът се стреми да подобри възможностите за собствено функциониране и формиране на желаната среда. Ефективността на връзките с обществеността допринася за прогресивното развитие на компанията, увеличава продажбите и улеснява адаптирането на компанията към изискванията и нуждите на обществото.

Изискванията към големите корпорации са тежки и разнообразни.

Дейността на организациите трябва да отговаря на определени стандарти, като в същото време компанията трябва да се конкурира успешно на вътрешния и външния пазар.

За да бъдат ефективни усилията за връзки с обществеността за създаване и поддържане на желаното обществено отношение към частните корпорации, усилията за връзки с обществеността трябва да се съсредоточат върху следните фактори:

доверие в корпорацията и корпоративно управление;

по-добро обществено разбиране на икономическите реалности на корпоративния живот, включително печалби, производителност, ценообразуване, емитиране на пари;

желанието на част от бизнеса да допринесе за решаването на проблемите на обществото;

демонстрация на интереса на корпорацията към всеки човек.

Всяка компания, която току-що се появи на пазара или работи и е позната от дълго време, има интерес да донесе информация (естествено, положителна) за себе си на преките си клиенти. Компетентен ръководител на организацията ще използва и най-малкия информационен повод за това.

Например, в бизнес публикациите, наред с усмихнати модни модели, винаги можете да намерите няколко снимки изпълнителни директорикомпании с техните изявления.

Междувременно, инвестирайки много пари в имиджова реклама, мениджърите често забравят, че техните служители са едни и същи носители на информация за компанията, а в някои случаи именно те представляват компанията в ситуация на обслужване на клиенти. Разбира се, такова пренебрежително отношение към потребителите, както в предперестроечни времена, на практика не се среща. Но, както и преди, чистачка в супермаркет може да избърше обувките на клиента с мръсен парцал, охранител, проверявайки документите, да доведе посетителя „до бяла жега“... Примерите могат да бъдат продължени. И обсъдете вашите лични и семейни проблемидокато работи в присъствието на външни лица, изглежда, че руският персонал никога няма да се отучи. Защо постоянно се сблъскваме с това? Каква е причината за такова безразличие към потенциалните им клиенти? Поведението на персонала по отношение на клиентите, като в огледало, отразява какви поръчки са установени във фирмата.

Ако психологическият климат оставя много да се желае, има много противоречия и конфликти между началници и подчинени, това неминуемо ще се отрази на отношението към клиентите и в резултат на това върху имиджа на компанията. Как може ръководителят на организацията да определи, че вътрешният имидж на компанията се нуждае от по-сериозно внимание? Проявите могат да бъдат разнообразни, но видими с просто око:

намаляване на лоялността на персонала (служителите спират да остават след работа, за да приключат незавършена работа, склонни са да напускат рано, връщат се по-късно, изобщо не се интересуват от работа и планове, чаши, химикалки и т.н., представени по случая, веднага изчезват или се прибират вкъщи );

работата се извършва много лошо, изисква координация и координирани действия на представители на няколко отдела, различни отдели "дърпат одеялото" върху себе си, работят сякаш няма други или са им конкуренти;

заповедите на ръководството, издадени в компанията, безнадеждно се "плъзгат", персоналът ги обсъжда дълго и внимателно, активно се съпротивлява, в крайна сметка властите просто "говорят";

служителите ходят на работа в тъмни монашески одежди с мрачни лица, мрачни и неприветливи, бързо се уморяват или боледуват често и т.н.

Причините за подобно поведение на персонала в една организация могат да бъдат много, много от тях са свързани с провежданата кадрова политика и непознаване на основните основи на цивилизования бизнес.

Аксиомата за успешен цивилизован бизнес е проста: основното постижение на компанията е нейният персонал. През цялото време те се опитваха да насърчат работника да работи по-добре. В съветската епоха се използват почетни табла, безплатни ваучери, бонуси, тринадесета заплата. В момента много мениджъри отново започват да осъзнават, че квалифицираният персонал е богатство, което трябва да бъде защитено и увеличено.

Има много теории за мотивацията. Традиционно те се делят на теории за съдържанието и теории на процеса. Първите анализират мотивационните мотиви и не разглеждат процеса на мотивация. Последните изследват процеса на мотивация, описват и прогнозират неговите резултати, но не засягат конкретното съдържание на мотивите.

Една от добре познатите теории принадлежи на А. Маслов. Предполага се, че човешката дейност е обусловена от множество потребности, които могат да бъдат подредени в определен ред. Маслов идентифицира пет типа такива конструкции:

Физиологичните нужди са най-основните. Работодателят трябва да вземе предвид такива от тях като нуждата от топлина, въздух, заплатикоето гарантира оцеляване.

Нуждата от сигурност се изразява в желанието за комфортни и здравословни физически и емоционално условия на живот и труд. Това желание може да бъде задоволено чрез периодично повишение, гаранция за заетост.

Необходимостта от принадлежност към определен социален кръг. Човек има нужда от признанието на екип, шеф, иска да има приятели, да бъде обичан.

Нуждата от признателност е желанието да имаш собствено положителен имидждобре приет от другите. За да подобри имиджа си, човек е готов да поеме повече отговорност, в замяна очаква благодарност и насърчение.

Един от активните нововъзникващи областив връзките с обществеността е вътрешнокорпоративен PR, формиране на корпоративна култура.

Концепцията за "корпоративна култура" влезе в употреба развити странипрез двадесетте години на този век, когато стана необходимо да се рационализират взаимоотношенията в големите фирми и корпорации, както и да се разбере тяхното място в инфраструктурата на икономическите, търговските и индустриалните отношения.

Формирането на корпоративна култура се улеснява от използването на оригинални стандарти на корпоративната етика, задължителни за всички служители на нормите на поведение. Формирането на корпоративна култура включва създаването на такива социални, битови, психологически и други условия за работещ човек в компания, в която той се чувства комфортно. За да направите това, наред с материалните стимули, е необходимо да се признае важността на ролята на всеки служител в общи дела, разширяват участието си в управлението, включват ги в преговори по договори. Това включва и лоялността на служителя към компанията, нейната идеология и практически дейности. Безразличието на компанията към служителите ще се превърне в безразличие на тези служители към самата компания, което ще доведе до намаляване на ефективността на цялата й работа.

Корпоративната култура не може да се сведе само до външни и дори някои организационни аспекти, нейната същност включва онези ценности, които мениджърите и всички служители на компанията следват в своята работа. В основата на дейността на компанията непременно стои корпоративната философия - цялостна, детайлна, подробно представянеморални, етични и бизнес стандарти, принципи, вярвания, които ръководят служителите на компанията. Корпоративната философия изпълнява функцията на вътрешен организационен принцип, формализиран от обществен договор.

В много кредо понятия като „качество“, „доверие“, „съвършенство“, „гордост“, „грижа“, „внимателност“ са ключови. Ето пет принципа, които ръководят работата на Mars Corporation:

Качество. Нашият собственик и директор е потребителят, нашата работа е качествена, а производството на продукти на стойност парите, платени за тях, е нашата цел.

Отговорност. Като личности, ние изискваме пълна отговорност от себе си; като партньори, ние подкрепяме отговорността на другите.

Взаимна изгода. Взаимната изгода е разпределена полза и тази изгода придобива постоянство.

Ефективност. Ние използваме пълноценно ресурсите си, не преразходваме и правим само това, което можем да направим по-добре от другите.

Свобода. Нуждаем се от свобода, за да изградим бъдещето си, имаме нужда от печалба, за да останем свободни.

Каквито и да са принципите, те няма да бъдат приложени сами, необходимо е да се създаде атмосфера на ангажираност към тях. Служителите трябва да научат за тях, да ги разбират, да ги ценят и подкрепят, само тогава хората ще следват тези принципи. В това те трябва да бъдат подпомагани от PR мениджър, който ще обедини посочените позиции в едно цяло и ще планира тяхното изпълнение.

Едно от важните средства за такава връзка е корпоративното обучение, което включва непрекъснато обучение на служителите за по-добро разбиране на принципите и последващото им използване на практика, както и способност за лесно и безболезнено адаптиране към промените. Например, Procter & Gamble има програма за корпоративен мониторинг, която включва повече от 20 образователни курса.

Трябва да се отбележи, че корпоративните правила и закони не трябва да противоречат на съществуващите държавни закони и разпоредби, въпреки че доста често корпоративната философия насочва служителите да спазват изисквания, които са по-строги от тези, предвидени в кодекса на законите.

Например, БИЗНЕС КОДЕКС ЗА ПОВЕДЕНИЕ на Procter & Gamble гласи, че той „надхвърля изискванията на закона и индустриалната практика“ в някои отношения. Например, ако лицата в службата са получавали подкупи, дават определени сума парина лица в услуга на клиента, те ще бъдат строго наказани от законите на компанията, дори в онези страни, където „подобни действия от формална гледна точка не могат да се считат за незаконни“.

И все пак, „при никакви обстоятелства не можете да приемате във връзка с работата си каквито и да било покани за развлечения, пътувания, спортни събития, както и да приемате подаръци, билети, платени почивки, лични предложения в брой и т.н. Разбира се, това не важи за такива с ниска стойност като евтини химикалки и календари. Можете да приемате билети, ако ги платите сами. В ресторантите са възможни бизнес срещи, ако в някои случаи служител на Procter & Gamble плати сметката...".

Правилата също така посочват, че „служител и най-близкото му семейство не трябва да имат имуществен или финансов интерес в дейността на която и да е конкурентна компания или в дейността на фирма доставчик или клиент, с която този служител взаимодейства в хода на своята работа. .".

Служител на компанията е длъжен да уведоми ръководството, че всеки служител нарушава закона или принципите на компанията. Ако иска да остане анонимен, може да се обади " Гореща линия...“ По представения факт ще бъде извършена служебна проверка.

Този вид твърдост на изискванията определя силата на "корпоративната къща", която PR мениджърът е призван да поддържа чрез формиране на корпоративна култура.

. Практически пример

Начини за формиране на нови ценности на корпоративната култура на примера на компанията "Mirax Group"

Описание на ситуацията

Успешната десетгодишна история на компанията "Миракс Груп" е историята на нейното изпълнение "подписен" стил на работа: фокус върху уникални/супер трудни задачи, силна енергия, невероятно темпо на работа. Този стил е проява на корпоративната култура, която първоначално се формира под решаващото влияние на личностните характеристики на основателите на компанията. Тази култура се основава на ценностите на активност и енергичност, конкуренция с лидери, нестандартни решения, фокус върху резултатите. Обратната страна на предимствата му е отхвърлянето на регулацията, нестабилността на процесите на дейност и склонността към „аварийност“, мобилният емоционален фон на атмосферата и слабият контрол. Интензивното развитие на компанията и нивото на бизнес предизвикателствата изискваха значителни вътрешни промени. От гледна точка на организационната теория, необходимо е да се премине от предприемаческия период на развитие на организацията към етапа на редовно управление. Цели и задачи на проекта

Задачата на управлението на персонала беше да измести акцента в корпоративната култура от предприемаческите ценности към ценностите на технологичната стабилност и ефективната работа в екип. . Образът на компанията като „приятелско семейство от звезди” във възприятието на служителите трябва да се трансформира в образа на „единствен суперпрофесионален екип”. В същото време е важно да се поддържа високата енергийна и творческа атмосфера на компанията, т.к

тези характеристики на корпоративната култура осигуряват на компанията конкурентно предимство

те са характеристики на стила на управление на президента на компанията и топ мениджърския екип.

Изпълнението на такъв проект, от наша гледна точка, е възможно само въз основа на принципите на приемственост на новите елементи на културата спрямо предишния етап на развитиекорпоративна култура и системен подход към изпълнението на програмите, които трябва да обхващат всички ключови елементи на корпоративната култура: основни ценности; стандарти на поведение и дейности на служителите, традиции и символи.

Кратко описаниепроект

Изпълнението на проекта започна в началото на 2004 г. и продължава. В рамките на проекта във фирмата изпълняват се следните програми:

1. Ребрандиране на компаниятапровежда се във вътрешни и външна средакато знак за прехода на компанията към нов етап на развитие. Промяната на марката доведе до промяна в корпоративните символи. Новите символи се използват в максимална степен в фирмените сувенири (върху якета - ветровки, тениски, бейзболни шапки, канцеларски материали, детски подаръци).

2. Създаване на оригинален наръчник за служителитекато ключов документ, който установява основните стандарти и норми. Наръчникът включва текстовете на Устава на компанията, корпоративните правила за бизнес взаимодействие, колекция от мотивиращи афоризми. Новите съдържателни елементи на корпоративните ценности и норми са формулирани в енергична и емоционална форма, активно използвайки хумор, който поддържа традиционния стил на комуникация в компанията.

3. Създаване на вътрешен сайт (Intranet)като виртуална комуникационна среда, която позволява на служителите на компанията да получат положителен ефект от междуличностното взаимодействие без значителни времеви разходи и лични контакти. Интранетът осигурява достъп до неформални комуникационни форуми, корпоративни новини и филми, общи бази данни (телефонен указател, рождени дни на служителите, кратка информация за служителите с техните снимки, документация на корпоративни компютърни програми, корпоративно меню на столовата за текущия ден и снимка от уеб камера, инсталирана в трапезарията) и др.

4. Създаване на корпоративна "Кунсткамера", който представя образци за некомпетентност и непрофесионализъм на служителите на компанията. Така се въвежда стандарт за задължително качество на работа.

5. Използване на конкурентни модели при подбора на кандидати за позиции.Компанията е създала професионални тестове (програма MiraxTestPro), активно се използват бизнес игри. Конкурентният подбор, освен чисто икономически ползи, дава на новите служители представа за изискванията на компанията към тяхното ниво на професионална подготовка.

6. Програма от въвеждащи семинари за нови служители, който включва разказ за наредбите и нормите, обиколка на строящите се съоръжения, показване на видеоклипове за историята и дейността на фирмата, фирмено свободно време.

7. Привличане на талантливи висшисти за работа в компанията. Завършилите и студентите от 4-та година чрез конкурсен подбор се записват в стажантски програми, при успешно завършване на които се взема решение за приемане в държавата. Стажантските компании ви позволяват да „излеете“ млада енергия в компанията, както и да повлияете на формирането на професионална и лична компетентност на стажантите в съответствие с изискванията на компанията.

8. Формиране на лично участие на служителитеза цялостното представяне на компанията. Сред най-успешните идеи са съвместен „суботник“ на служители и собственици на жилища в обекта (жилищния комплекс) и Съвета на младите професионалисти, създаден с цел да повлияе на формирането на корпоративни норми и стандарти в интерес на младите. В интранет, с помощта на съвременни ИТ технологии, събитията в компанията се обсъждат активно и искрено, служителите започнаха да се придържат към правилата за облекло за четири дни от работната седмица и признават, че сега ще работят на " свободен“ петък с голямо удоволствие.

9. Поддържане на корпоративна традиция- ярки, престижни, нестандартни празници. Уникалните сценарии включват изненади (театрални представления с участието на служители, пристигането на "близнаци" на известни личности, любими музикална групагерой на деня и др.), които се помнят дълго време и формират емоционална ангажираност в компанията.

Постигнати резултати.

В момента можем да говорим за постигането на основния резултат - изясни вътрешния ценностен контекст на компанията. Ключовите стойности са преформулирани, като се вземе предвид новият етап от неговото развитие:

1.активност и енергичност за технологично стабилна работа,

2.конкуренция с лидери за собственото им развитие,

.фокус върху качествените резултати

.нестандартни решенияза подобряване на технологията,

.диалектика на личната и общата отговорност.

Запазена е динамична атмосфера и положителни компоненти на неформалната комуникация между служителите. Клиенти и партньори на компанията отбелязват, че в атмосферата на офиса се усеща динамика и жизнерадост, а същевременно ефективност, професионална компетентност и престиж.

констатации

Ефективността на прехода към нов етап от развитието на компанията е пряко свързана не само с икономическите и технологичните промени, но и с обновяването на ценностния контекст на корпоративната култура. Практиката потвърждава теорията!

Заключение

Организационна култура- това е система от социално прогресивни формални и неформални правила и норми на дейност, обичаи и традиции, индивидуални и групови интереси, поведенчески характеристики на персонала от дадена организационна структура, стил на лидерство, показатели за удовлетвореност на служителите от условията на труд, ниво на взаимното сътрудничество и съвместимост на служителите помежду си и с организацията, перспективи за развитие. Организационната култура на човек се влияе от навиците и склонностите, потребностите и интересите, политическите възгледи, професионалните интереси, моралните ценности, темперамента. Елементите на компонентите на организационната култура включват следните личностни черти: положителна реакциявърху хората на власт, желанието за конкуренция, умението да убеждаваш, желанието да играеш роля неформален лидертолерантност към рутинна административна работа.

Организационната култура в една организация може да се формира по четири начина:

· дългосрочна практика.

· дейности на ръководителя или собственика (собствен ОК).

· изкуствено формиране на организационна култура от специалисти на консултантски фирми,

· естествен подбор на най-добрите норми. правила и стандарти, въведени от лидера и екипа.

Организационната култура може да има характеристики в зависимост от вида на дейността, формата на собственост, позицията на пазара или в обществото. Има предприемаческа, държавна организационна култура, организационна култура на лидер, организационна култура при работа с персонал и др.

Списък на използваната литература

1.Ансоф И. Нова корпоративна стратегия. - Санкт Петербург: ПитерКом, 1999.

2.Гончаров В.В. В търсене на подобряване на управлението: Ръководство за старши мениджъри. - М.: Сувенир, 1999.

.Дракър П. Задачи на управлението през XXI век. - М.: Уилям, 2000 г.

.Кравченко В.Ф. Организационно инженерство: Учебник. - М.: ПРИОР, 1999.

.Фатхутдинов R.A. Организация на производството. - М.: ИНФРА-М, 2000.

.Уеб страница: #"justify">. Кузнецов I.N. Бизнес етика. - М.: Дашков и К, 2007.

.Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Бизнес етика. - М.: Дело, 2004.

Обучение

Имате нужда от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят уроци по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениекато посочите темата в момента, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Откриването на факта, че определена култура се формира и развива в организациите много бързо доведе до множество изследвания и появата на отделен клон на консултирането за създаване на корпоративни култури по поръчка.

Корпоративна култураот признати експерти, това със сигурност е престижно. Но самият термин "култура" се използва в съвсем различен контекст. Изследователите спорят помежду си и предлагат различни начиниописания на организационните култури и тяхната класификация, като се търсят начини за подобряване на ефективността на управлението чрез изграждане на силни корпоративни култури.

И през цялото това време, независимо дали е на мода или не, инструмент за управление или не, културата на компанията винаги съществува в организацията, определя нейната уникалност и влияе върху бизнес резултатите. Създаването на корпоративна култура, ако това не е направено нарочно, се случва спонтанно, то се състои от фрагменти от въведени култури различни хораот предишни ленти и често не съвпада с желания модел.

Ако първият човек не участва в процесите на влияние върху корпоративната култура на компанията, можем да кажем, че всички усилия на HR службата ще бъдат напразни

Истинските топ мениджъри в реалните компании, когато започват да формират нова корпоративна култура или да коригират това, което е, по правило имат алтернатива: или да създадат нови правила на играта и да притиснат в тях съпротивляващ се екип, или да проправят вече утъпканите пътеки.

И при първия, и при втория подход има предимства и недостатъци, а работното решение е някъде по средата и изисква продължителни и упорити усилия. Кой трябва да положи тези усилия? Често можете да срещнете директори, които вярват, че формирането на корпоративната култура на организацията е „играчките“ на мениджъра по човешки ресурси. И, разбира се, мениджърът по човешки ресурси може да играе тази „игра“ само когато всички „основни“ задачи са завършени. Този подход е фундаментално погрешен.

Ако първият човек не участва в процесите на влияние върху корпоративната култура на компанията, ако няма подкрепа от висшето ръководство, можем да кажем, че всички усилия на HR службата ще бъдат напразни. Освен това същият ръководител на компанията ще бъде клиент и основен доставчик на идеология за формиране на корпоративни норми и ценности. Визионерските лидери на успешни предприятия разглеждат корпоративната култура на организацията като мощен стратегически инструмент за ориентиране на всички отдели и лица на компанията към общи цели и ценности, мобилизиране на екипната инициатива, осигуряване на отдаденост на каузата и компанията, улесняване на комуникацията и постигане на взаимно. разбиране.

Ако вашата компания се е доближила до процесите на управление на корпоративната култура и ръководството на компанията разбира необходимостта и важността от нейното съзнателно формиране, тогава най-вероятно мислите откъде да започнете? Корпоративната култура за екипа е като въздух за хората – има я навсякъде, но е много трудно да се види, камо ли да се измери. И за да се научите как да управлявате процеса, трябва да се научите как да го измервате.

Визионерските изпълнителни директори на успешен бизнес виждат културата на организацията като мощен стратегически инструмент.

Следователно, първите стъпки в процеса на формиране на нова корпоративна култура ще бъдат насочени към разбиране каква корпоративна култура съществува във вашата компания днес. И има много начини да направите това: изследвания - тестове, въпросници, въпросници, разговори, наблюдения.

Управлявани стойности

Всяка организация структурира средата по различен начин, оценява се по различни критерии. В научните организации на първо място по важност са новостта, креативността, полезността, в производството - технологичността, осъществимостта, съответствието със стандартите и критериите за качество. В търговските структури най-често на първо място са печалбата, спазването на изискванията на пазара, ориентацията към клиента и пр. Според тези ценности се изграждат правилата за поведение и изискванията към хората. Много често културата на една организация се основава на опита и ценностите на основателите или първите лица на компанията.

Корпоративната култура на компанията представлява определени ценности и норми, споделяни от служителите на тази организация. Тези ценности са въплътени в символи, легенди, герои, мота и церемонии.

Силни корпоративни културисчитат се тези, които имат следните елементи:

• — силна, обединяваща корпоративна философия и мисия;
• - лидер, който вярва на другите и в когото се вярва;
• — отворени комуникационни канали и достъп до висшето ръководство;
• — отделя се специално внимание на хората и производителността;
• — обръща се специално внимание на клиентите и обслужването;
• - в организацията е особено забележимо чувството за удовлетвореност и принадлежност, присъщо на всички служители;
• - наличието на церемонии, ритуали, обичаи, поддържани от екипа;
• - общ емоционален подем по отношение на работата и бъдещето;
• - чувство на удовлетвореност, свързано с умения за изпълнение, усилия и награди, вложени в обща кауза.

СПРАВКА

Корпоративна култура на компанията— ценности и стандарти на поведение и работа, приети в компанията. Официалната корпоративна култура е отразена в корпоративния кодекс на компанията (раздели от кодекса: мисия, визия, лозунги, ценности, цели, правила и норми на вътрешни и външно поведениеи взаимодействия). Неформалната корпоративна култура се проявява в управленския стил и реалните взаимодействия между служителите. Несъответствието между официалната и неформалната корпоративна култура води до влошаване на адаптацията на новите служители, повишена тревожност и изгаряне на служителите.

знаци слаба корпоративна култура:

• - "героите" на организацията са разрушителни;
• - ритуалите на ежедневието са неорганизирани;
• Слабите култури нямат ясни ценности и вярвания;
• - слабите култури се характеризират с краткосрочна, самонасочена (навътре) стратегия;
• - има междуличностни проблеми, конфронтация между отделните звена, липса на екип и чувство за собственост.

Диагностика на съществуващата корпоративна култура

За да се определят характеристиките на корпоративната култура на организацията, е необходимо да се анализират:

• - Типично поведение на хората, което се различава от поведението на служителите в други организации (т.нар. "странности") - поведение в неформална обстановка, в стая за пушене, коридори, маниери и стил на обличане, отношение към непознати, време за обяд , езикът на общуването на хората и дори дизайнерското бюро - всичко това показва стандартите на компанията, възприетото отношение към клиента или продукта.
• — Спазване на договорености и срокове, зачитане на личното време и пространство на служителите. Начинът, по който е разпределено офис пространството, говори много за приоритетите на организацията.
• - Норми и правила - тук можете да анализирате: тези правила са записани или съхранени в мълчаливи интерпретации, създадени авторитарно или разработени съвместно, изпълнявани от всички или съществуват за различни групи, нарушенията се наказват или се насърчава желаното поведение, декларираните норми съвпадат с тези, които реално действат или не и т.н. Специално значениеима нещо, за което и как да наказва или награждава в организацията.
• - Критерии за ефективност - тук обръщаме внимание на това какво се оценява на първо място, а какво - едва по-късно, на базата на какви показатели хората оценяват качеството на своята работа и т.н. В името на какви ценности ​​​извършват определени действия.
• - Митове и нагласи, в които почти всички служители твърдо вярват: „нашият продукт не се продава през интернет“, „никой няма да работи при други условия“, „с нашата специфика....“.
• - Легенди, герои, символи и ритуали на организацията. Героите на организацията са носители на ценностите на организацията, а ритуалите са начин за предаване на тези ценности през поколения служители.

Корпоративната култура на една компания често не се разбира от служителите, но може значително да повлияе на вземането на фундаментални решения. Ето защо, на етапа на диагностициране на съществуващата култура на организацията, има смисъл да се поканят външни наблюдатели, консултанти, които могат да идентифицират културните характеристики на компанията и да помогнат на мениджърите на компанията да ги реализират, съответно рисковете за управление могат да бъдат намалени .

Корпоративната култура на компанията често не се осъзнава от служителите, но може значително да повлияе на приемането на фундаментални решения.

Да предположим, че сами сте определили кои са силните страни и слаби странисъществуващата корпоративна култура на вашата организация, проследихте източниците на влияние върху съществуващите норми на поведение и имате визия и разбиране за това каква организационна култура трябва да бъде във вашата компания. Сега можем да започнем да управляваме тази култура – ​​внимателно и с любов, като се вземат предвид характеристиките на екипа и неговите отделни съставни части. В същото време човек трябва да разбере, че успехът изисква дългосрочна и координирана работа.

Задачата на мениджърите, заинтересовани от положителното развитие и просперитет на компанията, е процесът на формиране на всички компоненти на корпоративната култура. И основният резултат от този процес трябва да бъде повишаване на ефективността на компанията.

Създаване на модел на корпоративна култура и програма за неговото прилагане

Етап 1. Създаване на визия за „идеалната компания на бъдещето“, изградена върху мисията на организацията. Много е важно да включите творческите сили на служителите на компанията в този процес: можете да провеждате различни състезания, стратегически сесии, обучения, да използвате всички възможности на вътрешния PR.

Стъпка 2. Разработените нови правила, критерии, идентифицирани ценности и други важни споразумения за компанията и нейните служители трябва да бъдат включени в корпоративния кодекс на предприятието („Корпоративна книга“, „Ръководна философия“, „Корпоративна харта“ и др.) .

Стъпка 3. Направете мащабен PR с активната подкрепа на висшето ръководство, обяснявайки необходимостта от тази стъпка и бъдещето възможни променив компанията. За да могат хората да подкрепят тази инициатива, те трябва да разберат защо се правят такива трансформации, да видят перспектива за себе си и готовност да следват новите правила от страна на ръководството.

Стъпка 4. Разработване на програма за въвеждане на нови стандарти.
Понякога е достатъчно провеждането на малък брой местни събития (разяснителни срещи или конференции, обучение на средни мениджъри, въвеждане на нови процедури за работа с клиент и др.). За консолидиране на такива промени могат да послужат редовни оценки на персонала, провеждани в компанията за конкретна цел. В този случай спазването на новите стандарти и норми попада в критериите за оценка на служителите. По правило след първата оценка започват да се усещат промени в организацията. Но за да бъдат тези правила здраво „вградени” в поведението на хората, е необходим по-дълъг период на подкрепа (от шест месеца до една година).

Програмата може да включва и доста големи събития: промяна на организационната структура, преразпределение на правомощията и отговорностите, въвеждане на нови процедури за вземане на решения, промяна на системата за мотивация. Такива глобални промени могат да се издържат сами, но приемането им от екипа ще бъде по-трудно и ще изисква повече усилия от ръководството.

Стъпка 5. Направете промени в политиката за набиране на персонал. От склада на лицето, спазването на неговите вътрешнофирмени стандарти в областта на комуникацията, които са се развили във фирмата, зависи дали той може да се адаптира към тази корпоративна култура нов служителкак ще се развият отношенията му в екипа и с ръководството, колко ефективно ще работи в крайна сметка. Наемете хора, които имат отношението и поведението, което искате.

КЪМ ТЕМАТА НА БЕСЕДА

Как можеш да накараш човек да скочи от мост? Към американец: "Гражданино, получаваш милион долара, ако скочиш от мост в река." Американецът изисква подписване на договор и авансово плащане, след което спокойно скача във водата. Герман: "Ще получиш милион долара, ако скочиш от мост." Германецът не е съгласен, казва, че има бизнес, семейство, задължения. Той: „Но има строга заповед от твоя лидер да скочиш от моста“. Германецът веднага скача. Рускиня: "Получаваш милион долара, ако скочиш от мост в река." Руски в отговор: „Кихнах на вашите милиони“ и продължава. Той: "Шефът ти нареди да скочиш от моста." Рускиня: "Кихнах на шефа и на заповедите." Той: "Знаеш ли, всъщност е забранено да скачаш от този мост." Руснакът се качва през парапета и с думите „Кихнах за твоите забрани“ скача.

Процедурата за приемане и въвеждане на нови служители трябва да включва определяне на ценностите на кандидата, сравняването им с ценностите на компанията, запознаване на служителя с корпоративните правила (корпоративния кодекс) преди вземане на решение за наемане. дай достойни за вниманиеслужител в периода на адаптация с цел коригиране на поведението и възприемането на нормите във фирмата. В това отношение е интересен опитът на компаниите, използващи „програмата за адаптация на служителите“.

По време на преминаването на такава програма група новонаети служители преминават курс за адаптация, по време на който се запознават с предприятието, неговата идеология, принципи на работа, хора, информация за структурата на компанията, показатели за ефективност и др. най-добрите служители действат като учители, а не непременно лидери. В резултат на такова интензивно „въведение“ нов служител се чувства като член на екипа от първите дни, времето преди началото на продуктивната му работа се намалява от няколко месеца на 2-3 седмици.

Стъпка 6. Промени в персонала. Повишавайте до ръководни позиции служители, които са носители на нова корпоративна култура или които могат бързо да се адаптират към променящите се условия.

Може да се наложи да се разделим с активните агенти на стария начин на мислене, които няма да могат да приемат промяната и ще показват ниска производителност. С високо ценени служители, които са успешни в постигането на висока производителност, но не приемат промяна, поведение индивидуална работа, преговаряйте, включвайте, предлагайте им да станат проводници на ново мислене.

Съзнателно изградената корпоративна култура ще свърже отделите и хората на компанията и ще направи вашата организация силна и дълготрайна

Стъпка 7Отстраняване на грешки на вътрешни корпоративни комуникации. По традиция фирмите култивират уважение не само към ръководството, но и към всички колеги. Отношенията между хората във фирмата се изграждат на принципа "колеги - вътрешни клиенти", а качеството на работа с външните зависи от това как се отнасяме към вътрешните клиенти!

Създаването на ефективна корпоративна култура е възможно, когато:

• - има ясна визия за посоката на организацията;
• — висшето ръководство е активно ангажирано с новите ценности и е наясно с необходимостта от промяна;
• - лидерите с всичките си действия и поведение символизират промените, настъпващи в културата на организацията;
• - културната промяна трябва да бъде подкрепена от всички съществуващи системи в организацията;
• - Създаден екип от съмишленици.

Така виждаме, че създаването и укрепването на корпоративната култура не е лесен и доста продължителен процес, който изисква значителни усилия. И този процес е вълнуващ, креативен и води до значително повишаване на конкурентоспособността и ефективността на предприятието. Точно както циментът свързва тухлите заедно и прави стените на къщата здрави, така съзнателно изградената корпоративна култура ще свърже отделите и хората на компанията и ще направи вашата организация силна и дълготрайна. Успех в изграждането на най-ефективния екип.

ВЪВЕДЕНИЕ

Организацията е сложен организъм, в основата на жизнения потенциал на който е организационната култура: тази, заради която хората стават членове на организацията; как се изгражда връзката между тях; какви стабилни норми и принципи на живот и дейност на организацията споделят; какво според тях е добро и кое е лошо и много други неща, свързани с ценности и норми. Всичко това не само отличава една организация от друга, но и значително определя успеха на функционирането и оцеляването на организацията в дългосрочен план. Корпоративната култура не е толкова ясно проявявана на повърхността, трудно е да я „усетим“. Ако можем да кажем, че една организация има "душа", тогава тази душа е корпоративната култура. Корпоративната култура е в основата на имиджа на организацията, нейния авторитет във външната среда и в очите на служителите, което е много важно за организацията, за нейното ефективно функциониране. Отношението на доставчиците и нейните партньори към организацията, както и отношението на купувачите и клиентите към организацията и нейния продукт зависи от имиджа на организацията. Търсенето на продукти зависи от корпоративната култура и като цяло корпоративната култура засяга всички дейности на организацията като цяло, до точката на въпроса за съществуването на компанията.

Въпросът за корпоративната култура е сравнително нов и малко проучен у нас и в чужбина. Дори в Съединените щати изучаването на този проблем започва едва през 80-90-те години, а в Казахстан дори по-късно. Ето защо е дошло времето за сериозно проучване на дейността на организацията от позицията на организационната култура. За интереса към този проблем свидетелстват заявките на ръководители и специалисти, както и реалните поръчки на организациите за изпълнение на изследователски проекти.

Нарастващата динамика и нестабилност на бизнес средата създава нужда организациите да общуват постоянно с партньори, потребители, служители. Нарастването на образованието, квалификацията, осведомеността на служителите и обществото като цяло изисква от ръководството да използва по-сложни и фини методиуправление. За да контролирате събитията, вече не е достатъчно да контролирате поведението на хората. Днес е необходимо да се управлява това, което хората мислят и чувстват, да се формира обществено мнениеи настроение. Такова управление включва установяването и поддържането на целенасочени системни комуникации с различни групи от обществеността - с партньори, с широката общественост и със средствата. средства за масова информация, с местната общност и държавните агенции, с финансовата общност и, разбира се, със служителите. При работата с последните възниква необходимостта от създаване на единна система от ценности, норми и правила, т.е. корпоративна култура за постигане ефективна работа, фокус върху постигане целите на компанията, и самореализация от самите служители. Тук на помощ на „мениджърите“ идват специалистите по връзки с обществеността. Всъщност тяхната компетентност включва не само работа с външната среда, но и с вътрешната, за да създадат благоприятен имидж на компанията и сред нейните служители.

В Казахстан понятието "корпоративна култура" практически не се използваше доскоро, но това не означава, че у нас няма организации с развита корпоративна култура. Има много такива предприятия в банковия сектор, машиностроенето, енергетиката, минното дело и други водещи сектори на икономиката. Това са доста големи организации с дълга история на съществуване и големи числаслужители. Просто повечето организационни култури исторически са били имплицитни по своята същност, тъй като тяхната роля и влияние върху работата на предприятията като цяло не е подчертано. Напоследък, в силно конкурентна и динамична бизнес среда, все повече хора започнаха да говорят за важността и необходимостта от формиране на философията на компанията и развитие на корпоративна култура.

Тъй като културата играе много важна роля в живота на една организация, тя трябва да бъде обект на голямо внимание от страна на ръководството. Мениджмънтът не само отговаря на корпоративната култура и е силно зависим от нея, но може от своя страна да влияе върху формирането и развитието на корпоративната култура. За да направят това, мениджърите трябва да могат да анализират корпоративната култура и да влияят върху нейното формиране и промяна в желаната посока.

Терминът "корпоративна култура" е сравнително нов. Това означава системата общо мнениеи ценности, споделяни от всички членове на организацията. В случай на организация със силна култура, тя започва да съществува независимо от всеки свой член. Така организациите имат стойност сами по себе си, независимо от вида на стоките и услугите, които произвеждат. Това им осигурява дългосрочно признание. Ако първоначалните цели на организацията вече не са релевантни, организацията все още работи. Най-вероятно той ще бъде трансформиран и модифициран в съответствие с новите нужди.

Актуалността на темата се дължи на нарастването на конкуренцията в сектора на услугите, производството на стоки и услуги и е необходимо да се формират конкурентни предимства, едно от които е корпоративната култура.

Целта на тази работа е да проучи формирането на корпоративната култура в организацията.

За постигането на тази цел ще са необходими следните задачи:

1) разгледайте теоретичните основи на формирането на корпоративната култура и нейното съдържание. Помислете за видовете, видовете и основните елементи на корпоративната култура;

2) Извършете анализ на формирането на корпоративна култура в предприятията на Република Казахстан (на примера на Kazkommertsbank АД)

3) Помислете за основните начини за подобряване на корпоративната култура в предприятието.

Именно тези въпроси ще разгледаме в тази статия. Много хора в момента работят по този проблем, той ще се развие и ще остане актуален за много дълго време.

Обект на изследване на тази работа е корпоративната култура на организацията, а предмет е процесът на формиране на корпоративната култура.

Работата се състои от въведение, три глави, заключение и списък с литература.

Теоретико-методологичната основа на изследването беше работата на чуждестранни и казахстански специалисти в областта на управлението върху разглеждания проблем, анализът на съвременната практика във формирането на корпоративната култура. При написването на работата са използвани справочни и методически ръководства и нормативна документация.

1 Теоретико-методологически аспекти на формирането на корпоративната култура в предприятието

1.1 Концепцията, същността и ролята на корпоративната култура в организацията

Професионалистите в областта на организационния мениджмънт вярват, че организациите, както и нациите, имат своя собствена култура. Процесът на формиране на корпоративна култура е интересен за организацията преди всичко с възможността за регулиране на поведенческите нагласи на персонала въз основа на онези ценности, които са приемливи за организацията, но не са приоритетни и понякога се отклоняват от ценностите, които са се развили в обществото.

В съвременната литература има доста дефиниции на понятието „корпоративна култура“. Подобно на много други термини от организационни и правни дисциплини, и този няма единно тълкуване. В съвременните образователни и научна литератураима около 50 понятия за "корпоративна култура". Помислете за най-често срещаните:

Корпоративната култура е система от материални и духовни ценности, проявления, които взаимодействат помежду си, присъщи на дадена компания, отразяващи нейната индивидуалност и възприемане на себе си и другите в социалната и материалната среда, проявени в поведение, взаимодействие, възприемане на себе си и околната среда.

Корпоративната култура е система от връзки, взаимодействия и взаимоотношения, които са специфични за дадена организация, осъществявани в рамките на конкретна бизнес дейност, начин на създаване и правене на бизнес.

Корпоративната култура е система от принципи, обичаи и ценности, която позволява на всеки в компанията да се движи в същата посока като едно цяло.

Корпоративната култура е съвкупност от най-много важни разпоредбиприети от членовете на организацията и изразени в ценностите, декларирани от организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия.

Корпоративната култура е уникалната цялостна психология на една организация.

Корпоративната култура е набор от предположения, вярвания, ценности и норми, които се споделят от всички членове на една организация.

Корпоративната култура е сложен набор от предположения, приети без доказателства от всички членове на определена организация, и определя общата рамка за поведение, приета от по-голямата част от организацията. Проявява се във философията и идеологията на управлението, ценностните ориентации, вярванията, очакванията, нормите на поведение. Той регулира човешкото поведение и дава възможност да се предвиди поведението му в критични ситуации.

Корпоративната култура са идеите, интересите и ценностите, споделяни от група. Това включва опит, умения, традиции, процеси на комуникация и вземане на решения, митове, страхове, надежди, стремежи и очаквания, които вие или вашите служители сте изпитали в действителност. Вашата организационна култура е как хората се чувстват за добре свършената работа и това, което позволява на оборудването и персонала да работят хармонично заедно. Това е лепилото, което държи, маслото е, което омекотява... Ето защо хората вършат различни работи в рамките на компанията. Ето как някои части на компанията виждат други части на компанията и какви форми на поведение избира всеки от отделите за себе си в резултат на тази визия. Тя се проявява открито в шеги и карикатури по стените или е държана заключена и обявена само за своя. Това е нещо, за което всички знаят, освен може би само лидерът.

4.2 Етапи на формиране на корпоративната култура

Процесът на формиране на организационни ценности е обвързан с жизнения цикъл на организацията.

На първия етап от създаване на организация - организацията е на етап формиране, формира се жизненият цикъл на продуктите. На този етап всички нрави, обичаи, основен стил на дейност, както и успехът или неуспехът на организацията, възприети впоследствие в организацията, се залагат от нейните учредители. Те виждат мисията на организацията и каква трябва да бъде идеалната организация. В своята дейност те се ръководят от предишен опит в създаването на организация и нейните културни ценности.

Първоначално малък по размер, обикновено характерен за нова организация, позволява на учредителите да налагат своите възгледи на членовете ѝ. Предлагане нова идея, учредителите се ръководят от определени лични предразсъдъци относно практическото му прилагане. По този начин организационната култура е резултат от взаимодействието, от една страна, личните предположения и предразсъдъци на нейните основатели, а от друга страна, опита на първите служители на организацията.

Веднъж установена, чрез фазите на растеж и забавяне, културата се поддържа от съществуващите практики и процедури на организацията, които оформят подходящия опит за персонала. Много HR процедури засилват организационната култура. Те включват: процес на подбор, критерии за оценка на представянето, система за възнаграждение, обучение и управление на кариерата, повишение. Всички тези процедури са насочени към поддържане на тези, които отговарят на тази организационна култура, и наказание до уволнението на тези, които не отговарят на нея.

Изграждането на корпоративна култура е дълъг и сложен процес. Основните (първи) стъпки на този процес трябва да бъдат: дефиниране на мисията на организацията; определение на основните основни ценности. И вече на базата на основните ценности се формулират стандартите на поведение на членовете на организацията, традициите и символите. По този начин формирането на корпоративната култура е разделено на следните четири етапа:

1. Дефиниране на мисията на организацията, основни ценности;

2. Формулиране на стандарти за поведение на членовете на организацията;

3. Формиране на традициите на организацията;

4. Разработване на символи.

Много е удобно и целесъобразно всички тези стъпки и техните резултати да бъдат описани в такъв документ като корпоративно ръководство. Този документ е особено полезен в ситуации на наемане и адаптиране на нови служители и дава възможност да се разбере почти веднага доколко потенциалният служител споделя ценностите на организацията.

На всеки от етапите на формирането на корпоративната култура организаторът се сблъсква с определени трудности - ще се спра накратко на някои от тях.

Етап 1. Според мениджърите създаването на корпоративна ценностна система е отговорът на въпросите:

Какво правим?

за какво сме добри?

На какво сме способни?

Какви са нашите нагласи в живота?

Какъв е нашият план?

Какъв е интересът на нашия бизнес за клиентите, служителите на компанията, нашите партньори?

Къде е моето лично място в цялостния план за развитие?

Ценностите трябва да отговарят на нуждата на хората да бъдат уверени, че каузата, която правят, има значение извън конкретен бизнес, конкретна позиция, конкретен колега или конкретна заплата.

С други думи, силата на една организационна култура се определя от поне двама важни фактори: степента на приемане от членовете на организацията на основните ценности на компанията и степента на тяхната преданост към тези ценности.

Етап 2. Трудността при поддържането на необходимото ниво на организационна култура се състои във факта, че новоназначените служители носят със себе си не само нови идеи и индивидуални подходи за решаване на професионални проблеми, но и собствените си ценности, възгледи и вярвания. Индивидуалните лични ценности на служителите могат значително да разклатят установените културни ценности в организацията. За да се поддържа съществуващата система от културни ценности на организацията, е необходимо непрекъснато да се влияе върху формирането на ценностните ориентации на служителите, за да се доближат максимално до ценностите на самата организация.

Както бе отбелязано по-горе, интензивността на включване на човек в група може да бъде различна: от чисто формална принадлежност и формална ориентация до пълно приемане и съзнателно придържане към философията и идеалите на организацията, нейните ценности, групови норми и ритуали. Задачата на служителите, отговорни за поддържането на организационната култура, според мен трябва да бъде ясно да разграничат онези служители, които само външно декларират солидарност с културните ценности на организацията, и тези, които вътрешно дълбоко споделят и ясно следват тези ценности в тяхното поведение.

И още един важен момент, който в никакъв случай не бива да се забравя. След като се вземе решение за наемане на човек, възниква въпросът за определяне на неговото „уникално“ място в екипа, тоест създаване на такава ситуация за организиране на работата на този служител, в която неговите качества се разкриват с максимална полза за организацията . Професионалното използване на потенциала на организационната култура в едно предприятие или фирма е видимо вече, когато мениджърът по човешки ресурси отделя много време да говори за това какво е прието в компанията и какво не. Това може много да улесни живота на човек, да го накара да почувства ползите от това какво означава да си „играч в този отбор“. Продължавайки да помагат на новите служители в някои „напреднали“ компании по отношение на развитието на корпоративната култура, те обикновено се привързват към някой от опитните служители, който за първите две седмици става така да се каже „големият брат“ на новодошлия . Първият работен ден във фирмата започва с традиционно въведение, когато „по-големият брат“ или „сестрата“ запознава новия служител с всички служители на компанията, с формалните и неформалните правила на живот в компанията. Именно на този етап започва целенасоченото формиране на нагласите на човек, неговото потапяне в културата на професионалната дейност в дадена организация.

Етап 3. Важна част от формирането на корпоративната култура е създаването и поддържането на традициите на организацията. Ето някои примери за традиции, външни характеристики, които могат да се използват за преценка на корпоративната култура на организациите:

Всички служители ходят на работа с дрехи в офис стил;

За петък не са предвидени преговори, защото по традиция на този ден всички се обличат „спокойно”;

Всеки има еднакви и скъпи химикалки на известна фирма;

- „Работите за здравословен начин на живот – не пушете”;

Денят на основаването на компанията е бурен празник с пътуване извън града;

Ако служителите закъсняват извънреден труд – за сметка на фирмата се нагостяват с пица с бира;

За всяка отработена година се изплаща определен бонус;

Всеки общува с вас и по име (това е настройката);

Няма приемни - вратата на президента е отворена, можете да влезете и да зададете въпроса си;

Не забравяйте да използвате (поне публично) продуктите (козметика, снимки, аксесоари), които вашата компания продава.

Етап 4. Въпреки привидната формалност, развитието на символите е крайъгълен камъкформиране на корпоративна култура. Дори и най-простото предпочитание в интериорната декорация и външен видслужители на "водещия" цвят на компанията - играе важна роля за оформянето на единството на екипа. Използването на символика е двупосочен процес. От една страна, той формира външния образ на организацията, позволявайки на партньорите и потребителите лесно да разпознаят съответния символ в поредица от много, а от друга страна, символиката позволява на самите служители да усетят вътрешната идея на организацията.

4.4 Основният принцип на формирането на корпоративната култура

Обобщавайки главата, трябва да се отбележи следното: основният принцип на формирането на корпоративната култура трябва да бъде нейното съответствие с всички елементи на системата за управление:

Например в много руски промишлени предприятияОриентацията към взаимоотношенията на служителите и навикът да работят цял ​​живот в едно предприятие позволиха на компанията да оцелее в трудни години и да запази повечето от специалистите. Въпреки това, какво играе положителна роляв миналото, не отговаря на настоящата ситуация и пречи на развитието на компанията днес. Значи са необходими промени.

На практика този принцип означава, че когато разработват или прилагат промени в стратегията, структурата и други елементи на системата за управление, мениджърите трябва да оценят степента на тяхното прилагане в рамките на съществуващата култура и, ако е необходимо, да предприемат стъпки за нейната промяна. В същото време трябва да се има предвид, че културата по своята същност е по-инертна от другите елементи на системата за управление. Следователно действията, насочени към промяната му, трябва да изпреварват всички други трансформации, като се има предвид факта, че резултатите няма да бъдат видими веднага.

Заключение

Преди няколко години изразът „корпоративна култура“ беше малко известен, въпреки че всъщност той, разбира се, винаги е съществувал и елементите на корпоративната култура на много западни компании с богати традиции имаха своите аналози в СССР: бордове на лидери на труда , значки, почетни грамоти и т. н. са класически израз на корпоративната култура.

Феноменът корпоративна / организационна / култура е съществувал винаги, независимо дали носителите му са го осъзнавали или не. Най-важната характеристика на управлението на модерна компания като социална система е непрекъснатото търсене на продуктивен компромис между интересите на предприятието и интересите на индивида. Формирането на наредби или бизнес правила трябва да се допълва от формирането на желанието на персонала да ги приема и спазва. Това е обективно свързано с процесите, протичащи в едно цивилизовано общество.

Корпоративната култура съществува във всяка организация – ако не се формира съзнателно, тя расте спонтанно, като плевели в изоставена градина. Често спонтанната и несъзнателна корпоративна култура е пречка за постигането на стратегическите цели на компанията – ако не управлявате корпоративната култура, тя започва да управлява вас. Но ако корпоративната култура се създава в съответствие със стратегията и мисията на компанията, тя се превръща в универсално средство за развитие и постигане на поставените цели.

Корпоративната култура на компанията не е синоним на понятието "климат в екипа". То само по себе си предполага климата, ценностите, стила, взаимоотношенията в организацията. Неговата концепция включва: някои постоянно повтарящи се характеристики на поведението на хората, например: ритуали, форми на уважение, поведение, норми на производствени групи; философия, която определя политиката на организацията спрямо служителите или клиентите; „правила на играта“, които трябва да се спазват, за да се постигне успех в организацията.

Корпоративната култура не може да се сведе само до външни и дори някои организационни аспекти, нейната същност включва онези ценности, които мениджърите и всички служители на компанията следват в своята работа.

Корпоративната култура е комплекс, разработен и признат от персонала на организацията социални норминагласи, нагласи, стереотипи на поведение, вярвания, обичаи, които карат човек, група да се държи в определени ситуации по определен начин. В същото време на видимо ниво културата на група хора приема формата на ритуали, символи, митове, легенди, езикови символи и артефакти.

В момента корпоративната култура се разглежда като основен механизъм, който осигурява практическо повишаване на ефективността на организацията.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. Относно понятието "корпоративна култура". - М., 1999.

2. Бочкарев А.В. Механизмът на формиране на корпоративната култура. Управление на персонала, бр.6, 2006г.

3. Власова Н. Корпоративна култура // Affairs, people XXI, No10, 2001.

Те са включени в дейностите на служителите, като се вземат предвид спецификите и особеностите на OJSC AK SB RF на клона в Ростов спестовна банка 5221. Определени са ролята и стратегиите за съвместна дейност на ръководството, персонала и организационния консултант; има учебна дейност в процеса на развитие и формиране на корпоративната култура на една банкова организация. 7. Обучен в организационни...

Те могат да окажат значително влияние върху производителността на служителите. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Обобщавайки тази теза, можем да заключим, че целта на работата е постигната – разгледахме корпоративната култура като фактор в управлението на персонала и възможните начини за повишаване на нейната роля. И така, корпоративната култура е голяма област от явления на материалния и духовния живот...

Корпоративната култура се формира под влиянието на природни и насочени фактори. Първите включват външната среда, в която функционира предприятието, включително социалните норми, пазарната и икономическата ситуация и мястото на предприятието в обществото. Вторият включва целенасочени действия на ръководството и обикновените служители за формиране на корпоративна култура.

Разбира се, най-лесно е да създадете корпоративна култура от нулата. Но това е възможно само с образуването на нови предприятия. Повечето от предприятията, работещи в Русия, съществуват повече от десетина години и имат вече изградена система от вътрешни ценностни ориентации, вярвания и правила на поведение. При формиране на корпоративна култура трябва да се коригират нейните елементи (подмяна на нежелани / остарели ценности, норми и правила с елементи, отговарящи на съвременните реалности). Освен това, това трябва да се прави постепенно и тактично, за да се избегне остра съпротива и отхвърляне на иновациите от страна на служителите (особено тези с дълъг трудов стаж в тази организация).

Ключови факторикоито влияят върху формирането на корпоративната култура на предприятието:

Личността на лидера;

Бизнес сфера, технологични характеристики;

Норми и изисквания на околната среда;

Етап на развитие на предприятието.

Преди да се пристъпи към коригиране на корпоративната култура, е необходимо да се диагностицира съществуващата корпоративна култура като цяло и всеки от нейните компоненти поотделно.

Системата за формиране и развитие на корпоративната култура на предприятието е представена в Приложение А.

Помислете за етапите на формиране и развитие на корпоративната култура.

1. Дефиниране на мисията на институцията.

Диагностиката на корпоративната култура на предприятието трябва да започне с определянето на неговата мисия. Означава основната цел на предприятието, целта на създаването и самото съществуване на организацията. Определянето на мисия е важно както за малкия, така и за големия бизнес. Помага на първите да усетят значимостта на дейността си за обществото, въпреки малкия им размер и скромните възможности. Последните, благодарение на това, могат да се обединят и да видят общия смисъл и крайните резултати от своята работа зад отделните фрагментирани процеси, протичащи във всяка структурна единица.

2. Оценка на нормите на официалния етикет.

Един от съществени условияуспешното функциониране и развитие на всяка организация е нейният положителен имидж в очите на обществото. А създаването на благоприятен външен имидж е невъзможно без вътрешна съгласуваност между членовете на екипа, спазване на официалния етикет от всички служители и поддържане на единен корпоративен стил. Служебният етикет е набор от правила за бизнес взаимодействие в трудовите общности (поведение на хората в различни ситуации, възникващи на работното място). Етикетът на службата се основава на общоприетите норми на етикета, като правилата за поздрав (например най-младият трябва да поздрави първо по-възрастния, подчинения трябва да поздрави шефа и т.н.), характеристиките на преговорите (включително телефон) и т.н. . , но като се вземе предвид спецификата на конкретно предприятие.

3. Наличието на фирмен стил.

Следващият компонент на организационната култура - фирмен стил - включва символите на компанията (лого, слоган), наличието на еднообразни лесно разпознаваеми елементи в дизайна на сградите и в интериора на интериора, единна униформа за персонала (дрескод) . Последното си заслужава да се разгледа по-отблизо.

Дрескод (от английски dress code - дрескод) - формата на облеклото, необходима при посещение на определени събития, организации, институции. Използва се и за обозначаване на дрескод, който показва принадлежността на дадено лице към определена професионална група или конкретна организация.

В някои организации изискванията към облеклото на служителите се изразяват под формата на пожелания и имат препоръчителен характер, в други - Подробно описаниеформа и стил на облеклото е включена в трудовия договор, като за неспазването му могат да бъдат предвидени санкции. Дрескодът обикновено включва списък с дрехи, които не се допускат на работното място.

След пълна задълбочена диагностика на корпоративната култура, трябва да започнете да я коригирате.

Етапите на коригиране на корпоративната култура на предприятието включват:

1. Формализиране на ценностите на предприятието.

2. Анализ на системата за управление и документационно осигуряване на процеса на управление.

3. Анализ на вътрешната комуникационна система.

4. Анализ на мотивационната система (материални и нематериални фактори).

5. Анализ на неформалното взаимодействие (традиции, правила, навици и др.) на персонала.

6. Проучване на нивото на удовлетвореност и идентифициране на реалните потребности на персонала.

Корпоративният кодекс фиксира ключовите точки, върху които се гради допълнително корпоративната култура на предприятието:

Стратегическа гледна точка;

Приоритетни насоки на развитие;

Общи принципи на корпоративното поведение;

Традиции и символи.

Основният резултат от успешната работа по формирането и развитието на корпоративната култура на предприятието е ангажираността на служителите. Ангажиментът е отъждествяването на човек с неговата организация, изразяващо се в желанието да работи в нея и да допринася за нейния успех.

Ключови компоненти на ангажимента:

1. Интеграцията е присвояването на организационните цели от служителите, обединяването на служителите около целите на организацията.

2. Ангажираността е желанието на служителя да положи лични усилия, да допринесе за постигането на целите на организацията.

3. Лоялността е емоционална привързаност към вашата организация, желание да останете член в нея.

За формиране на ангажираността на служителите към целите и ценностите на предприятието се използват различни методи:

1. Компоненти на ангажимента: брандиране, корпоративни медии, корпоративни стандарти.

2. Включване: обучение и развитие на персонал, корпоративни конференции, семинари, състезания, насърчаване на инициативи.

3. Лоялност: социални програми, придобивки и привилегии, корпоративни празници, поздравления, семейни програми, спорт, култура, благотворителност, екология.

Корпоративната култура е изградена като мощен стратегически инструмент, който позволява на всички бизнес звена и служители да бъдат ориентирани към изпълнението на общи цели. Формирането и развитието на корпоративна култура като опит за ценностно ориентирано управление, което има своите предимства в сравнение с редовното управление, създава ефекта на „социално облекчение“.

Съвременните работници се стремят не само да успеят финансово, но и да се чувстват психологически комфортно в предприятие, чиито корпоративни ценности съответстват на техните лични ценностни ориентации. Идентифицирането с корпоративните ценности помага на служителите да се примирят с неизбежните жертви, които правят, за да станат членове на екипа.

Що се отнася до формирането на корпоративна култура, ако мисията и стратегията са разработени от ръководството на предприятието, тогава ценностната система не може просто да бъде „спусната отгоре“, както е невъзможно да се принуди да се следва по ред. В началото на съществуването на предприятието неговата система от ценности, като правило, съвпада с ценностните ориентации на учредителите и собствениците. Въпреки това, веднага щом наети мениджъри сменят последните в оперативното управление, тази пряка връзка се прекъсва. И само чрез съзнателно дефиниране и утвърждаване на ценности този дисбаланс може да бъде избегнат.

Трябва да се отбележи, че корпоративната култура е строго индивидуална, т.е. всяка организация има свои собствени. Зависи от голям брой фактори: културните традиции на конкретна държава, нейната идеология, обхвата и посоката на развитие на конкретна компания, половия и възрастов състав на нейните служители, местоположението на офиса и много други. Всички тези фактори формират основния компонент на корпоративната култура – ​​нейните ценности. Те имат различни прояви в рамките на дадена организация.

Корпоративните ценности трябва да се въвеждат постепенно и също така постепенно, хармонично приемани от служителите. Това ще позволи да се постигне стабилизация в дейностите и големи успехи в областта на организационното развитие.

Присъща на всяка организация, корпоративната култура е едновременно средство за управление и лост за мотивиране на служителите. Формирането на лоялност към предприятието пряко влияе върху производителността и ефективността. трудова дейност, за качеството на работа, за характера на производствените и лични отношения в предприятието, за творческия потенциал на хората и предприятието като цяло.

Ценностите са основен елемент на корпоративната култура. Те се появяват в цялата организация и се отразяват в нейните цели и политики. Именно ценностите, споделени и декларирани от основателите и най-авторитетните членове на предприятието, често се превръщат в ключовата връзка, от която зависи сплотеността на служителите, формира се единството на възгледите и действията и преследването на общи ценности. може да обединява хората в групи, създавайки мощна силав постигането на поставените цели. Нормативна стойност в корпоративната култура имат мота и лозунги, които в сбита форма подчертават значимите насоки и нагласи на предприятието.

Важна роляв предприятието също играят митове и легенди, които могат да се формират както от съзнателните усилия на неговите лидери, така и спонтанно отдолу. Те съществуват като правило под формата на метафорични истории, анекдоти, които се предават от поколение на поколение работници и служители.

Те са свързани с историята на възникването на предприятието, неговото по-нататъшно развитие, живота и работата на „бащите-основатели“ и са призовани да предадат общите корпоративни ценности на служителите във визуална, образна, жива форма.

Но не всички корпоративни ценности, осъзнати и дори приети от служителя като такива, наистина се превръщат в негови лични ценности. Така необходимо условиеТази трансформация е практическото включване на служителя в дейността на предприятието, насочена към реализиране на тази ценност. Само като действа ежедневно в съответствие с корпоративните ценности, спазвайки установените норми и правила на поведение, служителят може да стане представител на предприятието, което отговаря на вътрешногруповите социални очаквания и изисквания.

Пълната идентификация на служителя с предприятието означава, че той не само реализира идеалите на компанията, стриктно спазва правилата и нормите на поведение в предприятието, но и вътрешно напълно приема корпоративните ценности. В този случай културните ценности на предприятието се превръщат в индивидуални ценности на служителя, заемащи силно място в мотивационната структура на неговото поведение.

В съответствие с корпоративната култура на предприятието служителите се придържат към правилата и нормите на поведение. Набор от правила и норми на поведение, стандарти на отношения между служителите, както и между тях и ръководителите или ръководството на екипи, подразделения на предприятието се изразяват в официални документи, кодекси на честта, кодекси за корпоративно поведение и др.

Бизнес кодът най-често съдържа правила, които показват какво никога не трябва да се прави в дадена организация, правила, които казват, че е необходимо да се прави в дадена организация, и правила, които е желателно да се прави.

За да се поддържа съществуващата система от културни ценности на предприятието, е необходимо постоянно да се влияе върху формирането на ценностните ориентации на служителите, за да се доближат максимално до ценностите на самото предприятие.

За да се постигне пълно идентифициране на служителите с предприятието, е необходимо да се извърши цял набор от последователни мерки, като се започне от внимателния подбор на кандидатите за работа в организацията.

Друга от мерките за поддържане на организационната култура е признаването и издигането на онези служители, които могат да служат като модел за подражание на останалите членове на предприятието. Като отделя такива хора като примерни служители, предприятието насърчава другите служители да последват техния пример. Подобен подход към формирането модел за подражаниев компаниите се счита за една от най-ефективните и постоянни форми за популяризиране на корпоративните ценности.

Можете също така да въведете стимули за спазване на корпоративните правила и разпоредби и наказание за пренебрегването им. Писмено наставничество под формата на бележки, инструкции, стандарти, политики, лозунги на работното място, на територията и в задните стаи и различни ритуали напомнят на хората за корпоративни ценности, правила и стандарти. Това обучава служителите и улеснява адаптацията на новодошлите.

И така, методи за поддържане на корпоративната култура на предприятието:

1. Приети от фирмата документи: мисия, цели, правила и принципи на организацията.

2. Норми на поведение, стил и начин на комуникация между ръководството и подчинените.

3. Външни принадлежности, включително система за награди, статусни символи, критерии, залегнали в основата кадрови решения(награди и привилегии).

4. Истории, легенди, митове и ритуали, свързани с възникването на предприятието, неговите основатели или видни членове.

5. Какво (какви задачи, функции, показатели и т.н.) е предметът постоянно вниманиеуправление.

6. Поведение на висшето ръководство в кризисни ситуации.

7. Кадровата политика на предприятието, която включва целия цикъл на работа с персонала: наемане, повишаване и уволнение на служители е един от основните начини за поддържане на културата в предприятието.

Разбира се, това е далеч от това пълен списъкфактори, които формират корпоративната култура, обаче дава обща представа за ролята на мениджмънта в нейното създаване, както и за факта, че културата на предприятието е функция на целенасочени управленски действия на висшето ръководство.

Всяка промяна в корпоративната култура изисква значителни усилия и дълго време служителите да приемат новите ценности и да се адаптират към новите условия на труд.

Когато се анализира вероятността от успешни промени в корпоративната култура, трябва да се имат предвид следните фактори:

Лични промени в управлението;

Фазата от жизнения цикъл на предприятието;

Възраст на предприятието;

Размер на предприятието;

Силата на съществуващата култура и субкултури.

Усилията за привеждане на корпоративната култура в съответствие със стратегията на предприятието включват диагностициране на съществуващата корпоративна култура, определяне на необходимите стратегически целикорпоративна култура или програма за необходими промени в сферата на организационните ценности, системи, символи и поведение, идентифициране на противоречия между съществуващата и желаната корпоративна култура и осъществяване на самите промени.

По този начин могат да се направят следните изводи.

Корпоративната култура на предприятието е съвкупност от вярвания, нагласи, поведение, правила, подходи към работа, начини на комуникация, съзнателно или несъзнателно приемани и наблюдавани от мнозинството служители на предприятието.

Корпоративната култура може да бъде описана като израз на основни ценности и норми в организационна структура, система за корпоративно управление, кадрова политика, осъществявана в рамките на конкретна бизнес дейност.

Формирането на корпоративната култура включва:

Развитие на философия на предприятието;

Управление на организационни комуникации;

Формиране на високоорганизирани екипи, колективи;

Развитие на лидерски умения;

Управление на работата на персонала.

Формирането на корпоративната култура се влияе от: културата на обществото, в което функционира предприятието, културата на висшия мениджмънт на предприятието, асертивността на ръководството при въвеждане на нови норми на поведение, идеи, нагласи и идеологии.

Ефективната корпоративна култура трябва да реагира адекватно на промените във вътрешната и външната среда на предприятието, като гарантира неговата устойчивост и конкурентоспособност.

Съдържанието на корпоративната култура се развива в хода на практическите бизнес дейности като отговор на проблемите, които външната и вътрешната среда поставя пред предприятието. Съдържанието на работата, личността на лидера и стилът на ръководство, характеристиките на психологическия климат - тези и други фактори влияят на корпоративната култура на всяко предприятие.