Eksternt og internt miljø i organisasjonen
Enhver organisasjon er lokalisert og opererer i et miljø. Hver handling fra alle organisasjoner uten unntak er bare mulig hvis miljøet tillater implementeringen.
Organisasjonens ytre miljø- settet med forhold som organisasjonens aktiviteter foregår under. Det inkluderer elementer som kunder, konkurrenter, offentlige etater, leverandører, finansinstitusjoner og arbeidskraftkilder som er relevante for organisasjonens drift. Det er kilden som tilfører organisasjonen de nødvendige ressursene for å opprettholde dets interne potensial på riktig nivå. Organisasjonen er i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø, og gir seg dermed muligheten til å overleve. Men ressursene til det ytre miljøet er ikke ubegrensede. Og mange andre organisasjoner lokalisert i samme miljø søker på dem. Derfor er det alltid en mulighet for at organisasjonen ikke vil være i stand til å skaffe de nødvendige ressursene fra det ytre miljø. Dette kan svekke potensialet og føre til mange negative konsekvenser for organisasjonen. Strategisk ledelses oppgave er å sikre at organisasjonen samhandler med omgivelsene på en måte som gjør at den kan opprettholde sitt potensial på det nivået som er nødvendig for å nå sine mål, og dermed gjøre det i stand til å overleve på lang sikt.
For å bestemme organisasjonens atferdsstrategi og implementere denne strategien, må ledelsen ha en grundig forståelse av både det indre miljøet i organisasjonen og det ytre miljøet, dens utviklingstrender og den plass organisasjonen har i den. Samtidig studeres både det indre miljøet og det ytre miljøet av strategisk ledelse først og fremst for å avdekke de trusler Og muligheter som en organisasjon må ta hensyn til når de definerer sine mål og når dem.
Ytre miljø i strategisk ledelse betraktes som en kombinasjon av to relativt uavhengige delsystemer: makromiljøet og det umiddelbare miljøet.
Makro miljø skaper Generelle vilkår miljøet i organisasjonen. I de fleste tilfeller er makromiljøet ikke spesifikt for en individuell organisasjon. Imidlertid varierer graden av påvirkning av tilstanden til makromiljøet på ulike organisasjoner. Dette skyldes både forskjeller i organisasjoners aktivitetsområder og forskjeller i organisasjoners interne potensial.
Studerer økonomisk komponenter i makromiljøet lar oss forstå hvordan ressurser dannes og distribueres. Det involverer analyse av slike egenskaper som størrelsen på bruttonasjonalproduktet, inflasjonsrate, arbeidsledighet, rente, arbeidsproduktivitet, skattesatser, betalingsbalanse, sparerate, etc. Når man studerer den økonomiske komponenten er det viktig å ta hensyn til faktorer som f.eks generelt nivåøkonomisk utvikling, utvunnet Naturlige ressurser, klima, type og utviklingsnivå konkurranseforhold, befolkningsstruktur, utdanningsnivå for arbeidsstyrken og lønn.
Analyse juridisk regulering , som innebærer studiet av lover og andre forskrifter som etablerer juridiske normer og rammen av relasjoner, gir organisasjonen muligheten til å bestemme selv de akseptable grensene for handling i forhold til andre lovsubjekter og akseptable metoder for å forsvare sine interesser. Studiet av rettsregulering bør ikke reduseres til kun å studere innholdet i rettsakter. Det er viktig å ta hensyn til aspekter ved det juridiske miljøet som effektiviteten rettssystem, etablerte tradisjoner på dette området, den prosessuelle siden av den praktiske gjennomføringen av lovgivning.
Politisk Makromiljøkomponenten må studeres primært for å ha en klar forståelse av myndighetenes intensjoner om samfunnsutviklingen og hvilke virkemidler staten har til hensikt å gjennomføre sin politikk. Studiet av den politiske komponenten bør fokusere på å finne ut hvilke programmer ulike partistrukturer prøver å implementere, hvilke lobbygrupper som finnes i statlige organer, hvilken holdning regjeringen har i forhold til ulike sektorer av økonomien og regionene i landet, hvilke endringer i lovverk og juridisk regulering mulig som et resultat av vedtakelse av nye lover og nye former som regulerer økonomiske prosesser. Samtidig er det viktig å forstå følgende grunnleggende kjennetegn ved delsystemet: hvilken politisk ideologi bestemmer regjeringens politikk, hvor stabil regjeringen er, hvor kapabel den er til å føre sin politikk, hva er graden av offentlig misnøye og hvordan sterke er opposisjonens politiske strukturer for å bruke denne misnøyen til å ta makten.
Studerer sosial komponenter i makromiljøet er rettet mot å forstå virkningen på virksomheten av slike sosiale fenomener og prosesser som: folks holdning til arbeid og livskvalitet, skikker og tro som eksisterer i samfunnet, verdier som deles av mennesker, demografiske strukturer i samfunnet, befolkningsvekst , utdanningsnivå, mobilitet av mennesker , dvs. beredskap til å skifte bosted mv. Betydningen av den sosiale komponenten er veldig viktig, siden den er altomfattende, og påvirker både andre komponenter i makromiljøet og det indre miljøet i organisasjonen. Sosiale prosesser endre seg relativt sakte. Men hvis det er sikkert sosial endring, så fører de til mange svært betydelige endringer i organisasjonens miljø. Derfor må organisasjonen seriøst overvåke mulige sosiale endringer.
Analyse teknologisk komponenter lar deg rettidig se mulighetene som utviklingen av vitenskap og teknologi åpner for produksjon av nye produkter, for å forbedre produserte produkter og for å modernisere teknologien for produksjon og markedsføring av produkter. Utviklingen innen vitenskap og teknologi bringer med seg enorme muligheter og like enorme trusler for bedrifter. Mange organisasjoner er ikke i stand til å se de nye mulighetene som åpner seg fordi de tekniske kapasitetene til å gjøre grunnleggende endringer hovedsakelig skapes utenfor bransjen de opererer i. Ved å være sent ute med modernisering mister de markedsandeler, noe som kan føre til ekstremt negative konsekvenser for dem.
For at en organisasjon effektivt skal kunne studere tilstanden til komponentene i makromiljøet, må det opprettes et spesielt system for overvåking av det ytre miljøet. Dette systemet bør utføre både spesielle observasjoner knyttet til enkelte enkelthendelser, og regelmessige (vanligvis en gang i året) observasjoner av tilstanden til eksterne faktorer som er viktige for organisasjonen. Observasjoner kan utføres på mange forskjellige måter. De vanligste overvåkingsmetodene er:
· deltakelse i profesjonelle konferanser;
· analyse av organisasjonens erfaring;
· studere meningene til ansatte i organisasjonen;
· holde interne møter og diskusjoner.
Studiet av komponentene i makromiljøet bør ikke ende bare med en uttalelse om tilstanden de var i tidligere eller i hvilken tilstand de er nå. Det er også nødvendig å avsløre de trendene som er karakteristiske for endringer i tilstanden til individuelle viktige faktorer og prøve å forutsi utviklingsretningen til disse faktorene for å forutse hvilke trusler organisasjonen kan forvente og hvilke muligheter som kan åpne seg for det i fremtiden.
Makromiljøanalysesystemet gir nødvendig effekt dersom det støttes av intern ledelse og gir det nødvendig informasjon, hvis det er nært knyttet til planleggingssystemet i organisasjonen, og til slutt, hvis arbeidet til analytikere som jobber i dette systemet er kombinert med arbeidet til spesialister på strategiske spørsmål som er i stand til å spore sammenhengen mellom data om tilstanden til makromiljø og strategiske mål organisering og vurdere denne informasjonen med tanke på trusler og tilleggsmuligheter for å implementere organisasjonens strategi.
Analyse kjøpere , som komponenter i organisasjonens umiddelbare miljø, har først og fremst som oppgave å utarbeide en profil av de som kjøper produktet som selges av organisasjonen. Å studere kunder lar en organisasjon bedre forstå hvilket produkt som vil bli mest akseptert av kundene, hvilket salgsvolum organisasjonen kan forvente, i hvilken grad kundene er forpliktet til produktet til denne spesielle organisasjonen, hvor mye sirkelen av potensielle kjøpere kan utvides , hva som venter produktet i fremtiden, og mye mer annet.
Ved å studere kjøperen forstår selskapet også selv hvor sterk hans posisjon er i forhold til den i forhandlingsprosessen. Hvis for eksempel kjøper har begrenset mulighet i selgers valg av de varer han trenger, svekkes hans forhandlingsstyrke betydelig. Dersom selgeren tvert imot må se etter en erstatning for denne kjøperen med en annen som ville ha mindre muligheter til å velge selger. Kjøperens forhandlingsmakt avhenger for eksempel også av hvor viktig kvaliteten på det kjøpte produktet er for ham. Finnes hele linjen faktorer som bestemmer kjøperens forhandlingsstyrke. Slike faktorer inkluderer følgende:
Forholdet mellom graden av kjøpers avhengighet av selgeren og graden av selgers avhengighet av kjøperen;
Volumet av kjøp gjort av kjøperen;
Kjøpers bevissthetsnivå;
Tilgjengelighet av erstatningsprodukter;
Kostnaden for kjøperen ved å bytte til en annen selger;
Kjøperens følsomhet for pris, avhengig av den totale kostnaden for kjøpene hans, hans orientering mot et bestemt merke, tilstedeværelsen av visse krav til kvaliteten på produktet, dets lønnsomhet, insentivsystemet og ansvaret til de som tar kjøpsbeslutningen.
Analyse leverandører er rettet mot å identifisere de aspektene i aktivitetene til enheter som forsyner organisasjonen med ulike råvarer, halvfabrikata, energi- og informasjonsressurser, økonomi, etc., hvor effektiviteten til organisasjonen, kostnadene og kvaliteten på produktet produsert av organisasjonen avhenger.
Leverandører av materialer og komponenter kan, dersom de har stor makt, gjøre organisasjonen svært avhengig av seg selv. Derfor, når du velger leverandører, er det viktig å studere deres aktiviteter og deres potensial dypt og grundig for å kunne bygge relasjoner med dem som vil gi organisasjonen maksimal styrke i samhandling med leverandører. Konkurransestyrken til leverandøren bestemmes følgende faktorer:
Nivå på leverandørspesialisering;
Verdien av byttekostnaden for leverandøren til andre kunder;
Graden av spesialisering av kjøperen i anskaffelsen av visse ressurser;
Leverandørens konsentrasjon om å jobbe med spesifikke kunder;
Betydning for leverandøren av salgsvolum.
Når du studerer materialleverandører, er det nødvendig å ta hensyn til følgende egenskaper ved deres aktiviteter:
Kostnaden for de leverte varene;
Garanti for kvaliteten på de leverte varene;
Tidsplan for levering av varer;
Punktlighet og obligatorisk oppfyllelse av vilkårene for levering av varer.
Studerer konkurrenter , det vil si de som organisasjonen må kjempe med for ressursene den søker å skaffe fra det ytre miljø for å sikre sin eksistens, inntar en spesiell og svært viktig plass i strategisk ledelse. Denne studien har som mål å identifisere svak Og sterk sidene til konkurrentene og bygg din konkurransestrategi på dette grunnlaget.
Konkurransemiljøet dannes ikke bare av at konkurrenter innen industrien produserer lignende produkter og selger dem i samme marked. Emner for konkurransemiljøet er også de firmaene som kan komme inn på markedet, så vel som de firmaene som produserer et erstatningsprodukt. I tillegg til dem er organisasjonens konkurransemiljø betydelig påvirket av kjøpere og leverandører, som med forhandlingsstyrke kan svekke organisasjonens posisjon i konkurransefeltet betydelig.
Mange bedrifter tar ikke nok hensyn til den mulige trusselen fra «nykommere» og taper derfor i konkurranse med de nye på markedet. Det er veldig viktig å huske dette og skape barrierer på forhånd for innreise for potensielle "romvesener". Slike barrierer kan være dyptgående spesialisering i produksjonen av et produkt, lave kostnader på grunn av innsparinger fra store produksjonsvolumer, kontroll over distribusjonskanaler, bruk av lokale funksjoner som gir en fordel i konkurransen mv. Imidlertid er noen av disse tiltakene effektive bare når det er en reell barriere for "romvesenet". Derfor er det svært viktig å vite godt hvilke barrierer som kan stoppe eller hindre en potensiell «nykommer» i å komme inn på markedet, og å sette opp nettopp disse barrierene.
Produsenter av erstatningsprodukter har svært stor konkurransekraft. Det særegne ved markedstransformasjon i tilfelle utseendet til et erstatningsprodukt er at hvis det "dreper" markedet for det gamle produktet, kan det vanligvis ikke gjenopprettes. Derfor, for å kunne møte utfordringen fra bedrifter som produserer et erstatningsprodukt, må organisasjonen ha tilstrekkelig potensial i seg selv til å gå videre til å lage en ny type produkt.
Analyse arbeidsmarked er rettet mot å identifisere potensialet i å gi organisasjonen personell. Organisasjonen må studere arbeidsmarkedet både ut fra tilgangen på personell med nødvendig spesialitet og kvalifikasjoner, nødvendig utdanningsnivå, nødvendig alder, kjønn osv., og ut fra kostnadssiden ved arbeid. Et viktig område for å studere arbeidsmarkedet er analysen av politikken til fagforeninger som har innflytelse i dette markedet, siden de i noen tilfeller kan sterkt begrense tilgangen til arbeidsstyrken som er nødvendig for organisasjonen.
Internt miljø organisasjoner- dette er delen generelt miljø, som er innenfor organisasjonen. Det har en konstant og direkte innvirkning på organisasjonens funksjon. Det interne miljøet har flere seksjoner, som hver inkluderer et sett med nøkkelprosesser og elementer i organisasjonen, hvis tilstand sammen bestemmer potensialet og evnene organisasjonen har. Rammeskive det interne miljøet dekker prosesser som samspillet mellom ledere og arbeidere; ansettelse, opplæring og promotering av personell; vurdering av arbeidsresultater og insentiver; skape og vedlikeholde relasjoner mellom ansatte mv. Organisatorisk tverrsnitt inkluderer: kommunikasjonsprosesser; organisasjonsstrukturer; normer, regler, prosedyrer; fordeling av rettigheter og ansvar; hierarki av underordning. I produksjonskutt inkluderer produktproduksjon, forsyning og lager; vedlikehold av teknologisk park; drive forskning og utvikling. Markedsføringsstykke Det interne miljøet i organisasjonen dekker alle de prosessene som er knyttet til salg av produkter. Dette er produktstrategien, prisstrategien; produktfremmende strategi på markedet; utvalg av salgsmarkeder og distribusjonssystemer. Økonomisk profil inkluderer prosesser knyttet til å sikre effektiv bruk og kontantstrømmer i organisasjonen. Spesielt er dette å opprettholde likviditet og sikre lønnsomhet, skape investeringsmuligheter mv.
Det indre miljøet ser ut til å være fullstendig gjennomsyret organisasjonskultur , som, i likhet med seksjonene som er oppført ovenfor, bør underkastes den mest seriøse studien i prosessen med å analysere det indre miljøet i organisasjonen.
En forståelse av organisasjonskultur kan hentes fra de ulike publikasjonene en organisasjon presenterer seg i. En organisasjon med en sterk organisasjonskultur har en tendens til å understreke viktigheten av menneskene som jobber innenfor den. Slike organisasjoner, i publikasjoner om seg selv, legger stor vekt på å forklare sin bedriftsfilosofi og fremme sine verdier. Samtidig er organisasjoner med svak organisasjonskultur preget av ønsket om å snakke i publikasjoner om de formelle organisatoriske og kvantitative sidene ved deres virksomhet.
En idé om organisasjonskultur kommer fra å observere hvordan ansatte jobber på sine arbeidsplasser, hvordan de kommuniserer med hverandre og hva de prioriterer i samtaler. Dessuten kan forståelsen av organisasjonskultur forbedres dersom man blir kjent med hvordan karrieresystemet i organisasjonen er bygget opp og hvilke kriterier som brukes for å promotere ansatte.
Forståelse av organisasjonskultur forenkles ved å studere om det finnes stabile bud, uskrevne atferdsnormer, rituelle hendelser, legender, helter osv. i organisasjonen, hvor bevisste alle ansatte i organisasjonen er på dette og hvor seriøst de tar alt dette. Hvis ansatte er kunnskapsrike om organisasjonens historie og tar regler, ritualer og organisasjonssymboler på alvor og med respekt, kan det antas at høy grad samsvar med realiteten at organisasjonen har en sterk organisasjonskultur.
For å overleve på lang sikt må en organisasjon være i stand til å forutse hvilke vanskeligheter som kan dukke opp i dens vei i fremtiden, og hvilke nye muligheter som kan åpne seg for den. Styrkene og svakhetene ved organisasjonens indre miljø, samt trusler og muligheter, bestemmer betingelsene for en vellykket eksistens av organisasjonen. Derfor er strategisk ledelse, når den analyserer det interne miljøet, interessert i å identifisere nøyaktig hvilke styrker og svakheter de enkelte komponentene i organisasjonen og organisasjonen som helhet har.
Oppsummert ovenfor kan det slås fast at miljøanalyse, slik den utføres i strategisk ledelse, er rettet mot å identifisere trusler og muligheter som kan oppstå i organisasjonens ytre eller indre miljø, og styrker og svakheter som organisasjonen besitter. . Det er for å løse dette problemet at visse metoder for miljøanalyse er utviklet og brukes i strategisk ledelse.
Brukes til miljøanalyse SWOT-metoden (forkortelsen består av de første bokstavene engelske ord Styrker, svakheter, muligheter og trusler) er en ganske allment akseptert tilnærming som gir mulighet for en felles studie av det ytre og indre miljøet. Ved hjelp av SWOT-metoden er det mulig å etablere kommunikasjonslinjer mellom styrker og svakheter som er iboende i organisasjonen, og eksterne trusler og muligheter. SWOT-metodikken innebærer først å identifisere styrker og svakheter, samt trusler og muligheter, og deretter etablere kommunikasjonskjeder mellom dem, som senere kan brukes til å formulere organisasjonens strategi.
Først, med tanke på den spesifikke situasjonen organisasjonen befinner seg i, blir det satt sammen en liste over dens svakheter og styrker, samt en liste over trusler og muligheter.
Etter at en spesifikk liste over organisasjonens svakheter og styrker, samt trusler og muligheter, er satt sammen, begynner stadiet med å etablere forbindelser mellom dem. For å etablere disse forbindelsene, kompileres en SWOT-matrise, som har følgende form (fig. 3.2).
Ris. 3.2. SWOT-matrise
Til venstre er det to seksjoner (styrker, svakheter), der alle styrker og svakheter til organisasjonen som ble identifisert på det første trinnet av analysen er henholdsvis lagt inn.
På toppen av matrisen er det også to seksjoner (muligheter og trusler), der alle identifiserte muligheter og trusler legges inn.
I skjæringspunktet mellom seksjoner dannes fire felt: "SIV"-feltet (styrke og evner); felt "SLV" (svakhet og muligheter); felt SIU (kraft og trusler); felt «SLU» (svakhet og trusler). På hvert av disse feltene skal forskeren vurdere alle mulige parvise kombinasjoner og fremheve de som bør tas i betraktning når man utvikler organisasjonens atferdsstrategi. For de parene som er valgt ut fra SIV-feltet bør det utvikles en strategi for å bruke organisasjonens styrker for å utnytte mulighetene som har oppstått i det ytre miljø. For de parene som befinner seg på «SLV»-feltet, bør strategien være strukturert på en slik måte at de på grunn av mulighetene som har oppstått, prøver å overvinne svakhetene i organisasjonen. Hvis paret er på "SIU"-feltet, bør strategien innebære å bruke styrken til organisasjonen for å eliminere trusler. Til slutt, for par i SLU-feltet, må organisasjonen utvikle en strategi som gjør at den både kan kvitte seg med svakheten og prøve å forhindre trusselen over den.
Når du utvikler strategier, bør du huske at muligheter og trusler kan bli til motsetninger. Dermed kan en uutnyttet mulighet bli en trussel dersom en konkurrent utnytter den. Eller omvendt, en vellykket forhindret trussel kan skape en ekstra styrke for organisasjonen hvis konkurrentene ikke har eliminert den samme trusselen.
For å lykkes med å anvende SWOT-metodikken - analyse av organisasjonens miljø - er det viktig å ikke bare kunne identifisere trusler og muligheter, men også prøve å evaluere dem ut fra hvor viktig det er for organisasjonen å ta innover seg. ta hensyn til hver av de identifiserte truslene og mulighetene i sin atferdsstrategi.
For å vurdere muligheter brukes en metode for å plassere hver spesifikk mulighet på mulighetsmatrisen (figur 3.3). Denne matrisen er konstruert som følger: graden av mulighetens innflytelse på organisasjonens aktiviteter er plottet på toppen ( sterk innflytelse, moderat påvirkning, liten påvirkning); på siden er sannsynligheten for at organisasjonen vil kunne utnytte muligheten (høy sannsynlighet, middels sannsynlighet, lav sannsynlighet). De ni feltene med muligheter oppnådd inne i matrisen har annen betydning for organisasjonen. Muligheter som faller innenfor «VS», «VU» og «SS»-feltene er av stor betydning for organisasjonen, og de må brukes. Muligheter som faller inn i feltene "SM", "NU" og "NM" fortjener praktisk talt ikke organisasjonens oppmerksomhet. For mulighetene som faller innenfor de gjenværende feltene, må ledelsen ta en positiv beslutning om å forfølge dem dersom organisasjonen har tilstrekkelige ressurser.
Ris. 3.3. Mulighetsmatrise
En lignende matrise er kompilert for å vurdere trusler (figur 3.4). Mulige konsekvenser for organisasjonen, som kan følge av implementeringen av trusselen (ødeleggelse, kritisk tilstand, alvorlig tilstand, "mindre" blåmerker), er utsatt på toppen. På siden står sannsynligheten for at trusselen blir realisert (høy sannsynlighet, middels sannsynlighet, lav sannsynlighet).
Ris. 3.4. Trusselmatrise
De truslene som faller inn i feltene "VR", "VC", "SR" utgjør en veldig stor trussel mot organisasjonen og krever umiddelbar og obligatorisk eliminering. Trusler som faller inn i feltene «VT», «SC» og «NR» bør også være i synsfeltet til toppledelsen og elimineres som et spørsmål om prioritet. Når det gjelder truslene i feltene "NK", "ST" og "VL", kreves det en forsiktig og ansvarlig tilnærming for å eliminere dem.
Trusler som faller inn i de gjenværende feltene bør heller ikke falle ut av syne av organisasjonens ledelse, og deres utvikling bør overvåkes nøye, selv om oppgaven med å eliminere dem først ikke er satt.
INDRE MILJØ I ORGANISASJONENInterne situasjonsfaktorer i en organisasjon danner dens interne miljø. Disse faktorene inkluderer vanligvis målene, strukturene, målene, teknologiene og menneskene som jobber i organisasjonen.
Mål. En organisasjon kan sees på som et middel til kollektivt å oppnå mål som ikke kan oppnås av mennesker individuelt. Et mål er en bestemt slutttilstand eller ønsket resultat som en gruppe streber etter å oppnå ved å jobbe sammen. Under planleggingsprosessen formulerer ledelsen mål og kommuniserer dem til organisasjonsmedlemmer. Denne prosessen er en koordineringsmekanisme fordi den lar medlemmer av organisasjonen vite hva de bør strebe etter.
Moderne organisasjoner er preget av en rekke mål. Kommersielle organisasjoner skape varer og tjenester under betingelser med behov for å tjene penger og begrense kostnadene. Deres mål er knyttet til lønnsomhet og produktivitet. Offentlige etater og ideelle organisasjoner søker ikke å tjene penger, men kontrollere kostnadene. Deres mål er å tilby spesifikke tjenester innenfor visse budsjettmessige begrensninger. Men i moderne forhold etiske standarder og en følelse av sosialt ansvar påvirker målene til enhver organisasjon.
Mangfold i mål skyldes også at store organisasjoner har mange mål. For å tjene penger er det for eksempel nødvendig å formulere mål på områder som markedsandeler, utvikling av nye produkter, kvalitet på tjenestene, opplæring og valg av ledere og samfunnsansvar.
Enhetsmål. I avdelinger, så vel som i hele organisasjonen, er det nødvendig å utvikle mål. For eksempel kan målet for økonomiavdelingen være å redusere kredittap til en viss grad. Markedsføringsavdelingen til samme organisasjon kan ha et mål om å redusere antallet forbrukerklager med 20 % i løpet av det neste året. Målene for funksjonelt like enheter i ulike organisasjoner ligger nærmere hverandre enn målene til enheter som driver ulike aktiviteter i samme organisasjon.
Struktur. Organisasjoner består av flere nivåer av ledelse og divisjoner. Inndelinger kan defineres som funksjonsområder. De må ikke forveksles med kontrollfunksjoner. Begrepet "funksjonsområde" refererer til arbeidet som en avdeling gjør, som markedsføring, produksjon, opplæring, regnskap, planlegging.
Organisasjonens struktur må være på linje med ledelsesnivåer og funksjonsområder på en måte som effektivt oppnår organisasjonens mål. Strukturelle variabler vil bli diskutert mer detaljert når vi diskuterer prosessen med å fungere i organisasjonen.
Arbeidsdeling. Et karakteristisk trekk ved moderne organisasjoner er en spesialisert arbeidsdeling, som tildeler dette arbeidet til spesialister - de som er i stand til å gjøre det best, fra synspunktet til organisasjonen som helhet ... Et eksempel er fordeling av lederarbeid mellom markedsførings-, økonomi- og produksjonsspesialister. Å dele opp arbeidet med å produsere en bil i en rekke små operasjoner, for eksempel å installere frontlykter, kan også betraktes som en spesifikk spesialisering av arbeidskraft.
I alle unntatt de minste organisasjonene er det en horisontal arbeidsdeling langs spesialiserte linjer. Hvis organisasjonen er stor nok i størrelse, grupperes spesialister vanligvis innenfor et funksjonsområde. Arbeidsdelingen i en organisasjon er et spørsmål som knytter seg til de viktigste ledelsesbeslutningene. Valget av funksjonsområder bestemmer organisasjonens grunnleggende struktur og mulighetene for vellykket drift. Effektiviteten og hensiktsmessigheten til horisontale og vertikale arbeidsdelinger avgjør i mange tilfeller hvor produktiv en organisasjon kan sammenlignes med konkurrentene.
Omfang av kontroll. Vertikal arbeidsdeling - å skille koordineringsarbeidet fra selve utførelsen av oppgaver - er nødvendig for vellykket gruppearbeid.
Den bevisste vertikale arbeidsdelingen i en organisasjon resulterer i hierarkiet av ledelsesnivåer som allerede er beskrevet. Hovedkarakteristikken til dette hierarkiet er den formelle underordningen av personer på hvert nivå. En person på høyeste ledelsesnivå kan ha flere ledere på mellomnivå som rapporterer til seg, som representerer ulike funksjonsområder. Disse mellomlederne kan på sin side ha flere linjeledere underlagt seg. En produksjonsleder kan for eksempel ha inntil ti arbeidsledere underlagt seg, inkludert skiftledere og ulike funksjonelle tjenester. Hierarki gjennomsyrer hele organisasjonen, og går ned til nivå med vanlige ansatte.
Lederens kontrollsfære er personene som er underordnet ham. Kontrollsfære er et viktig aspekt organisasjonsstruktur. Hvis et stort antall personer rapporterer til én leder, er det et stort kontrollspenn, noe som resulterer i en flat ledelsesstruktur. Med et smalt kontrollområde rapporterer få personer til hver leder, noe som resulterer i en struktur på flere nivåer. Store organisasjoner med flat struktur har færre lag med ledelse enn sammenlignbare organisasjoner med flernivåstruktur.
Det er imidlertid ingen universelle tilnærminger for å bestemme det optimale kontrollomfanget. Det kan påvirkes av mange faktorer i selve organisasjonen og i det ytre miljø. Verken omfanget av kontroll eller antall nivåer i ledelseshierarki er engang en funksjon av størrelsen på organisasjonen. Et stort selskap kan ha færre nivåer av hierarki enn et hærregiment.
Behovet for koordinering blir tvingende nødvendig dersom arbeidet er tydelig fordelt både horisontalt og vertikalt. Med mindre det opprettes formelle koordineringsmekanismer, vil folk ikke være i stand til å jobbe sammen. Uten passende formell koordinering er det lett for ulike nivåer, funksjonsområder og enkeltpersoner å fokusere på å forfølge sine egne interesser. Å formulere og kommunisere målene for organisasjonen som helhet og hver av dens enheter er bare én av mange koordineringsmekanismer.
Oppgaver er foreskrevet arbeid, en rekke arbeider eller deler av arbeid som skal fullføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en forhåndsbestemt tidsramme. Oppgaver er ikke foreskrevet til den ansatte, men til hans stilling. Basert på ledelsens beslutning om struktur, tildeles hver stilling å utføre en rekke oppgaver som sees på som vesentlige bidrag for å nå organisasjonens mål. Det antas at hvis en oppgave fullføres på en slik måte og innenfor en slik tidsramme som foreskrevet, vil organisasjonen utføre vellykket.
Kjennetegn på oppgaver. Organisasjonens oppgaver er tradisjonelt delt inn i tre kategorier – arbeid med mennesker og gjenstander (maskiner, råvarer, verktøy), energi, informasjon. For eksempel på et fabrikksamlebånd består folks arbeid i å jobbe med gjenstander. Oppgaven til en mester er hovedsakelig å jobbe med mennesker. En regnskapsførers oppgaver innebærer informasjon.
To viktige egenskaper- hyppighet av gjentakelse av en gitt oppgave og tiden det tar å fullføre den. En maskinoperasjon kan for eksempel bestå av å utføre oppgaven med å bore hull tusen ganger om dagen. Det tar bare noen få sekunder å fullføre hver operasjon. Samtidig utfører forskeren ulike og komplekse oppgaver, og de kan ikke gjentas en gang i løpet av dagen, uken eller året, det kan koste
Det tar måneder eller år å løse dem. Lederarbeid er ikke-monotonisk, ikke-repeterende i naturen, og tiden det tar å fullføre hver type arbeid øker etter hvert som du flytter fra lavere nivå til det høyeste nivået i hierarkiet.
Arbeidsoppgaver og spesialisering. Siden industrialiseringens begynnelse har det vært en tendens til å øke spesialiseringen og bryte opp alt arbeid i mindre operasjoner. Teknologiske nyvinninger, systematisk kombinasjon av teknologi og spesialisering av arbeidskraft har gjort spesialiseringen av oppgaver dyptgående og svært kompleks.
TEKNOLOGIER
Teknologi, den fjerde viktigste interne faktoren, har en mye bredere innvirkning enn tradisjonelt antatt. De fleste ser på teknologi som noe relatert til maskiner, for eksempel halvledere og datamaskiner. Vi vil vurdere teknologi innenfor rammen av definisjoner gitt av sosiologer, for eksempel Charles Perrow, som karakteriserer teknologi som et middel til å transformere «råvarer» – det være seg mennesker, informasjon eller fysiske materialer – til ønskede produkter og tjenester. Oppgaver og teknologi henger nært sammen.
Å fullføre en oppgave innebærer å bruke en spesifikk teknologi som et middel til å konvertere et inndatamateriale til en utdataform.Standardisering, mekanisering og automatisering. Standardisering er bruk av standard, utskiftbare komponenter i produksjonen, noe som reduserer kostnadene ved produksjon og reparasjonsarbeid betydelig. Standardiseringsbegrepet stimulerte utviklingen av spesialisering, åpnet for store muligheter for bruk av ufaglært arbeidskraft, og deretter mekanisering og automatisering, som er bruk av mekanismer og maskiner i stedet for mennesker. Det er dette moderne masseproduksjon av varer og tjenester bygger på. Standardisering er nå utbredt innen produksjon og tjenester.
Kontinuerlige prosesser. Bevegelige transportbånd, inkludert samlebånd, brukes nesten overalt i produksjonen av de mest komplekse produktene. De gjør produksjonen til en kontinuerlig prosess. For å bruke dem var operasjonene og oppgavene utført av arbeidere ekstremt høyt spesialiserte. Dette gjorde det mulig å overføre operasjoner til roboter.
Teknologi har en dyp innvirkning på ledelsen og organisasjonens ytelse.
Klassifikasjoner av teknologi. Klassifisering av teknologier etter grad av automatisering er utbredt, men det finnes klassifiseringer basert på andre kriterier.
Klassifisering i henhold til Woodward. D. Woodward, en britisk ledelsesforsker, studerte produksjonsbedrifter, delte produksjonsteknologier inn i tre kategorier:
1. Enkelt-, småskala- eller individuell produksjon, hvor det kun produseres én eller en liten serie identiske produkter om gangen. Superdatamaskiner, romskip, spesiallagde møbler og klær er eksempler på bruk av slike teknologier.
2. Masse- eller storskalaproduksjon brukes til å produsere et stort antall produkter som er identiske eller lik hverandre. Denne typen produksjon er preget av mekanisering, bruk av standarddeler og en transportørmonteringsmetode. Nesten alle forbrukerprodukter er laget ved hjelp av slike teknologier.
3. Kontinuerlig produksjon bruker automatisert utstyr som produserer samme produkt i store volumer døgnet rundt. Eksempler på slik produksjon er oljeraffinering og drift av kraftverk.
Klassifisering av teknologi i henhold til Thompson. Sosiolog og organisasjonsteoretiker D. Thompson utviklet en klassifisering av teknologier delt inn i tre kategorier:
1. Multi-link teknologier er preget av en rekke gjensidig avhengige oppgaver som må utføres sekvensielt. Masseproduksjonssamlebånd er et typisk eksempel på denne typen teknologi. Hver operasjon med å montere en bil må utføres i en bestemt rekkefølge.
2. Mellomliggende teknologier er preget av møter mellom grupper av mennesker, som klienter eller kunder, som er eller ønsker å være gjensidig avhengige. Bank er for eksempel en mellomleddsteknologi som forbinder innskytere og de som låner i en bank. Telefonselskaper fungerer som mellomledd mellom personer som ønsker å ringe selv og som ønsker å bli oppringt.
3. Intensiv teknologi kjennetegnes ved bruk av spesielle teknikker, ferdigheter eller tjenester for å gjøre visse endringer i et spesifikt materiale som går inn i produksjon. Et eksempel kan være filmredigering.
Multilink-teknologier tilsvarer på mange måter masseproduksjonsteknologier og noen former for kontinuerlig produksjon, og intensive teknologier tilsvarer individuelle teknologier. Målet med sistnevnte er å oppnå maksimal produksjonsfleksibilitet. Mellomliggende teknologier opptar til en viss grad en mellomplass mellom individuelle teknologier og masseproduksjonsteknologier. De brukes hovedsakelig når i det minste noen stand-
dartisering, men produksjonen kan ikke standardiseres fullstendig. Mellomliggende teknologier lar organisasjoner utnytte de mange variasjonene i behovene til partene som inngår et midlertidig forhold. Noen bankinnskytere ønsker for eksempel fri og konstant tilgang til innskuddene sine, mens andre, som ønsker høyere rente, er villige til å vente.
PERSONALE
Individuelle personlighetsegenskaper. Mennesker er hovedfaktoren i enhver ledelsesmodell. Den situasjonelle tilnærmingen til ledelse har følgende hovedaspekter: menneskelig faktor: individers atferd, atferden til mennesker i grupper, arten av lederens atferd, hvordan lederen fungerer som leder og hans innflytelse på atferden til individer og grupper. Menneskelig atferd i samfunnet og på jobben er et resultat av en kompleks kombinasjon av individuelle egenskaper ved individet og det ytre miljøet.
Evner. Folk skiller seg tydeligst i deres individuelle evner iboende menneskelige egenskaper. Noen mennesker har mer talent for musikk og sang, andre for dataprogrammering, og andre for å skrive skriftlige rapporter. Forskjeller i intellektuelle evner og fysiske egenskaper forklares dels av arv, dels av trening og erfaring.
Organisasjoner prøver nesten alltid å dra nytte av forskjeller i evner når de bestemmer hvilken stilling og hva slags arbeid en bestemt ansatt skal gjøre. Å velge den personen som er best i stand til å gjøre en bestemt jobb er et middel til å øke fordelene ved spesialisering.
Predisposisjon, talent er en persons potensial til å utføre en bestemt jobb. Å være et resultat av en kombinasjon av medfødte egenskaper og ervervet erfaring, blir begavelse et talent som åpner seg på et spesifikt område. Spesielt ledere må kunne vurdere folks evner. Lederevne er svært viktig når man velger ut kandidater til lederopplæring.
Behov er en indre tilstand av psykologisk eller fysiologisk følelse av mangel på noe. De viktigste anses å være fysiologiske behov for mat, drikke, varme, samt psykologiske behov - behovet for involvering, tilhørighet til samfunnet, en gruppe mennesker. Mange mennesker har et behov for makt og innflytelse, men dette kommer kanskje ikke til uttrykk på lenge før deres grunnleggende behov er tilfredsstilt. Organisasjonen bør
å skape situasjoner der det å møte ansattes behov vil føre til oppnåelse av organisasjonens mål.
Forventninger. Folk, basert på tidligere erfaringer og vurderinger av den nåværende situasjonen, danner forventninger til resultatene av deres oppførsel. Bevisst eller ubevisst bestemmer de hvor sannsynlig det er at noe meningsfullt for dem vil skje. Disse forventningene har en betydelig innvirkning på atferd. Hvis en ansatt forventer at hans ekstra innsats vil bli belønnet, er det sannsynlig at han legger ned det. I mangel av slike forventninger er det vanskelig å regne med ytterligere innsats fra den ansattes side.
Persepsjon påvirker i betydelig grad forventninger og atferd. For praktiske formål kan persepsjon defineres som den intellektuelle bevisstheten om stimuli avledet fra sensasjoner. Folk reagerer ikke på det som faktisk skjer i miljøet deres, men på det de oppfatter som faktisk skjer. Alle hendelser påvirker atferd bare i den grad de oppfattes av personen selv. Dersom ledelsen ønsker at ansatte skal strebe etter å nå organisasjonens mål, må det bevise for ansatte at ønsket atferd vil føre til tilfredsstillelse av deres individuelle behov.
Holdning kan defineres som liker og misliker, som misliker eller tilknytning til gjenstander, mennesker, grupper eller andre manifestasjoner av miljøet. Holdninger former forutinntatte oppfatninger av miljøet og påvirker dermed atferd. Eksempler inkluderer ulike fordommer. Folk som har den oppfatningen at kvinner er inkompetente som arbeidere og dårligere enn menn, har en tendens til å overdrive alle feilene kvinner gjør og unnlater å sette pris på og akseptere bevis på at de er like kompetente.
Verdier er generelle oppfatninger, tro på hva som er bra og dårlig eller likegyldig. Verdi innebærer en subjektiv rangering av betydning, kvalitet eller anerkjennelse av noe som godt. Eksempler på livsverdier inkluderer følgende utsagn: "Å stjele er dårlig," "Demokrati er å foretrekke fremfor diktatur," "Eiendomsrett bør være i statens hender, ikke enkeltpersoner." Verdier, som mange andre individuelle egenskaper, tilegnes gjennom læring. De blir undervist på skoler, de blir oppdratt i barn av foreldre, de blir styrket i andre sosiale kontakter og til og med gjennom underholdning og fritid. De spesifikke verdiene til ledere, spesielt seniorledere, gjenspeiles ofte i organisasjonens mål og retningslinjer.
Enhver organisasjon, bevisst eller ubevisst, etablerer sitt eget verdisystem. Dette systemet utgjør organisasjonskulturen eller moralske karakteren til organisasjonen. Organisasjonen streber etter å ha sin egen moral og skikker.
MILJØPÅVIRKNING PÅ PERSONLIGHET OG ATFERD
Personlighet og miljø. Personlighet er en kombinasjon av stabile egenskaper ved en person. I følge definisjonene til sosialpsykologer manifesteres personlighet gjennom egenskapene til et individ og dets oppførsel, som gjenspeiler den unike karakteren av individets tilpasning til miljøet.
Tradisjonelt har psykologer beskrevet individuell atferd i form av individuelle personlighetstrekk, som aggressivitet, ærlighet, selvtillit, åpenhet eller tilbaketrekning, besluttsomhet eller ubesluttsomhet. Men nå hevder mange psykologer at menneskelig atferd endres avhengig av situasjonen. Mange mennesker er for eksempel ærlige i noen situasjoner og uærlige i andre. Personlige faktorer og det ytre miljøet, som handler sammen, bestemmer atferden til individet, og ofte har situasjonen likevel større innflytelse på denne atferden enn individets egenskaper.
Disse funnene er viktige fordi de peker på viktigheten av å skape et arbeidsmiljø som støtter den typen atferd som organisasjonen ønsker.
Ledere må forbedre sin evne til å styre ansattes atferd for å oppnå organisasjonsmål ved å bruke personer som har de egenskapene som er ønskelige for en gitt oppgave, samtidig som de skaper et arbeidsmiljø som fremmer opprettholdelsen av disse egenskapene.
Arbeidsmiljøet er helheten av alle interne faktorer som gjennom styringsprosessen dannes i forhold til organisasjonens behov. Disse faktorene inkluderer utallige potensielle variasjoner av hver, men alle faktorer henger sammen og endrer seg over tid, noe som gjør arbeidsmiljøet til en organisasjon ekstremt komplekst. Forskere innen ledelse og psykologi er fortsatt veldig langt fra å forklare og prøve å nøyaktig forutsi virkningen av arbeidsmiljøet på individuelle arbeidere og deres atferd.
Grupper og lederskap. Grupper kan påvirke atferd bestemte personer. Takket være mange muligheter sosial interaksjon, grupper dannes spontant. Organisasjonen selv og dens avdelinger er per definisjon også grupper. Gruppemedlemmer danner felles holdninger, verdier og forventninger i spørsmål knyttet til å forstå atferdsnormen.
En norm er en atferdsstandard som anses som akseptabel under gitte forhold. Jo mer en person verdsetter sitt medlemskap i en gruppe, jo mer vil hans oppførsel falle sammen med gruppenormer, som kan
fremme eller motsette seg oppnåelse av formelle organisasjonsmål. Et eksempel på en norm som bidrar til å nå mål formell organisering, er den høye verdien av kollektivisme innad i gruppen dersom gruppens mål er rettet mot å nå organisasjonens mål.
Ledelse. For å være en effektiv leder må du være en effektiv leder. Ledelse er måten en leder påvirker atferden til mennesker, og får dem til å oppføre seg på en bestemt måte. I en organisatorisk setting er lederstil viktig, en ledelsesstil som gjenspeiler lederens verdier og synspunkter, hans holdning til underordnede, selvtillit og personlighet. Effektiviteten til en bestemt stil avhenger av situasjonen bestemt av innholdet i arbeidet og de individuelle egenskapene til underordnede.
Systemmodellen av interne faktorer er en modell av forholdet mellom interne faktorer: mål, struktur, oppgaver, teknologi og mennesker.
Sosiotekniske delsystemer utgjør sammen og i samspill det indre miljøet i organisasjonen. Interne faktorer kalles vanligvis sosiotekniske delsystemer fordi de har en sosial komponent – mennesker og en teknisk komponent – andre interne faktorer. Ved utarbeidelse av ledelsesbeslutninger er det nødvendig å vurdere og ta hensyn til sosial struktur samtidig med den tekniske strukturen, og også ta hensyn til individuell og gruppeadferd; Dette er den eneste måten å nå dine mål.
ORGANISASJONENS YTRE MILJØ
Viktigheten av det ytre miljø. I 1974, på tampen av den globale økonomiske krisen, skrev den amerikanske økonomen E. Elbing: «Det ytre miljøet til en organisasjon blir i økende grad en kilde til problemer for moderne ledere. Faktisk er lederne av de viktigste organisasjonene for samfunnet - næringsliv, utdanning, myndigheter - tvunget til å fokusere på det raskt skiftende miljøet og dets innvirkning på organisasjonens interne struktur."
Dette er veldig relevant for Russiske organisasjoner opererer i en krise. Ledere må identifisere viktige faktorer i miljøet og finne måter å reagere på ytre påvirkninger. Organisasjoner må tilpasse seg sine omgivelser for å fungere effektivt.
Eksternt miljø. J. Bell definerer det som følger: "Det ytre miljøet til en organisasjon inkluderer slike elementer som kunder, konkurrenter, offentlige etater, leverandører, finansielle organisasjoner og kilder til arbeidskraft."
6325 Basovsky
Direkte påvirkningsmiljø og indirekte påvirkningsmiljø1. Det er nødvendig å skille mellom kreftene til direkte og indirekte påvirkning på organisasjonen utenfra. Direkte påvirkningsmiljøet inkluderer faktorer som direkte påvirker organisasjonens drift og er direkte påvirket av organisasjonens drift. Disse faktorene inkluderer leverandører, arbeidskraft, lover og forskrifter, kunder og konkurrenter.
Indirekte påvirkningsmiljø refererer til faktorer som kanskje ikke har en direkte umiddelbar innvirkning på driften, men som likevel påvirker dem. Disse inkluderer tilstanden til økonomien, vitenskapelig og teknologisk fremgang, sosiokulturelle og politiske endringer, påvirkning av gruppeinteresser og begivenheter som er viktige for organisasjonen i andre land.
EGENSKAPER VED DET EKSTERNE MILJØ
": Sammenhengen av miljøfaktorer er kraften som noen faktorer påvirker andre faktorer med. Akkurat som en endring i en hvilken som helst intern variabel kan påvirke andre, kan en endring i en miljøfaktor forårsake endringer i andre. Sammenkobling er spesielt viktig for det globale markedet på grunn av globaliseringen Det bør huskes at i dag, av hver rubel brukt av en innbygger i Moskva på mat, brukes 60 kopek på import.
Ledere kan ikke lenger se eksterne faktorer isolert. De må forstå at disse faktorene henger sammen og endres raskt, noe som fører til irreversible generelle endringer.
Kompleksiteten til det ytre miljøet er antallet faktorer som en organisasjon må reagere på, samt det høye nivået av variasjon til hver faktor. Blant de eksterne faktorene som organisasjonen er tvunget til å reagere på er presset fra myndighetsreguleringer, interesserte pressgrupper, mange konkurrenter og akselerert teknologiske endringer. Organisasjoner som bruker mange typer input, bruker forskjellige typer mennesker og gjør forretninger med mange bedrifter rundt om i verden, opererer i et mer komplekst miljø enn organisasjoner som har andre parametere. Handle raskt under vanskeligere forhold utvikle organisasjoner ved hjelp av en rekke teknologier.
Miljøflytende er hastigheten som endringer skjer i en organisasjons miljø. Forskning tyder på det
1 Når det gjelder markedsføringsledelse, deler markedsførere organisasjonens miljø forskjellig - i et mikromiljø, som kan og bør administreres, og et makromiljø, hvis innflytelse bør tas i betraktning. Se: Basovsky L.E. Markedsføring. M.: INFRA-M, 1999. s. 32-42.
at miljøet i alle moderne organisasjoner endrer seg i en akselererende hastighet. Men det finnes organisasjoner hvis ytre miljø er spesielt mobilt. For eksempel er endringstakten i teknologi og konkurranseparametere i luftfart, data, bioteknologi og telekommunikasjon, farmasøytisk, kjemisk og elektronisk industri raskere enn i godteri- og tobakksindustrien. I tillegg kan mobiliteten til det ytre miljøet være høyere for noen deler av organisasjonen og lavere for andre. Omgivelsenes flyt avgjør behovet for å stole på en rekke informasjon for å ta effektive beslutninger.
Miljøusikkerhet er en funksjon av mengden informasjon en organisasjon har om en bestemt faktor og en funksjon av tilliten til denne informasjonen. Hvis det er lite informasjon eller det er tvil om nøyaktigheten, blir miljøet mer usikkert enn i en situasjon der tilstrekkelig, nøyaktig og pålitelig informasjon er tilgjengelig. Jo mer usikkert det ytre miljøet er, desto vanskeligere er det å ta effektive beslutninger.
YTRE MILJØ DIREKTE PÅVIRKNING
Leverandører. Fra perspektivet til en systemtilnærming er en organisasjon en mekanisme for å transformere "innganger" til "utganger." Hovedtypene av innsatsfaktorer er arbeidskraft, materialer, utstyr, energi, kapital. Avhengigheten mellom en organisasjon og leverandørene som gir input til spesifiserte ressurser er lysende eksempel miljøets direkte påvirkning på organisasjonens drift. Variasjon i kvalitet og pris på ressurser skaper problemer for organisasjonen.
Materialer. Noen organisasjoner er avhengige av en kontinuerlig flyt av materialer. Eksempler inkluderer ingeniør- og handelsbedrifter. Unnlatelse av å levere nødvendige mengder kan skape store vanskeligheter for slike organisasjoner. Japanerne regnes som skaperne av lagerkontrollmetoder, der bedrifter må levere materialer og deler på en just-in-time basis for neste trinn i produksjonsprosessen. Et slikt forsyningssystem krever tett samhandling mellom produsent og leverandører. Ofte foretrekker de å søke etter alternative leverandører eller opprettholde en betydelig mengde varelager. Dette er ineffektivt fordi varelager binder opp kontanter.
Hovedstad. For vekst og velstand trenger en bedrift «leverandører» av kapital. Potensielle investorer inkluderer for eksempel banker, føderale myndigheters investerings- og låneprogrammer, og Lokale myndigheter, aksjonærer, enkeltpersoner som kjøper obligasjoner i aksjeselskaper.
Arbeidsressurser. Tilstrekkelig tilførsel av personell med nødvendige spesialiteter og kvalifikasjoner er nødvendig for å gjennomføre oppgavene knyttet til å nå de fastsatte målene. Mennesker som effektivt kan bruke kompleks teknologi, kapital og materialer er hovedressursen som sikrer effektiviteten og effektiviteten til en organisasjon.
Hovedbekymringen for den moderne organisasjonen har blitt valg og støtte fra talentfulle ledere. Ledere av vellykkede virksomheter vurderer å tiltrekke høyt kvalifiserte toppledere, opplæring av dyktige ledere som er enda viktigere enn å tjene penger, tiltrekke kunder og betale akseptabelt utbytte til aksjonærene.
Lover og Myndighetene. Hver organisasjon har en viss juridisk status, som en privat virksomhet, forretningspartnerskap eller ideell organisasjon, og det er dette som avgjør hvordan en organisasjon kan drive sin virksomhet og hvilke skatter den må betale. Lovgivningstilstanden er ofte preget ikke bare av dens kompleksitet, men også av dens variabilitet. Den russiske føderasjonen har vedtatt mange lover som direkte påvirker organisasjoner og regulerer deres aktiviteter.
Offentlige organer. Organisasjoner er pålagt å overholde ikke bare føderale og regionale lover, men også kravene til offentlige regulatorer. Disse organene håndhever lover innenfor sine respektive kompetanseområder, og innfører også egne krav, som ofte også har rettskraft. Statlige departementer og avdelinger, sentralbanken, avdelinger, administrasjoner og avdelinger i lokale myndigheter er involvert i kontroll og lisensiering av aktiviteter på ulike områder.
Lovgivning til regionale og kommunale myndigheter. Reguleringsbeslutninger fra den russiske føderasjonens konstituerende enheter og lokale myndigheter kompliserer saken ytterligere. Hvert fag, hvert kommune kreve at virksomheter erverver konsesjoner, begrenser muligheten til å velge sted å drive virksomhet, pålegger virksomheter skatter, fastsetter eller deltar i prissettingen i energisektoren og kommunikasjonssystemer. Deres lover endrer eller styrker føderale forskrifter.
Forbrukere. Mange økonomer er enige med den kjente ledelsesteoretikeren P. Drucker, som mener at det sanne målet med gründeraktivitet er å skape en forbruker. Eksistensen av en organisasjon avhenger av dens evne til å finne kunder og tilfredsstille deres behov. Betydningen av forbrukere for entreprenørskap er åpenbar. Men non-profit og statlige organisasjoner har også forbrukere i ordets generelle betydning. Den russiske regjeringen eksisterer kun for å betjene behovene til russiske borgere. Hva borgere er
forbrukere og fortjener å bli behandlet deretter, noe som dessverre ikke er åpenbart i daglige kontakter med statsbyråkratiet. Men i valgperioder indikerer bruken av reklame og personlige møter med velgere at kandidater ser på innbyggerne som forbrukere som må "kjøpe produktet deres".
Konkurrenter representerer den viktigste eksterne faktoren. Ledelsen i enhver bedrift forstår at hvis den ikke tilfredsstiller forbrukernes behov like effektivt som konkurrentene, vil bedriften ikke vare lenge. Det er viktig å forstå at forbrukere ikke er det eneste konkurranseobjektet mellom organisasjoner. Bedrifter er ledende konkurranse for arbeidsressurser, materialer, kapital og retten til å bruke visse tekniske nyvinninger. Reaksjonen på konkurranse avhenger av interne faktorer som arbeidsforhold, lønn og forholdet mellom ledere og underordnede.
I den moderne verden blir forholdet til konkurrenter i økende grad samarbeidende. For eksempel1 i 1979 ga det amerikanske selskapet General Motors et enormt lån til sin gamle konkurrent Chrysler Corporation. General Motors hjalp Chrysler med å forhindre utenlandske bilprodusenter fra å gjøre det stort på det amerikanske markedet. Hvis Chrysler skulle gå konkurs, kan et utenlandsk selskap ta kontroll over sitt omfattende salgsnettverk og dermed sikre akselerert vekst.
YTRE MILJØ AV INDIREKTE PÅVIRKNING
Teknologi2 er både en intern variabel og en ekstern faktor av stor betydning. Teknologiske innovasjoner påvirker effektiviteten av produksjon og salg av produkter, graden av foreldelse av produkter, hvordan informasjon samles inn, lagres og distribueres, og hvilken type tjenester og nye produkter forbrukerne forventer av organisasjonen.
Hastigheten på teknologiendring øker raskt, og denne trenden vil fortsette i fremtiden. En av grunnene til dette fenomenet er at det i vår tid bor flere forskere på jorden enn det har vært i verden i hele sivilisasjonens historie. Noen nyere store innovasjoner som har dypt påvirket organisasjoner og samfunnet er datamaskiner, laser, mikrobølgeovn, semi-
"Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. S. 124.
lederteknologi, integrerte kommunikasjonslinjer, robotikk, satellittkommunikasjon, kjernekraft, produksjon av syntetisk brensel og matvarer, genteknologi, generell miniatyrisering, som er i rask utvikling.
Det er åpenbart at alle organisasjoner, spesielt de som har å gjøre direkte med høyteknologisk, kunnskapsintensive bedrifter, må være i stand til raskt å reagere på ny utvikling og selv foreslå innovasjoner.
Tilstanden i økonomien. Ledelsen skal kunne vurdere hvordan organisasjonens drift vil bli påvirket av generelle endringer i økonomien. Tilstanden til den globale økonomien påvirker kostnadene for alle ressurser og forbrukernes evne til å kjøpe visse varer og tjenester. Hvis det for eksempel er spådd inflasjon, kan ledelsen vurdere det som ønskelig å øke organisasjonens tilgang på innsatsvarer og forhandle fast lønn med arbeidere for å holde kostnadsveksten nede i nær fremtid. Den kan også bestemme seg for å låne mer fordi penger vil være mindre verdt når betalingene forfaller, og dermed delvis utligne rentetap.
Økonomiens tilstand kan i betydelig grad påvirke en organisasjons evne til å skaffe kapital til sine behov. Dette skyldes hovedsakelig at myndighetene ofte prøver å jevne ut effektene av et forverret økonomisk miljø ved å regulere skatter, sentralbanken regulerer pengemengden og renten. Dersom denne banken strammer inn lånevilkårene og øker renten, må forretningsbankene gjøre det samme. Som et resultat blir lån vanskeligere å få og koster organisasjonen mer. På samme måte øker skattekutt mengden penger folk kan bruke på ikke-essensielle varer, noe som utvider tilbudet av varer og tjenester.
Sosiokulturelle faktorer, inkludert rådende holdninger, livsverdier og tradisjoner, påvirker også organisasjonen. For eksempel, å gi bestikkelse for å få en lukrativ kontrakt eller politiske fordeler, spre rykter som diskrediterer en konkurrent anses som uetisk og umoralsk i noen land, mens i andre land anses slik praksis som normal og brukes mye av bedrifter. Forskning viser at folks holdninger, verdier og tradisjoner endres over tid.
Endring av holdninger påvirker direkte hva ansatte opplever som positivt i organisasjonens aktiviteter. Dette er spesielt viktig for ledere i forhold til deres funksjon - motivere mennesker, med hensyn til organisasjonens mål. Sosiokulturelle faktorer påvirker også produktene eller tjenestene som følge av virksomheten til virksomheten, siden de bestemmer smak
forbrukere. Organisasjoner må være i stand til å forutse endrede samfunnsforventninger og møte dem mer effektivt enn konkurrentene.
Politiske faktorer er av særlig betydning for ledere. En av dem er stemningen i regjeringen og styringsorganer, rettsvesenet angående entreprenørskap. Annet element politisk situasjon er interesseorganisasjoner og lobbyister. Alle statlige reguleringsorganer er målet for lobbygrupper som representerer organisasjoner som er berørt av byråets beslutninger. Noen grupper, for eksempel sammenslutningen av "soldatmødre", uttrykker ikke bedrifters interesser, men enkeltpersoner.
Faktoren politisk stabilitet er av stor betydning for bedrifter, siden politiske endringer kan føre til restriksjoner på utlendingers eiendomsrett og til og med til nasjonalisering av utenlandsk eiendom og etablering av særavgifter på import. Politikken kan også endres i en retning som er gunstig for investorer når det er behov for kapitaltilførsel fra utlandet.
Forholdet til lokalbefolkningen. For de fleste organisasjoner er lokale holdninger av største betydning som en miljøfaktor. Noen byer sparer ingen innsats for å skape insentiver for å tiltrekke seg industribedrifter innenfor byens grenser. Andre søker tvert imot å hindre industribedrifter i å komme inn i byen. På enkelte områder er det politiske klimaet gunstig for entreprenørskap, som danner grunnlaget for tilstrømningen av lokale budsjettmidler. Mange organisasjoner gjør en samlet innsats for å opprettholde gode relasjoner til lokalsamfunnene de opererer i. Denne innsatsen kan ta form av finansiering av skoler, veldedige aktiviteter eller støtte til unge talenter.
INTERNASJONALT MILJØ
Internasjonalt miljø. Organisasjoners driftsmiljø internasjonalt nivå mest vanskelig. Dette skyldes et unikt sett med faktorer som kjennetegner hvert land. Økonomi, kultur, mengde og kvalitet på arbeidskraft og materielle ressurser, lover, statlige institusjoner, politisk stabilitet, nivå på teknologisk utvikling i forskjellige land er forskjellig. Ved utøvelse av lederfunksjoner må ledere ta hensyn til disse forskjellene.
Når en organisasjon begynner å drive virksomhet utenfor hjemlandet, må passende prosedyrer endres for å ta hensyn til spesifikke miljøfaktorer. Faktor analyse
internasjonalt miljø er en vanskelig oppgave, men den må løses. Noen ganger kan ledere bli selvtilfredse og tro at de ikke har behov for å endre forretningspraksis i utlandet. I de fleste tilfeller fører dette til feil.
Typer internasjonale Økonomisk aktivitet. Bedrifter kan delta i internasjonale økonomiske relasjoner på forskjellige måter.
Eksport av produkter er den enkleste måten å penetrere internasjonale markeder. Selv om organisasjonen fortsetter å produsere alle sine produkter i sitt eget land, kan den etablere et uavhengig handelsselskap eller mellomledd for å koordinere eksporten for å lette transaksjoner med utenlandske kjøpere. Etter hvert som eksporten utvides, kan en organisasjon opprette en eksportavdeling med en eksportleder på mellomnivået i ledelseshierarkiet.
Lisensering. Et foretak kan selge en lisens til å produsere produkter til et utenlandsk selskap eller staten. I dette tilfellet gir foretaket det utenlandske selskapet eller staten rett til å bruke patenter eller teknologi, industrielle hemmeligheter. Det utenlandske selskapet eller staten refunderer på sin side virksomhetens kostnader i form av lisensavgifter og serviceavgifter.
Fellesforetak er foretak opprettet av to eller et stort antall foretak eller stater som investerer i produksjonsanlegg. Deltakerne er likeverdige partnere i virksomheten og mottar overskudd avhengig av andelen av hver persons aksjer i fellesforetaket.
Direkte investering. Det mest avgjørende trinnet i internasjonal virksomhet er ledelsens beslutning om å produsere produktene til virksomheten sin i utlandet, opprette et datterselskap der og opprettholde full kontroll over produksjon, markedsføring, økonomi og andre funksjoner.
Multinasjonale selskaper eier og driver virksomheter i andre land. Det er en ledende del av økonomien i et utviklet land. Multinasjonale selskaper opererer primært i produksjons- og tjenestesektorene, og gir innenlandske bedrifter ytterligere markeder for sine varer og tjenester og drar fordel av gunstige skatte- og ressursforhold.
Trender i det internasjonale miljøet. I varestrukturen til internasjonal handel vokser andelen industriprodukter - den har allerede oversteget 80% av verdenshandelen, og andelen billigere råvarer synker.
En økning i andelen industriprodukter og en reduksjon i andelen råvarer er hovedtrenden i internasjonale økonomiske relasjoner. utstyr
varer – maskiner og kjøretøy – står nå for mer enn halvparten av varehandelen. Utvekslingen deres vokser veldig raskt, med mer enn 15-20 % per år.
Veksten av tjenestedeling er en annen ledende trend. De utgjør i dag mer enn en tredjedel av alle børser. Økningen i andelen tjenester i børser er forbundet med en kraftig økning i investeringsinntektene. De største inntektspostene er finansielle og informasjonstjenester, turisme og transport. Internasjonale investeringer i tjenestesektoren har allerede passert 50 %.
Veksten av utveksling innen industrien er en annen viktig trend. Noen typer maskiner byttes mot andre, reservedeler byttes mot sammensatte produkter eller forbruksvarer av lignende art - biler, klær, avvikende i kvalitet eller etter forbrukernes smak.
Internasjonalisering av bedrifter og internasjonal handel er en av de viktigste trendene. Over hele verden skaper multinasjonale selskaper nettverk for utvikling, produksjon, montering og distribusjon av produktene deres. For eksempel står amerikanske multinasjonale selskaper alene for mer enn tre fjerdedeler av eksporten og halvparten av importen. I Storbritannia står multinasjonale selskaper for over 80 % av eksporten.
Veksten i selskapsintern handel har ført til at nå fra 20 til 30% av handelen utviklede land er internt. Denne typen handel er først og fremst fokusert på høyteknologiske og komplekse varer, som biler og elektronikk.
Faktorer ved det internasjonale miljøet. For å tilpasse sin virksomhet til det internasjonale miljøet, må ledere forstå faktorene i det internasjonale miljøet. Følgende faktorer anses som de viktigste.
Kultur. Organisasjoner må ta hensyn til det rådende systemet med felles verdier, tro, skikker og rådende holdninger i samfunnet. Hvert samfunn har sin egen kultur, hvis innflytelse påvirker stilen Hverdagen. Forskjeller mellom kulturer kommer til uttrykk i språk, forskjeller i holdninger til makt, betydningen av arbeid, kvinners rolle i samfunnet, graden av kollektivisme og til og med fargepreferanser.
Økonomi. Ledelsen må evaluere virkningen av det generelle økonomiske miljøet på bedriften. Bedrifter som opererer i et internasjonalt miljø må analysere økonomiske forhold og trender og overvåke økonomiene i de landene de driver eller har til hensikt å gjøre forretninger. Dette er nødvendig for å sikre effektiv forvaltning.
Lover og myndighetsregulering. Akkurat som innenlandske organisasjoner er avhengige av nasjonale lover, må bedrifter som opererer i internasjonale markeder kjempe med flere lover og forskrifter. Den tilhører
til beskatning, patentrett, arbeidsforhold, standarder for ferdige produkter, prissetting og rapportering til offentlige etater.
Politisk situasjon. Markedet i ethvert land er påvirket politiske hendelser og løsninger. Sosiale spenninger kan forstyrre produksjonen eller begrense salget dersom urolighetene rettes mot et utenlandsk eid anlegg eller produkt. Regjeringens politiske handling eller plutselige regimeendring betyr i det minste økt usikkerhet for eksportøren eller utenlandsk investor. Politiske faktorer må vurderes før man investerer eller gir distribusjonsforpliktelser. Etter hvert som ny informasjon blir tilgjengelig og omstendighetene endres, må prognosene justeres.
I ledelse forstås forretningsmiljø som tilstedeværelsen av forhold og faktorer som påvirker virksomhetens funksjon og krever ledelsesbeslutninger som tar sikte på å eliminere dem eller tilpasse seg dem
Del arbeidet ditt på sosiale nettverk
Hvis dette verket ikke passer deg, er det nederst på siden en liste over lignende verk. Du kan også bruke søkeknappen
Andre lignende verk som kan interessere deg.vshm> |
|||
| 2578. | Internt og eksternt miljø for sosial organisasjon | 31,06 KB | |
| Mer eller mindre direkte kontrollerbare variabler klassifiseres som faktorer i organisasjonens interne miljø. Det indre miljøet i en organisasjon inkluderer slike faktorer som formålet med oppgaver, personell, teknologistruktur. I forrige emne ble det lagt vekt på analysen av organisasjonens struktur. | |||
| 8266. | Bedriftsdriftsmiljø: eksternt og internt | 82,14 KB | |
| Driftsmiljøet til bedriften: eksternt og internt Det ytre miljøet er delt inn i Fig. 1: mikromiljø, miljøet med direkte påvirkning på bedriften, som er skapt av leverandører av materielle og tekniske ressurser, forbrukere av bedriftens tjenester, handel og markedsføringsformidlere, konkurrenter, offentlige etater, finansinstitusjoner Forsikringsselskap; makromiljø som påvirker virksomheten og dens mikromiljø. Eksternt og internt miljø i bedriften Eksternt mikromiljø miljø med direkte påvirkning Eksternt miljø i organisasjonen... | |||
| 1098. | Eksternt og internt miljø LLC "Produksjonsselskap "Sreda" | 156,89 KB | |
| Analyse av markedsføringsmiljøet til bedriften LLC Production Company Sreda. Kjennetegn ved LLC produksjonsselskap Sreda. Analyse av faktorer i markedsmiljøet LLC Produksjonsselskap Sreda. | |||
| 12980. | Eksternt og internt miljø til Karamba Media LLC | 38,76 KB | |
| Formålet med vår forskning er aksjeselskapet "Karamba Media" - et selskap som produserer underholdningsprogrammer("+100500", "BadComedian", "Bursty football", "100500 spørsmål", "Seksuell psykologi") for Internett-publikummet, som deretter legges ut på deres egen portal, så vel som på YouTube. | |||
| 6049. | Organisasjonens ytre miljø | 2,22 MB | |
| Ytre miljø i en organisasjon Det er mange definisjoner av begrepet ytre miljø i en organisasjon, for eksempel Meskon M. Modell av ytre miljø i en organisasjon. deler organisasjonens ytre miljø inn i miljøer med indirekte og direkte påvirkning. tilbyr sin definisjon av organisasjonens ytre miljø. | |||
| 10153. | Bruksområder for markedsføring. Prinsipper for markedsføring. Stadier av markedsføringsutvikling. Grunnleggende markedsføringsstrategier. Bedriftens ytre miljø. Typer markeder. Markedssegment. Markedsføringsverktøysett | 35,17 KB | |
| Markedssegment. Det er tre hovedaktivitetsområder innen bedriftsledelse: rasjonell bruk tilgjengelige ressurser; organisering av utvekslingsprosesser til bedriften med det ytre miljøet for å implementere oppgavene satt av eieren; opprettholde et organisatorisk og teknisk produksjonsnivå som er i stand til å møte markedsutfordringer. Derfor blir relasjoner utenfor foretaket med andre markedsaktører vanligvis utpekt som markedsføringsaktiviteter for foretaket som ikke er direkte relatert til den faktiske produksjonen... | |||
| 13437. | Eksternt forretningsmiljø, mening og generelle egenskaper: sammenkobling, kompleksitet, dynamikk, usikkerhet | 187,45 KB | |
| Utforske teoretisk grunnlag funksjon av det eksterne forretningsmiljøet; gi en kort organisatorisk og økonomisk beskrivelse av forskningsobjektet; analysere hovedfaktorene i det ytre miljøet og graden av deres innflytelse på organisasjonen; identifisere måter for samhandling mellom organisasjonen og dens ytre miljø. | |||
| 19997. | Markedsføringsmiljøet til bedriften Dekra-97 LLC | 196,08 KB | |
| Studieobjektet markedsføringsmiljø for bedriften LLC Dekra-97. Forskningsemne: analyse av markedsføringsmiljøet til bedriften. Formålet med arbeidet: å studere teoretiske aspekter markedsføringsmiljøet til bedriften; utforske problemer; vurdere ulike tilnærminger til løsninger; analysere moderne... | |||
| 5142. | Fag-romlig utviklingsmiljø i en førskoleorganisasjon (DO) | 111,57 KB | |
| De visuelle egenskapene til en førskoleutdanningsinstitusjon, det vil si det barnet ser rundt seg, er en viktig betingelse for emosjonell utdanning. Alt som omgir en førskolebarn bestemmer i stor grad hans humør og former hans holdning til miljøet. | |||
| 11172. | Innovativ aktivitet i en organisasjon (bedrift) | 41,28 KB | |
| Å etablere et spesifikt spekter av aspekter som karakteriserer essensen av konseptet er et viktig utgangspunkt for å danne målene for strukturen og omfanget av videre forskning. Tar sikte på å oppnå visse mål: Utvidelse og oppdatering av nomenklaturen; Forbedring av kvaliteten på produkter, varer og tjenester; Reduksjon av defekter; Redusere produksjonskostnadene Å forbedre teknologien til produksjonen med påfølgende implementering og effektivt salg i det innenlandske og utenlandske markedet innebærer hele komplekset vitenskapelig... | |||
Organisasjon er en gruppe mennesker hvis aktiviteter er koordinert for å oppnå felles mål.
Organisasjonens ytre miljø– dette er forhold og faktorer som oppstår uavhengig av virksomheten og har en betydelig innvirkning på den. Ytre faktorer er delt inn i: 1) direkte påvirkningsmiljø, 2) indirekte påvirkningsmiljø.
Direkte eksponeringsmiljø inkluderer faktorer som direkte påvirker og er direkte påvirket av organisasjonens drift. Disse faktorene inkluderer: 1) leverandører, 2) arbeidsressurser, 3) lover og offentlige reguleringsinstitusjoner, 4) forbrukere, 5) konkurrenter.
Under miljø med indirekte påvirkning Det forstås faktorer som kanskje ikke har en direkte umiddelbar innvirkning på driften, men som likevel påvirker dem: 1) politiske 2) sosiokulturelle faktorer, 3) økonomiens tilstand, 4) internasjonale hendelser, 5) vitenskapelig og teknologisk fremgang. 6) klimatisk.
Indre miljø i organisasjonen– dette er miljøet som bestemmer organisasjonens tekniske og organisatoriske forhold og er resultatet av ledelsesbeslutninger.
Det indre miljøet til en organisasjon dannes avhengig av dens oppdrag og mål, som igjen i stor grad bestemmes av det ytre miljøet. Det indre miljøet til en organisasjon kan betraktes fra et statisk synspunkt, som fremhever sammensetningen av dens elementer og struktur, og fra et dynamisk synspunkt, dvs. fra synspunktet til prosessene som skjer i den. Det inkluderer alle hovedelementene og undersystemene som sikrer prosessen med produksjon av varer og tjenester, styringsprosessen, som består av utvikling og implementering av ledelsesbeslutninger, samt sosiale, økonomiske og andre prosesser som skjer i organisasjonen. Det indre miljøet inkluderer: 1) organisasjonens mål; 2) strukturen til organisasjonen (både formell og uformell); 3) personer som jobber i organisasjonen; 4) teknologier brukt som metoder for å bearbeide råvarer og skaffe spesifikke produkter, 5) ledelsesoppgaver; 6) organisasjonskultur. Alle interne prosesser i en organisasjon foregår innenfor organisasjonsstrukturen. Organisasjonsstrukturen tildeler oppgaver, ledelsesfunksjoner, rettigheter og ansvar til hver strukturell enhet.
Ledelsessystemer: funksjoner og organisasjonsstrukturer;
Styringssystem er et system for å administrere ressurser (menneskelige, økonomiske, tekniske, etc.) for å oppnå forhåndsbestemte mål.
Ledelsesfunksjoner.
Funksjon i ledelse kalles en spesiell type ledelsesaktivitet, ved hjelp av hvilken ledelsesfaget påvirker det administrerte objektet.
1) Prognosering og planlegging.
Prognoser er å forutse forløpet av økonomisk utvikling for den kommende perioden for en bestemt organisasjon.
Planlegging er utviklingen av en plan som definerer hva som må oppnås og med hvilke spaker, i samsvar med tid og rom. I i vid forstand ordplanlegging er aktiviteten med å utvikle og ta ledelsesbeslutninger. Det er tre hovedtyper planlegging.
1) Strategisk planlegging er et forsøk på å ta et langsiktig syn på de grunnleggende komponentene i en organisasjon.
2) Taktisk planlegging er fastsettelse av delmål på veien mot å oppnå strategiske mål og mål. Taktisk planlegging er basert på ideer som ble født under strategisk planlegging.
3) Driftsplanlegging er grunnlaget for planlegging. Driftsplaner inkluderer ytelsesstandarder, beskrivelser av arbeid mv. passe inn i et system der alle styrer sin innsats for å nå organisasjonens generelle og hovedmål.
2) Organisasjon. Prosessen med å bestemme rasjonelle former for arbeidsdeling, fordele arbeid mellom arbeidere, grupper av arbeidere og avdelinger og utvikle strukturen til styringsorganer;
3 ) Motivasjon og stimulering. Et insentivsystem er et sett med sammenhengende og komplementære insentiver, hvis virkning aktiverer menneskelig aktivitet for å oppnå fastsatte mål. Motivasjon avhenger således av ansattes behov, forventninger og oppfatninger om rettferdig kompensasjon for utført arbeid.
4) Kontroll. Gjennom kontrollfunksjonen identifiseres problemer som gjør at organisasjonens aktiviteter kan justeres for å forhindre en krisesituasjon.
5) Samordning og regulering. Essensen av denne funksjonen er å sikre konsistens av handlingene til alle deler av styringssystemet, bevare, vedlikeholde og forbedre den etablerte driftsmodusen til produksjonsmekanismen.
Organisasjonsstrukturer.
Organisasjonsstruktur er sammensetningen og underordningen av sammenkoblede forvaltningsenheter.
1) Lineær - implementerer prinsippet om enhet av kommando. Hver avdeling har kun én toppleder (i små bedrifter inntil 100 personer).
2) Funksjonell – basert på underordning til områder av ledelsesaktivitet. En spesifikk enhet har flere høyere opp, men hver av dem har rett til å påvirke bare i sitt aktivitetsområde (i mellomstore bedrifter fra 100 til 500 personer).
3) Hovedkvarter (lineært-funksjonelt) - lineære ledelseskoblinger blir bedt om å kommandere, og funksjonelle til å gi råd, for å hjelpe i utviklingen av spesifikke problemer. Hovedkvarter kan dannes på forskjellige ledelsesnivåer - analytisk senter, juridisk tjeneste (ved store bedrifter på 500 eller flere personer).
4) Divisjon - innebærer opprettelse av semi-autonome produksjonsavdelinger, dannet avhengig av type produkt, varemerke eller geografisk.
5) Matrise - en type prosjekt, der 2 eller flere prosjekter utføres samtidig. Denne strukturen er laget ved å kombinere 2 typer strukturer: funksjonell og design.
Laster inn...
