Internt og eksternt miljø i forvaltningsorganisasjonen. Internt miljø i organisasjonen (ledelsen)

Enhver organisasjon er lokalisert og opererer i et miljø. I ledelse forstås organisasjonsmiljøet som tilstedeværelsen av forhold og faktorer som påvirker virksomhetens funksjon og krever adopsjon av ledelse

|Introduksjon |3 |
|Interne variable faktorer |4 |
|Mål |4 |
|Struktur |7 |
|Oppgaver |9 |
|Teknologi |10 |
|Folk |13 |
|II. Essensen og nødvendigheten av horisontale og vertikale | |
| arbeidsdeling | 17 |
|III. Avdelingsfordeling og dens typer i organisasjonen |21 |
|Funksjonell organisasjonsstruktur |22 |
|Divisjonsstruktur |25 |
|Organisasjonsstrukturer for selskaper som opererer i internasjonale markeder | |
| |28 |
|IV. Modell for sosioteknisk styringsdelsystem |30 |
|V. Analyse av den organisatoriske styringsstrukturen til Florabank. | |
| |36 |
|Konklusjon |42 |
|Libliografi |44 |

Introduksjon

Enhver handling fra alle organisasjoner uten unntak er bare mulig hvis miljøet tillater dens eksistens.

I strukturen til organisasjonens miljø skilles faktorer fra det indre og ytre miljøet. Denne inndelingen av faktorer i ledelsen er generelt anerkjent.

Det indre miljøet forstås som selskapets økonomiske organisme, inkludert en styringsmekanisme som tar sikte på å optimalisere selskapets vitenskapelige, tekniske og produksjons- og markedsføringsaktiviteter. Den inneholder potensialet som lar en organisasjon fungere, og derfor eksistere og overleve i en viss tidsperiode.
Når vi snakker om det interne miljøet til et selskap, mener vi den globale strukturen til selskapet, som dekker alle produksjonsbedriftene til selskapet, finans, forsikring, transport og andre divisjoner inkludert i selskapet, uavhengig av deres beliggenhet og aktivitetsfelt . Men det indre miljøet kan også være en kilde til problemer og til og med døden til en organisasjon hvis det ikke sikrer den nødvendige funksjonen til organisasjonen.

I. Interne variable faktorer

Lederen danner og endrer, når det er nødvendig, det interne miljøet i organisasjonen, som er en organisk kombinasjon av dens interne variabler. Men for dette må han kunne identifisere og kjenne dem.

Interne variabler er situasjonsbetingede faktorer i en organisasjon.
Siden organisasjoner er menneskeskapte systemer, er interne variabler først og fremst et resultat av ledelsesbeslutninger. Dette betyr imidlertid ikke at alle interne variabler er fullstendig kontrollert av ledelsen. Ofte er en indre faktor noe
en «gitt» som ledelsen må overvinne i sitt arbeid.

Hovedvariablene i selve organisasjonen som krever ledelsens oppmerksomhet er mål, struktur, målsettinger, teknologi og mennesker.

En organisasjon er per definisjon minst 2 personer med bevissthet felles mål. En organisasjon kan sees på som et middel til et mål som lar mennesker oppnå kollektivt det de ikke kunne oppnå individuelt. Mål er spesifikke slutttilstander eller ønskede resultater som en gruppe streber etter å oppnå ved å jobbe sammen. Eksperter sier at riktig formulering av mål og innstilling av oppgaver forutbestemmer suksessen til løsningen med 50 %.

Hovedmålet til de fleste organisasjoner er å tjene penger. Profitt er en nøkkelindikator for en organisasjon. Vedtatt i 1995
Civil Code of Russia (artikkel 50 del I) sier at hovedmålet for kommersielle organisasjoner er å tjene penger. Det er tre hovedtyper av organisatorisk profittorientering:

Dens maksimering;

Å få et «tilfredsstillende» overskudd, dvs. essensen er at når man planlegger overskudd, anses det som "tilfredsstillende" hvis graden av risiko tas i betraktning;

Minimere fortjenesten. Dette alternativet betyr å maksimere de minste forventede gevinstene samtidig som de maksimale tapene minimeres.

Men ikke alle organisasjoner tjener penger Hoved mål. Dette gjelder ideelle organisasjoner, som kirker, veldedige organisasjoner. Men som i tidligere tilfeller kan et selskap bare eksistere hvis det er lønnsomt. Bare i stedet for å maksimere inntekten, uttrykkes veksten i overskuddsraten i andre indikatorer:

Forbrukerens eller tjenestebrukerens tilfredshet;

Markedsposisjon, ofte forbundet med et ønske om markedslederskap;

Forutsetninger for arbeidernes velferd og utvikling gode relasjoner blant de ansatte;

Offentlig ansvar og image av organisasjonen;

Teknisk effektivitet, høyt nivå av arbeidsproduktivitet, gir spesiell oppmerksomhet Vitenskapelig forskning og utviklingen;

Minimere produksjonskostnader osv.

Dette mangfoldet av fokus strekker seg lenger, ettersom store organisasjoner har mange mål. For å tjene penger må en virksomhet for eksempel formulere mål innen områder som markedsandeler, utvikling av nye produkter, tjenestekvalitet, ledertrening og utvelgelse, og til og med samfunnsansvar. Ideelle organisasjoner har også en rekke mål, men vil sannsynligvis ha et større fokus på samfunnsansvar. Orienteringen bestemt av mål gjennomsyrer alle påfølgende ledelsesbeslutninger.

I avdelinger, så vel som i hele organisasjonen, er det nødvendig å utvikle mål. For eksempel kan en finansavdelings mål være å redusere kredittapene til 1 % av salget. En markedsføringsfunksjon innenfor samme organisasjon kan ha som mål å redusere forbrukerklager på
20 % neste år. Målene til avdelinger i ulike organisasjoner som har lignende aktiviteter vil være nærmere hverandre enn målene til avdelinger i samme organisasjon som driver med forskjellige typer aktiviteter. Vi må ikke glemme at avdelingenes mål skal gi et konkret bidrag til målene for organisasjonen som helhet, og ikke komme i konflikt med andre avdelingers mål.

2. Struktur

Organisasjonens struktur gjenspeiler den eksisterende inndelingen av individuelle divisjoner i organisasjonen, forbindelsene mellom disse divisjonene og foreningen av divisjoner til en enkelt helhet.

Strukturen til en organisasjon er et logisk forhold mellom ledelsesnivåer og funksjonsområder, bygget i en form som gjør at organisasjonens mål kan oppnås mest effektivt.

Et av hovedbegrepene knyttet til struktur er den spesialiserte arbeidsdelingen. I de fleste moderne organisasjoner betyr ikke arbeidsdeling tilfeldig arbeidsdeling blant eksisterende mennesker. Et karakteristisk trekk er den spesialiserte arbeidsdelingen - tildeling av dette arbeidet til spesialister, dvs. de som er i stand til å gjennomføre det best fra organisasjonens ståsted som helhet. Et eksempel er arbeidsdelingen mellom eksperter innen markedsføring, økonomi og produksjon.

For øyeblikket er det i alle organisasjoner, med unntak av de minste, en horisontal arbeidsdeling langs spesialiserte linjer.
Hvis organisasjonen er stor nok i størrelse, grupperes spesialister vanligvis innenfor et funksjonsområde. Hvordan nøyaktig implementere arbeidsdeling i en organisasjon er en av de vesentlige spørsmålene ledelsesbeslutning.

Ikke mindre viktig er hvordan den vertikale arbeidsdelingen gjennomføres.
Vertikal arbeidsdeling er nødvendig for vellykket gruppearbeid.
Den sentrale egenskapen til et vertikalt hierarki er den formelle underordningen av individer på hvert nivå. En person på høyeste nivå kan ha flere mellomledere som rapporterer til seg, som representerer ulike funksjonsområder. Disse lederne kan på sin side ha flere linjeledere underlagt seg. Antall personer underordnet en leder representerer kontrollsfæren. Det er brede og smale kontrollsfærer avhengig av antall underordnede. Vanligvis tilsvarer en smal kontrollsfære en flernivåstruktur, og en bred kontrollsfære tilsvarer en flat ledelsesstruktur.

Det er ikke noe perfekt kontrollområde. Mange variabler i og utenfor en organisasjon kan påvirke den. I tillegg er verken kontrollsfæren eller "høyden" på strukturen en indikator på størrelsen på selve organisasjonen.

Behovet for koordinering, som alltid har eksistert, blir virkelig påtrengende når arbeidet er tydelig delt både horisontalt og vertikalt, slik tilfellet er i store moderne organisasjoner. Med mindre ledelsen oppretter formelle koordineringsmekanismer, vil ikke folk være i stand til å jobbe sammen. Uten passende formell koordinering er det lett for ulike nivåer, funksjonsområder og enkeltpersoner å fokusere på å tjene sine egne interesser i stedet for interessene til organisasjonen som helhet.

Å formulere og kommunisere målene for organisasjonen som helhet og hver av dens enheter er bare én av mange koordineringsmekanismer. Hver lederfunksjon spiller en spesifikk rolle i å koordinere den spesialiserte arbeidsdelingen. Ledere må alltid spørre seg selv hva deres koordineringsansvar er og hva de gjør for å oppfylle dem.

Et annet område for arbeidsdeling i en organisasjon er utformingen av oppgaver. En oppgave er en foreskrevet jobb, serie med jobber eller et stykke arbeid som må fullføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en forhåndsbestemt tidsramme. Fra et teknisk synspunkt er oppgaver ikke tillagt den ansatte, men til hans stilling. Basert på ledelsens beslutning om strukturen inkluderer hver stilling en rekke oppgaver som ses på som vesentlige bidrag for å nå organisasjonens mål. Det antas at hvis en oppgave fullføres på den måten og innenfor den foreskrevne tidsrammen, vil organisasjonen utføre vellykket.

Organisatoriske mål er tradisjonelt delt inn i tre kategorier. Dette er å jobbe med mennesker, gjenstander, informasjon. For eksempel, på et typisk fabrikksamlebånd, består folks arbeid i å jobbe med gjenstander. Oppgaven til en mester er hovedsakelig å jobbe med mennesker. Samtidig er oppgavene til en bedriftskasserer hovedsakelig knyttet til informasjon.

To viktige poeng i arbeid er dette gjentakelsesfrekvensen av en gitt oppgave og tiden som kreves for å fullføre den. En maskinoperasjon kan for eksempel bestå av å utføre oppgaven med å bore hull tusen ganger om dagen.
Hver operasjon tar bare noen få sekunder å fullføre.
Forskeren utfører varierte og komplekse oppgaver, og disse kan ikke gjentas i det hele tatt i løpet av dagen, uken eller året. Noen av oppgavene krever at en forsker fullfører flere timer eller til og med dager. Generelt kan vi si at lederarbeid er mindre monotont, repeterende og tiden som kreves for å fullføre hver type arbeid øker etter hvert som lederarbeidet beveger seg fra lavere nivå til det høyeste.

Endringer i oppgavenes art og innhold er nært knyttet til utviklingen av spesialisering. Som Adam Smith viste i sitt berømte eksempel på produksjon av pinner, kan en spesialist øke arbeidsproduktiviteten betydelig. I vårt århundre har teknologiske innovasjoner og den systematiske kombinasjonen av teknologi og arbeidsspesialisering gjort spesialiseringen av oppgaver dyptgående og kompleks til en grad uante.
Smith.

4. Teknologi

Teknologi som en faktor i det indre miljøet er mye viktigere enn mange tror. De fleste ser på teknologi som noe relatert til oppfinnelser og maskiner, som halvledere og datamaskiner. Sosiolog Charles Perrow, som har skrevet mye om teknologiens innvirkning på organisasjoner og samfunn, beskriver imidlertid teknologi som et middel til å transformere råvarer – enten mennesker, informasjon eller fysiske materialer – til ønskede produkter og tjenester.

Teknologi innebærer standardisering og mekanisering. Det vil si at bruk av standarddeler kan lette produksjons- og reparasjonsprosessen betydelig. I dag er det svært få produkter hvis produksjonsprosess ikke er standardisert.

På begynnelsen av århundret dukket det opp et slikt konsept som samlebånd.
Nå brukes dette prinsippet nesten overalt, og øker produktiviteten til bedrifter.

Teknologi, som en faktor som i stor grad påvirker organisasjonens effektivitet, krever nøye studier og klassifisering. Det er flere måter å klassifisere på, jeg vil beskrive klassifiseringen etter Thompson og iht
Woodward.

Joan Woodwards klassifisering av teknologi er den mest kjente. Den vil fremheve tre kategorier av teknologier:

Enkelt-, småskala- eller individuell produksjon, hvor kun ett produkt produseres om gangen.

Masse- eller storskalaproduksjon brukes til å lage et stort antall produkter som er identiske eller svært like hverandre.

Kontinuerlig produksjon bruker automatisert utstyr som går døgnet rundt for kontinuerlig å produsere det samme produktet i store volumer. Eksempler – oljeraffinering, drift av kraftverk.

Sosiolog og organisasjonsteoretiker James Thompson foreslår tre andre kategorier av teknologi som ikke motsier de tre foregående:

1. Multi-link teknologier, preget av en rekke uavhengige oppgaver som må utføres sekvensielt. Et typisk eksempel er samlebånd for masseproduksjon.

2. Mellomliggende teknologier er preget av møter mellom grupper av mennesker, som klienter eller kunder, som er eller ønsker å være gjensidig avhengige.

3. Intensiv teknologi kjennetegnes ved bruk av spesielle teknikker, ferdigheter eller tjenester for å gjøre visse endringer i et spesifikt materiale som går inn i produksjon.

Disse to kategoriene er ikke så forskjellige fra hverandre. For eksempel er multi-link-teknologier ekvivalente med masseproduksjonsteknologier, og mellomliggende teknologier inntar en mellomplass mellom individuelle teknologier og masseproduksjonsteknologier.
Forskjellene i disse klassifiseringene skyldes først og fremst forfatternes ulike spesialiseringsområder. Det vil si at Woodward hovedsakelig var opptatt av teknologiene til industribedrifter, mens Thompson dekket alle typer organisasjoner.

En type teknologi kan ikke sies å være bedre enn en annen. I ett tilfelle kan en type være mer akseptabel, og i en annen er den motsatte typen mer egnet. Folk bestemmer den ultimate egnetheten til en gitt teknologi når de tar sine forbrukervalg. Innenfor en organisasjon er mennesker en viktig avgjørende faktor for å bestemme den relative egnetheten til en gitt oppgave og innholdet i operasjoner til utvalgte teknologier.
Ingen teknologi kan være nyttig og ingen oppgave kan utføres uten samarbeid fra mennesker, som er den femte interne variabelen.

Mennesker er ryggraden i enhver organisasjon. Uten mennesker er det ingen organisasjon.
Mennesker i en organisasjon skaper sitt produkt, de danner kulturen i organisasjonen, dens interne klima, og hva organisasjonen er avhenger av dem.

På grunn av denne situasjonen er folk "nummer én ting" for en leder. Lederen danner personell, etablerer et system med relasjoner mellom dem, inkluderer dem i den kreative prosessen med teamarbeid, fremmer deres utvikling, opplæring og fremgang på jobben.

Mennesker som jobber i en organisasjon er veldig forskjellige fra hverandre på mange måter: kjønn, alder, utdanning, nasjonalitet, sivilstatus, evner, etc. Alle disse forskjellene kan ha stor innvirkning på både jobbkarakteristikkene og atferden til den enkelte arbeidstaker og handlingene og oppførselen til andre medlemmer av organisasjonen. Ledelsen må i denne forbindelse strukturere arbeidet med personell på en slik måte at det fremmer utviklingen positive resultater oppførsel og aktiviteter til hver enkelt person og prøv å eliminere de negative konsekvensene av hans handlinger. I motsetning til en maskin har en person ønsker, og er preget av å ha en holdning til sine handlinger og andres handlinger. Og dette kan alvorlig påvirke resultatene av arbeidet hans. I denne forbindelse må ledelsen løse en rekke ekstremt vanskelige problemer, som suksessen til organisasjonen i stor grad avhenger av.

Det indre livet i en organisasjon består av et stort antall ulike aktiviteter, delprosesser og prosesser. Avhengig av type organisasjon, dens størrelse og type aktivitet, kan visse prosesser og handlinger innta en ledende plass i den, mens noen prosesser som utføres mye i andre organisasjoner kan enten være fraværende eller utføres i svært liten skala. Til tross for det store utvalget av handlinger og prosesser, kan vi imidlertid skille fem grupper av funksjonelle prosesser som dekker aktivitetene til enhver organisasjon og som er gjenstand for ledelseskontroll. Disse funksjonelle prosessgruppene er som følger:

Produksjon;

Markedsføring;

Finansiere;

Arbeid med personell;

Regnskap (regnskap og analyse Økonomisk aktivitet).

Produksjonsstyring består i å styre prosessen med å bearbeide råvarer, materialer og halvfabrikata som går inn i organisasjonen til et produkt som organisasjonen tilbyr til det ytre miljø. For å oppnå dette utfører ledelsen følgende operasjoner: ledelse av produktutvikling og design; valg av en teknologisk prosess, plassering av personell og utstyr i prosessen for å optimalisere produksjonskostnadene og velge metoder for å produsere produktet; styring av innkjøp av råvarer, materialer og halvfabrikata; lagerstyring i varehus, som inkluderer lagerstyring av innkjøpte varer, egenproduserte halvfabrikata for internt bruk og sluttprodukter; kvalitetskontroll.

Markedsføringsledelse er designet, gjennom markedsføringsaktiviteter for implementering av et produkt skapt av en organisasjon, for å koble til en enkelt konsistent prosess tilfredsstillelse av behovene til organisasjonens kunder og oppnåelse av organisasjonens mål. For å oppnå dette styres prosesser og aktiviteter som: markedsundersøkelser; reklame; prissetting; opprettelse av salgssystemer; distribusjon av opprettede produkter; salg

Økonomistyring består i det faktum at ledelsen styrer prosessen med bevegelse av økonomiske ressurser i organisasjonen. For å gjøre dette utføres følgende: budsjettering og finansiell plan; dannelse av pengeressurser; fordeling av penger mellom ulike parter som bestemmer organisasjonens liv; vurdering av organisasjonens økonomiske potensial.

Personalledelse er assosiert med levering av produksjon og andre områder med menneskelige ressurser (ansettelser, opplæring og omskolering) Det innebærer også gjennomføring av alle ledelseshandlinger knyttet til den sosiale sfæren: lønn, velferd og ansettelsesforhold.

Regnskapsstyring innebærer å administrere prosessen med å behandle og analysere finansiell informasjon om driften av en organisasjon for å sammenligne de faktiske aktivitetene til organisasjonen med dens evner, så vel som med aktivitetene til andre organisasjoner. Dette gjør at organisasjonen kan identifisere problemer som den må følge nøye med og velge de beste måtene å utføre sine aktiviteter på.

II. Essensen og nødvendigheten av horisontal og vertikal arbeidsdeling

Enhver organisasjon står overfor oppgaven med å danne og utvikle en ledelsesstruktur som et middel for målrettet å koordinere innsatsen til alle elementene som utgjør denne organisasjonen. Ledelsesstrukturen må etablere et klart forhold mellom ulike aktiviteter i organisasjonen, underordne dem oppnåelse av visse mål. Sluttresultatet av organisasjonssystemet er å øke produksjonseffektiviteten.
Den enkle summen av maskiner, råvarer og mennesker er ikke en organisasjon. En bedrift kan øke produktiviteten bare ved å forbedre måten den kombinerer disse ressursene på. Hvert system må være strukturert for å fungere effektivt. For effektivt å sikre oppnåelse av etablerte mål, er det nødvendig å forstå strukturen til hver jobb som utføres, alle avdelinger og organisasjonen som helhet. Struktur. Enhver organisasjon står overfor oppgaven med å danne og utvikle en ledelsesstruktur som et middel for målrettet å koordinere innsatsen til alle elementene som utgjør denne organisasjonen. Ledelsesstrukturen må etablere et klart forhold mellom ulike aktiviteter i organisasjonen, underordne dem oppnåelse av visse mål. Sluttresultatet av organisasjonssystemet er å øke produksjonseffektiviteten. Den enkle summen av maskiner, råvarer og mennesker er ikke en organisasjon. En bedrift kan øke produktiviteten bare ved å forbedre måten den kombinerer disse ressursene på.
Hvert system må være strukturert for å fungere effektivt. For effektivt å sikre oppnåelse av etablerte mål, er det nødvendig å forstå strukturen til hver jobb som utføres, alle avdelinger og organisasjonen som helhet.

I de fleste organisasjoner er strukturen utformet på en slik måte at hver divisjon og i sin tur hver ansatt spesialiserer seg på bestemte aktivitetsområder.

Den rasjonelle arbeidsdelingen avhenger både av det absolutte arbeidsvolumet som utføres og av det nødvendige kunnskapsnivået til individuelle arbeidere i ulike aktivitetsfelt og deres kvalifikasjoner. Ved utforming av en organisasjonsstruktur er et av hovedspørsmålene i hvilken grad arbeidsdelingen skal utføres, med tanke på fordelene med spesialisering.

Innenfor en organisasjon er det en horisontal og vertikal arbeidsdeling. Horisontal arbeidsdeling gjennomføres gjennom differensiering av funksjoner i organisasjonen.

Delingen av alt arbeid i dets komponentkomponenter kalles vanligvis horisontal arbeidsdeling. For eksempel holder en professor et kurs med forelesninger, og en assistent leder praktiske klasser. I dette tilfellet kunne han gjennomføre praktiske klasser selv, men gitt forskjellen i kvalifikasjoner, ville det være mer hensiktsmessig å overføre disse funksjonene til en assistent.

Vertikal arbeidsdeling innebærer ledelse og koordinering av visse grupper av mennesker for å oppnå et gitt mål. I vårt eksempel kan ikke assistenten overta funksjonene til professoren, siden han rapporterer til ham. Følgelig tar professoren på seg funksjonene som en leder.

Dessuten kommer politikken med å danne en horisontal arbeidsdeling ned på: å definere arbeid, dvs. redusere individuelle oppgaver til spesifikke homogene typer arbeid og etablere forbindelser mellom dem. Dessuten kan hver jobb utføres av en eller forskjellige personer som har bestemte stillinger i organisasjonen; ledelsesdekning, dvs. antall underordnede som rapporterer til de aktuelle lederne bestemmes; funksjonalisering av organisasjonen, dvs. etablere et sett med forskjellige oppgaver som må fullføres for å nå organisasjonens mål; inndeling av en organisasjon i strukturelle deler - avdelinger, sektorer, byråer, verksteder, seksjoner og andre divisjoner.

Siden arbeid i en organisasjon er delt inn i komponentdeler, må noen koordinere aktivitetene til alle deler av systemet gjennom en vertikal arbeidsdeling, som skiller arbeidet med å koordinere aktiviteter fra selve aktivitetene. Aktiviteten med å koordinere arbeidet til andre mennesker er essensen av ledelse.

Det er viktig å ta hensyn til graden av isolasjon av ledelsesfunksjoner.

De objektive begrensningene til enhver leder gjør hierarkisk organisasjon viktig. Lederen kan redusere sin arbeidsmengde ved å delegere den til et lavere nivå, men samtidig øker belastningen som har karakter av å overvåke arbeidets utførelse.
Behovet for neste nivå av hierarki vises når arbeidsvolumet for å kontrollere lederens evner øker. Antall personer som er underlagt én leder kalles vanligvis "kontrollsfæren" eller "ledelsessfæren", eller "kontrollskalaen", eller "ledelsens rekkevidde og omfang".

Det er ingen generelle regler som kan brukes til å bestemme passende "kontrollomfang" i enhver situasjon. Dette avhenger av ulike omstendigheter - på lederens evne til å etablere forbindelser med ansatte som er underlagt ham, arten av funksjonene som utføres, avdelingenes territorielle plassering, ansattes kvalifikasjoner og erfaring, former for kontroll og koordinering, karakteren av stemningen. av uformelle grupper osv.

III. Avdelingsfordeling og dens typer i en organisasjon

Den byråkratiske styringsmodellen har sine positive egenskaper, men den kan ikke brukes uten detaljerte studier og forbedring av alle dens bestanddeler. Selv om ulike organisasjoner har mye til felles, skiller de seg betydelig ut i mange viktige egenskaper.
Det er åpenbart at alle disse forskjellene må tas i betraktning når man designer en organisasjon. For eksempel er organisasjoner store og små. Det hender at i store organisasjoner er aktiviteter hovedsakelig konsentrert om ett område: IBM (informasjonsbehandling),
McDonald's (hurtigmatrestauranter), etc. Andre store organisasjoner som Gulf og Western er konglomerater, der ulike selskaper involvert i filmindustrien opererer under taket til et enkelt selskap, publisering, hotellvirksomhet etc. noen organisasjoner jobber direkte for å møte behovene til befolkningen generelt. Andre organisasjoner, tvert imot, handler hovedsakelig bare med andre store firmaer. Noen store organisasjoner opererer bare i begrensede geografiske områder, mens andre opererer i nesten alle land i verden. Noen store organisasjoner, som Sheil Oil,
General Motors og regjeringene i industrialiserte land handler på nesten alle disse områdene samtidig.

For å ta hensyn til og reflektere alle disse forskjellene i organisasjonens oppgaver, strategiske og operasjonelle planer, bruker ledere ulike avdelingssystemer. Dette konseptet refererer til prosessen med å dele en organisasjon i separate enheter, som kan kalles avdelinger, divisjoner og sektorer. Nedenfor presenterer vi de mest brukte avdelingssystemer. La oss starte med den funksjonelle strukturen til organiseringen av den originale og enkleste versjonen av den byråkratiske modellen.

Funksjonelt organisasjonssystem

Den funksjonelle organisasjonsstrukturen kalles noen ganger tradisjonell eller klassisk fordi det var den opprinnelige strukturen som ble studert og utviklet. Det funksjonelle organisasjonskartet er fortsatt mye brukt i mellomstore bedrifter. Funksjonell avdelingalisering er prosessen med å dele en organisasjon inn i separate elementer, som hver har sin egen klart definerte, spesifikke oppgave og ansvar. Å skape en funksjonell struktur handler i prinsippet om å gruppere personell etter de brede oppgavene de utfører.

De tradisjonelle funksjonsblokkene til et selskap er produksjonsavdelinger.
Markedsføring og finans. dette - brede områder aktiviteter eller funksjoner som hver enkelt bedrift har for å sikre at organisasjonens mål nås.

Hvis størrelsen på hele organisasjonen eller en gitt avdeling er stor, kan hovedfunksjonsavdelingene igjen deles inn i mindre funksjonelle enheter. De kalles sekundære eller derivater.
Ideen om sekundære enheter gjelder for enhver organisasjonsstruktur. I fig. 12.1. viser strukturen til organisasjonen, hvis funksjonelle avdelinger er delt inn i sekundære divisjoner.

Ris. 12.1. Flytskjema over organisasjonsstrukturen til selskapet

Fordeler og ulemper med funksjonell struktur

Fordeler:

1. stimulerer forretningsmessig og faglig spesialisering

2. reduserer dobbeltarbeid og forbruk av materielle ressurser i funksjonsområder

3. forbedre koordineringen på funksjonsområder

Feil:

1. avdelinger kan være mer interessert i å nå målene og målene for sine avdelinger enn de overordnede målene for hele organisasjonen. Dette øker muligheten for konflikter mellom funksjonsområder
2. i en stor organisasjon blir kommandokjeden fra leder til direkte utfører for lang

Eksisterende erfaring tilsier at det er tilrådelig å bruke en funksjonell struktur i de organisasjonene som produserer et relativt begrenset produktspekter, opererer under stabile ytre forhold og krever løsning av standard ledelsesoppgaver for å sikre at de fungerer. Den funksjonelle strukturen er ikke egnet for organisasjoner med et bredt spekter av produkter, som opererer i et miljø med raskt skiftende forbruker- og teknologiske behov, samt for organisasjoner som opererer i bred internasjonal skala, samtidig i flere markeder i land med ulike sosioøkonomiske systemer og lovverk. For organisasjoner av denne typen vil en divisjonsstruktur være best egnet.

Divisjonsstruktur

Noen selskaper produserer og selger varer designet for flere helt forskjellige kundegrupper. For eksempel sto DuPont overfor en katastrofal nedgang i inntekt da, etter slutten av første verdenskrig, falt volumet av våpensalget som det først og fremst var avhengig av, kraftig. Det er ganske åpenbart at selskapet trengte å utvide rekkevidden til sine kunder og dekke ikke bare offentlige etater, men også befolkningen generelt og industribedrifter. I en rekke bransjer oppsto deres egne spesifikke situasjoner (for eksempel i stålindustrien), hvor en viss teknologi spilte en slik rolle viktig rolle, at praktisk talt alle selskapets aktiviteter var bygget rundt det.

For å takle nye utfordringer som følge av bedriftsstørrelse, diversifisering, teknologi og miljøendringer, utviklet ledelsen i disse fremtidsrettede firmaene en divisjonsorganisasjonsstruktur som deler organisasjonen inn i enheter og enheter etter produkt- og tjenestetype, kundegruppe eller geografisk region.

Produktstruktur. Under denne strukturen overføres myndigheten til å administrere produksjon og salg av ethvert produkt eller tjeneste til en leder som er ansvarlig for denne typen produkter.
Ledere for sekundære funksjonelle tjenester (produksjon, teknisk og salg) må rapportere til lederen for dette produktet (fig.
12.2.).

Produktstrukturen gjør at et stort selskap kan vie et spesifikt produkt like mye oppmerksomhet som et lite selskap som produserer en eller to typer produkter betaler til det. Som et resultat oppnår bedrifter med en produktstruktur stor suksess i produksjon og salg av nye produkter enn bedrifter med andre typer organisasjonsstrukturer.

En mulig ulempe med produktstrukturen er en økning i kostnader på grunn av duplisering av samme type arbeid for ulike typer produkter.

Kundeorientert organisasjonsstruktur. Dette er en struktur der alle dens inndelinger er gruppert rundt bestemte forbrukergrupper (fig. 12.3.).

Målet med en slik struktur er å tilfredsstille disse kundene så vel som en organisasjon som betjener kun én gruppe av dem.

Fordelene og ulempene med en kundesentrisk struktur er generelt de samme som for en produktbasert struktur, med forbehold om forskjeller. Tilknyttet ulike målfunksjoner.

Regional organisasjonsstruktur. Dersom organisasjonens virksomhet dekker store geografiske områder, spesielt i internasjonal målestokk, så kan det være hensiktsmessig å strukturere organisasjonen på territoriell basis, d.v.s. ved plasseringen av dens inndelinger (fig. 12.4.).
En regional struktur gjør det lettere å løse problemer knyttet til lokale lover, skikker og forbrukerbehov. Denne tilnærmingen forenkler kommunikasjon med kunder samt kommunikasjon mellom medlemmer av organisasjonen. Et velkjent eksempel på slike strukturer er salgsorganisasjonene til store firmaer.

Organisasjonsstrukturer for bedrifter som opererer i internasjonale markeder

I likhet med organisasjoner som opererer innenfor et enkelt land, må selskaper som opererer internasjonalt velge en organisasjonsstruktur som er i samsvar med deres strategi. Valget av organisasjonsstruktur for slike selskaper bestemmes av tre strategiske hovedfaktorer:
V hvordan motivere en organisasjon som hovedsakelig opererte i landet. Dra full nytte av mulighetene som er tilgjengelige i utlandet for din vekst
V Hvordan utnytte produkt- og geografisk kunnskap best mulig for å koordinere forretningsaktiviteter internasjonalt
V hvordan koordinere aktivitetene til utenlandske filialer og filialer av et selskap i mange land, samtidig som de opprettholder sin egen identitet

Bedrifter som oppretter en divisjonsstruktur med en internasjonal filial har et relativt lite volum utenlandssalg sammenlignet med innenlandsk salg, et begrenset produktspekter og geografien til utenlandske markeder. Men ettersom salgsvolumet øker. Ved å utvide produktspekteret og markedsføre selskapet inn i nye økonomiske regioner, begynner den internasjonale divisjonsstrukturen å begrense selskapet. På dette tidspunktet beveger organisasjoner seg vanligvis for å danne en global struktur.

De to mest brukte typene globale strukturer er den globale produktstrukturen og den globale regionale strukturen.

En global produktstruktur er best egnet for de bedriftene der forskjellene mellom typene produkter de produserer er viktigere enn forskjellene mellom regionene de selges i.

Strukturering etter geografisk region er mer hensiktsmessig der regionale forskjeller ofte skyldes at et firmas mangfoldige utenlandske kunder er konsentrert i forskjellige regioner. Som et resultat blir utformingen av organisasjonen utført i henhold til kriteriet om samsvar med forbrukernes etterspørsel og markedsføringsmetoder i disse regionene.

IV. Modell av et sosioteknisk kontrolldelsystem

En moderne organisasjon (firma, bedrift) anses å være et sosioteknisk system som kombinerer teknologisk essens og bemanning og er rettet mot å implementere et visst samfunnsnyttig oppdrag.

Ledelse betyr tilstedeværelsen av minst to parter - lederen (ledelsesemnet) og den administrerte (objektet for ledelsen). Kontrollprosessen anses å ha funnet sted når kommandoen overføres av subjektet og dens oppfattelse av objektet. Hvis sistnevnte ikke godtar kommandoen gitt til ham, anses kontrollprosessen som mislykket.

Som kjent, for å oppnå organisasjonens mål, opprettes en ledelsesstruktur i samsvar med hvilken arbeidsdelingen utføres - vertikal og horisontal (dannelse av funksjonelle og industridivisjoner). Det er også kjent at av de mange typer forvaltning, fra forvaltning av livløs natur, biologiske systemer til forvaltning i samfunnet, dvs. sosialt system, er den største kompleksiteten og dermed usikkerheten preget av sosial ledelse, eller forvaltning av materielle og menneskelige ressurser1.

Andre halvdel av det tjuende århundre er preget av en kraftig økning i industrialiseringsnivået av økonomien og dens intellektualisering, noe som krever leting etter nye former og midler for å motivere menneskelige ressurser. Selvfølgelig medførte fremveksten av en svært intelligent økonomi behovet for å trene opp passende kvalifisert personell. Dermed blir forskjellen i intellektuelt nivå og følgelig i godtgjørelsesnivået mellom "toppene" og "bunnene" gradvis mindre. For eksempel er lønnen til hovedsnekkeren ved Metropolitan Opera mer enn 2 ganger lønnen til direktøren.

Og i ledelsesmetoder er det en overgang fra administrative til mer intellektuelle metoder, som gir mulighet for den underordnedes omvendte innflytelse på lederen gjennom mulig nektelse fra den underordnede til å utføre oppgaver som av en eller annen grunn ikke passer ham. .
Med andre ord dukker det opp en ny situasjon i forholdet mellom en underordnet og en leder, som krever at sistnevnte skaper tilbakemelding2 og øker oppmerksomheten på kvaliteten på beslutninger som tas og deres aksept for underordnede.

Det er åpenbart at sosial ledelse inkluderer administrative-statlige, sosiokulturelle og produksjonsaspekter, som er i en kontinuerlig prosess med å rangere og omrangere rollene sine. Ved en «sprekk» i forholdet mellom «toppene» og «bunnene» tyr førstnevnte ofte til hegemonisering av den administrativ-statlige typen ledelse.

Moderne ledelsesteori trenger en mer presis definisjon av tilgjengelige ressurser, både naturlige, økonomiske og tekniske, og spesielt sosiale. Videre krever menneskelig ressursstyring mer nøyaktig kunnskap om deres kvalitative innhold og konstant innflytelse på dannelsen av forutsetninger for påliteligheten og effektiviteten til disse ressursene (utdanningsnivå, økonomisk situasjon, psykologisk holdning, etc.).

Samfunnets intellektuelle krefter bærer et enormt ansvar for å utvikle det moderne samfunnsidealet, d.v.s. et sett med prinsipper, hvis overholdelse skaper mulighet for selvutfoldelse for hvert medlem av samfunnet. Dessuten er utviklingen av et slikt ideal preget av en høy grad av usikkerhet, siden hver enkelt forstår essensen på sin egen måte.
"universelle menneskelige verdier".

Av ovenstående følger en viktig konklusjon om prosessen med å styre sosiotekniske systemer som kunsten å styre staten og det offentlige liv på alle nivåer. Dette bestemmer prioriteringen av slik ledelse.

Den strategiske retningen for samfunnsutviklingen kan ikke bare sikres på grunnlag av "vellykkede" eller "mislykkede" resolusjoner eller dekreter fra høyere myndigheter.

Det er kjent at når kontrollprosessen implementeres, forårsaker en kommando (påvirkning) overført ovenfra en respons under. Åpenbart vil effektiviteten av en slik interaksjon til en viss grad avhenge av fullstendigheten og nøyaktigheten, kvaliteten og kvantiteten til "påvirkningen" som er gitt, på grunnlag av hvilken responsen dannes. For, som nevnt ovenfor, er det ikke det som er "befalt" som blir realisert, men det som "oppfattes" nedenfra.
Derfor er det ingen tilfeldighet at problemet med å skape en effektiv tilbakemelding blir sentralt.

I forholdet mellom subjektet og forvaltningsobjektet er tre mest typiske situasjoner mulige, som kan representeres grafisk som følger (se figur).

Analyse av tilfellene som er avbildet i figuren viser at den mest gunstige, ønskelige kombinasjonen av subjekt-objektkontroll er preget av situasjon 1, når hver påvirkning forårsaker en adekvat omvendt reaksjon?B=?P. I dette tilfellet vil styringsprosessen være preget av de beste indikatorene, fordi det er en harmonisering av interessene til lederen og administrerte deler av prosessen, et fullstendig sammentreff av målene til begge parter.

Selvfølgelig er denne situasjonen idealisert og forekommer sjelden i virkeligheten. I reelle ledelsesprosesser er subjekt-objekt relasjonskurven preget av en viss «lek», d.v.s. den beskrevne kurven er plassert i en kule nær den ideelle kurven. Det er også åpenbart at jo «smalere» denne sfæren er, desto mindre «utfordrende» vil ledelsesprosessen være i utviklingen.
La oss legge til det beskrevet ideell sak preget hovedsakelig av tekniske systemer av maskiner og teknologiske prosesser.

Flertallet av teknisk-økonomiske, økonomiske og spesielt sosio-tekniske systemer, inkludert alle sosiale systemer, vil være preget av en høy grad av usikkerhet i utgangstilstanden i raskt skiftende, dynamisk utviklende forhold.

På grunn av virkningen av usikkerheter, etter hvert som systemet utvikler seg, beveger kontrollprosessen seg gradvis bort fra det idealiserte tilfellet, og avviker enten til venstre (situasjon 2) eller til høyre (situasjon 3). I det ekstreme tilfellet (2) har prosessen med relasjoner mellom lederen og den administrerte enheten klart "gått galt", noe som har ført til en høy grad av politisering av det administrerte objektet - samfunnet, gradvis gled bort fra høyt organisert samfunn mot mengden, adlyde lovene for Brownsk bevegelse. Her kan selv en ubetydelig, ved første øyekast, ufarlig påvirkning føre til en utilstrekkelig eksplosiv reaksjon, når styringsobjektet på tekniske systemer bryter sammen og blir ukontrollerbart (?P>>?B).

Slike situasjoner er mest typiske i en tid med revolusjonære endringer, som i de fleste tilfeller fører til radikale endringer, sammenbrudd, ofte med tragiske konsekvenser, og inntreden på arenaen for organiserende krefter som søker å bringe det desintegrerte systemet inn i en tilstand av kontrollerbarhet. Mest forekommende i alle republikker tidligere USSR og sosialistiske endringsland er en klar bekreftelse på gyldigheten av det som er beskrevet.

Teoretisk sett ble en lignende situasjon av forholdet mellom den administrerende «toppen» og den kontrollerte «bunnen» analysert av K. Marx og hans tilhengere når de underbygget de filosofiske kategoriene «innhold» og «form». Begge disse kategoriene utvikler seg dynamisk, men "formen" er ganske stabil og endres som regel som et resultat av store historiske omveltninger og alvorlige reformer av styringssystemer. Samtidig er "innholdet" i ferd med kontinuerlig utvikling og forbedring, så det er kun i harmonisk overensstemmelse med
"form"; så, når den utvikler seg, blir den fylt med nye kvaliteter, som et resultat av at den kommer i konflikt med "formen". Når disse motsetningene forsterkes, når «toppene» ikke er i stand til å styre på en ny måte, og «bunnen» ikke lenger ønsker å leve på den gamle måten, oppstår en oppløsning («revolusjonær situasjon»).

V. Analyse av organisasjonsstrukturen til Florabank

Banker, som har oppstått fra nasjonale økonomiske behov, utfører alle disse mange operasjoner i navnet til sosialt nødvendige behov.
Bankens virksomhet, dens handel, består derfor ikke utelukkende i å nå dens individuelle mål; bankens virksomhet som økonomisk foretak er av offentlig karakter. Men siden banken er opprettet som et kommersielt foretak, kan den ikke utføre verken veldedige oppgaver eller statens funksjoner med å finansiere og vederlagsfritt støtte den nasjonale økonomien.

Når de snakker om god bank, da mener de først og fremst en bank med høyt kvalifisert personell. Og dette er ingen tilfeldighet. Kunder går til banken ikke bare for å motta denne eller den finansielle tjenesten, men også for å dra nytte av bankens råd om hvordan de kan organisere virksomheten sin mer riktig. For å sikre denne kvaliteten på arbeidet må selvfølgelig banken ha et sterkt team som er i stand til å opprettholde sin høye faglige autoritet. Markedsføring er kjernen i arbeidet til alle avdelinger i banken.

Effektiviteten til en bank avhenger først og fremst av dens organisasjonsstruktur. Strukturen til Florabank vil bli bestemt av to hovedpunkter - styringsstrukturen til banken og strukturen til dens funksjonelle divisjoner og tjenester. Organisasjonsstrukturen er en linje-stab OSU. Banken har flere divisjoner.

Formålet med styringsorganene er å sikre en effektiv styring av bankens kommersielle virksomhet. Det viktigste styringsorganet er aksjonærmøtet i banken. Han løser de strategiske oppgavene til banken. Disse oppgavene gjennomføres gjennom utøvende og kontrollorganer.

Bankens styreleder, i samsvar med vedtektene, velges av generalforsamlingen og er medlem av denne. utøvende organ. Vedtektene definerer også rettighetene, pliktene og ansvaret til styrelederen. Han må hele tiden informere styret om bankens stilling og den praktiske gjennomføringen av vedtatte retningslinjer. I tillegg inkluderer kompetansen hans planlegging, PR og utvikling av bankpolitikk.

Nestledere i styret leder de ledende avdelingene i banken
:

Arbeide med aksjonærer og publikum;

For kredittarbeid;

For valutaarbeid (utenlandsk økonomisk aktivitet);

For generelle spørsmål.

Organisasjonsstrukturen til banken består av funksjonelle divisjoner og tjenester, som hver har visse rettigheter og plikter.
Antall divisjoner avhenger av størrelsen og arten av bankens virksomhet. De implementerer både operasjonelle og hjelpefunksjoner.

Den første inkluderer funksjoner som er direkte relatert til gjennomføringen av oppgavene som er tildelt banken - dette er aktiviteter som utlån, trusttransaksjoner, internasjonale betalinger, kontanthåndteringstjenester, samt aksept og service av innskudd.

Andre divisjoner utgjør bankens tjenester som betjener bankens viktigste kommersiell virksomhet. De utfører regnskaps- og forretningsanalyse, ansettelse, markedsføring, kontroll, byggeplanlegging og reparasjoner og andre funksjoner.

Tiltak for å forbedre organisasjonsstrukturen.

Jeg har identifisert følgende mangler ved organisasjonsstrukturen.

Dette er først og fremst en dårlig moral og svak motivasjon. Dette var en konsekvens av følgende strukturelle mangler: Den enkelte ansatte er utsatt for konkurransepress fra andre ansatte på grunn av at det ikke finnes standardregler for prioritering; det er ansatte som har for mye arbeidsbelastning på grunn av at de utfører arbeid som bør utføres av andre;

Det er nødvendig å formalisere jobbansvar, og det er nødvendig å delegere myndighet til å utøve kontroll.

Det er merkbare konflikter og manglende koordinering på grunn av at noen ansatte har motstridende mål uten tilknytning til den overordnede organisasjonspolitikken om mål; ansatte som jobber med klienter deltar ikke i planleggingen, disse ansatte kan gi et stort bidrag ved å gi råd og anbefalinger for å forbedre arbeidet basert på klientforespørsler;

Det er nødvendig å "kommunisere" eller kommunisere organisasjonens mål til alle ansatte i banken. Det er også nødvendig å styrke kommunikasjonen mellom avdelingene, men dette bør ikke gjøres ved å øke kontorarbeidet, men ved å bruke e-post.

Ikke alle ansatte har tilstrekkelige datakunnskaper, for dette er det nødvendig å innføre opplæringskurs direkte på jobben, når en spesialist vil komme og trene ansatte på slutten av arbeidsdagen.

De administrative kostnadene øker også på grunn av det faktum at det er for mange seniorledere, det er for mye kontorarbeid og prosedyrer som distraherer folk fra jobben og krever ekstra personell, løsningen kan være å kjøpe flere moderne datamaskiner, nettverk dem og koble til dem til en enkelt database.

Banken reagerer svakt og utilstrekkelig raskt på endrede omstendigheter, årsaken til dette er mangelen på en spesialist som vil overvåke endringer i eksterne miljøfaktorer og fremme organisatoriske innovasjoner.

Å ha en sterk profesjonelt team er av største betydning for å sikre en vellykket drift av banken under moderne forhold.

For å danne et slikt team er det nødvendig å følge følgende prinsipper. For det første er det ikke nødvendig å ansette personer med spesiell opplæring for å jobbe i en bank - bankene trenger ikke bare spesialister, men virkelig utdannede mennesker hvis intellektuelle potensial kan ta organisasjonen til et høyere nivå. For det andre, ved ansettelse, bør testing utføres for å fastslå søkerens evner. En viktig betingelse er dessuten eksistensen av en konkurranse. For det tredje skal banken hele tiden ivareta praksisplasser og faglig vekst av personalet.

Fra et strategiperspektiv er en av de sentrale sakene spørsmålet om motivasjon til å jobbe, interessen til bankpersonell i effektivt arbeid. Hovedsaken her er å sikre høy lønn for ansatte. Økt lønn må imidlertid ledsages av høyere avkastning, for ingenting korrumperer folk mer enn høy lønn for uoppfylt arbeid.

En faktor som fører til suksess er også bankens fokus på kunden. hva trengs for dette? Maksimal enkelhet, maksimal oppmerksomhet, bekvemmelighet, tilgjengelighet av informasjon, partnerskap mellom banken og kunden. Fullstendig frivillighet i relasjoner.

Kostnadsstrategien, med fokus på å spare lønnskostnader og redusere kostnadene for banktjenester, er av største betydning.

Konklusjon

Etter å ha undersøkt og analysert det interne miljøet i organisasjonen, er det nødvendig å trekke hovedkonklusjonene om dette emnet.

Interne variabler er situasjonsfaktorer i en organisasjon som i stor grad er kontrollerbare og justerbare. Hovedvariablene i det interne miljøet i en organisasjon som krever ledelsens oppmerksomhet er: mål, struktur, mål, teknologi og mennesker. Alle interne variabler henger sammen. Til sammen betraktes de som sosiotekniske delsystemer. En endring i en av dem påvirker de andre til en viss grad. Forbedringer i én variabel, for eksempel teknologi, fører kanskje ikke nødvendigvis til økt produktivitet hvis disse endringene har en negativ innvirkning på en annen variabel, for eksempel mennesker.

De interne variablene som organisasjonens interne velvære avhenger av og deres samhandling bidrar til å oppnå de overordnede målene for organisasjonen. Imidlertid avhenger suksessen til en organisasjon også av det ytre miljøet til organisasjonen, uten hvilket det ikke er mulig Livssyklus enhver organisasjon.
Lederen skal ta hensyn til det ytre miljø. Faktorer som har en umiddelbar innvirkning på organisasjonen tilhører miljøet med direkte påvirkning, andre faktorer – miljøet med indirekte påvirkning. Akkurat som interne variabler, henger eksterne miljøfaktorer sammen og samhandler med hverandre. Det ytre miljøet har egenskaper som kompleksitet og usikkerhet.

Derfor er det viktigste som må læres at eksterne faktorer, sammen med faktorer i det indre miljøet, har en avgjørende innvirkning på organisasjonens funksjon. Alle variabler er tett sammenvevd og påvirker hverandre. Lederen må kunne analysere alle disse faktorene sammen, uten å miste noen av syne, og ta den riktige avgjørelsen.

Liste over brukt litteratur

1. Alekseev A, Pigalov V, "Forretningsadministrasjon i praksis", M.,
1993.
2. Blake R.R., Mouton J.S., " Vitenskapelige metoder ledelse", Kiev, 1990.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I., "Management", M., Moscow State University, 1995.
4. Vesnin V., "Fundamentals of Management", M., 1996.
5. Kabushkin N.I., "Fundamentals of Management", Mn: BSEU, 1996
6. Kazeletsky Yu., "Multidimensional Man.", Kiev, 1991.
7. Lobanov V. USA: «Kompetansemodeller til ledere av statlige institusjoner. Problemer med ledelsesteori og praksis,” N1, 1996. s. 73-77.
8. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. “Fundamentals of Management”, M., 1992.
9. Rusiyanov F., Nikulin L., Fatkin L., "Ledelse og selvstyring i systemet for markedsrelasjoner.", M., 1996.

-----------------------

styret

Presidenten

Visepresident, assistent for presidenten

Visepresident for produksjon og tekniske anliggender

Visepresident for finans

Visepresident, salgssjef

HR Service Manager

Jefferson Island Plant Manager

Ekron fabrikksjef

St. Clair Plant Manager

Produktsalgssjef for ulike bransjer

Visepresident for Rock Salt Sales

Presidenten

Markedsføring

Mat.-tech. service

Verktøy. avdeling

Indikatorlampe rom

Avdeling for produksjonsmidler

Elektronisk avdeling måleutstyr

Ingeniørtjeneste

Produksjon

Ingeniørtjeneste

Produksjon

Regnskap

Visepresident for brukere og tjenester

Divisjon for industriell energibruk

Avdeling for energibruk i handel

Institutt for spansk energi i bolig- og salgssektoren

Forbrukerserviceavdelingen

R.G. Macy's

California gren

Atlanta gren

New York filial

New Jersey filial

I de fleste tilfeller handler ledelsen med organisasjoner som er åpne systemer og består av mange gjensidig avhengige deler. La oss vurdere de viktigste interne variablene i organisasjonen.

De viktigste interne variablene inkluderer tradisjonelt: mål, struktur, oppgaver, teknologi og mennesker.

1. Et mål er en bestemt slutttilstand eller ønsket resultat som en gruppe mennesker som arbeider sammen streber etter å oppnå. I løpet av arbeidet utvikler ledelsen mål og kommuniserer dem til de ansatte i organisasjonen, og denne prosessen er av stor betydning fordi den lar medlemmer av organisasjonen vite hva de bør strebe etter. Felles mål forener teamet og gir bevissthet til alt arbeid. Organisasjoner har en rekke formål, og deres natur avhenger i stor grad av typen organisasjon.

Kommersielle organisasjoner. Mål lignende organisasjoner skal gjenspeile det kommersielle resultatet i form av profitt (lønnsomhet), inntekt, arbeidsproduktivitet mv.
Ideelle organisasjoner (foreninger, stiftelser). Per definisjon er ikke aktivitetene til disse organisasjonene rettet mot å tjene penger. Formålet deres er hovedsakelig bestemt av deres sosiale orientering, så målene kan formuleres som beskyttelse av rettigheter, utvikling av en vitenskapelig retning, støtte til kulturen i regionen, etc.
Statlige (kommunale) organisasjoner. For disse organisasjonene er det ikke det dominerende målet å tjene penger. Målene om å støtte statens (regionens) eksistens og utvikling råder ofte. Organisasjoner utvikler seg innenfor fastsatt budsjett (land, region, distrikt). Derfor er målene bestemt av territorielle myndigheter og kan formuleres som utvikling av videregående opplæring, sikring av igangsetting av nye sykehuskomplekser, støtte til offentlig forpleining osv.: Det skal bemerkes at det å tjene penger som sådan kan være av stor betydning. betydning, men pengene som tjenes er investert i betydelige statlige objekter.

Målene til avdelingene er også gjenstand for oppmerksomhet fra ledere.

2. Generelt består hele organisasjonen av flere ledelsesnivåer og ulike enheter som henger sammen. Dette kalles vanligvis strukturen i organisasjonen. Alle divisjoner i en organisasjon kan klassifiseres i ett eller annet funksjonsområde. Funksjonsområde refererer til arbeidet som utføres for organisasjonen som helhet: markedsføring, produksjon, økonomi osv. Markedsføring kan selvsagt utføres av flere divisjoner og til og med for eksempel av en produksjonsavdeling hvis den utvikler et nytt produkt for forbrukeren. Når man vurderer struktur som en komponent i det indre miljøet, fokuseres vanligvis på to spørsmål: arbeidsdeling og kontroll.

Arbeidsdelingen utføres ikke på prinsippet om å bruke en hvilken som helst fri arbeider til en bestemt jobb, men på grunnlag av hensyn til å tiltrekke seg en spesialist innen et gitt felt. Når du organiserer en ny markedsavdeling, er det derfor upassende å bruke frigitte ingeniører eller teknikere uten deres passende omskolering. Fordelen med spesialisert arbeidsfordeling er åpenbar, og hvordan man nøyaktig implementerer arbeidsdelingen i en organisasjon er et spørsmål som er knyttet til de viktigste ledelsesbeslutningene. Det er en horisontal og vertikal arbeidsdeling. Horisontal - arbeidsdeling på spesialiserte nivåer, for eksempel forsyningssjef, salgssjef, personalsjef etc. Vertikal fordeling av arbeidskraft (omfang av ledelse) utføres etter prinsippet om å ha arbeid med å koordinere utførelsen av en oppgave. Denne fordelingen resulterer i et ledelseshierarki eller antall ledelsesnivåer. Hierarki gjennomsyrer hele organisasjonen, og går ned til nivået av ikke-lederpersonell.

Antall personer som er underlagt en leder kalles kontrollsfæren. I en organisasjon har hver leder sin egen kontrollsfære. Organisasjoner med flat struktur har færre lag med ledelse og et bredere kontrollspenn enn sammenlignbare organisasjoner med flernivåstruktur.

3. En oppgave er en foreskrevet jobb som skal utføres på en foreskrevet måte og innenfor en angitt tidsramme. Hver stilling i en organisasjon inkluderer en rekke oppgaver som må gjennomføres for å nå organisasjonens mål. Oppgaver er tradisjonelt delt inn i tre kategorier:

oppgaver for å jobbe med mennesker;
oppgaver for arbeid med maskiner, råvarer, verktøy, etc.;
oppgaver for arbeid med informasjon.

I en tid med rask vekst innen innovasjon og innovasjon, blir oppgaver mer og mer detaljerte og spesialiserte. Hver enkelt oppgave kan være ganske kompleks og dyptgående. I denne forbindelse øker viktigheten av ledelsesmessig koordinering av handlinger for å løse slike problemer.

4. Den neste interne variabelen er teknologi. Begrepet teknologi går utover en så vanlig forståelse som produksjonsteknologi. Teknologi er et prinsipp, en prosedyre for å organisere en prosess for optimal bruk av ulike typer ressurser (arbeid, materiell, midlertidige penger). Teknologi er en metode som muliggjør en form for transformasjon. Dette kan relatere seg til salgsfeltet - hvordan man mest optimalt kan selge et produsert produkt, eller til feltet informasjonsinnsamling - hvordan man mest kompetent og til en lavere kostnad samler inn informasjonen som er nødvendig for bedriftsledelse osv. Nylig har informasjonsteknologien bli en nøkkelfaktor for å oppnå bærekraftige konkurransefortrinn når du driver forretning.

To klassifiseringer av teknologi vurderes vanligvis: Woodward-klassifiseringen og Thompson-klassifiseringen.

Woodward-klassifisering:

enkelt-, småskala- eller individuell produksjon;
masse- eller storskala produksjon;
kontinuerlig produksjon. Thompson klassifisering:
multi-link teknologier, preget av en rekke sammenhengende oppgaver som utføres sekvensielt;
medieringsteknologier preget av møter mellom grupper av mennesker. For eksempel kobler selgere produktprodusenter med forbrukere (i dette tilfellet har vi å gjøre med salgsteknologi);
intensiv teknologi, preget av bruk av spesielle teknikker for å endre tilstanden til et materiale (for eksempel intensivering av produksjonen).

5. Mennesker er det sentrale leddet i ethvert styringssystem. Det er tre hovedaspekter ved den menneskelige variabelen i en organisasjon:

oppførsel til enkeltpersoner;
oppførsel av mennesker i grupper;
arten av lederens oppførsel.

Å forstå og administrere den menneskelige variabelen i en organisasjon er den mest komplekse delen av hele ledelsesprosessen og avhenger av mange faktorer. La oss liste noen av dem:

Menneskelige evner. Ifølge dem er folk klarest splittet innad i organisasjonen. Menneskelige evner refererer til de egenskapene som er lettest mulig å endre, for eksempel trening.
Behov. Hver person har ikke bare materielle, men også psykologiske behov (for respekt, anerkjennelse, etc.). Fra et ledelsessynspunkt må organisasjonen bestrebe seg på at tilfredsstillelse av ansattes behov fører til realisering av organisasjonens mål.
Persepsjon, eller hvordan folk reagerer på hendelser rundt dem. Denne faktoren er viktig for å utvikle ulike typer insentiver for ansatte.
Verdier, eller felles tro på hva som er bra eller dårlig. Verdier er inngrodd i en person fra barndommen og dannes gjennom hele hans aktivitet. Felles verdier hjelper ledere å forene ansatte for å nå organisasjonens mål.
Miljøets påvirkning på personlighet. I dag sier mange psykologer at menneskelig atferd avhenger av situasjonen. Det har blitt observert at i en situasjon oppfører en person seg ærlig, men i en annen gjør han det ikke. Disse fakta peker på viktigheten av å skape et arbeidsmiljø som støtter den typen atferd som organisasjonen ønsker.

I tillegg til disse faktorene påvirker grupper og lederskap en person i en organisasjon. Hver person streber etter å tilhøre en gruppe. Han aksepterer oppførselsnormene til denne gruppen avhengig av hvor mye han verdsetter at han tilhørte den. En organisasjon kan betraktes som en slags formell gruppe mennesker, og samtidig er det i enhver organisasjon mange uformelle grupper som ikke bare dannes på faglig grunnlag.

I tillegg er det ledere i enhver formell eller uformell gruppe. Ledelse er måten en leder påvirker atferden til mennesker og får dem til å oppføre seg på en bestemt måte.

INDRE MILJØ I ORGANISASJONEN

Interne situasjonsfaktorer i en organisasjon danner dens interne miljø. Disse faktorene inkluderer vanligvis målene, strukturene, målene, teknologiene og menneskene som jobber i organisasjonen.

Mål. En organisasjon kan sees på som et middel til kollektivt å oppnå mål som ikke kan oppnås av mennesker individuelt. Et mål er en bestemt slutttilstand eller ønsket resultat som en gruppe streber etter å oppnå ved å jobbe sammen. Under planleggingsprosessen formulerer ledelsen mål og kommuniserer dem til organisasjonsmedlemmer. Denne prosessen er en koordineringsmekanisme fordi den lar medlemmer av organisasjonen vite hva de bør strebe etter.

Moderne organisasjoner er preget av en rekke mål. Kommersielle organisasjoner skaper varer og tjenester under presset av å tjene penger og begrense kostnadene. Deres mål er knyttet til lønnsomhet og produktivitet. Offentlige etater og ideelle organisasjoner søker ikke å tjene penger, men kontrollere kostnadene. Deres mål er å tilby spesifikke tjenester innenfor visse budsjettmessige begrensninger. Under moderne forhold påvirker imidlertid etiske standarder og en følelse av sosialt ansvar målene til enhver organisasjon.

Mangfold i mål skyldes også at store organisasjoner har mange mål. For å tjene penger er det for eksempel nødvendig å formulere mål på områder som markedsandeler, utvikling av nye produkter, kvalitet på tjenestene, opplæring og valg av ledere og samfunnsansvar.

Enhetsmål. I avdelinger, så vel som i hele organisasjonen, er det nødvendig å utvikle mål. For eksempel kan målet for økonomiavdelingen være å redusere kredittap til en viss grad. Markedsføringsavdelingen til samme organisasjon kan ha et mål om å redusere antallet forbrukerklager med 20 % i løpet av det neste året. Målene for funksjonelt like enheter i ulike organisasjoner ligger nærmere hverandre enn målene til enheter som driver ulike aktiviteter i samme organisasjon.

Struktur. Organisasjoner består av flere nivåer av ledelse og divisjoner. Inndelinger kan defineres som funksjonsområder. De må ikke forveksles med kontrollfunksjoner. Begrepet "funksjonsområde" refererer til arbeidet som en avdeling gjør, som markedsføring, produksjon, opplæring, regnskap, planlegging.

Organisasjonens struktur må være på linje med ledelsesnivåer og funksjonsområder på en måte som effektivt oppnår organisasjonens mål. Strukturelle variabler vil bli diskutert mer detaljert når vi diskuterer prosessen med å fungere i organisasjonen.

Arbeidsdeling. Et karakteristisk trekk ved moderne organisasjoner er en spesialisert arbeidsdeling, som tildeler dette arbeidet til spesialister - de som er i stand til å gjøre det best, fra synspunktet til organisasjonen som helhet ... Et eksempel er fordeling av lederarbeid mellom markedsførings-, økonomi- og produksjonsspesialister. Å dele opp arbeidet med å produsere en bil i en rekke små operasjoner, for eksempel å installere frontlykter, kan også betraktes som en spesifikk spesialisering av arbeidskraft.

I alle unntatt de minste organisasjonene er det en horisontal arbeidsdeling langs spesialiserte linjer. Hvis organisasjonen er stor nok i størrelse, grupperes spesialister vanligvis innenfor et funksjonsområde. Arbeidsdelingen i en organisasjon er et spørsmål som knytter seg til de viktigste ledelsesbeslutningene. Valget av funksjonsområder bestemmer organisasjonens grunnleggende struktur og dens evner. vellykkede aktiviteter. Effektiviteten og hensiktsmessigheten til horisontale og vertikale arbeidsdelinger avgjør i mange tilfeller hvor produktiv en organisasjon kan sammenlignes med konkurrentene.

Omfang av kontroll. Vertikal arbeidsdeling - å skille koordineringsarbeidet fra selve utførelsen av oppgaver - er nødvendig for vellykket gruppearbeid.

Den bevisste vertikale arbeidsdelingen i en organisasjon resulterer i hierarkiet av ledelsesnivåer som allerede er beskrevet. Hovedkarakteristikken til dette hierarkiet er den formelle underordningen av personer på hvert nivå. En person på høyeste ledelsesnivå kan ha flere ledere på mellomnivå som rapporterer til seg, som representerer ulike funksjonsområder. Disse mellomlederne kan på sin side ha flere linjeledere underlagt seg. En produksjonsleder kan for eksempel ha inntil ti arbeidsledere underlagt seg, inkludert skiftledere og ulike funksjonelle tjenester. Hierarki gjennomsyrer hele organisasjonen, og går ned til nivå med vanlige ansatte.

Lederens kontrollsfære er personene som er underordnet ham. Spenn av kontroll er et viktig aspekt av organisasjonsstruktur. Hvis et stort antall personer rapporterer til én leder, er det et stort kontrollspenn, noe som resulterer i en flat ledelsesstruktur. Med et smalt kontrollområde rapporterer få personer til hver leder, noe som resulterer i en struktur på flere nivåer. Store organisasjoner med flat struktur har færre lag med ledelse enn sammenlignbare organisasjoner med flernivåstruktur.

Det er imidlertid ingen universelle tilnærminger for å bestemme det optimale kontrollomfanget. Det kan påvirkes av mange faktorer i selve organisasjonen og i det ytre miljø. Verken omfanget av kontroll eller antall nivåer i ledelseshierarki er engang en funksjon av størrelsen på organisasjonen. Et stort selskap kan ha færre nivåer av hierarki enn et hærregiment.

Behovet for koordinering blir tvingende nødvendig dersom arbeidet er tydelig fordelt både horisontalt og vertikalt. Med mindre det opprettes formelle koordineringsmekanismer, vil folk ikke være i stand til å jobbe sammen. Uten passende formell koordinering er det lett for ulike nivåer, funksjonsområder og enkeltpersoner å fokusere på å forfølge sine egne interesser. Å formulere og kommunisere målene for organisasjonen som helhet og hver av dens enheter er bare én av mange koordineringsmekanismer.

Oppgaver er foreskrevet arbeid, en rekke arbeider eller deler av arbeid som skal fullføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en forhåndsbestemt tidsramme. Oppgaver er ikke foreskrevet til den ansatte, men til hans stilling. Basert på ledelsens beslutning om struktur, tildeles hver stilling å utføre en rekke oppgaver som sees på som vesentlige bidrag for å nå organisasjonens mål. Det antas at hvis en oppgave fullføres på en slik måte og innenfor en slik tidsramme som foreskrevet, vil organisasjonen utføre vellykket.

Kjennetegn på oppgaver. Organisasjonens oppgaver er tradisjonelt delt inn i tre kategorier – arbeid med mennesker og gjenstander (maskiner, råvarer, verktøy), energi, informasjon. For eksempel på et fabrikksamlebånd består folks arbeid i å jobbe med gjenstander. Oppgaven til en mester er hovedsakelig å jobbe med mennesker. En regnskapsførers oppgaver innebærer informasjon.

To viktige kjennetegn er hyppigheten av gjentakelse av en gitt oppgave og tiden det tar å fullføre den. En maskinoperasjon kan for eksempel bestå av å utføre oppgaven med å bore hull tusen ganger om dagen. Det tar bare noen få sekunder å fullføre hver operasjon. Samtidig utfører forskeren varierte og komplekse oppgaver, og de kan ikke gjentas en gang i løpet av dagen, uken eller året;

Det tar måneder eller år å løse dem. Lederarbeid er ikke-monotonisk, ikke-repeterende i naturen, og tiden som kreves for å fullføre hver type arbeid øker etter hvert som man beveger seg fra det laveste nivået til det høyeste nivået i hierarkiet.

Arbeidsoppgaver og spesialisering. Siden industrialiseringens begynnelse har det vært en tendens til å øke spesialiseringen og bryte opp alt arbeid i mindre operasjoner. Teknologiske nyvinninger, systematisk kombinasjon av teknologi og spesialisering av arbeidskraft har gjort spesialiseringen av oppgaver dyptgående og svært kompleks.

TEKNOLOGIER

Teknologi, den fjerde viktigste interne faktoren, har en mye bredere innvirkning enn tradisjonelt antatt. De fleste ser på teknologi som noe relatert til maskiner, for eksempel halvledere og datamaskiner. Vi vil vurdere teknologi innenfor rammen av definisjoner gitt av sosiologer, for eksempel Charles Perrow, som karakteriserer teknologi som et middel til å transformere «råvarer» – det være seg mennesker, informasjon eller fysiske materialer – til ønskede produkter og tjenester. Oppgaver og teknologi henger nært sammen.

Å fullføre en oppgave innebærer å bruke en spesifikk teknologi som et middel til å konvertere et inndatamateriale til en utdataform.

Standardisering, mekanisering og automatisering. Standardisering er bruk av standard, utskiftbare komponenter i produksjonen, noe som reduserer kostnadene ved produksjon og reparasjonsarbeid betydelig. Standardiseringsbegrepet stimulerte utviklingen av spesialisering, åpnet for store muligheter for bruk av ufaglært arbeidskraft, og deretter mekanisering og automatisering, som er bruk av mekanismer og maskiner i stedet for mennesker. Det er dette moderne masseproduksjon av varer og tjenester bygger på. Standardisering er nå utbredt innen produksjon og tjenester.

Kontinuerlige prosesser. Bevegelige transportbånd, inkludert samlebånd, brukes nesten overalt i produksjonen av de mest komplekse produktene. De gjør produksjonen til en kontinuerlig prosess. For å bruke dem var operasjonene og oppgavene utført av arbeidere ekstremt høyt spesialiserte. Dette gjorde det mulig å overføre operasjoner til roboter.

Teknologi har en dyp innvirkning på ledelsen og organisasjonens ytelse.

Klassifikasjoner av teknologi. Klassifisering av teknologier etter grad av automatisering er utbredt, men det finnes klassifiseringer basert på andre kriterier.

Klassifisering i henhold til Woodward. D. Woodward, en britisk ledelsesforsker, studerte produksjonsbedrifter, delte produksjonsteknologier inn i tre kategorier:

1. Enkelt-, småskala- eller individuell produksjon, hvor det kun produseres én eller en liten serie identiske produkter om gangen. Superdatamaskiner, romskip, spesiallagde møbler og klær er eksempler på bruk av slike teknologier.

2. Masse- eller storskalaproduksjon brukes til å produsere et stort antall produkter som er identiske eller lik hverandre. Denne typen produksjon er preget av mekanisering, bruk av standarddeler og en transportørmonteringsmetode. Nesten alle forbrukerprodukter er laget ved hjelp av slike teknologier.

3. Kontinuerlig produksjon bruker automatisert utstyr som produserer samme produkt i store volumer døgnet rundt. Eksempler på slik produksjon er oljeraffinering og drift av kraftverk.

Klassifisering av teknologi i henhold til Thompson. Sosiolog og organisasjonsteoretiker D. Thompson utviklet en klassifisering av teknologier delt inn i tre kategorier:

1. Multi-link teknologier er preget av en rekke gjensidig avhengige oppgaver som må utføres sekvensielt. Masseproduksjonssamlebånd er et typisk eksempel på denne typen teknologi. Hver operasjon med å montere en bil må utføres i en bestemt rekkefølge.

2. Mellomliggende teknologier er preget av møter mellom grupper av mennesker, som klienter eller kunder, som er eller ønsker å være gjensidig avhengige. Bank er for eksempel en mellomleddsteknologi som forbinder innskytere og de som låner i en bank. Telefonselskaper fungerer som mellomledd mellom personer som ønsker å ringe selv og som ønsker å bli oppringt.

3. Intensiv teknologi kjennetegnes ved bruk av spesielle teknikker, ferdigheter eller tjenester for å gjøre visse endringer i et spesifikt materiale som går inn i produksjon. Et eksempel kan være filmredigering.

Multilink-teknologier tilsvarer på mange måter masseproduksjonsteknologier og noen former for kontinuerlig produksjon, og intensive teknologier tilsvarer individuelle teknologier. Målet med sistnevnte er å oppnå maksimal produksjonsfleksibilitet. Mellomliggende teknologier opptar til en viss grad en mellomplass mellom individuelle teknologier og masseproduksjonsteknologier. De brukes hovedsakelig når i det minste noen stand-

dartisering, men produksjonen kan ikke standardiseres fullstendig. Mellomliggende teknologier lar organisasjoner utnytte de mange variasjonene i behovene til partene som inngår et midlertidig forhold. Noen bankinnskytere ønsker for eksempel fri og konstant tilgang til innskuddene sine, mens andre, som ønsker høyere rente, er villige til å vente.

PERSONALE

Individuelle personlighetsegenskaper. Mennesker er hovedfaktoren i enhver ledelsesmodell. Den situasjonelle tilnærmingen til ledelse har følgende hovedaspekter: menneskelig faktor: individers atferd, atferden til mennesker i grupper, arten av lederens atferd, hvordan lederen fungerer som leder og hans innflytelse på atferden til individer og grupper. Menneskelig atferd i samfunnet og på jobben er et resultat av en kompleks kombinasjon av individuelle egenskaper ved individet og det ytre miljøet.

Evner. Folk skiller seg tydeligst i deres individuelle evner iboende menneskelige egenskaper. Noen mennesker har mer talent for musikk og sang, andre for dataprogrammering, og andre for å skrive skriftlige rapporter. Forskjeller i intellektuelle evner og fysiske egenskaper forklares dels av arv, dels av trening og erfaring.

Organisasjoner prøver nesten alltid å dra nytte av forskjeller i evner når de bestemmer hvilken stilling og hva slags arbeid en bestemt ansatt skal gjøre. Å velge den personen som er best i stand til å gjøre en bestemt jobb er et middel til å øke fordelene ved spesialisering.

Predisposisjon, talent er en persons potensial til å utføre en bestemt jobb. Å være et resultat av en kombinasjon av medfødte egenskaper og ervervet erfaring, blir begavelse et talent som åpner seg på et spesifikt område. Spesielt ledere må kunne vurdere folks evner. Lederevne er svært viktig når man velger ut kandidater til lederopplæring.

Behov er en indre tilstand av psykologisk eller fysiologisk følelse av mangel på noe. De viktigste anses å være fysiologiske behov for mat, drikke, varme, samt psykologiske behov - behovet for involvering, tilhørighet til samfunnet, en gruppe mennesker. Mange mennesker har et behov for makt og innflytelse, men dette kommer kanskje ikke til uttrykk på lenge før deres grunnleggende behov er tilfredsstilt. Organisasjonen bør

å skape situasjoner der det å møte ansattes behov vil føre til oppnåelse av organisasjonens mål.

Forventninger. Folk, basert på tidligere erfaringer og vurderinger av den nåværende situasjonen, danner forventninger til resultatene av deres oppførsel. Bevisst eller ubevisst bestemmer de hvor sannsynlig det er at noe meningsfullt for dem vil skje. Disse forventningene har en betydelig innvirkning på atferd. Hvis en ansatt forventer at hans ekstra innsats vil bli belønnet, er det sannsynlig at han legger ned det. I mangel av slike forventninger er det vanskelig å regne med ytterligere innsats fra den ansattes side.

Persepsjon påvirker i betydelig grad forventninger og atferd. For praktiske formål kan persepsjon defineres som den intellektuelle bevisstheten om stimuli avledet fra sensasjoner. Folk reagerer ikke på det som faktisk skjer i miljøet deres, men på det de oppfatter som faktisk skjer. Alle hendelser påvirker atferd bare i den grad de oppfattes av personen selv. Dersom ledelsen ønsker at ansatte skal strebe etter å nå organisasjonens mål, må det bevise for ansatte at ønsket atferd vil føre til tilfredsstillelse av deres individuelle behov.

Holdning kan defineres som liker og misliker, som misliker eller tilknytning til gjenstander, mennesker, grupper eller andre manifestasjoner av miljøet. Holdninger former forutinntatte oppfatninger av miljøet og påvirker dermed atferd. Eksempler inkluderer ulike fordommer. Folk som har den oppfatningen at kvinner er inkompetente som arbeidere og underlegne menn, har en tendens til å overdrive alle feilene kvinner gjør og unnlater å sette pris på og akseptere bevis på at de er like kompetente.

Verdier er generelle oppfatninger, tro på hva som er bra og dårlig eller likegyldig. Verdi innebærer en subjektiv rangering av betydning, kvalitet eller anerkjennelse av noe som godt. Eksempler på livsverdier inkluderer følgende utsagn: "Å stjele er dårlig," "Demokrati er å foretrekke fremfor diktatur," "Eiendomsrett bør være i statens hender, ikke enkeltpersoner." Verdier, som mange andre individuelle egenskaper, tilegnes gjennom læring. De blir undervist på skoler, de blir oppdratt i barn av foreldre, de blir styrket i andre sosiale kontakter og til og med gjennom underholdning og fritid. De spesifikke verdiene til ledere, spesielt seniorledere, gjenspeiles ofte i organisasjonens mål og retningslinjer.

Enhver organisasjon, bevisst eller ubevisst, etablerer sitt eget verdisystem. Dette systemet utgjør organisasjonskultur eller organisasjonens moralske karakter. Organisasjonen streber etter å ha sin egen moral og skikker.

MILJØPÅVIRKNING PÅ PERSONLIGHET OG ATFERD

Personlighet og miljø. Personlighet er en kombinasjon av stabile egenskaper ved en person. I følge definisjonene til sosialpsykologer manifesteres personlighet gjennom egenskapene til et individ og dets oppførsel, som gjenspeiler den unike karakteren av individets tilpasning til miljøet.

Tradisjonelt har psykologer beskrevet individuell atferd i form av individuelle personlighetstrekk, som aggressivitet, ærlighet, selvtillit, åpenhet eller tilbaketrekning, besluttsomhet eller ubesluttsomhet. Men nå hevder mange psykologer at menneskelig atferd endres avhengig av situasjonen. Mange mennesker er for eksempel ærlige i noen situasjoner og uærlige i andre. Personlige faktorer og det ytre miljøet, som handler sammen, bestemmer atferden til individet, og ofte har situasjonen likevel større innflytelse på denne atferden enn individets egenskaper.

Disse funnene er viktige fordi de peker på viktigheten av å skape et arbeidsmiljø som støtter den typen atferd som organisasjonen ønsker.

Ledere må forbedre sin evne til å styre ansattes atferd for å oppnå organisasjonsmål ved å bruke personer som har de egenskapene som er ønskelige for en gitt oppgave, samtidig som de skaper et arbeidsmiljø som fremmer opprettholdelsen av disse egenskapene.

Arbeidsmiljøet er helheten av alle interne faktorer som gjennom styringsprosessen dannes i forhold til organisasjonens behov. Disse faktorene inkluderer utallige potensielle variasjoner av hver, men alle faktorer henger sammen og endrer seg over tid, noe som gjør arbeidsmiljøet til en organisasjon ekstremt komplekst. Forskere innen ledelse og psykologi er fortsatt veldig langt fra å forklare og prøve å nøyaktig forutsi virkningen av arbeidsmiljøet på individuelle arbeidere og deres atferd.

Grupper og lederskap. Grupper kan påvirke atferden til bestemte personer. Med mange muligheter for sosial interaksjon dannes grupper spontant. Organisasjonen selv og dens avdelinger er per definisjon også grupper. Gruppemedlemmer danner felles holdninger, verdier og forventninger i spørsmål knyttet til å forstå atferdsnormen.

En norm er en atferdsstandard som anses som akseptabel under gitte forhold. Jo mer en person verdsetter sitt medlemskap i en gruppe, jo mer vil hans oppførsel falle sammen med gruppenormer, som kan

fremme eller motsette seg oppnåelse av formelle organisasjonsmål. Et eksempel på en norm som fremmer oppnåelse av målene til en formell organisasjon er den høye verdien av kollektivisme innenfor en gruppe dersom gruppens mål er rettet mot å nå målene til organisasjonen.

Ledelse. For å være en effektiv leder må du være en effektiv leder. Ledelse er måten en leder påvirker atferden til mennesker, og får dem til å oppføre seg på en bestemt måte. I en organisatorisk setting er lederstil viktig, en ledelsesstil som gjenspeiler lederens verdier og synspunkter, hans holdning til underordnede, selvtillit og personlighet. Effektiviteten til en bestemt stil avhenger av situasjonen bestemt av innholdet i arbeidet og de individuelle egenskapene til underordnede.

Systemmodellen av interne faktorer er en modell av forholdet mellom interne faktorer: mål, struktur, oppgaver, teknologi og mennesker.

Sosiotekniske delsystemer utgjør sammen og i samspill det indre miljøet i organisasjonen. Interne faktorer kalles vanligvis sosiotekniske delsystemer fordi de har en sosial komponent – mennesker og en teknisk komponent – andre interne faktorer. Når du forbereder ledelsesbeslutninger, er det nødvendig å vurdere og ta hensyn til den sosiale strukturen samtidig med den tekniske strukturen, og også ta hensyn til individuell og gruppeadferd; Dette er den eneste måten å nå dine mål.

ORGANISASJONENS YTRE MILJØ

Viktigheten av det ytre miljø. I 1974, på tampen av den globale økonomiske krisen, skrev den amerikanske økonomen E. Elbing: «Det ytre miljøet til en organisasjon blir i økende grad en kilde til problemer for moderne ledere. Faktisk er lederne av de viktigste organisasjonene for samfunnet - næringsliv, utdanning, myndigheter - tvunget til å fokusere på det raskt skiftende miljøet og dets innvirkning på organisasjonens interne struktur."

Dette er veldig relevant for Russiske organisasjoner opererer i en krise. Ledere må identifisere viktige faktorer i miljøet og finne måter å reagere på ytre påvirkninger. Organisasjoner må tilpasse seg sine omgivelser for å fungere effektivt.

Eksternt miljø. J. Bell definerer det som følger: "Det ytre miljøet til en organisasjon inkluderer slike elementer som kunder, konkurrenter, offentlige etater, leverandører, finansielle organisasjoner og kilder til arbeidskraft."

6325 Basovsky

Direkte påvirkningsmiljø og indirekte påvirkningsmiljø1. Det er nødvendig å skille mellom kreftene til direkte og indirekte påvirkning på organisasjonen utenfra. Direkte påvirkningsmiljøet inkluderer faktorer som direkte påvirker organisasjonens drift og er direkte påvirket av organisasjonens drift. Disse faktorene inkluderer leverandører, arbeidskraft, lover og forskrifter, kunder og konkurrenter.

Indirekte påvirkningsmiljø refererer til faktorer som kanskje ikke har en direkte umiddelbar innvirkning på driften, men som likevel påvirker dem. Disse inkluderer tilstanden til økonomien, vitenskapelig og teknologisk fremgang, sosiokulturelle og politiske endringer, påvirkning av gruppeinteresser og begivenheter som er viktige for organisasjonen i andre land.

EGENSKAPER VED DET EKSTERNE MILJØ

": Sammenhengen av miljøfaktorer er kraften som noen faktorer påvirker andre faktorer med. Akkurat som en endring i en hvilken som helst intern variabel kan påvirke andre, kan en endring i en miljøfaktor forårsake endringer i andre. Sammenkobling er spesielt viktig for det globale markedet på grunn av globaliseringen Det bør huskes at i dag, av hver rubel brukt av en innbygger i Moskva på mat, brukes 60 kopek på import.

Ledere kan ikke lenger se eksterne faktorer isolert. De må forstå at disse faktorene henger sammen og endres raskt, noe som fører til irreversible generelle endringer.

Kompleksiteten til det ytre miljøet er antallet faktorer som en organisasjon må reagere på, samt det høye nivået av variasjon til hver faktor. Blant de eksterne faktorene som organisasjonen er tvunget til å reagere på, er presset fra myndighetsreguleringer, interessegrupper, en rekke konkurrenter og akselererte teknologiske endringer. Organisasjoner som bruker mange typer input, bruker forskjellige typer mennesker og gjør forretninger med mange bedrifter rundt om i verden, opererer i et mer komplekst miljø enn organisasjoner som har andre parametere. Handle raskt under vanskeligere forhold utvikle organisasjoner ved hjelp av en rekke teknologier.

Miljøflytende er hastigheten som endringer skjer i en organisasjons miljø. Forskning tyder på det

1 Når det gjelder markedsføringsledelse, deler markedsførere organisasjonens miljø forskjellig - i et mikromiljø, som kan og bør administreres, og et makromiljø, hvis innflytelse bør tas i betraktning. Se: Basovsky L.E. Markedsføring. M.: INFRA-M, 1999. s. 32-42.

at miljøet i alle moderne organisasjoner endrer seg i en akselererende hastighet. Men det finnes organisasjoner eksternt miljø som er spesielt mobile. For eksempel er endringstakten i teknologi og konkurranseparametere i luftfart, data, bioteknologi og telekommunikasjon, farmasøytisk, kjemisk og elektronisk industri raskere enn i godteri- og tobakksindustrien. I tillegg kan mobiliteten til det ytre miljøet være høyere for noen deler av organisasjonen og lavere for andre. Omgivelsenes flyt avgjør behovet for å stole på en rekke informasjon for å ta effektive beslutninger.

Miljøusikkerhet er en funksjon av mengden informasjon en organisasjon har om en bestemt faktor og en funksjon av tilliten til denne informasjonen. Hvis det er lite informasjon eller det er tvil om nøyaktigheten, blir miljøet mer usikkert enn i en situasjon der tilstrekkelig, nøyaktig og pålitelig informasjon er tilgjengelig. Jo mer usikkert det ytre miljøet er, desto vanskeligere er det å ta effektive beslutninger.

YTRE MILJØ DIREKTE PÅVIRKNING

Leverandører. Fra perspektivet til en systemtilnærming er en organisasjon en mekanisme for å transformere "innganger" til "utganger." Hovedtypene av innsatsfaktorer er arbeidskraft, materialer, utstyr, energi, kapital. Avhengigheten mellom en organisasjon og leverandørene som gir input til spesifiserte input er et tydelig eksempel på omgivelsenes direkte innvirkning på organisasjonens drift. Variasjon i kvalitet og pris på ressurser skaper problemer for organisasjonen.

Materialer. Noen organisasjoner er avhengige av en kontinuerlig flyt av materialer. Eksempler inkluderer ingeniør- og handelsbedrifter. Unnlatelse av å levere nødvendige mengder kan skape store vanskeligheter for slike organisasjoner. Japanerne regnes som skaperne av lagerkontrollmetoder, der bedrifter må levere materialer og deler på en just-in-time basis for neste trinn i produksjonsprosessen. Et slikt forsyningssystem krever tett samhandling mellom produsent og leverandører. Ofte foretrekker de å søke etter alternative leverandører eller opprettholde en betydelig mengde varelager. Dette er ineffektivt fordi varelager binder opp kontanter.

Hovedstad. For vekst og velstand trenger en bedrift «leverandører» av kapital. Potensielle investorer inkluderer for eksempel banker, investerings- og kredittprogrammer fra den føderale regjeringen og lokale myndigheter, aksjonærer og enkeltpersoner som kjøper obligasjoner fra aksjeselskaper.

Arbeidsressurser. Tilstrekkelig tilførsel av personell med nødvendige spesialiteter og kvalifikasjoner er nødvendig for å gjennomføre oppgavene knyttet til å nå de fastsatte målene. Mennesker som effektivt kan bruke kompleks teknologi, kapital og materialer er hovedressursen som sikrer effektiviteten og effektiviteten til en organisasjon.

Hovedbekymringen for den moderne organisasjonen har blitt valg og støtte fra talentfulle ledere. Ledere av vellykkede virksomheter vurderer å tiltrekke høyt kvalifiserte toppledere, opplæring av dyktige ledere som er enda viktigere enn å tjene penger, tiltrekke kunder og betale akseptabelt utbytte til aksjonærene.

Lover og statsmakt. Enhver organisasjon har en bestemt juridisk status, enten det er et privat foretak, et forretningssamarbeid eller en ideell organisasjon, og det er dette som avgjør hvordan organisasjonen kan drive sine saker og hvilke skatter den skal betale. Lovgivningstilstanden er ofte preget ikke bare av dens kompleksitet, men også av dens variabilitet. Den russiske føderasjonen har vedtatt mange lover som direkte påvirker organisasjoner og regulerer deres aktiviteter.

Offentlige organer. Organisasjoner er pålagt å overholde ikke bare føderale og regionale lover, men også kravene til offentlige regulatorer. Disse organene håndhever lover innenfor sine respektive kompetanseområder, og innfører også egne krav, som ofte også har rettskraft. Statlige departementer og avdelinger, sentralbanken, avdelinger, administrasjoner og avdelinger i lokale myndigheter er involvert i kontroll og lisensiering av aktiviteter på ulike områder.

Lovgivning til regionale og kommunale myndigheter. Reguleringsbeslutninger fra den russiske føderasjonens konstituerende enheter og lokale myndigheter kompliserer saken ytterligere. Hvert fag, hver kommune krever at virksomheter erverver konsesjoner, begrenser mulighetene for å velge sted å drive virksomhet, pålegger virksomheter skatt, fastsetter eller deltar i prisfastsettelse i energisektoren og kommunikasjonssystemer. Deres lover endrer eller styrker føderale forskrifter.

Forbrukere. Mange økonomer er enige med den kjente ledelsesteoretikeren P. Drucker, som mener det ekte formål gründeraktivitet - for å skape en forbruker. Eksistensen av en organisasjon avhenger av dens evne til å finne kunder og tilfredsstille deres behov. Betydningen av forbrukere for entreprenørskap er åpenbar. Men non-profit og statlige organisasjoner har også forbrukere i ordets generelle betydning. Den russiske regjeringen eksisterer kun for å betjene behovene til russiske borgere. Hva borgere er

forbrukere og fortjener å bli behandlet deretter, noe som dessverre ikke er åpenbart i daglige kontakter med statsbyråkratiet. Men i valgperioder indikerer bruken av reklame og personlige møter med velgere at kandidater ser på innbyggerne som forbrukere som må "kjøpe produktet deres".

Konkurrenter representerer den viktigste eksterne faktoren. Ledelsen i enhver bedrift forstår at hvis den ikke tilfredsstiller forbrukernes behov like effektivt som konkurrentene, vil bedriften ikke vare lenge. Det er viktig å forstå at forbrukere ikke er det eneste konkurranseobjektet mellom organisasjoner. Bedrifter er ledende konkurranse for arbeidsressurser, materialer, kapital og retten til å bruke visse tekniske nyvinninger. Reaksjonen på konkurranse avhenger av interne faktorer som arbeidsforhold, lønn og forholdet mellom ledere og underordnede.

I den moderne verden blir forholdet til konkurrenter i økende grad samarbeidende. For eksempel1 i 1979 ga det amerikanske selskapet General Motors et enormt lån til sin gamle konkurrent Chrysler Corporation. General Motors hjalp Chrysler med å forhindre utenlandske bilprodusenter fra å gjøre det stort på det amerikanske markedet. Hvis Chrysler skulle gå konkurs, kan et utenlandsk selskap ta kontroll over sitt omfattende salgsnettverk og dermed sikre akselerert vekst.

YTRE MILJØ AV INDIREKTE PÅVIRKNING

Teknologi2 er både en intern variabel og en ekstern faktor av stor betydning. Teknologiske innovasjoner påvirker effektiviteten av produksjon og salg av produkter, graden av foreldelse av produkter, hvordan informasjon samles inn, lagres og distribueres, og hvilken type tjenester og nye produkter forbrukerne forventer av organisasjonen.

Hastigheten på teknologiendring øker raskt, og denne trenden vil fortsette i fremtiden. En av grunnene til dette fenomenet er at det i vår tid bor flere forskere på jorden enn det har vært i verden i hele sivilisasjonens historie. Noen nyere store innovasjoner som har dypt påvirket organisasjoner og samfunnet er datamaskiner, laser, mikrobølgeovn, semi-

"Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. S. 124.

lederteknologi, integrerte kommunikasjonslinjer, robotikk, satellittkommunikasjon, kjernekraft, produksjon av syntetisk brensel og matvarer, genteknologi, generell miniatyrisering, som er i rask utvikling.

Det er åpenbart at alle organisasjoner, spesielt de som har å gjøre direkte med høyteknologisk, kunnskapsintensive bedrifter, må være i stand til raskt å reagere på ny utvikling og selv foreslå innovasjoner.

Økonomiens tilstand. Ledelsen skal kunne vurdere hvordan organisasjonens drift vil bli påvirket av generelle endringer i økonomien. Tilstanden til den globale økonomien påvirker kostnadene for alle ressurser og forbrukernes evne til å kjøpe visse varer og tjenester. Hvis det for eksempel er spådd inflasjon, kan ledelsen vurdere det som ønskelig å øke organisasjonens tilgang på innsatsvarer og forhandle fast lønn med arbeidere for å holde kostnadsveksten nede i nær fremtid. Den kan også bestemme seg for å låne mer fordi penger vil være mindre verdt når betalingene forfaller, og dermed delvis utligne rentetap.

Økonomiens tilstand kan i betydelig grad påvirke en organisasjons evne til å skaffe kapital til sine behov. Dette skyldes hovedsakelig at myndighetene ofte prøver å jevne ut effektene av et forverret økonomisk miljø ved å regulere skatter, sentralbanken regulerer pengemengden og renten. Dersom denne banken strammer inn lånevilkårene og øker renten, må forretningsbankene gjøre det samme. Som et resultat blir lån vanskeligere å få og koster organisasjonen mer. På samme måte øker skattekutt mengden penger folk kan bruke på ikke-essensielle varer, noe som utvider tilbudet av varer og tjenester.

Sosiokulturelle faktorer, inkludert rådende holdninger, livsverdier og tradisjoner, påvirker også organisasjonen. For eksempel, å gi bestikkelse for å få en lukrativ kontrakt eller politiske fordeler, spre rykter som diskrediterer en konkurrent anses som uetisk og umoralsk i noen land, mens i andre land anses slik praksis som normal og brukes mye av bedrifter. Forskning viser at folks holdninger, verdier og tradisjoner endres over tid.

Endring av holdninger påvirker direkte hva ansatte opplever som positivt i organisasjonens aktiviteter. Dette er spesielt viktig for ledere i forhold til deres funksjon - motivere mennesker, med hensyn til organisasjonens mål. Sosiokulturelle faktorer påvirker også produktene eller tjenestene som følge av virksomheten til virksomheten, siden de bestemmer smak

forbrukere. Organisasjoner må være i stand til å forutse endrede samfunnsforventninger og møte dem mer effektivt enn konkurrentene.

Politiske faktorer har betydning for ledere spesiell betydning. En av dem er stemningen i regjeringen og styringsorganer, rettsvesenet angående entreprenørskap. Annet element politisk situasjon er interesseorganisasjoner og lobbyister. Alle statlige reguleringsorganer er målet for lobbygrupper som representerer organisasjoner som er berørt av byråets beslutninger. Noen grupper, for eksempel sammenslutningen av "soldatmødre", uttrykker ikke bedrifters interesser, men enkeltpersoner.

Faktoren politisk stabilitet er av stor betydning for bedrifter, siden politiske endringer kan føre til restriksjoner på utlendingers eiendomsrett og til og med til nasjonalisering av utenlandsk eiendom og innføring av særavgifter på import. Politikken kan også endres i en retning som er gunstig for investorer når det er behov for kapitaltilførsel fra utlandet.

Forholdet til lokalbefolkningen. For de fleste organisasjoner er lokale holdninger av største betydning som en miljøfaktor. Noen byer sparer ingen innsats for å skape insentiver for å tiltrekke industri til byen. Andre søker tvert imot å hindre industribedrifter i å komme inn i byen. På enkelte områder er det politiske klimaet gunstig for entreprenørskap, som danner grunnlaget for tilstrømningen av lokale budsjettmidler. Mange organisasjoner gjør en samlet innsats for å opprettholde gode relasjoner til lokalsamfunnene de opererer i. Denne innsatsen kan ta form av finansiering av skoler, veldedige aktiviteter eller støtte til unge talenter.

INTERNASJONALT MILJØ

Internasjonalt miljø. Miljøet for organisasjoner å operere på internasjonalt nivå er mest sammensatt. Dette skyldes et unikt sett med faktorer som kjennetegner hvert land. Økonomi, kultur, mengde og kvalitet på arbeidskraft og materielle ressurser, lover, statlige institusjoner, politisk stabilitet, nivå på teknologisk utvikling er forskjellig i forskjellige land. Ved utøvelse av lederfunksjoner må ledere ta hensyn til disse forskjellene.

Når en organisasjon begynner å drive virksomhet utenfor hjemlandet, må passende prosedyrer endres for å ta hensyn til spesifikke miljøfaktorer. Faktor analyse

internasjonalt miljø er en vanskelig oppgave, men den må løses. Noen ganger kan ledere bli selvtilfredse og tro at de ikke har behov for å endre forretningspraksis i utlandet. I de fleste tilfeller fører dette til feil.

Typer internasjonal økonomisk aktivitet. Bedrifter kan delta i internasjonale økonomiske relasjoner på forskjellige måter.

Eksport av produkter er den enkleste måten å penetrere internasjonale markeder. Selv om organisasjonen fortsetter å produsere alle sine produkter i sitt eget land, kan den etablere et uavhengig handelsselskap eller mellomledd for å koordinere eksporten for å lette transaksjoner med utenlandske kjøpere. Etter hvert som eksporten utvides, kan en organisasjon opprette en eksportavdeling med en eksportleder på mellomnivået i ledelseshierarkiet.

Lisensering. Et foretak kan selge en lisens til å produsere produkter til et utenlandsk selskap eller staten. I dette tilfellet gir foretaket det utenlandske selskapet eller staten rett til å bruke patenter eller teknologi, industrielle hemmeligheter. Det utenlandske selskapet eller staten refunderer på sin side virksomhetens kostnader i form av lisensavgifter og serviceavgifter.

Fellesforetak er foretak opprettet av to eller et stort antall foretak eller stater som investerer i produksjonsanlegg. Deltakerne er likeverdige partnere i virksomheten og mottar overskudd avhengig av andelen av hver persons aksjer i fellesforetaket.

Direkte investering. Det mest avgjørende trinnet i internasjonal virksomhet er ledelsens beslutning om å produsere produktene til virksomheten sin i utlandet, opprette et datterselskap der og opprettholde full kontroll over produksjon, markedsføring, økonomi og andre funksjoner.

Multinasjonale selskaper eier og driver virksomheter i andre land. Det er en ledende del av økonomien i et utviklet land. Multinasjonale selskaper opererer primært i produksjons- og tjenestesektorene, og gir innenlandske bedrifter ytterligere markeder for sine varer og tjenester og drar fordel av gunstige skatte- og ressursforhold.

Trender i det internasjonale miljøet. I varestrukturen til internasjonal handel vokser andelen industriprodukter - den har allerede oversteget 80% av verdenshandelen, og andelen billigere råvarer synker.

En økning i andelen industriprodukter og en reduksjon i andelen råvarer er hovedtrenden internasjonalt økonomiske relasjoner. utstyr

produksjon - maskiner og kjøretøy- nå står for mer enn halvparten av volumet av handelen med varer. Utvekslingen deres vokser veldig raskt, med mer enn 15-20 % per år.

Veksten av tjenestedeling er en annen ledende trend. De utgjør i dag mer enn en tredjedel av alle børser. Økningen i andelen tjenester i børser er forbundet med en kraftig økning i investeringsinntektene. De største inntektskildene er finans- og informasjonstjenester, reiseliv og transport. Internasjonale investeringer i tjenestesektoren har allerede passert 50 %.

Veksten av utveksling innen industrien er en annen viktig trend. Noen typer maskiner byttes mot andre, reservedeler byttes mot sammensatte produkter eller forbruksvarer av lignende art - biler, klær, avvikende i kvalitet eller etter forbrukernes smak.

Internasjonalisering av bedrifter og internasjonal handel er en av de viktigste trendene. Over hele verden skaper multinasjonale selskaper nettverk for utvikling, produksjon, montering og distribusjon av produktene deres. For eksempel står amerikanske multinasjonale selskaper alene for mer enn tre fjerdedeler av eksporten og halvparten av importen. I Storbritannia står multinasjonale selskaper for over 80 % av eksporten.

Veksten i selskapsintern handel har ført til at nå er fra 20 til 30 % av handelen i utviklede land selskapsintern. Denne typen handel er først og fremst fokusert på høyteknologiske og komplekse varer, som biler og elektronikk.

Faktorer ved det internasjonale miljøet. For å tilpasse sin virksomhet til det internasjonale miljøet, må ledere forstå faktorene i det internasjonale miljøet. Følgende faktorer anses som de viktigste.

Kultur. Organisasjoner må ta hensyn til det rådende systemet med felles verdier, tro, skikker og rådende holdninger i samfunnet. Hvert samfunn har sin egen kultur, hvis innflytelse påvirker stilen Hverdagen. Forskjeller mellom kulturer kommer til uttrykk i språk, forskjeller i holdninger til makt, betydningen av arbeid, kvinners rolle i samfunnet, graden av kollektivisme og til og med fargepreferanser.

Økonomi. Ledelsen må evaluere virkningen av det generelle økonomiske miljøet på bedriften. Bedrifter som opererer i et internasjonalt miljø må analysere økonomiske tilstander og trender og observere økonomiene i de landene der de driver eller har til hensikt å gjøre forretninger. Dette er nødvendig for å sikre effektiv forvaltning.

Lover og myndighetsregulering. Akkurat som innenlandske organisasjoner er avhengige av nasjonale lover, må bedrifter som opererer i internasjonale markeder kjempe med flere lover og forskrifter. Den tilhører

til beskatning, patentrett, arbeidsforhold, standarder for ferdige produkter, priser og rapportering til offentlige etater.

Politisk situasjon. Markedet i ethvert land er påvirket av politiske hendelser og beslutninger. Sosiale spenninger kan forstyrre produksjonen eller begrense salget dersom urolighetene rettes mot et utenlandsk eid anlegg eller produkt. Regjeringens politiske handling eller plutselige regimeendring betyr i det minste økt usikkerhet for eksportøren eller utenlandsk investor. Politiske faktorer må vurderes før man investerer eller gir distribusjonsforpliktelser. Etter hvert som ny informasjon blir tilgjengelig og omstendighetene endres, må prognosene justeres.

Hva er en organisasjon

Organisasjon - en gruppe mennesker hvis aktiviteter er koordinert for å oppnå felles mål.

Gruppen må oppfylle følgende krav:

tilstedeværelsen av minst to personer som anser seg selv som en del av gruppen;
tilstedeværelsen av et mål som er akseptert som felles for alle medlemmer av organisasjonen;
ha gruppemedlemmer som jobber sammen for å nå felles mål.

Organisasjoner kan være formelle eller uformelle. Formelle organisasjoner- dette er organisasjoner som er offisielt registrert og opererer på grunnlag av eksisterende lovverk og etablerte forskrifter.

Uformelle organisasjoner - organisasjoner som opererer utenfor lovgivningens rammer, mens grupper oppstår spontant, men folk samhandler med hverandre ganske regelmessig. Uformelle organisasjoner finnes i enhver formell organisasjon. Generelle kjennetegn ved organisasjonen:

Organisatoriske ressurser. Disse inkluderer: organisasjonens personell, kapital, materialer, teknologi, informasjon, som utgjør organisasjonens indre miljø. Målet for hver organisasjon innebærer transformasjon av ulike ressurser for å oppnå et fastsatt mål.

Organisasjonens avhengighet av det ytre miljø. Organisasjonen er helt avhengig av omverdenen, det vil si det ytre miljøet, både i forhold til ressurser og i forhold til sine kunder eller forbrukere. Det ytre miljøet inkluderer økonomiske forhold i et gitt land, offentlige reguleringer, fagforeninger, konkurrerende organisasjoner, forbrukere, samt offentlige holdninger, teknologi og teknologi generelt.

Arbeidsdeling i organisasjonen. Det er horisontal og vertikal arbeidsdeling. Horisontal arbeidsdeling er inndelingen i parallelle fungerende enheter i en organisasjon. Komplekse store organisasjoner oppnår horisontal inndeling ved å lage divisjoner som utfører spesifikke spesifikke oppgaver og oppnår spesifikke spesifikke mål. Slike enheter kalles ofte avdelinger eller tjenester. Vertikal arbeidsdeling er koordineringen av arbeidet til de konstituerende delene av en organisasjon: avdelinger, tjenester, ulike divisjoner. Aktiviteten med å koordinere arbeidet til andre mennesker er essensen av ledelse.

Behovet for ledelse i en organisasjon. For at en organisasjon skal nå sine mål, må oppgavene til dens avdelinger koordineres gjennom vertikal arbeidsdeling, derfor er ledelse en vesentlig aktivitet for organisasjonen. I denne forbindelse må organisasjonen utnevne ledere og bestemme omfanget av deres oppgaver og ansvar.

Organisasjon som et åpent system

En organisasjon samhandler med det ytre miljøet, må tilpasse seg endringer i det for å fungere normalt, og må derfor betraktes som " åpent system". Et åpent system er avhengig av energi, informasjon, materialer som kommer fra det ytre miljøet. Enhver organisasjon er et åpent system, siden det alltid avhenger av det ytre miljøet.

Fra et systemtilnærmings synspunkt er en organisasjon som et åpent system en mekanisme for å transformere inputinformasjon eller ressurser til sluttprodukter (i samsvar med dens mål). De viktigste typene inputressurser: materialer, utstyr, kapital, arbeidskraft. Situasjonstilnærmingen gjorde det mulig å utvide systemteorien ved å utvikle konseptet der beslutningen i enhver situasjon bestemmes av eksterne og interne faktorer og omstendigheter. Før du tar en beslutning, må lederen nødvendigvis analysere alle tilgjengelige faktorer som påvirker dette problemet for å lykkes med å løse det.

Eksterne faktorer deles inn i faktorer med direkte påvirkning og indirekte påvirkning.

Eksternt og internt miljø i organisasjonen

Det direkte påvirkningsmiljøet inkluderer faktorer som direkte påvirker organisasjonens aktiviteter:

a) Leverandører. Kapitaltilbydere er hovedsakelig banker, aksjonærer og enkeltpersoner. Jo bedre en gitt organisasjon gjør det, jo større er sjansen for å få et lån på fortrinnsvise vilkår fra kapitalleverandører.
b) Arbeidsressurser. Uten de nødvendige og riktig kvalifiserte spesialistene er det umulig å effektivt bruke komplekse maskiner og utstyr.
c) Statens lover. Organisasjoner er pålagt å overholde ikke bare føderale, men også regionale lover. Statlige organer sørger for håndhevelse av lover innenfor deres kompetanseområde.
d) Forbrukere. Kundene bestemmer hvilke produkter og tjenester de vil ha, det vil si at de bestemmer retningen og mulighetene for vekst i organisasjonen. I en markedsøkonomi gjelder prinsippet: "Forbrukeren er markedets konge."
d) Konkurrenter. Bedriftsledelsen må forstå at udekkede forbrukerbehov skaper åpne markedsnisjer for konkurrerende organisasjoner.

Det indirekte påvirkningsmiljøet består av faktorer som ikke har en direkte og umiddelbar innvirkning på organisasjonens aktiviteter:

a) Tilstanden til landets økonomi. Ledelsen av en organisasjon, spesielt når den går inn på det internasjonale markedet, må ta hensyn til den økonomiske situasjonen i landet den leverer sine varer til eller som organisasjonen har forretningsforbindelser med. Tilstanden til den globale økonomien påvirker ressurskostnadene og kjøpernes evne til å kjøpe varer og tjenester. Hvis økonomien er spådd å falle, er det nødvendig å redusere varelagrene ferdige produkter For å overvinne salgsvansker, bør du også ta hensyn til en økning eller reduksjon i renten på lån, mulige svingninger i dollarkursen eller andre harde valutaer.

b) Vitenskapelig og teknologisk fremgang. Tekniske innovasjoner øker arbeidsproduktiviteten, forbedrer produktkvaliteten og utvider også de mulige bruksområdene for produkter. Utseendet til slike høy teknologi, som datamaskin, laser, mikrobølgeovn, halvleder, samt bruk av atomenergi, syntetiske materialer, miniatyrisering av instrumenter og produksjonsutstyr har en betydelig innvirkning på utviklingen og aktivitetene til organisasjonen.
c) Sosiokulturelle faktorer. Dette er først og fremst livsverdier og tradisjoner, skikker, holdninger, som har en betydelig innvirkning på organisasjonens aktiviteter.
d) Politiske faktorer. Disse inkluderer: den økonomiske politikken til statens administrative organer, dvs. skattesystem, preferanseavgifter, forbrukerbeskyttelseslovgivning, produktsikkerhetsstandarder og miljøstandarder. For en organisasjon som driver internasjonal virksomhet, er den politiske stabiliteten til en gitt stat avgjørende, samt etablering av spesielle plikter på import av varer, eksportkvoter mv.
e) Forhold til lokalbefolkningen. Karakteren av forholdet til lokalsamfunnet er svært viktig for regnskap og planlegging i enhver organisasjon. Dermed har hvert fellesskap sine egne spesifikke lover og forskrifter angående virksomhet og oppførsel forretningsforbindelser med andre organisasjoner og institusjoner. Noen ganger krever det å opprettholde gode relasjoner med et fellesskap finansiering og støtte til dets sosiale programmer, samt veldedige aktiviteter på mange områder.

Miljøflytende er hastigheten som endringer skjer i en organisasjons miljø. I noen bransjer, som legemidler, elektronikk, kjemikalier, romfart osv. skjer endringer relativt raskt. I andre bransjer går prosessene med miljøendringer langsommere.

Organisasjonsstruktur

Strukturen til en organisasjon er en del av dens indre miljø.

Organisasjonsstruktur - forholdet mellom ledelsesnivåer og funksjonelle områder i organisasjonen for den mest effektive oppnåelse av mål.

Opplegg for selskapets organisasjonsstruktur:

Strukturen til en organisasjon er nært knyttet til dens spesifikke arbeidsdeling og kravene til å bygge et kontrollsystem i organisasjonen.

Enhver organisasjon har en arbeidsdeling, men ikke bare en tilfeldig fordeling av arbeidet blant alt personell i organisasjonen, men en spesialisert arbeidsdeling. Det betyr å tildele en bestemt jobb til den personen som best kan utføre den i organisasjonen, det vil si til en spesialist. Et eksempel kan være deling av ledelsesfunksjoner mellom spesialister innen økonomi, produksjon, salg mv.

Kontrollsfæren omfatter helheten av personer som er underlagt en spesifikk leder. Avhengig av antallet av disse personene, skilles brede og smale kontrollsfærer. Med en bred kontrollsfære har organisasjonen en flat ledelsesstruktur, og med en smal kontrollsfære har den en flernivåstruktur.

Internt miljø organisasjoner

Introduksjon

Det viktigste konseptet i ledelse er organisasjon. Enhver organisasjon er lokalisert og opererer i et miljø. Det indre miljøet er dens kilde vitalitet. Den inneholder potensialet som er nødvendig for organisasjonens funksjon, men samtidig kan det være en kilde til problemer og til og med dens død. Det ytre miljøet er kilden som forsyner organisasjonen med ressurser. Organisasjonen er i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø, og gir seg dermed muligheten til å overleve. Naturligvis bør disse punktene være gjenstand for konstant oppmerksomhet fra lederen.

Hovedmålet med dette arbeidet vil være å vurdere elementene i organisasjonens indre miljø.

1. Konseptet "organisasjon"

Organisasjoner en gruppe mennesker hvis aktiviteter er bevisst koordinert for å oppnå et eller flere felles mål. En gruppe kan betraktes som en organisasjon hvis den oppfyller følgende krav: 1) tilstedeværelse av minst to personer som anser seg selv som en del av denne gruppen; 2) tilstedeværelsen av et felles mål for alle gruppemedlemmer - ønsket slutttilstand eller resultat; 3) tilstedeværelsen av gruppemedlemmer som bevisst jobber sammen for å oppnå et mål som er meningsfullt for alle.

Fellestrekk ved organisasjoner.Organisasjonen må ledes. Dette er fordi alle organisasjoner har en tendens til å være komplekse, noe som forklares av følgende fellestrekk:

Konvertering av ressurser. Målene til alle organisasjoner inkluderer transformering av ressurser for å oppnå resultater. Organisasjoner bruker to hovedtyper ressurser:

· menneskelige ressurser.

·hovedstad.

Menneskelige ressurser - arbeidskraft, først og fremst menneskelig kapital, dvs. arbeid fra kvalifisert personell.

Kapital, inkludert selve kapitalen - finansielle ressurser, samt kapital investert i teknologi, inkludert utstyr, materialer, energi, informasjon.

Prosessen med ressurstransformasjon er mest tydelig i produksjonsorganisasjoner. I serviceorganisasjoner, i ideelle organisasjoner også bruke de oppførte ressursene.

Avhengighet av ytre miljø. En av de viktigste egenskapene til en organisasjon er dens forhold til det ytre miljø. Enhver organisasjon er avhengig av omverdenen, både når det gjelder å skaffe ressurser og når det gjelder holdningen til forbrukere som bruker resultatene av sine aktiviteter.

Konseptet "ytre miljø" inkluderer økonomiske forhold, forbrukere, fagforeninger, lovgivning, konkurrerende organisasjoner, offentlige synspunkter, utstyr og teknologi og andre komponenter. Disse sammenhengende faktorene påvirker alt som skjer i organisasjonen.

Horisontal arbeidsdeling er et vesentlig trekk ved organisasjoner. Hvis to personer er involvert i samme prosess, så må de sørge for at ulike trinn i prosessen gjennomføres, dvs. spesialisere seg. Dette kalles horisontal arbeidsdeling. Ved å dele opp arbeidet i en rekke spesialiserte oppgaver, produserer organisasjonen mange ganger mer produksjon enn andre personer som jobber selvstendig.

Det mest kjente eksemplet på horisontal arbeidsdeling i en bedrift er produksjon, markedsføring og finans. Dette er hovedaktivitetene til organisasjonen.

Divisjoner. I organisasjoner oppnås vanligvis horisontal inndeling ved å opprette avdelinger som utfører spesifikke jobber og oppnår spesifikke mål. Slike enheter kalles ofte avdelinger, tjenester eller verksteder. Det er andre navn på avdelinger, for eksempel ved et universitet - dette er fakulteter, institutter, høyskoler.

Enheter er grupper av mennesker hvis aktiviteter er bevisst rettet og koordinert for å oppnå et felles mål. Dermed består komplekse organisasjoner av flere sammenkoblede organisasjoner av enheter opprettet spesielt for å oppnå spesifikke mål, samt en rekke uformelle grupper som oppstår ved en tilfeldighet. Divisjoner kan på sin side bestå av mindre divisjoner.

Vertikal arbeidsdeling. Siden arbeidet i en organisasjon er delt inn i dets komponenter, er det nødvendig å koordinere det for å oppnå suksess. Samordningsarbeidet bør utføres av leder - leder. Følgelig er det to former for arbeidsdeling i en organisasjon. Den første er arbeidsdelingen i komponenter som utgjør deler generelle aktiviteter, er en horisontal arbeidsdeling. Den andre formen - vertikal arbeidsdeling - bestemmer arbeidet med å koordinere handlinger fra handlingene i seg selv. Aktiviteten med å koordinere arbeidet til andre mennesker er essensen av ledelse.

Kontroll. En organisasjon kan nå sine mål dersom oppgavene som utføres av dens personell koordineres gjennom en vertikal arbeidsdeling. Derfor er ledelse en betydelig aktivitet for organisasjonen. Organisasjonen må utnevne ledere og definere omfanget av deres oppgaver og ansvar.

I små organisasjoner ledelsesfunksjoner kan ofte kombineres med andre typer arbeid.

2. Variabler av det interne miljøet i organisasjonen

Interne variabler er situasjonsbetingede faktorer i en organisasjon. Siden organisasjoner er menneskeskapte systemer, er interne variabler først og fremst et resultat av ledelsesbeslutninger. Dette betyr imidlertid ikke at alle interne variabler er fullstendig kontrollert av ledelsen. Ofte er den interne faktoren noe «gitt» som ledelsen må overvinne i sitt arbeid.

Hovedvariablene i selve organisasjonen som krever ledelsens oppmerksomhet er mål, struktur, målsettinger, teknologi og mennesker.

2.1 Mål

En organisasjon er per definisjon minst 2 personer med bevisste felles mål. En organisasjon kan sees på som et middel til et mål som lar mennesker oppnå kollektivt det de ikke kunne oppnå individuelt. Mål er spesifikke slutttilstander eller ønskede resultater som en gruppe streber etter å oppnå ved å jobbe sammen. Eksperter sier at riktig formulering av mål og innstilling av oppgaver forutbestemmer suksessen til løsningen med 50 %.

Under planleggingsprosessen utvikler ledelsen mål og kommuniserer dem til organisasjonsmedlemmer. Denne prosessen er en kraftig koordineringsmekanisme fordi den lar medlemmer av organisasjonen vite hva de bør sikte mot.

En organisasjon kan ha en rekke mål, spesielt for ulike typer organisasjoner. Organisasjoner som driver virksomhet fokuserer først og fremst på å skape spesifikke varer eller tjenester innenfor spesifikke begrensninger - kostnad og fortjeneste. Dette målet gjenspeiles i mål som lønnsomhet og produktivitet.

I tillegg til hovedmålet som er angitt ovenfor, danner ledelsen kontinuerlig, på alle stadier av arbeidet, gjeldende mål. La oss si at han setter et mål om å fullføre en viss mengde arbeid over en periode – en plan; tiltrekke et visst antall kunder; forbedre kvaliteten på tjenestetilbudet og mer. Alle nåværende mål kommer til syvende og sist ned til det viktigste - å tjene penger.

Orienteringen bestemt av mål gjennomsyrer alle påfølgende ledelsesbeslutninger.

I avdelinger, så vel som i hele organisasjonen, er det nødvendig å utvikle mål. For eksempel kan en finansavdelings mål være å redusere kredittapene til 1 % av salget. Markedsavdelingen i det Den samme organisasjonen kan ha et mål om å redusere antallet forbrukerklager med 20 % i løpet av det neste året.

Målene til enheter i ulike organisasjoner som har lignende virksomhet vil ligge nærmere hverandre enn målene til enheter i samme organisasjon som driver med ulike aktiviteter.

2.2 Struktur

Organisasjonens struktur gjenspeiler den eksisterende inndelingen av individuelle divisjoner i organisasjonen, forbindelsene mellom disse divisjonene og foreningen av divisjoner til en enkelt helhet.

Strukturen til en organisasjon er et logisk forhold mellom ledelsesnivåer og funksjonsområder, bygget i en form som gjør at organisasjonens mål kan oppnås mest effektivt.

For øyeblikket er det i alle organisasjoner, med unntak av de minste, en horisontal arbeidsdeling langs spesialiserte linjer. Hvis organisasjonen er stor nok i størrelse, grupperes spesialister vanligvis innenfor et funksjonsområde. Hvordan man nøyaktig skal implementere arbeidsdelingen i en organisasjon er en av sakene som er en betydelig ledelsesbeslutning.

Like viktig er hvordan den vertikale arbeidsdelingen gjennomføres. Vertikal arbeidsdeling er nødvendig for vellykket gruppearbeid. Den sentrale egenskapen til et vertikalt hierarki er den formelle underordningen av individer på hvert nivå. En person på høyeste nivå kan ha flere mellomledere som rapporterer til seg, som representerer ulike funksjonsområder. Disse lederne kan på sin side ha flere linjeledere underlagt seg. Antall personer underordnet en leder representerer kontrollsfæren. Det er brede og smale kontrollsfærer avhengig av antall underordnede. Vanligvis tilsvarer en smal kontrollsfære en flernivåstruktur, og en bred kontrollsfære tilsvarer en flat ledelsesstruktur.

Med mindre ledelsen oppretter formelle koordineringsmekanismer, vil ikke folk være i stand til å jobbe sammen. Uten passende formell koordinering er det lett for ulike nivåer, funksjonsområder og enkeltpersoner å fokusere på å tjene sine egne interesser i stedet for interessene til organisasjonen som helhet.

Å formulere og kommunisere målene for organisasjonen som helhet og hver av dens enheter er bare én av mange koordineringsmekanismer.

2.3 Mål

Et annet område for arbeidsdeling i en organisasjon er utformingen av oppgaver. Fra et teknisk synspunkt er oppgaver ikke tillagt den ansatte, men til hans stilling. Basert på ledelsens beslutning om strukturen inkluderer hver stilling en rekke oppgaver som ses på som vesentlige bidrag for å nå organisasjonens mål.

Organisatoriske mål er tradisjonelt delt inn i tre kategorier. Dette er å jobbe med mennesker, gjenstander, informasjon.

To viktige punkter i arbeidet er gjentakelsesfrekvensen av en gitt oppgave og tiden det tar å fullføre den.

Endringer i oppgavenes art og innhold er nært knyttet til utviklingen av spesialisering. Som Adam Smith viste i sitt berømte eksempel på produksjon av pinner, kan en spesialist øke arbeidsproduktiviteten betydelig. I vårt århundre har teknologiske nyvinninger og den systematiske kombinasjonen av teknologi og arbeidsspesialisering gjort spesialiseringen av oppgaver dyptgående og kompleks.

2.4 Mennesker

Mennesker er ryggraden i enhver organisasjon. Uten mennesker er det ingen organisasjon. Mennesker i en organisasjon skaper sitt produkt, de danner kulturen i organisasjonen, dens interne klima, og hva organisasjonen er avhenger av dem.

Det indre livet i en organisasjon består av et stort antall ulike aktiviteter, delprosesser og prosesser. Avhengig av type organisasjon, dens størrelse og type aktivitet, kan visse prosesser og handlinger innta en ledende plass i den, mens noen prosesser som utføres mye i andre organisasjoner kan enten være fraværende eller utføres i svært liten skala. Til tross for det store utvalget av handlinger og prosesser, kan man skille mellom fem grupper av funksjonelle prosesser som dekker aktivitetene til enhver organisasjon og som er gjenstand for ledelseskontroll. Disse funksjonelle prosessgruppene er som følger:

produksjon;
markedsføring;
finansiere;
arbeid med personell;
regnskap (regnskap og analyse av økonomiske aktiviteter).

Kontroll produksjon består i å styre prosessen med å bearbeide råvarer, materialer og halvfabrikata som går inn i organisasjonen til et produkt som organisasjonen tilbyr til det ytre miljø. For å gjøre dette utfører lederen følgende operasjoner: administrere utviklingen og designen av produktet; valg av en teknologisk prosess, plassering av personell og utstyr i prosessen for å optimalisere produksjonskostnadene og velge metoder for å produsere produktet; styring av innkjøp av råvarer, materialer og halvfabrikata; lagerstyring i varehus, som inkluderer lagerstyring av innkjøpte varer, egenproduserte halvfabrikata for internt bruk og sluttprodukter; kvalitetskontroll.

Kontroll Markedsføring er ment, gjennom markedsføringsaktiviteter for salg av et produkt skapt av en organisasjon, å koble til en enkelt konsistent prosess tilfredsstillelse av behovene til organisasjonens kunder og oppnåelse av organisasjonens mål. For å oppnå dette styres prosesser og aktiviteter som: markedsundersøkelser; reklame; prissetting; opprettelse av salgssystemer; distribusjon av opprettede produkter; salg

Kontroll økonomi er at lederen styrer prosessen med økonomisk flyt i organisasjonen. For å gjøre dette utføres følgende: utarbeidelse av budsjett og økonomisk plan; dannelse av pengeressurser; fordeling av penger mellom ulike parter som bestemmer organisasjonens liv; vurdering av organisasjonens økonomiske potensial.

Kontroll personell er knyttet til levering av produksjon og andre områder med menneskelige ressurser (ansettelser, opplæring og omskolering). Det innebærer også implementering av alle ledelseshandlinger knyttet til den sosiale sfæren: lønn, velferd og ansettelsesforhold.

Kontroll Regnskap innebærer å administrere prosessen med å behandle og analysere finansiell informasjon om driften av en organisasjon for å sammenligne de faktiske aktivitetene til organisasjonen med dens evner, så vel som med aktivitetene til andre organisasjoner. Dette gjør at organisasjonen kan identifisere problemer som den må følge nøye med og velge de beste måtene å utføre sine aktiviteter på.

3. Analyse av det indre miljøet

For å bestemme organisasjonens atferdsstrategi og implementere denne strategien, må ledelsen ha en dyp forståelse av organisasjonens interne miljø, dens potensial og utviklingstrender. Samtidig studeres det interne miljøet av strategisk ledelse primært for å avdekke de truslene og mulighetene som organisasjonen må ta hensyn til når de fastsetter sine mål for å nå dem.

Det interne miljøet i en organisasjon har en konstant og direkte innvirkning på organisasjonens funksjon.

Det interne miljøet har flere seksjoner, som hver inkluderer et sett med nøkkelprosesser og elementer i organisasjonen, hvis tilstand sammen bestemmer potensialet og evnene organisasjonen har.

Personalprofilen til det interne miljøet dekker slike prosesser som: samhandling mellom ledere og arbeidere; ansettelse, opplæring og promotering av personell; vurdering av arbeidsresultater og insentiver; skape og vedlikeholde relasjoner mellom ansatte mv.

Produksjonsdelen omfatter produksjon av et produkt, utførelse av en tjeneste, forsyning og lager; teknologisk park vedlikehold; drive forskning og utvikling.

Det organisatoriske tverrsnittet omfatter: kommunikasjonsprosesser; organisasjonsstrukturer; normer, regler, prosedyrer; fordeling av rettigheter og ansvar; hierarki av underordning.

Markedsføringstverrsnittet av en organisasjons interne miljø dekker alle de prosessene som er knyttet til salg av produkter og tjenester. Dette er produktstrategien, prisstrategien; strategi for å markedsføre et produkt eller en tjeneste på markedet; utvalg av salgsmarkeder og distribusjonssystemer.

Økonomidelen inkluderer prosesser knyttet til å sikre effektiv bruk og kontantstrømmer i organisasjonen. Spesielt er dette å opprettholde likviditet og sikre lønnsomhet, skape investeringsmuligheter mv.

4. Analyse av det indre miljøet ved å bruke eksemplet fra organisasjonen jeg jobber i

Organisasjons- og juridisk form - Aksjeselskap. Opprettet i mars 1993, hvis hovedaktivitet er levering av juridiske tjenester. Organisasjonen gir også juridisk og regnskapsmessig støtte til virksomheten til klientorganisasjoner, yter tjenester for representasjon i domstoler og andre relaterte organer.

Indre miljø i organisasjonen

Mål

Organisasjon internasjonal turisme på territoriet til republikken Kasakhstan;

popularisering av turisme blant lokalbefolkningen i Kasakhstan;

promotering av turistproduktet til "Club Med"-systemet;

utvidelse av det regionale nettverket og åpning av filialer i hele Kasakhstan;

Å motta overskudd.

Organisasjonsstruktur

Direktøren er også eier av organisasjonen. Styrer alle typer aktiviteter. Koordinerer arbeidet til alle avdelinger i selskapet, tiltrekker seg nye partnere.

Stedfortreder Direktører for kjemiteknikk - Hovedoppgaven er å opprettholde den materielle basen til organisasjonen. Teknisk støtte for sine aktiviteter, inngåelse av servicekontrakter.

Regnskapssjef- leder alt finansielle aktiviteter firmaer, fører regnskap og utarbeider og avgir rapporter.

Assisterende regnskapsførere - utføre oppgaver til regnskapssjef. Hovedsakelig utført teknisk arbeid- fylle ut databaser i et regnskapsprogram. Utarbeidelse og innlevering av rapporter.

Sjefsadvokat - organiserer og koordinerer arbeidet til assistenter, fører tilsyn med de mest komplekse spørsmålene.

Juridiske assistenter - behandler mindre viktige saker som krever mindre erfaring. Utføre teknisk arbeid - skrive tekster, lage applikasjoner m.m.

Oppgaver

Gi juridisk støtte for aktivitetene til klientorganisasjoner;

representasjon i retten;

regnskap og rapportering for kunder;

utarbeidelse og juridisk undersøkelse av dokumentasjon.

Mennesker

Som i enhver organisasjon er den viktigste strategiske faktoren menneskelige ressurser, som igjen bestemmer suksessen til selskapet.

For øyeblikket sysselsetter selskapet 12 personer, som alle har høyere utdanning. Når det er mulig forsøker selskapets ledelse å forbedre de ansattes kvalifikasjoner gjennom ulike kurs, seminarer mv.

Flere ganger i året sørger organisasjonens ledelse for at ansatte kan reise utenfor byen. Disse arrangementene, i tillegg til deres rekreasjonskarakter, har en viktig funksjon - teambygging i en uformell atmosfære av felles rekreasjon. Dette har en positiv effekt på formell kommunikasjon i arbeidstiden.

Konklusjon

organisering av industripersonelleksamen

Etter å ha undersøkt og analysert det interne miljøet i organisasjonen, er det nødvendig å trekke hovedkonklusjonene om dette emnet.

Interne variabler er situasjonsfaktorer i en organisasjon som i stor grad er kontrollerbare og justerbare. Hovedvariablene i det interne miljøet i organisasjonen som krever ledelsens oppmerksomhet er: mål, struktur, oppgaver, mennesker. Alle interne variabler henger sammen. En endring i en av dem påvirker de andre til en viss grad.

De interne variablene som organisasjonens interne velvære avhenger av og deres samhandling bidrar til å oppnå de overordnede målene for organisasjonen.

Dermed påvirker faktorer i det indre miljøet hvordan organisasjonen fungerer. Alle variabler er tett sammenvevd og påvirker hverandre. Lederen må kunne analysere alle disse faktorene sammen, uten å miste noen av syne, og ta den riktige avgjørelsen.

Bibliografi

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. M., 1998.
Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisk ledelse. M., 1998.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse. M., 1999.
Basovsky L.E. Ledelse. M., 2000
Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.N. Grunnleggende om ledelse. SP., 1998.
www.marketing.spb.ru

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Populær

Hvorfor drømmer du om et hull i nærheten av huset?

« Et hull i en drøm er et ganske ugunstig symbol, spesielt hvis du ved et uhell falt inn i det. Populære drømmebøker og omtrentlige tolkninger vil hjelpe ... »

Drømmetydning av kjøttdeig se

« Så paradoksalt som det kan høres ut, er kjøtt i en drøm spesielt knyttet til en kvinne. Dette betyr at kjøttdeig nettopp betyr tilstedeværelsen av de svake... »

Hvorfor drømte du om eplet?

« Hva et eple betyr i en drøm, viser som regel veldig gode hendelser. Men for en korrekt tolkning må alle detaljer tas i betraktning... »