Lockheed Martin produksjonssystem. Lean Six Sigma: Kombinerer velprøvde metoder for strategiske fordeler. Forberedelse og utplassering

Ozhiganov Edward Nikolaevich, doktor i filosofi, professor, leder av avdelingen for utenlandsk økonomisk aktivitet ved Institutt for anvendt teknisk-økonomisk forskning og ekspertise, Peoples' Friendship University of Russia, Moskva, Russland

Ettersom teknologien er i stadig endring, leter industribedrifter etter nye måter å forbedre produktene sine på for å oppnå et konkurransefortrinn.

Et selskap kan velges som en "modell"-organisasjon for å sammenligne indikatorer for forskjellige klasser.lockheed Martin Corp. , diversifiserthvis produksjon omfatter fire hovedsektorer: 1) luftfart, 2) romsystemer, 3) teknologiske systemer og 4) elektroniske systemer. lockheed martin er eier av 50 felleskontrollerte virksomheter i like andeler med Boeing Co. mpany, som er en del av United Space Launch Alliance ( United Launch Alliance). 84 % av Lockheed Martins inntekter kommer fra ordre fra ulike avdelinger og organisasjoner i den amerikanske regjeringen, hvorav de største er forsvarsdepartementet (64 % av inntekten) og NASA (20 % av inntekten).

Selskapets produkter og tjenester har militære, sivile og kommersielle applikasjoner og betjener både innenlandske og internasjonale kunder. SWOT-analyse av aktiviteter lockheed martin siterer diversifisert produksjon og forretningsdrift som en av sine styrker (Fig. 2).

Figur 2. SWOT - analyse av selskapets aktiviteter lockheed martin

En kilde: Salgsrapport - Lockheed Martin FIN 573

Hovedindikatorer på diversifisert produksjon lockheed martin og konkurrerende amerikanske luftfartsselskaper etter sektor presenteres på tabell 1.

Tabell 1

Nøkkelindikatorer for konkurranseevne lockheedMartinsammenlignet med ledende amerikanske luftfartsselskaper etter industrisektor

Selskap	Sektor	Brutto inntekt	Totale inntekter	Markedsandel
LOCKHEED MARTIN	Luftfart	31.79 %	27.5 %	35.69 %
NORTHROP GRUMMAN	Generelle romfartsaktiviteter	41.38 %	42.8 %	25.51 %
BOEING	presisjonsinstrumenter og Mobile systemer	16.88 %	15.3 %	36.45 %
LOCKHEED MARTIN	Romsystemer	17.46 %	17.77 %	11.94 %
RAYTHEON	Missilsystemer	27.9 %	26.14 %	10.52 %
BOEING	Nettverkssystemer	9.16 %	7.74 %	12.05 %
LOCKHEED MARTIN	Teknologiske systemer	17.93 %	12.18 %	10.55 %
BOEING	Nettverkssystemer	9.16 %	7.74 %	10.36 %
RAYTHEON	Etterretnings- og informasjonssystemer	24.84 %	15.73 %	8.05 %
NORTHROP	Informasjonsteknologi	26.97 %	21.4 %	8.71 %
LOCKHEED MARTIN	Elektroniske systemer	32.82 %	42.55 %	12.56 %
BOEING	Nettverkssystemer	9.16 %	7.74 %	6.74 %
NORTHROP GRUMMAN	Elektroniske systemer	28.11 %	35.4 %	5.91 %
RAYTHEON		26.73 %	31.34 %	5.64 %
RAYTHEON	Nettverkssystemer
NORTHROP GRUMMAN	Informasjonsteknologi	26.97 %	21.4 %	5.67 %
LOCKHEED MARTIN	Systemintegrasjon
BOEING	Støttesystemer	11.23 %	12.81 %	29.64 %
RAYTHEON	Integrerte forsvarssystemer	26.73 %	31.34 %	20.23 %

En kilde: CSIMarket Inc.

Produer basert på identifisering og implementering av innovative tilnærminger til slike aspekter ved bedriftsledelse innen luftfart som 1) organisasjonsdesign, 2) prosjektledelse, 3) kostnadsstyring, 4) styring av menneskelig kapital og 5) anvendelse av nøyaktig metoder for å måle ytelse. For vertikalt integrerte virksomheter er implementeringen av slike tilnærminger ikke en lett oppgave, siden det i praksis ikke er noen enkelt strategi på grunnlag av hvilken produktivitetsoptimalisering og konkurransedyktige produktkostnader kan oppnås.

Komparativ analyse og evaluering av funksjonelle, matrise- og systemmodeller for organisasjonsdesign av diversifiserte selskaper i moderne økonomisk vitenskap utføres i sammenheng med strategiske styringsprosesser, konkurranseevne og innovasjonsstyring under risiko og ustabilitet. Den generelle posisjonen uttrykkes av «match»-regelen, ifølge hvilken, for at en bedrifts strategi skal bli implementert og vellykket, må det etableres samsvar mellom dens organisasjonsmodell og miljø.

Dagens dynamiske og konkurransedyktige miljø er preget av et samspill av økende kompleksitet og gjensidig avhengighet, og skaper en konstant etterspørsel etter organisasjonsstrukturer som kan romme nye og kraftigere koordineringsmekanismer. Moderne organisasjoner må være effektive, fleksible, innovative, tilpasningsdyktige og lydhøre overfor endringer. De bør fokusere på å øke eksisterende ressurser og redusere kostnader som en ekstra strategi for å møte ressursbehov. Slike organisatoriske mål krever betydelig systemisk innsats og implementering av en rekke organisatoriske intervensjoner, differensiering og integrering av aktiviteter og er anerkjent av utenlandske analytikere som en av de viktigstene.

Avhengig av utviklingsstadiet til et selskap - dannelse, utvikling, stabilisering eller en krisesituasjon - kreves det forskjellige tilnærminger for å bygge organisasjonsstrukturen, mens det er spesielt viktig å kontrollere endringer i organisasjonsstrukturen på stadiet av aktiv vekst og utvikling av selskapet og i ferd med overgangen fra et stadium til et annet

Den mest effektive organisasjonsstrukturen bestemmes av selskapets globale strategi, egenskapene til dets aktiviteter på verdensmarkedene sammenlignet med innenlandske operasjoner, samt egenskapene til markedene der selskapet konkurrerer. For eksempel, lockheed martin Corp. representert i internasjonale markeder av 11 datterselskaper, inkludert Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Australia, Lockheed Martin Canada og Lockheed Martin UK, hvor de konkurrerer med 511 selskaper som f.eks. Thales, Airbus Group og så videre.

Følgelig krever en diversifiseringsstrategi organisasjonsstrukturer som kan gi både forretningsfunksjonene som er felles for ekstern økonomisk aktivitet (finans, markedsføring, FoU, produksjon, etc.) og funksjonene som er nødvendige for å oppnå suksess på hjemmemarkedet. Hovedkategoriene eller byggesteinene i deres strukturer - den internasjonale divisjonen, den globale produktdivisjonen, det globale området og matriseprinsippet, kan tas som grunnlag for deres typologi. Hver av disse typene har sine egne styrker og svakheter. I praksis kan visse egenskaper av disse fire typene brukes samtidig, og danner faktisk en femte - hybrid - type, siden i store selskaper som må gi en viss autonomi for sine produksjonsenheter, forlater utviklingsstrategi, forskning, finans- og investeringspolitikk og etc., er det nødvendig å kombinere sentralisert koordinering og desentralisert styring.

Det er to dimensjoner av organisasjonsdesign - strukturell, som viser hvordan bedrifter er differensiert i spesialiserte, autonome enheter, og prosess, som viser flyten av informasjon og ressurser, forener og koordinerer deres aktiviteter til en enkelt helhet. Som et resultat av fokus på prosessdimensjonen, forsvinner tradisjonelle funksjonelle barrierer, og virksomhetene til bedrifter blir mer komplekse, noe som gjør det mulig å spare tid, ressurser, penger, ordreoppfyllelse osv. på planer.

Mange forsøk på å introdusere matrisemodeller kommer imidlertid til kort, mens en rekke selskaper har mislyktes til tross for deres nøye utformede strategier, dominerer mange ledere i de viktigste industrisegmentene verdensmarkedene med denne modellen (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company, etc.). Det er åpenbart at eventuelle organisatoriske innovasjoner knyttet til en endring i organisasjonsdesignmodellen vil legges over de ledelsesmessige, produksjonsmessige og sosiale relasjonene som har utviklet seg over relativt lang tid.

Diversifiseringsstrategien bør gi en fleksibel tilnærming til å estimere kostnadene og verdien av diversifiserte produkter, som bør trekke på luftfartsindustriens eksisterende interne erfaring innen prosjektledelse, relevant produktspesifikasjonskunnskap og anskaffelsesmarkedet. Denne tilnærmingen kan integreres i en generell metodikk som assimilerer all relevant informasjon og relevant kunnskap.

Ledende selskaper skaper verdier og oppnår konkurransefortrinn gjennom forsyningsmarkeder ved å fokusere på fire nøkkelområder: 1) innovasjon og vekst; 2) optimalisering av verdikjeder (forsyningskjeder); 3) avanserte kostnadsstyringsteknikker; 4) risikostyring og kontinuitet i forsyningen. Det er tydelig at den økte betydningen av forsyningskjeder har gjort innkjøp til en strategisk funksjon og kostnadsstyring og prising til en kritisk jobb for romselskaper.

Det er tydelig at den økende betydningen av forsyningskjeder har gjort kostnadsstyring og evalueringer til en strategisk funksjon for luftfartsselskaper, og økt oppmerksomhet på kostnadsstyring er en kritisk faktor for operasjonell kontroll og bærekraftig forbedring av denne funksjonen, og gir et målbart grunnlag for driften. kan vurderes.

Ifølge NASA-eksperter forblir kostnadsestimater for utvikling og gjennomføring av prosjekter en blanding av erfaring (eller intuisjon) og vitenskap (datamodeller, statistikk, analyse). Katalog NASA for kostnadsestimat deler alle metoder inn i parametriske og analoge, samtidig som de har en imponerende liste over regulatoriske dokumenter og forskningsdokumenter om deres anvendelse. Hver av disse metodene har sine egne fordeler og begrensninger.

Den "tradisjonelle" planleggingsprosessen, brukt for eksempel til å evaluere langsiktige investeringsprosjekter, implementerer metoder for å beregne slike indikatorer som avkastning, netto nåverdi, lønnsomhetsindeks og andre, der en numerisk verdi av en viss indikator beregnes for hvert investeringsprosjekt. Andre prosesser beregnes tilsvarende, for eksempel innkjøp av materialer og komponenter.

De viktigste ulempene med disse metodene er som følger:

- å sammenligne prosjekter med bare én numerisk indikator forenkler situasjonen unødvendig;

- dynamikken i hvert prosjekt over tid er ikke klar, siden utviklingsscenarier ikke er definert langs tidsaksen, selv om markant forskjellige scenarier kan ha nesten identiske indikatorer;

- analyse av følsomheten til faktorer for endringer er vanskelig, siden volatiliteten til hver av de beregnede indikatorene ikke tas i betraktning (mens det er kjent at selv mindre endringer i enkelte data eller forutsetninger kan føre til helt forskjellige beregnede verdier \u200b av indikatorene og følgelig til forskjellige investeringsbeslutninger);

- både negative og positive eksterne faktorer og deres endringer (svingninger i kostnadene for naturressurser, virkningen av økonomiske sanksjoner, den geopolitiske situasjonen osv.) kan ikke inkluderes i disse metodene, selv om det er åpenbart at de bør tas i betraktning.

I «tradisjonelle» tilnærminger som bruker regresjonsmetoder, tas det ikke hensyn til analysen av årsakssammenhenger mellom faktorer i sammenlignende perioder, både i planlegging og ved å bestemme hvordan de påvirker ulike elementer i planen.

Disse manglene er fylt av systemdynamisk modellering, som lar deg bygge scenarier, lage modeller av konkurranseprosesser, bestemme strategier og spaker for å håndtere endring, eksperimentere med fremtidige scenarier og formulere de beste diversifiseringsstrategiene på dette grunnlaget. Samtidig er det mulig å optimalisere modeller og analysere risikoer for å finne løsninger for en rekke variable verdier.

På Figur 3 et grafisk diagram av prosjektstyringsmodellen når det gjelder budsjettjusteringer, endringer i arbeidsplaner og forventet prosjektavslutning presenteres. Fordelen med denne modellen er evnen til å identifisere og analysere endringer forårsaket av systemiske gjensidige avhengigheter av alle modellvariabler og trekke kvalitative konklusjoner om de beste strategiene under gitte forhold.

Figur 3Prosjektledelse

i sammenheng med betydelige endringer i gjennomføringen

Den industrielle revolusjonen bærer frukt: sverd blir til våpen, folk beveger seg fra hester til biler, roboter begynner å jobbe i fabrikker, og vi kommer gradvis til epoken med høyteknologisk virksomhet. Utviklingen av tingenes internett har gjort det mulig å modernisere mange fabrikker, legge til automatisering og dyp kontroll av produksjonen til dem. Økologi og effektivitet, hastighet og millioner av responsive sensorer - dette er prioriteringene til moderne eiere av store anlegg. Vi vil fortelle om dem. Her er ti av de mest avanserte anleggene og fabrikkene i verden.

I 2015 åpnet Sheffield "en av de mest avanserte fabrikkene i verden", som prosjektledere beskrev det. Advanced Manufacturing Research Center har inngått samarbeid med Boeing for å avduke Factory 2050, en konvertibelfabrikk med glassvegger i hjertet av et nytt avansert campus ved University of Sheffields Sheffield Business Park. AMRC Executive Dean Professor Keith Ridgway bemerket at Factory 2050 burde være den mest høyteknologiske fabrikken i verden.

Det vil være hjemmet til Integrated Manufacturing Group og vil inneholde avanserte monterings- og produksjonsteknologier, avanserte roboter, fleksibel automatisering, neste generasjons menneske-maskin-grensesnitt og nye programmerings- og læringsverktøy.

SpaceXs 50 000 kvm. i en tre-etasjers bygning, opprinnelig bygget av Northtop for å sette sammen flykroppene til 747. Nå huser dette anlegget områder for montering av flyelektronikk, missiler, kapsler, en kvalitetskontrollinstallasjon, samt et kontrollsenter bak en glassvegg som overvåker og kontrollerer Dragon-kapselen under flukt. Dragon er det første private romfartøyet som går i bane rundt jorden og returnerer i god behold. På en av de mest avanserte fabrikkene i verden tester SpaceX ulike elementer av sine Falcon 9-raketter, Dragon-kapsler og Merlin-motorer.

Hovedkvarteret til SpaceX, i forstedene til Los Angeles, i Hawthorne, hvor selskapet monterer rakettene sine, er på et sted med høy konsentrasjon av romfartsprodusenter: Boeing, Raytheon, NASA, Lockheed Martin, BAE Systems, Northrop Grumann, AECOM og andre jobber her også.. Mest bemerkelsesverdig bruker SpaceX vertikal integrasjon og bygger praktisk talt alle elementer av raketten, sammen med programvare, på Hawthorne-anlegget.

Tesla

Tesla-fabrikken er en av de mest høyteknologiske i verden. På Tesla-fabrikken i Fremont, California, nesten 500 000 kvm. m. viet produksjon og kontorer. Overalt hvor du ser er det roboter som samtidig behandler biler og produserer rundt 100 000 biler i året. Tesla-eier Elon Musk liker ikke å snakke så mye om hva som foregår bak den lukkede døren til fabrikken, men etter hvert som tiden går lærer verden gradvis om fyllingen.

Spesielt overraskende er effektiviteten og de sterile forholdene Tesla opererer under. Det er i dette konsentrerte og høyteknologiske miljøet at AI-drevet autopilot utvikles for å kjøre selskapets elektriske kjøretøy på egen hånd.

Siemens fabrikk i Tyskland

Modellering, 3D-utskrift, lette roboter er bare noen av de innovative teknologiene som driver frem den fjerde industrielle revolusjonen - Industry 4.0. Og de jobber allerede ved Siemens elektronikkmonteringsfabrikk i Erlangen, Tyskland. En av hovedårsakene til suksessen til dette anlegget er at mennesker og maskiner arbeider hånd i hånd.

Manfred Kirchberger, anleggssjef, sier effektiviteten er unik: «Vi produserer industrielle frekvensomformere og kontrollere for produksjonsutstyr. På våre kunders fabrikker overstiger antallet ofte millionene. Det ville bli for dyrt å produsere alt dette utstyret for hånd. I tillegg endrer kundenes krav seg raskere enn noen gang, så produksjonslinjene må være fleksible.»

Permanent og rask tilpasning er bare mulig hvis arbeidsstyrken er klar til å akseptere endringer i kombinasjon med moderne teknologi.

United Launch Alliance

Du trenger ikke være ingeniør for å forstå hvor viktige raketter er for oss. Mer enn tusen satellitter jobber for tiden rundt jorden, som gir oss navigasjon, kommunikasjon, sikkerhet og vitenskapelig forskning. United Launch Alliance, et joint venture mellom Boeing og Lockheed, bygger rakettene som setter satellitter i bane. Og det gjør det effektivt og rimelig, takket være kompetent ledelse av bedriftsressurser.

Alliansen opprettholder programledelse, engineering, testing og oppdragskontroll fra hovedkvarteret i Centennial, Colorado. Montering, montering og produksjon foregår i Decatur og Harlingen. Åpenbart, for å sikre høykvalitets og høyteknologiske samlebånd, bruker ULA ikke bare avansert teknologi, men også et ERP-system.

Lockheed Martin-anlegget ved Plant 4 Air Force Base i Fort Worth

Ingen liste over verdens kuleste fabrikker ville vært komplett uten Plant 4. Dusinvis av neste generasjons jagerfly er spredt over hele anlegget i ulike stadier av montering. Den nyeste designen av våpen og høyteknologisk romfartsteknologi minner om andre verdenskrig. Dette anlegget produserer for tiden F-35, det mest avanserte jagerflyet i verden. Anlegget er selvforsynt og utfører montering og installasjon nesten selvstendig.

Boeings produksjonsanlegg i Everett, Washington

Alle vet at Boeing produserer de største, mest pålitelige og mest kjente passasjerflyene i verden. Stedet for samlingen deres er en labyrint av bevegelige deler og arbeidere, i midten av hvilken den massive rammen til ett fly, kjent for alle Boeing, er reist.

Under andre verdenskrig ble B-17-er samlet på dette anlegget. I 2005-2009 startet Everett-anlegget Future Factory-prosjektet for å skape et nytt, trivelig arbeidsrom i fabrikkens hovedbygning. Målet var å oppmuntre til samarbeid mellom mennesker, å forbedre kvaliteten på arbeidet til ansatte og generelt sett effektiviteten i produksjonen. Omtrent 4000 mennesker flyttet til 55 700 kvm. m. renovert plass i fem kontorbygg. Faktisk er Everett-anlegget hovedrepresentanten for Boeing i vår verden.

Fab32 Semiconductor Fab

100 000 kvm. m. areal og tusen ansatte i én etasje alene - dette er Intel Fab32-anlegget i Arizona og samtidig hovedkvarteret til teknologigiganten. Hovedetasjen har 17 000 kvm. m. av rene rom, der titalls millioner energieffektive prosessorer er laget.

Det mest karakteristiske trekk ved planten er ikke tydelig. Den har blitt vurdert som "klasse 10" innendørs renslighet, som betyr tilstedeværelsen av ti eller færre partikler på 0,5 mikron eller mindre per 1 kubikkfot luft (omtrent 28 liter). Tykkelsen på et menneskehår er omtrent 80 mikron. Til sammenligning har sykehus på operasjonssaler en renhetsklasse på 10 000: Luften i Fab32-rommet er tusen ganger renere enn luften i operasjonssalen. Luften utenfor er klasse 3 millioner.

McLaren Technology Center i Wakin, Storbritannia

Generelt er denne planten vakker i seg selv: den ligger ved bredden av innsjøen og ligner en lang bokstav S. Høyden på planten ble bevisst begrenset for å redusere den visuelle innvirkningen av denne strukturen på miljøet: en person som går forbi vil se trær som ruver over toppen av bygningen.

McLaren Group har ett mål: seier. Og enhver Formel 1-fan vet at McLaren-teamet ikke bare har beholdt en utmerket andel av ruteflaggene de siste fire tiårene, men også har dratt nytte av selskapets teknologiske fremskritt. Et slikt selskap må rett og slett ha en kul plante.

eBay

Det siste elementet på listen vår er ikke akkurat en fabrikk. Og generelt har selve ordet "fabrikk" nylig mistet sin eldgamle betydning - luktende olje, et støyende anlegg hvor kraftige, tunge stålstykker av jern er satt sammen. eBay opererer på et litt annet område: prøver å forstå hvordan man kjøper og selger de millioner av varer som passerer gjennom nettverkene deres hver dag. Det er en av de største nettforhandlerne i verden, og den trenger en rask og effektiv måte å kamme gjennom 50 petabyte med data for å skille hveten fra agnene og skille de virkelige markedssignalene fra støyen.

Daglig vellykket analyse av titusenvis av variabler og millioner av transaksjoner krever bruk av det nyeste utstyret og de mest høyteknologiske tilnærmingene. Mens eBay tidligere brukte Excel-diagrammer for å klassifisere trender og deretter sendte dem på e-post til team, er det i dag ikke behov for slike komplekse kjeder: ERP-systemet gjør alt. Med utviklingen av tingenes internett har selve eksistensen av slike objekter blitt mulig.

Selvfølgelig er det mange flere fantastiske anlegg, fabrikker og produksjonsanlegg i vår verden. Men det var umulig å få dem alle inn på en liste på ti, så hvis vi ufortjent har glemt noen, skriv i kommentarfeltet.

Den amerikanske flyprodusenten Lockheed Martin, som har utviklet i mer enn et tiår for å temme termonukleær fusjon, publiserte nylig oppsiktsvekkende informasjon om sine prestasjoner på dette feltet. I følge informasjon gitt av forskere fra Lockheed Martin, er de klare til å lage en kompakt versjon av en 100 MW fusjonsreaktor, et eksperimentelt bilde som kan demonstreres for verdenssamfunnet innen et år. I tillegg, på bare 10 år, skulle denne termonukleære reaktoren med dimensjoner på 2 × 3 meter allerede blitt et ekte, kommersielt vellykket prosjekt.

Samtidig er det underforstått at med denne typen energikilder vil verdenssamfunnet nesten fullstendig miste sin nåværende avhengighet av hydrokarbonbrensel, som, på bakgrunn av sakte men sikkert uttømmende oljereserver, ser ut til å være en veldig lys og oppmuntrende prospekt. Og gitt den kompakte størrelsen på installasjonen, vil det ikke være vanskelig å utstyre både lasteskip og tog, samt fly, bakkemilitært og til og med sivilt utstyr med en fusjonsreaktor produsert av Lockheed Martin.

I tillegg til Lockheed Martin utføres fusjonsforskning og arbeid i samme retning innenfor rammen av det internasjonale prosjektet International Thermonuclear Experimental Reactor (ITER / ITER). Imidlertid er resultatene av deres aktiviteter fortsatt langt fra suksessene kunngjort av representanten for flyproduksjonsselskapet, hvor sannheten til informasjonen er svært tvilsom og forårsaker mye kontrovers.

Dermed uttalte Anatoly Krasilnikov, leder av det russiske byrået ITER, offentlig at det vitenskapelige gjennombruddet som Lockheed Martin har uttalt, faktisk er tomme ord og ikke har noe med virkeligheten å gjøre. Og det faktum at amerikanerne angivelig er klare til å begynne å lage en prototypereaktor med de deklarerte dimensjonene ser ut til at Krasilnikov er en vanlig PR. Etter hans mening er moderne vitenskap ennå ikke klar til å designe en fullt fungerende sikker termonukleær reaktor av så liten størrelse i løpet av de neste årene.

Som argumenter bemerket Krasilnikov at ærede kjernefysikere fra Kina, Sør-Korea, India, USA, Japan, Russland og EU-landene jobber med det internasjonale ITER-prosjektet, men selv de beste hodene i vår tid samlet håper å få bare første plasma fra ITER i beste fall innen 2023. Samtidig er det ikke snakk om noen kompakthet ved prototypen.

Gjennomføring av felles ITER-prosjektet

Selvfølgelig vil muligheten for å lage en liten installasjon i fremtiden bli åpenbar, men ikke i løpet av de neste årene, til tross for Lockheed Martins kunngjøring om å vise en ekte modell om et år. Og selvfølgelig ikke på betingelse av at det jobbes med et prosjekt på dette nivået isolert fra resten, slik amerikanske ingeniører ifølge dem klarte å gjøre, selv for et så stort selskap med alle nødvendige ressurser. Derfor vil Lockheed Martins løfter om å demonstrere en prototype, Anatoly Krasilnikov er sikker på, forbli løfter.

Ledende ingeniører har jobbet med å lage en termonukleær reaktor i mer enn et dusin år, mens denne prosessen nødvendigvis er ledsaget av erfaringsutveksling, og lovende utvikling blir åpen for andre spesialister. Forskeres gjennombrudd, som ingen kjenner til detaljene, ser ut til å være sterkt overdrevet og forfølger ikke vitenskapelige mål i det hele tatt.

Tokamak reaktor - toroidal installasjon for magnetisk plasma inneslutning

På sin side kommenterte presidenten for forskningsinstituttet "Kurchatov Institute" Evgeny Velikhov denne nyheten som "Lockheed Martins fantasier." Velikhov selv er ikke klar over noen suksess, støttet av virkelige fakta, i opprettelsen av spesialister fra et amerikansk selskap av en kompakt termonukleær reaktor. Faktisk, som nevnt ovenfor, er ingen i verden informert om oppfinnelsen, bortsett fra Lockheed Martin selv. Og hun kunngjorde bare høylytt hennes intensjoner, men avslørte ingen tekniske detaljer om prosjektet. Årsaken til dette er det banale fraværet av de helt reelle prestasjonene og virkelig revolusjonerende og oppsiktsvekkende utviklingen, som nå blir diskutert i media.

Michael George Et kapittel fra Lean Six Sigma in Service. Hvordan Lean Speed ​​​​og Six Sigma-kvalitet driver forretningsforbedring
Forlaget "Mann, Ivanov og Ferber"

Ris. 2. Normalfordeling Grensene for normalfordelingen er 6a

Six Sigma-beregninger lar deg sammenligne fordelingen av faktiske resultater mot en rekke akseptable verdier (kundekrav). En mangel er enhver verdi som ikke oppfyller kundens krav. Jo større arealet under distribusjonskurven faller innenfor rekkevidden av kundekrav, desto høyere er sigma-nivået. For å sammenligne ulike prosesser, i stedet for antall defekter, brukes konseptet "prosent" av defekter (eller "defekter per million muligheter").

Six Sigma er en prosess som gir 3,4 defekter per million muligheter, gitt forventede avvik.

Her er ett eksempel: enhver bedrift som planla å bygge ut bygging i Fort Wayne fant snart ut at det var mildt sagt problematisk å drive forretning i denne byen. Blant annet tok det å få de nødvendige tillatelsene alene ofte nesten to måneder (51 dager i snitt). Et team av kommunalt ansatte benchmarket og identifiserte hull som hindret Fort Wayne i å konkurrere med andre byer der et lignende problem ble løst på mindre enn en måned.

Teamet med oppgaven med å forbedre tillatelsesprosessen identifiserte snart de viktigste trinnene, eliminerte overflødige trinn og utviklet standardiserte prosedyrer med klare retningslinjer. Da prosessen begynte å implementeres på en ny måte, ble 95 % av tillatelsene gitt på mindre enn 10 dager. Mange kunder - firmaer som tidligere hadde vært motvillige til å bygge i Fort Wayne - la umiddelbart merke til denne forbedringen.

ABC-ene til Lean Manufacturing

Hver disiplin har sitt eget språk, og lean manufacturing er intet unntak. Det er en rekke begreper du trenger for å forstå og utforske mulighetene til Lean (du vil møte dem alle gjennom denne boken).

Ledetid og prosesshastighet

Ledetid angir hvor lang tid det tar å levere et produkt eller en tjeneste fra det øyeblikket en bestilling er mottatt. En enkel formel kjent som Littles lov (etter matematikeren som beviste det) hjelper til med å forstå faktorene som påvirker ledetiden:

Denne ligningen lar oss bestemme hvor lang tid det vil ta å fullføre en arbeidsenhet (ledetid), gitt mengden arbeid som pågår (pågående arbeid) og mengden arbeid vi kan gjøre per dag, uke, etc. (produktivitet).

Littles lov betyr mye mer enn det kan virke ved første øyekast. De fleste av oss har ingen anelse om ytelse, enn si variansrater. Selve tanken på å måtte følge hvert trinn i ordreoppfyllingsprosessen – spesielt hvis en slik prosess varer flere dager eller uker – gjør oss motløse. (Tenk tilbake på historien om å få tillatelser i byen Fort Wayne og forestill deg hvordan det er å spore en prosess som tar 51 dager.) Med verdiene til de to variablene som er involvert i denne ligningen, kan vi bestemme den tredje. Med andre ord, hvis du kjenner WIP og produktivitet, kan du bestemme ledetiden. Hvis du kjenner ledetiden og produktiviteten, kan du estimere WIP i prosessen.

Uferdig produksjon

Noen ganger unngår de som driver med levering av tjenester begrepet "pågående arbeid", siden dette begrepet tradisjonelt forbindes med produksjonslinjen. Selve konseptet er imidlertid anvendelig for nesten alle prosesser. Hvis du føler behov for å oversette dette Lean-begrepet til virksomheten din, prøv å tenke på WIP som "ting" i prosessen. Disse "objektene" kan være kundekrav, kvitteringer som skal behandles, telefonsamtaler som skal besvares, rapporter som skal fullføres, og så videre - alt arbeid som venter på å bli fullført. Nesten overalt i denne boken brukes begrepet «work in progress». Når du står overfor det, tenk på ditt eget arbeid og hvor mye uferdige saker du har på skrivebordet ditt, venter i vingene på datamaskinen eller på telefonsvareren. Alt dette er et arbeid som pågår.

Målet med lean manufacturing er å legge forholdene til rette slik at man har nok ressurser og arbeidet utføres i et gitt tempo i henhold til kundenes ønsker. Enda viktigere, gjennom en standardisert prosess lar Lean deg raskt svare på kundesignaler, noe som betyr at det gjør prosessen forutsigbar, håndterbar og stabil.
Jim Kaminsky, assisterende visepresident, Bank One

Forsinkelser/ventetider

Arbeid som pågår betyr at det er arbeid som venter på å bli gjort. På Lean-språket er denne jobben "på linje"; og tiden det ikke blir behandlet kalles "ventetid". Tid i køen, uavhengig av varighet og årsaker, er en forsinkelse.

Verdiskapende og ikke-verdiskapende arbeid

Når du begynner å spore arbeidsflyten, blir det klart for deg at enkelte aktiviteter gir verdi fra kundens ståsted (og kalles av denne grunn verdiøkende arbeid). For å teste om et gitt stykke arbeid tilfører verdi, spør deg selv om kunden din ville være villig til å betale for det hvis de visste at det var inkludert i den totale prisen på produktet. Hvis han etter all sannsynlighet nekter å betale for det, eller foretrekker å gjøre forretninger med en leverandør som ikke har slike kostnader, snakker vi om arbeid som ikke tilfører verdi.

Prosesseffektivitet

For enhver tjenesteleveringsprosess er en svært viktig indikator andelen av den totale syklustiden som brukes på verdiøkende aktiviteter. Denne indikatoren viser samtidig andelen tap og kalles effektiviteten til prosesssyklusen. Det er forholdet mellom merverditid og total ledetid:

Prosesseffektivitet = Kundens verdiøkningstid / total ledetid.

Hvis prosesseffektiviteten er under 10 %, er prosessen overbelastet med ikke-verdiskapende avfall og kan forbedres.

Tap

Som vi nettopp har vist, er avfall alt som ikke tilfører verdi fra kundens synspunkt: tid, kostnad, arbeid. Det er noen tap i alle organisasjoner, da det er svakheter overalt. Det er de som bør elimineres under optimalisering. Volumet av tap i enhver aktivitet er proporsjonalt med varigheten av forsinkelser i løpet av arbeidet. Lean manufacturing lærer oss å gjenkjenne og eliminere avfall, i stedet for tankeløst å følge allfarvei. I praksisen med lean manufacturing er det syv typer avfall.

Viktige Lean-leksjoner

Det foregående lar oss trekke noen tilsynelatende veldig enkle, men ekstremt viktige konklusjoner som sier at vi ved hjelp av lean manufacturing raskt kan oppnå forbedringer. Her er funnene, som vil bli diskutert mer detaljert nedenfor.

1. De fleste prosesser er ikke "lean" og har en prosesseffektivitet på mindre enn 10%.
2. Det er viktig å redusere pågående arbeid (fordi du ikke kan kontrollere pågående arbeid, kan du ikke kontrollere ledetiden).
3. Hver prosess bør fungere på et "pull"-system i stedet for et "push"-system, noe som eliminerer ledetidsavvik.
4. Omtrent 20 % av arbeidet genererer 80 % av alle forsinkelser.
5. Du kan ikke forbedre det du ikke kan se: du må visualisere prosessen basert på dataene.

Leksjon 1 De fleste prosesser er ikke "lean"

Jeg antar at du ikke vil bli overrasket over å høre at i "slanke" tjenesteprosesser, gjøres hoveddelen av arbeidet – 50 % eller mer – i ikke-verdiskapende aktiviteter. Dette kan visualiseres på et prosesskart ved hjelp av farger eller andre teknikker for å visuelt skille verdiskapende arbeid fra ikke-verdiskapende arbeid. Ja, fig. 3 viser det første fragmentet av et grunnleggende blokkdiagram satt sammen av Lockheed Martin-teamet. Dette teamet fant at 83 % av arbeidet som gjøres mellom å legge inn en bestilling og mottak av et produkt, ikke gir verdi (dvs. er bortkastet). Disse inkluderer retting av feil, be om tilbud fra grossister (selv om priser kan forhandles på forhånd), innhenting av korrigerte tegninger og andre handlinger forårsaket av forsinkelser i tidligere stadier av prosessen.

Kan hastighet gå på akkord med kvaliteten?

Vi har alle vært i situasjoner der kravet om å «arbeide raskere» skapte kvalitetsproblemer og bremset prosesser som et resultat. Derfor vil det være rimelig å frykte: vil en slank tilnærming som tar sikte på å fremskynde prosessen skade kvaliteten? Dette skjer ikke. Hvorfor? Fordi lean reduserer tid ved å eliminere ikke-verdiskapende aktiviteter, eliminere køer, redusere tid mellom verdiøkende aktiviteter osv. Lean lar typisk de kritiske prosesstrinn som gir verdi til kunden være intakte. Bruken av Six Sigma-verktøy for verdiskapende operasjoner reduserer antallet defekter, som igjen går raskere gjennom verdiøkende stadier.

Men siden disse stadiene vanligvis utgjør mindre enn 10 % av den totale ledetiden, har økt hastighet på verdiøkende prosesser liten effekt på hastigheten til den totale prosessen. Effekten øker bare betraktelig når aktiviteter som ikke gir verdi blir eliminert.

Ris. 3. Enkelt flytskjema (illustrer verdiskapende og ikke-verdiøkende aktiviteter)

Lockheed Martin Supply Center-teamet har funnet ut at det meste av arbeidet fra det tidspunktet en innkjøpsordre er plassert til mottak av materialer er avfall (ingen verdiøkning). Det ble iverksatt tiltak for å kompensere for feil, mangler og forsinkelser i tidligere stadier av prosessen, samt tiltak for å redusere det store mangfoldet av heterogene oppgaver (kompleksitet). Den finere detaljeringen av verdistrømmen (som representerer de 248 stadiene på nødvendig detaljnivå) og den påfølgende reduksjonen i kompleksitet gjennom standardisering eliminerte mye av avfallet. Resultatene av disse forbedringene har gjort det mulig for selskapet å halvere anskaffelseskostnadene.

Leksjon nummer 2. Hovedoppgaven er å redusere pågående arbeid

La oss gå tilbake til Littles lov.

Ledetid = WIP / Produktivitet.

Denne likheten er ikke bare en teoretisk konstruksjon, den har mange praktiske implikasjoner. Først og fremst viser det at det er to måter å redusere ledetiden på – enten ved å redusere WIP eller ved å øke produktiviteten. I enhver operasjon som ikke involverer direkte kontakt med kunden, det vil si hvor pågående arbeid representerer bestillinger, e-post eller rapporter, og ikke personer, er det mye lettere å kontrollere volumet av pågående arbeid enn å øke produktiviteten. Faktisk kan du fremskynde enhver prosess – spare tid – ganske enkelt ved å redusere WIP og ikke gjøre noe for å øke produktiviteten.

Denne konklusjonen forklarer hvordan det er mulig å raskt oppnå positive resultater ved å bruke prinsippene for lean manufacturing. Det bør kun være så langt det er mulig å begrense mengden arbeid som mottas til behandling per tidsenhet. Følgende forklarer hva du skal gjøre hvis arbeid som pågår er "mennesker", og den beste måten å spare ledetid på er å koble til ekstra kapasitet for å øke produktiviteten.

Hvorfor skal vi prioritere arbeid som pågår? For å redusere volumet er det kun nødvendig med intellektuell kapital. Forbedring av produktiviteten krever investeringer eller en økning i lønnen, som begge har negativ innvirkning på avkastningen på investert kapital, og dermed på aksjonærverdien. Little's Law gir et matematisk grunnlag som lar oss bruke slanke produksjonsmetoder til enhver prosess.

Leksjon nummer 3. "Hvordan kutte ned på dette jævla arbeidet som pågår?" (Opprette et "pull"-system)

Ta en titt rundt på arbeidsplassen din. Er e-postinnboksen din full av uleste meldinger? Har du en lang liste med e-poster som det vil ta dager å se gjennom? Nekter telefonsvareren å motta nye meldinger? Er det noen som venter på resultatene av arbeidet ditt?

Alt dette er ulike former for arbeid som pågår, arbeid som noen andre venter på deg - en kollega eller en klient. Som en slank nykommer vet du at for å redusere syklustider og avfall, må du redusere WIP. Du vet at pågående arbeid er som biler på en motorvei: Hvis det er flere biler, synker trafikkhastigheten på en trafikkert vei! Men hvordan gjøre det?

Naturligvis kan man ikke begrense pågående arbeid i prosesser som er direkte knyttet til kunden når pågående arbeid er kunder som venter på service eller ønsker å kjøpe et produkt (det finnes andre måter å opprettholde eller redusere ledetiden på i slike situasjoner).

For enhver jobb som ikke har en klient foran deg, er nøkkelen til å redusere WIP Little's Law. I lean service-prosesser er det et stadium som går forut for selve prosessen, et stadium hvor innsatsfaktorer (forespørsler om arbeid, bestillinger, samtaler etc.) «akkumuleres». Så kontrollerer noen innspillet til disse "faktorene" i prosessen.

Tenk på følgende eksempel. Uavhengige distributører trengte informasjon om kommersielle forslag fra markedsavdelingen for å fastsette estimater for byggearbeid. De var misfornøyde med at markedsavdelingen brukte to til tre uker på å presentere denne informasjonen. Perioden som passet dem var tre dager.

Arbeidsgruppen samlet inn data i løpet av flere uker, og viste at markedsmedarbeidere i gjennomsnitt kunne behandle 20 tilbud per dag. Distributører ønsket en garantert 3 dagers ledetid; de innhentede dataene indikerte at avviket i prosessen krevde et strengere mål på 2,4 dager.

Hvor mye pågående arbeid ble tillatt i denne prosessen? Ved å gå til Little's Law og erstatte 20 (produktivitet) og 2,4 (ledetid) i formelen, mottok arbeidsgruppen et maksimalt arbeid i arbeid som tilsvarer 48 forslag - dette er antallet forslag "i arbeid" til enhver tid.

Ledetid = 2,4 dager = (WIP = 48 tilbud) / (Produktivitet = 20 tilbud/dag).

For å administrere et slikt system opprettet de et stand for å visuelt vise informasjon om antall forslag som behandles. Grensen for pågående arbeid var 48 forespørsler, så inntil antallet sank til 47, kunne ikke en avdelingsansatt begynne å behandle nye forespørsler, som vist i fig. 4.

Hemmeligheten som får dette systemet til å fungere er i nedre venstre hjørne av fig. 4, som viser stasjonen merket "inngang". (Avhengig av arten av arbeidet ditt, kan dette depotet være en fysisk beholder eller en elektronisk database.) Forespørsler går ikke formelt inn i prosessen mens de er i råvarereservoaret. Det eneste signalet for å levere arbeid til inngangen til prosessen er utgangen fra en enhet for utdata fra prosessen - dette er "pull"-systemet. Garantert tjenesteleveringstid - ca to og en halv dag regnes fra det øyeblikket søknaden kommer inn i prosessen. Med andre ord betyr «pull»-systemet i servicenæringen å ta bevisste beslutninger om når man skal starte arbeidet i prosessen. Det er imidlertid svært viktig hvordan slike beslutninger tas: verdien kan ikke overses. I dette tilfellet handler det om hvilken billett som legges inn i prosessen når en annen billett er behandlet. Det er neppe hensiktsmessig å behandle bud etter førstemann-til-mølla-prinsippet, da noen bud lover lovende bestillinger med høy verdi, mens andre er små bestillinger, tvilsomme bud eller sannsynligvis vil bli avvist.

Ris. 4."Pull" system for kommersielle tilbud for salg

Spørsmålet om behandlingsordren kan løses ved å prioritere forslag avhengig av utsiktene. Hver applikasjon er preget av følgende tre parametere, som hver blir evaluert på et trepunktssystem:

• kompleksiteten til beregningen;
• konkurransefordel;
• bruttofortjeneste i dollar.

Poengsummene for hvert av kriteriene for hvert forslag multipliseres. Forslagene med høyest karakter sendes inn til behandling først, selv om andre søknader venter på tur i lengre tid. (En ny søknad med karakteren 9 kommer raskere inn i prosessen enn en søknad med karakteren 6 som er sendt inn tidligere). Ved å bruke dette systemet kunne markedsavdelingens ansatte, med samme antall, øke bruttoinntekten med 70 % og øke bruttofortjenesten med 80 %. (Selvfølgelig kan selskapet øke produktiviteten ved å øke antallet markedsføringsmedarbeidere og pådra seg enorme kostnader.)

Hvordan lage ditt eget "pull" system?

Hvordan få et slikt system til å fungere for deg? Følgende er et eksempel på handlingssekvenser.

1. Definer/bekreft ønsket servicenivå. Spør kunden hvilket servicenivå de ønsker.
2. Bestem arbeidshastigheten til arbeidsteamet ditt (basert på data).
3. Bruk Little's Law for å bestemme maksimalt tillatt arbeid som pågår.
4. Begrens mengden pågående arbeid til den maksimale verdien som oppnås.
5. Legg alt innkommende arbeid i innskuffen.
6. Utvikle et prioriteringssystem for rekkefølgen det arbeides i prosessen fra stasjonen.
7. Fortsett å forbedre prosessen ytterligere, noe som vil tillate deg å øke hastigheten på arbeidet og oppnå ytterligere reduksjon i ledetid.

Den positive effekten av Lean Six Sigma på situasjoner som dette er todelt: For det første, ved levering av tjenester, tas beslutningen, noe som ikke var tilfelle før, basert på data (etterspørselsavvik, pågående arbeid og produktivitet). For det andre bruker den verktøyene for hastighet og kvalitet som tas i bruk av de som er villige til å legge ned tid og krefter på å få ting gjort.

Forsiktig! Ikke behandle kunden som en aksje eller en råvare!

"Pull"-systemet beskrevet ovenfor fungerer når dokumenter, e-poster, telefonsamtaler osv. sendes inn for behandling. Men i prosessen med å kommunisere direkte med klienten, må du opprettholde et akseptabelt nivå av responstid og produktivitet i tjenesteleveringsprosessen , som uansett hva som skjedde. Når kunder er WIP, kan du ikke bygge varelager ut av dem, og du kan ikke øke tjenestens ventetider, og dermed ledetidene. Littles lov sier at den eneste muligheten i dette tilfellet er å øke produktiviteten.

Et problem med direkte-til-kunde-operasjoner er høye etterspørselsavvik, med travle timer med kunder som veksler med perioder med nedetid.

Hvis dynamikken i denne rotasjonen er forutsigbar, kan produktiviteten økes ved å endre antall servicepersonell tilsvarende: I rushtiden kan flere arbeidere legges til, slik det gjøres i callsentre (call-sentre). Hvis etterspørselsavvik er uforutsigbare, bør køteori brukes, som lar deg beregne hvordan ulike faktorer, som tilbuds- eller etterspørselsavvik, påvirker WIP (og dermed ledetiden). For eksempel viser fig. Figur 3.11 fra Lean Six Sigma: Kombinere Six Sigma-kvalitet med Lean Speed, gjengitt i figur 3.11. Figur 5 viser at hvis du har 20 % ytelsesmarginer, har etterspørselsvariasjon liten eller ingen effekt på ventetiden hos kunden.

Ris. 5. Den negative virkningen av avbøyningen er maksimal ved drift ved kapasitetsgrensen

Reservekapasitet kan skaffes ved å hente inn ansatte fra andre avdelinger som er opplært i relaterte ferdigheter, eller ved å bruke et prioriteringssystem (som i «pull»-systemet beskrevet ovenfor) som tildeler mer komplekse tjenester til mer erfarne medarbeidere.

Leksjon nummer 4. Prosesseffektivitet lar deg kvantifisere dine evner

Typisk er effektiviteten til prosesser i tjenestesektoren ca 5 % (tabell 1), det vil si at 95 % av arbeidstiden går med til venting. Fryktelig? Fortsatt ville. Og det handler ikke bare om forsinkelser. Det gamle ordtaket er sant: jo lenger en jobb står uferdig, jo dyrere er den. I lean-prosesser er tiden for å tilføre verdi mer enn 20 % av den totale syklustiden.

Tabell 1. Prosesseffektivitet

Ikke bli overrasket om organisasjonens prosesser er mindre enn 5 % effektive. Ikke bli motløs. Erfaring viser at ved å bruke de grunnleggende verktøyene til Lean Six Sigma, vil du raskt begynne å høste fordelene og kunne redusere kostnadene med minst 20 %.

Effektiviteten til en prosess kan visualiseres ved å skille verdiøkende tid fra ikke-verdiøkende tid i en verdiskapingstidslinje, som vist i figur 2. 6. (En slik visuell representasjon er med på å hisse opp og interessere folk!)

Ris. 6. Tidsakse for verdiskaping

Ideen om et verdiskapingstidskart er ganske enkel. Det er nødvendig å spore behandlingen av en hvilken som helst produksjonsenhet og tilskrive tidsbruken til en av tre kategorier: 1) verdiskaping, 2) uunngåelige tap - de er en integrert del av å drive forretning (arbeid som kunden ikke ønsker å gjøre betale for, men som ikke kan dispenseres - regnskapsmessig, juridisk og annen etterlevelse) og 3) forsinkelser/tap. Tegn deretter en tidslinje og plot alle tre kategoriene på den. I Lockheed Martin Procurement-eksemplet ovenfor kan du se at det tar fire dager fra en rekvisisjon er mottatt av innkjøpssentralen til ordren er lagt inn. Verdiskapende arbeid (mørke områder over midtlinjen) viser at i løpet av disse fire dagene brukte kjøperen 14 minutter på å behandle bestillingen. Mesteparten av tiden som vises som mellomrom er ventetid. Opprinnelig hadde denne prosessen en effektivitet på mindre enn 1 % (14 minutter av 4 dager, eller 1920 minutter).

Tidsaksen for verdiskaping sporer bevegelsen til en produksjonsenhet under prosessen og tar hensyn til tidsbruken. Over midtlinjen er tid som tilfører verdi fra forbrukerens synspunkt; resten er tap.

Leksjon nummer 5. 20 % av arbeidet genererer 80 % av forsinkelsene

For å oppnå hovedmålet med mager produksjon - hastighet - er det bare én måte: bli kvitt alt som bremser prosessen. Kartlegging av prosessen og innsamling av data om syklustid, varians og kompleksitet vil tillate deg å beregne forsinkelsestiden for hver enkelt operasjon av prosessen. Erfaring viser at i enhver prosess med en effektivitet på 10 % eller mindre, blir 80 % av ledetiden «spist opp» av mindre enn 20 % av operasjonene – nok et eksempel på Pareto-effekten i aksjon! Disse 20 % blir referert til som "skjult tid tapt", som blir tydelig i verdistrømkartlegging og kan representeres som en verditidslinje (som i figur 6).

Identifisering av latente tap er et av de viktigste problemene, siden prioritet i dette tilfellet bestemmes av lengden på forsinkelsen. Ved riktig prioritering av mål vil du ha en kraftig innflytelse på de økonomiske resultatene av forbedring.

Leksjon #6

Hvis mulighetene for kostnads- og ledetidsreduksjon i tjenestelevering er så store, hvorfor ikke bruke Lean Six Sigma oftere?

En av de åpenbare fordelene med produksjon er muligheten til å se og spore arbeidsflyten. Du går langs produksjonslinjen og ser hvordan produktet bearbeides og hvordan, fra en arbeidsplass til en annen, råvarer eller materialer blir til sluttproduktet. Denne flyten dokumenteres alltid i ekspedisjonsavdelingen, som registrerer verdiskapende arbeid. I tillegg ser du håndfaste bevis på svinn (pågående arbeid, skrot, forsinkelser) i form av hauger med pågående arbeid eller skrot.

Ved levering av tjenester forblir mye av arbeidet usynlig. Med et enkelt tastetrykk sender noen en rapport til et annet kontor i enden av gangen eller hvor som helst i verden. Noen trykker på en knapp på en telefon og bytter en kunde fra en avdeling (f.eks. kundeservice) til en annen (teknisk støtte).

I tjenester er det vanskeligere å se mer enn bare flyt (prosess). Det er nesten like vanskelig å anslå mengden pågående arbeid. Ja, noen av oss kan anslå volumet ved å se på bunken med papirer på bordet eller telle hvor mange som står i kø og venter på service. Men mye oftere tar «arbeid» mindre synlige former – som rapporter eller bestillinger i elektronisk form som venter på å bli behandlet, 20 e-poster som skal besvares, 10 kunder som «henger» på telefonlinjen.

Men selv om det er vanskelig å synliggjøre arbeidsflyten i servicebransjen, er det å forstå det og estimere pågående arbeid en forutsetning for å bruke slanke verktøy for å øke hastigheten og redusere avfall. Ulike kart kan brukes til å «gjøre det usynlige synlig», inkludert verdistrømskartene som du vil se mange ganger gjennom denne boken (et eksempel på et slikt kart er vist i figur 7).

Ris. 7. Verdistrømkart (prosessflytkart)

I tillegg viser fig. Figur 7 viser at mange ledelsesprosesser er altfor komplekse. For eksempel, i ett selskap krever godkjenning av en designendring underskrift av syv ledere, og godkjenningsskjemaet går i flere uker gjennom syv innkommende dokumentbrett. Denne tjenesteleveringsprosessen forårsaker alvorlige problemer i produksjonsprosessen, da den forhindrer rettidig endring av tegninger (og produkter som er laget i henhold til disse tegningene). Den lange syklusen i en slik beslutningsprosess gjør at når et kvalitetsproblem er identifisert, vil etterarbeidet fortsette i svært lang tid, selv etter at det er laget nye tegninger som produkter kan produseres uten feil.

Da selskapet så nærmere på prosessene for å skaffe alle de sju underskriftene, ble det klart at fem av de syv lederne ikke har kunnskapen og ferdighetene som er relevante for jobben. Det var nok for disse fem lederne å få melding om godkjenning av et nytt dokument, som ikke ville påføre prosessen den minste skade. En kopi av dette dokumentet ble fortsatt sendt til dem fordi det var nyttig for dem å vite om endringene, men de ble ekskludert fra beslutningsprosessen. Nå har de to gjenværende lederne mindre enn en uke på seg til å studere skjemaet og løse alle problemer, hvoretter prosessen kan fortsette videre.

visuell styring

Overfloden av visuelle styringsverktøy som brukes av slank produksjon, forklares av fordelene med en visuell representasjon av pågående arbeid, kostnader og ansattes kompetanse. Disse verktøyene lar deg:

• identifisere og visualisere arbeidsprioriteringer;
• visualisere daglige ytelsesindikatorer for prosessen ("var dagen vellykket eller ikke?");
• skape gunstige forhold for kommunikasjon i arbeidsområdet, så vel som mellom ledelse og ansatte;
• gi tilbakemelding til arbeidslagsmedlemmer, arbeidsledere (veiledere) og ledere og sette alle ansatte i stand til å bidra til kontinuerlig forbedring.

Ris. åtte. Taktbrett for registrering av bestillinger

På sitt enkleste nivå kan visuell styring innebære å legge ut prosesskart (som viser hvordan prosessen skal utføres) eller en liste med indikatorer på en oppslagstavle slik at alle i arbeidsområdet kan se hvor vellykket eller mislykket prosessen er. Ris. Figur 8 viser en spesiell type visuelt styringsverktøy kalt takttavlen (ordet takt er tysk for "metronom"). Slike brett brukes for å opprettholde ønsket rytme eller tempo i prosessen. Tavlen viser ønsket produksjonstakt (med forbehold om kundekrav og pågående grenser) og den faktiske hastigheten deltakerne jobber med. Gruppen som utviklet dette brettet har definert en grense for arbeid under arbeid og bruker den til å holde antall forespørsler i behandling på 48. Deretter vil vi snakke om andre visuelle administrasjonsverktøy.

Eksempler på bruk av slanke produksjonsverktøy i tjenestesektoren

For noen år siden fokuserte Lockheed Martins systemintegrasjonsavdeling mye av innkjøpsarbeidet på Mid-Atlantic Region Materials Purchasing Center (MAC-MAR). Dette senteret betjener 14 regioner med forskjellige adresser ("klienter" til MAC-MAR). Mange av disse regionale nettstedene ble anskaffet under forsvarsindustrifusjoner på 1990-tallet og opererer på en rekke eldre datasystemer.

Hver leverandør av senteret er ansvarlig for levering av en bestemt liste over produkter. Innkjøpere kobler seg til datasystemet til det aktuelle nettstedet, behandler kjøpsforespørsler, og først deretter går de videre til å jobbe med et annet nettsted. Denne til- og frakoblingen ga et problem. Fordi forskjellige avdelinger brukte forskjellige datasystemer, tok det i gjennomsnitt 20 minutter for en leverandør å bytte fra en klient til en annen. På magert språk kalles denne situasjonen lange omstillingstider. Men på det tidspunktet - før bruken av LM21-programmet - var ingen av forsyningsarbeiderne opplært i lean manufacturing, og derfor ringte og oppfattet ikke denne operasjonen som overgangstid og tenkte ikke på hvordan dette påvirker prosessen som helhet .

Det var ikke bare den lange tiden med fysisk bytting fra ett datasystem til et annet som hindret MAC-MAR-leverandører. Det var også et spørsmål om å «nullstille» tanker («læringskurve»), som også ga et problem: mangelen på enhetlighet i systemene gjorde at leverandørene hele tiden måtte bytte fra en instruksjon til en annen, og forsøkte å huske 14 forskjellige betegnelser for en del osv. d.

Hvordan ville du handlet i en slik situasjon? Leverandørene fungerte slik: Først behandlet de alle søknader fra en seksjon og gikk deretter videre til neste. I gjennomsnitt tok det dem en hel dag å behandle forespørsler fra én klient, og først etter det kunne de bytte til neste side. Betrakter vi produktivitet som antall bestillinger per time, var det ganske høyt, men hvis vi tar hensyn til prioriteringen av disse bestillingene, la leverandørene bestillinger feil det meste av tiden. Og når det er overskudd av pågående arbeid i systemet, kan du være sikker på at ledetiden etter Littles lov blir svært lang.

Ris. Figur 9 viser hvordan bestillinger ble håndtert før prosessforbedringen. Etter å ha koblet seg til en av sidene, prøvde leverandørene å behandle alle forespørsler som kom derfra - både haster og de som kunne vente.

Ris. 9. Fragment av grensesnittet til programmet som ble brukt før

På grunn av ikke-standard datasystemer, kunne ikke Lockheed Martins forsyningssenter-ansatte jobbe på flere nettsteder samtidig. Det tok dem 20 minutter å bytte til neste seksjon. Det er forståelig at de, etter å ha koblet seg til et av nettstedene, ønsket å behandle alle bestillinger umiddelbart før de byttet til neste klient.

Funksjoner ved filosofien om lean manufacturing

Lean-prosesser er preget av:

• prosesseffektivitet over 20 %;
• fast pågående grense for å kontrollere hastigheten;
• bruken av et "pull"-system, der nytt arbeid kommer inn i behandling bare når det tilsvarende utgangsarbeidet overføres til neste operasjon;
• bruke visuelle visninger av informasjon for å kontrollere og overvåke prosessen (for eksempel vise statusen til ulike produkter eller tjenester i prosessen, eller liste opp flere ideer for å redusere ledetiden).

Problemet var at denne prosessen ikke tok hensyn til tiden som kreves av andre kunder i det hele tatt: en hasteordre på anlegg D måtte vente til leverandøren behandlet alle bestillinger på anlegg A, B og C. Som et resultat av dette tok leverandøren 14 eller flere dager av den såkalte tiden omsetningstid for klienten (kundeomsetningstid) for å gå gjennom hele syklusen med behandling av søknader fra alle kunder. Dette førte til lange ledetider, faktureringsforsinkelser for kritiske prosjekter og behov for overtid i produksjonen (Figur 10).

Ris. 10. Mangel på fleksibilitet i anskaffelsesprosessen

Siden bytte fra et sted til et annet var en ekstremt kompleks og tidkrevende prosess for Lockheed Martin-kjøpere, var standardprosedyren å behandle alle bestillinger fra ett sted - haster og ikke-haster - før du gikk videre til neste, som vist i fig. . 10. Det er lett å regne ut at ved behandling av data fra 14 nettsteder tok det ofte 14 dager eller mer før leverandøren var klar til å ta neste batch med bestillinger fra siden.

Dessuten kunne det samme produktet, som Intel Pentium-prosessoren, bestilles 14 ganger under 14 forskjellige interne betegnelser (hver bestilling kan være 1/14 av totalen), noe som økte kostnaden per produkt og økte den totale ventetiden og leveringen 14 ganger.

Verdistrømkartet viste at de fleste forsinkelsene i anskaffelsesprosessen som helhet var forårsaket av "omstillingsproblemet", som var det viktigste skjulte tidstapet. Det var klart at hvis dette problemet ikke ble løst, ville andre forbedringer være ubrukelige. Disse konklusjonene ble bekreftet av "kundens stemme": det viktigste punktet for forbrukernettstedene var akselerasjonen av oppfyllelsen av innkjøpsordrer og reduksjonen av anskaffelseskostnadene.

MAC-MAR-teamet kartla prosessen, bestemte mengden arbeid som pågår på hvert trinn, identifiserte de lengste forsinkelsene, identifiserte kompleksiteten og innså at løsningen på dette problemet hadde to komponenter:

• Det bør utvikles et program som vil være kompatibelt med datasystemene til alle avdelinger og vil være i stand til å gruppere bestillinger i henhold til produkttypene, vise de oppsummerte dataene sammen (dette vil unngå forsinkelser på grunn av konstant overgang ved tilkobling til forskjellige systemer) ;
• strukturen i programmet skal tillate leverandører å sortere bestillinger etter leveringstid og produkttyper.

Resultatet er vist i fig. 11. I stedet for informasjon på ett nettsted, samles nå kun hasteordrer fra alle nettsteder her. Ved å klikke på det aktuelle produktnavnet kan du få informasjon om innkjøpsrekvisisjoner og se deres historikk. Ytterligere transformasjoner inkluderte utvidelse av utvalget av produkter som leveres under kontraktene, som lar kjøpere legge inn en bestilling med et enkelt klikk (i stedet for å rekonfigurere systemet for å legge inn individuelle bestillinger), og mange andre forbedringer.

Ris. elleve. Grensesnittvisning etter transformasjoner

Ved første øyekast avviker ikke informasjonen på skjermen mye fra det som opprinnelig ble presentert (fig. 9). Men muligheten til å sortere bestillinger mottatt fra alle nettsteder i rekkefølge etter leveringsprioritet betyr at det nå er mulig å kombinere informasjon mottatt fra forskjellige nettsteder ved hjelp av forskjellige programmer.

Å overvinne problemene med å jobbe med ulike programmer har økt fleksibiliteten i anskaffelsesprosessen.

• Omstillingstiden ble redusert fra 20 minutter til nesten null.
• Partistørrelsen er nå 1 ordre, fordi leverandøren ikke trenger å bytte fra ett område til et annet ved bestilling.
• Syklustiden, som tidligere var over 14 dager, er nå mindre enn 1 dag (hvis leverandøren starter fra sted A, kan han behandle alle hasteordrer og returnere til sted A samme dag).
• WIP: Kunder pleide å stå i kø i opptil 14 dager, med en gjennomsnittlig ventetid på 7 dager eller 56 timer. Nå er maksimal ventetid 2 timer og gjennomsnittet er 1 time.
• Produktiviteten har blitt bedre – i stedet for å betjene én kunde per 8-timers arbeidsdag, behandles bestillinger fra 14 kunder nå hver 2. time (som tilsvarer 56 kunder per dag).

Hvem er komfortabel med dette arbeidet - du eller kunden?

MAC-MAR arbeidsgruppen gjorde andre endringer i prosessen (inkludert utvidelse av listen over forhåndsavtalte betingelser). Til sammen resulterte disse endringene i en 50 % reduksjon i forsyningskostnadene, en 67 % reduksjon i ledetider for FMCG-produkter (fra 6 til 2 måneder), en nesten 20 % økning i anleggsproduktiviteten på grunn av just-in-time leveranser, og en gjennomsnittlig enhetskostnad for materialer gikk ned med 6,4 %. Dette eksemplet illustrerer en annen viktig innsikt i lean manufacturing: hastigheten til enhver prosess er proporsjonal med dens fleksibilitet. Lockheed Martins opprinnelige prosess var svært lite fleksibel (omsetningshastigheten for forbrukeren var 21 dager); da prosessen med å bytte mellom kunder ble mye enklere, klarte leverandørene å fremskynde prosessen betydelig.

Omstillingstider og batchbehandling ved levering av tjenester

Det faller ikke mange inn at det også er omstillingstid i tjenesteleveransen. Tross alt, hvis overgangen fra å betjene en kunde til å betjene en annen tar deg en viss tid, eller du trenger tid til å nå normal produktivitet, snakker vi om overgangstid. Hvis du utsetter å betjene en klient (intern eller ekstern) fordi det er mer praktisk for deg å fortsette med det nåværende arbeidet, er det mer praktisk å behandle i grupper. Kapittel 11 forklarer hvordan du eliminerer disse kildene til prosessforsinkelser.

Hvorfor Lean Manufacturing ikke kan klare seg uten Six Sigma?

Lean er veldig effektivt for å optimere ledetiden og eliminere ikke-verdiøkende kostnader, men det er noen alvorlige problemer som forblir uutforskede selv i den mest avanserte lean-litteraturen. Six Sigma løser disse problemene, derfor er det et nødvendig supplement til Lean.

1. Lean inneholder ikke spesifikke kultur- og infrastrukturforutsetninger for bærekraftige resultater.

De fleste av Lean-kildene adresserer ikke problemet med infrastrukturen som er nødvendig for å lykkes med å implementere Lean-prosjekter og ikke bare oppnå passende hastighet, men også opprettholde den. Faktisk må mange selskaper som implementerer Lean med vilje utvikle infrastruktur som ligner på Six Sigma-infrastruktur, men i stedet for umiddelbart å ta i bruk den tradisjonelle Six Sigma-strukturen, gjør de det kun under press. Bedrifter som kun bruker Lean er ofte ikke i stand til å implementere denne metoden i hele organisasjonen og oppnå bærekraftige resultater fordi de ikke har en tydelig Six Sigma organisatorisk infrastruktur. En slik infrastruktur sikrer involvering av toppledelsen i prosessen, gir mulighet for opplæring, fiksering av tildeling av ressurser, etc. I fravær avhenger suksessen til slank produksjon kun av personlig initiativ. Jeg har sett mange vellykkede lean-programmer svirre ut når ledelsen endres. I så måte er Six Sigma mindre sårbar (selv om den ikke kan sies å være helt immun mot slike problemer): den går ut fra at aksjonærenes interesser bør forsvares først. Enhver bok om Six Sigma omhandler i detalj spørsmålet om stabil infrastruktur, men dette problemet tas ikke opp i noen bok om lean manufacturing.

2. Manglende fokus på kritiske funksjoner fra kundens ståsted

Ved å kreve identifisering av prosesskomponenter som tilfører verdi, inkluderer lean noen elementer av kundeorientering, men tilnærmingen er introspektiv. Verdistrømkartleggeren tar avgjørelsen basert på om aktiviteten tilfører verdi eller ikke. I motsetning til denne tilnærmingen, bestemmer Six Sigma når stemmen til kunden og stemmen til leverandøren skal inkluderes i forbedringsprosessen. Den viktigste indikatoren for denne metoden er egenskapene som er kritiske for klienten, midlene for å ta hensyn til "klientens stemme" er gitt på "Definer"-stadiet av DMAIC-syklusen (Definer - Mål - Analyser - Forbedre - Styre). Lean mangler med andre ord kundefokuset som gjennomsyrer Six Sigma-arbeidet.

Min erfaring er at de fleste i finansbransjen er interessert i Six Sigma, selv om de tror at Lean er mer passende i et produksjonsmiljø. Men etter å ha lært om lean fra egen erfaring, endrer de holdning, og ser at disse metodene er raskere og enklere. Å bruke Six Sigma-verktøy krever mye innsats.
Daryl Green, Senior Vice President, Bank One

3. Lean gjenkjenner ikke effekten av variasjon

Lean manufacturing har ikke verktøyene til å redusere varians og gi statistisk prosesskontroll. Six Sigma anser eliminering av avvik som en nøkkelfaktor og tilbyr et bredt arsenal av verktøy for å håndtere avvik (fra statistisk prosesskontroll til eksperimentell design). Som nevnt ovenfor kan 10 % defekter forlenge ledetiden med 38 % og øke WIP med 53 %. Med andre ord kan hastigheten og kostnadsbesparelsene oppnådd gjennom lean manufacturing kompenseres av økte varianser!

Økende feilrater er ikke den eneste kilden til variasjoner, noe som fører til økt WIP og ledetider.

«Hvem trenger lean manufacturing? Jeg har ikke tid til å endre meg!"

De fleste tjenesteleverandører mener det ikke er noen overgangstid i deres virksomhet. De forbinder det med dødsoner under overgangen fra produksjon av en type produkt til en annen i produksjon. Imidlertid er det vanligvis en læringskurve i prosessen med å bytte fra en oppgave til en annen før ytelsestopper, slik vi så med Lockheed Martins MAC-MAR Supply Center. En slik læringskurve er vist i fig. 12.

Ris. 12. Læringskurve kostnader og ytelse

En ansatt forblir "knyttet" til hver oppgave i 20 minutter, til tross for gjeldende kundekrav som krever at oppgaven fullføres innen 5 minutter. Dette er analogt med situasjonen hos Lockheed Martin, der leverandøren var "bundet" til én kunde hele dagen, og antall "oppgaver" foran ham var 14, tilsvarende antall nettsteder (oppgaver A til N) . I dette tilfellet firedobles den totale ordretiden. Anvendelsen av slanke produksjonsmetoder kan redusere tiden det tar av læringskurven betydelig.

Bunnlinjen: Alt som senker produktiviteten fører til lengre ledetider, ettersom folk forblir låst til samme type oppgaver lenger enn dagens forbrukerbehov krever. Bruk av slanke produksjonsverktøy kan redusere ledetiden betraktelig og minimere effekten av endrede aktiviteter på produktiviteten. En av hovedkildene til læringskurven er kompleksitet, det vil si mangfoldet av oppgaver som utføres. Jo større antall ulike oppgaver, jo sjeldnere gjentas de, jo brattere er læringskurven. Derfor, ved å redusere kompleksiteten, løser Lean Six Sigma læringskurveproblemet.

Variasjoner i etterspørsel og tid brukt på operasjoner for å lage produkter har en betydelig innvirkning på ordreledelsestid, mens lean manufacturing ikke innebærer en direkte innvirkning på disse faktorene. Denne forbindelsen er illustrert i fig. 13, som viser resultatene av et av stadiene i anskaffelsesprosessen beskrevet ovenfor hos Lockheed Martin.

Ris. tretten. Påvirkning av avvik på ventetid

La oss forestille oss at Bob bruker i gjennomsnitt 16 minutter på en bestemt oppgave. Men på grunn av variasjon i 68 % av tilfellene (ett standardavvik), kan den totale tiden avvike fra gjennomsnittet i en eller annen retning med 8 minutter, i så fall vil avviksfaktoren være 8/16 = 50 %. Anta nå at en lignende variasjon har Bobs ansettelse. Som det fremgår av figuren, hvis Bob er lastet til 90 % av sin kapasitet, vil arbeidet han utfører stå i kø i gjennomsnittlig 60 minutter, noe som utgjør omtrent halvparten av ventetiden i kø. Hvis Bob støter på et spesielt vanskelig problem, kan denne tiden øke til 100 minutter.

Avvik har liten effekt på prosesser som kjører med stor gjennomstrømningsmargin (venstre side av grafen). Men de aller fleste serviceorganisasjoner opererer nær kapasitetsgrenser, som er når avvik har størst innvirkning på hvor lenge en jobb (eller kunde) må vente «i kø». Prosesser som involverer direkte kontakt med forbrukeren er ofte gjenstand for store etterspørselsavvik, siden vi ikke kan kontrollere handlingene til forbrukeren, som velger tidspunkt for kontakt etter eget skjønn. Hva er konklusjonen? Jo høyere avvik ved inngangen, desto større bør båndbreddereserven gis. Dersom avvikene er små, eller vi kan kontrollere etterspørselen på en eller annen måte (som er mer sannsynlig ved interne prosesser), kan vi jobbe med økt belastning uten risiko for vesentlige forsinkelser. Da jeg først presenterte denne analysen for Lockheed Martin, sa Manny Zulueta, visepresident for Lockheed Martins MAC-MAR Supply Center: "Dette bekrefter våre observasjoner!"

Effekten av etterspørselssvingninger på ventetidene er større jo høyere prosentandel av kapasiteten som brukes av prosessen (sett fra den bratte skråningen av kurven til høyre). Jo mer signifikante avvikene er, desto sterkere er denne påvirkningen.

Lean trenger også DMAIC

De fleste Lean-beskrivelser starter problemløsning fra Forbedre-stadiet, og går utenom Define og Measure-stadiene. Fordi Define-stadiet identifiserer omfanget av problemet, og Measure-stadiet søker å kvantifisere det og relatere det til ressurser, biter folk ofte i en del av Lean som de ikke kan tygge eller gå seg vill i forvirringen.

Hvorfor trenger Six Sigma Lean Manufacturing?

Det er hull i Six Sigma, som det er i Lean-metoder. La oss ta en titt på hvilke six sigma-mangler som kan løses ved lean manufacturing.

Den generelle ideen er at, som praksisen til mange selskaper har vist, kan man oppnå mye å bruke Six Sigma. Men det er en vanskelighet. Uansett hvilket verktøy du velger, hvis det ikke er noen mager komponent i det, hvis du ikke legger merke til å øke hastigheten og redusere WIP, vil alle prestasjonene dine før eller siden gå til intet. Prosessen vil forbli treg og arbeidskrevende, og kostnadene vil være uoverkommelige. Det er fem grunner til at Six Sigma trenger Lean Manufacturing.

1. Identifisering av tap. Selv om prosesskartlegging er et av seks sigma-verktøyene, samler den ikke inn data (inkludert overgangstid, enhetsbehandlingstid, transport osv.) som er nødvendig for å numerisk beskrive prosesstrinn og identifisere aktiviteter som ikke tilfører verdi og øker kostnadene ved tjenesten/produktet. Lean manufacturing har et kraftig verktøy i sitt arsenal – verdistrømskartet, som overvinner barrierer mellom funksjonelle enheter og lar deg identifisere avfall og forsinkelser. Six Sigma ser sjelden på aktiviteter fra et verdiøkende perspektiv og gjør lite for å eliminere ikke-verdiskapende aktiviteter. For det første foreskriver Six Sigma-protokollen eliminering av avvik, og bare hvis dette viser seg umulig, utføres designet i henhold til Six Sigma-kriteriet (DFSS). Lean manufacturing antar at prosessreengineering (for å eliminere ikke-verdiskapende aktiviteter) er nødvendig til en viss grad i alle tilfeller under 10 %.

2. Øke prosesshastighet og syklustid. Optimalisering av syklustid og respons blir ofte betraktet som resultatet av Six Sigma. Six Sigma-eksperter kobler imidlertid ikke sammen kvalitet og hastighet verken praktisk eller teoretisk, og setter heller ikke en grense for hvor mye arbeid som kreves i "pull"-systemet (denne operasjonen er nødvendig for å gjøre ledetid til en kontrollerbar parameter med begrenset avvik). Volumet av pågående arbeid er den viktigste faktoren i syklustid (i henhold til Littles lov). Hvis du ikke begrenser mengden arbeid som pågår til den maksimalt tillatte grensen, vil reduksjon av syklustiden forbli en drøm.

Tap av en klient

Et av de mest betydelige tapene som Lean ikke tar hensyn til er tapet av en kunde. Du går glipp av kunderelaterte inntekter, og kostnadene ved å skaffe en ny kunde er vanligvis mye høyere enn å selge samme mengde tjeneste eller produkt til en eksisterende kunde. Faktisk er alt avfallet som Lean eksplisitt definerer internt i prosessen, ikke eksternt. Det kan vises at eliminering av disse interne tapene i stor grad reduserer sjansen for å miste en ekstern kunde, fordi du leverer tjenester raskt, uten tap og til minimale kostnader. Du kan imidlertid kaste bort mye tid og krefter på å levere en tjeneste som kunden ikke ønsker, så Six Sigma tar en mer konstruktiv tilnærming til å adressere «kundens stemme» og definerer kundetap som en defekt.

3. Verktøy for å forbedre hastigheten. Six Sigma-verktøysettet inneholder sjelden slanke verktøy som totalt maskinvedlikehold (TPM), verdifordeling over tid, 5S, osv. Disse svært effektive hastighetsverktøyene har blitt utviklet og foredlet gjennom flere tiår med praktisk bruk. Selvfølgelig, for å tilpasse dem til tjenestesektoren, kreves det litt innsats, men hvis du neglisjerer dem, vil du ikke oppnå maksimal prosessproduktivitet.

4. Metoder for å oppnå raske resultater (kaizen-prosess, DMAIC). Lean manufacturing har en kaizen-metode for rask forbedring. Det er et kortsiktig, intensivt prosjekt, når en gruppe mennesker med relevant kunnskap innen fire til fem dager målrettet og systematisk forbedrer den valgte prosessen eller aktiviteten. Effektiviteten til slike hendelser er ekstremt høy, behovet for raskt å oppnå konkrete resultater gir en kraftig drivkraft til kreativ tenkning. Som du vil lære i denne boken, spiller kaizen en fremtredende rolle i tjenestelevering, selv om metoden ofte krever noen modifikasjoner. Å ha en operasjonsforbedringsmetode i arsenalet ditt gir en utmerket katalysator for DMAIC-prosjekter. Leans handlingsorienterte tilnærming gir raskere resultater.

5. Six Sigma-kvalitet oppnås mye raskere etter eliminering av ikke-verdiøkende trinn i Lean. Six Sigma Research Institute har satt sammen en tabell (Figur 14) som undersøker den kumulative innvirkningen av defekter på faktisk gjennomstrømning. Vurder for eksempel en faktureringsprosess som inkluderer 20 transaksjoner, hver på nivå 4a (99,379 % avkastning). Den totale reelle gjennomstrømningen vil være (0,99379) 20 = 88 %, noe som er ganske typisk for tjenesteleveranseprosesser. Denne lave avkastningen skaper problemer med kundefordringer og nødvendiggjør innhenting og reprosessering av penger.

Ris. 14. Ekte båndbredde

Denne tabellen viser tydelig at det er svært vanskelig å oppnå høykvalitetsprosesser med et stort antall operasjoner, og omvendt påvirker lav kvalitet en kompleks prosess mye mer. Den mest effektive måten å oppnå Six Sigma-kvalitet på er å samtidig forbedre kvaliteten og anvende Lean-prinsipper for å eliminere ikke-verdiskapende prosesstrinn.

Bruken av slanke produksjonsverktøy lar deg raskt (høyst i løpet av noen få uker) kvitte seg med ikke-verdiskapende aktiviteter, mest sannsynlig vil det være minst halvparten av dem (10). Det er altså nå, i stedet for 20 trinn med fakturabehandling, kun 10. Det er klart at selv uten ytterligere kvalitetsforbedringstiltak har en 10-trinns prosess mye lavere sannsynlighet for feil enn en 20-trinns prosess.

I dette tilfellet øker den reelle gjennomstrømningen til (0,99379) 10 = 94 %. Høyere produksjon vil øke avkastningen på forbedringsinvesteringen din, og enda viktigere, hastigheten på prosessen vil dobles, slik at du ikke bare kan levere tjenestene dine til kunden raskere, men også øke avkastningen på kvalitetsverktøyene dine ved å doble deres effektivitet.

Ved å kombinere Lean og Six Sigma kan du ikke bare redusere antall operasjoner, men også øke kvalitetsnivået på de resterende operasjonene til for eksempel 5a, noe som vil øke den reelle gjennomstrømningen til (0,99976) 10 = 99,8 %.

En utfordring for Six Sigma-tilhengere

Spørsmålet oppstår noen ganger: er det bedre å starte med Six Sigma prosessoptimalisering (uten å eliminere ikke-verdiøkende stadier) eller å eliminere ikke-verdiøkende stadier først ved å bruke Lean produksjonsmetoder og først deretter gå videre til Six Sigma prosessoptimalisering. Noen Six Sigma-tilhengere mener at lean produksjonspraksis (som "pull"-systemet) bør brukes etter at prosessen har blitt kontrollert og optimalisert. Imidlertid er dette synspunktet lett utfordret: "Vil bruk av lean manufacturing og et "pull"-system som lar deg kontrollere hastighet og redusere syklustid skade implementeringen av Six Sigma? Faktisk vil det å bruke arsenalet av Lean- og Six Sigma-verktøy samtidig ha den mest fordelaktige effekten på bedriftskulturen. Prosjekter bør velges basert på deres innvirkning på å forbedre ROIC, ikke på settet med verktøy som trengs for å løse problemet – det som Lean tilbyr eller det som bruker Six Sigma.

Slå sammen Lean og Six Sigma for å forbedre tjenestene

Det er kjent at Lean Six Sigma er et kraftig verktøy for å implementere toppledelsesstrategi og et taktisk verktøy som lar ledere av uavhengige avdelinger nå årlige og kvartalsvise mål. Hvis ledelsen holder seg unna Lean Six Sigma-programmet, vil selskapet mest sannsynlig måtte vike for konkurrenter der ledere har lagt disse metodene til sitt arsenal.

Ved å slå sammen det grunnleggende om Lean og Six Sigma kan vi formulere fem "lover" som styrer retningen for forbedringstiltak. Nedenfor er de fire første (vi startet deres nummerering fra 0, siden denne loven er grunnlaget for resten).

0. Markedets lov. Kvalitetskritiske forhold sett fra kundens side er den høyeste forbedringsprioriteten, etterfulgt av avkastning på investert kapital (ROIC) og netto nåverdi (NPV). Vi kaller denne loven Nullloven fordi den er grunnlaget for de andre.

1. Fleksibilitetens lov. Hastigheten til enhver prosess er proporsjonal med fleksibiliteten til den prosessen (se figur 10).

2. Fokuseringsloven. 20 % av alle operasjoner er ansvarlige for 80 % av forsinkelsene i enhver prosess.

3. Lov om hastighet. Hastigheten til enhver prosess er omvendt proporsjonal med mengden arbeid som pågår (eller antall "objekter" i arbeid). Littles lov sier at antall varer i en prosess øker på grunn av lange oppsetttider, omarbeiding, etterspørsels- og tilbudsavvik, tid og kompleksitet til produktet som tilbys.

4. Loven om kompleksitet og kostnader. Vanligvis øker kompleksiteten til en foreslått tjeneste eller produkt ikke-verdiøkende arbeid og arbeid som pågår med mer enn dårlig kvalitet (lav sigma) eller lav hastighet (mangel på lean).

Historie om suksess. Nye Lockheed Martin-tradisjoner

Lockheed Martin ble dannet som et resultat av sammenslåingen av Lockheed og Martin-Marietta (en av en rekke fusjoner) i 1995, så formelt sett er denne virksomheten rundt syv år gammel. Men spør folkene som jobber her, og de vil fortelle deg at selskapet føles enda yngre fordi så sent som for to år siden var de fleste ansatte nært knyttet til sine tidligere organisasjoner, og Lockheed Martin var mer en heterogen gruppe på 18 selskaper enn enhetlig utdanning.

For to år siden ble LM21 Operational Excellence-programmet født, basert på Lean Six Sigma. I følge Mike Joyce, visepresident for LM21, var det denne metoden som ble den konsoliderende begynnelsen for selskapet, som hjalp ansatte med å lære å jobbe sammen for et felles mål. Nedenfor er hvordan de oppnådde dette.

Forretningsidé

Suksessen til Lockheed Martin bestemmes i stor grad av oppfinnelser, store vitenskapelige og teknologiske prestasjoner og kvaliteten på utførelse. Dette forklarer hvorfor så mye av forbedringsinnsatsen er innen tjenestelevering: utvikling, innkjøp, engineering, livssyklusstøtte, ansettelser, kundefakturering, juridisk støtte, etc. Innkjøp er også en tjeneste som kommer først.plan, siden ca. 50-60 % av kostnadene for hver type produkt kjøpes eller legges ut på underleverandører.

Som Joyce sier: «Det ville aldri falt oss inn å utstyre nye jagerfly med radarer i 1975-stil, men likevel virket det ganske akseptabelt for oss at forretningsprosesser fra 1975 ble brukt i forsyningskjeden vår. Vi trenger ikke bare å utvikle en ny radar, vi må grundig utarbeide prosessen med å lage denne radaren.»

Regjeringen har inngått kontrakt med Lockheed Martin for å gjøre det selskapet definerer som "programvareutvikling" - å utvikle tilpassede programvareløsninger for å møte spesifikke kundebehov. Selskapet sier: "Vitenskapelige og teknologiske prestasjoner og innovative løsninger er en del av vårt daglige arbeid." Ikke rart at 50 000 av 125 000 ansatte ved Lockheed Martin er forskere og ingeniører.

Spørsmålet om tradisjon hos Lockheed Martin var en svært viktig faktor. Lockheed Martin innlemmet tidligere divisjoner fra et bredt spekter av selskaper, inkludert General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral og Ford, hver med sin egen arv. Kombinasjonen av 18 forskjellige selskaper betydde 18 forskjellige datasystemer, 18 forskjellige produktnummereringssystemer, 18 forskjellige tilnærminger til innkjøp, 18 måter å lage spesifikasjoner på, ansette ansatte, betale regninger.

Dessuten hadde hvert selskap sin egen historie med kvalitetsforbedring: kvalitetssirkler, statistisk prosesskontroll (SPC), kontinuerlig strømproduksjon, six sigma, TQM, lean manufacturing. Derfor var Lockheed Martins forbedringsstrategier på den ene siden å gi folk muligheten til å være stolte av tradisjonene i selskapet sitt og videreføre dem, og på den andre siden sikre koordinert teamarbeid.

Bevegelsen mot dette målet begynte i 1998, da ledelsen i Lockheed Martin innså at den nye bedriften hadde enorme ressurser innen kvalitet og håndverk. De rullet ut et program kalt «LM21 – Best Practices» for å bringe kunnskapen og erfaringen deres til hele selskapet.

Mike Joyce, visepresident for LM21-programmet (Lockheed Martin's Operational Excellence Program), Manny Zulueta, visepresident for Material Acquisition Center - Mid Atlantic Region (MAC-MAR), James Isaac, Director of Supply Chain Improvement, Northern Material Acquisition Center , og Miles Burke, sertifisert Black Belt and Supply Chain Improvement Manager.

Lockheed Martin sysselsetter 125 000 mennesker over hele verden innen fire kjerneområder: Aeronautics, Space Systems, Systems Integration og Service Technology.

Selv om deling av beste praksis var en god start, hadde det sine ulemper:

• hva er det beste"? I dagens forretningsmiljø akselererer endringstakten. Ved å prioritere beste praksis kan du miste av syne tapene og mulighetene for forbedring i bedriften som helhet;
• folk kan bli selvtilfredse. Lockheed Martin streber etter å sikre at alle ansatte føler at det haster med kontinuerlig forbedring og aldri tror de har nådd perfeksjon. «Det beste» er et forbigående konsept;
• systemet med "beste praksis" var for fleksibelt. Først bestemte fabrikker og andre avdelinger selv hvilken av de beste metodene de ønsket å bruke. "Men når Lockheed Martin lager et produkt, må det bety noe når det gjelder kvalitetsstandarder," sier Joyce. – Vi kan ikke la våre avdelinger nekte å forbedre kvaliteten, for eksempel å si at de er interessert i beste praksis for forretningsutvikling. Kvalitet og hastighet er et must for alle.»

LM21-programmet dekket alle avdelinger i bedriften, det utvidet seg til alle typer arbeid og var rettet mot å øke produktiviteten og effektiviteten.
Manny Zulueta, visepresident, Material Acquisition Center

Så to år senere endret prioriteringene til LM21-programmet seg fra å fokusere på beste praksis til fremragende ytelse, med det overordnede målet om Lean Processes ved Six Sigma-kvalitet.

"Dette dekker hele Lockheed Martin-systemet i drift," sier Joyce, "alt vi gjør fra kundefakturering og innkjøp til produktutvikling og ansettelse av folk." Den nye LM21-tilnærmingen er basert på prinsippene til Lean Six Sigma: alt arbeid blir nøye analysert, verdiøkende operasjoner og avfall identifiseres, som elimineres, og de resterende operasjonene forbedres. Enda viktigere er at LM21 ikke oppfattes som noe utenfor eller eksternt i forhold til organisasjonens aktiviteter. "Det er en strategi som hjelper ledere med å oppnå store år-til-år-mål og sette på plass prosesser for å levere bærekraftige langsiktige resultater," sier Joyce. "Det er opp til hver og en å gjøre jobben sin og forbedre måten de gjør det på."

Forberedelse og utplassering

Som en del av distribusjonen av LM21-programmet hos Lockheed Martin er de kritiske komponentene i Six Sigma-infrastrukturen. Blant dem:

1. Utvilsom og tydelig støtte fra toppledelsen og deres deltakelse i programmet

Lockheed Martin-sjef Vance Coffman har vært vokal i sin støtte til LM21.

2. Toppledelsen er opplært i Lean Six Sigma-konsepter og hvordan de skal brukes

Coffman og hele eksekutivkomiteen hans gjennomførte en fire og en halv dag lang opplæringsøkt (to og en halv dag med klasseromsarbeid og to dager med praktisk arbeid med prosessjusteringer). Dette kurset inkluderte:

• Lockheed Martins 5 prinsipper for fortreffelighet (se sidefelt);
• en halvdags økt om å definere verdi fra kundens perspektiv, inkludert en rundebordssamtale med kunder som gir sin mening om hvorvidt Lockheed Martin passer godt;
• studie av verdistrømmer og prosessstrømmer, inkludert simuleringsmodellering for systemutvikling;
• strukturert problemløsningspraksis.

Lockheed Martins fem prinsipper for fortreffelighet

Mike Joyce sier det var viktig for Lockheed Martin å forhåndsdefinere prinsippene for fortreffelighet, da de fungerer som kriterier for å velge tilnærmingen for å få jobben gjort. Disse prinsippene inkluderer elementer av både Lean og Six Sigma.

1. Forstå hva som er av verdi fra kundens ståsted. Klienten setter pris på deg ikke bare for det du gir ham, men bestemmer også om det er praktisk for ham å gjøre forretninger med deg. Alle bør forstå hva som er verdien for sin klient. Å forstå dette spørsmålet riktig er det første trinnet, fordi det lar deg klassifisere ethvert arbeid som enten verdiskapende eller avfall. Hvis du har misforstått verdien, vil alt etterfølgende arbeid være bortkastet!
2. Forstå hva verdistrømmer er. Lederen må vite i detalj i hvilke avdelinger i organisasjonen produktet eller tjenesten opprettes. Det er ikke rom for gjetninger her: du bør skrive det ned, dokumentere hvert trinn, og være forberedt på å svare på spørsmål som "Når var sist gang vi så dette? Hvor er disse observasjonene?
3. Forstå flyten av arbeidet dypt. Ingeniører snakker ofte om «toppen av kravpyramiden» – det viktigste behovet som et produkt eller en tjeneste må tilfredsstille, og det er dette behovet som dominerer alt annet. Når perfeksjon er oppnådd, er toppen av kravpyramiden utformingen av systemer som optimerer flyten av data og flyten av "molekyler". Hvis du ikke optimaliserer flyten, oppnår du ikke optimal effektivitet.
4. Prioriter syklustid og trekk. Målet er å redusere behandlingstiden til et absolutt minimum, slik at du umiddelbart kan svare på endrede kundebehov.
5. Streb etter perfeksjon. For Lockheed Martin betyr dette Six Sigma-kvalitet med hastigheten til Lean-produksjon.

Lederopplæring har to andre viktige aspekter:

• Til å begynne med var mange medlemmer av Vance Coffmans team lite entusiastiske da de fikk vite at de måtte sette av fire og en halv dag i timeplanen til trening. I et av møtene deres spurte Mike Joyce dem: "Hvor mange av dere har blitt opplært i denne måten å tenke på?" Av de 20 personene var det bare to som rakte opp hendene (den ene var kjent med Six Sigma, den andre med Lean Manufacturing). Den gang sa Joyce at hvis dette teamet skulle lede selskapets implementering av Lean Six Sigma, burde de vite hva de snakket om. Etter å ha fullført kurset, erklærte ledelsesrepresentanter enstemmig at det var den beste opplæringen for hele tiden de arbeidet deres. Som Joyce selv sa: «Vi skulle ikke lage svarte belter av dem eller radikalt endre prosessen på to dager. Men vi håpet å gi momentum som ville hjelpe dem å bevege seg i riktig retning og støtte LM21-programmet»;
• Lockheed Martins toppledergruppe ble opplært i Lean Six Sigma innenfor deres avdelinger, ikke isolert. Spørsmålet dukket opp: "Hvorfor?" Som Joyce svarte: "Til syvende og sist må alle i selskapet være involvert i LM21-programmet. Så i stedet for å trene dere alle sammen, vil jeg at dere skal få opplæring sammen med personalet i et arbeidsmiljø. La alle se at ledelsen er fast bestemt på å gjennomføre dette programmet.»

3. Ledelse på alle nivåer fikk grunnleggende opplæring

Da opplæringen ble gjennomført av et team av toppledere, var grunnkurset nødvendig for å mestre alle Lockheed Martin-ansatte som er inkludert i det materielle belønningssystemet. I denne organisasjonen gjaldt dette alle som hadde en direktør eller høyere stilling. Denne fem dager lange lean-treningen ble organisert innenfor divisjonene og levert i grupper på 50 inntil alle 5000 ledere fullførte den. (Nå har programmet utvidet seg til å omfatte kunder og leverandørledere, som har fått opplæring i måter å få resultater raskt.)

4. Implementering startet med verdistrømskartlegging

Fra et strategisk synspunkt var utgangspunktet for Lockheed Martin å kartlegge verdistrømmen på programnivå, siden det er på dette nivået tverrfunksjonell strømoptimering finner sted (et program er et sett med prosesser som brukes til å gi en bestemt kunde et produkt eller en tjeneste). Verdistrømskartet gjenspeiler dagens tilstand, det vil si at det viser hva som skjer på arbeidsplassen. Verdistrømkart gir en mulighet til å evaluere operasjoner basert på prinsippene om fortreffelighet: skaper du verdi i kundens sinn? Hva er dine utelatelser? Hva kan du gjøre for å overvinne dem?

5. De fortsetter å bygge stabil infrastruktur

Alle ansatte er involvert i forbedringsprosjekter og gjennomgår just-in-time opplæring. LM21-prosjekter er avhengige av en intern arbeidsstyrke som inkluderer svarte belter, grønne belter, sponsorer og det Lockheed Martin kaller Subject Matter Experts (SMB).

• Hovedansvaret for å identifisere og velge prosjekter ligger hos linjeledelsen (f.eks. avdelingsledere), som ofte fungerer som prosjektsponsorer. De er vanligvis eiere av prosessen, det vil si at de er ansvarlige for å opprettholde og forbedre prosessen.
• The Subject Matters er en gruppe på 20 erfarne fagfolk som rapporterer direkte til Mike Joyce. Slik sett er de som Six Sigma-mestere i andre organisasjoner, men hos Lockheed Martin spiller de en mye viktigere rolle. Disse 20 fagpersonene kommer fra ulike funksjonsområder: forretningsdrift, kontantkontroll og regulering, forsyningskjedestyring, produksjonsledelse, utvikling, menneskelige ressurser, kunderelasjoner, logistikkledelse, programvarestyring osv. Hovedmålet deres er å studere alt relatert til LM21 på kort tid og fremme utrullingen av programmet på hvert nettsted og i hver funksjonell enhet. Deres oppgave er å fungere som katalysatorer for prosessen på Lockheed Martins 36 anlegg og sikre at operasjoner på disse stedene utføres i tråd med bedriftens metodikk og oppfyller etablerte standarder.
• Lockheed Martin har satt seg som mål å trene 1 % av sine ansatte til å bli sertifiserte Black Belts (sertifisert betyr at de har gjennomført et kurs på flere uker, fullført en rekke prosjekter og er Green Belt-mentorer, og hjelper sponsoren og administrasjonen av LM21 ).
• Hvem som helst kan ta et 40-timers kurs for å bli et «grønt belte». Det grønne beltet er pålagt å gjøre bare én ting: etter trening må han lede et team som jobber med et prosjekt for å oppnå kostnadsbesparelser. Til dags dato har 43 av 160 ansatte i systemintegrasjonsgruppen ved Material Acquisition Center gjennomført slik opplæring, 32 av dem har sertifikater.

6. Metodene deres er en blanding av Lean og Six Sigma.

LM-pensumet og forbedringsmetodene er en kombinasjon av grunnleggende verktøy og prinsipper for Lean Six Sigma, slik som DMAIC-metodikk, identifisering av de syv typene avfall (et Lean-verktøy), kartleggingsprosesser, arbeid med å redusere syklustider, etc.

7. Ved første anledning tok de på seg leverandørene.

"Som de fleste produsenter, har vi alltid vært nøye med å kontrollere innkommende materialer, og sørge for at de oppfyller våre spesifikasjoner og tekniske spesifikasjoner," sier Manny Zulueta, visepresident for Lockheed Martins Material Acquisition Center. «Så rullet vi ut fem eller seks programmer der vi jobbet med store leverandører for å implementere Lean og Six Sigma i deres fabrikker for å gjøre dem til bedre leverandører... Og vi fikk materialene inn nesten feilfrie. Nå, når vi mottar materialet, trenger vi bare å forsikre oss om at det har kommet i riktig mengde, ha en rask sjekk av tilstanden, og så kan vi sende det til lageret.»

Leverandørengasjement spenner fra Lockheed Martins Lean Six Sigma-opplæring til leverandørpersonale til workshops hvor leverandører kan dele erfaringer.

Mulighetene for et slikt samarbeid er imidlertid ikke ubegrensede. Med tusenvis av leverandører kan ikke Lockheed Martin gjøre dette med dem alle. "Vi identifiserte et sett med kriterier som lar oss bestemme hvor viktig en bestemt leverandør er for oss, veide fordeler og ulemper, og evaluerte dem ved hjelp av et system med kvantitative indikatorer," forklarer Zulueta. – Vi tok hensyn til følgende faktorer: hvor godt leverandører oppfyller kravene våre, om de har teknologier som er viktige for oss, i hvilken grad deres arbeid påvirker kvaliteten på produktene osv. Vi har satt sammen en liste med ca 200 toppleverandører som vi alle ønsker å jobbe med".

"Hemmeligheten til å samarbeide med leverandører," sier Zulueta, "er et nært forhold til ledelsen i leverandørselskapet. Alt ordner seg hvis vi klarer å involvere toppledelsen, fordi vi mener at det er avgjørende at de er engasjert i prosesstransformasjon. Vanligvis tar et slikt arbeid med leverandøren flere måneder. Vi kan ikke klare oss uten støtte fra toppledelsen. Hvis presidenten i selskapet, administrerende direktør eller daglig leder ikke er interessert i det, vil virksomheten mest sannsynlig ende i fiasko.

Lean Six Sigma Experience hjelper deg videre

James Isaac er et eksempel på hvordan LM21-programmet brukes til lederutvikling. Han er nå direktør for forsyningskjedeforbedring i MAC-MAR, en stilling han tiltrådte våren 2002. Før det jobbet han i to år i rollen som «spesialist på fagområdet». "Vi fikk en veldig grundig opplæring," sier Izak. "Samtidig fikk vi personlig opplæring i lederferdigheter, deltagelse i arbeidet med vellykkede prosjekter og forbedring av produktiviteten."

Før Isaac ble utnevnt til sin nåværende stilling, var han bare indirekte involvert i supply chain management. "Før jeg ble spesialist, jobbet jeg med Lockheed Martin som systemingeniør i 18 år," sier han. – Det var veldig interessant å se på designet fra leverandørens ståsted. Nå ser jeg på hva som skjer med utviklingen som jeg pleide å gjøre selv, med helt andre øyne.

resultater

I dag samler LM21-programmet mer enn 5000 prosjekter, hvorav mer enn 1000 er utført innen forretningsdrift (ledelse, økonomistyring, inngåelse av avtaler, anskaffelser, etc.). Det opprinnelige målet var å redusere kostnadene med 3,7 milliarder dollar over fire år – faktisk er kostnadsbesparelsen nærmere 4 milliarder dollar. Som Mike Joyce bemerket, i en organisasjon på størrelse med Lockheed Martin, er det vanskelig å argumentere for at alt dette er resultat av LM21, men oppmerksomheten på perfeksjon er utvilsomt en av de viktigste faktorene. Andre forretningsindikatorer blir også bedre: selskapet har rekordmange ordrer; forpliktelsene har falt betydelig fra nivået på fusjonstidspunktet; den årlige kontantstrømmen er i milliardklassen. Disse endringene, mange av dem i tjenestesektoren, har gjort det mulig for Lockheed Martin å lage et neste generasjons kryssermissil med samme kapasitet som andre produkter, men til halve prisen og tre ganger syklustiden. Alle lean manufacturing-beregninger på avdelings- og individuelle prosjektnivåer har forbedret seg betydelig. Overleveringer har blitt betydelig redusert i mange prosesser, noe som har resultert i raskere syklustider og større kundetilfredshet.

Lignende resultater er synlige i området for produksjonsaktiviteter av ikke-kjernenatur, som er engasjert i Lockheed Martin. Sammenlignbare akselerasjoner og kostnadsreduksjoner har blitt oppnådd av Naval Electronics and Surveillance Systems-gruppen, som leverer produkter og tjenester for å bekjempe flåter rundt om i verden, inkludert avanserte skipsbårne kampelektroniske systemer i kombinasjon med kommunikasjonssystemer. Disse resultatene gjenspeiles i Lockheed Martins evne i forhold til nye ordrer. For eksempel ble selskapet nylig valgt ut som en av hovedentreprenørene for Deepwater, det mest ambisiøse programmet til US Maritime Border Guard i sin historie.

Milliarder av dollar har blitt forpliktet til dette overhalingsprogrammet for marineinfrastruktur, og Lockheed Martin vil lede an. Etter å ha startet sitt 20-årige program, bruker selskapet Lean Six Sigma-verktøy i utstrakt grad for å definere kundeverdi og identifisere kritiske kundekrav gjennom Six Sigma-design og nære relasjoner med nye leverandører.

Utvid virksomheten din

I følge Mike Joyce er det viktig at ledelsen ikke sidestiller «avfallseliminering» med «oppsigelse».

"Målet med LM21 er ikke å sparke folk etter at vi har eliminert avfall, men å forbedre driften vår og gi folk verdiøkende arbeid uten å la dem kaste bort energien," sier han. "Ved å eliminere tap kan vi tilby kunden en bedre avtale, som vil tillate oss å utvikle virksomheten vår."

Som ethvert annet selskap innrømmer Lockheed Martin at de ikke kan garantere livstidsarbeid. Men å jobbe under LM21-programmet utvider selskapets evne til å vinne store nye kontrakter. Ansatte som deltar i LM21-opplæringer og -prosjekter tilegner seg kompetanse som gjør dem i stand til å betjene kundene bedre, noe som gjør at deres sjanser for langvarig ansettelse i bedriften øker. "Klienten gir oss jobber," sier Joyce, "så det endelige målet for hver og en er stabil sysselsetting."

Utfordrende oppgaver

Se for deg hvor vanskelig det er å få 125 000 mennesker til å tenke og jobbe på en ny måte, og du vil sette pris på arbeidet som Lockheed Martin har gjort. Selskapet har satt seg et mål – 60 % av de ansatte (ca. 70 tusen personer) innen 2004 må enten ta et ukelangt kurs for å få et «grønt belte» eller delta i et ukelangt prosjekt. I mellomtiden er selskapet aktivt engasjert i kompilering av verdistrømkart for alle implementerte programmer (deres antall er 2000). Blant andre oppgaver:

• økte krav til programledere.
  Til nå har de fleste programledere vært pålagt å gjøre én ting - å gi kunden det som er fastsatt i kontrakten: «Her er kostnadene, og her er arbeidsplanen. Sikre rettidig levering." Nå får de beskjed om at dette ikke er nok: De må ikke bare oppfylle kostnadsforpliktelser og holde tidsplanen, men også passe på å forbedre måten de jobber på i programmet de har ansvar for. "Det er som å endre reglene midt i et spill," sier Mike Joyce. – Vi vil sørge for at de har kunnskapen og verktøyene som gjør at de kan være på nivå med økte krav”;
• synkronisering av arbeidet til alle avdelinger i bedriften.
  Anta at Lockheed Martin fokuserte utelukkende på å strømlinjeforme produksjonsoperasjoner og gjorde dem til selve symbolet på lean manufacturing: rask, effektiv, just-in-time, uten unødvendige investeringer i inventar. Alt dette arbeidet vil imidlertid gå i vasken dersom planleggerne fortsetter å behandle bestillinger i partier, eller hvis forsyningen ikke har eliminert mangelen, og leverandørene ikke har levert den nødvendige kvaliteten eller ikke har forbedret designet. Problemer av denne typen kan påvirke ytelsen til enhver organisasjon som ikke har en systematisk tilnærming til arbeidet, og sørger for at brikkene i puslespillet utgjør et enkelt bilde. Å holde styr på alle disse tingene hjelper bedrifter å unngå den klassiske tilstanden med konstant fiasko som begrenser avkastningen på investeringen i Lean Six Sigma;
• overbevise folk om at de ikke kan klare seg uten Lean Six Sigma.
  Ditt forsøk på å bringe Six Sigma, og spesielt Lean, til serviceindustrien vil sannsynligvis bli møtt med en av to kopier (og begge er godt kjent hos Lockheed Martin). Først: «Det passer ikke oss... Det har ingenting med programvare å gjøre. juridiske tjenester. å (fyll ut selv). For det andre: «Du skjønner, vi har allerede prøvd dette. Vi gjorde dette for ti år siden. Det gir ingen mening." Til disse innvendingene svarer Mike Joyce: "Ok, la oss se på prosessen din og finne ut hva som egentlig skjer." Han inviterer folk til selvstendig å gå gjennom hele prosessen som dokumentet går gjennom, observere hva som skjer og samle inn data om den nåværende situasjonen. Folk blir alltid overrasket over oppdagelsene deres. og begynner å innse at de har god plass til å forbedre kvalitet, hastighet og redusere kostnadene!

Disse dataene er korrekte for en normalfordeling. Det bør huskes at ikke alle prosesser er preget av en normalfordeling. Mer om statistisk prosesskontroll: Wheeler D., Chambers D. Statistisk prosesskontroll. Forretningsoptimalisering ved hjelp av Shewharts kontrolldiagrammer. M. : Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Ca. vitenskapelig utg.

Mer om Lean Terms: An Illustrated Glossary of Lean, Ed. C. Marchvinski, D. Shuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. Ca. vitenskapelig utg.

Les mer om verdistrømskart: M. Rother, D. Shuk. Lær å se forretningsprosesser. Praksisen med å bygge verdistrømkart. - M.: Alpina Business Books, 2005. Ca. vitenskapelig utg.

Det bør huskes at D. Womack og D. Jones, som "formaliserte" japansk "lean manufacturing" for amerikanere på begynnelsen av 1990-tallet, starter med verdien for forbrukeren som en av de sentrale ideene i hele konseptet lean. produksjon. Merk. vitenskapelig utg.

Ekstremt populær blant japanerne (og først av alt hos Toyota), oppsto kontrolldiagrammer - hovedverktøyet for å redusere variabilitet - lenge før konseptet med seks sigma. Følgelig er det vanskelig å være enig med forfatteren i at lean manufacturing (Toyota produksjonssystem) ikke har slike verktøy. Generelt er ingen kvalitetsforbedring mulig uten reduksjon i variasjon. Merk. vitenskapelig utg.

Utviklet basert på arbeidet til James Womack, forfatter av bøker som The Machine that Changed the World og Lean Thinking: Alpina Business Books, 2005). Merk. vitenskapelig utg.

Styret i Lockheed Martin har bestemt seg for å gi ut et hefte kalt "Setting the Standard" - en bedriftskodeks for etikk og forretningsadferd. Den understreker at etisk oppførsel krever mye mer enn å følge lover og regler. Hver arbeider mottok dette heftet sammen med et brev der det sto:
“Lockheed Martin streber etter å ta hensyn til de ulike sosiale og kulturelle aspektene ved miljøet der vi alle jobber, samtidig som de streber etter å sette standarder for etisk oppførsel for sine kontorer rundt om i verden. Ærlighet, integritet, respekt, tillit, ansvar og samfunnsplikt bør være kjennetegnene på vår organisasjons oppførsel. Integritet: sannferdighet i alle foretak, ærlighet og ærlighet i forhold til hverandre og med kjøpere, leverandører, aksjonærer, samfunnet. Integritet: Si hva du mener, hold det du lover, stå opp for det som er rett. Respekt: ​​Behandle hverandre med verdighet og rettferdighet, respekter det demografiske mangfoldet til vår arbeidsstyrke og det unike til hver enkelt ansatt. Tillit: Bygg tillit til hverandre gjennom teamarbeid og åpen, respektfull kommunikasjon. Ansvar: Snakk fryktløst om problemer på arbeidsplassen, inkludert brudd på lover, forskrifter og bedriftens regler; ved tvil, søk avklaring og bistand. Statsborgerskap: å adlyde lovene i landene vi driver forretning i, for å tjene fordelene for samfunnene vi bor og arbeider i.
Vi forstår hvor vanskelig det kan være å oppfylle jobbansvaret ditt innenfor de ovennevnte grensene, og vi tilbyr en rekke støtteressurser...
Vi er stolte av våre ansatte og den ledende rollen vi spiller i utviklingen av verden. Takk for ditt bidrag til utvikling og vedlikehold av et etisk arbeidsmiljø... og for å bidra til å sette standarder.»7
I internasjonale selskaper er problemet med en moralsk kode komplisert av behovet for å respektere menneskerettighetene. Som svar på "svetteklemmingssystemet" som brukes i mange tekstilindustrier, utviklet en offentlig organisasjon i New York, sammen med en rekke innflytelsesrike selskaper, et sett med verdensomspennende arbeidsstandarder (barnearbeid, lave lønninger, farlige arbeidsforhold). Det resulterende dokumentet ble kalt Social Responsibility 8000, eller SA 8000. I hovedsak er det ment å spille samme rolle som ISO 9000 kvalitetsvurderingssystemet til International Organization for Standardization. SA 8000 er verdens første reviderbare sosiale standard. Det introduseres for eksempel i fabrikker som lager klær til motedesigner Eileen Fisher (årlig omsetning overstiger 100 millioner dollar). I prosessen med "sosial standardisering" av selskapet hennes forberedte E. Fischer leverandører for sertifisering og betalte til og med for en revisjon av deres virksomheter. Selskaper som Avon og Toys "R" Us fulgte etter.
etiske strukturer. Etiske strukturer inkluderer ulike systemer, stillinger og programmer der selskapet søker å stimulere ansattes atferd i samsvar med moralske prinsipper. Selskapets etiske komité utgjør som regel en gruppe toppledere som er betrodd plikten til å overvåke overholdelse av etiske prinsipper av ansatte og ta avgjørelser i tilfelle tvister. I tillegg har utvalget ansvar for å straffe de som bryter de etiske reglene, noe som er av ikke liten betydning dersom organisasjonen søker å direkte påvirke ansattes adferd. Motorolas etiske komité har for eksempel myndighet til å tolke og endre viktige bestemmelser i de etiske retningslinjene, kommunisere endringer til ansatte og avgjøre ansatte som bryter den. I tillegg har mange selskaper, som Sears, Northup Grumman og Columbia/HCA Healthcare, faste avdelinger dedikert til bedriftsetikk og etikk. Disse avdelingene ledes av en kommissær, eller etikkdirektør, en av selskapets toppledere som sikrer overholdelse av lov og etikk i organisasjonen. Han definerer kommunikasjonsstandarder, fører tilsyn med opplæring i etikk, løser problemer og ulike vanskelige situasjoner, og gir råd til ledere om de etiske aspektene ved beslutninger. For ti år siden fantes ikke en slik stilling i prinsippet, men i løpet av denne tiden har det vært så mange skandaler på etisk og juridisk grunnlag i amerikanske selskaper at det i dag er få som tviler på behovet for en etikkdirektør. Det er til og med en sammenslutning av etiske direktører, hvis medlemmer er representanter for mer enn 700 selskaper (i 1992 var det bare 12). Ansatte kan rapportere tvilsom oppførsel, mulig svindel, tap, urettferdig behandling av ledere og ulike konfliktsituasjoner ved hjelp av en gratis konfidensiell hotline. I tillegg har de mulighet til å motta personlig rådgivning fra representanter for Foreningen.
For å redusere slike situasjoner, og bestemmelsene registrert i moralkodeksen eksisterer ikke bare i ord, men også i handlinger, gjennomføres opplæringsprogrammer om etikk. Alle ansatte i Boeing Corporation, for eksempel, må bruke minst én time per år til slik opplæring, og toppledere - fem timer. Hos Murray Publishing deltar ansatte på workshops om arbeidsetikk på ukentlig basis. På disse seminarene diskuterer de mulige løsninger på visse etiske dilemmaer og mulige handlinger i tilfelle interessekonflikt.
Men selv det sterkeste etiske støtteprogrammet garanterer ikke ansatte mot mulige feil. Dow Coming, hvis problem med ufullkomne silikonimplantater rystet hele næringslivet, var det første selskapet (midten av 1970-tallet) som utviklet det som ble ansett som et eksemplarisk etisk program. Programmet inkluderte opprettelse av en etisk komité, kurs for ansatte, periodiske gjennomganger og rapporter fra ledere til komiteen. Hva var feilen? Programmet tok kun hensyn til miljøet som helhet, og dets individuelle elementer, som produktsikkerhet, ble regulert av standardmetoder. I tilfellet Dow Coming var det National Council of Medicine i USA, hvor forskningsarbeidet tar svært lang tid. Problemene med Dow Coming har blitt et signal for mange andre bransjer. Det er ikke nok for en bedrift å ha et imponerende etisk program. Det bør være tilstede i all daglig drift, oppmuntre ansatte til å ta moralsk korrekte beslutninger i enhver situasjon.
Etikk og den nye arbeidsplassen
I dag forstår mange ledende selskaper at resultatene av deres aktiviteter ikke bare måles av økonomiske indikatorer. Problemer med etikk, virkningen av sosiale hendelser på selskapets økonomiske ytelse er av bekymring for både ledere og forskere; Det er en livlig debatt rundt dette temaet. Det mest presserende spørsmålet er om firmaets "flittige oppførsel" vil skade ytelsen, fordi etiske programmer tross alt koster penger. Flere studier har blitt viet til dette problemet. Resultatene oppnådd av forskere er tvetydige, men de bekrefter at det er en liten, men positiv sammenheng mellom sosialt ansvar og økonomisk ytelse. For eksempel viser Domini Social Index, utviklet i 1989, at slike firmaer presterer like godt eller mer effektivt enn "uansvarlige" organisasjoner. En analyse av Walker Research-resultater antyder at gitt like priser og kvalitet, er to tredjedeler av forbrukerne villige til å bytte til produkter fra et etisk eller sosialt ansvarlig selskap. Selv om resultatene av disse studiene ennå ikke har fått ordentlig bekreftelse, viser de at selskapets tildeling av midler for å adressere etiske spørsmål og utvikling av sosialt ansvar ikke har en negativ innvirkning på økonomiske resultater. Ledelsen i ledende firmaer erkjenner at ærlighet og tillit er avgjørende for å opprettholde en vellykket, lønnsom virksomhet. For eksempel bruker Davenport Works-divisjonen til Alcoa, verdens største aluminiumsprodusent, sine egne midler til å rekruttere studenter til å rydde opp rusk utenfor Mississippi-kysten. Student Chad Pregrake, kåret til "Environmentalist of the Year" av Illinois Wildlife Federation, fjernet 12 tonn søppel fra bredden av elven, inkludert 92 metallfat, 153 dekk, 3 kjøleskap, en komfyr og en TV. Ved å finansiere programmet styrker Alcoa sitt rykte som et sosialt ansvarlig selskap. På kort sikt kan samfunnsnyttige aktiviteter være forbundet med ekstra kostnader, men bare de kan etablere tillit mellom bedriften og samfunnet, som som kjent ikke kan kjøpes for noen penger. Til syvende og sist kommer gode gjerninger bedriften til gode på en eller annen måte.
I en tid med rask utvikling av e-business, kommer etiske spørsmål noen ganger i bakgrunnen: ledere og vanlige ansatte streber etter å tjene så mye penger som mulig så raskt som mulig. Men de mest skarpsindige ledere

vet hva god gammeldags ærlighet bringer. Lederne for det nyopprettede Silicon Valley-selskapet CenterBeam, Inc. gjort integritet til en hjørnestein i bedriftskulturen deres, og nå har ansatte mange historier å fortelle om hvordan bedriften holder ord. I samsvar med en av dem fikk en av søkerne til jobb i selskapet et løfte fra ledelsen om et verdig sted. Men kort tid etter fikk selskapet et CV fra en enda mer lovende kandidat. I et annet raskt voksende selskap ville den første søkeren, tross løfter, blitt avvist, men ikke i CenterBeam. Når et løfte er gitt, må det holdes. Det kostet flere tusen dollar å oppfylle et foreløpig løfte til en av selskapets leverandører, men lederne holdt ord. Begge sakene kom til slutt CenterBeam selv til gode, og styrket troverdigheten til ansatte, leverandører, partnere og kunder. Vi vil diskutere tillitens rolle i aktivitetene til internettselskaper i neste kapittel.
Endringer i arbeidsforholdene medfører fremveksten av nye etiske problemer. Fjerntilgang, arbeid i virtuelle team, fleksible timer - alt dette skaper forutsetninger for arbeidere til å misbruke friheten de får. Suksessen til nye måter å organisere arbeidet på vil avhenge av gjensidig tillit. Fra ledernes synspunkt gir nye teknologier en mulighet til å stramme kontrollen over personell (spore tiden en ansatt logger på et lokalt nettverk, bruker en datamaskin, søker etter informasjon på Internett). En undersøkelse fra American Management Association om emnet viste at rundt 74 % av store amerikanske firmaer registrerer aktivitetene og kommunikasjonen til sine ansatte på arbeidsplassen på en eller annen måte, og dette tallet ble nesten doblet mellom 1997 og 2000. Det er vanlig i de fleste virksomheter å varsle ansatte om at de blir overvåket, men ikke alle følger denne regelen. I tillegg mener noen ledere etisk at slik totalkontroll ikke bare er ineffektiv med tanke på penger og tid, men også fundamentalt feil, da det er en invasjon av den ansattes privatliv.
Vi har tatt opp noen vanskelige spørsmål i den moderne etikken for arbeidsforhold. Prosessene med globalisering av selskapers aktiviteter kompliserer dem bare. Vi er sikre på at sterk ledelsesstøtte for høye standarder for etikk og samfunnsansvar vil komme både bedriftene selv og samfunnet som helhet til gode.
\j
rnpaojien*ieuivuG Rosshops
Det ser ikke ut til å være noen klar rett (eller feil) løsning på dilemmaet som legemiddelfirmaer står overfor. Beskyttelse av immaterielle rettigheter (medisinpatenter) er deres juridiske rett, samt en plikt overfor ansatte, aksjonærer og kunder. Ledere med en utilitaristisk tilnærming til etikk vil si at patentbeskyttelse gir størst fordel for det største antallet mennesker, fordi selskaper utvikler nye medisiner basert på beslutningene som er registrert i dem. Men tilhengere av begrepet rettferdighet kan kalle en slik tilnærming urettferdig overfor ofrene for AIDS i de fattige landene i verden. Det bør bemerkes at mange farmasøytiske selskaper reagerer på negativ mediedekning ved å senke prisene på legemidler til AIDS-pasienter fra utviklingsland. Merck hevder for eksempel at de bevisst ikke mottar noen fortjeneste fra leveringen av disse stoffene til utviklingsland. Ledelsen i Leger Uten Grenser ønsket avgjørelsen velkommen, men bemerket at for mange AIDS-pasienter er prisene på essensielle medisiner fortsatt uoverkommelig høye. De fleste medlemmer av offentligheten vil gjerne se at farmasøytiske selskaper tar på seg det ekstra ansvaret for å gjøre AIDS-medisiner tilgjengelige for alle som trenger dem.8
Spørsmål Dr. Martin Luther King sa: «Så lenge det finnes fattige mennesker i verden, kan jeg ikke være rik... Så lenge folk er syke, kan jeg ikke være frisk... Jeg kan aldri bli det jeg vil før du bli akkurat slik du vil ha det." Diskuter dette sitatet i sammenheng med dette kapittelet. Gjelder det selskaper? De «grønne» tar til orde for behovet for å vedta lover som pålegger oljeselskaper i tilfelle et oljeutslipp en forpliktelse til å fullt ut kompensere for skadene på naturmiljøet, noe som vil gi et alvorlig slag for deres økonomiske velvære. Etter din mening, vil vedtakelsen av en slik lov føre til økt samfunnsansvar for selskaper? Sammenlign fordelene og ulempene ved utilitaristiske og moralsk-juridiske tilnærminger til å ta etiske avgjørelser. Hvilken synes du ledere bør følge? Hvorfor? Se for deg selv i en situasjon hvor du får tilbud om å «blåse opp» bedriftens utgifter litt. Hva vil påvirke avgjørelsen din: ditt nivå av moralsk utvikling eller de kulturelle verdiene til selskapet du jobber for? Forklare. Synes du det er sosialt akseptabelt at en bedrift er politisk aktiv eller inngår regjeringspåvirkende allianser med andre organisasjoner? Diskutere. I synkende rekkefølge av betydning er kriteriene for å vurdere et selskaps samfunnsansvar ordnet i følgende rekkefølge: økonomiske, juridiske, etiske og påtatte forpliktelser. Hvordan forholder de seg alle til å håndtere etiske dilemmaer i bedrifter? Hvilke etiske spørsmål diskuteres nå? Nevn en bedrift som løser problemer etisk og sosialt og som er uetisk og uansvarlig. Anser du det som etisk å samle inn personlig informasjon om besøkende på nettstedet uten deres viten? Kontroll over handlingene til ansatte på Internett? Diskutere. Hva tror du er mer effektivt når det gjelder å utvikle bærekraftig etisk atferd i en organisasjon: en etikkkodeks kombinert med opplæringsprogrammer eller utviklet etisk lederskap? Hvorfor? Hos Lincoln Electric anses kunder og ansatte som viktigere interessentgrupper enn aksjonærer. Eller kan ledelsen generelt dele interessegrupper inn i mer og mindre viktige? Er det riktig å behandle dem som likeverdige?