Hva inkluderer det indre miljøet? Internt og eksternt miljø i organisasjoner

Det interne miljøet inkluderer de betingelsene for produksjon og salg av produkter (tjenester) som kan reguleres av organisasjonen i prosessen med intern planlegging og ledelse. Dette er hovedforskjellen mellom det indre miljøet og det ytre miljøet (faktorene til sistnevnte må tas i betraktning i organisasjonens arbeid, men det er ikke i stand til å påvirke endringen deres).

Interne miljøfaktorer inkluderer strukturen til organisasjonen, dens mål og mål, produksjonsteknologi og mennesker - med deres evner,

behov, kvalifikasjoner. Alle interne faktorer henger sammen (fig. 3.4). Å endre en av dem påvirker alle andre til en viss grad.

Ris. 3.4.

Lederen må tydelig forstå graden av innflytelse fra hver interne faktor på suksessen til virksomheten og endre den, om nødvendig, i riktig retning. Derfor krever interne miljøfaktorer konstant oppmerksomhet fra organisasjonens ledelse.

La oss kort vurdere hovedkarakteristikkene deres. Som det fremgår av fig. 3.4, i sentrum av hele settet med interne faktorer er mål organisasjoner. Og ikke tilfeldig, siden mål er en spesifikk slutttilstand eller ønsket resultat som teamet til en gitt organisasjon streber etter ved å jobbe sammen. Under planleggingen utvikler organisasjonens ledelse mål og kommuniserer dem til teamet. Denne prosessen er en kraftig mekanisme for å koordinere handlingene til alle teammedlemmer fordi den gjør det mulig for dem å vite hva de trenger å oppnå. Orienteringen bestemt av mål gjennomsyrer alle påfølgende beslutninger fra organisasjonens ledelse.

Ut fra organisasjonens mål utvikles de for hver av divisjonene. Samtidig bør målene til sistnevnte gi et spesifikt bidrag til utviklingen av bedriften og ikke komme i konflikt med målene til andre avdelinger.

Det viktigste elementet i det indre miljøet er organisasjonsstruktur, som forstås som det logiske forholdet mellom ledelsesnivåer og funksjonsområder, bygget i en slik form som gjør at organisasjonens mål kan oppnås mest effektivt.

Utfordringen er å skape en organisasjonsstruktur som ikke bare lar organisasjonen kontinuerlig tilpasse seg endringer, men som også aktivt legger til rette for denne prosessen. Dette betyr at strukturen følger organisasjonens strategi (og derfor markedets krav) og ikke omvendt. For å muliggjøre en slik tilpasningsprosess trengs en organisasjonsstruktur som er fullt kompatibel med miljøforhold.

Konstruksjonen av strukturen er basert på arbeidsdeling. Å dele opp hele arbeidet i komponenter kalles horisontal arbeidsdeling. Dette gjør det mulig å produsere mye mer produksjon enn om samme antall personer jobbet selvstendig. Graden av horisontal arbeidsdeling varierer på tvers av ulike virksomheter; det avhenger av produksjonens omfang og kompleksitet. Jo større og mer kompleks organisasjonen er, desto høyere grad av arbeidsdeling, og omvendt.

Basert på horisontal arbeidsdeling, avdelinger i organisasjonen, utføre spesifikke spesifikke oppgaver. De kalles vanligvis avdelinger eller tjenester.

Fordi arbeidet til mennesker i en organisasjon er brutt ned i dets komponenter, må noen koordinere det for at det skal lykkes. For dette formålet utføres det vertikal arbeidsdeling.

I organisasjonen er det altså to interne organiske former for arbeidsdeling. Den første er arbeidsdelingen i komponenter som utgjør deler av den samlede aktiviteten, dvs. horisontal arbeidsdeling. Den andre kalles den vertikale arbeidsdelingen, og den skiller arbeidet med å koordinere folks handlinger fra handlingene i seg selv.

Et annet område for arbeidsdeling i en organisasjon er utformingen av oppgaver. Oppgave - det er en foreskrevet jobb, en serie med jobber eller et stykke arbeid som må fullføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en forhåndsbestemt tidsramme. Fra et teknisk synspunkt er oppgaver ikke tillagt den ansatte, men til stillinger. Basert på ledelsens beslutning om strukturen inkluderer hver stilling en rekke oppgaver som ses på som vesentlige bidrag for å nå organisasjonens mål. Det antas at hvis en oppgave fullføres på en foreskrevet måte og innenfor en forhåndsbestemt tidsramme, vil organisasjonen utføre vellykket.

Den viktigste interne variabelen er teknologi. Teknologi kan defineres som kombinasjonen av ferdigheter, utstyr, verktøy og relatert teknisk kunnskap som trengs for å utføre ønskede endringer i materialer, informasjon eller mennesker.

Oppgaver og teknologi henger nært sammen. Å fullføre en oppgave innebærer å bruke en spesifikk teknologi som et middel til å konvertere et inndatamateriale til en utdataform. I hovedsak er teknologi en metode som lar deg konvertere kildematerialer (råvarer) til ønsket utgangsprodukt.

Ingen teknologi kan være nyttig og ingen oppgave kan utføres uten samarbeid fra et team. Ledelsen oppnår organisasjonens tiltenkte mål gjennom andre mennesker. Derfor, Mennesker er en sentral faktor for suksess. Forstå og administrere mennesker

Denne variabelen er veldig vanskelig. Menneskelig atferd i samfunnet er et resultat av en kompleks kombinasjon av individuelle egenskaper ved individet og dets omgivelser.

Gribov V.D., Vesnin V.R. Ledelsesteori. M.: INFRA-M, 2014. s. 169–171.

Organisasjonsmiljø, hva er det? Organisasjonsmiljøet er elementene og faktorene som omgir enhver organisasjon og påvirker prosessene som foregår i den. Hvor forskjellige er de? Her kan vi trekke en parallell til astronomi; det er like mange faktorer som det er stjerner på himmelen. Og selv om dette er en figurativ sammenligning, er det en viss sannhet i det, faktorene er forskjellige, og nivået og graden av deres innflytelse er forskjellig, og derfor er det mange av dem som kan identifiseres.

I ledelsesteori er det vanlig å dele opp organisasjonens miljø. I dette tilfellet utføres delingen som regel i to strukturelle deler. Dette er det indre miljøet i organisasjonen og eksternt miljø. Gitt deres navn, skilles disse to miljøene fra hverandre som input og output eller som opp og ned. I generelt syn organisasjonsmiljøet ser ut som en flerlags kake.

Det umiddelbare og fjerne miljøet representerer organisasjonens ytre miljø. Deretter vil vi undersøke mer detaljert elementene i det organisatoriske miljøet.

Internt miljø

Internt miljø er elementer eller faktorer som er lokalisert i en organisasjon. Her er det verdt å snakke om forholdet mellom begrepet indre miljø og ledelse. Det er systemet som består av deler som henger sammen. På samme måte samhandler interne variabler med hverandre og aktiverer eller deaktiverer organisasjonen til å operere effektivt.
Hovedelementene i det indre miljøet er de faktiske delsystemene i organisasjonen. Når du velger elementer, kan du bruke to tilnærminger. Generell teoretisk eller klassisk og teknologisk eller administrativ.
Teknologisk sett består enhver organisasjon av en rekke interne elementer, som Henri Fayol snakket om. Basert på deres aktiviteter kan vi fortelle dem det elementer i det indre miljøet inkluderer:

produksjon delsystem;
kommersielle delsystem;
regnskap delsystem;
sikkerhet delsystem;
kontroll delsystem.

I denne tilnærmingen er det mulig å identifisere elementer i det interne miljøet etter avdelinger som eksisterer i organisasjonen - personell, økonomi, salg, produksjon og så videre.
En mer vanlig tilnærming identifiserer fem hovedelementer i det indre miljøet. Det antas at interne variabler henger uløselig sammen. Dette forholdet kan representeres skjematisk.

Uløselig forhold mellom de interne variablene i organisasjonen

La oss kort karakterisere de oppførte elementene i det indre miljøet.
Mål - dette er grunnlaget for enhver organisasjon, det er grunnlaget for all ledelse, organisasjoner er opprettet for formål.
Mennesker - Dette er det andre grunnleggende grunnlaget for en organisasjon; uten en person er det ingen handling selv med veldig gode mål.
Struktur – dette er en slags ramme eller skjelett av organisasjonen, det setter alt og alle på plass.
Oppgaver – de sier hvem som skal gjøre hva i organisasjonen.
Teknologi er arbeidsprosessen, måten en organisasjon opererer på og lager produkter eller yter tjenester.
Dermed påvirker alle variabler aktivitetene til hele organisasjonen. I tillegg, selv om en variabel mangler, vil organisasjonen ikke lenger eksistere; dette er et uløselig forhold mellom de interne variablene i organisasjonen. Det er ingen mennesker, ingen å jobbe med, ingen mål, ingenting å jobbe for, ingen oppgave, ingen vet hvem som gjør hva, og så videre.

Eksternt miljø

Det ytre miljøet, eller som det ofte kalles, forretningsmiljøet, er plassert utenfor organisasjonen. Dette miljøet er svært mangfoldig og har en betydelig innvirkning på aktivitetene til alle organisasjoner. Denne påvirkningen kan være både positiv og negativ.
For eksempel hadde innføringen av en matembargo i Russland en negativ innvirkning på aktivitetene til butikkjeder spesielt store måtte de lete etter nye forsyningskanaler, nye produkter i landet. Samtidig er dette et positivt faktum for innenlandske produsenter, siden de kan selge produktene sine i større volum uten å oppleve konkurranse med utenlandske produsenter, først og fremst europeiske.
Nivået og graden av innflytelse varierer også. Hvis en konkurrent tilbyr en ny type produkt, kan organisasjonen svare i natura. Men hvis det er en økonomisk krise, så er det ingenting å motsette seg, det vil være kjedelig å tilpasse seg. Slike forskjeller førte til fremveksten av to elementer i det ytre miljøet - direkte påvirkningsmiljøer og indirekte påvirkningsmiljøer .
Skjematisk kan det ytre miljøet representeres som følger.

Direkte eksponeringsmiljø - dette er faktorer i organisasjonens umiddelbare nærhet som påvirker den direkte, men organisasjonen påvirker også slike faktorer. Vi får faktorens gjensidige innflytelse på organisasjonen og organisasjonen på faktoren.
Elementer i det ytre miljøet til organisasjonen av direkte påvirkning:
- konkurrenter – tilby lignende produkter, distrahere våre potensielle forbrukere, tilby dem mer interessante produkter;
— forbrukere – de som gir oss hovedfortjenesten kjøper produktene våre, men kan også forlate organisasjonen etter konkurrenter;
—leverandører– gjøre organisasjonen i stand til å jobbe ved å skaffe nødvendig materiale, men det kan hende de ikke skaffe det, og da vil organisasjonen få vanskeligheter; infrastrukturorganisasjoner er også inkludert som leverandører;
— arbeidsressurser – den mest unike faktoren, tilstede både i det interne og eksterne miljøet, i dette tilfellet er disse de som kan komme til organisasjonen, påvirke kvalifikasjonsnivået eller, omvendt, mangelen på det, forbedre eller forverre effektiviteten til selskapet;
— lover og statlige regulerings- og kontrollorganer – etablere spillereglene for alle organisasjoner, forplikte dem til å overholde dem og straffe for manglende overholdelse av loven.

Indirekte påvirkning Miljø - Dette er makrofaktorer som påvirker organisasjoners aktiviteter, ikke alltid umiddelbart, men organisasjonene selv kan ikke motsette seg noe. Det indirekte miljøet tvinger organisasjonen til å spille etter miljøets regler. En organisasjon kan forutse og forberede seg på, eller allerede tilpasse seg, endring. Vel, hvis det ikke fungerer, betyr det at organisasjonen vil bli ødelagt.

Hovedelementene i det indirekte påvirkningsmiljøet og deres innvirkning på organisasjonen:
— økonomisk miljø – påvirkning av økonomiske prosesser
— politisk miljø - innflytelse politiske prosesser og transformasjoner
— vitenskapelig og teknisk miljø – virkningen av nye teknologier og innovasjoner
- sosiokulturelt miljø – påvirkning av samfunnet, mote i samfunnet, kulturell struktur
- naturlige omgivelser – påvirkning av ulike naturlige faktorer og menneskeskapt
- internasjonalt miljø – virkningen av hendelser som skjer i verdenssamfunnets liv.

Totalt sett kan vi konkludere med at det ytre miljøet til en organisasjon har en alvorlig innvirkning på alle prosesser som skjer i en organisasjons liv. Moderne ledelse snakker om behovet for kontinuerlig og systematisk å samle inn og analysere data om det ytre miljøet.
Prosessen med å samle informasjon om miljøet og spesielt dens analyse er ekstremt viktig for moderne forvaltning; alt dette gir feltet for videre forvaltningsprosedyrer og handlinger.

Indre miljø i organisasjonen

Introduksjon

Det viktigste konseptet i ledelse er organisasjon. Enhver organisasjon er lokalisert og opererer i et miljø. Det indre miljøet er kilden til dets vitalitet. Den inneholder potensialet som er nødvendig for organisasjonens funksjon, men samtidig kan det være en kilde til problemer og til og med dens død. Det ytre miljøet er kilden som forsyner organisasjonen med ressurser. Organisasjonen er i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø, og gir seg dermed muligheten til å overleve. Naturligvis bør disse punktene være gjenstand for konstant oppmerksomhet fra lederen.

Hovedmålet med dette arbeidet vil være å vurdere elementene i organisasjonens indre miljø.

1. Konseptet "organisasjon"

Organisasjoner en gruppe mennesker hvis aktiviteter er bevisst koordinert for å oppnå et eller flere felles mål. En gruppe kan betraktes som en organisasjon hvis den oppfyller følgende krav: 1) tilstedeværelse av minst to personer som anser seg selv som en del av denne gruppen; 2) tilstedeværelsen av et felles mål for alle gruppemedlemmer - ønsket slutttilstand eller resultat; 3) tilstedeværelsen av gruppemedlemmer som bevisst jobber sammen for å oppnå et mål som er meningsfullt for alle.

Fellestrekk ved organisasjoner.Organisasjonen må ledes. Dette er fordi alle organisasjoner har en tendens til å være komplekse, på grunn av følgende: generelle funksjoner:

Konvertering av ressurser. Målene til alle organisasjoner inkluderer transformering av ressurser for å oppnå resultater. Organisasjoner bruker to hovedtyper ressurser:

· menneskelige ressurser.

·hovedstad.

Menneskelige ressurser - arbeidskraft, først og fremst menneskelig kapital, dvs. arbeid fra kvalifisert personell.

Kapital, inkludert selve kapitalen - finansielle ressurser, samt kapital investert i teknologi, inkludert utstyr, materialer, energi, informasjon.

Prosessen med ressurstransformasjon er mest tydelig i produksjonsorganisasjoner. Tjenesteorganisasjoner og ideelle organisasjoner bruker også de oppførte ressursene.

Avhengighet av ytre miljø. En av de viktigste egenskapene til en organisasjon er dens forhold til det ytre miljø. Enhver organisasjon er avhengig av omverdenen, både når det gjelder å skaffe ressurser og når det gjelder holdningen til forbrukere som bruker resultatene av sine aktiviteter.

Begrepet "ytre miljø" inkluderer økonomiske tilstander, forbrukere, fagforeninger, lovgivning, konkurrerende organisasjoner, offentlige synspunkter, utstyr og teknologi og andre komponenter. Disse sammenhengende faktorene påvirker alt som skjer i organisasjonen.

Horisontal arbeidsdeling er et vesentlig trekk ved organisasjoner. Hvis to personer er involvert i samme prosess, så må de sørge for at ulike trinn i prosessen gjennomføres, dvs. spesialisere seg. Dette kalles horisontal arbeidsdeling. Ved å dele opp arbeidet i en rekke spesialiserte oppgaver, produserer organisasjonen mange ganger mer produksjon enn andre personer som jobber selvstendig.

Det mest kjente eksemplet på horisontal arbeidsdeling i en bedrift er produksjon, markedsføring og finans. Dette er hovedaktivitetene til organisasjonen.

Divisjoner. I organisasjoner oppnås vanligvis horisontal inndeling ved å opprette avdelinger som utfører spesifikke jobber og oppnår spesifikke mål. Slike enheter kalles ofte avdelinger, tjenester eller verksteder. Det er andre navn på avdelinger, for eksempel ved et universitet - dette er fakulteter, institutter, høyskoler.

Enheter er grupper av mennesker hvis aktiviteter er bevisst rettet og koordinert for å oppnå et felles mål. Således består komplekse organisasjoner av flere sammenkoblede organisasjoner av enheter som er opprettet spesielt for å oppnå spesifikke mål, samt en rekke uformelle grupper, som oppstår ved en tilfeldighet. Divisjoner kan på sin side bestå av mindre divisjoner.

Vertikal arbeidsdeling. Siden arbeidet i en organisasjon er delt inn i dets komponenter, er det nødvendig å koordinere det for å oppnå suksess. Samordningsarbeidet bør utføres av leder - leder. Følgelig er det to former for arbeidsdeling i en organisasjon. Den første er arbeidsdelingen i komponenter som utgjør deler av den samlede aktiviteten – dette er den horisontale arbeidsdelingen. Den andre formen - vertikal arbeidsdeling - bestemmer arbeidet med å koordinere handlinger fra handlingene i seg selv. Aktiviteten med å koordinere arbeidet til andre mennesker er essensen av ledelse.

Kontroll. En organisasjon kan nå sine mål dersom oppgavene som utføres av dens personell koordineres gjennom en vertikal arbeidsdeling. Derfor er ledelse en betydelig aktivitet for organisasjonen. Organisasjonen må utnevne ledere og definere omfanget av deres oppgaver og ansvar.

I små organisasjoner ledelsesfunksjoner kan ofte kombineres med andre typer arbeid.

2. Variabler av det interne miljøet i organisasjonen

Lederen danner og endrer, når det er nødvendig, det interne miljøet i organisasjonen, som er en organisk kombinasjon av dens interne variabler. Men for dette må han kunne identifisere og kjenne dem.

Interne variabler er situasjonsbetingede faktorer i en organisasjon. Siden organisasjoner er menneskeskapte systemer, er interne variabler først og fremst et resultat av ledelsesbeslutninger. Dette betyr imidlertid ikke at alle interne variabler er fullstendig kontrollert av ledelsen. Ofte er den interne faktoren noe «gitt» som ledelsen må overvinne i sitt arbeid.

Hovedvariablene i selve organisasjonen som krever ledelsens oppmerksomhet er mål, struktur, målsettinger, teknologi og mennesker.

2.1 Mål

En organisasjon er per definisjon minst 2 personer med bevisste felles mål. En organisasjon kan sees på som et middel til et mål som lar mennesker oppnå kollektivt det de ikke kunne oppnå individuelt. Mål er spesifikke slutttilstander eller ønskede resultater som en gruppe streber etter å oppnå ved å jobbe sammen. Eksperter sier at riktig formulering av mål og innstilling av oppgaver forutbestemmer suksessen til løsningen med 50 %.

Under planleggingsprosessen utvikler ledelsen mål og kommuniserer dem til organisasjonsmedlemmer. Denne prosessen er en kraftig koordineringsmekanisme fordi den lar medlemmer av organisasjonen vite hva de bør sikte mot.

En organisasjon kan ha en rekke mål, spesielt for ulike typer organisasjoner. Organisasjoner som driver virksomhet fokuserer først og fremst på å skape spesifikke varer eller tjenester innenfor spesifikke begrensninger - kostnad og fortjeneste. Dette målet gjenspeiles i mål som lønnsomhet og produktivitet.

I tillegg til hovedmålet som er angitt ovenfor, danner ledelsen kontinuerlig, på alle stadier av arbeidet, gjeldende mål. La oss si at han setter et mål om å fullføre en viss mengde arbeid over en periode – en plan; tiltrekke et visst antall kunder; forbedre kvaliteten på tjenestetilbudet og mer. Alle nåværende mål kommer til syvende og sist ned til det viktigste - å tjene penger.

Orienteringen bestemt av mål gjennomsyrer alle påfølgende ledelsesbeslutninger.

I avdelinger, så vel som i hele organisasjonen, er det nødvendig å utvikle mål. For eksempel kan en finansavdelings mål være å redusere kredittapene til 1 % av salget. Markedsavdelingen i det Den samme organisasjonen kan ha et mål om å redusere antallet forbrukerklager med 20 % i løpet av det neste året.

Enhetsmål inn ulike organisasjoner som har lignende aktiviteter vil være nærmere hverandre enn målene til enheter i samme organisasjon som er engasjert i forskjellige typer aktiviteter.

2.2 Struktur

Organisasjonens struktur gjenspeiler den eksisterende inndelingen av individuelle divisjoner i organisasjonen, forbindelsene mellom disse divisjonene og foreningen av divisjoner til en enkelt helhet.

Strukturen til en organisasjon er et logisk forhold mellom ledelsesnivåer og funksjonsområder, bygget i en form som gjør at organisasjonens mål kan nås mest effektivt.

Et av hovedbegrepene knyttet til struktur er den spesialiserte arbeidsdelingen. I de fleste moderne organisasjoner betyr ikke arbeidsdeling tilfeldig arbeidsdeling blant eksisterende mennesker. Karakteristisk trekk er en spesialisert arbeidsdeling - å tildele dette arbeidet til spesialister, dvs. de som er i stand til å gjennomføre det best fra organisasjonens ståsted som helhet. Et eksempel er arbeidsdelingen mellom eksperter innen markedsføring, økonomi og produksjon.

På dette øyeblikket I alle organisasjoner, med unntak av de minste, er det en horisontal arbeidsdeling langs spesialiserte linjer. Hvis organisasjonen er stor nok i størrelse, grupperes spesialister vanligvis innenfor et funksjonsområde. Hvordan man nøyaktig skal implementere arbeidsdelingen i en organisasjon er en av sakene som er en betydelig ledelsesbeslutning.

Like viktig er hvordan den vertikale arbeidsdelingen gjennomføres. Vertikal arbeidsdeling er nødvendig for vellykket gruppearbeid. Den sentrale egenskapen til et vertikalt hierarki er den formelle underordningen av individer på hvert nivå. En person på høyeste nivå kan ha flere mellomledere som rapporterer til seg, som representerer ulike funksjonsområder. Disse lederne kan på sin side ha flere linjeledere underlagt seg. Antall personer underordnet en leder representerer kontrollsfæren. Det er brede og smale kontrollsfærer avhengig av antall underordnede. Vanligvis tilsvarer en smal kontrollsfære en flernivåstruktur, og en bred kontrollsfære tilsvarer en flat ledelsesstruktur.

Med mindre ledelsen oppretter formelle koordineringsmekanismer, vil ikke folk være i stand til å jobbe sammen. Uten passende formell koordinering er det lett for ulike nivåer, funksjonsområder og enkeltpersoner å fokusere på å tjene sine egne interesser i stedet for interessene til organisasjonen som helhet.

Å formulere og kommunisere målene for organisasjonen som helhet og hver av dens enheter er bare én av mange koordineringsmekanismer.

2.3 Mål

Et annet område for arbeidsdeling i en organisasjon er utformingen av oppgaver. Fra et teknisk synspunkt er oppgaver ikke tillagt den ansatte, men til hans stilling. Basert på ledelsens beslutning om strukturen inkluderer hver stilling en rekke oppgaver som ses på som vesentlige bidrag for å nå organisasjonens mål.

Organisatoriske mål er tradisjonelt delt inn i tre kategorier. Dette er å jobbe med mennesker, gjenstander, informasjon.

To viktige punkter i arbeidet er gjentakelsesfrekvensen av en gitt oppgave og tiden det tar å fullføre den.

Endringer i oppgavenes art og innhold er nært knyttet til utviklingen av spesialisering. Som Adam Smith viste i sitt berømte eksempel på produksjon av pinner, kan en spesialist øke arbeidsproduktiviteten betydelig. I vårt århundre har teknologiske nyvinninger og den systematiske kombinasjonen av teknologi og arbeidsspesialisering gjort spesialiseringen av oppgaver dyptgående og kompleks.

2.4 Mennesker

Mennesker er ryggraden i enhver organisasjon. Uten mennesker er det ingen organisasjon. Mennesker i en organisasjon skaper sitt produkt, de former kulturen i organisasjonen, dens inneklima, hva organisasjonen er avhenger av dem.

På grunn av denne situasjonen er folk "nummer én ting" for en leder. Lederen danner personell, etablerer et system med relasjoner mellom dem, inkluderer dem i den kreative prosessen med teamarbeid, fremmer deres utvikling, opplæring og fremgang på jobben.

Mennesker som jobber i en organisasjon er svært forskjellige fra hverandre på mange måter: kjønn, alder, utdanning, nasjonalitet, Familie status, hans evner osv. Alle disse forskjellene kan ha stor innvirkning på både jobbkarakteristikkene og atferden til den enkelte arbeidstaker og handlingene og oppførselen til andre medlemmer av organisasjonen. Lederen må i denne forbindelse strukturere arbeidet med personell på en slik måte at det fremmer utviklingen positive resultater oppførsel og aktiviteter til hver enkelt person og prøv å eliminere de negative konsekvensene av hans handlinger.

Det indre livet i en organisasjon består av et stort antall ulike aktiviteter, delprosesser og prosesser. Avhengig av type organisasjon, dens størrelse og type aktivitet, kan visse prosesser og handlinger innta en ledende plass i den, mens noen prosesser som utføres mye i andre organisasjoner kan enten være fraværende eller utføres i svært liten skala. Til tross for det store utvalget av handlinger og prosesser, kan man skille mellom fem grupper av funksjonelle prosesser som dekker aktivitetene til enhver organisasjon og som er gjenstand for ledelseskontroll. Data funksjonelle grupper prosessene er følgende:

produksjon;
markedsføring;
finansiere;
arbeid med personell;
regnskap (regnskap og analyse av økonomiske aktiviteter).

Kontroll produksjon består i å styre prosessen med å bearbeide råvarer, materialer og halvfabrikata som går inn i organisasjonen til et produkt som organisasjonen tilbyr til det ytre miljø. For å gjøre dette utfører lederen følgende operasjoner: administrere utviklingen og designen av produktet; valg teknologisk prosess, plassering av personell og utstyr i prosessen for å optimalisere produksjonskostnadene og velge metoder for å produsere produktet; styring av innkjøp av råvarer, materialer og halvfabrikata; lagerstyring i varehus, som inkluderer lagerstyring av innkjøpte varer, egenproduserte halvfabrikata for internt bruk og sluttprodukter; kvalitetskontroll.

Kontroll Markedsføring er ment, gjennom markedsføringsaktiviteter for salg av et produkt skapt av en organisasjon, å koble til en enkelt konsistent prosess tilfredsstillelse av behovene til organisasjonens kunder og oppnåelse av organisasjonens mål. For å oppnå dette styres prosesser og aktiviteter som: markedsundersøkelser; reklame; prissetting; opprettelse av salgssystemer; distribusjon av opprettede produkter; salg

Kontroll økonomi er at lederen styrer prosessen med økonomisk flyt i organisasjonen. For å gjøre dette utføres følgende: budsjettering og finansiell plan; dannelse av pengeressurser; fordeling av penger mellom ulike parter som bestemmer organisasjonens liv; vurdering av organisasjonens økonomiske potensial.

Kontroll personell er knyttet til levering av produksjon og andre områder med menneskelige ressurser (ansettelser, opplæring og omskolering). Det innebærer også implementering av alle ledelseshandlinger knyttet til den sosiale sfæren: lønn, velferd og ansettelsesforhold.

Kontroll Regnskap innebærer å administrere prosessen med å behandle og analysere finansiell informasjon om driften av en organisasjon for å sammenligne de faktiske aktivitetene til organisasjonen med dens evner, så vel som med aktivitetene til andre organisasjoner. Dette gjør at organisasjonen kan identifisere problemer som den må følge nøye med og velge de beste måtene å utføre sine aktiviteter på.

3. Analyse av det indre miljøet

For å bestemme organisasjonens atferdsstrategi og implementere denne strategien, må ledelsen ha en dyp forståelse av organisasjonens interne miljø, dens potensial og utviklingstrender. Samtidig studeres det interne miljøet av strategisk ledelse primært for å avdekke de truslene og mulighetene som organisasjonen må ta hensyn til når de fastsetter sine mål for å nå dem.

Det interne miljøet i en organisasjon har en konstant og direkte innvirkning på organisasjonens funksjon.

Det interne miljøet har flere seksjoner, som hver inkluderer et sett med nøkkelprosesser og elementer i organisasjonen, hvis tilstand sammen bestemmer potensialet og evnene organisasjonen har.

Personalprofilen til det interne miljøet dekker slike prosesser som: samhandling mellom ledere og arbeidere; ansettelse, opplæring og promotering av personell; vurdering av arbeidsresultater og insentiver; skape og vedlikeholde relasjoner mellom ansatte mv.

Produksjonsdelen omfatter produksjon av et produkt, utførelse av en tjeneste, forsyning og lager; teknologisk park vedlikehold; drive forskning og utvikling.

Det organisatoriske tverrsnittet omfatter: kommunikasjonsprosesser; organisasjonsstrukturer; normer, regler, prosedyrer; fordeling av rettigheter og ansvar; hierarki av underordning.

Markedsføringstverrsnittet av en organisasjons interne miljø dekker alle de prosessene som er knyttet til salg av produkter og tjenester. Dette er produktstrategien, prisstrategien; strategi for å markedsføre et produkt eller en tjeneste på markedet; utvalg av salgsmarkeder og distribusjonssystemer.

Økonomidelen inkluderer prosesser knyttet til å sikre effektiv bruk og kontantstrømmer i organisasjonen. Spesielt er dette å opprettholde likviditet og sikre lønnsomhet, skape investeringsmuligheter mv.

4. Analyse av det indre miljøet ved å bruke eksemplet fra organisasjonen jeg jobber i

Organisasjons- og juridisk form - Aksjeselskap. Opprettet i mars 1993, hvis hovedaktivitet er levering av juridiske tjenester. Organisasjonen gir også juridisk og regnskapsmessig støtte til virksomheten til klientorganisasjoner, yter tjenester for representasjon i domstoler og andre relaterte organer.

Indre miljø i organisasjonen

Mål

Organisering av internasjonal turisme på territoriet til republikken Kasakhstan;

popularisering av turisme blant lokalbefolkningen i Kasakhstan;

promotering av turistproduktet til "Club Med"-systemet;

utvidelse av det regionale nettverket og åpning av filialer i hele Kasakhstan;

Å motta overskudd.

Organisasjonsstruktur

Direktøren er også eier av organisasjonen. Styrer alle typer aktiviteter. Koordinerer arbeidet til alle avdelinger i selskapet, tiltrekker seg nye partnere.

Stedfortreder Direktører for kjemiteknikk - Hovedoppgaven er å opprettholde den materielle basen til organisasjonen. Teknisk støtte for sine aktiviteter, inngåelse av servicekontrakter.

Regnskapssjef - styrer alt finansielle aktiviteter firmaer, fører regnskap og utarbeider og avgir rapporter.

Assisterende regnskapsførere - utføre oppgaver til regnskapssjef. Hovedsakelig utført teknisk arbeid- fylle ut databaser i et regnskapsprogram. Utarbeidelse og innlevering av rapporter.

Sjefsadvokat - organiserer og koordinerer arbeidet til assistenter, fører tilsyn med de mest komplekse spørsmålene.

Juridiske assistenter - behandler mindre viktige saker som krever mindre erfaring. Utføre teknisk arbeid - skrive tekster, lage applikasjoner m.m.

Oppgaver

Gi juridisk støtte for aktivitetene til klientorganisasjoner;

representasjon i retten;

regnskap og rapportering for kunder;

utarbeidelse og juridisk undersøkelse av dokumentasjon.

Mennesker

Som i enhver organisasjon er den viktigste strategiske faktoren menneskelige ressurser, som igjen bestemmer suksessen til selskapet.

For øyeblikket sysselsetter selskapet 12 personer, som alle har høyere utdanning. Når det er mulig forsøker selskapets ledelse å forbedre de ansattes kvalifikasjoner gjennom ulike kurs, seminarer mv.

Flere ganger i året sørger organisasjonens ledelse for at ansatte kan reise utenfor byen. Disse arrangementene, i tillegg til deres rekreasjonskarakter, har en viktig funksjon - teambygging i en uformell atmosfære av felles rekreasjon. Dette har en positiv effekt på formell kommunikasjon i arbeidstid.

Konklusjon

organisering av industripersonelleksamen

Etter å ha undersøkt og analysert det interne miljøet i organisasjonen, er det nødvendig å trekke hovedkonklusjonene om dette emnet.

Interne variabler er situasjonsfaktorer i en organisasjon som i stor grad er kontrollerbare og justerbare. Hovedvariablene i det interne miljøet i organisasjonen som krever ledelsens oppmerksomhet er: mål, struktur, oppgaver, mennesker. Alle interne variabler henger sammen. En endring i en av dem påvirker de andre til en viss grad.

De interne variablene som organisasjonens interne velvære avhenger av og deres samhandling bidrar til å oppnå de overordnede målene for organisasjonen.

Dermed påvirker faktorer i det indre miljøet hvordan organisasjonen fungerer. Alle variabler er tett sammenvevd og påvirker hverandre. Lederen må kunne analysere alle disse faktorene sammen, uten å miste noen av syne, og ta den riktige avgjørelsen.

Bibliografi

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. M., 1998.
Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisk ledelse. M., 1998.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse. M., 1999.
Basovsky L.E. Ledelse. M., 2000
Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.N. Grunnleggende om ledelse. SP., 1998.
www.marketing.spb.ru

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

INDRE MILJØ I ORGANISASJONEN

Interne situasjonsfaktorer i en organisasjon danner dens interne miljø. Disse faktorene inkluderer vanligvis målene, strukturene, målene, teknologiene og menneskene som jobber i organisasjonen.

Mål. En organisasjon kan sees på som et middel til kollektivt å oppnå mål som ikke kan oppnås av mennesker individuelt. Et mål er en bestemt slutttilstand eller ønsket resultat som en gruppe streber etter å oppnå ved å jobbe sammen. Under planleggingsprosessen formulerer ledelsen mål og kommuniserer dem til organisasjonsmedlemmer. Denne prosessen er en koordineringsmekanisme fordi den lar medlemmer av organisasjonen vite hva de bør strebe etter.

Moderne organisasjoner er preget av en rekke mål. Kommersielle organisasjoner skape varer og tjenester under betingelser med behov for å tjene penger og begrense kostnadene. Deres mål er knyttet til lønnsomhet og produktivitet. Offentlige etater og ideelle organisasjoner søker ikke å tjene penger, men kontrollere kostnadene. Deres mål er å tilby spesifikke tjenester innenfor visse budsjettmessige begrensninger. Imidlertid, i moderne forhold etiske standarder og en følelse av sosialt ansvar påvirker målene til enhver organisasjon.

Mangfoldet av mål skyldes også at store organisasjoner har mange formål. For å tjene penger er det for eksempel nødvendig å formulere mål på områder som markedsandeler, utvikling av nye produkter, kvalitet på tjenestene, opplæring og valg av ledere og samfunnsansvar.

Enhetsmål. I avdelinger, så vel som i hele organisasjonen, er det nødvendig å utvikle mål. For eksempel kan målet for økonomiavdelingen være å redusere kredittap til en viss grad. Markedsføringsavdelingen til samme organisasjon kan ha et mål om å redusere antallet forbrukerklager med 20 % i løpet av det neste året. Målene for funksjonelt like enheter i ulike organisasjoner ligger nærmere hverandre enn målene til enheter som driver ulike aktiviteter i samme organisasjon.

Struktur. Organisasjoner består av flere nivåer av ledelse og divisjoner. Inndelinger kan defineres som funksjonsområder. De må ikke forveksles med kontrollfunksjoner. Begrepet "funksjonsområde" refererer til arbeidet som en avdeling gjør, som markedsføring, produksjon, opplæring, regnskap, planlegging.

Organisasjonens struktur må være på linje med ledelsesnivåer og funksjonsområder på en måte som effektivt oppnår organisasjonens mål. Strukturelle variabler vil bli diskutert mer detaljert når vi diskuterer prosessen med å fungere i organisasjonen.

Arbeidsdeling. Et karakteristisk trekk ved moderne organisasjoner er en spesialisert arbeidsdeling, som tildeler dette arbeidet til spesialister - de som er i stand til å gjøre det best, fra synspunktet til organisasjonen som helhet ... Et eksempel er fordeling av lederarbeid mellom markedsførings-, økonomi- og produksjonsspesialister. Å dele opp arbeidet med å produsere en bil i en rekke små operasjoner, for eksempel å installere frontlykter, kan også betraktes som en spesifikk spesialisering av arbeidskraft.

I alle unntatt de minste organisasjonene er det en horisontal arbeidsdeling langs spesialiserte linjer. Hvis organisasjonen er stor nok i størrelse, grupperes spesialister vanligvis innenfor et funksjonsområde. Arbeidsdelingen i en organisasjon er et spørsmål som knytter seg til de viktigste ledelsesbeslutningene. Valget av funksjonsområder bestemmer organisasjonens grunnleggende struktur og mulighetene for vellykket drift. Effektiviteten og hensiktsmessigheten til horisontale og vertikale arbeidsdelinger avgjør i mange tilfeller hvor produktiv en organisasjon kan sammenlignes med konkurrentene.

Omfang av kontroll. Vertikal arbeidsdeling - å skille koordineringsarbeidet fra selve utførelsen av oppgaver - er nødvendig for vellykket gruppearbeid.

Den bevisste vertikale arbeidsdelingen i en organisasjon resulterer i hierarkiet av ledelsesnivåer som allerede er beskrevet. Hovedkarakteristikken til dette hierarkiet er den formelle underordningen av personer på hvert nivå. En person på høyeste ledelsesnivå kan ha flere ledere på mellomnivå som rapporterer til seg, som representerer ulike funksjonsområder. Disse mellomlederne kan på sin side ha flere linjeledere underlagt seg. En produksjonsleder kan for eksempel ha inntil ti arbeidsledere underlagt seg, inkludert skiftledere og ulike funksjonelle tjenester. Hierarki gjennomsyrer hele organisasjonen, og går ned til nivå med vanlige ansatte.

Lederens kontrollsfære er personene som er underordnet ham. Spenn av kontroll er et viktig aspekt av organisasjonsstruktur. Hvis et stort antall personer rapporterer til én leder, er det et stort kontrollspenn, noe som resulterer i en flat ledelsesstruktur. Med et smalt kontrollområde rapporterer få personer til hver leder, noe som resulterer i en struktur på flere nivåer. Store organisasjoner med flat struktur har færre lag med ledelse enn sammenlignbare organisasjoner med flernivåstruktur.

Det er imidlertid ingen universelle tilnærminger for å bestemme det optimale kontrollomfanget. Det kan påvirkes av mange faktorer i selve organisasjonen og i det ytre miljø. Verken omfanget av kontroll eller antall nivåer i ledelseshierarki er engang en funksjon av størrelsen på organisasjonen. Et stort selskap kan ha færre nivåer av hierarki enn et hærregiment.

Behovet for koordinering blir tvingende nødvendig dersom arbeidet er tydelig fordelt både horisontalt og vertikalt. Med mindre det opprettes formelle koordineringsmekanismer, vil folk ikke være i stand til å jobbe sammen. Uten passende formell koordinering er det lett for ulike nivåer, funksjonsområder og enkeltpersoner å fokusere på å forfølge sine egne interesser. Å formulere og kommunisere målene for organisasjonen som helhet og hver av dens enheter er bare én av mange koordineringsmekanismer.

Oppgaver er foreskrevet arbeid, en rekke arbeider eller deler av arbeid som skal fullføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en forhåndsbestemt tidsramme. Oppgaver er ikke foreskrevet til den ansatte, men til hans stilling. Basert på ledelsens beslutning om struktur, tildeles hver stilling å utføre en rekke oppgaver som sees på som vesentlige bidrag for å nå organisasjonens mål. Det antas at hvis en oppgave fullføres på en slik måte og innenfor en slik tidsramme som foreskrevet, vil organisasjonen utføre vellykket.

Kjennetegn på oppgaver. Organisasjonens oppgaver er tradisjonelt delt inn i tre kategorier – arbeid med mennesker og gjenstander (maskiner, råvarer, verktøy), energi, informasjon. For eksempel på et fabrikksamlebånd består folks arbeid i å jobbe med gjenstander. Oppgaven til en mester er hovedsakelig å jobbe med mennesker. En regnskapsførers oppgaver innebærer informasjon.

To viktige kjennetegn er hyppigheten av gjentakelse av en gitt oppgave og tiden det tar å fullføre den. En maskinoperasjon kan for eksempel bestå av å utføre oppgaven med å bore hull tusen ganger om dagen. Det tar bare noen få sekunder å fullføre hver operasjon. Samtidig utfører forskeren varierte og komplekse oppgaver, og de kan ikke gjentas en gang i løpet av dagen, uken eller året;

Det tar måneder eller år å løse dem. Lederarbeid er ikke-monotonisk, ikke-repeterende i naturen, og tiden det tar å fullføre hver type arbeid øker etter hvert som du flytter fra lavere nivå til det høyeste nivået i hierarkiet.

Arbeidsoppgaver og spesialisering. Siden industrialiseringens begynnelse har det vært en tendens til å øke spesialiseringen og bryte opp alt arbeid i mindre operasjoner. Teknologiske nyvinninger, systematisk kombinasjon av teknologi og spesialisering av arbeidskraft har gjort spesialiseringen av oppgaver dyptgående og svært kompleks.

TEKNOLOGIER

Teknologi, den fjerde viktigste interne faktoren, har en mye bredere innvirkning enn tradisjonelt antatt. De fleste ser på teknologi som noe relatert til maskiner, for eksempel halvledere og datamaskiner. Vi vil vurdere teknologi innenfor rammen av definisjoner gitt av sosiologer, for eksempel Charles Perrow, som karakteriserer teknologi som et middel til å transformere «råvarer» – det være seg mennesker, informasjon eller fysiske materialer – til ønskede produkter og tjenester. Oppgaver og teknologi henger nært sammen.

Å fullføre en oppgave innebærer å bruke en spesifikk teknologi som et middel til å konvertere et inndatamateriale til en utdataform.

Standardisering, mekanisering og automatisering. Standardisering er bruk av standard, utskiftbare komponenter i produksjonen, noe som reduserer kostnadene ved produksjon og reparasjonsarbeid betydelig. Standardiseringsbegrepet stimulerte utviklingen av spesialisering, åpnet for store muligheter for bruk av ufaglært arbeidskraft, og deretter mekanisering og automatisering, som er bruk av mekanismer og maskiner i stedet for mennesker. Det er dette moderne masseproduksjon av varer og tjenester bygger på. Standardisering er nå utbredt innen produksjon og tjenester.

Kontinuerlige prosesser. Bevegelige transportbånd, inkludert samlebånd, brukes nesten overalt i produksjonen av de mest komplekse produktene. De gjør produksjonen til en kontinuerlig prosess. For å bruke dem var operasjonene og oppgavene utført av arbeidere ekstremt høyt spesialiserte. Dette gjorde det mulig å overføre operasjoner til roboter.

Teknologi har en dyp innvirkning på ledelsen og organisasjonens ytelse.

Klassifikasjoner av teknologi. Klassifisering av teknologier etter grad av automatisering er utbredt, men det finnes klassifiseringer basert på andre kriterier.

Klassifisering i henhold til Woodward. D. Woodward, en britisk ledelsesforsker, studerte produksjonsbedrifter, delte produksjonsteknologier inn i tre kategorier:

1. Enkelt-, småskala- eller individuell produksjon, hvor det kun produseres én eller en liten serie identiske produkter om gangen. Superdatamaskiner, romskip, spesiallagde møbler og klær er eksempler på bruk av slike teknologier.

2. Masse- eller storskalaproduksjon brukes til å produsere et stort antall produkter som er identiske eller lik hverandre. Denne typen produksjon er preget av mekanisering, bruk av standarddeler og en transportørmonteringsmetode. Nesten alle forbruksvarer er produsert på grunnlag av slike teknologier.

3. Kontinuerlig produksjon bruker automatisert utstyr som produserer samme produkt i store volumer døgnet rundt. Eksempler på slik produksjon er oljeraffinering og drift av kraftverk.

Klassifisering av teknologi i henhold til Thompson. Sosiolog og organisasjonsteoretiker D. Thompson utviklet en klassifisering av teknologier delt inn i tre kategorier:

1. Multi-link teknologier er preget av en rekke gjensidig avhengige oppgaver som må utføres sekvensielt. Masseproduksjonssamlebånd er et typisk eksempel på denne typen teknologi. Hver operasjon med å montere en bil må utføres i en bestemt rekkefølge.

2. Mellomliggende teknologier er preget av møter mellom grupper av mennesker, som klienter eller kunder, som er eller ønsker å være gjensidig avhengige. Bank er for eksempel en mellomleddsteknologi som forbinder innskytere og de som låner i en bank. Telefonselskaper fungerer som mellomledd mellom personer som ønsker å ringe selv og som ønsker å bli oppringt.

3. Intensiv teknologi kjennetegnes ved bruk av spesielle teknikker, ferdigheter eller tjenester for å gjøre visse endringer i et spesifikt materiale som går inn i produksjon. Et eksempel kan være filmredigering.

Multilink-teknologier tilsvarer på mange måter masseproduksjonsteknologier og noen former for kontinuerlig produksjon, og intensive teknologier tilsvarer individuelle teknologier. Målet med sistnevnte er å oppnå maksimal produksjonsfleksibilitet. Mellomliggende teknologier opptar til en viss grad en mellomplass mellom individuelle teknologier og masseproduksjonsteknologier. De brukes hovedsakelig når i det minste noen stand-

dartisering, men produksjonen kan ikke standardiseres fullstendig. Mellomliggende teknologier lar organisasjoner utnytte de mange variasjonene i behovene til partene som inngår et midlertidig forhold. Noen bankinnskytere ønsker for eksempel fri og konstant tilgang til innskuddene sine, mens andre, som ønsker høyere rente, er villige til å vente.

PERSONALE

Individuelle personlighetsegenskaper. Mennesker er hovedfaktoren i enhver ledelsesmodell. Den situasjonelle tilnærmingen til ledelse har følgende hovedaspekter: menneskelig faktor: individers atferd, atferden til mennesker i grupper, arten av lederens atferd, hvordan lederen fungerer som leder og hans innflytelse på atferden til individer og grupper. Menneskelig atferd i samfunnet og på jobben er et resultat av en kompleks kombinasjon av individuelle egenskaper ved individet og det ytre miljøet.

Evner. Folk skiller seg tydeligst i deres individuelle evner iboende menneskelige egenskaper. Noen mennesker har mer talent for musikk og sang, andre for dataprogrammering, og andre for å skrive skriftlige rapporter. Forskjeller i intellektuelle evner og fysiske egenskaper forklares dels av arv, dels av trening og erfaring.

Organisasjoner prøver nesten alltid å dra nytte av forskjeller i evner når de bestemmer hvilken stilling og hva slags arbeid en bestemt ansatt skal gjøre. Å velge den personen som er best i stand til å gjøre en bestemt jobb er et middel til å øke fordelene ved spesialisering.

Predisposisjon, talent er en persons potensial til å utføre en bestemt jobb. Å være et resultat av en kombinasjon av medfødte egenskaper og ervervet erfaring, blir begavelse et talent som åpner seg på et spesifikt område. Spesielt ledere må kunne vurdere folks evner. Lederevne er svært viktig når man velger ut kandidater til lederopplæring.

Behovene er indre tilstand en psykologisk eller fysiologisk følelse av mangel på noe. De viktigste anses å være fysiologiske behov for mat, drikke, varme, samt psykologiske behov - behovet for involvering, tilhørighet til samfunnet, en gruppe mennesker. Mange har behov for makt og innflytelse, men dette kan i lang tid ikke manifest før deres grunnleggende behov er dekket. Organisasjonen bør

å skape situasjoner der det å møte ansattes behov vil føre til oppnåelse av organisasjonens mål.

Forventninger. Folk, basert på tidligere erfaringer og vurderinger av den nåværende situasjonen, danner forventninger til resultatene av deres oppførsel. Bevisst eller ubevisst bestemmer de hvor sannsynlig det er at noe meningsfullt for dem vil skje. Disse forventningene har en betydelig innvirkning på atferd. Hvis en ansatt forventer at hans ekstra innsats vil bli belønnet, er det sannsynlig at han legger ned det. I mangel av slike forventninger er det vanskelig å regne med ytterligere innsats fra den ansattes side.

Persepsjon påvirker i betydelig grad forventninger og atferd. For praktiske formål kan persepsjon defineres som den intellektuelle bevisstheten om stimuli avledet fra sensasjoner. Folk reagerer ikke på det som faktisk skjer i miljøet deres, men på det de oppfatter som faktisk skjer. Alle hendelser påvirker atferd bare i den grad de oppfattes av personen selv. Dersom ledelsen ønsker at ansatte skal strebe etter å nå organisasjonens mål, må det bevise for ansatte at ønsket atferd vil føre til tilfredsstillelse av deres individuelle behov.

Holdning kan defineres som liker og misliker, som misliker eller tilknytning til gjenstander, mennesker, grupper eller andre manifestasjoner av miljøet. Holdninger former forutinntatte oppfatninger av miljøet og påvirker dermed atferd. Eksempler inkluderer ulike fordommer. Folk som har den oppfatningen at kvinner er inkompetente som arbeidere og dårligere enn menn, har en tendens til å overdrive alle feilene kvinner gjør og unnlater å sette pris på og akseptere bevis på at de er like kompetente.

Verdier er generelle oppfatninger, tro på hva som er bra og dårlig eller likegyldig. Verdi innebærer en subjektiv rangering av betydning, kvalitet eller anerkjennelse av noe som godt. Eksempler på livsverdier inkluderer følgende utsagn: "Å stjele er dårlig," "Demokrati er å foretrekke fremfor diktatur," "Eiendomsrett bør være i statens hender, ikke enkeltpersoner." Verdier, som mange andre individuelle egenskaper, tilegnes gjennom læring. De blir undervist på skoler, de blir oppdratt i barn av foreldre, de blir styrket i andre sosiale kontakter og til og med gjennom underholdning og fritid. De spesifikke verdiene til ledere, spesielt seniorledere, gjenspeiles ofte i organisasjonens mål og retningslinjer.

Enhver organisasjon, bevisst eller ubevisst, etablerer sitt eget verdisystem. Dette systemet utgjør organisasjonskulturen eller moralske karakteren til organisasjonen. Organisasjonen streber etter å ha sin egen moral og skikker.

MILJØPÅVIRKNING PÅ PERSONLIGHET OG ATFERD

Personlighet og miljø. Personlighet er en kombinasjon av stabile egenskaper ved en person. I følge sosialpsykologers definisjoner manifesteres personlighet gjennom egenskapene til et individ og dets atferd, som gjenspeiler den unike karakteren til individets tilpasning til miljø.

Tradisjonelt har psykologer beskrevet individuell atferd i form av individuelle personlighetstrekk, som aggressivitet, ærlighet, selvtillit, åpenhet eller tilbaketrekning, besluttsomhet eller ubesluttsomhet. Men nå hevder mange psykologer at menneskelig atferd endres avhengig av situasjonen. Mange mennesker er for eksempel ærlige i noen situasjoner og uærlige i andre. Personlige faktorer og det ytre miljøet, som handler sammen, bestemmer atferden til individet, og ofte har situasjonen likevel større innflytelse på denne atferden enn individets egenskaper.

Disse funnene er viktige fordi de peker på viktigheten av å skape et arbeidsmiljø som støtter den typen atferd som organisasjonen ønsker.

Ledere må forbedre sin evne til å styre ansattes atferd for å oppnå organisasjonsmål ved å bruke personer som har de egenskapene som er ønskelige for en gitt oppgave, samtidig som de skaper et arbeidsmiljø som fremmer opprettholdelsen av disse egenskapene.

Arbeidsmiljøet er helheten av alle interne faktorer som gjennom styringsprosessen dannes i forhold til organisasjonens behov. Disse faktorene inkluderer utallige potensielle variasjoner av hver, men alle faktorer henger sammen og endrer seg over tid, noe som gjør arbeidsmiljøet til en organisasjon ekstremt komplekst. Forskere innen ledelse og psykologi er fortsatt veldig langt fra å forklare og prøve å nøyaktig forutsi virkningen av arbeidsmiljøet på individuelle arbeidere og deres atferd.

Grupper og lederskap. Grupper kan påvirke atferd bestemte personer. Takket være mange muligheter sosial interaksjon, grupper dannes spontant. Organisasjonen selv og dens avdelinger er per definisjon også grupper. Gruppemedlemmer danner felles holdninger, verdier og forventninger i spørsmål knyttet til å forstå atferdsnormen.

En norm er en atferdsstandard som anses som akseptabel under gitte forhold. Jo mer en person verdsetter sitt medlemskap i en gruppe, jo mer vil hans oppførsel falle sammen med gruppenormer, som kan

fremme eller motsette seg oppnåelse av formelle organisasjonsmål. Et eksempel på en norm som fremmer oppnåelse av målene til en formell organisasjon er den høye verdien av kollektivisme innenfor en gruppe dersom gruppens mål er rettet mot å nå målene til organisasjonen.

Ledelse. For å være en effektiv leder må du være en effektiv leder. Ledelse er måten en leder påvirker atferden til mennesker, og får dem til å oppføre seg på en bestemt måte. I en organisatorisk setting er lederstil viktig, en ledelsesstil som gjenspeiler lederens verdier og synspunkter, hans holdning til underordnede, selvtillit og personlighet. Effektiviteten til en bestemt stil avhenger av situasjonen bestemt av innholdet i arbeidet og de individuelle egenskapene til underordnede.

Systemmodellen av interne faktorer er en modell av forholdet mellom interne faktorer: mål, struktur, oppgaver, teknologi og mennesker.

Sosiotekniske delsystemer utgjør sammen og i samspill det indre miljøet i organisasjonen. Interne faktorer kalles vanligvis sosiotekniske delsystemer fordi de har en sosial komponent – mennesker og en teknisk komponent – andre interne faktorer. Ved utarbeidelse av ledelsesbeslutninger er det nødvendig å vurdere og ta hensyn til sosial struktur samtidig med den tekniske strukturen, og også ta hensyn til individuell og gruppeadferd; Dette er den eneste måten å nå dine mål.

ORGANISASJONENS YTRE MILJØ

Viktigheten av det ytre miljø. I 1974, på tampen av den globale økonomiske krisen, skrev den amerikanske økonomen E. Elbing: «Det ytre miljøet til en organisasjon blir i økende grad en kilde til problemer for moderne ledere. Faktisk er ledere av de viktigste organisasjonene for samfunnet - næringsliv, utdanning, myndigheter - tvunget til å fokusere på det raskt skiftende miljøet og dets innvirkning på intern struktur organisasjoner."

Dette er svært viktig for russiske organisasjoner som opererer under kriseforhold. Ledere må identifisere viktige faktorer i miljøet og finne måter å reagere på ytre påvirkninger. Organisasjoner må tilpasse seg sine omgivelser for å fungere effektivt.

Eksternt miljø. J. Bell definerer det som følger: "Det ytre miljøet til en organisasjon inkluderer slike elementer som kunder, konkurrenter, offentlige etater, leverandører, finansielle organisasjoner og kilder til arbeidskraft."

6325 Basovsky

Direkte påvirkningsmiljø og indirekte påvirkningsmiljø1. Det er nødvendig å skille mellom kreftene til direkte og indirekte påvirkning på organisasjonen utenfra. Direkte påvirkningsmiljøet inkluderer faktorer som direkte påvirker organisasjonens drift og er direkte påvirket av organisasjonens drift. Disse faktorene inkluderer leverandører, arbeidskraft, lover og forskrifter, kunder og konkurrenter.

Indirekte påvirkningsmiljø refererer til faktorer som kanskje ikke har en direkte umiddelbar innvirkning på driften, men som likevel påvirker dem. Disse inkluderer tilstanden til økonomien, vitenskapelig og teknologisk fremgang, sosiokulturelle og politiske endringer, påvirkning av gruppeinteresser og begivenheter som er viktige for organisasjonen i andre land.

EGENSKAPER VED DET EKSTERNE MILJØ

": Sammenhengen av miljøfaktorer er kraften som noen faktorer påvirker andre faktorer med. Akkurat som en endring i en hvilken som helst intern variabel kan påvirke andre, kan en endring i en miljøfaktor forårsake endringer i andre. Sammenkobling er spesielt viktig for det globale markedet på grunn av globaliseringen Det bør huskes at i dag, av hver rubel brukt av en innbygger i Moskva på mat, brukes 60 kopek på import.

Ledere kan ikke lenger se eksterne faktorer isolert. De må forstå at disse faktorene henger sammen og endres raskt, noe som fører til irreversible generelle endringer.

Kompleksiteten til det ytre miljøet er antallet faktorer som en organisasjon må reagere på, samt det høye nivået av variasjon til hver faktor. Blant de eksterne faktorene som organisasjonen er tvunget til å reagere på, er presset fra myndighetsreguleringer, interessegrupper, en rekke konkurrenter og akselererte teknologiske endringer. Organisasjoner som bruker mange typer input, bruker forskjellige typer mennesker og gjør forretninger med mange bedrifter rundt om i verden, opererer i et mer komplekst miljø enn organisasjoner som har andre parametere. Handle raskt under vanskeligere forhold utvikle organisasjoner ved hjelp av en rekke teknologier.

Miljøflytende er hastigheten som endringer skjer i en organisasjons miljø. Forskning tyder på det

1 Når det gjelder markedsføringsledelse, deler markedsførere organisasjonens miljø forskjellig - i et mikromiljø, som kan og bør administreres, og et makromiljø, hvis innflytelse bør tas i betraktning. Se: Basovsky L.E. Markedsføring. M.: INFRA-M, 1999. s. 32-42.

at miljøet i alle moderne organisasjoner endrer seg i en akselererende hastighet. Men det finnes organisasjoner hvis ytre miljø er spesielt mobilt. For eksempel er endringstakten i teknologi og konkurranseparametere i luftfart, data, bioteknologi og telekommunikasjon, farmasøytisk, kjemisk og elektronisk industri raskere enn i godteri- og tobakksindustrien. I tillegg kan mobiliteten til det ytre miljøet være høyere for noen deler av organisasjonen og lavere for andre. Omgivelsenes flyt avgjør behovet for å stole på en rekke informasjon for å ta effektive beslutninger.

Miljøusikkerhet er en funksjon av mengden informasjon en organisasjon har om en bestemt faktor og en funksjon av tilliten til denne informasjonen. Hvis det er lite informasjon eller det er tvil om nøyaktigheten, blir miljøet mer usikkert enn i en situasjon der tilstrekkelig, nøyaktig og pålitelig informasjon er tilgjengelig. Jo mer usikkert det ytre miljøet er, desto vanskeligere er det å ta effektive beslutninger.

YTRE MILJØ DIREKTE PÅVIRKNING

Leverandører. Fra perspektivet til en systemtilnærming er en organisasjon en mekanisme for å transformere "innganger" til "utganger." Hovedtypene av innsatsfaktorer er arbeidskraft, materialer, utstyr, energi, kapital. Avhengigheten mellom en organisasjon og leverandørene som gir input til spesifiserte input er et tydelig eksempel på omgivelsenes direkte innvirkning på organisasjonens drift. Variasjon i kvalitet og pris på ressurser skaper problemer for organisasjonen.

Materialer. Noen organisasjoner er avhengige av en kontinuerlig flyt av materialer. Eksempler inkluderer ingeniør- og handelsbedrifter. Unnlatelse av å levere nødvendige mengder kan skape store vanskeligheter for slike organisasjoner. Japanerne regnes som skaperne av lagerkontrollmetoder, der bedrifter må levere materialer og deler på en just-in-time basis for neste trinn i produksjonsprosessen. Et slikt forsyningssystem krever tett samhandling mellom produsent og leverandører. Ofte foretrekker de å søke etter alternative leverandører eller opprettholde en betydelig mengde varelager. Dette er ineffektivt fordi varelager binder opp kontanter.

Hovedstad. For vekst og velstand trenger en bedrift «leverandører» av kapital. Potensielle investorer inkluderer for eksempel banker, investerings- og kredittprogrammer fra den føderale regjeringen og lokale myndigheter, aksjonærer og enkeltpersoner som kjøper obligasjoner fra aksjeselskaper.

Arbeidsressurser. Tilstrekkelig tilførsel av personell med nødvendige spesialiteter og kvalifikasjoner er nødvendig for å gjennomføre oppgavene knyttet til å nå de fastsatte målene. Folk som effektivt kan bruke kompleks teknologi, kapital og materialer, er hovedressursen som sikrer effektiviteten og effektiviteten til organisasjonen.

Hovedbekymringen for den moderne organisasjonen har blitt valg og støtte fra talentfulle ledere. Ledere av vellykkede virksomheter vurderer å tiltrekke høyt kvalifiserte toppledere, opplæring av dyktige ledere som er enda viktigere enn å tjene penger, tiltrekke kunder og betale akseptabelt utbytte til aksjonærene.

Lover og Myndighetene. Hver organisasjon har en bestemt juridisk status, enten det er et privat foretak, et forretningssamarbeid eller en ideell organisasjon, og det er dette som avgjør hvordan organisasjonen kan drive sine saker og hvilke skatter den skal betale. Lovgivningstilstanden er ofte preget ikke bare av dens kompleksitet, men også av dens variabilitet. Den russiske føderasjonen har vedtatt mange lover som direkte påvirker organisasjoner og regulerer deres aktiviteter.

Offentlige organer. Organisasjoner er pålagt å overholde ikke bare føderale og regionale lover, men også kravene til offentlige regulatorer. Disse organene håndhever lover innenfor sine respektive kompetanseområder, og innfører også egne krav, som ofte også har rettskraft. Statlige departementer og avdelinger, sentralbanken, avdelinger, administrasjoner og avdelinger i lokale myndigheter er involvert i kontroll og lisensiering av aktiviteter på ulike områder.

Lovgivning til regionale og kommunale myndigheter. Reguleringsbeslutninger fra den russiske føderasjonens konstituerende enheter og lokale myndigheter kompliserer saken ytterligere. Hvert fag, hvert kommune kreve at virksomheter erverver konsesjoner, begrenser muligheten til å velge sted å drive virksomhet, pålegger virksomheter skatter, fastsetter eller deltar i prissettingen i energisektoren og kommunikasjonssystemer. Deres lover endrer eller styrker føderale forskrifter.

Forbrukere. Mange økonomer er enige med den berømte ledelsesteoretikeren P. Drucker, som mener at det sanne målet gründervirksomhet- skape en forbruker. Eksistensen av en organisasjon avhenger av dens evne til å finne kunder og tilfredsstille deres behov. Betydningen av forbrukere for entreprenørskap er åpenbar. Men non-profit og statlige organisasjoner har også forbrukere i ordets generelle betydning. Den russiske regjeringen eksisterer kun for å betjene behovene til russiske borgere. Hva borgere er

forbrukere og fortjener å bli behandlet deretter, noe som dessverre ikke er åpenbart i daglige kontakter med statsbyråkratiet. Men i valgperioder indikerer bruken av reklame og personlige møter med velgere at kandidater ser på innbyggerne som forbrukere som må "kjøpe produktet deres".

Konkurrenter representerer den viktigste eksterne faktoren. Ledelsen i enhver bedrift forstår at hvis den ikke tilfredsstiller forbrukernes behov like effektivt som konkurrentene, vil bedriften ikke vare lenge. Det er viktig å forstå at forbrukere ikke er det eneste konkurranseobjektet mellom organisasjoner. Bedrifter konkurrerer om arbeidsressurser, materialer, kapital og retten til å bruke visse tekniske innovasjoner. Reaksjonen på konkurranse avhenger av interne faktorer som arbeidsforhold, lønn og forholdet mellom ledere og underordnede.

I den moderne verden blir forholdet til konkurrenter i økende grad samarbeidende. For eksempel1 i 1979 ga det amerikanske selskapet General Motors et enormt lån til sin gamle konkurrent Chrysler Corporation. General Motors hjalp Chrysler med å forhindre utenlandske bilprodusenter fra å oppnå stor suksess på det amerikanske markedet. Hvis Chrysler skulle gå konkurs, kan et utenlandsk selskap ta kontroll over sitt omfattende salgsnettverk og dermed sikre akselerert vekst.

YTRE MILJØ AV INDIREKTE PÅVIRKNING

Technology2 er både en intern variabel og en ekstern faktor av stor betydning. Teknologiske innovasjoner påvirker effektiviteten av produksjon og salg av produkter, graden av foreldelse av produkter, hvordan informasjon samles inn, lagres og distribueres, og hvilken type tjenester og nye produkter forbrukerne forventer av organisasjonen.

Hastigheten på teknologiendring øker raskt, og denne trenden vil fortsette i fremtiden. En av grunnene til dette fenomenet er at det i vår tid bor flere forskere på jorden enn det har vært i verden i hele sivilisasjonens historie. Noen nyere store innovasjoner som har dypt påvirket organisasjoner og samfunnet er datamaskiner, laser, mikrobølgeovn, semi-

"Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. S. 124.

lederteknologi, integrerte kommunikasjonslinjer, robotikk, satellittkommunikasjon, kjernekraft, produksjon av syntetisk brensel og matvarer, genteknologi, generell miniatyrisering, som er i rask utvikling.

Det er åpenbart at alle organisasjoner, spesielt de som har å gjøre direkte med høyteknologisk, kunnskapsintensive bedrifter, må være i stand til raskt å reagere på ny utvikling og selv foreslå innovasjoner.

Tilstanden i økonomien. Ledelsen skal kunne vurdere hvordan organisasjonens drift vil bli påvirket av generelle endringer i økonomien. Tilstanden til den globale økonomien påvirker kostnadene for alle ressurser og forbrukernes evne til å kjøpe visse varer og tjenester. Hvis det for eksempel er spådd inflasjon, kan ledelsen vurdere det som ønskelig å øke organisasjonens tilgang på innsatsvarer og forhandle fast lønn med arbeidere for å holde kostnadsveksten nede i nær fremtid. Den kan også bestemme seg for å låne mer fordi penger vil være mindre verdt når betalingene forfaller, og dermed delvis utligne rentetap.

Økonomiens tilstand kan i betydelig grad påvirke en organisasjons evne til å skaffe kapital til sine behov. Dette skyldes i hovedsak at regjeringen ofte prøver å jevne ut konsekvensene av en forverret økonomisk situasjon ved å regulere skatter, regulerer sentralbanken pengemengde og rente. Hvis denne banken strammer inn betingelsene for å få lån og øker renten, kommersielle banker bør gjøre det samme. Som et resultat blir lån vanskeligere å få og koster organisasjonen mer. På samme måte øker skattekutt mengden penger folk kan bruke på ikke-essensielle varer, noe som utvider tilbudet av varer og tjenester.

Sosiokulturelle faktorer, inkludert rådende holdninger, livsverdier og tradisjoner, påvirker også organisasjonen. For eksempel, å gi bestikkelse for å få en lukrativ kontrakt eller politiske fordeler, spre rykter som diskrediterer en konkurrent anses som uetisk og umoralsk i noen land, mens i andre land anses slik praksis som normal og brukes mye av bedrifter. Forskning viser at folks holdninger, verdier og tradisjoner endres over tid.

Endring av holdninger påvirker direkte hva ansatte opplever som positivt i organisasjonens aktiviteter. Dette er spesielt viktig for ledere i forhold til deres funksjon - motivere mennesker, med hensyn til organisasjonens mål. Sosiokulturelle faktorer påvirker også produktene eller tjenestene som følge av virksomheten til virksomheten, siden de bestemmer smak

forbrukere. Organisasjoner må være i stand til å forutse endrede samfunnsforventninger og møte dem mer effektivt enn konkurrentene.

Politiske faktorer er av særlig betydning for ledere. En av dem er stemningen i regjeringen og styringsorganer, rettsvesenet angående entreprenørskap. Annet element politisk situasjon er interesseorganisasjoner og lobbyister. Alle statlige reguleringsorganer er målet for lobbygrupper som representerer organisasjoner som er berørt av byråets beslutninger. Noen grupper, for eksempel sammenslutningen av "soldatmødre", uttrykker ikke bedrifters interesser, men enkeltpersoner.

Faktoren politisk stabilitet er av stor betydning for bedrifter, siden politiske endringer kan føre til restriksjoner på utlendingers eiendomsrett og til og med til nasjonalisering av utenlandsk eiendom og etablering av særavgifter på import. Politikken kan også endres i en retning som er gunstig for investorer når det er behov for kapitaltilførsel fra utlandet.

Forholdet til lokalbefolkningen. For de fleste organisasjoner er lokale holdninger av største betydning som en miljøfaktor. Noen byer sparer ingen innsats for å skape insentiver for å tiltrekke industri til byen. Andre søker tvert imot å hindre industribedrifter i å komme inn i byen. På enkelte områder er det politiske klimaet gunstig for entreprenørskap, som danner grunnlaget for tilstrømningen av lokale budsjettmidler. Mange organisasjoner gjør en felles innsats for å opprettholde gode relasjoner med lokalbefolkningen hvis miljø de opererer i. Denne innsatsen kan ta form av finansiering av skoler, veldedige aktiviteter eller støtte til unge talenter.

INTERNASJONALT MILJØ

Internasjonalt miljø. Miljøet for organisasjoner å operere på internasjonalt nivå er mest sammensatt. Dette skyldes et unikt sett med faktorer som kjennetegner hvert land. Økonomi, kultur, mengde og kvalitet på arbeidskraft og materielle ressurser, lover, statlige institusjoner, politisk stabilitet og nivået på teknologisk utvikling varierer fra land til land. Ved utøvelse av lederfunksjoner må ledere ta hensyn til disse forskjellene.

Når en organisasjon begynner å drive virksomhet utenfor hjemlandet, må passende prosedyrer endres for å ta hensyn til spesifikke miljøfaktorer. Faktor analyse

internasjonalt miljø er en vanskelig oppgave, men den må løses. Noen ganger kan ledere bli selvtilfredse og tro at de ikke har behov for å endre forretningspraksis i utlandet. I de fleste tilfeller fører dette til feil.

Typer internasjonale Økonomisk aktivitet. Bedrifter kan delta i internasjonale økonomiske relasjoner på forskjellige måter.

Eksport av produkter er den enkleste måten å penetrere internasjonale markeder. Selv om organisasjonen fortsetter å produsere alle sine produkter i sitt eget land, kan den etablere et uavhengig handelsselskap eller mellomledd for å koordinere eksporten for å lette transaksjoner med utenlandske kjøpere. Etter hvert som eksporten utvides, kan en organisasjon opprette en eksportavdeling med en eksportleder på mellomnivået i ledelseshierarkiet.

Lisensering. Et foretak kan selge en lisens til å produsere produkter til et utenlandsk selskap eller staten. I dette tilfellet gir foretaket det utenlandske selskapet eller staten rett til å bruke patenter eller teknologi, industrielle hemmeligheter. Det utenlandske selskapet eller staten refunderer på sin side virksomhetens kostnader i form av lisensavgifter og serviceavgifter.

Joint ventures er ventures opprettet av to eller flere foretak eller myndigheter som investerer i produksjonsanlegg. Deltakerne er likeverdige partnere i virksomheten og mottar overskudd avhengig av andelen av hver persons aksjer i fellesforetaket.

Direkte investering. Det mest avgjørende trinnet i internasjonal virksomhet er ledelsens beslutning om å produsere produktene til virksomheten sin i utlandet, opprette et datterselskap der og opprettholde full kontroll over produksjon, markedsføring, økonomi og andre funksjoner.

Multinasjonale selskaper eier og driver virksomheter i andre land. Det er en ledende del av økonomien i et utviklet land. Multinasjonale selskaper opererer primært i produksjons- og tjenestesektorene, og gir innenlandske bedrifter ytterligere markeder for sine varer og tjenester og drar fordel av gunstige skatte- og ressursforhold.

Trender i det internasjonale miljøet. I varestrukturen til internasjonal handel vokser andelen industriprodukter - den har allerede oversteget 80% av verdenshandelen, og andelen billigere råvarer synker.

En økning i andelen industriprodukter og en reduksjon i andelen råvarer er hovedtrenden i internasjonale økonomiske relasjoner. utstyr

varer – maskiner og kjøretøy – står nå for mer enn halvparten av varehandelen. Utvekslingen deres vokser veldig raskt, med mer enn 15-20 % per år.

Veksten av tjenestedeling er en annen ledende trend. De utgjør i dag mer enn en tredjedel av alle børser. Økningen i andelen tjenester i børser er forbundet med en kraftig økning i investeringsinntektene. De største inntektspostene er finansielle og informasjonstjenester, turisme og transport. Internasjonale investeringer i tjenestesektoren har allerede passert 50 %.

Veksten av utveksling innen industrien er en annen viktig trend. Noen typer maskiner byttes mot andre, reservedeler byttes mot sammensatte produkter eller forbruksvarer av lignende art - biler, klær, avvikende i kvalitet eller etter forbrukernes smak.

Internasjonalisering av bedrifter og internasjonal handel er en av de viktigste trendene. Over hele verden skaper multinasjonale selskaper nettverk for utvikling, produksjon, montering og distribusjon av produktene deres. For eksempel står amerikanske multinasjonale selskaper alene for mer enn tre fjerdedeler av eksporten og halvparten av importen. I Storbritannia står multinasjonale selskaper for over 80 % av eksporten.

Veksten i selskapsintern handel har ført til at nå er fra 20 til 30 % av handelen i utviklede land selskapsintern. Denne typen handel er først og fremst fokusert på høyteknologiske og komplekse varer, som biler og elektronikk.

Faktorer ved det internasjonale miljøet. For å tilpasse sin virksomhet til det internasjonale miljøet, må ledere forstå faktorene i det internasjonale miljøet. Følgende faktorer anses som de viktigste.

Kultur. Organisasjoner må ta hensyn til det rådende systemet med felles verdier, tro, skikker og rådende holdninger i samfunnet. Hvert samfunn har sin egen kultur, hvis innflytelse påvirker stilen i hverdagen. Forskjeller mellom kulturer kommer til uttrykk i språk, forskjeller i holdninger til makt, betydningen av arbeid, kvinners rolle i samfunnet, graden av kollektivisme og til og med fargepreferanser.

Økonomi. Ledelsen må evaluere virkningen av det generelle økonomiske miljøet på bedriften. Bedrifter som opererer i et internasjonalt miljø må analysere økonomiske forhold og trender og overvåke økonomiene i de landene de driver eller har til hensikt å gjøre forretninger. Dette er nødvendig for å sikre effektiv forvaltning.

Lover og myndighetsregulering. Akkurat som innenlandske organisasjoner er avhengige av nasjonale lover, må bedrifter som opererer i internasjonale markeder kjempe med flere lover og forskrifter. Den tilhører

til beskatning, patentrett, arbeidsforhold, standarder for ferdige produkter, prissetting og rapportering til offentlige etater.

Politisk situasjon. Markedet i ethvert land er påvirket politiske hendelser og løsninger. Sosiale spenninger kan forstyrre produksjonen eller begrense salget dersom urolighetene rettes mot et utenlandsk eid anlegg eller produkt. Regjeringens politiske handling eller plutselige regimeendring betyr i det minste økt usikkerhet for eksportøren eller utenlandsk investor. Politiske faktorer må vurderes før man investerer eller gir distribusjonsforpliktelser. Som motatt ny informasjon og endringer i omstendigheter, er det nødvendig å justere de tilsvarende prognosene.

Det interne miljøet i en organisasjon har sine egne bestanddeler eller, som de også kalles, interne variable faktorer. Interne variabler refererer til situasjonelle faktorer i en organisasjon. Hovedvariablene i organisasjonen som konstant er i ledernes synsfelt er:

Struktur;

Teknologi;

Interne variabler refererer til situasjonelle faktorer i en organisasjon som primært er et resultat av ledelsesbeslutninger.

De viktigste interne variablene i organisasjonen som krever oppmerksomhet fra ledelsen er presentert i fig. 1.

Ris. 1.

Per definisjon er en organisasjon en gruppe mennesker med bevisste felles mål. Mål refererer til spesifikke slutttilstander eller ønskede resultater som folk streber etter å oppnå ved å jobbe sammen. Dermed kan organisasjon sees på som et middel til å oppnå et mål, som lar mennesker kollektivt oppnå det de ikke kunne oppnå individuelt.

Som et resultat av planlegging utvikler ledelsen mål og kommuniserer dem til medlemmer av organisasjonen på en koordinert måte, og gir dem muligheten til å forstå hva de bør strebe etter.

En organisasjon kan ha en rekke mål. I næringsorganisasjoner viktige mål er lønnsomhet, produktivitet, profitt. For å oppnå for eksempel profitt må det på sin side formuleres mål på områder som å utvide markedsandeler, utvikle nye produkter, forbedre kvaliteten på tjenestene mv. Mål ideelle organisasjoner mer knyttet til spørsmål om samfunnsansvar. I alle fall gjennomsyrer orienteringen til organisasjonen, bestemt av dens mål, alle påfølgende ledelsesbeslutninger.

Mål er delt inn i kortsiktige, mellomliggende, langsiktige (prestasjoner i sin tur), store og små (i henhold til kriteriet for ressursforbruk), konkurrerende, uavhengige og tillegg. Klassifiseringen av mål lar deg angi prioriteringer, gi preferanse til noen mål og utsette andre. Avhengig av endringer i forhold, muligheter og oppnådde resultater, kan mål forbli de samme, justeres eller endres. Nye mål dukker også opp som et resultat av analyse av informasjon og beslutninger fra tidligere år, det vil si basert på konklusjoner og konklusjoner. Nye alternativer vurderes: fører de til å oppnå målet raskere, hva kreves i tillegg for dette. Hvis kravene til nye opsjoner er høye og ikke kan tilfredsstilles i nær fremtid, settes kortsiktige, men oppnåelige mål. Store og komplekse mål oppnås gradvis, og starter med de som har høyest prioritet. Samtidig registreres oppnåelse av delmål.

Utvikling av mål er nødvendig både for hele organisasjonen og for dens enkelte divisjoner. På grunn av forskjellene i avdelingenes mål, må ledelsen arbeide for å samordne disse. Den viktigste veiledende vektoren i dette tilfellet er de generelle målene for organisasjonen. Målene til avdelingene skal gi et konkret bidrag til hele organisasjonens mål, og ikke komme i konflikt med andre avdelingers mål.

Organisasjonsstruktur

Som den viktigste organisatoriske egenskaper struktur er et sett av forbindelser og relasjoner som har utviklet seg i et system mellom dets elementer.

Så kort definisjon konstruksjonen må suppleres med en rekke vesentlige bestemmelser.

1. Strukturen til en organisasjon består kun av systemdannende forbindelser og relasjoner som danner en koordinert enhet av elementer innenfor rammen av et integrert system. Brudd på systemdannende forbindelser og relasjoner krenker systemets integritet og balanse.

2. I henhold til innholdet og funksjonelt formål Forbindelsene og relasjonene som utgjør strukturen til organisasjonen er delt inn i tre grupper:

i forbindelse med direkte interaksjon, sikre dannelsen av nye systemegenskaper i systemet som er fraværende i dets individuelle bestanddeler;

underordningsforhold som etablerer hierarkisk avhengighet i organisasjonen, og bestemmer antall nivåer i organisasjonens struktur;

forhold som bestemmer proporsjonaliteten til strukturen til organisasjonen og sikrer samsvar mellom de kvantitative og kvalitative parameterne til de individuelle komponentene i systemet med hverandre.

3. Struktur er en stabil egenskap ved et system som har sin egen stabilitet og balanse. Derfor danner jeg det, bare stabile forbindelser og relasjoner. Tilfeldige, episodiske, engangsforbindelser og relasjoner er ikke inkludert i organisasjonens struktur.

4. Sammenhengene som utgjør strukturen må være klare, tilstrekkelig uttrykte og sterke, og relasjonene må være klare, bestemte og entydige. Svakhet i interaksjoner, vaghet, implisitt og usikkerhet i relasjoner fører til dannelse av dissipative strukturer (strukturer med svekkede forbindelser). Mange organisasjoner, spesielt selvregulerende systemer for målrettet atferd (som bedrifter), kan ikke fungere normalt hvis de har en dissipativ struktur. Med en mer uttalt svekkelse av forbindelser oppstår en fullstendig ødeleggelse av strukturen og følgelig organisasjonen som helhet.

Organisasjoner består av flere nivåer av ledelse og divisjoner (funksjonsområder - markedsføring, produksjon, økonomisk planlegging, etc.).

De logiske relasjonene mellom ledelsesnivåer og funksjonsområder, bygget i en form som gjør at organisasjonens mål kan nås mest effektivt, kalles organisasjonens struktur.

Hovedbegrepene som er relevante for organisasjonsstruktur er spesialisert arbeidsdeling og span of control (span of control).

I nesten alle organisasjoner er det en horisontal arbeidsdeling langs spesialiserte linjer (dvs. tildeling av dette arbeidet til spesialister). Hvis organisasjonen er stor nok i størrelse, grupperes spesialister vanligvis innenfor et funksjonsområde.

Valget av funksjonsområder bestemmer organisasjonens grunnleggende struktur og i stor grad dens evne til å fungere vellykket. Effektiviteten og hensiktsmessigheten av måten arbeidet er delt mellom mennesker avgjør i mange tilfeller hvor produktiv en organisasjon kan være sammenlignet med konkurrentene. Like viktig er hvordan den vertikale arbeidsdelingen gjennomføres.

Vertikal arbeidsdeling, som koordinering av arbeid for å fullføre umiddelbare oppgaver, er nødvendig for vellykket gruppearbeid. Den bevisste vertikale arbeidsdelingen i en organisasjon resulterer i et hierarki av ledelsesnivåer. Det sentrale kjennetegnet ved dette hierarkiet er den formelle underordningen av individer på hvert nivå.

Antall personer som rapporterer til én leder representerer kontrollområdet. Hvis et stort antall mennesker rapporterer til en leder, da vi snakker om om bredt: omfanget av kontroll, noe som resulterer i en flat ledelsesstruktur. Med en smal kontrollsfære (hver leder har få personer som rapporterer til ham), snakker de om en flernivåstruktur. Det er ikke noe perfekt kontrollområde. Mange variabler både innenfor selve organisasjonen og i det ytre miljø kan påvirke den. Som et resultat, i praksis, varierer omfanget av kontroll i en organisasjon ofte betydelig på tvers av både ledelsesnivåer og funksjonsområder.

Behovet for koordinering er viktigst når arbeidet er tydelig fordelt horisontalt og vertikalt. Med mindre ledelsen oppretter formelle koordineringsmekanismer, vil ikke mennesker i organisasjonen kunne samarbeide effektivt. Uten hensiktsmessig formell koordinering vil grupper av mennesker på ulike nivåer, i ulike funksjonsområder, så vel som individer, fokusere sine ambisjoner på å sikre sine egne interesser, snarere enn interessene til organisasjonen som helhet.

Å formulere og kommunisere organisatoriske og avdelingsmål til ansatte er bare en av mange koordineringsmekanismer. Hver lederfunksjon spiller en spesifikk rolle i å koordinere den spesialiserte arbeidsdelingen. Derfor må lederen hele tiden sammenligne sine koordineringsforpliktelser med aktivitetene for gjennomføringen.

Så struktur er en organisatorisk karakteristikk av systemer, som er et sett av stabile systemdannende forbindelser og relasjoner som sikrer stabilitet og balanse i systemet, interaksjon, underordning og proporsjonalitet mellom dets bestanddeler. Strukturen er i nært forhold til sammensetningen av systemet, bestemmes av den og selv bestemmer den i stor grad.

Mål for organisasjonen

En annen arbeidsdelingsretning i en organisasjon er utformingen av oppgaver, som forstås som arbeider som må fullføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en forhåndsbestemt tidsramme. Fra et teknisk synspunkt er oppgaver ikke tillagt den ansatte, men til hans stilling. Basert på ledelsens beslutning om strukturen innebærer hver stilling å utføre en rekke oppgaver som anses som nødvendige elementer for å nå organisasjonens mål.

Oppgavene til en organisasjon er tradisjonelt delt inn i tre kategorier: arbeid med mennesker, gjenstander (råvarer, verktøy, maskiner, utstyr) og informasjon.

Viktige punkter i arbeidet til en organisasjon er hyppigheten av gjentakelse av en gitt oppgave og tiden det tar å fullføre den. Samtidig er ledelsesarbeid mindre monotont og repeterende, og tiden som kreves for å fullføre hver type arbeid øker etter hvert som lederarbeidet beveger seg fra lavere til høyere nivåer.

Endringene som skjedde i oppgavenes art og innhold var nært knyttet til utviklingen av spesialisering. Som den skotske økonomen Adam Smith bemerket i sitt berømte eksempel på pinneproduksjon, når arbeidet deles mellom spesialister i stedet for å la én person gjøre det, er de potensielle fordelene enorme. Entreprenører innså raskt at spesialiseringsoppgaver økte fortjenesten ved å øke produktiviteten og redusere produksjonskostnadene. For tiden har teknologiske innovasjoner og den systematiske kombinasjonen av teknologi og arbeidsspesialisering gjort spesialiseringen av oppgaver dyptgående og kompleks, noe som gir mulighet for en betydelig økning i produktiviteten. Videreutvikling av spesialisering møter imidlertid monotoni og økt tretthet hos arbeidere som utfører samme arbeid.

Teknologi av organisasjonens aktiviteter

Den fjerde viktige interne variabelen i en organisasjon er teknologi. Teknologi, med ordene til arbeidsdesignspesialist Lewis Davies, forstås som "kombinasjonen av dyktige ferdigheter, utstyr, infrastruktur, verktøy og relevant teknisk kunnskap som er nødvendig for å få til ønskede endringer i materialer, informasjon eller mennesker."

Oppgaver og teknologier er nært beslektet. Å fullføre en oppgave innebærer bruk av en spesifikk teknologi som et middel for å konvertere materialet som kommer inn i systemets input til den formen som oppnås som utdata

Teknologi som en faktor i det indre miljøet er mye viktigere enn mange tror. De fleste ser på teknologi som noe relatert til oppfinnelser og maskiner, som halvledere og datamaskiner. Sosiolog Charles Perrow, som har skrevet mye om teknologiens innvirkning på organisasjoner og samfunn, beskriver imidlertid teknologi som et middel til å transformere råvarer – enten mennesker, informasjon eller fysiske materialer – til ønskede produkter og tjenester.

Teknologi innebærer standardisering og mekanisering. Det vil si at bruk av standarddeler kan lette produksjons- og reparasjonsprosessen betydelig. I dag er det svært få produkter hvis produksjonsprosess ikke er standardisert.

På begynnelsen av århundret dukket det opp et slikt konsept som samlebånd. Nå brukes dette prinsippet nesten overalt, og øker produktiviteten til bedrifter.

Teknologi, som en faktor som i stor grad påvirker organisasjonens effektivitet, krever nøye studier og klassifisering. Det finnes flere metoder for klassifisering, jeg vil beskrive klassifiseringen i henhold til Thompson og ifølge Woodward.

Joan Woodwards klassifisering av teknologi er den mest kjente. Den vil fremheve tre kategorier av teknologier:

Enkeltstykke, småskala eller individuell produksjon, HD, kun ett produkt produseres om gangen.

Masse- eller storskalaproduksjon brukes til å lage et stort antall produkter som er identiske eller svært like hverandre.

Kontinuerlig produksjon bruker automatisert utstyr som går døgnet rundt for kontinuerlig å produsere det samme produktet i store volumer. Eksempler - oljeraffinering, drift av kraftverk.

Sosiolog og organisasjonsteoretiker James Thompson foreslår tre andre kategorier av teknologi som ikke motsier de tre foregående:

1. Multi-link teknologier, preget av en rekke uavhengige oppgaver som må utføres sekvensielt. Et typisk eksempel er samlebånd for masseproduksjon.

2. Mellomliggende teknologier er preget av møter mellom grupper av mennesker, som klienter eller kunder, som er eller ønsker å være gjensidig avhengige.

3. Intensiv teknologi kjennetegnes ved bruk av spesielle teknikker, ferdigheter eller tjenester for å gjøre visse endringer i et spesifikt materiale som går inn i produksjon.

Disse to kategoriene er ikke så forskjellige fra hverandre. For eksempel er multi-link-teknologier ekvivalente med masseproduksjonsteknologier, og mellomliggende teknologier inntar en mellomplass mellom individuelle teknologier og masseproduksjonsteknologier. Forskjellene i disse klassifiseringene skyldes først og fremst forfatternes ulike spesialiseringsområder. Det vil si at Woodward hovedsakelig var opptatt av teknologiene til industribedrifter, mens Thompson dekket alle typer organisasjoner.

En type teknologi kan ikke sies å være bedre enn en annen. I ett tilfelle kan en type være mer akseptabel, og i en annen er den motsatte typen mer egnet. Folk bestemmer den ultimate egnetheten til en gitt teknologi når de lager sin forbrukernes valg. Innenfor en organisasjon er mennesker en viktig avgjørende faktor for å bestemme den relative egnetheten til en gitt oppgave og innholdet i operasjoner til utvalgte teknologier. Ingen teknologi kan være nyttig og ingen oppgave kan utføres uten samarbeid fra mennesker, som er den femte interne variabelen.

Mennesker er ryggraden i enhver organisasjon. Uten mennesker er det ingen organisasjon. Mennesker i en organisasjon skaper sitt produkt, de danner kulturen i organisasjonen, dens interne klima, og hva organisasjonen er avhenger av dem.

Mennesker som jobber i en organisasjon er veldig forskjellige fra hverandre på mange måter: kjønn, alder, utdanning, nasjonalitet, sivilstatus, evner, etc. Alle disse forskjellene kan ha stor innvirkning på både jobbkarakteristikkene og atferden til den enkelte arbeidstaker og handlingene og oppførselen til andre medlemmer av organisasjonen. I denne forbindelse må ledelsen strukturere sitt arbeid med personell på en slik måte at det fremmer utviklingen av positive resultater av oppførselen og aktivitetene til hver enkelt person og prøver å eliminere de negative konsekvensene av hans handlinger. I motsetning til en maskin har en person ønsker, og er preget av å ha en holdning til sine handlinger og andres handlinger. Og dette kan alvorlig påvirke resultatene av arbeidet hans. I denne forbindelse må ledelsen bestemme en rekke ekstremt komplekse oppgaver, som suksessen til organisasjonen i stor grad avhenger av.

Populær

Diettpai - hvordan lage bakevarer med lavt kaloriinnhold i henhold til oppskrifter med bilder i ovnen eller saktekokeren

« Pai med pærer For å forberede denne lavkaloripaien trenger vi: pærer - 5 stykker; ferdig butterdeig - 300 gram; sitron; pulver... »

Observasjoner av den røde planeten

« Gamle elvebunn Før vi ser i detalj på applikasjoner som et 3D-kart over Mars eller et 3D-kart over Mars, la oss lære litt om... »

Hvordan kan du kvitte deg med hekseri og korrupsjon?

« Tegn på et magisk angrep kan være: alle fysiske, psyko-emosjonelle abnormiteter uten spesiell grunn. For å beskytte mot refleksjon... »