I de foregående avsnittene i kapittelet ble hovedteoriene og begrepene om ledelse skissert, det vises at leder-leder er en nøkkelfigur i å lede en organisasjon og øke dens effektivitet. Det vurderes modeller der lederen under passende forhold kan lykkes i å samhandle med følgere, og lederskap kan være effektivt. Dette avsnittet vil fokusere på essensen og typene av ledelseseffektivitet, faktorer som påvirker effektiviteten til objektet og styringssystemet; forutsetninger for effektiv drift av organisasjonen.
Først og fremst bør man skille mellom den generelle effektiviteten til organisasjonen (styringsobjektet) og effektiviteten til styringssystemet.
Begrepet "styringssystemeffektivitet" har en annen betydning.
Når du bestemmer effektiviteten til styringssystemet, er det nødvendig å finne ut om resultatet virkelig ble oppnådd på grunn av beslutningene og handlingene som ble tatt i organisasjonen, og ikke oppsto som et resultat av beslutninger fra noen andre organer eller påvirkning av gunstige naturlige og økonomiske forhold. Med andre ord er det nødvendig å finne kilden til resultatet av ledelsen (for eksempel lederegenskaper til en leder, profesjonalitet til ledere, etc.).
Effektiviteten til styringssystemet, så vel som den generelle effektiviteten, kan klassifiseres i økonomisk, organisatorisk, sosial, miljømessig, etc.
Økonomisk effektivitet av kontrollsystemet- forholdet mellom overskudd mottatt som et resultat av bruk av hele styringspotensialet til organisasjonen, og administrasjonskostnader. Indikatorer for effektiviteten av ressursbruken kan også brukes: materiell, arbeidskraft, økonomisk osv.
Organisatorisk effektivitet av styringssystemet- Oppnå organisatoriske mål med færre ansatte eller redusere tiden for å implementere programmet.
Sosial effektivitet av styringssystemet- oppnåelse av de sosiale målene til organisasjonen, lokalbefolkningen, samfunnet som helhet med lavere økonomiske kostnader eller på kortere tid. Sosiale ytelsesindikatorer inkluderer utvidet tilgang til informasjon og kunnskap, forbedring av ferdighetene til ledere og ansatte; forbedring av ledelse og organisasjonskultur; å få tillit fra arbeidere og publikum; styrke det sosiale ansvaret til organisasjonen; utvidelse av friområder mv.
Styringssystem for miljøeffektivitet- oppnå organisasjonens miljømål til lavere kostnad eller redusere tiden for idriftsettelse av miljøanlegg. For eksempel kan reduksjon av røykforurensning i territoriet ved siden av organisasjonen fungere som miljømål; reduksjon av skadelige utslipp til atmosfæren ved et kjemisk anlegg mv.
Som allerede nevnt, faller ikke overskuddet mottatt som et resultat av alle ledelseshandlinger alltid sammen med fortjenesten til forvaltningsobjektet. En organisasjons overskudd kan også bli påvirket av endringer i makroøkonomiske forhold som ikke er et resultat av dens styringssystem. For eksempel kan avgifter, bidrag til sosiale fond og lignende oppheves eller reduseres, noe som vil medføre en økning i organisasjonens overskudd. Det er også vanskelig å isolere forvaltningskostnader. Derfor er hovedkriteriet for effektiviteten til styringssystemet ofte effektivitetsnivået til det administrerte objektet (for eksempel en økning i markedsverdien til selskapet, forholdet mellom vekst i produksjonsvolumer, fortjeneste osv. økning i ressurskostnader).
De mest komplette sluttresultatene av organisasjonens aktiviteter karakteriserer overskuddet og lønnsomheten. Det er av dem at effektiviteten til styringssystemet vanligvis bedømmes. For å få et mer nøyaktig estimat er det imidlertid nødvendig å ekskludere fortjeneste fra dem som ikke er relatert til aktivitetene til styringssystemet til denne organisasjonen.
Effektiviteten av ledelsesaktiviteter kan også bestemmes i forhold til faget ledelse på grunnlag av private indikatorer. Disse inkluderer:
- nedbemanning av det administrative apparatet;
- et syn på de ansatte i organisasjonen fra ledernes side som organisasjonens menneskelige kapital;
- reduksjon av ledelsesmessige innvirkninger på ledelsesobjektet;
- introduksjon av informasjonsteknologi;
- reduksjon av administrasjonskostnader;
- forbedre kvaliteten på lederarbeid og lojalitet til de ansatte i organisasjonen;
- lederes bruk av effektive lederstiler som er attraktive for følgere.
> Hovedfaktoren for å forbedre effektiviteten til ledelsen er tilstedeværelsen av lederegenskaper hos topplederne i organisasjonen og deres bruk av effektive lederstiler basert på den spesifikke situasjonen.
Andre faktorer som bestemmer effektiviteten til ledelsesaktiviteter inkluderer:
- evnen til å analysere situasjonen og forutsi utviklingstrendene til organisasjonen;
- tilgjengelighet av evner og erfaring i å utvikle strategier og programmer for utvikling av organisasjonen;
- profesjonalitet til ledere på alle ledelsesnivåer;
- besittelse av metodikken for å utvikle risikable beslutninger;
- ledernes evne til å samle teamet og oppmuntre det til å oppnå felles mål;
- effektivitet og fleksibilitet i ledelsen.
Som tidligere nevnt er følgende interessert i effektiv drift av organisasjonen: eiere, ledere, personell, leverandører, kjøpere, lokalbefolkning, statlige og kommunale myndigheter.
> Derfor er en nødvendig forutsetning for at organisasjonen skal fungere effektivt å opprettholde en balanse mellom interessene til disse forretningsdeltakerne. Derfor må ledere i organisasjonen være klar over og ta hensyn til deres interesser når de tar visse beslutninger.
konklusjoner
- 1. Ledelse kan sees på som en leders evne til å sette mål og effektivt bruke alle tilgjengelige maktkilder for å nå dem. Ledelse innebærer tilstedeværelsen av følgere i organisasjonen, ikke underordnede. De fleste ledere har et visst sett med lederegenskaper. Tilnærminger til studiet av ledelse er forskjellige i kombinasjonen av tre hovedvariabler: lederegenskaper, lederatferd og situasjonen lederen opererer i.
- 2. I teorien om lederegenskaper bestemmes effektiviteten av ledelse på grunnlag av egenskapene som ligger i en leder. I følge teoriene om lederatferd spilles hovedrollen i å bli leder ikke av personlige egenskaper, men av ledelsesstilen. Av disse teoriene er Blake og Moutons "management grid" det mest populære blant ledere, på grunnlag av hvilket man kan bestemme ledelsesstilen til enhver leder og egnetheten til hans stilling.
- 3. Situasjonsteorier sier at lederatferd bør være forskjellig i ulike situasjoner. De mest kjente er følgende teorier: Hersey og Blanchards situasjonelle lederskapsmodell, Fiedlers situasjonelle lederskapsmodell, House og Mitchells vei-til-mål lederskapsmodell. Imidlertid har forskere ikke vært i stand til å utvikle en allment akseptert teori om situasjonsbestemt ledelse.
- 4. Nye konsepter har forsøkt å kombinere fordelene ved de tradisjonelle og situasjonelle tilnærmingene. I henhold til disse konseptene må lederen skape en ny visjon om hvordan man kan løse problemet og inspirere underordnede til å nå sine mål. Samtidig er en adaptiv, realitetsorientert lederstil det mest effektive.
- 5. Effektiviteten av å lede en organisasjon bestemmes ikke bare av lederens lederstil. Viktige faktorer for å forbedre effektiviteten av ledelsesaktiviteter er profesjonaliteten til ledere på alle ledelsesnivåer, deres kunnskap om metodikken for å utvikle risikable beslutninger, deres evne til å indusere teamet til å oppnå felles mål, effektivitet og fleksibilitet i ledelsen, etc.
En nødvendig forutsetning for effektiv funksjon av organisasjonen er å opprettholde en interessebalanse for alle forretningsdeltakere: eiere, ledere, ansatte, leverandører, kunder, lokalbefolkning, statlige og kommunale myndigheter.
Øv for kapittel 18
Testoppgaver
- 1. Gjelder ikke ledelsesteorier:
- a) teorien om systemisk ledelse;
- b) begrepet situasjonsbestemt ledelse;
- c) teorien om lederegenskaper;
- d) teorien om lederatferd;
- e) teorien om adaptivt lederskap.
- 2. Lederstil er:
- a) daglig oppførsel til lederen;
- b) bærekraftige måter å ta beslutninger på;
- c) metoder og former for arbeid for hodet med underordnede;
- d) lederens profesjonelle aktiviteter.
- 3. Gjelder ikke forretningskvalitetene til en leder-leder:
- a) kompetanse;
- b) ønske om makt;
- c) effektivitet i å løse problemer;
- d) ønsket om endring;
- e) evnen til å opprette en organisasjon og sikre dens aktiviteter.
- 4. I den situasjonelle lederskapsmodellen til Hersey og Blanchard, hvis følgere har evnen og lysten til å jobbe, anbefales følgende stil:
- a) deltar;
- b) indikerer;
- c) autoritær;
- d) delegere.
- 5. Den overbevisende stilen i Hersey og Blanchard-modellen gjelder hvis:
- a) folk er ute av stand og villige til å arbeide;
- b) folk er ikke i stand til, men villige til å arbeide;
- c) folk er i stand til, men ikke villige til å arbeide;
- d) folk er i stand og villige til å jobbe.
- 6. De faglige egenskapene til en leder er:
- a) intellektuelle evner;
- b) evnen til å klare seg selv;
- c) aktivitet og handlekraft;
- d) kompetanse i det aktuelle yrket;
- e) selvtillit.
- 7. Forskjellen mellom en leder og en formell leder er det:
- a) en formell leder nærmer seg formelt utførelsen av sine oppgaver, og lederen påtar seg villig gjennomføringen av enhver virksomhet;
- b) i en uformell eller formell tilnærming til virksomheten;
- c) lederen påvirker mennesker, hans tilhengere, og får dem til å oppnå ethvert mål, uavhengig av besittelse av formell makt;
- d) lederen nærmer seg teamet så demokratisk som mulig, den formelle lederen krever streng underordning.
- 8. For en leder er følgende utsagn mer gyldig::
- a) dyktig leder underordnede;
- b) en god arrangør;
- c) leder folk med;
- d) gjøre full bruk av de fullmakter som er gitt ham.
- 9. Lederstil refererer til:
- a) lederens oppførsel i forhold til de ansatte rundt ham;
- b) innflytelse på underordnede;
- c) et sett med de mest karakteristiske og stabile metodene og arbeidsformene til en leder med underordnede;
- d) kraften til både embete og personlighet.
- 10. Teorien om tre stiler av K. Levin tar ikke hensyn til følgende stil:
- a) passiv;
- b) autoritær;
- c) overbevisende;
- d) demokratisk.
- 11** Den riktige rekkefølgen av stadier av karismatisk lederskap er:
- a) visjon om måter å løse et komplekst problem (tidligere ikke tilbudt av noen);
- b) oppdagelse av et problem (situasjon);
- c) utvikle et tillitsforhold blant følgere ved å ta risiko, gjøre ekstraordinære ting osv.;
- d) å formidle betydningen av ens visjon til følgere;
- e) godtgjørelse for resultater;
- f) involvering i ledelsen;
- g) delegering av myndighet til følgere.
- 12**. Den riktige rekkefølgen av trinn i reformens lederskapsmodell er:
- a) lederens oppførsel (visjon om en ny løsning på problemet, bringe den til følgerne, ledelsen, forårsake deres støtte);
- b) resultatet (løsning av problemet, styrking av gruppesamhold);
- c) situasjonen (fremveksten av et komplekst problem og behovet for snarlig løsning);
- d) oppførselen til følgere (realisering av behovet for å følge lederen, bruk av stor innsats for å løse problemet).
- 13. De viktigste ledelsesevnene for effektivt lederskap er det ikke:
- a) visjon om bildet av organisasjonens fremtidige tilstand;
- b) overføring av oppgaver og fullmakter til følgere;
- c) omsette visjonen til et handlingsprogram;
- d) kunnskap om fremmedspråk;
- e) muligheten til å bringe din visjon til følgere.
- 14. Essensen av ledelseseffektivitet kjennetegner følgende bestemmelse:
- a) oppnåelse av det planlagte resultatet;
- b) evnen til å administrere effektivt;
- c) oppnå maksimal effekt til lavest mulig kostnad;
- d) rask og nøyaktig utførelse av ordrene til hodet.
KONTROLLSPØRSMÅL
- 1. Hvilke grupper av ledelsesteorier kjenner du til?
- 2. Hvilke teorier om lederatferd kjenner du til og hva er deres grunnleggende forskjeller?
- 3. Hvordan kan du definere en leders stil basert på Blake og Moutons "managerial grid"?
- 4. Når brukes situasjonsbestemte lederskapsmodeller?
- 5. Hvilken av de situasjonelle teoriene om ledelse er mest populær blant russiske ledere?
- 6. Hva ser du på som manglene ved tradisjonelle og situasjonsbestemte ledelsesteorier?
- 7. Hvilket av de moderne begrepene lederskap kjenner du til og hva er essensen deres?
- 8. Hva er den mest effektive lederstilen?
- 9. Hvordan kan du bestemme effektiviteten til styringssystemet?
Oppdrag for selvstendig arbeid
Lederstilsanalyse
Som et eksempel, ta en leder du kjenner (for eksempel direktøren for en organisasjon, lederen av et parti eller en offentlig forening, en lærer, en trener osv.). Overvåk oppførselen hans når du har med underordnede og tilhengere å gjøre. Beskriv hans lederegenskaper og oppførsel i de situasjonene hvor han viste seg å være en effektiv leder. Vis hvilke av teoriene om ledelse lederen (lederen) stolte på når han samhandlet med underordnede (tilhengere).
- 1. Basovsky L.E. Ledelse: Lærebok, godtgjørelse. - 2. utgave, revidert, og tillegg. - M.: INFRA-M, 2014.
- 2. Vesnin V.R. Fundamentals of Management: Lærebok. - M.: Prospekt, 2011.
- 3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: Lærebok. - 5. utgave, stereotypi. - M.: Master: INFRA-M, 2014.
- 4. Khokhlova T.P. Management Theory: A History of Management Thought: A Textbook. - M.: Master: INFRA-M, 2013.
Fakultet for økonomi og ledelse
Institutt for ledelse
KURSARBEID
i faget "Management"
Ledelseseffektivitet
Introduksjon
- Essensen av effektiv ledelse
1.1 Evaluering og prinsipper for ledelseseffektivitet
1.2 Kriterier for ledelseseffektivitet
1.3 Tre nivåer av styringssystemeffektivitet
- Faktorer for å øke effektiviteten av å administrere en kommersiell organisasjon
2.1 Organisasjonsstruktur og arbeidsdeling
2.2 Ressurser og teknologi
2.3 Personell som en faktor for å forbedre ledelseseffektiviteten
- Innflytelse av hodet på ledelseseffektivitet
3.1 Hovedegenskapene til en leder
3.3 Riktig organisering av arbeidskraft som en faktor for å forbedre ledelseseffektiviteten
Konklusjon
Kilder
Introduksjon
"Organisasjonsstyringssystem" er et av nøkkelbegrepene i organisasjonsteori, nært knyttet til målene, funksjonene, ledelsesprosessen, ledernes arbeid og maktfordelingen mellom dem for å oppfylle visse mål. Innenfor rammen av dette systemet foregår hele styringsprosessen, hvor ledere på alle nivåer, kategorier og faglige spesialiseringer deltar. Administrasjonssystemet til organisasjonen er bygget for å sikre at alle prosesser som skjer i den utføres på en rettidig måte og med høy kvalitet. Derfor oppmerksomheten til det av organisasjonssjefer og spesialister, med sikte på kontinuerlig forbedring, utvikling av både systemet som helhet og dets individuelle komponenter. Det er åpenbart at utredning og forbedring av styringssystemet, både innenfor rammen av en egen organisasjon og staten, samfunnet som helhet, bidrar til en rask oppnåelse av målene og målene.
Ledelse som et moderne styringssystem for et firma, en bedrift som opererer i en markedsøkonomi, innebærer å skape de nødvendige betingelsene for deres effektive funksjon og utvikling av produksjonsaktiviteter. Vi snakker om et slikt styringssystem (prinsipper, metoder, organisert struktur), som genereres av den objektive nødvendigheten og mønstrene for markedsforhold til ledelsen knyttet til selskapets orientering til markedets etterspørsel og behov, til forespørsler om individuelle resultater ved bred bruk av de nyeste vitenskapelige og teknologiske prestasjoner, regulering av relasjoner mellom firmaer. Det særegne ved moderne ledelse er dens fokus på å sikre rasjonell styring av økonomien på bedriftsnivå under forhold med knapphet på ressurser, behovet for å oppnå høye sluttresultater til minimale kostnader, optimal tilpasning av firmaet til nye markedsforhold for produksjon eller forbruker. varer, tilgjengeligheten av moderne elektronisk datateknologi, graden av involvering i utenlandsk økonomisk aktivitet.
Målet til enhver organisasjon er å vokse, utvikle og maksimere sine økonomiske resultater. Dette krever kontinuerlig forbedring av ledelseseffektiviteten. Kvaliteten på organisasjonsledelsen påvirkes av mange både objektive og subjektive faktorer. En av de viktigste er en riktig bygget struktur og arbeidsdeling, tilgjengeligheten av alle nødvendige ressurser og moderne teknologi. Effektiviteten til ledelsen påvirkes av de ansattes holdning til arbeidet, lederen og organisasjonen. Lederens egenskaper og evner, hans autoritet, evnen til å finne et felles språk med sine underordnede og organisere arbeidsprosessen er også av stor betydning.
Formålet med dette kursarbeidet er å studere begrepet ledelseseffektivitet, kriterier og retningslinjer for evalueringen, samt faktorer for forbedring.
1. Essensen av effektiv ledelse
1.1 Evaluering og prinsipper for ledelseseffektivitet
Foreløpig er det ingen enkelt tilnærming til å vurdere effektiviteten til selskapsledelsen. På grunn av det faktum at dimensjonen til estimater i praksis er ganske stor, og det ofte er umulig å foreta kvantitative sammenligninger av parametrene til et administrert objekt (firma), er det ikke mulig å evaluere alle aspekter ved ledelsen. Derfor er vurderingen av ledelsens effektivitet i noen tilfeller begrenset til analysen av selskapets finansielle og økonomiske tilstand.
Siden ledelsens oppgave er å målrettet påvirke det administrerte objektet for å sikre oppnåelsen av de fastsatte målene, kan effektiviteten til ledelsen vurderes ut fra graden av oppnåelse av disse målene: ved de endelige resultatene av produksjonsaktiviteter (i form av profitt) , av kvaliteten på planleggingen (forbedring av budsjetteringsindikatorer), av effektiviteten til investeringer (avkastning på kapital), ved å øke omsetningshastigheten for kapital, etc.
Det enkleste eksemplet er vurderingen av ledelseseffektivitet når det gjelder fortjenestenivå, i henhold til trenden med å øke eller redusere denne indikatoren. Det vil si at hvis vi evaluerer samsvaret med resultatene av selskapets aktiviteter med ledelsens handlinger, vil den resulterende indikatoren være et kriterium for ledelsens økonomiske effektivitet.
En mer sofistikert økonomisk analyse av effektiviteten til et firmas ledelse innebærer å evaluere firmaets ytelse ved å bruke komparative mål som gjenspeiles i firmaets regnskap.
Dermed har det historisk utviklet seg at lønnsomhet anses å være hovedkriteriet for økonomisk effektivitet i forvaltningen. Et annet økonomisk kriterium for effektivitet, underlagt kriteriet om lønnsomhet, er produktivitet, preget av indikatorer for individuell og gruppearbeidsproduktivitet, produksjonsvolum, produktkvalitet. Dette inkluderer også indikatorer for bruk av materielle ressurser (indikatorer for varebeholdning, nåværende direkte og overheadkostnader, etc.), menneskelige ressurser (kostnadene ved å ansette arbeidskraft, opplæring og avansert opplæring, indikatorer for arbeidsorganisasjon), introduksjonen av innovasjoner (tilgjengelighet av passende kapasitet, produksjonsreserver).
Samtidig reiser tilstedeværelsen av flere løsninger i forvaltningsorganisasjonen spørsmålet om å sammenligne resultater med kostnader. Denne sammenligningen blir mer og mer nødvendig ettersom valgfriheten vokser på den ene siden, og med intensivering av ressursbruken på den andre.
I denne tolkningen identifiseres ledelseseffektivitet i økende grad med effektivitet: et nyttig resultat sammenlignes med kostnadene ved aktivitet, og blant de sistnevnte er det kostnader som virkelig påvirker mottaket av et nyttig resultat, samt uunngåelige (forutsette) og uberettigede tap .
Effektiviteten til ledelsen kan også uttrykkes og evalueres ikke bare av de endelige økonomiske resultatene av arbeidet til hele selskapet, men også av parametere som hastigheten på beslutningstaking og gjennomføringen av spesifikke trinn, avkastningen på implementeringen av vedtaket, målt i kostnadsmessige termer. For å bestemme effektiviteten til en bestemt løsning kan du sammenligne de planlagte og faktiske "inputs" og "outputs" og måle avkastningen på løsningen, dvs. forholdet mellom "output" og "input". Effektiviteten til systemet med intern styring er i dette tilfellet definert som den økonomiske effekten av å ta ledelsesmessige beslutninger.
Siden kontrollen er informasjonsmessig av natur, er informasjonen også resultatet av handlingen, og er derfor "output" av kontrollsystemet.
Effektiv ledelse må bygge på visse prinsipper. De må settes av organisasjonen selv. For eksempel etablerer den føderale loven "On the Fundamentals of the State Service of the Russian Federation" følgende prinsipper for offentlig tjeneste:
1) overherredømmet til den russiske føderasjonens grunnlov og føderale lover over andre normative rettsakter, stillingsbeskrivelser i utførelsen av tjenestemenns plikter og sikring av deres rettigheter;
2) prioriteringen av menneskets og borgernes rettigheter og friheter, deres direkte virkning: embetsmenns plikt til å anerkjenne, observere og beskytte menneskets og borgernes rettigheter og friheter;
3) enheten i statsmaktsystemet, avgrensningen av jurisdiksjonssubjekter mellom den russiske føderasjonen og de konstituerende enhetene i den russiske føderasjonen;
4) separasjon av lovgivende, utøvende og dømmende makt;
5) lik tilgang for innbyggere til offentlig tjeneste i samsvar med deres evner og faglig opplæring;
6) bindende for embetsmenn av beslutninger tatt av høyere statlige organer og ledere innenfor deres fullmakter og i samsvar med lovgivningen i Den russiske føderasjonen;
7) enheten i de grunnleggende kravene for offentlig tjeneste;
8) profesjonalitet og kompetanse hos tjenestemenn;
9) offentlighet i gjennomføringen av offentlig tjeneste;
10) embetsmenns ansvar for forberedte og vedtatte avgjørelser, manglende eller feilaktig utførelse av deres offisielle oppgaver;
11) partipolitisk embetsverk; separasjon av religiøse foreninger fra staten;
12) stabiliteten til staben til embetsmenn i statlige organer.
I tillegg bestemmes ledelseseffektiviteten av effektiviteten til funksjon og bruk av hvert element i styringssystemet - strukturens rasjonalitet, bruken av vitenskapelige, avanserte styringsmetoder, hastigheten, fullstendigheten av informasjonstjenester, kvalifikasjonene til ledere. , deres evne til kreativ tilnærming til å løse spesifikke ledelsesproblemer.
1.2 Kriterier for ledelseseffektivitet
Kriteriene for ledelseseffektivitet er nært knyttet til bedriftens mål. Ledelsens spesifisitet ligger i det faktum at utviklingen av mål er en funksjon av ledelsen i seg selv, og implementeringen av dem utføres både innenfor rammen av ledelsens funksjon og innenfor rammen av et administrert objekt.
Blant de sosioøkonomiske kriteriene for organisasjonens effektivitet kalles vanligvis: stabilitet (produksjon, struktur, posisjon i markedet), vekst (produksjonsvekst, antall ansatte, antall innovasjoner), organisasjonens evne til å tilpasse seg endringer i det ytre miljø (forholdet mellom indikatorer på det ytre miljø og organisasjonens aktiviteter) .
Vurderingsområdene er:
måloppnåelse;
kvaliteten på funksjonen;
lønnsomhet;
endring i det teknologiske grunnlaget for produksjon;
endringer i kvaliteten på arbeidsstyrken;
ytre sosioøkonomiske forhold.
Settet med vurderingsretninger for å oppnå målet, kvaliteten på funksjonen og økonomien evaluerer aktiviteten til faget ledelse (kontrollsystem) og danner direkte ledelseseffektivitet, som hovedsakelig evaluerer aktiviteten til styringssystemet og bidrar mest til vurdering av styringssystemets reelle effektivitet.
Et annet bidrag til vurderingen av den reelle effektiviteten til organisasjonens styringssystem er resultatene av aktiviteten til kontrollobjektet i implementeringen av kontrollhandlinger.
Hovedaktiviteten til forvaltningsobjektet, relatert til produksjon av produkter og tjenester, evaluerer virksomheten til selskapet som helhet. Potensiell styringseffektivitet tar hensyn til og evaluerer endringene i forvaltningsobjektet som utføres av de styrende organene i forvaltningsenheten.
De viktigste er: endringer i det teknologiske grunnlaget for produksjon, endringer i kvaliteten på arbeidsstyrken, ytre og indre forhold.
Kriteriene for å evaluere effektiviteten til styringssystemet som helhet bør suppleres med bestemte kriterier for dets elementer. For det første sikrer deres inkludering i det overordnede systemet med ytelseskriterier fullstendig dekning og kompleksiteten til vurderingen.
For det andre lar det deg identifisere og måle kildene, faktorene for å forbedre ledelseseffektiviteten, sikre vekst av kvaliteten og kostnadsreduksjon. Ved å være i kontinuerlig interaksjon, slik at en endring i noen elementer forårsaker tilsvarende endringer i andre, gir de systemet som et helt nye egenskaper som bare er iboende til det.
Kvaliteten på funksjonen vurderes i to retninger:
Organisasjonsstrukturer;
Informasjonsstøtte.
Effektiviteten til organisasjonsstrukturer er først og fremst assosiert med det historisk skiftende forholdet mellom sentralisering og desentralisering, med en økning i fleksibiliteten til organisasjonsformer. Effektivitetskriterier refererer i hovedsak til vurdering av antall ledd i strukturen og samspillet mellom ledelsesnivåer, graden av strukturering av mål og forholdet mellom dem og strukturen, horisontale og vertikale ledd.
Også brukt er kriteriet om informasjonshåndterbarhet innenfor organisasjonsstrukturen, graden av interaksjon mellom ulike aspekter ved ledelsesaktivitet. Dette innebærer kravet om å redusere hierarkiske nivåer. Det brukes et kriterium som evaluerer samsvar med strukturen og målene etter nivået i hierarkiet.
Kriterier for informasjonsstøtte gjenspeiler regelmessigheten og påliteligheten til å betjene operative dokumentasjonsledere og bestemmes på følgende områder:
Effektivitet av gjeldende informasjonsbehandling, inkludert kompleksiteten;
Hastigheten og nøyaktigheten av å utstede informasjon på spesielle forespørsler (kvaliteten på valget av nødvendig informasjon og minimere tiden brukt på å forberede et svar);
Pålitelighet og sikkerhet for informasjon;
Aktualitet av informasjon;
Tilgjengelighet av nødvendig informasjon;
Mangel på overflødig informasjon;
Kvaliteten på interfunksjonelle relasjoner;
Stordriftsfordeler for innsamling, behandling og overføring av data.
Dermed kommer moderne ledelsesteori til behovet for for det første å harmonisere ledelsens ytelsesindikatorer med indikatorer på effektiviteten og produktiviteten til selskapet; for det andre til behovet for å ta hensyn til den multilaterale innvirkningen ledelsen har på firmaet, ved å bruke et sett med tilleggskriterier.
1.3 Tre nivåer av styringssystemeffektivitet
Deretter vurderes styringssystemet og dets effektivitet ikke på ett, men på tre nivåer:
Som en organisk del av et høyere system.
Som et uavhengig komplett system.
Som en konsentrasjon av komponenter inkludert i dette systemet, med deres iboende spesifikke egenskaper.
I dette tilfellet kan effektiviteten til ledelsen på første nivå uttrykkes gjennom ytelsen til selskapet, siden resultatet av ledelsesaktiviteter manifesteres indirekte gjennom resultatene av hele organisasjonen, i forholdet til det ytre miljøet.
På det andre nivået uttrykkes effektiviteten til kontrollsystemet gjennom egenskapene til dets evne til å handle uavhengig, dvs. til løsning av oppgavene den umiddelbart står overfor og oppnåelse av målene som er satt.
På det tredje nivået fremheves effektiviteten til komponentene i systemet. Det er her funksjonen til de kreftene og midlene som inngår i systemet kan vurderes i spesifikke former både i teknisk og organisatorisk og sosiopsykologisk henseende. I praksis kan effektiviteten til det tredje nivået reduseres til effektiviteten av lederarbeid og dets midler.
Produktet av lederaktivitet er også tredimensjonalt. For det første fungerer den som en siste, i form av en eller annen produksjonseffektivitet, og er ikke annet enn et resultat av effektiviteten til driften av forvaltningsobjekter og selve forvaltningsaktiviteten.
For det andre fungerer det som et mellomledd, i form av kvaliteten og effektiviteten til driften av styringssystemet som helhet.
For det tredje er det legemliggjørelsen av kvaliteten på utførelsen av funksjoner og stadier av lederarbeid, arten av bruken av tilgjengelige styrker og styringsverktøy.
En analyse av eksisterende teoretiske og praktiske tilnærminger for å vurdere effektiviteten av ledelse i et firma lar oss identifisere følgende områder for å analysere ulike aspekter av effektivitet som komponenter av den samlede ledelseseffektiviteten:
Økonomiske indikatorer på ledelseseffektivitet.
Effektivitet i å sikre ekstern og intern sosialpolitikk; forholdet mellom bedriftens mål og samfunnet.
Effektivitet av ledelse som et selvregulerende system; tilpasningsevne til kravene til vitenskapelig og teknologisk fremgang, endringer i de sosiale produksjonsforholdene.
Effektiviteten til informasjonssystemet; informasjon støtte av ledelse og kontroll innvirkning på firmaet.
(Ifølge www.avacco.ru).
2. Faktorer for å øke effektiviteten ved å lede en kommersiell organisasjon
2.1 Organisasjonsstruktur og arbeidsdeling
Organisasjonsstrukturen til ethvert kommersielt firma eller organer med enhver type aktivitet bør vurderes fra ulike posisjoner og med hensyn til ulike kriterier. Dens effektivitet og effektivitet påvirkes av:
reelle forhold mellom mennesker og deres arbeid. Dette gjenspeiles i organisasjonskart og stillingsbeskrivelser;
gjeldende ledelsespolitikk og praksis som påvirker menneskelig atferd;
krefter og funksjoner til ansatte i organisasjonen på ulike ledelsesnivåer (lavere, middels, høyere).
Med en dyktig kombinasjon av disse tre faktorene kan en organisasjon skape en slik rasjonell struktur der det er en reell og gunstig mulighet til å oppnå et høyt nivå av ledelseseffektivitet.
Organisasjonens struktur gjenspeiler allokeringen av individuelle divisjoner som har utviklet seg i organisasjonen, forbindelsene mellom disse divisjonene og foreningen av divisjoner til en enkelt helhet.
Organisasjonens struktur er et logisk forhold mellom ledelsesnivåer og funksjonelle områder, bygget i en slik form som lar deg mest effektivt oppnå organisasjonens mål.
Integrering er muligheten for koordinert handling fra mange mennesker.
Behovet for koordinering, som alltid har eksistert, blir virkelig påtrengende når arbeidet er tydelig delt både horisontalt og vertikalt, slik tilfellet er i store moderne organisasjoner. Hvis ledelsen ikke får på plass formelle koordineringsmekanismer, vil folk ikke kunne jobbe sammen. Uten hensiktsmessig formell koordinering kan ulike nivåer, funksjonsområder og enkeltpersoner lett fokusere på sine egne interesser, og ikke på interessene til organisasjonen som helhet.
Dermed kan vi si at integrasjonsprosessen er en prosess for å oppnå enhet av innsats for alle undersystemer i organisasjonen for å nå sine mål og mål.
Enheten av innsats øker effektiviteten til ledelsen, gir ikke avdelingene i organisasjonen muligheten til å trekke den i forskjellige retninger, spre dens styrker og evner og oppnå organisasjonens overordnede mål.
For effektivt å integrere organisasjonen, må toppledelsen hele tiden ha de overordnede målene for organisasjonen i bakhodet og like stadig minne ansatte om behovet for å fokusere innsatsen nettopp på felles mål. Det er ikke nok at hver avdeling og hver ansatt i organisasjonen vil jobbe effektivt alene. Ledelsen bør se på organisasjonen som et åpent system.
Mønsteret i integrasjonsprosessen er at jo mer integrert bedriften er, jo mer vellykket er den.
For integrerte organisasjoner som opererer i et bærekraftig miljø og bruker masseproduksjonsteknologi, er metoder knyttet til utvikling og etablering av regler og prosedyrer, hierarkiske styringsstrukturer egnet. Organisasjoner som opererer i mer varierende miljøer og bruker en rekke prosesser og teknologier for produksjon av enkeltprodukter finner det ofte mer hensiktsmessig å integrere seg gjennom etablering av individuelle relasjoner, organisering av arbeidet til ulike komiteer og avholdelse av møter på tvers av avdelinger.
Hvis integrasjon innebærer enhet av innsats og mål, innebærer prosessen med differensiering tvert imot fordelingen av disse innsatsene og målene i organisasjonen mellom dens ulike komponenter.
Differensiering bør være maksimal innenfor slike organisasjoner hvis aktiviteter er basert på kreativitet (for eksempel forskningsinstitutter),
Regelmessigheten i differensieringsprosessen er at jo mer komplekst miljøet i organisasjonen er, desto større er differensieringen.
Konsentrasjonen av produksjonen og utvidelsen av firmaet bidrar til differensiering av funksjoner mellom ulike nivåer i styringssystemet.
Således bør for eksempel funksjonene langsiktig planlegging og teknisk omutstyr håndteres sentralt på de øvre nivåene i styringssystemet, og operative styringsspørsmål på de lavere nivåene.
Differensiering av problem løst sentralt og desentralisert gjenspeiles i strukturen i forvaltningsapparatet. Dermed førte differensieringen i utviklingen av planlagte indikatorer på en gang til utvidelsen av de økonomiske tjenestene til bedriften.
Den spesialiserte arbeidsdelingen er direkte relatert til prosessene med integrering og differensiering.
For at en organisasjon skal nå sine mål, må oppgaver koordineres gjennom en vertikal arbeidsdeling. Den vertikale layouten er vist i figur 1.
Figur 1. Vertikal skjema over arbeidsdelingen
Lederen for det øvre nivået styrer aktivitetene til lederne på mellom- og lavere nivåer, det vil si at han i formell forstand har mer makt og status. Vertikal differensiering er relatert til organisasjonens hierarki i dybden. Jo flere trinn det er mellom høyeste nivå og operative arbeidere, jo mer kompleks er denne organisasjonen. Den vertikale strukturen består av maktnivåer bygget i en hierarkisk rekkefølge. Makten fordeles etter posisjoner og lederne som har disse posisjonene. Figuren viser også posisjonen til arbeidere i en vertikal struktur. Målet er sett på som en veiledning for flyt av koblinger og kraft.
Horisontal differensiering gjenspeiler graden av arbeidsdeling mellom enkeltenheter. Jo flere ulike områder i organisasjonen som krever spesialisert kunnskap og ferdigheter, jo mer horisontalt komplekst er det. Horisontal spesialisering er rettet mot differensiering av funksjoner og dekker: definisjonen av arbeid og definisjonen av forholdet mellom ulike typer arbeid som kan utføres av en eller flere ulike personer. Den horisontale arbeidsdelingen er at topplederen har direkte kontroll over tre ledere: mellomlederen (produksjon), mellomlederen (regnskap) og mellomlederen (markedsføring). I sin tur har RSU-er (mid-level managers) direkte kontroll over de respektive RNU-ene (lower-level managers), og de - direkte over et visst antall utøvere. Dette kan sees på som funksjonalisering (en rekke oppgaver som må fullføres for å nå organisasjonens mål), som et resultat av at det dannes visse spesialiserte enheter.
|
Gjennomsnittlig nivå |
|
Gjennomsnittlig nivå |
|
Gjennomsnittlig nivå |
|
laveste nivå |
|
laveste nivå |
|
laveste nivå |
|
laveste nivå |
|
laveste nivå |
|
laveste nivå |
|
laveste nivå |
|
laveste nivå |
|
laveste nivå |
Figur 2. Diagram over horisontal arbeidsdeling.
2.2 Ressurser og teknologi
Ressursene som er tilgjengelige for organisasjonen, deres mengde og kvalitet er en vesentlig faktor for kvaliteten på ledelsen. Både materielle og åndelige ressurser påvirker mulighetene for vellykket virksomhet i selskapet. Sistnevnte er av stor betydning i tjenesteytende virksomheter. Når du planlegger eller utfører nødvendige aktiviteter, er det alltid nødvendig å bestemme tilgjengeligheten av ressurser, uten hvilke implementeringen er umulig. Når ressursene er identifisert, er det nødvendig å sammenligne de tilgjengelige ressursene med de som trengs for å sette planene ut i livet. Dette vil gi et realistisk bilde av mulighetene. Oppgaven til organisasjonens ledelse er å sikre muligheten for å gjennomføre planer, og samtidig kontinuiteten i organisasjonens aktiviteter på kort og lang sikt ved å utvikle eksisterende og skape nye ressurser.
På det nåværende utviklingsstadiet spilles den viktigste rollen for organisasjonens funksjon av informasjon. En svært viktig faktor for å forbedre ledelseseffektiviteten er et riktig konstruert og pålitelig fungerende informasjonssystem og bruk av moderne informasjonsteknologi som sikrer sirkulasjon av informasjon i og utenfor bedriften, samt beskyttelse av data knyttet til forretningshemmeligheter.
Alle virksomheter har en enorm mengde data og akkumulert praktisk erfaring. I dag er betingelsen for gründer suksess først og fremst kunnskap - dette er nøkkelen til lønnsomt arbeid. Den økonomiske ledelsen til mange bedrifter skyldes hovedsakelig prioriteringen i bruken av informasjonsteknologi. Moderne informasjonsteknologi bygget på grunnlag av dataintelligens spiller en nøkkelrolle i utviklingen av bedrifter.
Ledelsesinformasjonsteknologier er metoder og metoder for interaksjon mellom kontroll og administrerte delsystemer for byggeproduksjon basert på bruk av moderne verktøy.
Et moderne verktøysett for å administrere et enkelt informasjonsfelt gjennom hele livssyklusen til en bygnings(struktur)oppretting består av:
elektroniske datamaskiner,
kommunikasjonssystemer og datasystemer,
data- og kunnskapsbanker,
programvare og informasjonsverktøy,
økonomiske og matematiske metoder og modeller,
ekspertsystemer.
Teknologi som en faktor i det indre miljøet er mye viktigere enn mange tror. De fleste ser på teknologi som noe som har med oppfinnelser og maskiner å gjøre, for eksempel halvledere og datamaskiner. Sosiolog Charles Perrow, som har skrevet mye om teknologiens innvirkning på organisasjon og samfunn, beskriver imidlertid teknologi som et middel til å transformere råvarer – det være seg mennesker, informasjon eller fysiske materialer – til ønskede produkter og tjenester.
Teknologi innebærer standardisering og mekanisering. Det vil si at bruk av standarddeler kan i stor grad lette prosessen med produksjon og reparasjon. I dag er det svært få varer hvis produksjonsprosess ikke er standardisert.
På begynnelsen av århundret dukket et slikt konsept som samlebåndsbånd opp. Nå brukes dette prinsippet nesten overalt, og øker produktiviteten til bedrifter.
Teknologi, som en faktor som sterkt påvirker organisasjonens effektivitet, krever nøye studier og klassifisering. Det er flere måter å klassifisere på, jeg vil beskrive klassifiseringen i henhold til Thompson og ifølge Woodward.
Klassifiseringen av teknologi av Joan Woodward er den mest kjente. Den skiller tre kategorier av teknologier:
Enkelt-, småskala- eller individuell produksjon, hvor kun ett produkt produseres om gangen.
Masse- eller storskala produksjon brukes til fremstilling av et stort antall produkter som er identiske med hverandre eller svært like.
Kontinuerlig produksjon bruker automatisert utstyr som går døgnet rundt for kontinuerlig å produsere det samme produktet i store volumer.
Sosiologen og organisasjonsteoretikeren James Thompson foreslår tre andre kategorier av teknologi som ikke motsier de tre foregående:
Flerlagsteknologier preget av en rekke uavhengige oppgaver som må utføres sekvensielt. Et typisk eksempel er samlebånd for masseproduksjon.
Mellomliggende teknologier er preget av møtene mellom grupper av mennesker, som kunder eller kjøpere, som er eller ønsker å være gjensidig avhengige.
Intensiv teknologi kjennetegnes ved bruk av spesielle teknikker, ferdigheter eller tjenester for å gjøre visse endringer i et bestemt materiale som går inn i produksjonen.
Disse to kategoriene er ikke så forskjellige fra hverandre. For eksempel er flerlagsteknologier ekvivalente med masseproduksjonsteknologier, og mellomliggende teknologier inntar en mellomplass mellom individuelle teknologier og masseproduksjonsteknologier. Forskjeller i disse klassifiseringene skyldes først og fremst ulike spesialområder hos forfatterne. Det vil si at Woodward hovedsakelig var engasjert i teknologiene til industribedrifter, mens Thompson omfavnet alle typer organisasjoner.
En type teknologi kan ikke kalles bedre enn en annen. I ett tilfelle kan en type være mer akseptabel og i en annen vil det motsatte være mer egnet. Folk bestemmer den ultimate egnetheten til en gitt teknologi når de tar forbrukervalget. Innenfor en organisasjon er mennesker en viktig avgjørende faktor for å bestemme den relative egnetheten til en bestemt oppgave og innholdet i operasjoner for de valgte teknologiene. Ingen teknologi kan være nyttig og ingen oppgave kan utføres uten samarbeid fra mennesker, som er den femte egenvariabelen.
2.3 Personell som en faktor for å forbedre ledelseseffektiviteten
Mennesker er ryggraden i enhver organisasjon. Uten mennesker er det ingen organisasjon. Mennesker i en organisasjon skaper sitt produkt, de former kulturen i organisasjonen, dens interne klima, de bestemmer hva organisasjonen er.
På grunn av denne situasjonen er personer for lederen "emne nummer én." Lederen danner personell, etablerer et system med relasjoner mellom dem, inkluderer dem i den kreative prosessen med felles arbeid, fremmer deres utvikling, opplæring og promotering på jobben.
Mennesker som jobber i en organisasjon skiller seg sterkt fra hverandre på mange måter: kjønn, alder, utdanning, nasjonalitet, sivilstatus, evner, etc. Alle disse forskjellene kan ha en betydelig innvirkning på både ytelsen og oppførselen til den enkelte ansatte og handlingene og oppførselen til andre medlemmer av organisasjonen. I denne forbindelse bør ledelsen bygge sitt arbeid med personell på en slik måte at den bidrar til utviklingen av positive resultater av oppførselen og aktivitetene til hver enkelt person og prøver å eliminere de negative konsekvensene av hans handlinger. I motsetning til en maskin har en person ønsker, og det er karakteristisk for ham å ha en holdning til sine handlinger og andres handlinger. Og dette kan alvorlig påvirke resultatene av arbeidet hans. I denne forbindelse må ledelsen løse en rekke ekstremt komplekse oppgaver, som suksessen til organisasjonens funksjon i stor grad avhenger av.
De demografiske, sosiopsykologiske, nasjonale og andre egenskapene til personellet har stor innflytelse på effektivisering av ledelsen av en organisasjon.
Motiverte medarbeidere er nøkkelen til vellykket arbeid og den progressive bevegelsen til selskapet for å implementere sin strategi og styrke sin posisjon i markedet. Derfor er personalets motivasjon et universelt tema, hvis relevans ikke reduseres, til tross for den konstante oppmerksomheten til ledelsesteoretikere og praktikere. En systematisk tilnærming til personalets motivasjon er en forutsetning for profesjonalisering av ledelsen og rasjonell bruk av organisatoriske muligheter for å stimulere ansatte til arbeidsaktivitet.
En systematisk tilnærming til personalets motivasjon er basert på en omfattende vurdering av de psykologiske prinsippene for motivasjonsprosessen for individuelle og gruppeaktiviteter, samt effektive metoder for å motivere tiltrekning, oppbevaring og effektivt arbeid. En systematisk tilnærming inkluderer å styre motivasjonen til ansatte på alle nivåer ved å bruke alle typer motivasjon: avhengig av tidsrammen - langsiktig, mellomlang sikt, kortsiktig og øyeblikkelig; avhengig av insentiver - materielle og ikke-materielle, monetære og ikke-monetære. En systematisk tilnærming innebærer en kombinasjon av handlingen av organisatoriske insentiver og den konsekvente innsatsen til ledere på alle ledelsesnivåer for å motivere ansatte i strengt samsvar med organisasjonsstrategien.
Personalmotivasjon utføres på tre sammenhengende nivåer, som hver har sine egne egenskaper.
På det personlige nivået gjennomføres langsiktig, mellomlang, kortsiktig og momentan motivasjon for hver ansatt. Det er alle tre typer motivasjon: tiltrekning, retensjon og effektivt arbeid. I forhold til en ansatt kan motivasjon være effektiv, og i forhold til en annen - ineffektiv.
På dette motivasjonsnivået er situasjonsfaktoren av stor betydning. Bruk av de samme metodene og tilnærmingene til ansattes motivasjon under ulike forhold fører til ulike resultater. Derfor er de grunnleggende prinsippene for motivasjon på det personlige nivået aktualitet, differensiert tilnærming og sammenheng med den ansattes interesser. Viktige faktorer i den effektive motivasjonen til en ansatt på det personlige nivået er klarheten i oppgaven, dens samsvar med den ansattes kompetanse, kompetanse og interesser.
På gruppenivå gjennomføres motivasjonen for effektivt og effektivt gruppearbeid. Motivasjon for gruppearbeid reduseres til definisjonen av en rekke oppgaver, effektiv gjennomføring av disse er mulig på en gruppemåte, og skapelsen av optimale forhold for gruppesamhandling. Nøkkelfaktorer i effektiv gruppemotivasjon er gruppekarakteristikker, lederskap og ledelsesstil. Prinsippene for gruppemotivasjon er omtanke, tillit og åpenhet.
På organisasjonsnivå utføres personalets motivasjon ved hjelp av økonomiske og politiske insentivmetoder støttet av alle ledelsesundersystemer. Viktige faktorer for effektiv motivasjon på organisasjonsnivå er bildet av organisasjonen og omdømmet til toppledere, samt dens tilstrekkelighet til strategiske mål og det skiftende organisasjonsmiljøet. Effektiviteten av motivasjon bestemmes av dens sosiale vurdering og forventningene til ansatte. Prinsippene for organisasjonsmotivasjon er ansvar, håndterbarhet og interessebalanse for alle kategorier av ansatte.
Lederkompetanse og motivasjon for å oppnå resultater fungerer som koblinger som forener alle motivasjonsnivåer i et enkelt system som kan sikre tiltrekning og bevaring av talentfulle medarbeidere, samt rasjonell bruk av deres personlige og gruppepotensiale.
Å kombinere ansatte og team til en helhet er en forutsetning for vellykket ledelse og oppnåelse av strategiske mål og innebærer å skape et sammenhengende og sterkt system. Jo mer integrert og holdbart systemet er, desto høyere er håndterbarheten til bedriften. Individuelle ansatte og grupper bør bli gjensidige elementer, hvis aktiviteter bør være rettet mot å løse felles mål. I denne forbindelse avgjør en ansatts forståelse av hvilket selskap han er en del av i stor grad motivasjonen til å jobbe. Derfor kan bildet og den sosiale betydningen av organisasjonsaktiviteter både øke og redusere motivasjonen til ansatte. Mangel på forståelse av ens rolle og undervurdering av betydningen av ens bidrag til felles sak fører til en nedgang i arbeidsmotivasjonen til ansatte.
På organisasjonsnivå er problemene med langsiktig og mellomlang sikt motivasjon for å tiltrekke og beholde personell, samt deres effektive arbeid, relevante.
Effektiviteten av personalets motivasjon på organisasjonsnivå avhenger av toppledelsens evne til å opprettholde verdien av materielle og ikke-materielle insentiver for alle kategorier av ansatte ved å velge de optimale formene, metodene og insentivregimet med tanke på situasjonen, organisasjonens mål. og ansattes forventninger. Rettferdige materielle insentiver for arbeidskraft er av særlig betydning.
Derfor er nøkkeloppgaven å opprettholde en interessebalanse for ulike kategorier av spesialister.
Organisasjonsnivået for personalets motivasjon bestemmes av organisasjonsstrukturen og kulturen i selskapet, noe som gjør det mulig å identifisere avhengigheten av personalets motivasjon på balansen mellom offentlig myndighet og ansvar.
Et viktig trekk ved motivasjon på organisasjonsnivå er behovet for regelmessig korrigering av det eksisterende settet av materielle og ikke-materielle insentiver i samsvar med pågående organisatoriske endringer, uavhengig av deres art og retning.
Så en systematisk tilnærming til personalets motivasjon på organisasjonsnivå innebærer:
opprettholde verdien av materielle og ikke-materielle insentiver;
endre formene, metodene og modusene for stimulering som et element i enhver organisatorisk transformasjon;
opprettholde en balanse mellom makt og ansvar for ansatte i utførelsen av sine oppgaver.
I statlige organer, for å stimulere arbeidskraft, gis en embetsmann, avhengig av vilkårene for hans offentlige tjeneste, i tilfellene og på den måten som er fastsatt av føderale lover og lovene til de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen, boareal , offentlig transport eller økonomisk kompensasjon for transportkostnader. (Federal lov "Om det grunnleggende i den russiske føderasjonens statstjeneste")
3. Lederens innflytelse på effektiviteten til ledelsen
3.1 Hovedegenskapene til en leder
I følge forfatteren er den viktigste faktoren i kvaliteten på ledelsen personligheten til lederen selv, hans evner, sosiopsykologiske egenskaper, nivået på kommunikasjonsevner, evnen til å finne et felles språk med underordnede og organisere arbeidet deres. Måten ledere jobber på og effektiviteten av å lede en organisasjon påvirkes av vurderingen av deres aktiviteter, deres arbeidserfaring, motivasjon og nivået på oppgavene som er tildelt.
Ikke alle kan bli ledere, gründere, ledere, spesielt i en markedsøkonomi. For å gjøre dette må en person oppfylle en rekke krav.
Effektiviteten av lederaktiviteter avhenger av hans evner. I følge definisjonen av psykolog A.N. Leontiev, evner er slike egenskaper til et individ, hvis helhet bestemmer suksessen til en viss aktivitet.
Etter min mening skiller evnepsykologer mellom spesifikke evner og generell evne til en person. Men suksessen til lederens aktivitet avhenger også av hans erfaring (kunnskap, ferdigheter, evner), så vel som av personlighetstrekk.
Jeg tror at en sterk leder utmerker seg ved en høy grad av heterogenitet i metoder og metoder for ledelse som brukes, og lederegenskaper. Den generelle evnen til lederaktivitet innebærer følgende lederegenskaper og ferdigheter som er iboende i sterke ledere:
Evnen til å løse «ikke-standardiserte» lederproblemer som ikke har ferdige løsningsoppskrifter knyttet til spesifikke, noen ganger konfliktsituasjoner. Beslutninger bør være rettet mot å løse konflikter. Jo sterkere leder, jo mindre konflikt har han.
En viktig rolle, fra mitt ståsted, spilles av evnen til å tenke stort. Omfanget av en leders tenkning er nært knyttet til hans stillingsrangering og bestemmes av hvilke problemer han jobber med og hvilke kategorier han tenker i samsvar med sin stilling: en av de viktigste psykologiske vanskelighetene til en ny leder som blir utnevnt til en stilling, er å bringe omfanget av hans tenkning i tråd med den nye stillingsrangeringen. Graden av letthet og effektivitet av restruktureringen av den forrige skalaen for tenkning indikerer individets evne til å administrere. Jo dyktigere lederen er, desto lettere er det for ham å endre skalaen til tenkningen, og jo sterkere han er, jo bedre vil han være i stand til å realisere sine evner. For å bli en god høytstående leder og tilegne seg selvinnsikten til en slik leder, må man som regel gjennom alle trinnene på jobbstigen. En sterk leder nærmer seg kreativt ordre fra høyere myndigheter, og hvis han ikke er enig med ham, underbygger han nøye sine motargumenter.
Det er også nødvendig for å kunne sikre positiv selvregulering av styringssystemet. Lederen gis rett til å bestemme over valg og plassering av personell i sin enhet. Effektiviteten til disse beslutningene er direkte avhengig av lederens lederevner. En sterk leder velger sterke underordnede, en svak leder velger svake. I det første tilfellet kan vi snakke om positivt, i det andre - om negativ selvregulering av styringssystemet. Det viser seg at skaden fra en svak leder er dobbel: direkte, fra den lave effektiviteten til hans ledelsesaktiviteter og indirekte, assosiert med negativ selvregulering. Hver leder og spesialist kan vurderes av sin virksomhet, faglige egenskaper kun av en leder eller en spesialist med høyere kvalifikasjoner.
Videre, fra mitt synspunkt, er evnen til å forbedre det funksjonelle arrangementet av personell nødvendig. En sterk leder er i stand til å korrekt evaluere ytelsen til underordnede. Han prøver å ikke involvere svake underordnede i å løse komplekse eller viktige problemer, hjelper dem å forstå "ikke-standardiserte" situasjoner, stole på autokratiske ledelsesmetoder. Noen ganger kan han delegere sin autoritet til sterke underordnede, sette dem oppgaver av en generell form, mens han bruker demokratiske metoder for ledelse og fokuserer på deres evner og ferdigheter.
Andre viktige personlighetstrekk og egenskaper til en leder inkluderer:
Hans evne til å dominere i laget;
Selvtillit;
Emosjonell balanse;
Et ansvar;
omgjengelighet og uavhengighet;
3.2 Autoritet og ledelse
Effektiviteten til lederaktiviteter avhenger i stor grad av lederens autoritet. Oppfatningen om at lederen automatisk får autoritet ved å motta en bestemt stilling er feil.
Sterk medarbeiderstøtte er nøkkelen til effektivt lederskap. Å være en god leder er for det første å være på god fot med underordnede. De har den mest nøyaktige ideen om lederstil. Måten en leder ser i øynene deres forklarer alle hans suksesser og fiaskoer. Underordnede er godt klar over forskjellen mellom å jobbe med en dårlig og en god leder. Med godt lederskap blir arbeidet deres mer interessant, og de oppnådde resultatene forsterker en følelse av yrkesstolthet. Med dårlig lederskap tjener underordnede sin arbeidstjeneste.
demokrati for kommunikasjon mellom en leder og underordnede, kolleger på jobben;
dens tilgjengelighet, oppmerksomhet;
evnen til å skape en vennlig atmosfære av tillit;
høflighet og korrekthet i håndtering;
nøyaktighet og ansvarlig holdning til dette ordet.
Betraktelig betydning spilles av smarthet og nøyaktighet, klarhet og organisering i oppførselsmåten. Men den ytre siden av handlingene må samsvare med lederens indre moralske overbevisning.Bare under denne betingelsen kan normene for kontoretikett hjelpe lederen til å kommunisere med mennesker mer effektivt. Konstant kommunikasjon mellom lederen og hans underordnede øker hans autoritet og nivået av tillit til ham. Omtrent 3/4 av lederens tid brukes på kommunikasjon med utøvere, samt med høyere og lavere ledere.
Omgjengeligheten til en person er preget av at det er lett å komme i kontakt med andre mennesker, fraværet av isolasjon, isolasjon. Dessuten må sosialitet som personlighetstrekk nødvendigvis være ledsaget av en følelsesmessig positiv "plan" for kommunikasjon. En person som lett kommer i kontakt, i et forretningsforhold med andre mennesker, men samtidig forårsaker en følelsesmessig negativ "plan" for kommunikasjon i partnere, kan kalles kontakt, men kan ikke kalles sosial. I motsetning til en sosial person, kommuniserer en kontaktperson av nødvendighet, avhengig av forholdene og omstendighetene til en bestemt produksjon, er kommunikasjonen hans obligatorisk, tvungen.
For å studere påvirkningen av sosialiteten til lederens personlighet på effektiviteten av teamledelse når det gjelder produksjon og sosiopsykologiske indikatorer, studerte psykologer rundt 200 primærproduksjonsteam, brigader, deler av industribedrifter og deres ledere. En hypotese ble fremsatt: Økningen i sosialitet skulle ha en positiv innvirkning på produksjonen og spesielt på de sosiopsykologiske indikatorene på ledernes aktiviteter. Som et resultat av forskning på visse metoder og skåring, ble fem nivåer av manifestasjon av ledernes sosialitet identifisert (på en 24-punkts skala)
ultralav (isolasjon) opptil 4 poeng;
lav sosialitet 5-9 poeng;
moderat omgjengelighet 10-14 poeng;
høy sosialitet 15-19 poeng;
ultrahøy (følsomhet) over 20 poeng.
Av de 200 spurte ledere med ultra-lav omgjengelighet, viste det seg - 6% av ledere; med lav - 26,5%; moderat - 55%; høy - 12,5%; ultrahøy - 0 %.
Avhengig av nivået av manifestasjon av sosialitet, manifesteres effektiviteten av ledelse på to områder: produksjon og sosiopsykologisk. Det viste seg at ledere med 8-10 og 14-15 poeng av omgjengelighet oppnår høy produksjonseffektivitet, og høy sosiopsykologisk effektivitet, med 6-9 og 14-15 poeng, avhengig av nivået på organisering og harmoni i teamet.
3.3 Riktig organisering av arbeidskraft som en faktor for å forbedre ledelseseffektiviteten
En leder er ikke bare en god spesialist, men også en arrangør av arbeidet til sine underordnede. Å organisere andres arbeid er å fordele spesifikke oppgaver mellom dem. Denne formen for forhold mellom overordnet og underordnet kalles delegering av myndighet. Effektiviteten av arbeidet til underavdelingen som er underordnet ham, og følgelig kvaliteten på arbeidet til lederen selv avhenger av hvor mye lederen kan kunsten å delegere myndighet. En leder som ikke kan eller vil bruke delegeringsmetoder er etter min mening ikke en reell leder. Han må lære å gjøre arbeidet med hendene til sine underordnede. Du kan delegere ansvar og makt, men ikke glem at hvis arbeidet ikke gjøres eller gjøres dårlig, vil sjefen for denne enheten fortsatt bli straffet som enekommandant.
Delegering bør brukes i følgende tilfeller:
1) når en underordnet kan gjøre denne jobben bedre enn en leder. Samtidig skal man ikke være redd for å erkjenne at underordnede er flinkere til noe. Det er ikke noe forferdelig i dette for lederens omdømme, spesielt siden ingen fortsatt tror at lederen forstår alt uten unntak bedre enn noen andre. Det viktigste er evnen til å bruke kunnskapen til dine underordnede med maksimal effektivitet;
2) når overdreven sysselsetting ikke lar lederen håndtere dette problemet selv;
3) når det er nødvendig å frigjøre tid og energi til å gjøre viktige ting som er av største betydning. På dette tidspunktet bør alle andre oppgaver delegeres til underordnede.
Effektiviteten av å bruke delegeringsmetoder avhenger av om lederen klarer å unngå følgende feil:
- Unnlatelse av å forklare. Det avhenger av hvor riktig den underordnede lærer primærinformasjonen om han vil takle oppgaven. Derfor må lederen, etter å ha forklart, finne ut om den underordnede forsto alt. Hvis han samtidig stiller spørsmålet: "Forsto du alt?", så kan du være sikker på at svaret vil følge: "Ja, siden", selv om dette ikke er tilfelle, vil det være vanskelig for den underordnede å innrømme at han ikke forsto noe for ikke å stille spørsmål ved deres intellektuelle evner i lederens øyne. Derfor er det bedre å spørre: "Har jeg forklart det tydelig nok for deg?" Denne formuleringen vil forårsake et svar, og den underordnede kan si: "Ja, men jeg vil gjerne avklare noe."
- Nekter å bruke tilbakemelding. Lederen må finne en mulighet til å delta på et av arrangementene som er tildelt den underordnede.
- Lederens grusomhet om misnøye med arbeidet utført av underordnede går ham på nervene. Før man uttrykker misnøye, bør det derfor fremmes konkrete forslag for å endre situasjonen.
- Frykt for å miste autoritet. En leders sannferdige innrømmelse av at han ikke vet noe vil ikke gi et sterkt slag for hans autoritet, men hvis han noen gang sier at han vet den eneste akseptable løsningen på problemer, vil han lettere bli trodd.
- Tap av selvkontroll. Lederen skal aldri miste kontrollen over seg selv, selv ikke i de (nødvendigvis sjeldne) tilfellene når han arrangerer en avkledning av underordnede med det formål å forebygge.
Effektiviteten av delegering sikres når lederen tydelig forstår hvilke resultater han forventer av sine underordnede og i hvilken form disse resultatene skal oppnås, samt i hvilken tidsramme. På bakgrunn av dette må han organisere kontroll, som sammen med streng disiplin er hovedforutsetningen for effektiv delegering. Delegering er ikke en måte å unngå ansvar på, det er en form for deling av lederarbeid, som gjør det mulig å øke effektiviteten, og lette arbeidet til lederen. Men det fjerner ikke den endelige avgjørelsen fra ham; plikten som gjør ham ansvarlig.
Konklusjon
Målet for enhver organisasjon er å oppnå høye resultater. For å gjøre dette er det nødvendig å forbedre effektiviteten og kvaliteten på ledelsen.
Siden ledelsens oppgave er å målrettet påvirke det administrerte objektet for å sikre oppnåelsen av de fastsatte målene, kan effektiviteten til ledelsen vurderes ut fra graden av oppnåelse av disse målene: ved de endelige resultatene av produksjonsaktiviteter (i form av profitt) , av kvaliteten på planleggingen (forbedring av budsjetteringsindikatorer), av effektiviteten til investeringer (avkastning på kapital), ved å øke hastigheten. Effektiviteten til ledelsen kan også uttrykkes og evalueres ikke bare av de endelige økonomiske resultatene av arbeidet til hele selskapet, men også av parametere som hastigheten på beslutningstaking og gjennomføringen av spesifikke trinn, avkastningen på implementeringen av vedtaket, målt i kostnadsindikatorer, kapitalomsetning mv.
Mange faktorer påvirker effektiviteten til ledelsen.
Organisasjonens struktur er en vesentlig faktor for kvaliteten på ledelsen, som må tas i betraktning, siden en riktig valgt og velfungerende struktur i stor grad letter styringsprosessen og øker effektiviteten.
Ressursene som er tilgjengelige for organisasjonen, deres mengde og kvalitet er en vesentlig faktor for kvaliteten på ledelsen. Både materielle og åndelige ressurser påvirker mulighetene for vellykket virksomhet i selskapet. Like viktig er teknologi som et middel til å transformere råvarer til ønskede produkter og tjenester.
Men hovedfaktoren for å øke ledelseseffektiviteten er personallojalitet. Lederen må bygge sitt arbeid med personell på en slik måte at det bidrar til utviklingen av positive resultater av oppførselen og aktivitetene til hver enkelt og prøver å eliminere de negative konsekvensene av hans handlinger. Motiverte medarbeidere er nøkkelen til vellykket arbeid og den progressive bevegelsen til selskapet for å implementere sin strategi og styrke sin posisjon i markedet. Motivasjon kan skilles på person-, gruppe- og organisasjonsnivå.
Men i større grad avhenger effektiviteten og kvaliteten på ledelsen og dens effektivitet av lederens personlighet, hans evner, egenskaper, evnen til å finne et felles språk med underordnede og organisere arbeidet. En sterk leder kjennetegnes ved en høy grad av heterogenitet av metodene og metodene for ledelse som brukes, samt lederegenskaper. Evnen til å administrere aktiviteter innebærer tilstedeværelsen av en rekke lederegenskaper og ferdigheter som er iboende i sterke ledere. Dette er evnen til å løse ikke-standardiserte oppgaver, til å tenke stort, evnen til å sikre positiv selvregulering av styringssystemet, for å forbedre funksjonell plassering av personell. Psykologiske kvaliteter kan også skilles ut: evnen til å dominere i et team, selvtillit, følelsesmessig balanse, ansvar, omgjengelighet og uavhengighet.
Med alle disse egenskapene vil lederen være i stand til å bli en leder og autoritet for sine underordnede, organisere arbeidsprosessen på riktig måte, bygge strukturen til organisasjonen, etablere sirkulasjonen av informasjon og kommunikasjonsprosessen og finne måter å gi selskapet med nødvendige ressurser og teknologier.
Liste over kilder som er brukt
- 30 gylne regler for å gjøre forretninger. - Minsk: Harvest, 2005. - 96 s. (30 regler).
- http://prometa.ru/lib/12/print
- http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm
- http://www.mcx.ru
- http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
- anrb.ru
- hr-zone.net
- optim. su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina. asp
- Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: Lærebok. - 2. utg., revidert. og tillegg - M.: Gardarika, 1998. - 296 s.
- Zaretskaya E.N. Bedriftskommunikasjon: Lærebok: i 2 bind - T II. - M.: Delo, 2002. - 720 s.
- Ivanchenko L.A. Grunnleggende for suksess: teori og praksis for ledelse. - M.: Tanke, 2003. - 287 s.
- Grunnleggende om ledelse. Lærebok.2. utg. - M.: Forlag "Dashkov og K", 2001. - 176 s.
- Handelsregler. - M.: Forlag "Eksamen", 2006. - 319 s. (Serien "Dokumenter og kommentarer")
- Stettner M. Karriere for en nybegynner: Vekststadier og fallgruver / Maury Stettner. - Per. fra engelsk. M. Kotelnikova. - M.: FAIR-PRESS, 2003. - 224 s. - (Grunnskolen).
- Utkin E.A. Lederkurs. Lærebok for videregående skoler. - M.: Forlag "Zertsalo", 2001. - 448 s.
- Khokhlova T.P. Identifisering av kjønnsaspekter ved ledelse - en faktor for å forbedre ledelseseffektiviteten Ledelse i Russland og i utlandet nr. 2/2001.
Nedlasting: Du har ikke tilgang til å laste ned filer fra vår server.
Effektivitet er effektiviteten av funksjonen til systemet og styringsprosessen, som samspillet mellom de administrerte og kontrollsystemene, dvs. integrert resultat av samspillet mellom kontrollkomponenter. Effektivitet viser i hvilken grad styringsorganet gjennomfører målene, oppnår de planlagte resultatene. Effektiviteten av ledelsen er manifestert i effektiviteten av produksjonen, er en del av effektiviteten av produksjonen. Resultatene av handlingen, korrelert med mål og kostnader, dette er innholdet i effektivitet som en ledelseskategori.
Begrepet ledelseseffektivitet sammenfaller i stor grad med begrepet effektiviteten til organisasjonens produksjonsaktiviteter.
Effektivitetsnivået til det administrerte objektet fungerer som hovedkriteriet for effektiviteten til ledelsen. Problemet med ledelseseffektivitet er en integrert del av ledelsesøkonomi, som inkluderer hensyn til:
- - lederkapasitet, dvs. totalen av alle ressurser som er tilgjengelig og brukt av styringssystemet. Lederpotensialet vises i materielle og intellektuelle former;
- - administrasjonskostnader og utgifter, som bestemmes av innholdet, organisasjonen, teknologien og omfanget av arbeidet for å implementere de relevante ledelsesfunksjonene;
- - arten av lederarbeid;
- - ledelseseffektivitet, dvs. effektiviteten av folks handlinger i prosessen med organisasjonens aktiviteter, i prosessen med å realisere interesser, i å oppnå visse mål.
En rekke faktorer påvirker effektiviteten til en leders aktivitet:
- - potensialet til den ansatte, hans evne til å utføre bestemt arbeid;
- - produksjonsmidler;
- - sosiale aspekter ved aktivitetene til personalet og teamet som helhet;
- - kulturen i organisasjonen.
Alle disse faktorene virker sammen, i en integreringsenhet. Ledelseseffektivitet er en av hovedindikatorene for ledelsesforbedring, som bestemmer sammenligningen av ledelsesresultater og ressurser brukt for å oppnå dem.
Det er mulig å evaluere effektiviteten til ledelsen ved å sammenligne mottatte overskudd og administrasjonskostnader.
Men et slikt forenklet estimat er ikke alltid riktig, fordi:
- - resultatet av ledelsen er ikke alltid i profitt;
- - en slik vurdering fører til et direkte og indirekte resultat, som skjuler ledelsens rolle i å oppnå det. Overskudd fungerer ofte som et indirekte resultat;
- - Resultatet av ledelse kan ikke bare være økonomisk, men også sosialt, sosioøkonomisk;
- - forvaltningskostnader kan ikke alltid identifiseres klart.
I følge spesialisten - filolog Martynova A.Yu. hvis ledelsesaktivitet helt eller delvis løser oppgaven, er nedfelt i det forventede resultatet og sikrer oppnåelse basert på optimal bruk av tilgjengelige ressurser, anses det som effektivt. I det første tilfellet snakker vi om ekstern effektivitet, i det andre - om intern. Ekstern effektivitet kalles ellers lønnsomhet, og intern effektivitet kalles effektivitet, og viser prisen som måtte betales for det oppnådde resultatet (for dette er det korrelert med mengden kostnader).
Ledelseseffektivitet kan også omtales som potensiell eller reell. Potensiell effektivitet estimeres foreløpig, mens den virkelige bestemmes av graden av oppnåelse av selve målene, resultatene oppnådd i praksis. Siden ulike metoder brukes i ledelsen, er det også legitimt å vurdere effektiviteten deres.
Det skal bemerkes at det ikke er en-til-en samsvar mellom lønnsomhet og lønnsomhet.
Svært økonomisk ledelse kan være lite effektiv når det gjelder å nå selve målet, lede det bort fra det, og effektiv ledelse kan være uøkonomisk hvis målet nås til en høy pris. Derfor må det i praksis alltid oppnås et visst kompromiss mellom disse to tilnærmingene, under hensyntagen til kravene i en bestemt situasjon.
En endring i en mer gunstig retning av forholdet mellom oppnådde resultater og kostnadene forbundet med dem kalles økonomisering av aktiviteter. I praksis er det langt fra alltid mulig, og ofte finner stabiliseringen og til og med den omvendte prosessen sted.
Selve økonomiseringen av ledelsen oppnås på flere måter:
- - kostnadsreduksjon med samme resultater;
- - øke resultatet med en mindre økning i kostnadene;
- - øke resultatet samtidig som kostnadene reduseres (det mest gunstige alternativet);
- - Nedgang i resultater med enda større kostnadsreduksjon.
Dermed er økonomiseringen av ledelsen på ingen måte alltid forbundet med en økning i lønnsomheten, siden det absolutte resultatet til og med kan reduseres. Derfor tas lønnsomhetskriteriet kun i betraktning ved vurdering av oppnåelse av et bestemt styringsmål, uavhengig av andre oppgaver.
Styringseffektivitet kan defineres i generelle termer eller i relative termer, for eksempel som forholdet mellom målet og oppnådd resultat (graden av målrealisering), oppnådd resultat og ressursene brukt for å oppnå det, økonomisk effekt og kostnader , behovet og dets tilfredsstillelse, eller i absolutte termer, si, i massen av profitt.
I praksis kan ledelseseffektivitet måles både ved generelle indikatorer som kjennetegner arbeidet i bedriften (arbeidsproduktivitet, lønnsomhet, produksjonsvekst osv.), og ved spesifikke (kostnadsbesparelser ved å effektivisere informasjonsflyt, redusere andelen ledere i personalet, redusere antall ledernivåer) osv.). Effektiv ledelse er i samsvar med formålet og strategien til organisasjonen.
De viktigste betingelsene for effektiv ledelse i dag er bruk av de nyeste informasjons- og styringsteknologiene, maksimal automatisering og databehandling av forretningsprosesser. De lar deg frigjøre en person ikke bare fra hardt arbeid, men også fra å utføre rutineoperasjoner som hindrer hans kreative muligheter.
En betydelig økning i effektiviteten av ledelsesaktiviteter oppnås når medlemmer av organisasjonen identifiserer sine mål med sine egne mål, deltar aktivt i ledelsen, og dette er bare mulig på et høyt modenhetsnivå, både individuelt og som et team.
Effektiv ledelse krever også dannelse av pålitelig kommunikasjon som gjør det mulig å gi alle deltakere i ledelsesprosessen den nødvendige informasjonen i tide, opprettholde et passende nivå for utveksling av den og et gunstig moralsk og psykologisk klima.
Derfor må effektiv lederaktivitet være rettidig, noe som krever valg av det mest passende øyeblikket for å starte det, den optimale sekvensen av individuelle stadier, utelukkelse av urettmessige avbrudd og tap av tid. For å vurdere effektiviteten til ledelsen, er det nødvendig å bestemme samsvaret til styringssystemet og dets organisasjonsstruktur med ledelsesobjektet, samt å studere eksisterende metoder for evaluering.
Hvis ledelsesmessig aktivitet helt eller delvis løser settet
oppgaven, er nedfelt i det forventede resultatet, og sikrer at den oppnås
basert på optimal bruk av tilgjengelige ressurser, vurderes det
effektive. I det første tilfellet snakker vi om ekstern effektivitet, i det andre
Om internt.
Ekstern effektivitet er også kjent som lønnsomhet, og det indre økonomi,
som viser prisen som måtte betales for det mottatte
resultat (for dette er det korrelert med mengden kostnader). enn resultere i mer
grad overstiger kostnadene, jo mer økonomisk er aktiviteten.
Men ofte er det viktigste ikke hvor mange ganger resultatet er større enn kostnadene, men
om det er mer verdifullt (for eksempel å vinne en krig).
Ledelseseffektivitet kan defineres i generelle termer eller i relative termer.
verdier, for eksempel som forholdet mellom målet og oppnådd resultat (graden
oppnåelse av målet), oppnådd resultat og ressursene som brukes til
dens mottakelse, økonomiske effekt og kostnader, behov og tilfredsstillelse,
eller i absolutte termer, for eksempel i massen av profitt.
I praksis kan ledelseseffektivitet måles som generelle indikatorer,
karakteriserer arbeidet til selskapet (arbeidsproduktivitet, lønnsomhet, vekst
produksjonsvolumer osv.), og spesifikke (kostnadsbesparelser ved effektivisering
informasjonsflyt, redusere andelen ledere i staben,
redusere antall ledelsesnivåer osv.).
Ledelseseffektivitet kan være taktisk og strategisk, og de
motsi hverandre. Så, orienteringen til selskapets ledelse for å motta øyeblikkelig
fordeler ikke etterlater ressurser for sin utvikling i fremtiden.
Effektiviteten til ledelsen og dens individuelle metoder kan være både potensielle,
så vel som ekte. Potensiell effektivitet vurderes på forhånd, /
den virkelige bestemmes av graden av oppnåelse av selve målene, oppnådd
resultater i praksis.
Det skal bemerkes at det ikke er noen entydig forskjell mellom økonomi og lønnsomhet.
samsvar. Svært økonomisk styring kan være ineffektiv
fra synspunktet om å oppnå selve målet, å lede bort fra det, og det effektive
Uøkonomisk hvis målet skal nås for dyrt
pris. Derfor må det i praksis alltid være et visst kompromiss,
skreddersydd til behovene i en bestemt situasjon.
En endring i en mer gunstig retning av forholdet mellom de oppnådde
resultater og tilhørende kostnader kalles økonomisering fikk til-
frekk aktivitet. I praksis er det langt fra alltid mulig, og har ofte gjort det
stedet for stabiliseringen og til og med den omvendte prosessen.
Selve økonomiseringen av ledelsen oppnås på flere måter:
Redusere kostnadene for det med samme resultater;
Øke resultatet med en mindre økning i kostnadene;
Øke resultatet samtidig som kostnadene reduseres (det mest gunstige alternativet);
Reduserer resultatet med en enda større kostnadsreduksjon.
Økonomisering av ledelsen er dermed på ingen måte alltid forbundet med en økning i
lønnsomhet, siden det absolutte resultatet til og med kan reduseres. Så
kriteriet om lønnsomhet tas kun i betraktning ved vurdering av prestasjonen
et spesifikt ledermål, uavhengig av andre oppgaver.
Effektiv ledelse i samsvar med formålet og strategien til organisasjonen.
Effektiv ledelse må være betimelig som krever mest valg
et godt tidspunkt å starte den aktuelle aktiviteten, optimal
sekvensen av individuelle stadier, utelukkelse av uberettigede avbrudd
og tap av tid. Viktigheten av å vurdere disse omstendighetene i møte med konstante komplikasjoner
økonomiske prosesser kan neppe overvurderes.
Effektiv ledelse i dag er umulig uten handlingsfrihet hvilken
hindrer muligheten for å havne i en fastlåst situasjon. Hvis en slik frihet
mangler, så for å unngå problemer, noen ganger må du vente, som kan
føre til tap av et fordelaktig øyeblikk for å starte handlingen.
Manøvreringsfrihet for organisasjonen sikres ved konstant beredskap for det,
fleksibilitet av metoder, etablering av betingelser for full bruk av
muligheter.
Effektiv ledelse krever dannelse og vedlikehold i organisasjonen
høy kultur for atferd og lederskap. Kultur anses nå som en faktor
nummer én i konkurransen.
De viktigste betingelsene for effektiv forvaltning i dag er bruk
den nyeste informasjons- og administrasjonsteknologien, maksimal automatisering
og databehandling av forretningsprosesser. De slipper en mann fri
ikke bare fra hardt arbeid, men også fra å utføre rutineoperasjoner som hindrer
hans kreative potensial.
Høy ledelseseffektivitet er også sikret profesjonalitet
ansatte og ledere.
Utøvere i dag må være utdannet, ha flere yrker.
Ledere er pålagt å ha minst to utdanninger hvis mulig
akademisk grad og tittel, konstant arbeid med avansert opplæring,
utvidende horisonter.
En betydelig økning i ledelseseffektiviteten oppnås når
medlemmer av organisasjonen identifiserer sine mål med sine egne, aktivt med i utviklingen
og beslutningstaking, og dette er bare mulig på et høyt modenhetsnivå
både individuelt og som en gruppe som helhet.
Effektiv ledelse krever også dannelsen pålitelig kommunikasjon,
slik at alle deltakere i ledelsen kan stilles til rett tid
prosess med nødvendig informasjon, opprettholde et passende nivå av utveksling
henne, et gunstig moralsk og psykologisk klima.
Endelig er effektiv ledelse umulig uten alles interesser
deltakere i resultatene. Dette legges til rette ved å gi ansatte rett
deltagelse i inntekt, formue.
I dag er det, sammen med effektivitet, legitimt å reise spørsmålet om kvalitet
ledelse som evnen til å møte behovene til organisasjonen, dens partnere
og kunder på høyeste nivå.
Kvaliteten på ledelsen er dannet av:
Kvaliteten på ledernes arbeid;
Kvaliteten på organisasjonen av ledelsesprosessen;
Kvaliteten på organisasjonsstrukturen til ledelsen (rasjonalitet, overholdelse
moderne krav);
Kvaliteten på styringsmetoder (økonomiske, etc.);
Kvaliteten på ledelsesinformasjon.
Måter å forbedre kvaliteten på ledelsen er å forbedre metodene for behandling
informasjon og beslutningstaking (akselerering av utvikling, forbedring
rekkefølgen på å bringe, kontroll over deres utførelse, etc.).
Høy effektivitet og kvalitet på ledelsen gjør at selskapet kan oppnå suksess
i konkurranse.
Spørsmål og oppgaver
Problemet med å styre ytelsen til en bedrift bestemmes av dens ledende rolle i den progressive utviklingen av bedriften, den harmoniske kombinasjonen av interessene til eiere, ansatte og samfunnet. Effektiviteten til denne ledelsen avhenger av kvaliteten på å bygge et styringssystem i organisasjonen, dets riktige metodiske og informasjonsstøtte.
Ytelses- og ytelsesstyring: Nøkkeltilnærminger
I moderne forretningsforhold, for å være vellykket og konkurransedyktig, må en organisasjon være både kostnadseffektiv og effektiv.
Effektivitet og effektivitet - et av de mest komplekse økonomiske konseptene, hvis tolkning forårsaker mye diskusjon blant forskere.
Det vanligste er bestemmelse av effektivitet som en indikator på den relative effekten bestemmes av forholdet mellom resultatet og kostnadene som sikret mottaket. Det vil si at dette er det mest gunstige forholdet mellom totale kostnader og oppnådde økonomiske resultater.
Økonomisk effektivitet kan måles og kvantifiseres ved å definere pengeverdien av input og output:
TIL organisasjonens resultatindikatorer for ledelse inkluderer oftest:
Andelen av administrasjonskostnader i de totale kostnadene for produksjon og salg av produkter;
Andelen ledelsespersonell av det totale antallet personell i organisasjonen;
Forholdet mellom lineært og funksjonelt lederpersonell;
Foretakets økonomiske stilling (likviditet, soliditet, effektivitet i bruken av eiendeler, effektivitet i bruken av egenkapital, lønnsomhet, etc.).
Økonomisk effektivitetsstyring er basert på følgende prinsipper:
Korrelasjon av resultater og kostnader;
sammenlignbarhet av kostnader og resultater;
Effektivitetskorrelasjoner;
Den kumulative effektiviteten.
Effektivitet - dette er et mål på kontrollnøyaktighet, som er preget av oppnåelsesnivået til den forventede tilstanden til kontrollobjektet, kontrollmålet eller graden av tilnærming til det. Det er assosiert med produksjons-, teknologi- og ledelsesprosesser, spesifikke problemer og måter å løse dem på.
En ytelsesindikator er en måleenhet som er assosiert med en nøkkel suksessfaktor og et strategisk mål hvor ytelsen til prosesser og organisasjonen som helhet evalueres. Det er ytelsesindikator - dette er en viss standard som lar deg kvantifisere graden av oppnåelse av strategiske mål. Verdiene kan være basert på forventningene til kontrollsystemet, forbrukernes behov eller på resultatene av studier av de faktiske verdiene til indikatorer. Dessuten er det ikke tilrådelig å bruke mange resultatindikatorer, to eller tre er nok for hvert av de strategiske målene, som må oppfylle følgende kriterier: være spesifikk, målbar, oppnåelig, realistisk, forståelig, tidsbestemt, resultatorientert.
Effektiviteten til organisasjonssystemet dannes under påvirkning av mange faktorer: potensialet til systemet, balansen mellom komponentene i organisasjonen, utviklingsnivået til alle undersystemer i organisasjonen, organisasjonens konkurranseposisjon, etc.
Forskjell mellom konsepter "effektivitet" og "opptreden" vist i fig. 9.1.
Ris. 9.1- Kjennetegn ved begrepene "effektivitet" og "effektivitet"
Performance Management i den klassiske tolkningen tolkes det som "prosessen med å transformere planer i handling, resultater", "strategistyring" .
Resultatstyring er dannet på grunnlag av følgende konseptuelle bestemmelser:
1. Den maksimale konkretiseringen av bedriftsstrategien, det vil si den konsekvente distribusjonen av strategien i et system av underordnede mål av stadig mer anvendt karakter på hvert neste nivå.
2. Den maksimale formaliseringen av strategien, det vil si etablering av et system med kvantitative og kvalitative indikatorer for å måle graden av oppnåelse av hvert spesifikt mål, fra den nåværende tilstanden og opp til målindikatoren (målindikatoren, representerer tilstand for å nå målet).
3. Den maksimale personifiseringen av strategien, det vil si å bringe hvert anvendt mål til en spesifikk utøver på en slik måte at han forstår hans spesifikke mål og måter å oppnå det på, samt plasseringen av dette målet i bedriftsstrategien, og selve bedriftsstrategien.
4. Det mest nøyaktige systemet for å spore ressurskostnader under implementeringen av strategien.
Ytelses- og ytelsesstyring er et komplekst system som dekker alle stadier av kapitalsirkulasjonen, alle dannelsesprosesser og bruk av potensialet til en organisasjon som sikrer harmonisering av interessene til alle deltakere i sosiale relasjoner. Det inkluderer: styring av mål og strategier, materielle og økonomiske strømmer, mennesker, prosesser, informasjonsstrømmer og kommunikasjonskoblinger.
Generelt er ytelses- og effektivitetsstyring basert på utførelsen av fire hovedstyringsfunksjoner (fig. 9.2).
Ris. 9,2-
Planleggingsprosessen i en organisasjon begynner med en klar forståelse av hva som må gjøres for at den skal utvikle seg og fungere effektivt. Å sette generelle mål gjør det mulig å velge retningslinjer for hele organisasjonens arbeid, og deres videre konkretisering og fastsettelse av kriterier for evaluering av oppnådde resultater sikrer effektiviteten av hele planprosessen (fig. 9.3).
Kvaliteten på enhver plan avhenger av:
Kvaliteten på målsetting i prioriterte områder av organisasjonens utvikling basert på en vurdering av dens tidligere, nåværende og fremtidige planer og suksessen til dens respons på endringer i det ytre miljøet;
Kvaliteten på en foreløpig omfattende analyse av aktivitetene til selve organisasjonen (operativ, finansiell, markedsføring, risiko, etc.);
Riktig vurdering av konkurranseevnen til organisasjonen;
Velge og implementere en utviklingsstrategi som vil øke effektiviteten og effektiviteten til organisasjonen.
Ris. 9,3- Stadier av effektiv planlegging av organisasjonens ytelse
Effektiviteten av planleggingen manifesteres i spesifikasjonen av utviklingsmålene for hele organisasjonen og hver av dens avdelinger separat for en spesifisert tidsperiode, bestemmelsen av de økonomiske ressursene som er nødvendige for å løse oppgavene som er satt, under hensyntagen til mulighetene for mest effektiv (alternativ) bruk.
Effektiviteten til planleggingsprosessen i en organisasjon sikres ved å bruke følgende prinsipper:
Deltakelsen av det maksimale antallet ansatte i organisasjonen i arbeidet med planen allerede i de tidlige stadiene av utarbeidelsen (folk vil være mer villige til å utføre oppgaver som ikke "lanseres" ovenfra, men de som de har satt for seg selv )
Kontinuitet, ifølge hvilken planlegging ikke er en enkelt handling, men et system med regelmessig gjentatte handlinger;
Kontinuitet, det vil si at nye planer utvikles under hensyntagen til oppfyllelsen av tidligere planer og det faktum at de selv vil tjene som grunnlag for å utarbeide planer i fremtiden
Fleksibilitet, gir mulighet for å revidere, innenfor visse grenser, tidligere vedtatte planer når omstendighetene endrer seg;
Koordinering av planer ved å koordinere planene til enheter på samme nivå og integrere planene til underordnede enheter;
Lønnsomhet, som krever at kostnadene ved å utarbeide en plan er mindre enn effekten oppnådd som følge av implementeringen;
Oppretting av nødvendige forutsetninger for gjennomføring av planen.
Så de grunnleggende prinsippene for planlegging orienterer bedriften for å oppnå de beste økonomiske resultatene. De listede prinsippene er sammenkoblet, universelle og egnet for ulike ledelsesnivåer.
Det er tre hovedformer for organisering av planlegging: ovenfra og ned, nedenfra og opp, mål ned - planer opp.
Top-down planlegging er basert på at ledelsen lager planer som skal gjennomføres av deres underordnede. Denne formen for planlegging kan bare gi positive resultater hvis det er et rigid, autoritært tvangssystem på plass.
Nedenfra og opp planlegging er basert på at planer lages av underordnede og godkjennes av ledelsen. Dette er en mer progressiv form for planlegging, men under betingelsene for dypere spesialisering og arbeidsdeling er det vanskelig å lage et enkelt system med sammenhengende mål.
Planlegging "mål ned - planlegger opp" eliminerer manglene ved de to foregående alternativene. Styrende organer utvikler og formulerer mål for sine underordnede og stimulerer til utvikling av planer i avdelinger. Dette skjemaet gjør det mulig å lage et enhetlig system av sammenhengende planer, med tanke på det faktum at felles mål er obligatoriske for hele organisasjonen.
Ideelt sett skal arbeidsplaner være praktiske arbeidsverktøy som kan diskuteres og rettes, og ikke bare dokumenter som ligger i en skuff og får kun når du skal utarbeide en rapport om arbeidet.
De fleste organisasjoner i dag er bygget på prinsippet om en vertikal struktur (funksjonell ledelse).
Den funksjonelle strukturen til organisasjonen har en rekke fordeler, nemlig:
Klarhet i separasjon og spesialisering av jobber;
Klare krav til ansattes kvalifikasjoner og ansvar;
Strengt separasjon av makt og underordning;
Høy grad av bedriftsledelse.
Imidlertid, i dagens skiftende økonomiske forhold, er det ulempene ved denne strukturen som veier over fordelene. De viktigste ulempene inkluderer:
Ledelse på flere nivåer, vekst i antall administrativt ansatte, samtidig som responsen på miljøendringer reduseres;
Avvik mellom antall personell og effektiviteten av dets aktiviteter, en økning i antall personell og kostnadene for vedlikeholdet;
Tilstedeværelsen av funksjonelle barrierer som hindrer samhandlingen mellom avdelinger og hindrer effektiv ledelse;
Et informasjonssystem basert på vertikale strømmer, der beslutninger går ned "ned", og informasjon går opp "opp", noe som forårsaker utidig og utilstrekkelig kvalitet på diagnostikk og løsning av organisatoriske problemer;
Overdreven byråkratisering av ledelsen, noe som fører til en nedgang i personalets initiativ.
For å sikre gjennomføringen organisasjonens funksjoner effektiv og effektiv aktivitet, er det nødvendig, om mulig, å redusere nivåene i hierarkiet og bytte til en mer horisontal modell av organisasjonsstrukturen (fig. 9.4), det vil si å gi preferanse til prosessledelse.
Ris. 9,4-
Et trekk ved ytelsesstyringssystemet er et tydelig fokus på å oppnå resultatet av implementeringen av strategien gjennom integrerte og koordinerte aktiviteter til alle avdelinger i selskapet. Det er basert på ønsket om å forbedre kvaliteten på lederbeslutninger, for å redusere gapet mellom beslutninger, planer og handlinger til alle kategorier av ansatte.
Valget av en horisontal type struktur bestemmes av strategiske mål og er basert på den gjensidige avhengigheten mellom ansatte, grupper og avdelinger innenfor forretningsprosesser. Med en horisontal struktur blir grensene mellom divisjonene i selskapet transparente. Dette lar deg raskt og effektivt utveksle informasjon mellom dem og løse problemer som oppstår i løpet av aktiviteter.
Motivasjon og stimulering i en effektiv organisasjon innebærer på den ene siden en individuell tilnærming, og på den andre siden må baseres på et system som gjelder alle ansatte.
Godtgjørelsen bør fastsettes både på grunnlag av den individuelle vurderingen av ansatte og deres vurdering som medlemmer av arbeidsgrupper. Den mest tradisjonelle måten å motivere på i organisasjoner er lønn. Når det gjelder insentiver, er godtgjørelse en monetær belønning som utbetales til en ansatt i forhold til kostnadene og resultatene av arbeidskraft. Så den spesifikke godtgjørelsen til en ansatt bør avhenge av nivået på lønnskostnadene hans og de oppnådde resultatene.
Når du tar beslutninger om hvordan du skal bruke pengebelønninger som et insentiv for ansatte, bør følgende prinsipper følges:
Monetær godtgjørelse bør differensieres avhengig av resultatene av arbeidet;
Lønnsdifferensiering på mindre enn 10 % av total godtgjørelse er ineffektivt for insentiver;
Pengelønning bør være nært knyttet til arbeid over tid;
En ansatt bør ikke møte negative fenomener i arbeidet sitt som er mer betydningsfulle enn fordelene ved lønn;
Antallet lønnskomponenter bør ikke være for stort;
Blant komponentene i lønn bør det være godtgjørelse for kollektive (lag) resultater;
Det er viktig å sikre en objektiv, upartisk og likeverdig tilnærming til vurdering av ytelsen til ulike jobber;
Arbeidstakeren må på forhånd vite hvor mye han kan tjene;
Med et visst, tilstrekkelig høyt inntektsnivå, stimulerer ikke ekstra pengegodtgjørelse den ansatte til å forbedre effektiviteten av arbeidet sitt.
Endring eller forbedring av insentivsystemet i en effektiv organisasjon bør gjennomføres under hensyntagen til oppnåelse av resultater, med vekt på gruppearbeid, ikke individuelt arbeid, med oppmuntring til multifunksjonell snarere enn ensidig kompetanse.
Styre i en effektiv organisasjon er det en vanlig og systematisk prosess basert på en kombinasjon av kontrollfunksjoner og å gi ansatte rettidig tilbakemelding på oppnåelse av etablerte organisasjonsmål. Tilbakemeldinger kan være både periodiske og spontane.
Systemforbedring styre innenfor rammen av resultatstyring gir:
Identifisering av kritiske områder av organisasjonens aktiviteter for overvåking og evaluering av resultater og avvik;
Fastsettelse av klare og enkle målestokker for effektivitet og effektivitet for grupper og hver enkelt ansatt individuelt.
Takket være systematisk overvåking kan lederen identifisere utilfredsstillende ytelse når som helst i evalueringsperioden og gi rettidig målrettet assistanse for å oppnå ønsket ytelse.
Det er vanlig å skille ut slike generaliserte ytelsesindikatorer, ved å bruke hvilken, på en eller annen måte, kan du kontrollere og evaluere resultatene av aktiviteter:
Mengde (mengde utført arbeid eller oppnådd resultat)
Kvalitet (overholdelse av utført arbeid med etablerte standarder)
Tidsfrister (aktualitet av arbeidsutførelse);
Kostnad (lønnsomhet, kostnadsbesparelser, økonomisk effekt, overholdelse av estimater, budsjett osv.).
Generaliserte indikatorer lar deg forstå hvordan du kan måle og kontrollere resultatene av aktiviteter. Spesifikke indikatorer følger av de generaliserte indikatorene, som, tatt i betraktning spesifikasjonene til aktiviteten til en bestemt stilling, gjør det mulig å evaluere ytelsen til en ansatt.
I økonomisk litteratur er det tre hovedtilnærminger for å vurdere ytelsen til en organisasjon - mål, system og selektiv.
Måltilnærming innebærer å evaluere effektiviteten til organisasjonen på grunnlag av å bestemme dens evne til å nå tidligere fastsatte mål. I samsvar med denne tilnærmingen, i en organisasjon, handler grupper rasjonelt for å oppnå mål. Rasjonalisme er valget av et slikt alternativ for bruk av ressurser som vil gjøre det mulig å oppnå visse mål til lavest mulig kostnad. Denne tilnærmingen er tilrådelig å bruke hvis målene er klart definert, og effekten kan beregnes nøyaktig.
I henhold til måltilnærmingen avhenger effektiviteten av:
Klarheten i definisjonen av mål, det vil si overholdelse av de tiltenkte målene med betingelsene og kravene til det ytre miljøet, bedriftens evner og interessene til interesserte grupper;
Orientering av personalets motivasjon for å nå mål;
Tilstrekkelighet av de valgte strategiene for de fastsatte målene;
Mengden og kvaliteten på ressursene som brukes av organisasjonen for å nå mål.
Systemtilnærming. I følge denne tilnærmingen er kriteriet for effektiviteten til organisasjonen dens evne til å tilpasse seg. Denne tilnærmingen fokuserer mer på de interne egenskapene til organisasjonen og på midlene for å opprettholde relasjoner mellom medlemmer av organisasjonen enn på mål. Den interne ressursfordelingen, definisjonen av hierarkiske avhengigheter, prinsippene og reglene for samspillet mellom deltakerne står i sentrum, og kostnadsestimater viker i bakgrunnen. Denne tilnærmingen er typisk for budsjettorganisasjoner.
Konsentrasjonen av oppmerksomhet på organisasjonens "overlevelse" som et resultat av dens tilpasning til endringer i det ytre miljøet forårsaker passiv styring av den, kun fokusert på reaksjonen på endringer. Denne tilnærmingen forutsetter at organisasjonen må ha en viss mengde ubrukte ressurser, som gjør at den tåler endringer i det ytre miljøet, men dette strider mot kriteriet om kostnadsminimering.
selektiv tilnærming. For å evaluere effektiviteten brukes kriterier som samsvarer med de strategiske komponentene i organisasjonen. Denne tilnærmingen er basert på å sikre et minimumsnivå av tilfredshet for alle komponenter i organisasjonen, hvis motiver og mål er forskjellige. Hvis dette nivået ikke nås, lammer spenninger og konflikter organisasjonens aktivitet og gjør den ineffektiv. Sentralt i denne tilnærmingen er behovet for å definere for en organisasjon hvilke komponenter som er strategiske.
Hver av disse tilnærmingene har sine egne ulemper og fordeler, som manifesterer seg under forskjellige omstendigheter. De beste resultatene oppnås med en kombinasjon av alle tre tilnærmingene.
Kjennetegnene på en effektiv og effektiv organisasjon er:
Målrettet utvikling med den relative stabiliteten til strategiske retningslinjer;
Langsiktig utviklingsorientering;
Tilpasning av utviklingsprosessen i form av å sikre overholdelse av interne og eksterne kapasiteter i lang tid, inkludert gjennom endringer i det interne og/eller eksterne miljøet;
Sikre stabiliteten i konkurranseposisjonen til organisasjonen på lang sikt, som evnen til å motstå ugunstige faktorer ved endringer i det ytre og indre miljøet.
Resultatstyringssystemet tillater bruk av ulike metoder og konsepter. Effektiviteten til ledelsen bestemmes av ledelsens evne til å velge slike metoder og tilnærminger som er mer i samsvar med strategien og forholdene til selskapet.
Implementeringen av et ytelsesstyringssystem lar organisasjonens ledelse:
Reduser risikoen forårsaket av frivillige (emosjonelle) beslutninger og forsøk på å skjule reelle problemer;
Minimere uproduktive aktiviteter som ikke er relatert til implementeringen av selskapets strategi;
For å øke avkastningen på ansatte, avsløre potensialet.
Laster inn...
