Защо трябва да можете да работите в екип. Работа в екип: Ключови фактори за успех

Дружелюбен и добре функциониращ екип е мечтата на всеки лидер, тъй като организацията на екипната работа заема голям процент от времето му. Това обаче често не спасява компанията от напрежение, конфликти и в резултат на това намаляване на качеството на работа. Основният критерий за организиране на успешна работа в екип е, разбира се, висококачественото решение на трудовите проблеми.

Ефективността на всяка дейност се оценява по следната формула: производителност * качество * разходи за ресурси * надеждност. Смята се, че работата в екип е по-ефективна от работата сама. В същото време обаче предизвиква много повече негативизъм и страхове. Това явление не е свързано с недостатъците на екипната работа като такава, а с невъзможността тя да се организира. Затова в тази статия се опитахме да съберем най-интересната и важна информация, която разкрива принципите на успешната работа в екип.

Какво е отбор?

Организирането на ефективна екипна работа започва с организирането на добър екип. Но не всяка група хора, работещи заедно, може да се нарече екип. Екип е малък брой хора с допълващи се умения, свързани с обща визия, стремящи се към общи цели и споделящи отговорност за постигането им.

В един екип интересите на всички са второстепенни. Всеки член на екипа трябва да има високо професионално ниво, да може да взема решения и да взаимодейства ефективно с други хора.

Членовете на екипа зависят един от друг, по-точно работата на единия зависи от работата на другия. Следователно екипът има равнопоставеност и постоянен обмен на информация. Членовете на екипа споделят отговорността за постигането на целта един с друг. Има такъв феномен като екипна отчетност – това са определени обещания, които генерират доверие и гарантират постигането на резултати.

За голямо съжаление на мениджърите е невъзможно да се вземе и веднага да се събере добър екип. За това група от хора, работещи заедно, трябва да премине през редица важни етапи в своето развитие. Ето как е организиран екип:

1. Адаптиране – осъществява се взаимно информиране и анализ на задачите. Хората внимателно общуват помежду си, образуват се двойки и тройки. Те сякаш се проверяват един друг и развиват норми и принципи на взаимно приемливо поведение, което води до известна бдителност в екипа. Ефективността на работата в екип е ниска на този етап.
2. Групиране – малките подгрупи се създават по харесване и интерес. Разкриват се несъответствия между личната мотивация и целите на екипната работа. Членовете на екипа могат да противодействат на изискванията на задачата - като по този начин определят нивото на позволено емоционално изразяване. Например, секретарка хвърля документи и гледа как реагират на това.
3. Сътрудничество – членовете на екипа осъзнават желанието си да работят за решаване на проблем. Тази открита и конструктивна комуникация се появява първо с местоимението „ние“.
4. Регулация на дейността – разработват се норми и принципи на екипно взаимодействие. Има чувство на доверие, междуличностната комуникация е на най-високо ниво.
5. Функционирането е етапът на вземане на решения за конструктивно решаване на проблеми. Всеки има своя собствена роля. Екипът е отворен към и разрешава конфликти. Вече можем да говорим за истински екип, който има общи цели за всички членове на екипа, съвместни дейности за постигане на тези цели, наличие на добра и адекватна организационна структура, добър психологически климат. Организацията на ефективна екипна работа на този етап може да се счита за успешно завършена.

Психолозите описват редица групови феномени, свързани с ефективността на екипа:

• ефектът от обема – резултатите от дейностите зависят от размера на групата (ефективността на много малка или много голяма група ще бъде най-малка).
• ефектът от качествения състав на групата - резултатите от екипната работа зависят от хомогенността и хетерогенността на състава (най-добре ще работи група, чиито членове са от различен пол и възраст, но са практически еднакви по социални характеристики).
• конформизъм - поведението или вярванията на членовете на групата се променят в резултат на реален или въображаем групов натиск. Ролята на общественото мнение е много важна за всеки член на екипа и всеки спазва принципите, разработени с общи усилия.
• деиндивидуализация – загуба на самосъзнание и страх от оценка в ситуации на анонимност, които не се фокусират върху конкретна личност.
• Феномен на изместване на риска – група взема най-много или най-малко рисковото решение, отколкото членовете ѝ биха взели поотделно.
• Мислене на "групиране" - всички членове на групата се занимават изключително с търсенето на решение, което е подходящо за всички, и отхвърлят доста реалистични опции.
• социален мързел - ако отговорността се разпредели между членовете на групата, тогава всички започват да работят "хлъзгаво".

Можем да говорим за някои от признаците за организиране на добър екип. В него участниците се считат за част от работната група. Постига се баланс между ефективна екипна работа и сътрудничество. Членовете на екипа се чувстват компетентни, изпълняват задачи самостоятелно и носят отговорност за изпълнението им. Между тях тече дискусия за подобряване на сътрудничеството и ефективността на работата в екип. Всеки човек свободно предлага своите идеи и критикува другите.

Членовете на екипа са наясно с задачите на всеки друг и имат разбиране за талантите и способностите на всеки, което означава интерес и уважение един към друг. Във въздуха цари атмосфера на открито и конструктивно общуване, всички отиват на открит диалог. Информацията се предава постоянно, бързо и целенасочено един към друг. Има отвореност към външния свят и организиране на конструктивно сътрудничество с други екипи.

Кой сте вие ​​- вдъхновител или критик?

В добър екип всеки член усеща съответствието между това, което е дал на групата и това, което е получил от нея. Това се постига благодарение на факта, че всеки човек има свое оптимално място в екипа. Изпълнявайки функцията си на това място, той усеща баланс между това, което може и това, което иска.

Изследванията показват, че трябва да има девет роли в групата, за да се организира най-ефективната работа в екип. Те не трябва да се играят от девет души - някои членове на екипа могат да комбинират изпълнението на определени функции, играейки не една роля, а две или повече. Тези роли са:

1. "работеща пчела"

   Той е дисциплиниран и много надежден човек. Той е съвестен в междуличностните задължения чрез постоянен вътрешен контрол. Той е практичен, доверчив и толерантен към колегите, консервативен и вътрешно безконфликтен. Работи за отбора, без да се фокусира върху целите си. Действа на принципа: „работата е морален дълг“. Именно „пчелите работнички“ превръщат решенията и стратегиите на екипната работа в конкретни задачи – сортират целите и изграждат логиката на тяхното постигане. Но принципите за организиране на ефективна екипна работа са такива, че екипи, състоящи се изцяло от „пчели работнички“ (дори и да имат много високо ниво на интелигентност) не постигат резултати над средните, т.к. те нямат ценни идеи и не са гъвкави - изпадат в тупик, когато са необходими промени.

2. "Ръководител"

   Той е емоционално стабилен, спокоен и уверен човек. Характеризира се с организация на разработването на стратегическа визия, интегрира и координира усилията на екипа за постигане на целите. Умее да намери за всеки подходяща роля в екипа. Той може да слуша без предразсъдъци, да разглежда и оценява достойнствата на всички предложения, в резултат на което се формира мнението на цялата група. Вместо да мисли творчески, той има силен характер.

   Той е силно мотивиран да постигне резултат, има средно ниво на интелигентност (116-132), т.к. хората с твърде висок интелект навлизат в прекомерна рефлексия. Вижда добре силните и слабите страни на другите, добър е комуникатор, умее да изслушва. Като негови недостатъци може да се отбележи, че е склонен да попада под влиянието на други хора или може да бъде негъвкав в оценките си. Той не знае как да заразява с ентусиазъм и ефективно води само в стабилни условия.

3. "Мотиватор"

   Това е много енергичен, "прескачащ" човек. Не се разбира добре с мениджърите, а когато му омръзне, шефът го изяжда. Той е неспокоен, склонен към надмощие, динамичен, има натиска и смелостта да преодолява препятствията (те го тонизират). За него животът е предизвикателство. Ако мениджърът е социален лидер на екипната работа, то „мотиваторът” е целеви лидер, който отговаря за отделен проект. Той бързо усвоява информацията, лишен е от срамежливост и плахост и е склонен към разочарование. Сред недостатъците може да се отбележи неговата раздразнителност, нетърпение и склонност към недоволство.

4. "Генератор на идеи"

   Той е креативна личност, надарена с богато въображение, способна да решава сложни проблеми. Той е по-загрижен за цялото изображение, отколкото за неговите детайли. Той отговаря за организирането на разработването на нови проекти, но начините за изпълнение на тези проекти ще бъдат разработени от други. Такива хора са лековерни и незащитени от атаките на обществото.

   Могат да правят глупави грешки, защото отделят много време на творческа енергия, идеи, но не се съобразяват с нуждите на групата или изобщо не допринасят за постигането на целите на екипа. Той се нуждае от подкрепа от ръководството. Ако "генераторът на идеи" бъде критикуван, той може да откаже напълно да сътрудничи. Това е неговият недостатък - той не се интересува много от организирането на ефективно сътрудничество.

5. "Доставчик"

   Той е изследовател на ресурси, екстроверт и пълен с ентусиазъм. Той е общителен, развива добре контактите и използва другите хора в своя полза, умело насочва деловия разговор към полезен за себе си край. Той напуска групата и носи информация, идеи, материали, необходими за групата.

   Неговите недостатъци: в самотната работа той е неефективен, има нужда от наслада на другите. Може да губи време за неща, които не са свързани с целта. Не е в състояние да работи в монотонни и монотонни ситуации. Затова често се кара с „пчелите работнички”. Той предотвратява стагнирането на екипната работа и дава на групата усещане за реалност.

6. "критик"

   Това е човек, който следи и анализира случващото се. За него правилната организация на работата е по-важна, задачата е по-важна от хората. Той е много разумен и разумен, прогнозира добре ситуацията. Неговата критика не обижда хората, тъй като е изградена на принципа „нищо лично“. Този човек е стратегически мислещ и проницателен, той обмисля всички възможности и прави безпогрешни заключения. Основната му функция е да оценява идеите. Той е в състояние да обоснове позицията си и вижда силните и слабите страни на всеки проект.

7. "аналитик"

   Отчита всички фактори и насочва екипа към правилното решение. Недостатъците му са, че обръща малко внимание на хората и не умее да мотивира, липсва му топлина и сърдечност. Поради повишеното внимание към детайлите, той може да загуби стратегическия си фокус. „Аналитиците“ не се показват ярко, така че не трябва да се събират заедно. Най-добре си взаимодействат с „лидера“, с „мотиватора“ и с „генератора на идеи“, така че организацията на тяхната работа трябва да върви точно в тази посока.

8. "вдъхновител"

   Този човек е "душата на компанията", екипен играч. Отзивчив, спокоен, възприемчив, дипломатичен, умеещ да изслушва другите. Предотвратява триенето, регулира конфликта, успокоява – като цяло осигурява добър морал на екипа. Той е в състояние да окаже деликатно въздействие върху конфликтните хора, да намери общ език за спорещите, да даде допълнителна сила на екипа в момент на криза.

   За всички членове на екипа е лесно да взаимодействат с него, т.к самите "вдъхновители" приписват всякакви проблеми на разходите за работа. Като недостатъци може да се отбележи, че "майсторите" са нерешителни, слабо способни на действия и са подложени на влиянието на други хора. За тях задачата е нищо, основното е екипът. Не можете да ръководите, работете най-добре с мотиватор.

9. "Контролер"

   Това е по-близък, "довършител" на проекти. Той е организиран, съвестен, дисциплиниран, притеснен за резултата. Знае как да доведе всеки бизнес до край. „Контролерът“ е способен на натоварваща, ефективна работа за дълъг период от време.

   Лошо е, ако дейността му е придружена от перфекционизъм - тогава завършването може да бъде отложено за дълго време. „Контролерът“ може да бъде придирчив към другите. Той не е склонен да делегира правомощия. Работи добре с доставчици, генератори на идеи и мотиватори - те идват с идеи и надзорните органи ги въвеждат в живот. Те са уважавани от "пчелите работнички". Най-лошите взаимодействия са с „аналитиците“.

10. "Специалист"

    Това е член на екипа с редки знания и умения. Експерт във всяка тясна професионална област. Необходим от екип за много специализирана задача. Възприема се критично от другите, т.к изглежда скучно. Организацията на работата на този човек се характеризира с това, че той може да се увлече с малки детайли в ущърб на основната цел.

Всичко това не означава, че всичките девет души трябва да бъдат представени в отбора. Но в зависимост от проблема, който трябва да се реши, е необходим определен набор от роли, който ще избегне конкуренцията между подобни роли и ще постигне резултати с минимални разходи.

Как да накарате екипа си да работи ефективно?

Трудно е да се постигнат високи показатели за ефективност дори от един човек. Но какво ще стане, ако имате цял екип под ваше командване и ефективната организация на работата му зависи от вас? Има редица грешки, които намаляват ефективността на екипа:

• Непоследователност на лидера, екипа и вида на решавания проблем.
• Неуспешен подбор на служители за екипа.
• Лош социален и психологически климат.
• Липса на ясна цел или критерии за нейното постигане
• Лошо представяне на отбора

Тези грешки са най-често срещаните, но могат да бъдат избегнати. Мотивацията за работа на почти всеки човек се състои от три компонента: заплащане, лихва и социална значимост. И ако първите два елемента са на устните на всички, то последният често се забравя. Но това е погрешно – членовете на екипа трябва да са убедени, че изпълняват важен проект, чието изпълнение ще донесе значителни ползи за компанията. Това трябва многократно да се обсъжда и показва на срещи на ръководството и екипа.

И все пак основата на всеки екип са хората. От една страна, те трябва да имат доста обширни допълнителни знания и умения, необходими за постигане на целта си. От друга страна, те трябва да бъдат лесни за научаване, тъй като самата работа в екип е образователен процес, по време на който се повишава квалификацията на служителя.

Ръководителят на екипа играе специална роля сред служителите. Компетентният лидер, освен управлението, планирането и контрола, трябва да организира и мотивира трудовия колектив за съвместни дейности, както и да развива самоуправление в него. Поради особеностите на човешкия фактор това често е по-трудно от изпълнението на другите му задължения: машината работи, докато е програмирана, а човек винаги работи различно.

Най-важният критерий при избора на лидер е ясното му разбиране за организацията на работата на екипа. Основният механизъм на влияние е отрицателна и положителна обратна връзка. Освен това той представлява екипа във взаимодействие с другите и премахва външни пречки. Добрият лидер е някой, чиято работа като член на екипа не е очевидна за другите.

Както бе споменато по-горе, в началните етапи на формиране на екипа психологическият климат вътре в него се характеризира с повишен конфликтен потенциал. Висшето ръководство трябва да вземе това предвид и да бъде лоялно към екипа в такъв кризисен период. Намаляването на броя на сблъсъците може да стане чрез обучение, мозъчна атака и работа по интересни проекти, по време на които екипът ще се почувства като едно цяло.

За да се намали броят на конфликтите, екипът се нуждае от ясни правила и принципи на работа. Освен това тези конвенции трябва да бъдат формулирани и приети от самия екип отвътре. Нарушаването на тези правила трябва да се наказва, а не да се „спуска на спирачки“.

По правило екипът за първи път се чувства като екип само когато екипната работа носи първия успех. Следователно най-оптималният първи гол за отбора ще бъде труден, но постижим за сравнително кратък период от време. Това значително ще подобри отборния дух.

Случва се, че екип, прекалено потопен в работата по проект, губи връзка с реалността, което може да повлияе негативно на ефективността на дейността му. За да предотврати това да се случи, лидерът трябва да организира потока от външна информация към и от екипа. Това ще помогне на участниците да останат в добра форма.

Както вече беше написано по-горе, организацията на груповото взаимодействие в екипната работа играе специална роля. Интензивният личен контакт между членовете на екипа изисква време и място, където екипът може да работи и да общува спокойно. Срещите извън работно време също ще бъдат полезни – особено в кризисна ситуация.

По този начин, за да се поддържа ефективна екипна работа, е необходимо следното: определяне на изискванията към ръководителя на екипа и намирането му въз основа на тези изисквания, познаване и отчитане на принципите за формиране на високоефективен екип, разбиране на етапите на екипа развитие и отчитане на ограниченията на екипната работа.

Често е невъзможно да се вземат предвид всички тънкости. Във всяка екипна работа има слабости и само в успешен екип тези слабости се компенсират от силни страни. Във всеки случай работата в екип е риск. Но който не рискува, не пие шампанско и не достига най-високите върхове.

Дискусия 0

В самото начало на моя бизнес веднъж присъствах на едно събитие, на което говори успешен предприемач. Зададоха му стандартния въпрос: "Кое е най-важното в бизнеса?" Без колебание той отговори: „Най-важното нещо в бизнеса е да се създаде истински отбор. Сплотена, креативна, компетентна, динамична, добре мотивирана. Всичко останало е второстепенно: идеи, ресурси, инфраструктура и т.н. Ако имате добър екип, можете да правите всеки бизнес, който харесвате, да популяризирате всяка идея, дори неефективна и банална, - все пак Екипът ще "дърпа" бизнеса. „Захапете в зъби“ и изведете проекта до върха!“.

Първо, нека дефинираме какво ще наречем команда в тази статия. В широк смисъл екип е всеки, който работи в една компания и е добре, когато за всякакъв размер на бизнеса всички се чувстват като един екип (малцина успяват, добър пример за Virgin или ранния Google).

На ниво стартиране екипът е всички ваши ключови служители и специалисти.

С нарастването на бизнеса и броя на хората, ангажирани в него, екипът вече е лидерите, отговорни за ключови области на бизнеса и ключови специалисти, които участват пряко в разработването на стратегията и тактиката на организацията, върху които вие може да разчитате и с кого заедно вървите към набелязаната глобална цел... Те вече не са служители, те са сътрудници. Именно за такава команда става дума в статията.

Възможно ли е изобщо без екип? Разбира се. Докато проектът достигне определен мащаб. Аз самият имам малки (но доста успешно печелещи) интернет проекти, в които целият екип съм аз. Но в сериозен проект, предназначен за голяма аудитория, не можете без екип. Ето това е сигурно - един в полето не е воин.

Защо имате нужда от екип?

Необходим е екип преди всичко за разработване на силни решения. Умът на кошера винаги е по-силен и кумулативният опит винаги е по-широк. В резултат на това екипът почти винаги взема по-силно и по-балансирано решение от един човек. Или засилва с порядък вече измислено добро решение Колкото по-голям е екипът, толкова повече знания и опит има и толкова по-силни решения може да вземе. Но колкото по-голям става екипът, толкова по-трудно е да се управлява.

И разбира се, основните членове на вашия екип ще поемат и ще наблюдават ключовите области на бизнеса. Всеки ще има свои собствени области на отговорност, но всъщност вие ще се превърнете в единен цялостен механизъм.

Как да изберем хора за екип?

Етапът на набиране на хора за екип е много отговорен за всеки мениджър. Но, както знаете, „Персоналът е всичко“. Затова трябва да се опитаме да правим възможно най-малко грешки. Тук мога да посъветвам следното:

1. Най-добре е да поканите в екипа хора, с които вече сте имали опит в работата или различни видове сътрудничество. Много е добре, ако сте видели този човек на работа (и на почивка), знаете какви компетенции притежава и на какви подвизи е способен :)

2. Не трябва да започвате бизнес с близки приятели и роднини и съответно да ги вземете в екипа. Има много негативни примери. Близките лични отношения ще попречат на бизнеса, а съвместният бизнес ще застраши самата връзка. Вземете по-добри хора, с които познавате, които уважавате и които ви уважават.

3. В началния етап вероятно няма да имате много пари за наемане на суперспециалисти със супер-хонорари. Но все още не е особено критично. Важно е да се намерят добри и перспективни специалисти в своите области и да им се даде възможност постоянно да се учат и да изграждат компетенции. И те ще растат заедно с вас и бизнеса. Ако все пак имате нужда от суперспециалист, можете да опитате да го мотивирате по друг начин (за мотивациите по-долу).

4. С разрастването на бизнеса много мениджъри започват да поверяват наемането на служители на HR отдела и заместниците, а те сами в най-добрия случай преглеждат автобиографията. Но добрият лидер винаги следи процеса и винаги провежда лични интервюта с всички ключови служители и още повече с мениджърите. И той си запазва последната дума. Срещал съм такива лидери два пъти в живота си и смятам, че това е много правилен подход.

От какви хора трябва да се състои бизнес екипът?

Първоначално бях уверен, че екипът трябва да се състои от хора, подобни на вас (по характер, темперамент, скорост на реакция и т.н.). Сега преразгледах възгледите си. Това дава само едно осезаемо предимство - такъв екип е по-лесен за управление. Но истински силен екип трябва да се състои от различни хора, с различни възгледи и вярвания, с различни позиции, с различен темперамент, с различни житейски навици и приоритети.

Рискът трябва да се допълва от предпазливост, оптимизъм - песимизъм, креативност - прагматизъм, "небрежност" - административни умения. В такъв привидно „пъстър“ отбор се формират много златните, средни, балансирани, силни решения. Основната задача на лидера тук е да действа като модератор и събирач на решения.

Но в същото време членовете на екипа трябва да се уважават един друг, да бъдат „наситени“ с идея и да я споделят, да имат общи ценности и накрая да бъдат добре мотивирани.

Всеки член на екипа трябва да бъде ясно позициониран и да решава ясно определен кръг от задачи, например финанси, продажби, техническа поддръжка, маркетинг и промоция и т.н. Но в същото време всички членове на екипа трябва винаги да са в едно информационно поле. Екипът трябва да установи постоянна синхронизация на разбирането на текущите задачи, значения и краткосрочни/дългосрочни цели. Всеки трябва да има еднакво и недвусмислено разбиране за това кои сме и накъде отиваме.

Как да мотивираме членовете на екипа?

Разбира се, един от основните мотиватори е приличен заплата, т.е. добри пари, получавани редовно и с прогресия в размера. На етапа на стартиране на бизнес това не винаги е осъществимо. Следователно е необходимо да се изгради разширена мотивация. За наистина умни, активни хора (накратко хората, които са ви най-полезни), освен парите, има и други значими мотиватори, които могат и трябва да се използват активно.

1. Интересно нещо

Ако вашият проект е интересен сам по себе си и в него са се събрали интересни хора, това е силен мотиватор. Като цяло е много важно работата да е интересна и човек да иска да отиде до нея.

2. Силна мисия

Ако вашият проект има силна цел, мисия, това може да бъде мотивиращо само по себе си. Променете света към по-добро, решете труден проблем, поправете значителна грешка и т.н.

3. Потенциално голям бизнес мащаб

Ако вашият бизнес може потенциално да надхвърли една област или един град и проектът може да бъде в мащаба на страната или дори в света, всичко това също е страхотен мотиватор за работа.

4. Подобряване на личните компетенции

Ако участието в проект включва придобиване на нови знания, компетенции, нови възможности за професионална реализация, това е силен мотиватор. Ако даден проект предоставя рядка възможност за придобиване или изграждане на уникални компетенции, като цяло е добре. Това е багажът, от който човек ще се нуждае в живота във всеки случай, дори ако сегашният бизнес не върви добре.

5. Амбиция и амбиция

Ако човек може да реализира своите амбиции (например лидер), това е добър мотиватор за мнозина. Това включва и факта, че човек трябва да види, че неговото мнение се слуша в екипа, решенията му се вземат от лидера и другите участници, че той наистина влияе на бизнеса и неговото развитие. Освен това трябва да се научите да давате на членовете на екипа повече независимост при вземане на решения, използване на определени бюджети и т.н.

6. Свободен работен график

Ако искате да повишите ефективността на екипа – създайте безплатен график за всички негови членове. Хората ще работят само по-усилено, по-продуктивно и с много по-голяма възвръщаемост от това. Просто трябва да поставите ясни задачи и да дадете на човека възможност да реши сам кога ще се ангажира с тяхното изпълнение.

7. Мобилност

Друг ефективен начин за повишаване на представянето на екипа и същевременно на мотивацията е повишаването на неговата мобилност. Купете най-малко добри лаптопи за всички членове на екипа възможно най-скоро. Тогава творбата ще се "движи" в пространството заедно с човека :). Освен това ще увеличите допълнително лоялността си, като покажете допълнителна грижа.

8. Работно място

Създайте нормални условия на труд за хората. Нормален офис с място за обяд, дискусия и отдих, удобно бюро, аксесоари необходими за работа, кухненски прибори и др. Всичко това силно влияе на лоялността и мотивацията.

9. Почивка на ставите

Правете съвместни неформални вечери, празнувайте рождени дни и събития, не забравяйте за фирмени партита сред природата и в клубове. Всичко това сближава хората и създава допълнителни хоризонтални връзки в екипа.

10. Съвместно обучение и стратегически сесии

Организирайте периодично с екипа стратегически сесии, съвместни пътувания до конференции, съвместни обучения. Първо, тя излиза от рутината на делата, второ, разширява съзнанието и компетенциите, и трето, обединява екипа.

11. Въведете в състава на заинтересованите страни

Много мощен мотиватор е включването на ключови членове на екипа като собственици. Ясно е, че това трябва да се прави само с най-важните и доказани членове на екипа. Делът може да не е голям, но след това човекът вече възприема случая като свой, настроението и степента на отговорност се променят. В началния етап от развитието на бизнеса понякога това е единственият начин да привлечете супер специалист към даден проект.

12. Дайте процент от печалбата

Ключовите членове на екипа също могат да бъдат добре мотивирани, като включат във формулата заплата-бонус реален процент от печалбите на компанията, макар и съвсем не голям. Но това е много добър мотиватор, тъй като потенциално дава възможност на човек да получава нередовна и постоянно растяща заплата. И прави всичко възможно, за да увеличи приноса си в съвместния бизнес и да повлияе на увеличаването на печалбите. Желая ти успех в изграждането на силни екипи!Ще се радвам да получа всякаква обратна връзка от допълнения и само мисли по тази тема!

© Сергей Бородин 2013

Тази и други теми са разгледани по-подробно в моите книги от поредицата "Код на Феникс. Технологии за промяна на живота".

Хората са основният градивен елемент на всяка организация, която използва. Единственият начин, по който истинската отговорност за качеството може да бъде възложена на индивид или група, е този на тези, които вършат работата или ръководят процеса.

Сложността на повечето процеси, протичащи в една организация, ги изважда от контрола на всеки един човек и единственият ефективен начин за подобряване или преструктуриране на процеса е използването на екипна работа.

Защо отбори?

Работата в екип има много предимства:

• огромно разнообразие от сложни проблеми могат да бъдат адресирани чрез обединяване на знания и ресурси;
• решаването на проблеми изисква голямо разнообразие от знания, умения и опит;
• този подход повишава морала и чувството за собственост чрез участие във вземането на решения;
• подобряване на способността за създаване на връзки между отделите и функциите;
• препоръките е по-вероятно да бъдат приложени, когато идват от лица.

Служителите няма да могат да участват в дейности без известен ангажимент от страна на висшите ръководители, култура на подобрение и ефективен механизъм за използване на индивидуалния принос на хората. Съвместна дейносттрябва да се ръководи от стратегия, структура и да се извършва по обмислен и ефективен начин.

Когато се управлява и развива правилно, работата в екип бързо и икономично подобрява процесите и резултатите чрез свободния обмен на идеи, информация, знания и данни. Това е основен компонент на цялостната качествена организация, изграждаща доверие, подобрявайки комуникацията и насърчава култура на взаимозависимост, а не на независимост.

Екипни роли

След години на проучване на екипи, д-р Мередит Белбин идентифицира осем роли, които, когато всички присъстват в екипа, му дават по-голям шанс за успех. Тези роли са:

• Координатор
• Оформител
• Специалист
• оценител
• Изпълнител
• Мислител
• комуникатор
• Колективист

Координаторгрупите изясняват цели, определят дневен ред, определят приоритети, подчертават проблеми, обобщават, е критичен, но не доминира в дискусията.

Оформителдава форма на колективните усилия, като разглежда сърцевината на дискусията и практическите съображения относно уместността на конкретен проект. Това може да окаже натиск върху отбора, но дава известни резултати.

Мислителе източник на оригинални идеи, пожелания и предложения, които обикновено са оригинални и радикални.

оценителизмерва и безпристрастно анализира и с помощта на обективност спира екипа и се ангажира да идентифицира грешната задача.

Изпълнителтрансформира решенията и стратегиите в определени и изпълними задачи, като логически обмисля целите.

комуникаторизлиза извън рамките на екипа, като носи идеи, информация и опит. Той е продавач, дипломат, комуникатор и изследовател.

Колективистдопринася за запазването на целостта на екипа, предотвратява разпадането му в случай на натиск или стрес

Специалистима постоянно усещане за времето.

Всички тези характеристики имат значение и това е пропуск, когато някой от тях не е представен в отбора: няма звезди или екстри. Екипната роля на дадено лице може да се определи с помощта на въпросника на Белбин.

Не е задължително екипът да се състои от осем души, всеки от които изпълнява една от ролите, но в екипа трябва да присъстват хора, които могат да изпълняват тези функции. В малки групи хората могат и вероятно изпълняват повече от една роля. В допълнение, анализирането на съществуващи екипи, тяхното създаване или поведение, като се използват тези концепции за екипни роли, може да доведе до подобрения, например:

• ниската ефективност изисква добър координатор или колективист;
• конфликтът изисква оформител и силен координатор;
• екипите, склонни към грешки, се нуждаят от оценител.

Различните роли играят важна роля при различни обстоятелства, например, новите групи се нуждаят от силен модел, за да започнат, състезателните ситуации изискват мислител с добри идеи, а в областите с висок риск е необходима добра преценка. Следователно екипите трябва да бъдат анализирани по отношение на ролите, които техните членове могат да играят, както и от какви умения екипът се нуждае най-много.

Въпреки ясно определени роли в екипа, взаимодействията между различни индивиди могат да бъдат чест източник на търкания. Това обаче може до голяма степен да бъде избегнато чрез разбиране на разликите между хората. Инвентаризацията на Myers-Briggs (MBTI) е мощен инструмент за екипно и личностно развитие, осигуряващ добре структурирана рамка за разбиране на тези различия. Тя се основава на идентифициране на поведенческите предпочитания на човек по четири скали:

4 MBTI везнипредставляват две противоположни предпочитания (доминанти) – повечето хора могат да използват и двете граници по различно време, което ще посочи предпочитанията на всяка от тези скали. Общо има осем възможни предпочитания и типът MBTI на човек съдържа 4 - E или I, S или N, T или F и J или P. Предпочитаният (доминиращ) тип трябва да се определи до момента на попълване на въпросника , неговия анализ, последваща обратна връзка и обсъждане с квалифициран администратор на MBTI.

Ако всяко предпочитание е представено с конкретна буква, типът на личността може да бъде изразен с четирибуквен код, от които има шестнадесет. Тези. ESTJ означава екстроверт (E), който предпочита да получава информация чрез сензорния път (S), да взема решения чрез обсъждане (T) и преценки (J) във връзка с външния свят. Човек с противоположни предпочитания на четирите скали ще има INFP код; интроверт (I), който предпочита да събира информация интуитивно (N), да взема решения, ръководен от чувства (F), и да възприема външния свят чрез усещания (P).

16 вида MBTI:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

• Екстровертпредпочита действието и външния свят
• Интровертпредпочита идеи и вътрешен свят
• Сензорно мисленетипът се интересува от факти, анализира ги безлично и използва поетапен процес за формиране на заключения
• Сетивно усещанетипът също се интересува от факти, но ги анализира лично от гледна точка на себе си и на другите.
• Интуитивно мисленетипът се интересува от схеми и възможности, взема решения въз основа на безличен, логически анализ.
• Интуитивно-усещанетипът също се интересува от схеми и възможности, но взема решения въз основа на лични ценности и тяхното въздействие върху хората.
• Тип присъдавъзприемани от другите като живеещи по подреден, подреден начин, способни да регулират и контролират.
• Възприеманетипът се възприема от другите като гъвкав, спонтанен, демонстриращ желание за разбиране и лесно адаптиране.

Очевидно има повече от 16 типа личности в света и е важно да подчертаем какво можем да направим, за да поберем всичките 16 типа в ежедневието си. Всеки човек има доминиращ тип, в който се чувства най-комфортно.

За екипната работа доминиращите типове и тяхната интерпретация са много важни и могат да се използват по отношение на индивиди или да се разглеждат във връзка с група като средство за подобряване на процесите.

Наложително е екипът да не пропуска тези стъпки, т.е. по-добре е да се събира информация за лица с доминиращи функции (S или N) и да се вземат решения - (T или F). По този начин силният тип ST ще предпочете да събира факти (S), да мисли логично чрез процеса на вземане на решения (T). При липса на време и необходимост да се обърне внимание на новите схеми и възможности - (N), да се влияе на хората - (F).

Проблемите и решенията могат да бъдат подобрени чрез използване на всички доминиращи типове, ако членовете на екипа нямат опит в използването на други доминиращи типове, които не са им присъщи, те трябва да се консултират с други хора от противоположния тип. Но ако екипът няма член, например с доминант (F), неговите членове трябва да обърнат специално внимание на последствията от своите решения върху хората, вместо да действат в съответствие с естествените си предпочитания - да игнорират или избягват това проблем.

Личностните различия често са резултат от конфликт между два противоположни типа. Например ST може да смята, че колегата на NF не обръща достатъчно внимание на детайлите и е нелогичен, така че решението му е неразумно. NF може да мисли, че ST е "придирчив" и не може да види голямата картина и може да се обиди от очевидната си нечувствителност към другите.

Използването на MBTI дава да се разбере, че няма "правилно" или "лошо". Тези разлики и силни страни ви позволяват да работите по-ефективно. Това е от съществено значение за работата в екип и реални ползи могат да бъдат постигнати, когато всички членове на екипа знаят своя доминиращ тип MBTI и го използват като екип.

Развитие на екипа

Можете да дефинирате четири етапа, през които всички команди преминават във времето:

• Формиране
• Буря
• Рациониране
• производителност

На сцената формиране (осъзнаване)чувствата, слабостите и грешките се заглушават и няма общо разбиране какво трябва да се направи. Хората не обръщат много внимание на възгледите на другите и техните ценности.

сцена нападение (конфликт)по-рисковано, тъй като личните въпроси се отварят и групата става все по-вътрешно ориентирана. Ценностите, нагласите и притесненията на другите в екипа се включват все повече.

На сцената нормиране (сътрудничество)доверието и вярата излизат на преден план, с по-систематичен и открит подход, което води до по-ясна и методична работа. Стойността на хората се увеличава, целите се изясняват, поставят се цели, систематично се събира информация, като се вземат предвид всички опции, изготвят се подробни планове и се развива разбирането за необходимостта от подобрение.

Критерии ефективен (продуктивен)етапите са гъвкавост, ситуационно лидерство, липса на протокол, използва се енергията на всеки, разглеждат се основните принципи и социални аспекти на решението на организацията.

Екипите, които преминават успешно през тези етапи, трябва да излязат с подобрена ефективност на подобряването на екипа и да демонстрират:

• определяне на ясни цели и договорени показатели за изпълнение
• откритост и свободно изразяване на противоположни мнения
• подкрепа и доверие
• сътрудничество и конфликти
• удовлетворяващо вземане на решения
• съответното ръководство
• анализ на екипните процеси
• силни междугрупови отношения
• възможност за индивидуално развитие

При разработването на своя модел за работа в екип, John Adair използва разбирането, че всеки екип трябва да бъде ясно дефиниран в отговор на лидерството. задачи , а постигането на тези цели трябва да бъде свързано с потребностите команди и индивидуални лица вътре в нея.

Ръководителят на екипа или фасилитаторът трябва да се съсредоточи върху малка централна част от модела, състояща се от пресечната точка на три кръга "действие за промяна" и има три взаимосвързани, но отделни изисквания за ръководителя на екипа:

• определяне и постигане на резултатите от работата или задачите, например процес на подобрение
• създаване и координиране на екип
• да развива и удовлетворява индивидите от екипа на нутрията

За да изпълни тези задачи, ръководителят на екипа или фасилитаторът трябва да изпълнява следните функции:

• Планиране
  Определяне на целите и задачите на екипа. Създаване на реален план.
• Посвещение
  Обяснение защо е необходим този план. Маркирайте задачите за членовете на екипа. Определяне на екипни стандарти
• Контрол
  Влияние на темпото. Вярата, че всички действия са насочени към цел. Подкрепа за текуща дискусия. Водене на действията и решенията на екипа.
• поддържа
  Насърчаване и дисциплина на екипи и индивиди. Изградете екипен дух за облекчаване на напрежението и изглаждане на разногласията.
• Информиране
  Предоставяне на нова информация на екипа. Получаване на информация от екипа. Обобщаване на предложения и задачи.
• Оценка
  Проверка на възможните последици от предложеното решение. Оценяване на ефективността на екипа.
  Помага на екипа да оцени собственото си представяне, използвайки стандарти.

Екипният процес, както всеки друг процес, е свързан с входове и изходи. Високопродуктивният екип има три основни характеристики - висока степен на изпълнение на задачата, значително поддържане на екипните отношения и ниска самоориентация.

Подобряването на членовете на екипа може да се осъществи чрез възлагане на допълнителни отговорности и правомощия за представяне на интересите на екипа в процеса. Това позволява на отбора да спечели уважение.

Истинската работа в екип включва няколко фактора:

• Подбор на екип и ръководство
• Отборни цели
• Екипни срещи
• Екипни задачи
• Динамика на отбора
• Екипни резултати и анализ.

Най-важният елемент от екипа са неговите членове, нужни са хора със знания и опит, броят им трябва да бъде в рамките на 5-10 човека, за да се поддържа управляемостта на екипа при добри условия за обмен на мнения. Избор на членовеможе да включва хора от групи извън процесите, ако има смисъл да ги включва, но понякога екипът започва с един или двама души и се разраства по пътя.

Отборни целитрябва да се съгласува в началото на процеса и да се използва в началото на всяка екипна среща. Това ще помогне да се фокусират мислите и усилията на членовете на екипа върху целите и да се отклони вниманието от други проблеми.

Преди всички екипна срещатрябва да бъде изготвен и разпространен дневен ред. Той трябва да включва мястото, времето и продължителността на срещата, списък на очакваните участници, списък с теми, които ще бъдат обсъдени на срещата, всякакви задачи, които трябва да бъдат подготвени от членове или групи, помощни материали, които да бъдат обсъдени на срещата.

На среща не можете да решавате проблемите сами. Те трябва да бъдат отразени в плана за действие със специфичните задачи на членовете на екипа - екипни задачи... Когато екипът се събере, трябва да се реши споразумение за личните отговорности и срокове, като това трябва да бъде ясно посочено в протокола от срещата.

Взаимодействието между членовете на екипа е жизненоважно за неговия успех. Ръководителят на екипа трябва да попита динамика на екипаи създаване на култура на творчество, премахване на бариерите пред генерирането на идеи, насърчаване на всички членове да допринасят и подкрепят всички членове на екипа.

Екипната функция е ефективна, когато се реализират резултатите от екипа. Преглед и анализ на екипаподдържа своите членове фокусирани върху целите и насърчава напредъка, както и улеснява идентифицирането на проблемите.

Образование

Уникална характеристика на подобряването на работата в екип е хората, които изразяват желание да се присъединят към групата. Преподаването на членове на екипа и лидери е основата за всички успешни програми за подобрение, като гарантира, че хората разбират концепцията за екипна работа и инструментите и методите, които трябва да се използват в програмата за подобрение.

Подготовката трябва да е в ход, за да се приспособят не само промените в технологиите, но и промените в средата, в която функционира организацията, нейната структура и най-важното – хората. Качеството на обучението може да се разглежда като цикъл на подобрение, елементите на който са:

• Предоставяне на обучение като част от политика за качество
• Възлагане на отговорност за подготовката
• Поставяне на тренировъчни цели
• Създаване на структура за обучение
• Идентифициране на нуждите от обучение
• Изготвяне на учебни програми и материали
• Изпълнение и контрол върху процеса на подготовка
• Оценка на резултатите
• Анализ на ефективността на обучението.

Дори и политиката за качество да остане непроменена, има нужда да се гарантира, че са поставени нови цели за подобряване на качеството на обучението или - насоки за подобряване и повишаване на стандартите - ако целите вече са постигнати.

Инвеститори в хората

Това е британският национален стандарт (Investors in People (IiP), който определя нивото на добра практика за образование и развитие на хората с цел постигане на бизнес цели. Този стандарт е разработен през 1990 г. от Националната работна група за обучение в партньорство с водещи организации, персонал, професионалисти.основа за подобряване на ефективността на организацията и нейната конкурентоспособност, чрез планиран подход към проектирането и представянето на целите и развитието на хората за постигане на тези цели Процесът е цикличен и трябва да генерира култура на непрекъснато усъвършенстване.

Стандартът Investor in People се основава на четири ключови принципа, както е показано в следващата таблица:

Принципи	Индикатори	Доказателство
Ангажименти Инвеститорът в хора е изцяло отдаден да развива своя персонал за постигане на цели и задачи	1. Организацията се стреми да подпомага развитието на своите хора	Висшето ръководство може да опише стратегиите, които трябва да съществуват, за да подкрепят развитието на хората, за да се подобри работата на организацията. Мениджърите могат да опишат конкретни действия, които са били и се предприемат в подкрепа на развитието на хората
	2. Хората се насърчават за собственото си усъвършенстване и работа с други хора.	Хората могат да дадат примери за това как са били насърчавани за своето собствено и това на другите.
	3. Хората вярват, че техният принос към организацията е признат.	Хората могат да опишат как е признат приносът им към организацията. Хората вярват, че техният принос е признат
	4. Организацията се ангажира да балансира възможностите за човешкото развитие	Ръководството трябва да създаде стратегии за осигуряване на равни възможности за развитие на хората. Мениджърите трябва да създават конкретни действия, които могат и правят, за да създадат равни възможности за човешкото развитие.
Планиране Инвеститорът в хората е отворен за целите и какво трябва да направят хората, за да ги постигнат.	5. Организацията има план с ясни цели, които всеки може да разбере.	Организацията има план с ясни цели. Хората могат последователно да обясняват целите на организацията на нивото на техните роли в нея. Групите се консултират за целите на организацията
	6. Развитие на хората в съответствие с целите и насоките на организацията	Организацията има ясни цели, които свързват развитието на хората, целите и насоките на организацията, нейните екипи и на индивидуално ниво. Хората ясно разбират действията си за развитие на себе си и на организацията като цяло.
	7. Хората разбират своя принос за постигането на целите на организацията.	Хората могат да обяснят своя принос за постигането на целите на организацията
Действия Инвестирането в хора ефективно развива хората, за да стимулира тяхната производителност.	8. Мениджърите са ефективни в подкрепата на развитието на хората	Организацията трябва да гарантира, че мениджърите имат знанията и уменията да развиват хората. Мениджърите на всички нива разбират от какво се нуждаят, за да подкрепят развитието на хората
	9. Хората се учат и се развиват ефективно	Нови хора или хора на нова работа трябва да потвърдят, че са получили ефективна адаптация. Организацията трябва да покаже, че хората учат и се развиват ефективно.
Оценка Инвестирането в хора разбира влиянието на инвестирането в хора върху тяхното представяне	10. Развитието на хората повишава ефективността на организацията, нейните екипи, индивиди	Организацията трябва да покаже, че развитието на хората подобрява ефективността на организацията, нейните екипи, индивиди.
	11. Хората разбират влиянието на развитието на хората в организацията върху ефективността на самата организация, нейните екипи, индивиди	Висшето ръководство разбира, че всички разходи и ползи от развитието на хора влияят върху ефективността на организацията. Хората могат да обяснят влиянието на развитието върху ефективността на организациите, екипите.
	12. Организацията прави всичко възможно да развива хората	Хората могат да предоставят примери за подходящи подобрения, които са направени, за да ги развият.

Четирите принципа на цикличния процес са разделени на 12 индикатора, които трябва да бъдат изпълнени от организациите, желаещи да бъдат признати като инвеститор в хората.

Признаването като "инвеститор в хората" изисква няколко стъпки:

• разбиране на стандарта и неговите стратегически последици за организацията
• Извършване на преглед на съответствието за идентифициране на пропуски в настоящата практика
• планиране и провеждане на дейности за промени.
• планиране и предприемане на действия за постигане на промяна
• обединяване на усилията за оценка на доказателствата спрямо стандарт
• постигане на признание като инвеститор в хората
• работа за запазване на културата на непрекъснато усъвършенстване.

Значителни търговски ползи могат да бъдат постигнати от организациите, които спазват стандарта, и те могат да започнат да се проявяват в процеса на придвижване към стандарта.

Практическите ползи от работата по постигане на съответствие включват:

• Повишени приходи, производителност и рентабилност. Квалифицираните и мотивирани хора се представят все по-добре. Производителността се подобрява.
• Намалени разходи и загуби. Квалифицирани и мотивирани хора непрекъснато следят работата си, за да идентифицират възможности за намаляване на разходите и загубите.
• Подобряването на качеството на инвестиране в хора значително подобрява резултатите от качествените програми. Инвеститорите в хората добавят значителна стойност към себе си с BS 5750, ISO 9000 и други.
• Повишена мотивация чрез подобрено личностно развитие и признаване на постиженията. Това води до повишен морал, намаляване на отсъствията, по-положително приемане на промяната и идентифициране с организацията извън работата.
• Удовлетвореността на клиентите. Инвестирането в хора е от ключово значение за ориентирането на служителите към клиентите. По този начин тя позволява на организацията ефективно да отговори на нуждите на клиента от печалба.
• Публично приемане. Статутът на инвеститор в хората носи обществено признание за реални постижения в съответствие със строгите национални стандарти. Като инвеститор в хората, организацията привлича повече потенциални служители. Може да служи и като стимул за клиентите да избират конкретни продукти и услуги.
• Конкурентно предимство чрез подобрена ефективност. Такива организации получават конкурентно предимство.

Статията е подготвена от Андрей Гарин
по материали от чуждестранни издания
http://www.site/

Работата в екип има много предимства. Такива качества стават особено забележими в контраст с появата на лидери, които, показвайки високо ниво на индивидуални качества, се справят блестящо със задачите си, но в същото време демонстрират пълна липса на разбиране на екипните взаимодействия.

Ще се научиш:

• Какво е добре координиран екип
• Предимства и недостатъци на екипната работа
• Как е организиран и управляван екипът
• Какви роли играят членовете на екипа

Какво е отбор

За да се постигне определена ефективност на колективните взаимодействия е необходимо да се създаде екип. Не всеки отбор може да се превърне в екип от съмишленици. Какво се разбира под термина "екип"? Това е екип от специалисти, които се допълват взаимно със своите умения, знания и квалификация, обединени от едно желание за решаване на колективни проблеми, и в същото време носят лична отговорност за резултата.

Когато работите в екип, личните стремежи заминават настрана. Всички членове на екипа, притежаващи високо ниво на лична квалификация, трябва да притежават уменията за взаимодействие с партньорите.

Всички играчи в екипа се чувстват зависими от други членове на екипа, осъзнавайки, че резултатите от личната работа зависят от ясното изпълнение на техните функции от другите участници в процеса. В тази връзка едно от важните командни свойства може да се нарече равни права на всички и непрекъснат процес на обмен на информация. Можете също да подчертаете такава функция като взаимната отчетност на членовете на екипа. Поетите задължения определят доверието в екипа и служат като основа за успешното решаване на поставените задачи.

Основни принципи на работа в екип

1. Колективно вземане на решения. В ситуации, когато един участник в екипния процес изразява гледна точка, различна от колективната, е необходимо да се намерят компромисни решения по време на процеса на преговори. Ако не е възможно да се постигне взаимно съгласие, тогава решенията се вземат по време на гласуването. С други думи, екипът се ръководи в своята дейност от мнението на мнозинството. В същото време никой от членовете на екипа не може да отстъпи от колективните решения, ако се окаже, че те са толкова ефективни.

2. Позициите не са важни за формирането на екипни решения, следователно не се насърчава желанието за прокарване на собствения поглед върху проблемните въпроси, използвайки нивото на позицията си в структурата на организацията. Всички участници имат еднакви права и следователно техните възгледи и отговорности са еднакво важни. За работата в екип са важни моменти като взаимно уважение и толерантност, но в същото време никой от участниците в процеса не трябва да се страхува да направи грешки.

3. Съвместната работа по решаване на екипни проблеми трябва да се разбира като уникална възможност за повишаване на личната квалификация, както и за повишаване нивото на умения и придобиване на безценен опит. Подобна дейност дава на всеки член на екипа възможност за самореализация и проявление на най-добрите си качества.

4. В конфликтни ситуации трябва да се позовава на правилата за нормално общуване между хората, независимо от ситуацията. Прекомерната емоционалност вреди на работата в екип. Не се ръководете от лични неприязън или предпочитания към членовете на екипа.

5. Членовете на екипа трябва да развият способността да приемат конструктивно критиката, както и способността да разпознават и анализират допуснатите грешки. Но, от друга страна, членовете на екипа трябва да бъдат посъветвани да представят получената информация професионално и обмислено, когато открият грешки на други хора. Тази опция ще бъде по-благоприятна за продуктивна работа, отколкото обикновена критика.

6. За много хора е особено трудно да обуздаят собствените си амбиции. Прекалената амбиция и „звездната треска“ трябва да бъдат умиротворени навреме, за да се постигнат високи екипни резултати. Необходимо е да се предаде на всеки член на екипа идеята, че в случай на успех на екипа, удовлетворението ще бъде много по-голямо.

Права и задължения на членовете на екипа

Задължения:

1. Всички членове на екипа трябва да насочат своите усилия и умения, за да реализират целите, пред които е изправен екипът. Противно на вашите егоистични импулси е необходимо да споделяте всякакви нови идеи и решения, които могат да бъдат от полза за участниците на постоянното им място на работа.
2. Всички участници са свободни да изразяват своите мисли и възгледи по текущи въпроси пред ръководството на своето място на дейност, независимо от тези задължения.
3. Никой от членовете на екипа не трябва да поставя под съмнение стойността на работата в екипа, дори въпреки общата позиция по отношение на неговото предложение. Освен това всеки член на групата трябва да има съмишленици с екипа си и да се ръководи от мнението на мнозинството, дори и да противоречи на неговите убеждения. Изключителен случай може да се счита за ситуация, при която един от членовете не желае да носи отговорност за последиците от дадено решение. В тази ситуация такава позиция се изписва писмено в протокола.
4. Всички членове на екипа трябва да бъдат снизходителни към своите колеги. Насърчава се стриктна поверителност по отношение на информацията относно обсъжданията и взетите решения, както и ограничаването на използването й за лични цели.
5. В екип всички се считат за равнопоставени участници и затова трябва да бъдат обективни в преценката и изказването на идеите на своите партньори.
6. Снизхождението и уважението един към друг се считат за ключът към успешната и ползотворна групова работа.
7. Никой не трябва да крие информация, която може да бъде полезна на членовете на групата за по-нататъшното изпълнение на поставените задачи.
8. Взаимното сътрудничество не трябва да се влияе от лични симпатии или антипатии към отделните членове на групата.
9. За благоприятна атмосфера в екипа и ползотворно сътрудничество всички членове на екипа трябва да установят цивилизовани бизнес отношения помежду си.

права:

1. Бъдете свободни в изявленията и преценките си, изисквайте потвърждение на фактите и детайлно разглеждане на въпроса.
2. Изисквайте конфиденциалност и ангажимент да не оповестявате мисли и изявления, изказани по време на груповата работа.
3. Получавайте надеждна и обективна информация от всички членове на екипа.
4. Изисквайте защита от разкриване на техните мисли и изявления, които могат да навредят на личността и професионалните дейности, както и да повлияят негативно на работата на екипа.
5. Изисквайте по време на сътрудничеството спазване на установените правила за поведение и коректно отношение.

Игрови сценарии, които ще ви помогнат да "напомпате" умения за работа в екип

За един час игра ще научите повече за даден човек, отколкото ако сте прекарали една година в разговор с него. Тази истина е забелязана от древногръцкия философ Платон и сега е също толкова актуална.

В хода на играта ще разберете къде са силни продавачите и какви умения трябва да „напомпат“. Редакционният съвет на списание Търговски директор разказа какви бизнес игри трябва да се провеждат в компанията.

Какви са предимствата и недостатъците на екипната работа

Съвместната работа може да разреши проблеми извън контрола на един-единствен член на екипа.

Работата в екип е гаранция за решения, при които интересите на всеки от участниците са максимално задоволени.

Взаимодействието на професионалисти от различни отдели прави невъзможно едностранното влияние на висшето ръководство върху дейността на екипа.

Груповата работа ще сведе до минимум рисковете от вземане на грешно решение и пропускане на важни факти. Това може да се изрази с популярната поговорка: „Една глава е добре, а две са по-добре“.

Това, което единият партньор може да не забележи, другият със сигурност ще забележи, следователно работата в екип е на първо място предотвратяването на „индустриалната слепота“ и способността да решавате незабелязани проблеми на вашия сайт.

Работата в екип е способна да ангажира различни нива на лидерство във взаимодействието.

Специалист с опит в екипните дейности ще има минимум проблеми със своите колеги и други отдели на предприятието.

Работата в екип допринася за формирането на бизнес качества, които са важни за взаимодействието в екип. Помага да се отървете от егоистичните възгледи, учи ви да слушате мнението на другите и правилно да провеждате дискусия. Придобитите качества оказват голямо влияние върху цялостния успех на компанията.

Колега, който е успял да се държи като отборен играч, получава значително повишение, което е значимо не само за него, но и за цялата организация.

Компанията има възможност да реализира нестандартни идеи, появата на които в обикновена ситуация е малко вероятно. На познато работно място служителят е лишен от възможността да надхвърли своето мислене и тесни спецификации.

Работата в екип е възможност както за един служител, така и за целия екип да реализират максимално творческите си способности.

За големите организации работата в екип дава възможност да се отделят специалисти, способни на нестандартен и рационален подход към задачите с помощта на идеи, които не са свързани с техните преки функции.

За малките и средни предприятия работата на специалисти в група е възможност да използват пълноценно своите знания, опит и възможности. Също така, общият потенциал на групата ви позволява да замените специалисти и да спестите от свободни работни места, чието съдържание не може да си позволи тази компания.

- Работата в екип отнема време за смилане и изграждане на взаимоотношения между участниците, което отнема време. В процеса на съвместна работа се развива и определена форма на сътрудничество.

- Понякога в екипните дейности може да се наблюдава мудност, която се дължи преди всичко на броя на служителите и съчетаването на функции на някои участници. Липсата на точност и организация се отразява негативно на работата на екипа.

- Дискусии, които възникват на работното място и се развиват в спор, поради невъзможността на отделните служители да обсъждат определени въпроси, отнемат време и водят до разногласия в екипа.

- Различните възгледи и мнения на членовете на екипа по един и същ проблем водят до дълги спорове и отлагане на разрешаването на въпроса.

- Общото насърчаване на служителя за свършената работа въз основа на общите резултати стимулира другите колеги да проявяват старание и съперничество. Анонимността на показателите влияе върху ниската ефективност и способността да се крият зад резултатите на по-успешни колеги.

- При възлагане на каквито и да е отговорности на служител в екип трябва да се има предвид общата му заетост и търсенето на други дейности. Непоносимото натоварване може да повлияе негативно на цялостната работа на екипа. Обхватът на задачите трябва да съответства на възможностите и отговорностите, възложени на всеки член на групата.

- Твърдението: „Камилата е конят, който екипът е изобразил“ не винаги показва неефективността на работата в екип и загуба на време, тъй като би било незаконно постоянното изискване на правилното решение от групата.

Как е организирана екипната работа

Етап 1. Адаптирането включва обмен на информация и обсъждане на съществуващи задачи. Отначало членовете на екипа общуват с бдителност, става образуването на клетки от двама или трима души. В хода на подобно „шлайфане“ се формира формирането на правила за поведение, които са приемливи за всички. През този период не могат да се очакват добри резултати от работата в екип.

Етап 2. Създават се асоциации, включващи няколко души, в зависимост от интересите и взаимните симпатии. Успоредно с това протича процес за определяне на несъответствията между личните мотиви и екипните задачи. Някои участници в процеса могат да направят опити да противодействат на общите изисквания. Така се определя допустимото ниво на проява на настроения и емоции. Пример е емоционалното хвърляне на документи и анализът на отговора.

Етап 3. Сътрудничеството е етап, в който членовете на екипа осъзнават собственото си желание да извършват дейности, насочени към решаване на общи проблеми. Тук за първи път има моменти на откритост и градивност в диалозите, както и използването на местоимението ние по отношение на колектива.

Етап 4. Нормирането на дейностите предполага разработване на правила и норми на екипната дейност. В резултат на зараждащото се взаимно доверие се повишава нивото на междуличностните отношения.

Етап 5. Функционирането е етапът, в който става възможно колективно вземане на ефективни решения, насочени към постигане на поставените цели. В този момент всеки член на екипа получава и реализира лична роля в цялостния процес. В екипа конфликтните ситуации се проявяват и решават по изключително открит начин. На този етап се появява истинското лице на екипа с еднакви задачи за всички участници. Този процес е придружен от атрактивен психологически микроклимат и формиране на обективна организационна система. Този етап може да се счита за завършване на създаването на работещ екип.

Какво влияе върху ефективността на екипната работа

Оптимален обем.Резултатът от екипната работа зависи до известна степен от броя на участниците (ефективността на твърде малък или прекалено разширен екип е минимална).

Качествен състав.В крайния резултат се обръща внимание на хомогенността на екипа (на практика най-добри резултати показват отбори, съставени от участници от различен пол и възраст, но съвпадащи по социални критерии).

Съответствие.Мненията и дейностите на членовете на екипа подлежат на промяна под реалното или въображаемо влияние на екипа. Общественото мнение е ценен еталон за всеки участник, поради което има пълно приемане на колективните принципи.

Деиндивидуализация... Процесът на намаляване на нивото на самосъзнание, както и на емоционално отношение към оценката, дори в условия, когато вниманието не е фокусирано върху конкретен член на екипа.

Феноменът на промяна в нивото на риска.Екипът е в състояние да взема решения с по-висока степен на риск от всеки член отделно от групата.

„Групиращо” мислене.Членовете на екипа се фокусират върху решения, които гарантирано отговарят на екипа, и могат да отхвърлят много ефективни опции.

Обществен мързел... Като се има предвид принципът на разделяне на отговорността за всички в еднаква степен, е позволено да изпълняват функциите си с най-малко усилия.

Какви роли играят участниците, когато работят в екип

1) "Работна пчела". Тази категория включва отговорни и трудолюбиви хора. Дисциплинирани са, имат добър самоконтрол, което е много важно в междуличностните отношения. Те поставят постигането на общи цели над своите, винаги са готови да работят в екип. В екипа се проявяват като безконфликтни, толерантни към недостатъците и лековерни служители. Именно тази категория служители определя стратегията на работа на екипа въз основа на целите и задачите и изгражда логическа последователност за постигането им. Но дори и при високата работоспособност на "работещите пчели", показателите за резултатите от извършената работа няма да бъдат по-високи от средните. Причината за това е липсата на гъвкавост и ценни идеи при вземането на решения. Такъв дефицит се наблюдава дори сред интелигентните „пчели работнички“, тъй като те са консервативни и предпочитат да действат повече по схемата, всякакви промени ги водят в задънена улица.

2) "Лидер". Качествата на „лидер“ предполагат самочувствие, емоционална стабилност и стабилност. Такива хора винаги са спокойни за възникналите проблеми, тъй като винаги имат стратегическа визия за тяхното решение. „Лидерът” умее да организира екип и да координира усилията му за постигане на поставените цели. Той винаги е готов да изслуша мненията на всички страни, да оцени перспективите на всяко предложение и да формира на тяхна основа общото мнение на екипа. Липсата на творческо мислене се компенсира от неговата решителност и силен характер.

За „лидера“ основната мотивация в работата е постигането на цел. Хората с лидерски качества на "лидер" нямат висока интелигентност, обикновено тя е в диапазона от 116 - 130 IQ. По-високите показатели показват прекомерна рефлексия, която е несъвместима с проявата на волеви и силни качества в характера. Лидерът винаги е в състояние да оцени адекватно ситуацията, да види всички силни и слаби страни на подчинените, той е отличен комуникатор и оратор. „Лидерът“ умее да изслушва хората, но в същото време може да се повлияе негативно и да не прояви необходимата гъвкавост при решаването на проблема. Психологическите недостатъци включват липсата на мотивиращи качества и способност за бързо действие в критични ситуации.

3) "Мотиватор". Тези хора се отличават с висок енергиен потенциал, на практика скачат. Енергийното снабдяване за такъв човек е преодоляването на препятствията, това е целта в живота му. За да постигне целта, той притежава всички качества – натиск, динамика и смелост. Но в същото време такива хора са доста неспокойни, раздразнителни, склонни към постоянно недоволство и нетолерантност към другите, което понякога води до конфликтни ситуации с колегии началници. "Мотиватор" притежава лидерски качества за целевата аудитория, лесно може да му се повери изпълнението на отделен проект.

4) „Генератор на идеи“. Притежавайки богато въображение и творчески потенциал, той е в състояние да решава всякакви задачи, които са му възложени. Той разглежда решението на проблема като цяло, а не отделните му детайли. Може лесно да измисли и организира нов проект, но по пътя ще разработи нови. Постоянно се нуждае от подкрепата на ръководството, тъй като е склонен към емоционална нестабилност поради критики и атаки от страна на колеги. Това често идва от нежеланието да се вземат предвид нуждите на екипа, да се улесни ефективното взаимодействие и постигането на общи цели.

5) „Доставчик“. Това е ентусиаст, фокусиран върху комуникацията и изследването на ресурси. Неговата общителност улеснява управлението на контакти и подтикването на бизнес разговор в посока, която е изгодна за него. След комуникация извън екипа, "доставчикът" доставя нови идеи и информационни материали, които са полезни за общите дейности.

Недостатъкът на този тип членове на екипа: ниската ефективност на единичните действия, тъй като за "доставчика" важен мотивиращ фактор са високите оценки на другите. Освен това е склонен да губи работното си време за чужди неща и е напълно неподходящ за усърдни, монотонни дейности, поради което конфликтите с "пчелите работнички" са чести. В същото време този тип служи като фактор, който дава усещане за реалност и предпазва от стагнация в работните процеси.

6) "Критик". Такъв член на екипа постоянно анализира ситуацията. За него ефективната организация на процеса е по-важна от неговите участници – хората. „Критиците“ са отлични в предсказването на хода на събитията и се отличават с благоразумието си. Прави впечатление, че критиките от такива хора не изглеждат обидни за останалите членове на екипа, тъй като се основават на принципа „нищо лично“. Най-важната задача за "критиците" е анализът на представените идеи. Тяхната проницателност им позволява да посочат своите силни и слаби страни и да изразят добре мнението си.

7) "Аналитик". Има способността да отчита различни фактори и може разумно да накара екипа да вземе ефективно решение. Липса на "аналитици" при липса на внимателно отношение към хората и следователно при мотивирането им да извършват определени действия. В допълнение, прекомерният акцент върху детайлите често води до загуба на стратегическо разбиране. Нежелателно е да се сформира екип от група "аналитици". Тяхното взаимодействие с „мотиватори“ и „генератори на идеи“ изглежда по-ефективно.

8) „Вдъхновител“. Има такива утвърдени изрази като отборен играч, душата на компанията и т.н. Всички те са характеристики на "майсторите". Те са отзивчиви и уравновесени хора, които умеят да изслушват другите, предотвратяват възникването на конфликтни ситуации и допринасят за нормалното състояние на морално-психологическия климат в екипа. Мозъкът може не само да помири конфликтните страни, но и да даде на екипа допълнителна енергия за преодоляване на кризисни ситуации.

Взаимодействието с такива хора е лесно за всички членове на екипа. От недостатъците, присъщи на този тип, може да се отбележи ниско ниво на решителност, податливост на влиянието на другите. Освен това самата цел на екипа може да е по-малко важна за „майстора“ от хората. „Вдъхновителите“ не са много добри лидери, но ефективни мотиватори.

9) "Контролер". Тази роля е присъща на дисциплинирани членове на екипа, които чувстват високо ниво на отговорност за резултата. Такива хора могат да се нарекат приближаващи проекти. Те имат качествата да доведат нещата до техния логичен завършек. Отличават се с издръжливост в условия на тежка дейност. Но ако "контрольорите" бъдат посетени от перфекционистки идеи, че е възможно да се постигне по-добър резултат, тогава приключването на работата може да бъде отложено за неопределено време. Такива хора взаимодействат добре с „мотиватори”, „доставчици”, „пчели работнички”, но не намират разбиране сред „аналитиците”.

10) "Специалист". Тази роля принадлежи на членове на екипа с високоспециализирани или редки познания. Като експерти те са много важни за определени задачи. Такива хора са по-страстни към професионалните характеристики и дребните детайли, отколкото към общата кауза, а в екип могат да бъдат известни като скучни.

Разпределение на ролите по метода "Келтско колело".

Александър Морозов,Търговски директор, Център

За да формирам екип, предлагам да използвам техниката "Келтско колело", която често се използва за диагностициране на екип. Тя се основава на условно писане, в зависимост от корелацията на служителя с една от кардиналните точки, всяка от които съответства на определен набор от качества. Така „северните“ са в състояние да управляват и ръководят, „хората на юга“ обединяват екипа, отговарят за настроението в него, „народът на изтока“ генерира идеи и изгражда стратегия, „хората от Запада“ приложиха плана на практика.

Очаква се ефективен отбор да поддържа баланс и на четирите страни. Разбира се, трудно е да се намери човек, който да отговаря стриктно на всеки един тип - можете да гравитирате към два или три типа едновременно. Въпреки това, качествата, присъщи на единия тип, могат да доминират, докато свойствата на другия ще бъдат по-малко забележими.

Като правило, ако служител комбинира няколко роли, те ще бъдат разположени последователно на келтското колело. Функциите на лидер и шофьор на екип са напълно изпълними за един човек. Ако обаче на служителя са делегирани отговорности, присъщи на противоположни роли (например финансист и разработчик на продукти), стресът е неизбежен за него. Най-ефективното съотношение на функциите, свързани с роли, които следват една друга в кръг, е 33: 33: 33 (например 33% - продавач, 33% - разработчик на продукти, 33% - лидер).

Така оптималната композиция за творчески екип е двама или трима души с различни функции на „Келтското колело“. На практика обаче по-често се получават екипи от повече от десет участници.

Преценете вероятността от грешки при сформирането на екип. Типична грешка при набиране на служители за проект е пристрастие към една конкретна роля. В моята практика имаше случай, когато 11 души се събраха в екип: осем продуктови мениджъри, един мениджър, двама продавачи. В групата нямаше шофьор или финансист. Лидерът координира всички продуктови мениджъри, които работеха само един час седмично, а самият той работеше денонощно. В същото време всички искаха едни и същи предпочитания.

Управление на екип според неговата форма

Управлението на екипа идентифицира следните организационни и културни компоненти на дейностите на екипа:

1) Външен контекст, който включва елементи като:

- организационен компонент;

- квалификация на по-високи нива на основната фирма по въпросите на ръководството на екипа;

- сложността и структурата на външната среда;

- наличието на контролни структури и тяхното качество;

- нивото на несигурност на екипните действия;

- честотата и нивото на стреса.

Когато описвате културата на конкретна организация, трябва да вземете предвид следните фактори:

- нивото на формалност в процеса на извършване на дейностите;

- нивото на подчиненост и инициативност на подчинените;

- определяне на основните принципи за изпълнение на дейностите или отдаване на значение само на резултатите;

- установената важност на спазването на изискванията за ежедневието, дрескод и други точки;

- основният характер и продължителността на времето за планиране на дейностите.

2) Вътрешният контекст е описан, като се вземат предвид следните показатели:

- общоприети командни норми;

- опции за разпределение на мощността;

- общата сплотеност на участниците;

- отличителни начини за организиране и осъществяване на лидерското взаимодействие (процеси като координация, установяване на вътрешни отношения, действия за разрешаване на конфликтни ситуации, вземане на решения, установяване на външни отношения);

- разпределение на ролите.

Трябва да се отбележи, че работата по изграждането на екип е процес на формиране на неговия културен контекст, тоест на неговата субкултура.

Преминаването на екипните процеси се влияе и от характерните особености на личното взаимодействие на лидера с членовете на екипа. Могат да се разграничат някои характеристики, които се отнасят до типа лидер. Концепцията за типа лидер може да се припише на отличителните черти, които определят връзката между лидера и подчинените.

• Колективни спорове: Как да премахнем конфликтите на служителите

Според най-модерните концепции за лидерство е обичайно да се подчертава значението на такава черта като развитието на личните способности от подчинените за самоуправление. Лидер, който притежава такива черти, може да бъде дефиниран с термина „супер-лидер“.

Видове лидери:

2. Транзактор. Такъв лидер, използвайки информационни системи и принципи на комуникация, формира специални взаимоотношения с подчинените, допринасяйки за ефективността на работата и поддържайки собствения си статус;

3. Герой-визионер - лидер, който влияе на подчинените със силата на личното убеждение;

4. Страстни личности – лидери, които се отличават със способността да ръководят екипа, предлагайки на членовете му високи цели.

Съотношението на основните параметри на екипа (видът на колективните взаимодействия, организационният и културен компонент и вида на лидера на групата) позволява да се определят следните форми на екипи:

1) "Комбинирайте". Форматът на такъв екип предвижда безпрекословно подчинение на лидера на всички членове на групата или работния колектив. Това се дължи на общия страх от оставане без работа или от възможността за изключване от групата, тъй като лидерите на такъв екип обикновено имат голямо влияние в екипа.

• Мотивиране на мениджъри по продажбите: професионални съвети

Екипът има ясна йерархична система, която определя неговата стабилност и сила. Действията на всеки член на екипа тук са предопределени от позицията му във вътрешната йерархия. Лидерът има всички правомощия на власт и самостоятелно взема решения, които могат да бъдат доста трудни. Той определя правилата и границите на груповото взаимодействие. Последната дума при решаването на всякакви проблеми винаги остава на ръководителя на екипа.

2) "Щракнете". Работата в такъв екип се основава на абсолютно доверие в лидера. Висока квота на доверие на членовете на групата към лидер се дава за неговата компетентност и ангажираност към организацията на етапа на нейното развитие. Членовете на екипа не само се доверяват на такъв човек, но са готови да бъдат последователи и да го следват като лидер с ясна визия за бъдещето.

В екипа липсва твърда йерархия, което се отразява на нестабилността на системата и размиването на границите на самото ръководство. Присъствието на „визионерски герой“ в групата може да помогне за укрепване на авторитета и харизмата на лидера. Създаването на такава допълнителна вътрешна управленска връзка помага за рационално разпределяне на ресурсите на екипа, за оказване на помощ на членовете му, но с пълното и окончателно съгласие на самия лидер. Всеки член на групата се опитва преди всичко да реализира собствените си интереси, без да се ръководи от общи цели и задачи. Следователно в един такъв отбор има голяма конкуренция.

В кризисни ситуации екипът може лесно да се разпадне на малки групи. Тези моменти могат да повлияят негативно на дейността на групата и постигането на поставените цели. Предимството на този вид управленска дейност допринася за развитието на индивидуалната креативност, готовността на всички членове на групата да вземат иновативни решения, да си поставят нови задачи и да създават нови проекти. Цялата информация, получена от екипа, се счита за общоизвестна и се съхранява в рамките на групата.

3) "Кръг". В рамките на екипа има стриктно разпределение на наличните правомощия, като се вземат предвид всички формалности и стандарти. Всички дейности се основават на установени правила, които практически не се променят. Статусът е основният източник на влияние. Критериите, които определят принадлежността на екипа към тази категория са предопределеност, паралелизъм и синхрон в действията. Тук всеки изпълнява задачи според указанията и се движи в една и съща посока.

• Структурата на търговския отдел: инструкции за ръководителя

Задачата на лидера е да включи всеки член на групата в процеса, докато не се идентифицира като част от екипа. Всеки член на групата се чувства защитен и затова е готов да прояви интерес към задълбочаване на знанията и автоматично развитие на умения. Всички членове на екипа са изпълнителни и отговорни, което позволява на практика да се изключи намесата на ръководството в работата на групата. Ежедневните дейности се извършват без надзор.

4) "Екип". Работата на екипа се основава на открито и поверително обсъждане на всички проблеми, има постоянен обмен на информация. Решаването на поставените задачи и цели се случва при необходимост. Концентрацията на екипа върху постигането на определени резултати, за това се избират подходящите служители и ресурси, което ви позволява да постигнете поставената цел възможно най-скоро. Всички етапи на решаване на проблема и времето за неговото завършване се контролират от ръководителя на групата. Лидерството и лидерството тук се основават на улесняване на взаимодействията между всички членове на екипа.

Правила за работа в екип

Правило 1. Работните срещи и тяхното навременно присъствие са важен приоритет. При липса на неотложни въпроси и задачи, присъствието на срещата е задължително за всички и без забавяне.

Правило 2. Задълженията трябва да бъдат изпълнени. Наложително е да решите проблема, ако сте го поели върху себе си. Ако знаете, че няма да можете да свършите определена работа, тогава не трябва да се съгласявате да я вършите. При затруднения при изпълнение на поетите задължения е необходимо да се уведомят членовете на екипа възможно най-скоро.

Правило 3. Важно е да бъдете възприемчиви към новите идеи. Преди да изразите скептични съображения, че някой вече е опитал, но не е успял, трябва да се проведе конструктивна дискусия по въпроса от позицията как това може да се приложи.

Правило 4. Не сочете с пръст и не посочвайте виновните. Всеки успех е резултат от екипни действия, а провалът е шанс за придобиване на нов опит, умения и възможност за коригиране на ситуацията.

Правило 5. Трябва да се запази поверителността. Когато възникнат ситуации, че нещо не се получава - това е вътрешен въпрос на екипа. Не можете да обсъждате екипа и неговите членове с външни лица и още повече да извеждате противоречиви ситуации в екипа за обсъждане от други.

Информация за автора и фирмата

Александър Морозов, търговски директор, Център. Занимава се с предприемаческа дейност повече от 12 години. Портфолиото включва над 25 завършени проекта, от които 14 са в ИТ сектора, останалите са в свързани области. В повече от 80 проекта той привлече външно финансиране на етапа на стартиране. Специализира в бизнес моделиране и промишлено прототипиране. Центърът е дизайнерска лаборатория, която управлява бизнес акселератора PRE-inc, консултантската компания Center, експерименталната дизайнерска лаборатория Business as Creativity Club и няколко стартиращи фирми. Официален сайт -www.center-game.com

Всеки лидер се стреми да създаде добре координиран и добре функциониращ екип. За да направите това, трябва да можете правилно да поставяте акценти, да изглаждате конфликти и правилно да планирате събития. Смята се, че работата в екип по проект може да бъде по-печеливша, отколкото да се прави сам. Междувременно той е първият на практика, който предизвиква много страхове и негативни реакции. Това се дължи главно на невъзможността за правилно организиране на подобни дейности. Нека разгледаме по-нататък принципите на екипната работа.

Главна информация

Какво е екипна работа? Трябва да се каже, че не всяка група специалисти може да се превърне в приятелски и високопрофесионален екип. Екип е малък брой служители с допълващи се умения, свързани с обща визия, стремящи се към общи цели и носещи еднаква отговорност за тяхното изпълнение. В такъв отбор индивидуалните интереси са изместени на заден план. Всеки член на групата трябва да има високо професионално ниво, способност да взема решения и да взаимодейства с останалите членове. Работата в екип включва зависимостта на специалистите един от друг. В тази връзка в рамките на групата има постоянен обмен на информация.

Спецификата на организацията

Добре координираната работа в екип е резултат от компетентни управленски дейности. Екипът трябва да премине през няколко етапа:

1. Адаптиране. На този етап се извършва взаимно информиране и оценка на поставените задачи. Членовете на групата общуват внимателно помежду си, образуват се тройки или двойки. В процеса на адаптация хората по някакъв начин се тестват взаимно, определят взаимно приемливи модели на поведение. Ефективността на работата в екип на този етап е много ниска.
2. Групиране. На този етап хората се сближават по интереси и симпатии. Това разкрива несъответствия между индивидуалната мотивация и целта на екипната работа. Членовете на групата могат да се противопоставят на исканията. Това определя степента на разрешената емоционална реакция. Например, секретар хвърля документи и оценява реакцията на другите към това действие.
3. Сътрудничество. На този етап членовете на групата осъзнават желанието да работят по задачата. Започва градивно и открито общуване, за първи път се появява местоимението "ние".
4. Нормиране на работата. На този етап се създават схеми на взаимодействие в екипа. На този етап се появява доверието и отива на по-високо ниво.
5. Функциониране. На този етап се вземат конструктивни решения относно поставената задача. Всеки участник има своя роля. Екипът открито проявява и елиминира конфликтите. Тук започва истинската екипна работа. В рамките на групата се формира благоприятен климат. Всички участници разбират стойността на планираните цели и предприемат действия, насочени към постигането им. Работата в екип на този етап се счита за най-успешна.

явления

Някои от ефектите от екипната работа са описани от психолози. Сред тях си струва да се отбележи:

1. Феноменът на обема. Резултатът от екипната работа ще зависи от броя на членовете на групата.
2. Феноменът на качествения състав. Задачите за работа в екип ще бъдат най-успешно изпълнени, ако членовете на групата са на различна възраст и пол, но с практически еднакви социални характеристики.
3. Съответствие. Промените във вярванията или поведението на участниците са причинени от възприеман или реален натиск от групата. Стойността на общественото мнение е достатъчно висока за всеки член. Съответно всички участници спазват съвместно разработените норми.
4. Деиндивидуализация. Предполага загуба на самосъзнание и поява на страх от оценка в условия на анонимност, които не се фокусират върху конкретна личност.
5. Ефект на изместване на риска. Групата взема най-малко или най-рискови решения в сравнение с тези, които биха били разработени от участниците индивидуално.
6. „Закръгляване“ на мисленето. Членовете на групата търсят решение, което да отговаря на всички. В същото време доста реалистичните опции се отхвърлят.
7. Социален мързел. С еднакво разделение на отговорността между всички участници, те започват да влошават представянето си всички заедно.

Знаци

Работата в екип включва непрекъсната дискусия между участниците. Той има за цел да подобри сътрудничеството. Всички професионалисти се чувстват като част от работната общност. Те се чувстват компетентни, сами извършват определени действия и носят отговорност за последствията. Всеки участник свободно предлага идеи, които са му се появили и критикува другите. Членовете на групата са наясно със задачите на другите, имат определена представа за способностите и талантите на всеки. Това означава, че има взаимно уважение и интерес между всички участници. В същото време всички членове на групата се стремят към открит диалог. Информацията бързо, постоянно и целенасочено преминава от един участник към друг.

Често срещани грешки

Уменията за работа в екип се развиват с течение на времето. Невъзможно е веднага да се създаде успешен и приятелски екип от група специалисти. Специална роля в това принадлежи на главата. От него в по-голяма степен зависи ефективността на екипа. Междувременно на практика лидерите допускат сериозни грешки при организирането на колективни дейности. Те значително намаляват ефективността на работата. Сред най-често срещаните са следните:

1. Несъответствието между лидера, екипа и вида на задачата, възложена на хората.
2. Лош подбор на специалисти за създаване на група.
3. Липсата на ясно дефинирана цел или критерии за нейното изпълнение.
4. Неблагоприятен социално-психологически климат.

заключения

Всички тези грешки могат да бъдат напълно избегнати. Почти всеки човек е мотивиран да работи от три компонента: заплащане, лихва и социална значимост. На практика се обръща голямо внимание на първите два компонента. В същото време социалната значимост на даден човек често се забравя. Междувременно членовете на групата трябва да са сигурни, че изпълняват важен проект, който ще донесе печалба на предприятието.

Ръководител екип

Той има специална роля. Освен пряко ръководство, планиране и контрол, лидерът трябва да умее да мотивира и организира екип, да развива основите на самоуправление в него. Поради човешкия фактор може да бъде доста трудно изпълнението на тези задачи на практика. Основният критерий за избор на лидер е неговата представа за организацията на дейността на екипа. Основният инструмент за влияние ще бъде положителна и отрицателна обратна връзка. Ефективната работа в екип ще зависи до голяма степен от личните.Той ще представлява екипа във взаимодействие с другите, ще отстранява външни пречки.

Намаляване на броя на конфликтите

Както бе споменато по-горе, в началните етапи работата в екип е придружена от известно напрежение. Често възникват конфликти. Ръководителят на предприятието трябва да вземе предвид тяхната вероятност и да се отнася към членовете на групата с известна степен на лоялност през този период. Можете да намалите напрежението, като използвате различни обучения, работите върху творчески задачи, по време на които групата ще се чувства като един организъм. Освен това е важно да се обърне внимание на разработването на ясни правила за поведение. В същото време те трябва да бъдат формулирани и приети директно от самите членове на групата. Необходимо е също така да се одобри отговорността за техните нарушения.

Нюанси

Обикновено отборът се чувства като отбор, когато постигне първия си успех. Това трябва да се вземе предвид от ръководителя на предприятието. Първата задача за екипа трябва да бъде трудна, но в същото време доста осъществима за сравнително кратък период. В някои случаи се случва групата да е прекалено потопена в дейността си и да загуби връзка с реалния свят. Това може да има негативни последици. За да предотврати подобно явление, лидерът трябва да организира потока от външна информация към участниците и изтичането на информация от тях. Това помага да се поддържа тонус на екипа. Невъзможно е да научите и приложите всички тънкости на процеса. Всяка работа в екип предполага наличието на слабости. В успешните отбори те се компенсират от силните страни на участниците.