Ефективно управување: што е тоа и како да се имплементира. Концептот на управување со перформансите: историјата на еволуцијата и нијансите на имплементација Ефективно управување со одделот

Во претходните параграфи од поглавјето беа наведени главните теории и концепти на лидерство, се покажа дека менаџерот-лидер е клучна фигура во управувањето со организацијата и зголемувањето на нејзината ефикасност. Се разгледуваат модели во кои, под соодветни услови, лидерот може да биде успешен во интеракција со следбениците, а лидерството може да биде ефективно. Овој став ќе се фокусира на суштината и видовите на ефикасност на управувањето, фактори кои влијаат на ефикасноста на објектот и системот за управување; услови за ефективно функционирање на организацијата.

Пред сè, треба да се направи разлика помеѓу севкупната ефективност на организацијата (објектот на управување) и ефективноста на системот за управување.

Концептот за „ефикасност на системот за управување“ има поинакво значење.

При утврдување на ефективноста на системот за управување, потребно е да се открие дали резултатот навистина е добиен поради одлуките и дејствијата преземени во организацијата, а не настанал како резултат на одлуките на некои други органи или влијанието на поволни природни и економски услови. Со други зборови, неопходно е да се најде изворот на резултатот од менаџментот (на пример, лидерски квалитети на лидерот, професионалност на менаџерите итн.).

Ефективноста на системот за управување, како и вкупната ефикасност, може да се класифицира на економска, организациска, социјална, еколошка итн.

Економска ефикасност на контролниот систем- односот на добивката добиена како резултат на искористување на целокупниот менаџерски потенцијал на организацијата и трошоците за управување. Може да се користат и показатели за ефикасноста на користењето на ресурсите: материјални, трудови, финансиски итн.

Организациска ефективност на системот за управување- Постигнување на организациските цели со помалку вработени или намалување на времето за спроведување на програмата.

Социјална ефикасност на системот за управување- остварување на општествените цели на организацијата, локалното население, општеството во целина со помали финансиски трошоци или за пократко време. Индикаторите за општествени перформанси вклучуваат проширување на пристапот до информации и знаење, подобрување на вештините на менаџерите и персоналот; подобрување на менаџментот и организациската култура; стекнување на доверба од работниците и јавноста; зајакнување на општествената одговорност на организацијата; проширување на просторите за рекреација и сл.

Систем за управување со еколошка ефикасност- постигнување на еколошките цели на организацијата по пониска цена или намалување на времето за пуштање во употреба еколошки објекти. На пример, намалувањето на загадувањето од чад на територијата во непосредна близина на организацијата може да дејствува како еколошки цели; намалување на штетните емисии во атмосферата во хемиска фабрика итн.

Како што веќе беше забележано, добивката добиена како резултат на сите менаџерски активности не секогаш се совпаѓа со профитот на објектот на управување. Профитот на организацијата може да биде под влијание и на промените во макроекономските услови кои не се резултат на нејзиниот систем на управување. На пример, давачките, придонесите во социјалните фондови и слично може да се укинат или намалат, што ќе доведе до зголемување на профитот на организацијата. Исто така, тешко е да се изолираат трошоците за управување. Затоа, често главниот критериум за ефективноста на системот за управување е нивото на ефикасност на управуваниот објект (на пример, зголемување на пазарната вредност на компанијата, односот на растот на обемот на производството, профитот итн. зголемување на трошоците за ресурси).

Најкомплетните крајни резултати од активностите на организацијата го карактеризираат профитот и профитабилноста. Од нив обично се оценува ефективноста на системот за управување. Меѓутоа, за да се добие попрецизна проценка, неопходно е да се исклучат од нив профитите кои не се поврзани со активностите на системот за управување на оваа организација.

Ефективноста на управувачките активности може да се определи и во однос на предметот на управување врз основа на приватни показатели. Тие вклучуваат:

• намалување на административниот апарат;
• поглед на вработените во организацијата од страната на менаџерите како човечки капитал на организацијата;
• намалување на менаџерските влијанија врз објектот на управување;
• воведување на информатички технологии;
• намалување на трошоците за управување;
• подобрување на квалитетот на менаџерската работа и лојалноста кон вработените во организацијата;
• употребата од страна на менаџерите на ефективни стилови на лидерство кои се привлечни за следбениците.

> Главниот фактор за зголемување на ефективноста на менаџментот е присуството на лидерски квалитети кај врвните менаџери на организацијата и нивната употреба на ефективни стилови на лидерство врз основа на специфичната ситуација.

Други фактори кои ја одредуваат ефективноста на менаџерските активности вклучуваат:

• способност да се анализира ситуацијата и да се предвидат развојните трендови на организацијата;
• достапност на способности и искуство во развивање стратегии и програми за развој на организацијата;
• професионалност на менаџерите од сите нивоа на менаџмент;
• поседување на методологија за развој на ризични одлуки;
• способноста на менаџерите да го соберат тимот и да го охрабрат да постигне заеднички цели;
• ефикасност и флексибилност на управувањето.

Како што беше претходно забележано, за ефективно работење на организацијата се заинтересирани: сопственици, менаџери, персонал, добавувачи, купувачи, локално население, државни и општински власти.

> Затоа, неопходен услов за ефективно функционирање на организацијата е да се одржува рамнотежа на интересите на овие деловни учесници. Затоа, менаџерите на организацијата треба да бидат свесни и да ги земат предвид нивните интереси при донесување одредени одлуки.

заклучоци

• 1. Лидерството може да се гледа како способност на менаџерот да поставува цели и ефективно да ги користи сите достапни извори на моќ за да ги постигне. Лидерството вклучува присуство на следбеници во организацијата, а не на подредени. Повеќето менаџери имаат одреден сет на лидерски квалитети. Пристапите за проучување на лидерството се разликуваат во комбинација од три главни варијабли: лидерски квалитети, лидерско однесување и ситуацијата во која работи лидерот.
• 2. Во теоријата за лидерски квалитети, ефективноста на лидерството се одредува врз основа на квалитетите својствени на лидерот. Според теориите за лидерско однесување, главната улога во станувањето лидер не ја играат личните квалитети, туку стилот на управување. Од овие теории, „менаџмент мрежа“ на Блејк и Мутон е најпопуларна меѓу менаџерите, врз основа на која може да се одреди стилот на управување на секој менаџер и соодветноста на неговата позиција.
• 3. Ситуационите теории наведуваат дека однесувањето на лидерството треба да биде различно во различни ситуации. Најпознати се следните теории: Ситуационен модел на лидерство на Херси и Бланшар, модел на лидерство во ситуација на Фидлер, модел на лидерство пат-цел на Хаус и Мичел. Сепак, научниците не беа во можност да развијат една општоприфатена теорија за ситуациско лидерство.
• 4. Новите концепти се обидоа да ги комбинираат предностите на традиционалниот и ситуациониот пристап. Според овие концепти, лидерот мора да создаде нова визија за тоа како да го реши проблемот и да ги инспирира подредените да ги постигнат своите цели. Во исто време, адаптивниот, ориентиран кон реалноста стил на лидерство е најефикасен.
• 5. Ефективноста на управувањето со организацијата не се определува само од стилот на раководење на лидерот. Важни фактори за подобрување на ефикасноста на менаџерските активности се професионалноста на менаџерите на сите нивоа на менаџментот, нивното познавање на методологијата за развивање ризични одлуки, нивната способност да го поттикнат тимот да постигне заеднички цели, ефикасност и флексибилност на менаџментот итн.

Неопходен услов за ефективно функционирање на организацијата е да се одржува рамнотежа на интересите на сите учесници во бизнисот: сопственици, менаџери, персонал, добавувачи, клиенти, локално население, државни и општински власти.

Вежба за поглавје 18

Тест задачи

• 1. Не се однесува на теориите за лидерство:
  • а) теоријата на системско лидерство;
  • б) концептот на ситуациско лидерство;
  • в) теоријата на лидерски квалитети;
  • г) теоријата на лидерското однесување;
  • д) теоријата на адаптивно лидерство.
• 2. Стилот на лидерство е:
  • а) секојдневно однесување на лидерот;
  • б) одржливи начини на донесување одлуки;
  • в) методи и форми на работа на раководителот со подредените;
  • г) професионални активности на лидерот.
• 3. Не се однесува на деловните квалитети на лидер-менаџер:
  • а) компетентност;
  • б) желба за моќ;
  • в) ефикасност во решавањето на проблемите;
  • г) желбата за промена;
  • д) способност да се создаде организација и да се обезбедат нејзините активности.
• 4. Во моделот на ситуационо лидерство на Херси и Бланшар, доколку следбениците имаат способност и желба за работа, се препорачува следниов стил:
  • а) учество;
  • б) укажување;
  • в) авторитарна;
  • г) делегира.
• 5. Убедливиот стил во моделот Херси и Бланшар се применува ако:
  • а) луѓето не се способни и не сакаат да работат;
  • б) луѓето не се способни, но сакаат да работат;
  • в) луѓето се способни, но не сакаат да работат;
  • г) луѓето се способни и сакаат да работат.
• 6. Професионалните квалитети на лидерот се:
  • а) интелектуални способности;
  • б) способност за управување со себе;
  • в) активност и енергичност;
  • г) компетентност во соодветната професија;
  • д) самодоверба.
• 7. Разликата помеѓу лидер и формален лидер е во тоа:
  • а) формален лидер формално пристапува кон извршувањето на неговите должности, а лидерот доброволно презема спроведување на кој било бизнис;
  • б) во неформален или формален пристап кон бизнисот;
  • в) лидерот влијае на луѓето, неговите следбеници, поттикнувајќи ги да постигнат какви било цели, без оглед на поседувањето формална моќ;
  • г) лидерот му пристапува на тимот што е можно подемократски, формалниот лидер бара строга подреденост.
• 8. За лидер, следнава изјава е повалидна::
  • а) вешто управува со подредените;
  • б) добар организатор;
  • в) ги води луѓето заедно;
  • г) целосно да ги искористи овластувањата што му се дадени.
• 9. Стилот на управување се однесува на:
  • а) однесувањето на менаџерот во однос на вработените околу него;
  • б) влијание врз подредените;
  • в) збир од најкарактеристични и најстабилни методи и форми на работа на лидерот со подредените;
  • г) моќта и на функцијата и на личноста.
• 10. Теоријата на три стила на К. Левин не го разгледува следниов стил:
  • а) пасивен;
  • б) авторитарен;
  • в) убедлив;
  • г) демократски.
• 11** Точниот редослед на фази на харизматичното лидерство е:
  • а) визија за начини за решавање на сложен проблем (претходно никој не го понуди);
  • б) откривање на проблем (ситуација);
  • в) развивање однос на доверба меѓу следбениците преку преземање ризици, правење извонредни работи итн.;
  • г) пренесување на значењето на сопствената визија на следбениците;
  • д) надоместок за резултати;
  • ѓ) вклученост во управувањето;
  • е) делегирање на овластувањата на следбениците.
• 12**. Точниот редослед на чекори во моделот на лидерство во реформите е:
  • а) однесувањето на лидерот (визија за ново решение на проблемот, доведување до следбениците, управување, предизвикување нивна поддршка);
  • б) резултатот (решавање на проблемот, зајакнување на групната кохезија);
  • в) ситуацијата (појавата на сложен проблем и потребата од негово итно решавање);
  • г) однесувањето на следбениците (спознавање на потребата да се следи лидерот, примена на големи напори во решавањето на проблемот).
• 13. Најзначајните менаџерски вештини за ефективно лидерство не се:
  • а) визија за имиџот на идната состојба на организацијата;
  • б) пренос на задачи и овластувања на следбеници;
  • в) преточување на визијата во програма за акција;
  • г) познавање на странски јазици;
  • д) способност да ја донесете вашата визија до следбениците.
• 14. Суштината на ефикасноста на управувањето ја карактеризира следната одредба:
  • а) постигнување на планираниот резултат;
  • б) способност за ефективно управување;
  • в) постигнување максимален ефект со минимални трошоци;
  • г) брзо и точно извршување на наредбите на раководителот.

КОНТРОЛНИ ПРАШАЊА

• 1. Кои групи на теории за лидерство ги знаете?
• 2. Кои теории за лидерско однесување ги знаете и кои се нивните фундаментални разлики?
• 3. Како можете да го дефинирате стилот на лидерот врз основа на „менаџерската мрежа“ на Блејк и Мутон?
• 4. Кога се користат ситуационите модели на лидерство?
• 5. Која од ситуационите теории за лидерство е попопуларна меѓу руските менаџери?
• 6. Што гледате како недостатоци на традиционалните и ситуационите теории за лидерство?
• 7. Кој од современите концепти на лидерство го познавате и која е нивната суштина?
• 8. Кој е најефективниот стил на лидерство?
• 9. Како можете да ја одредите ефективноста на системот за управување?

Задача за самостојна работа

Анализа на стил на лидерство

Како пример земете лидер што го познавате (на пример, директор на организација, водач на партиско или јавно здружение, наставник, тренер итн.). Следете го неговото однесување кога работите со подредените и следбениците. Опишете ги неговите лидерски квалитети и однесување во оние ситуации каде што се покажал како ефективен лидер. Покажете на која од теориите за лидерство се потпираше лидерот (лидерот) при интеракција со подредените (следбениците).

• 1. Басовски Л.Е.Управување: Учебник, додаток. - второ издание, ревидирано и дополнително. - М.: ИНФРА-М, 2014 г.
• 2. Веснин В.Р.Основи на менаџмент: Учебник.- М.: Проспект, 2011 г.
• 3. Вихански О.С., Наумов А.И.Управување: Учебник. - 5-то издание, стереотип. - М.: Мајстор: ИНФРА-М, 2014 г.
• 4. Хохлова Т.П.Теорија на менаџментот: Историја на менаџментот Мисла: учебник. - М.: Мајстор: ИНФРА-М, 2013 година.

0

Факултет за економија и менаџмент

Одделот за менаџмент

КУРСНА РАБОТА

во дисциплината „Менаџмент“

Ефикасност на управувањето

Вовед

1. Суштината на ефективно управување

1.1 Евалуација и принципи на ефективноста на менаџментот

1.2 Критериуми за ефективност на управувањето

1.3 Три нивоа на ефективност на системот за управување

1. Фактори за зголемување на ефикасноста на управувањето со комерцијална организација

2.1 Организациска структура и поделба на трудот

2.2 Ресурси и технологија

2.3 Персоналот како фактор за подобрување на ефикасноста на управувањето

1. Влијание на главата врз ефикасноста на управувањето

3.1 Главните квалитети на лидерот

3.3 Правилна организација на трудот како фактор за подобрување на ефикасноста на управувањето

Заклучок

Извори

Вовед

„Систем за управување со организацијата“ е еден од клучните концепти на теоријата на организацијата, тесно поврзан со целите, функциите, процесот на управување, работата на менаџерите и распределбата на овластувањата меѓу нив со цел исполнување на одредени цели. Во рамките на овој систем се одвива целокупниот процес на управување, во кој учествуваат менаџери од сите нивоа, категории и професионални специјализации. Системот за управување на организацијата е изграден за да се осигура дека сите процеси што се случуваат во него се спроведуваат навремено и со висок квалитет. Оттука и вниманието што му го посветуваат раководителите на организациите и специјалистите, со цел постојано подобрување, развој и на системот како целина и на неговите поединечни компоненти. Очигледно е дека проучувањето и унапредувањето на системот на управување, како во рамките на посебна организација, така и во рамките на државата, општеството во целина, придонесува за брзо постигнување на целите и задачите.

Менаџментот како модерен систем на управување за фирма, претпријатие кое работи во пазарна економија, подразбира создавање на услови неопходни за нивно ефективно функционирање и развој на производните активности. Станува збор за таков систем на управување (принципи, методи, организирана структура), кој е генериран од објективната неопходност и обрасците на пазарните односи на менаџментот поврзани со ориентацијата на компанијата кон побарувачката и потребите на пазарот, кон барањата за индивидуални резултати со широка употреба на најновите научни и технолошки достигнувања, регулирање на односите меѓу фирмите. Особеноста на современиот менаџмент е неговиот фокус на обезбедување рационално управување со економијата на ниво на фирма во услови на недостиг на ресурси, потреба од постигнување високи крајни резултати со минимални трошоци, оптимално прилагодување на фирмата кон новите пазарни услови за производство или потрошувачи. стоки, достапноста на модерната електронска компјутерска технологија, степенот на вклученост во надворешната економска активност.

Целта на секоја организација е да расте, развива и максимизира своите економски резултати. Ова бара постојано подобрување на ефикасноста на управувањето. Квалитетот на управувањето со организацијата е под влијание на многу објективни и субјективни фактори. Еден од најважните е правилно изградена структура и поделба на трудот, достапноста на сите потребни ресурси и модерни технологии. На ефективноста на менаџментот влијае односот на персоналот кон работата, менаџерот и организацијата. Од големо значење се и квалитетите и способностите на самиот лидер, неговиот авторитет, способноста да се најде заеднички јазик со своите подредени и да се организира работниот процес.

Целта на оваа предметна работа е да се проучи концептот на ефективноста на менаџментот, критериумите и насоките за негова евалуација, како и факторите за негово подобрување.

1. Суштината на ефективно управување

1.1 Евалуација и принципи на ефективноста на менаџментот

Во моментов, не постои единствен пристап за проценка на ефективноста на управувањето со компанијата. Поради фактот што во практиката димензијата на проценките е доста голема, а квантитативните споредби на параметрите на управуваниот објект (фирма) често се невозможни, не е можно да се проценат сите аспекти на управувањето. Затоа, во некои случаи, проценката на ефикасноста на управувањето е ограничена на анализа на финансиската и економската состојба на компанијата.

Бидејќи задачата на менаџментот е намерно да влијае на управуваниот објект за да обезбеди постигнување на поставените цели, ефективноста на менаџментот може да се процени според степенот на постигнување на овие цели: според конечните резултати од производните активности (во смисла на профит) , со квалитетот на планирањето (подобрување на буџетските индикатори), со ефикасноста на инвестициите (поврат на капиталот), со зголемување на стапката на обрт на капиталот итн.

Наједноставен пример е проценката на ефективноста на менаџментот во однос на нивото на добивка, според трендот на зголемување или намалување на овој индикатор. Односно, ако ја оцениме усогласеноста на резултатите од активностите на компанијата со активностите на менаџментот, тогаш добиениот индикатор ќе биде критериум за економската ефикасност на управувањето.

Пософистицирана економска анализа на ефективноста на менаџментот на фирмата вклучува евалуација на перформансите на фирмата користејќи компаративни мерки кои се рефлектираат во финансиските извештаи на фирмата.

Така, историски се развило дека главен критериум за економската ефикасност на управувањето се смета за профитабилност. Друг економски критериум за ефикасност, предмет на критериумот на профитабилност, е продуктивноста, која се карактеризира со показатели за индивидуална и групна продуктивност на трудот, обем на производство, квалитет на производот. Ова вклучува и показатели за користењето на материјалните ресурси (показатели за билансот на залихите, тековните директни и режиски трошоци итн.), човечките ресурси (трошокот за ангажирање работна сила, обука и напредна обука, индикатори за организација на трудот), воведот на иновации (достапност на соодветни капацитети, производствени резерви).

Во исто време, присуството на неколку решенија во организацијата за управување го поставува прашањето за споредување на резултатите со трошоците. Оваа споредба станува сè понеопходна како што расте слободата на избор од една страна, а со интензивирањето на користењето на ресурсите од друга страна.

Во ова толкување, ефикасноста на управувањето се повеќе се идентификува со ефикасност: корисен резултат се споредува со трошоците за активност, а меѓу последните има трошоци кои навистина влијаат на добивањето корисен резултат, како и неизбежни (предвидени) и неоправдани загуби. .

Исто така, ефективноста на менаџментот може да се изрази и оцени не само со конечните економски резултати од работата на целата компанија, туку и со такви параметри како што се брзината на одлучување и спроведувањето на конкретни чекори, враќањето на имплементацијата на одлуката, мерена во однос на трошоците. За да ја одредите ефективноста на одредено решение, можете да ги споредите планираните и вистинските „влезни“ и „излези“ и да го измерите приносот на решението, т.е. односот на „излез“ со „влез“. Во овој случај, ефективноста на системот за управување внатре во компанијата се дефинира како економски ефект од донесувањето на менаџерски одлуки.

Бидејќи контролата е информативна по природа, информацијата е исто така резултат на дејството, и затоа е „излез“ на контролниот систем.

Ефективното управување мора да се заснова на одредени принципи. Тие мора да бидат поставени од самата организација. На пример, федералниот закон „За основите на државната служба на Руската Федерација“ ги утврдува следниве принципи на јавна служба:

1) надмоќ на Уставот на Руската Федерација и федералните закони над другите нормативни правни акти, описот на работните места во извршувањето на должностите на државните службеници и обезбедувањето на нивните права;

2) приоритет на правата и слободите на човекот и граѓанинот, нивното директно дејство: должноста на државните службеници да ги препознаваат, почитуваат и штитат правата и слободите на човекот и граѓанинот;

3) единството на системот на државната власт, разграничувањето на субјектите на јурисдикција помеѓу Руската Федерација и конститутивните субјекти на Руската Федерација;

4) поделба на законодавната, извршната и судската власт;

5) еднаков пристап на граѓаните до јавните служби во согласност со нивните способности и стручна подготовка;

6) обврзувачки за државните службеници одлуките донесени од повисоки државни органи и раководители во рамките на нивните овластувања и во согласност со законодавството на Руската Федерација;

7) единството на основните барања за јавна служба;

8) професионалност и компетентност на државните службеници;

9) јавност во спроведувањето на јавната служба;

10) одговорност на државните службеници за изготвени и донесени решенија, неизвршување или неправилно извршување на службената должност;

11) непартиска државна служба; одвојување на верските здруженија од државата;

12) стабилноста на персоналот на државните службеници во државните органи.

Покрај тоа, ефикасноста на управувањето се определува со ефикасноста на функционирањето и користењето на секој елемент на системот за управување - рационалноста на структурата, употребата на научни, напредни методи на управување, брзината, комплетноста на информативните услуги, квалификациите на менаџерскиот персонал. , нивната способност креативно да пристапат кон решавање на конкретни проблеми на управувањето.

1.2 Критериуми за ефективност на управувањето

Критериумите за ефективност на менаџментот се тесно поврзани со целите на фирмата. Специфичноста на менаџментот е во тоа што развојот на целите е функција на самиот менаџмент, а нивното спроведување се врши и во рамките на функционирањето на менаџментот и во рамките на управуван објект.

Меѓу социо-економските критериуми за ефективноста на организацијата обично се нарекуваат: стабилност (производство, структура, позиција на пазарот), раст (стапки на раст на производството, број на вработени, број на иновации), способност на организацијата да се приспособат на промените во надворешното опкружување (односот помеѓу индикаторите за надворешното опкружување и активностите на организацијата) .

Областите на оценување се:

постигнување на целта;

квалитет на функционирање;

профитабилност;

промена на технолошката основа на производството;

промени во квалитетот на работната сила;

надворешните социо-економски услови.

Збирот насоки за оценување за постигнување на целта, квалитетот на функционирањето и економичноста ја оценуваат активноста на субјектот на управување (систем на контрола) и формираат директна ефикасност на управувањето, што главно ја оценува активноста на системот за управување и најмногу придонесува за проценка на реалната ефективност на системот за управување.

Друг придонес за проценка на вистинската ефективност на системот за управување на организацијата се резултатите од активноста на контролниот објект при спроведувањето на контролните дејства.

Главната активност на објектот за управување, поврзана со производството на производи и услуги, ги оценува активностите на компанијата како целина. Потенцијалната ефикасност на управувањето ги зема предвид и ги оценува оние промени во објектот на управување што ги вршат органите на управување на ентитет за управување.

Главните се: промени во технолошката основа на производството, промени во квалитетот на работната сила, надворешни и внатрешни услови.

Критериумите за оценување на ефективноста на системот за управување како целина треба да се дополнат со посебни критериуми за неговите елементи. Прво, нивното вклучување во севкупниот систем на критериуми за успешност обезбедува комплетноста на опфатот и сложеноста на проценката.

Второ, ви овозможува да ги идентификувате и измерите изворите, факторите за подобрување на ефикасноста на управувањето, обезбедувајќи раст на неговиот квалитет и намалување на трошоците. Бидејќи се во континуирана интеракција, така што промената на некои елементи предизвикува соодветни промени кај другите, тие на системот како целина му даваат нови квалитети својствени само за него.

Квалитетот на функционирањето се оценува во две насоки:

Организациски структури;

Информативна поддршка.

Ефективноста на организациските структури е поврзана, пред сè, со историски променливиот однос на централизација и децентрализација, со зголемување на флексибилноста на организациските форми. Критериумите за ефикасност главно се однесуваат на проценката на бројот на врски во структурата и интеракцијата на нивоата на управување, степенот на структурирање на целите и односот меѓу нив и структурата, хоризонталните и вертикалните врски.

Се користи и критериумот за управување со информации во рамките на организациската структура, степенот на интеракција помеѓу различните аспекти на менаџерската активност. Ова подразбира барање за намалување на хиерархиските нивоа. Се користи критериум кој ја оценува усогласеноста на структурата и целите според нивото на хиерархијата.

Критериумите за информативна поддршка ја одразуваат регуларноста и веродостојноста на сервисирањето на менаџерите за оперативна документација и се одредуваат во следните области:

Ефикасност на тековната обработка на информации, вклучувајќи ја и нејзината сложеност;

Брзината и точноста на издавање информации за посебни барања (квалитетот на изборот на потребните информации и минимизирање на времето поминато за подготовка на одговор);

Доверливост и безбедност на информациите;

Навременост на информациите;

Достапност на потребните информации;

Недостаток на непотребни информации;

Квалитетот на меѓуфункционалните односи;

Економии на обем за собирање, обработка и пренос на податоци.

Така, современата теорија на менаџмент доаѓа до потреба, прво, да се усогласат индикаторите за успешноста на управувањето со индикаторите за ефикасноста и продуктивноста на компанијата; второ, на потребата да се земе предвид мултилатералното влијание на менаџментот врз фирмата, користејќи збир на дополнителни критериуми.

1.3 Три нивоа на ефективност на системот за управување

Тогаш системот за управување и неговата ефикасност се разгледуваат не на едно, туку на три нивоа:

Како органски дел од повисок систем.

Како независен целосен систем.

Како концентрација на компоненти вклучени во овој систем, со нивните својствени специфични својства.

Во овој случај, ефективноста на менаџментот на прво ниво може да се изрази преку перформансите на компанијата, бидејќи резултатот од менаџерските активности се манифестира индиректно преку резултатите на целата организација, во нејзиниот однос со надворешното опкружување.

На второто ниво, ефективноста на контролниот систем се изразува преку карактеристиките на неговата способност за самостојно дејствување, т.е. до решавање на задачите со кои се соочува веднаш и постигнување на поставените цели.

На третото ниво се истакнува ефективноста на компонентите на системот. Токму тука функционирањето на силите и средствата вклучени во системот може да се разгледува во специфични форми и во технички и организациски и социо-психолошки аспект. Во пракса, ефективноста на третото ниво може да се сведе на ефективноста на менаџерската работа и нејзините средства.

Производот на менаџерската активност е исто така тридимензионален. Прво, тој делува како конечна, во форма на една или друга производна ефикасност и не е ништо друго освен резултат на ефикасноста на функционирањето на управувачките објекти и самата управувачка активност.

Второ, делува како посредник, во форма на квалитетот и ефикасноста на работењето на системот за управување во целина.

Трето, тоа е олицетворение на квалитетот на извршувањето на функциите и фазите на менаџерската работа, природата на употребата на расположливите сили и алатките за управување.

Анализата на постоечките теоретски и практични пристапи за проценка на ефективноста на менаџментот во рамките на една фирма ни овозможува да ги идентификуваме следните области за анализа на различните аспекти на ефикасноста како компоненти на севкупната ефикасност на управувањето:

Економски показатели за ефикасноста на управувањето.

Ефикасност во обезбедувањето надворешна и внатрешна социјална политика; односот помеѓу целите на фирмата и општеството.

Ефикасност на управувањето како саморегулирачки систем; адаптивна способност на барањата на научниот и технолошкиот напредок, промените во општествените услови на производство.

Ефективноста на информацискиот систем; информативна поддршка на влијанието на управувањето и контролата врз фирмата.

(Според www.avacco.ru).

2. Фактори за зголемување на ефикасноста на управувањето со комерцијална организација

2.1 Организациска структура и поделба на трудот

Организациската структура на која било комерцијална фирма или тела со секаков вид дејност треба да се разгледува од различни позиции и земајќи ги предвид различните критериуми. На неговата ефикасност и ефикасност влијаат:

реални односи меѓу луѓето и нивната работа. Ова се рефлектира во организациските графикони и описите на работните места;

тековните политики и практики на управување кои влијаат на човечкото однесување;

овластувањата и функциите на вработените во организацијата на различни нивоа на управување (пониски, средни, повисоки).

Со вешто комбинирање на овие три фактори, една организација може да создаде таква рационална структура во која постои реална и поволна можност да се постигне високо ниво на ефикасност на управувањето.

Структурата на организацијата ја одразува распределбата на поединечни поделби што се развиле во организацијата, врските помеѓу овие поделби и обединувањето на поделбите во една целина.

Структурата на организацијата е логичен однос помеѓу нивоата на управување и функционалните области, изградена во форма која ви овозможува најефективно да ги постигнете целите на организацијата.

Интеграцијата е можност за координирана акција од многу луѓе.

Потребата за координација, која отсекогаш постоела, станува навистина итна кога работата е јасно поделена и хоризонтално и вертикално, како што е случајот во големите модерни организации. Ако раководството не воспостави формални механизми за координација, луѓето нема да можат да ја завршат работата заедно. Без соодветна формална координација, различни нивоа, функционални области и поединци лесно можат да се фокусираат на сопствените интереси, а не на интересите на организацијата како целина.

Така, можеме да кажеме дека процесот на интеграција е процес на постигнување единство на напорите на сите потсистеми на организацијата за постигнување на нејзините цели и цели.

Единството на напорите ја зголемува ефикасноста на управувањето, не им дава можност на одделенијата на организацијата да ја повлечат во различни насоки, да ги расфрлаат нејзините сили и способности и да ги постигнат севкупните цели на организацијата.

Со цел ефективно да се интегрира организацијата, повисокото раководство мора постојано да ги има на ум севкупните цели на организацијата и исто толку постојано да ги потсетува вработените за потребата да ги фокусираат своите напори токму на заедничките цели. Не е доволно што секој оддел и секој вработен во организацијата ќе работи ефективно самостојно. Менаџментот треба да ја гледа организацијата како отворен систем.

Моделот на процесот на интеграција е дека колку е поинтегрирана фирмата, толку е поуспешна.

За интегрирани организации кои работат во одржливо опкружување и користат технологија за масовно производство, методите поврзани со развојот и воспоставувањето правила и процедури, соодветни се хиерархиски управувачки структури. Организациите кои работат во повеќе променливи средини и користат различни процеси и технологии за производство на поединечни производи често сметаат дека е посоодветно да се интегрираат преку воспоставување на индивидуални односи, организација на работата на различни комисии и одржување на меѓусекторски состаноци.

Ако интеграцијата подразбира единство на напори и цели, тогаш процесот на диференцијација, напротив, подразбира распределба на овие напори и цели во организацијата меѓу нејзините различни компоненти.

Диференцијацијата треба да биде максимална во такви организации чии активности се засноваат на креативност (на пример, истражувачки институти),

Регуларноста на процесот на диференцијација е дека колку е посложена околината на организацијата, толку е поголема диференцијацијата.

Концентрацијата на производството и проширувањето на фирмата придонесува за диференцијација на функциите помеѓу различните нивоа на системот за управување.

Така, на пример, функциите на долгорочно планирање и техничко доопремување треба да се решаваат централно на горните нивоа на системот за управување, а прашањата за оперативното управување на неговите пониски нивоа.

Диференцирањето на проблемите решени централно и децентрализирано се рефлектира во структурата на административниот апарат. Така, диференцијацијата во развојот на планираните индикатори во еден момент доведе до проширување на економските услуги на претпријатието.

Специјализираната поделба на трудот е директно поврзана со процесите на интеграција и диференцијација.

За да може една организација да ги постигне своите цели, задачите мора да се координираат преку вертикална поделба на трудот. Вертикалниот распоред е прикажан на слика 1.

Слика 1. Вертикална шема на поделба на трудот

Шефот на горното ниво управува со активностите на лидерите на средното и пониското ниво, односно во формална смисла има поголема моќ и статус. Вертикалната диференцијација е поврзана со хиерархијата на организацијата во длабочина. Колку повеќе чекори има помеѓу највисокото ниво и оперативните работници, толку покомплексна е оваа организација. Вертикалната структура се состои од нивоа на моќ изградени по хиерархиски редослед. Моќта се распределува според позициите и лидерите кои ги заземаат овие позиции. На сликата е прикажана и положбата на работниците во вертикална структура. Целта се гледа како водич за протокот на врски и моќ.

Хоризонталната диференцијација го одразува степенот на поделба на трудот помеѓу одделните единици. Колку повеќе различни области во организацијата бараат специјализирани знаења и вештини, толку е покомплексна хоризонтално. Хоризонталната специјализација е насочена кон диференцијација на функциите и опфаќа: дефиниција на работа и дефинирање на односот помеѓу различни видови на работа што можат да ги вршат еден или повеќе различни луѓе. Хоризонталната поделба на трудот е дека врвниот менаџер има директна контрола врз три менаџери: средниот менаџер (производство), средниот менаџер (сметководство) и средниот менаџер (маркетинг). За возврат, RSU (менаџери на средно ниво) имаат директна контрола врз соодветните RNU (менаџери од пониско ниво), а оние - директно над одреден број изведувачи. Ова може да се гледа како функционализација (различни задачи кои мора да се завршат за да се постигнат целите на организацијата), како резултат на што се формираат одредени специјализирани единици.

Просечно ниво

Просечно ниво

Просечно ниво

најниско ниво

најниско ниво

најниско ниво

најниско ниво

најниско ниво

најниско ниво

најниско ниво

најниско ниво

најниско ниво

Слика 2. Дијаграм на хоризонтална поделба на трудот.

2.2 Ресурси и технологија

Ресурсите со кои располага организацијата, нивниот квантитет и квалитет се значаен фактор за квалитетот на менаџментот. И материјалните и духовните ресурси влијаат на можностите за успешна активност на компанијата. Последните се од големо значење во претпријатијата од услужниот сектор. При планирање или спроведување на потребните активности, секогаш е потребно да се утврди достапноста на ресурсите, без кои нивната имплементација е невозможна. Откако ќе се идентификуваат ресурсите, неопходно е да се споредат расположливите ресурси со оние потребни за да се оживеат плановите. Ова ќе даде реална слика за можностите. Задачата на менаџментот на организацијата е да обезбеди можност за спроведување на плановите, а во исто време, континуитет на активностите на организацијата на краток и долг рок преку развивање на постоечки и создавање нови ресурси.

Во сегашната фаза на развој, најважната улога за функционирањето на организацијата ја играат информациите. Многу важен фактор за подобрување на ефикасноста на управувањето е правилно конструираниот и доверливо функционален информациски систем и употребата на современи информатички технологии кои обезбедуваат циркулација на информации во и надвор од претпријатието, како и заштита на податоците поврзани со трговски тајни.

Сите претпријатија имаат огромна количина на податоци и акумулирано практично искуство. Денес, услов за претприемачки успех е, пред сè, знаењето - ова е клучот за профитабилна работа. Економското лидерство на многу претпријатија главно се должи на приоритетот во користењето на информатичката технологија. Современите информатички технологии изградени врз основа на компјутерска интелигенција играат клучна улога во развојот на претпријатијата.

Менаџмент информатичките технологии се методи и методи на интеракција помеѓу контролните и управуваните потсистеми на градежното производство врз основа на употреба на современи алатки.

Модерен пакет со алатки за управување со едно информациско поле во текот на целиот животен циклус на создавање на зграда (структура) се состои од:

електронски компјутери,

комуникациски системи и компјутерски системи,

банки на податоци и знаење,

софтвер и информациски алатки,

економски и математички методи и модели,

експертски системи.

Технологијата како фактор во внатрешното опкружување е многу поважна отколку што мислат многу луѓе. Повеќето луѓе ја гледаат технологијата како нешто поврзано со пронајдоци и машини, како што се полупроводници и компјутери. Сепак, социологот Чарлс Пероу, кој има напишано многу за влијанието на технологијата врз организацијата и општеството, ја опишува технологијата како средство за трансформирање на суровините - без разлика дали се луѓе, информации или физички материјали - во посакувани производи и услуги.

Технологијата подразбира стандардизација и механизација. Односно, употребата на стандардни делови може многу да го олесни процесот на производство и поправка. Во денешно време има многу малку стоки чиј производствен процес не е стандардизиран.

На почетокот на векот се појави таков концепт како монтажни транспортни линии. Сега овој принцип се користи речиси насекаде и во голема мера ја зголемува продуктивноста на претпријатијата.

Технологијата, како фактор кој силно влијае на организациската ефективност, бара внимателно проучување и класификација. Постојат неколку начини за класификација, јас ќе ја опишам класификацијата според Томпсон и според Вудворд.

Класификацијата на технологијата од Џоан Вудворд е најпозната. Разликува три категории на технологии:

Единечно, мало или индивидуално производство, каде што се произведува само еден производ во исто време.

Масовното или големото производство се користи во производството на голем број производи кои се идентични еден со друг или многу слични.

Континуираното производство користи автоматизирана опрема што работи деноноќно за континуирано да го произведува истиот производ во големи количини.

Социологот и организациски теоретичар Џејмс Томпсон предлага три други категории на технологија кои не се во спротивност со претходните три:

Повеќестепени технологии се карактеризираат со низа независни задачи кои мора да се извршуваат последователно. Типичен пример се склопувачките линии за масовно производство.

Посредничките технологии се карактеризираат со состаноци на групи луѓе, како што се клиенти или купувачи, кои се или сакаат да бидат меѓусебно зависни.

Интензивната технологија се карактеризира со употреба на посебни техники, вештини или услуги со цел да се направат одредени промени во одреден материјал кој влегува во производството.

Овие две категории не се толку различни една од друга. На пример, повеќеслојните технологии се еквивалентни на технологиите за масовно производство, а посредничките технологии заземаат средно место помеѓу поединечните технологии и технологиите за масовно производство. Разликите во овие класификации првенствено се предизвикани од различни области на специјализација на авторите. Односно, Вудворд главно се занимавал со технологии на индустриски претпријатија, додека Томпсон ги прифатил сите видови организации.

Еден тип на технологија не може да се нарече подобар од друг. Во еден случај, еден тип може да биде поприфатлив, а во друг, спротивното е попогодно. Луѓето ја одредуваат крајната соодветност на дадена технологија кога го прават својот избор на потрошувачите. Во рамките на една организација, луѓето се важен одлучувачки фактор во одредувањето на релативната соодветност на одредена задача и содржината на операциите за избраните технологии. Ниту една технологија не може да биде корисна и ниту една задача не може да се исполни без соработката на луѓето, кои се петтата внатрешна променлива.

2.3 Персоналот како фактор за подобрување на ефикасноста на управувањето

Луѓето се столбот на секоја организација. Без луѓе, нема организација. Луѓето во една организација го создаваат нејзиниот производ, тие ја обликуваат културата на организацијата, нејзината внатрешна клима, тие одредуваат каква е организацијата.

Поради оваа ситуација, луѓето за менаџерот се „предмет број еден“. Менаџерот формира персонал, воспоставува систем на односи меѓу нив, ги вклучува во креативниот процес на заедничка работа, го промовира нивниот развој, обука и унапредување на работа.

Луѓето кои работат во организација многу се разликуваат едни од други на многу начини: пол, возраст, образование, националност, брачен статус, способности итн. Сите овие разлики можат да имаат значително влијание и врз перформансите и однесувањето на поединечниот работник и врз постапките и однесувањето на другите членови на организацијата. Во овој поглед, менаџментот треба да ја гради својата работа со персоналот на таков начин што ќе придонесе за развој на позитивни резултати од однесувањето и активностите на секој поединец и да се обиде да ги елиминира негативните последици од неговите постапки. За разлика од машината, човекот има желби и за него е карактеристично да има однос кон своите постапки и постапките на другите. И ова може сериозно да влијае на резултатите од неговата работа. Во тој поглед, менаџментот треба да реши голем број исклучително сложени задачи, од кои во голема мера зависи успехот на организацијата.

Демографските, социо-психолошките, националните и други карактеристики на персоналот имаат големо влијание врз подобрувањето на ефикасноста на управувањето со организацијата.

Мотивираниот кадар е клучот за успешна работа и прогресивното движење на компанијата за спроведување на својата стратегија и зајакнување на својата позиција на пазарот. Затоа, мотивацијата на персоналот е универзална тема, чија релевантност не се намалува, и покрај постојаното внимание на теоретичари и практичари за управување. Систематскиот пристап кон мотивацијата на персоналот е предуслов за професионализација на менаџментот и рационално користење на организационите можности за стимулирање на вработените на работна активност.

Систематскиот пристап кон мотивацијата на персоналот се заснова на сеопфатно разгледување на психолошките принципи на мотивацискиот процес на индивидуалните и групните активности, како и на ефективни методи за мотивирање на привлекување, задржување и ефективна работа. Систематскиот пристап вклучува управување со мотивацијата на вработените на сите нивоа со користење на сите видови мотивација: во зависност од временската рамка - долгорочна, среднорочна, краткорочна и моментална; во зависност од стимулации - материјални и нематеријални, парични и непарични. Систематскиот пристап вклучува комбинација од дејствување на организациски стимулации и доследни напори на менаџерите на сите нивоа на менаџментот да го мотивираат персоналот во строга согласност со организациската стратегија.

Мотивацијата на персоналот се изведува на три меѓусебно поврзани нивоа, од кои секое има свои карактеристики.

На лично ниво се врши долгорочна, среднорочна, краткорочна и моментална мотивација на секој вработен. Постојат сите три типа на мотивација: привлечност, задржување и ефективна работа. Во однос на еден вработен, мотивацијата може да биде ефикасна, а во однос на друг - неефикасна.

На ова ниво на мотивација, ситуациониот фактор е од големо значење. Употребата на исти методи и пристапи за мотивација на вработените во различни услови доведува до различни резултати. Затоа, основните принципи на мотивација на лично ниво се навременост, диференциран пристап и поврзаност со интересите на вработениот. Важни фактори за ефективна мотивација на вработениот на лично ниво се јасноста на задачата, нејзината усогласеност со компетентноста, компетентноста и интересите на вработениот.

На групно ниво се спроведува мотивацијата за ефективна и ефикасна групна работа. Мотивацијата за групна работа се сведува на дефинирање на низа задачи, чиешто ефективно спроведување е можно на групно и создавање оптимални услови за групна интеракција. Клучни фактори за ефективна групна мотивација се групните карактеристики, лидерството и стилот на управување. Принципите на групната мотивација се промисленост, доверба и отвореност.

На организациско ниво, мотивацијата на персоналот се врши со користење на методи на економски и политички поттик поддржани од сите потсистеми на управување. Важни фактори за ефективна мотивација на организациско ниво се имиџот на организацијата и угледот на врвните менаџери, како и нејзината адекватност на стратешките цели и променливото организациско опкружување. Ефективноста на мотивацијата е одредена од нејзината социјална проценка и очекувањата на вработените. Принципите на организациската мотивација се одговорност, управливост и рамнотежа на интересите на сите категории вработени.

Менаџерската компетентност и мотивацијата за постигнување резултати служат како врски кои ги обединуваат сите нивоа на мотивација во единствен систем кој може да обезбеди привлекување и задржување на талентирани вработени, како и рационално користење на нивниот личен и групен потенцијал.

Комбинирањето на вработените и тимовите во една целина е предуслов за успешно управување и постигнување на стратешките цели и вклучува создавање на кохерентен и силен систем. Колку е поинтегрален и поиздржлив системот, толку е поголема управливоста на компанијата. Поединечните вработени и групи треба да станат меѓусебно поврзани елементи, чии активности треба да бидат насочени кон решавање на заеднички цели. Во овој поглед, разбирањето на вработениот за тоа во која компанија е дел, во голема мера ја одредува неговата мотивација за работа. Затоа, имиџот и општественото значење на организациските активности можат и да ја зголемат и намалат мотивацијата на персоналот. Неразбирањето на својата улога и потценувањето на важноста на придонесот за заедничката кауза доведува до намалување на работната мотивација на вработените.

На организациско ниво релевантни се проблемите на долгорочната и среднорочната мотивација за привлекување и задржување на кадрите, како и нивната ефективна работа.

Ефективноста на мотивацијата на персоналот на организациско ниво зависи од способноста на врвниот менаџмент да ја задржи вредноста на материјалните и нематеријалните стимулации за сите категории вработени со избирање на оптимални форми, методи и режим на стимулација во однос на ситуацијата, организациските цели. и очекувањата на персоналот. Од особена важност се правичните материјални стимулации за трудот.

Затоа, клучната задача е да се одржи рамнотежа на интересите на различни категории специјалисти.

Организациското ниво на мотивација на персоналот се определува од организациската структура и културата на компанијата, што овозможува да се идентификува зависноста на мотивацијата на персоналот од рамнотежата на официјалните овластувања и одговорности.

Важна карактеристика на мотивацијата на организациско ниво е потребата од редовна корекција на постојниот сет на материјални и нематеријални стимулации во согласност со тековните организациски промени, без оглед на нивната природа и насока.

Значи, систематскиот пристап кон мотивацијата на персоналот на организациско ниво вклучува:

одржување на вредноста на материјалните и нематеријалните стимулации;

менување на формите, методите и начините на стимулација како елемент на секоја организациска трансформација;

одржување на рамнотежа на силите и одговорностите на вработените во извршувањето на нивните работни задачи.

Во државните органи, за да се стимулира трудот, државен службеник, во зависност од условите за неговата јавна служба, се обезбедува во случаите и на начин утврдени со федералните закони и законите на конститутивните субјекти на Руската Федерација, простор за живеење. , службен превоз или паричен надоместок за транспортни трошоци. (Федерален закон „За основите на државната служба на Руската Федерација“)

3. Влијанието на лидерот врз ефективноста на менаџментот

3.1 Главните квалитети на лидерот

Според авторот, најважен фактор во квалитетот на управувањето е личноста на самиот лидер, неговите способности, социо-психолошки карактеристики, нивото на комуникациски вештини, способноста да се најде заеднички јазик со подредените и да се организира нивната работа. Начинот на работа на менаџерите и ефективноста на управувањето со организацијата е под влијание на проценката на нивните активности, нивното работно искуство, мотивацијата и нивото на зададените задачи.

Не може секој да стане менаџер, претприемач, лидер, особено во пазарна економија. За да го направите ова, едно лице мора да исполни голем број барања.

Ефективноста на менаџерските активности на раководителот зависи од неговите способности. Според дефиницијата на психологот А.Н. Леонтиев, способностите се такви својства на поединецот, чија целина го одредува успехот на одредена активност.

Според мое мислење, психолозите за способност прават разлика помеѓу специфичните способности и општите способности на една личност. Но, успехот на активноста на лидерот зависи и од неговото искуство (знаење, вештини, способности), како и од особините на личноста.

Верувам дека силниот лидер се одликува со висок степен на хетерогеност во користените методи и методи на управување и менаџерски вештини. Општата способност за менаџерска активност ги подразбира следните менаџерски особини и вештини својствени за силните лидери:

Способност за решавање на „нестандардни“ менаџерски проблеми кои немаат готови рецепти за решенија поврзани со специфични, понекогаш конфликтни ситуации. Одлуките треба да бидат насочени кон решавање на конфликти. Колку е посилен лидерот, толку помалку конфликт има.

Важна улога, од моја гледна точка, игра способноста да се размислува големо. Скалата на размислувањето на менаџерот е тесно поврзана со неговиот работен ранг и се определува со какви проблеми работи и кои категории размислува во согласност со неговата позиција: една од главните психолошки тешкотии на новиот менаџер назначен на позиција е да донесе скалата на неговото размислување во согласност со рангирањето на новата позиција. Степенот на леснотија и ефективност на преструктуирањето на претходната скала на размислување укажува на способноста на поединецот да управува. Колку е поспособен лидерот, толку полесно му е да ја смени скалата на своето размислување и колку е посилен, толку подобро ќе може да ги реализира своите способности. За да станете добар лидер од висок ранг и да стекнете самосвест за таков лидер, по правило мора да ги поминете сите скалила на работната скала. Силниот лидер креативно пристапува кон наредбите на повисоките власти и ако не се согласува со него, тогаш внимателно ги поткрепува своите контрааргументи.

Исто така, неопходно е да се обезбеди позитивна саморегулација на системот за управување. Раководителот добива право да одлучува за изборот и распоредувањето на персоналот во неговата единица. Ефективноста на овие одлуки е директно зависна од менаџерските способности на лидерот. Силниот лидер избира силни подредени, слабиот лидер ги избира слабите. Во првиот случај, можеме да зборуваме за позитивно, во вториот - за негативно саморегулација на системот за управување. Излегува дека штетата од слабиот лидер е двојна: директна, од ниската ефикасност на неговите менаџерски активности и индиректна, поврзана со негативна саморегулација. Секој менаџер и специјалист може да биде оценет според неговите деловни, професионални квалитети само од менаџер или специјалист со повисока квалификација.

Понатаму, од моја гледна точка, неопходна е способност за подобрување на функционалното уредување на персоналот. Силниот лидер е во состојба правилно да ги оцени перформансите на подредените. Тој се обидува да не ги вклучи слабите подредени во решавањето на тешки или важни прашања, им помага да разберат „нестандардни“ ситуации, потпирајќи се на автократски методи на лидерство. Понекогаш тој може да го делегира својот авторитет на силни подредени, поставувајќи им задачи од општа форма, притоа користејќи демократски методи на лидерство и фокусирајќи се на нивните способности и вештини.

Други важни карактеристики на личноста и карактеристики на лидерот вклучуваат:

Неговата способност да доминира во тимот;

Самодоверба;

Емоционална рамнотежа;

Одговорност;

дружељубивост и независност;

3.2 Авторитетот и лидерството

Ефективноста на лидерските активности во голема мера зависи од авторитетот на лидерот. Погрешно е мислењето дека со добивање на одредена функција лидерот автоматски се стекнува со авторитет.

Силната поддршка на вработените е клучот за ефективно лидерство. Да се ​​биде добар лидер е, пред сè, да се биде во добри односи со подредените. Тие имаат најточна идеја за стилот на лидерство. Начинот на кој лидерот изгледа во нивните очи ги објаснува сите негови успеси и неуспеси. Подредените добро ја знаат разликата помеѓу работата со лош и добар лидер. Со добро водство, нивната работа станува поинтересна, а постигнатите резултати го засилуваат чувството на професионална гордост. Со лошо раководство, подредените ја служат својата работна служба.

демократија на комуникација меѓу менаџер и подредени, колеги на работа;

неговата достапност, внимание;

способност да се создаде пријателска атмосфера на доверба;

учтивост и коректност во ракувањето;

точност и одговорен однос кон овој збор.

Значајно значење имаат паметноста и точноста, јасноста и организираноста во начинот на однесување. Но, надворешната страна на постапките мора да одговара на внатрешните морални убедувања на лидерот.Само под овој услов, нормите на канцеларискиот бонтон може да му помогнат на лидерот поефективно да комуницира со луѓето. Постојаната комуникација меѓу лидерот и неговите подредени го подига неговиот авторитет и нивото на доверба во него. Приближно 3/4 од времето на менаџерот се троши на комуникација со изведувачите, како и со лидерите со повисоки и пониски позиции.

Друштвеноста на една личност се карактеризира со леснотија на стапување во контакт со други луѓе, отсуство на изолација, изолација. Згора на тоа, дружељубивоста како особина на личноста нужно мора да биде придружена со емотивно позитивен „план“ на комуникација. Личноста која лесно стапува во контакт, во деловен однос со други луѓе, но во исто време предизвикува емотивно негативен „план“ на комуникација кај партнерите, може да се нарече контакт, но не може да се нарече дружељубива. За разлика од друштвената личност, лицето за контакт комуницира од потреба, во зависност од условите и околностите на одредена продукција, неговата комуникација е задолжителна, принудна.

За да го проучат влијанието на дружељубивоста на личноста на лидерот врз ефективноста на управувањето со тимот во однос на производството и социо-психолошките показатели, психолозите проучувале околу 200 тимови за примарно производство, бригади, секции на индустриски претпријатија и нивните водачи. Беше поставена хипотеза: зголемувањето на дружељубивоста треба да има позитивно влијание врз производството и особено врз социо-психолошките показатели на активностите на менаџерите. Како резултат на истражување на одредени методи и бодување, идентификувани се пет нивоа на манифестирање на дружељубивоста на менаџерите (на скала од 24 точки)

ултра-ниско (изолација) до 4 поени;

ниска дружељубивост 5-9 поени;

умерена дружељубивост 10-14 поени;

висока дружељубивост 15-19 поени;

ултра-висока (чувствителност) над 20 поени.

Од 200 анкетирани менаџери со ултра ниска дружељубивост, се покажа - 6% од менаџерите; со ниски - 26,5%; умерено - 55%; високо - 12,5%; ултра-висока - 0%.

Во зависност од нивото на манифестација на дружељубивост, ефективноста на лидерството се манифестира во две области: производствена и социо-психолошка. Се покажа дека лидерите со 8-10 и 14-15 поени на дружељубивост постигнуваат висока производна ефикасност, а висока социо-психолошка ефикасност, со 6-9 и 14-15 поени, во зависност од нивото на организација и хармонија на тимот.

3.3 Правилна организација на трудот како фактор за подобрување на ефикасноста на управувањето

Лидерот не е само добар специјалист, туку и организатор на работата на своите подредени. Да се ​​организира работата на другите е да се распределат конкретни задачи меѓу нив. Оваа форма на однос помеѓу претпоставениот и подредениот се нарекува делегирање на власта. Ефективноста на работата на одделот што е подреден на него и, соодветно, квалитетот на работата на самиот лидер зависи од тоа колку лидерот ја познава уметноста на делегирање на власта. Според мене, лидер кој не може или не сака да користи методи на делегирање не е вистински лидер. Тој мора да научи да ја врши работата со рацете на своите подредени. Можете да делегирате одговорност и моќ, но не заборавајте дека ако работата не е завршена или е направена лошо, тогаш шефот на оваа единица сепак ќе биде казнет како единствен командант.

Делегирањето треба да се користи во следниве случаи:

1) кога подредениот може да ја заврши оваа работа подобро од лидерот. Во исто време, не треба да се плаши да се препознае дека подредените се подобри во нешто. Нема ништо страшно во ова за угледот на лидерот, особено што никој сè уште не мисли дека лидерот разбира сè без исклучок подобро од кој било друг. Главната работа е способноста да го користите знаењето на вашите подредени со максимална ефикасност;

2) кога прекумерното вработување не му дозволува на менаџерот сам да се справи со овој проблем;

3) кога е потребно да се ослободи време и енергија за да се направат важни работи кои се од огромно значење. Во тоа време, сите други задачи треба да им бидат делегирани на подредените.

Ефективноста на користењето методи за делегирање зависи од тоа дали менаџерот ќе успее да ги избегне следните грешки:

1. Неуспехот да се објасни. Од тоа колку правилно подредениот ќе ги научи примарните информации дали ќе се справи со задачата. Затоа, менаџерот, откако ќе објасни, мора да открие дали подредениот разбрал сè. Ако во исто време го постави прашањето: „Дали сè разбра?“, тогаш можете да бидете сигурни дека ќе следи одговорот: „Да, бидејќи“, дури и да не е така, на потчинетиот ќе му биде тешко да признајте дека не разбрал ништо за да не ги доведе во прашање нивните интелектуални способности во очите на лидерот. Затоа, подобро е да прашате: „Дали ви објаснив доволно јасно?“ Оваа формулација ќе предизвика одговор и подредениот може да каже: „Да, но би сакал да разјаснам нешто“.
2. Одбивање да се користи повратна информација. Менаџерот треба да најде можност да присуствува на еден од настаните доделени на подредениот.
3. Неговите нерви се гадости на менаџерот за незадоволството од работата што ја вршат подредените. Затоа, пред да се изрази незадоволство, треба да се дадат конкретни предлози за промена на состојбата.
4. Страв од губење на авторитетот. Вистинитото признание на лидерот дека не знае нешто нема да му зададе силен удар на неговиот авторитет, но ако некогаш каже дека го знае единственото прифатливо решение за проблемите, тогаш полесно ќе му се верува.
5. Губење на самоконтрола. Лидерот никогаш не треба да ја изгуби контролата врз себе, дури и во оние (неопходно ретки) случаи кога организира облекување на подредените заради превенција.

Ефективноста на делегирањето се обезбедува кога менаџерот јасно разбира какви резултати очекува од своите подредени и во каква форма треба да се постигнат овие резултати, како и во која временска рамка. Врз основа на ова, тој мора да организира контрола, која заедно со строгата дисциплина е главен предуслов за ефективно делегирање. Делегирањето не е начин да се избегне одговорноста, тоа е форма на поделба на менаџерскиот труд, што овозможува да се зголеми неговата ефикасност, олеснувајќи ја работата на менаџерот. Но, тоа не му ја отстранува конечната одлука; должноста што го прави одговорен.

Заклучок

Целта на секоја организација е да постигне високи резултати. За да го направите ова, неопходно е да се подобри ефикасноста и квалитетот на управувањето.

Бидејќи задачата на менаџментот е намерно да влијае на управуваниот објект за да обезбеди постигнување на поставените цели, ефективноста на менаџментот може да се процени според степенот на постигнување на овие цели: според конечните резултати од производните активности (во смисла на профит) , со квалитетот на планирањето (подобрување на индикаторите за буџетирање), со ефикасноста на инвестициите (поврат на капиталот), со зголемување на брзината. Исто така, ефективноста на менаџментот може да се изрази и оцени не само со конечните економски резултати од работата на целата компанија, туку и со такви параметри како што се брзината на одлучување и спроведувањето на конкретни чекори, враќањето на имплементацијата на решението, мерено во показатели за трошоци, обрт на капитал и сл.

Многу фактори влијаат на ефективноста на менаџментот.

Структурата на организацијата е суштински фактор за квалитетот на менаџментот, кој мора да се земе предвид, бидејќи правилно избраната и добро функционална структура во голема мера го олеснува процесот на управување и ја зголемува неговата ефикасност.

Ресурсите со кои располага организацијата, нивниот квантитет и квалитет се значаен фактор за квалитетот на менаџментот. И материјалните и духовните ресурси влијаат на можностите за успешна активност на компанијата. Подеднакво важна е технологијата како средство за трансформирање на суровините во посакувани производи и услуги.

Но, главниот фактор за зголемување на ефикасноста на управувањето е лојалноста на персоналот. Лидерот мора да ја гради својата работа со персоналот на таков начин што ќе придонесе за развој на позитивни резултати од однесувањето и активностите на секој поединец и да се обиде да ги елиминира негативните последици од неговите постапки. Мотивираниот кадар е клучот за успешна работа и прогресивното движење на компанијата за спроведување на својата стратегија и зајакнување на својата позиција на пазарот. Мотивацијата може да се разликува на лично, групно и организациско ниво.

Но, во поголема мера, ефективноста и квалитетот на управувањето и неговата ефективност зависат од личноста на самиот лидер, неговите способности, квалитети, способноста да се најде заеднички јазик со подредените и да се организира работата. Силниот лидер се одликува со висок степен на хетерогеност на користените методи и методи на управување, како и менаџерски вештини. Способноста за менаџерска активност подразбира присуство на голем број менаџерски особини и вештини својствени за силните лидери. Ова е способност да се решаваат нестандардни задачи, да се размислува големо, способност да се обезбеди позитивно саморегулирање на системот за управување, да се подобри функционалното поставување на персоналот. Може да се издвојат и психолошки квалитети: способност за доминација во тимот, самодоверба, емоционална рамнотежа, одговорност, дружељубивост и независност.

Со сите овие квалитети, лидерот ќе може да стане лидер и авторитет за своите подредени, правилно да го организира работниот процес, да ја изгради структурата на организацијата, да воспостави циркулација на информации и процесот на комуникација и да најде начини да ја обезбеди компанијата со потребните ресурси и технологии.

Список на користени извори

1. 30 златни правила за водење бизнис. - Минск: Жетва, 2005. - 96 стр. (30 правила).
2. http://prometa.ru/lib/12/print
3. http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm
4. http://www.mcx.ru
5. http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
6. anrb.ru
7. hr-zone.net
8. оптим. су/фин/2002/2/рковалишина/рковалишина. асп
9. Вихански О.С. Стратегиски менаџмент: учебник. - второ издание, ревидирана. и дополнителни - М.: Гардарика, 1998. - 296 стр.
10. Заретскаја Е.Н. Деловна комуникација: Учебник: во 2 тома - Т II. - М.: Дело, 2002. - 720 стр.
11. Иванченко Л.А. Основи на успехот: теорија и практика на менаџментот. - М.: Мисла, 2003. - 287 стр.
12. Основи на управување. Учебник.2. ed. - М.: Издавачка куќа „Дашков и К“, 2001. - 176 стр.
13. Трговски правила. - М.: Издавачка куќа „Испит“, 2006. - 319 стр. (Серија „Документи и коментари“)
14. Stettner M. Кариера на менаџер почетник: Фази на раст и стапици / Мори Стетнер. - Пер. од англиски. М.Котелникова. - М.: ФЕР-ПРЕС, 2003. - 224 стр. - (Основно училиште за бизнис).
15. Уткин Е.А. Курс за менаџмент. Учебник за средни училишта. - М.: Издавачка куќа „Зерцало“, 2001. - 448 стр.
16. Хохлова Т.П.Идентификување на родовите аспекти на менаџментот - фактор за подобрување на ефикасноста на управувањето Менаџмент во Русија и во странство бр. 2/2001.

Преземи: Немате пристап до преземање датотеки од нашиот сервер.

Ефикасноста е ефективноста на функционирањето на системот и процесот на управување, како интеракција на управуваните и контролните системи, т.е. интегриран резултат на интеракцијата на контролните компоненти. Ефикасноста покажува до кој степен органот на управување ги спроведува целите, ги постигнува планираните резултати. Ефективноста на управувањето се манифестира во ефикасноста на производството, е дел од ефикасноста на производството. Резултатите од акцијата, во корелација со целта и трошоците, ова е содржината на ефикасноста како категорија на управување.

Концептот на ефикасност на управувањето во голема мера се совпаѓа со концептот на ефикасноста на производните активности на организацијата.

Нивото на ефикасност на управуваниот објект е главен критериум за ефективноста на управувањето. Проблемот на ефикасноста на менаџментот е составен дел на економијата на менаџментот, кој вклучува разгледување на:

• - менаџерски капацитет, т.е. севкупноста на сите расположливи ресурси и користени од системот за управување. Менаџерскиот потенцијал се јавува во материјални и интелектуални форми;
• - трошоци и расходи за управување, кои се определуваат според содржината, организацијата, технологијата и обемот на работа за спроведување на соодветните функции на управување;
• - природата на менаџерската работа;
• - ефикасност на управувањето, т.е. ефективноста на постапките на луѓето во процесот на активностите на организацијата, во процесот на остварување на интересите, во постигнувањето на одредени цели.

Голем број фактори влијаат на ефективноста на активноста на менаџерот:

• - потенцијалот на работникот, неговата способност за извршување на одредена работа;
• - средства за производство;
• - социјалните аспекти на активностите на персоналот и тимот во целина;
• - културата на организацијата.

Сите овие фактори дејствуваат заедно, во интеграциско единство. Ефикасноста на менаџментот е еден од главните показатели за подобрување на менаџментот, кој ја одредува споредбата на резултатите од управувањето и ресурсите потрошени за нивно постигнување.

Можно е да се оцени ефективноста на управувањето со споредување на добиената добивка и трошоците за управување.

Но, таквата поедноставена проценка не е секогаш точна, бидејќи:

• - резултатот од управувањето не е секогаш во добивка;
• - ваквата проценка доведува до директен и индиректен резултат, кој ја крие улогата на менаџментот во неговото постигнување. Добивката често делува како индиректен резултат;
• - резултатот од управувањето може да биде не само економски, туку и социјален, социо-економски;
• - трошоците за управување не можат секогаш јасно да се идентификуваат.

Според специјалистот - филолог Мартинова А.Ју. ако управувачката активност целосно или делумно ја решава задачата, е отелотворена во очекуваниот резултат и обезбедува нејзино постигнување врз основа на оптимално користење на расположливите ресурси, тогаш таа се смета за ефективна. Во првиот случај, зборуваме за надворешна ефикасност, во вториот - за внатрешна. Надворешната ефикасност инаку се нарекува профитабилност, а внатрешната ефикасност се нарекува ефикасност, покажувајќи ја цената што требаше да се плати за добиениот резултат (за ова е во корелација со износот на трошоците).

За ефикасноста на управувањето може да се зборува и како потенцијална или реална. Потенцијалната ефикасност се проценува однапред, додека реалната се одредува според степенот на постигнување на самите цели, резултатите добиени во пракса. Бидејќи се користат различни методи во управувањето, исто така е легитимно да се оцени нивната ефикасност.

Треба да се напомене дека не постои кореспонденција еден на еден помеѓу профитабилноста и профитабилноста.

Високо економичното управување може да има мала ефективност во смисла на постигнување на самата цел, да го оттргне од неа, а ефективно управување може да биде неекономично ако целта се постигне по висока цена. Затоа, во пракса, секогаш мора да се постигне одреден компромис помеѓу овие два пристапа, земајќи ги предвид барањата на одредена ситуација.

Промената во поповолна насока на односот помеѓу добиените резултати и трошоците поврзани со нив се нарекува економизација на активноста. Во пракса, тоа е далеку од секогаш можно, а често се случува негово стабилизирање, па дури и обратен процес.

Самото економизирање на менаџментот се постигнува на неколку начини:

• - намалување на трошоците со исти резултати;
• - зголемување на резултатот со помал пораст на трошоците;
• - зголемување на резултатот со намалување на трошоците (најповолна опција);
• - Намалување на резултатите со уште поголемо намалување на трошоците.

Така, економизацијата на менаџментот во никој случај не е секогаш поврзана со зголемување на профитабилноста, бидејќи апсолутниот резултат може дури и да се намали. Затоа, критериумот на профитабилност се зема предвид само при проценка на постигнувањето на одредена цел на управување, без оглед на другите задачи.

Ефикасноста на управувањето може да се дефинира во општи термини или во релативна смисла, на пример, како однос на целта и добиениот резултат (степенот на реализација на целта), добиениот резултат и ресурсите што се користат за да се добие, економскиот ефект и трошоците. , потребата и нејзиното задоволување, или во апсолутна смисла, да речеме, во масата на профитот.

Во пракса, ефикасноста на управувањето може да се мери и со општи показатели кои ја карактеризираат работата на компанијата (продуктивност на трудот, профитабилност, раст на производството итн.), така и со специфични (заштеда на трошоци со рационализација на протокот на информации, намалување на процентот на менаџери во персоналот, намалувајќи го бројот на раководни нивоа) итн.). Ефективното управување е во согласност со целта и стратегијата на организацијата.

Најважните услови за ефективно управување денес се употребата на најновите информатички и менаџмент технологии, максимална автоматизација и компјутеризација на деловните процеси. Тие ви дозволуваат да ослободите личност не само од напорна работа, туку и од вршење рутински операции што ги попречуваат неговите креативни можности.

Значително зголемување на ефективноста на менаџерските активности се постигнува кога членовите на организацијата ги идентификуваат нејзините цели со сопствените цели, активно учествуваат во управувањето, а тоа е можно само на високо ниво на зрелост, и индивидуално и тимски.

Ефективното управување бара и формирање на доверливи комуникации кои овозможуваат навремено да се обезбедат потребните информации на сите учесници во процесот на управување, да се одржи соодветно ниво на нивна размена и поволна морална и психолошка клима.

Така, ефективната менаџерска активност мора да биде навремена, што бара избор на најсоодветен момент за нејзино започнување, оптимален редослед на поединечни фази, исклучување на неоправдани прекини и губење време. За да се процени ефективноста на управувањето, неопходно е да се утврди усогласеноста на системот за управување и неговата организациска структура со објектот на управување, како и да се проучат постојните методи за негова евалуација.

Доколку менаџерски активностцелосно или делумно го решава множеството

задача, е отелотворена во очекуваниот резултат и го обезбедува неговото постигнување

врз основа на оптимално искористување на расположливите ресурси се разгледува

ефективни.Во првиот случај, зборуваме за надворешна ефикасност, во вториот

За внатрешниот.

Надворешната ефикасност е позната и како профитабилност,и внатрешниот економија,

покажувајќи ја цената што требаше да се плати за применото

резултат (за ова е во корелација со висината на трошоците). отколку да резултира со повеќе

степен ги надминува трошоците, толку е поекономична активноста.

Меѓутоа, честопати главната работа не е колку пати резултатот е поголем од трошоците, туку

дали е повредно (на пример, победа во војна).

Ефикасноста на управувањето може да се дефинира во општи термини или во релативна смисла.

вредности, на пример, како однос на целта и добиениот резултат (степен

постигнување на целта), добиениот резултат и искористените ресурси за

неговиот прием, економскиот ефект и трошоците, потребите и неговото задоволување,

или во апсолутна смисла, да речеме, во масата на профит.

Во пракса, ефективноста на управувањето може да се мери како општи индикатори,

карактеризирање на работата на компанијата (продуктивност на трудот, профитабилност, раст

обем на производство, итн.), и специфични (заштеда на трошоци со рационализирање

текови на информации, намалување на процентот на менаџери во персоналот,

намалување на бројот на нивоа на управување и сл.).

Ефикасноста на управувањето може да биде тактичка и стратешка, а тие

се контрадикторни едни со други. Значи, ориентацијата на менаџментот на компанијата да добие моментално

придобивките не остава ресурси за нејзиниот развој во иднина.

Ефективноста на менаџментот и неговите индивидуални методи можат да бидат и потенцијални,

како и вистински. Потенцијалефикасноста се проценува однапред, /

вистинската се определува со степенот на постигнување на самите цели, добиени

резултати во пракса.

Треба да се напомене дека не постои недвосмислена разлика помеѓу економичност и профитабилност.

усогласеност. Високо економичното управување може да биде неефикасно

од гледна точка на постигнување на самата цел, да се оддалечи од неа, а ефективно

Неекономично ако целта ќе се постигне премногу скапо

цена. Затоа, во пракса, секогаш мора да постои одреден компромис,

прилагодени на потребите на одредена ситуација.

Промена во поповолна насока на односот помеѓу добиените

резултатите и нивните поврзани трошоци се нарекува економизацијауспеа-

chesky активност. Во пракса, тоа е далеку од секогаш можно, а често има

местото на неговото стабилизирање, па дури и обратниот процес.

Самото економизирање на менаџментот се постигнува на неколку начини:

Намалување на трошоците за тоа со истите резултати;

Зголемување на резултатот со помало зголемување на трошоците;

Зголемување на резултатот со намалување на трошоците (најповолна опција);

Намалување на резултатот со уште поголемо намалување на трошоците.

Така, економизирањето на менаџментот во никој случај не е секогаш поврзано со зголемување на

профитабилност, бидејќи апсолутниот резултат може дури и да се намали. Значи

критериумот на рентабилност се зема предвид само при оценување на постигнатото

специфична менаџерска цел, независна од другите задачи.

Ефикасно управување во согласност со целта и стратегијата на организацијата.

Ефективното управување мора да биде навременошто бара да се избере најмногу

добро време за започнување на соодветната активност, оптимално

редоследот на поединечни фази, исклучување на неоправдани прекини

и губење на време. Важноста да се земат предвид овие околности во услови на постојана компликација

економските процеси тешко можат да се преценат.

Ефективното управување денес е невозможно без слобода на маневрирањекои

ја спречува можноста за влегување во ќор-сокак ситуација. Ако таква слобода

недостасува, тогаш за да избегнете проблеми, понекогаш треба да почекате, што може

да доведе до губење на поволниот момент за започнување акција.

Слободата на маневрирање на организацијата е обезбедена со постојана подготвеност за тоа,

флексибилност на методите, создавање услови за целосна употреба на

можности.

Ефективното управување бара формирање и одржување во организацијата

високо култура на однесување и лидерство.Културата сега се смета за фактор

број еден во конкуренцијата.

Најважните услови за ефективно управување денес се употреба

најновите информатички и менаџмент технологии,максимална автоматизација

и компјутеризација на деловните процеси. Ослободија човек

не само од напорна работа, туку и од извршување на рутински операции кои се врзуваат

неговиот креативен потенцијал.

Обезбедена е и висока ефикасност на управувањето професионализам

персоналот и менаџерите.

Изведувачите денес мора да бидат образовани, да имаат неколку професии.

Од менаџерите се бара да имаат најмалку две образование, ако е можно

академски степен и звање, постојана работа на напредна обука,

проширување на хоризонтите.

Значително зголемување на ефикасноста на управувањето се постигнува кога

членовите на организацијата ги идентификуваат нејзините цели со нивните,активно вклучени во развојот

и одлучување, а тоа е можно само на високо ниво на зрелост

и поединечно и како група како целина.

Ефективното управување исто така бара формирање сигурни комуникации,

овозможувајќи навремено обезбедување на сите учесници во управувањето

процесирајте со потребните информации, одржувајте соодветно ниво на размена

неа, поволна морална и психолошка клима.

Конечно, ефективно управување е невозможно без интересите на сите

учесници во неговите резултати.Ова е олеснето со давањето право на вработените

учество во приходи, имот.

Денес, заедно со ефикасноста, легитимно е да се постави прашањето за квалитетот

менаџментот како способност за задоволување на потребите на организацијата, нејзините партнери

и клиенти на највисоко ниво.

Квалитетот на управувањето се формира од:

Квалитетот на работата на менаџерите;

Квалитетот на организацијата на процесот на управување;

Квалитетот на организациската структура на менаџментот (рационалност, усогласеност

современи барања);

Квалитет на методите на управување (економски, итн.);

Квалитетот на информациите за управување.

Начини за подобрување на квалитетот на управувањето е да се подобрат методите на обработка

информации и одлучување (забрзување на развојот, подобрување

редоследот на доведување, контрола на нивното извршување и сл.).

Високата ефикасност и квалитетот на управувањето и овозможуваат на компанијата да постигне успех

во конкуренција.

Прашања и задачи

Проблемот на управување со перформансите на претпријатието е определен од неговата водечка улога во прогресивниот развој на претпријатието, хармоничното комбинирање на интересите на сопствениците, вработените и општеството. Ефективноста на ова управување зависи од квалитетот на градење на систем за управување во организацијата, неговата соодветна методолошка и информативна поддршка.

Управување со перформанси и перформанси: клучни пристапи

Во современи деловни услови, за да биде успешна и конкурентна, организацијата мора да биде и исплатлива и ефикасна.

Ефикасност и ефективност - еден од најкомплексните економски концепти, чие толкување предизвикува многу дискусии меѓу научниците.

Најчеста е определување на ефикасност како показател за релативниот ефект се определува со односот на резултатот со трошоците што го обезбедиле неговиот прием. Односно, ова е најповолниот однос меѓу вкупните трошоци и постигнатите економски резултати.

Економската ефикасност може да се мери и квантифицира со дефинирање на монетарната вредност на нејзините влезни и аутпути:

ДО показатели за успешноста на раководството на организацијата најчесто вклучуваат:

Учеството на трошоците за управување во вкупните трошоци за производство и продажба на производи;

Учеството на раководниот персонал во вкупниот број на персонал на организацијата;

Односот на линеарни и функционални менаџерски кадри;

Финансиската состојба на претпријатието (ликвидност, солвентност, ефикасност во користењето на средствата, ефикасност во користењето на сопственичкиот капитал, профитабилност итн.).

Управувањето со економската ефикасност се заснова на следниве принципи:

Корелација на резултати и трошоци;

Споредливост на трошоците и резултатите;

Корелации на ефикасност;

Кумулативната ефикасност.

Ефикасност - ова е мерка за точност на контролата, која се карактеризира со нивото на постигнување на очекуваната состојба на контролниот објект, контролната цел или степенот на приближување кон него. Тоа е поврзано со производствени, технолошки и менаџерски процеси, специфични проблеми и начини за нивно решавање.

Индикатор за успешност е мерна единица која е поврзана со клучен фактор на успех и стратешка цел со која се оценуваат перформансите на процесите и организацијата во целина. Тоа е индикатор за изведба - ова е одреден стандард кој ви овозможува да го измерите степенот на постигнување на стратешките цели. Неговите вредности може да се засноваат на очекувањата на контролниот систем, потребите на потрошувачите или на резултатите од студиите за вистинските вредности на индикаторите. Згора на тоа, не е препорачливо да се користат многу индикатори за успешност, два или три се доволни за секоја од стратешките цели, кои мора да ги исполнуваат следните критериуми: да бидат конкретни, мерливи, остварливи, реални, разбирливи, временски ограничени, ориентирани кон резултати.

Ефективноста на организацискиот систем се формира под влијание на многу фактори: потенцијалот на системот, рамнотежата на компонентите на организацијата, нивото на развиеност на сите потсистеми на организацијата, конкурентската позиција на организацијата итн.

Разлика на концепти "ефикасност" и "изведба" прикажано на сл. 9.1.

Ориз. 9.1- Карактеристики на концептите на "ефикасност" и "ефективност"

Управување со перформанси во класичната интерпретација се толкува како „процес на трансформирање на плановите во акција, резултати“, „менаџмент на стратегија“ .

Управувањето со перформансите се формира врз основа на следните концептуални одредби:

1. Максимална конкретизација на стратегијата на претпријатието, односно доследно распоредување на стратегијата во систем на подредени цели од сè поприменета природа на секое следно ниво.

2. Максималната формализирање на стратегијата, односно воспоставување систем на квантитативни и квалитативни показатели за мерење на степенот на постигнување на секоја конкретна цел, почнувајќи од моменталната состојба па се до целниот индикатор (целен индикатор, го претставува состојба на постигнување на целта).

3. Максимална персонификација на стратегијата, односно доведување на секоја применета цел до одреден изведувач на таков начин што тој ја разбира неговата специфична цел и начините за нејзино постигнување, како и местото на оваа цел во стратегијата на претпријатието, и самата стратегија на претпријатието.

4. Најпрецизен систем за следење на трошоците за ресурси за време на спроведувањето на стратегијата.

Управување со перформанси и перформанси е сложен систем кој ги опфаќа сите фази на циркулацијата на капиталот, сите процеси на формирање и искористување на потенцијалот на една организација која обезбедува усогласување на интересите на сите учесници во општествените односи. Вклучува: управување со цели и стратегии, материјални и финансиски текови, луѓе, процеси, текови на информации и комуникациски врски.

Општо земено, управувањето со перформансите и ефективноста се заснова на извршување на четири главни функции на управување (сл. 9.2).

Ориз. 9.2-

Процесот на планирање во една организација започнува со јасно разбирање за тоа што треба да се направи за нејзиниот ефективен развој и функционирање. Поставувањето општи цели овозможува да се изберат насоки за работата на целата организација, а нивното понатамошно конкретизирање и утврдување критериуми за вреднување на добиените резултати обезбедува ефективност на целиот процес на планирање (сл. 9.3).

Квалитетот на кој било план зависи од:

Квалитетот на поставување цели во приоритетните области на развојот на организацијата врз основа на проценка на нејзините минати, сегашни и идни планови и успехот на нејзиниот одговор на промените во надворешното опкружување;

Квалитетот на прелиминарна сеопфатна анализа на активностите на самата организација (оперативни, финансиски, маркетинг, ризици итн.);

Правилна проценка на конкурентноста на организацијата;

Избор и имплементација на развојна стратегија која ќе ја зголеми ефикасноста и ефективноста на организацијата.

Ориз. 9.3- Фази на ефективно планирање на перформансите на организацијата

Ефективноста на планирањето се манифестира во спецификацијата на развојните цели на целата организација и секоја нејзина поделба посебно за одреден временски период, определувањето на финансиските ресурси неопходни за решавање на поставените задачи, земајќи ги предвид можностите за најефикасна (алтернативна) употреба.

Ефективноста на процесот на планирање во една организација се обезбедува со користење на следниве принципи:

Учеството на максималниот број вработени во организацијата во работата на планот веќе во раните фази на неговата подготовка (луѓето ќе бидат поподготвени да извршуваат задачи кои не се „лансирани“ одозгора, туку оние што самите си ги поставиле )

Континуитет, според кој планирањето не е единствен чин, туку систем на редовно повторувани дејства;

Континуитет, односно нови планови се развиваат земајќи го предвид исполнувањето на минатите и фактот дека тие самите ќе послужат како основа за изготвување планови во иднина

Флексибилност, овозможува можност за ревидирање, во одредени граници, претходно усвоени планови кога се менуваат околностите;

Координација на плановите преку координирање на плановите на единиците од исто ниво и интегрирање на плановите на подредените единици;

Профитабилност, која бара трошоците за изготвување план да бидат помали од ефектот добиен како резултат на неговото спроведување;

Создавање на потребните услови за реализација на планот.

Значи, основните принципи на планирање го ориентираат претпријатието да постигне најдобри економски резултати. Наведените принципи се меѓусебно поврзани, универзални и погодни за различни нивоа на управување.

Постојат три главни форми на организирање на планирање: од горе-надолу, оддолу-нагоре, цели надолу - планови нагоре.

Планирањето одозгора надолу се заснова на фактот дека менаџментот креира планови што треба да ги спроведат нивните подредени. Оваа форма на планирање може да даде позитивни резултати само ако постои ригиден, авторитарен систем на принуда.

Планирањето одоздола нагоре се заснова на фактот дека плановите се креирани од подредени и одобрени од раководството. Ова е попрогресивна форма на планирање, но во услови на продлабочување на специјализацијата и поделбата на трудот е тешко да се создаде единствен систем на меѓусебно поврзани цели.

Планирањето „цели надолу - планира нагоре“ ги елиминира недостатоците на двете претходни опции. Органите на управување развиваат и формулираат цели за нивните подредени и го стимулираат развојот на плановите во одделенијата. Оваа форма овозможува да се создаде унифициран систем на меѓусебно поврзани планови, земајќи го предвид фактот дека заедничките цели се задолжителни за целата организација.

Идеално, работните планови треба да бидат практични работни алатки за кои може да се дискутира и коригира, а не само документи кои лежат во фиока и добиваат само кога треба да подготвите извештај за работата.

Повеќето организации денес се изградени на принципот на вертикална структура (функционален менаџмент).

Функционалната структура на организацијата има голем број на предности, имено:

Јасност на одвојување и специјализација на работните места;

Јасни барања за квалификациите и одговорностите на вработените;

Строга поделба на власта и подреденост;

Висок степен на управување со компанијата.

Меѓутоа, во денешните променливи економски услови, недостатоците на оваа структура преовладуваат над нејзините предности. Најзначајните недостатоци вклучуваат:

Менаџмент на повеќе нивоа, раст на бројот на административниот кадар при намалување на одговорот на промените во животната средина;

Несовпаѓање помеѓу бројот на персонал и ефективноста на неговите активности, зголемување на бројот на персоналот и трошоците за негово одржување;

Присуството на функционални бариери кои ја попречуваат интеракцијата помеѓу одделенијата и го попречуваат ефективно управување;

Информациски систем заснован на вертикални текови, во кој одлуките одат надолу „надолу“, а информациите одат нагоре „нагоре“, што предизвикува ненавремен и недоволен квалитет на дијагностика и решавање на организациски проблеми;

Прекумерна бирократизација на раководството, што доведува до намалување на иницијативата на персоналот.

За да се обезбеди имплементација функции на организацијата ефективна и ефикасна активност, потребно е, доколку е можно, да се намалат нивоата на хиерархијата и да се префрли на похоризонтален модел на организациската структура (сл. 9.4), односно да се даде предност на управувањето со процесите.

Ориз. 9,4-

Карактеристика на системот за управување со перформанси е јасен фокус на постигнување на резултатот од спроведувањето на стратегијата преку интегрирани и координирани активности на сите сектори на компанијата. Се заснова на желбата да се подобри квалитетот на менаџерските одлуки, да се намали јазот помеѓу одлуките, плановите и акциите на сите категории вработени.

Изборот на хоризонтален тип на структура е определен од стратешките цели и се заснова на меѓузависноста на вработените, групите и одделенијата во рамките на деловните процеси. Со хоризонтална структура, границите меѓу поделбите на компанијата стануваат транспарентни. Ова ви овозможува брзо и ефикасно да разменувате информации меѓу нив и да ги решавате проблемите што се појавуваат во текот на активностите.

Мотивација и стимулација во ефикасна организација, од една страна, вклучува индивидуален пристап, а од друга страна, мора да се заснова на систем кој се однесува на сите вработени.

Наградувањето треба да се определи и врз основа на индивидуалната проценка на вработените и на нивната оценка како членови на работните групи. Најтрадиционалниот начин на мотивација во организациите е платата. Во однос на стимулации, наградувањето е парична награда што му се исплатува на работникот пропорционално на трошоците и резултатите од трудот. Значи, специфичниот износ на надоместок на работникот треба да зависи од нивото на неговите трошоци за работна сила и од добиените резултати.

При донесување одлуки за тоа како правилно да се користат паричните награди како поттик за вработените, треба да се следат следниве принципи:

Паричниот надоместок треба да се разликува во зависност од резултатите од работата;

Диференцијацијата на платите за помала од 10% од вкупните наградувања е неефикасна за стимулации;

Паричниот надомест треба да биде тесно поврзан со работата со текот на времето;

Работникот не треба да се соочува со негативни појави во неговата работа кои се позначајни од придобивките од платите;

Бројот на компоненти на плата не треба да биде преголем;

Меѓу компонентите на платите треба да има надоместок за колективни (тимски) резултати;

Важно е да се обезбеди објективен, непристрасен и еднаков пристап за оценување на перформансите на различни работни места;

Вработениот мора однапред да знае колку може да заработи;

Со одредено, доволно високо ниво на приход, дополнителното парично наградување не го стимулира работникот да ја подобри ефикасноста на неговата работа.

Промената или подобрувањето на системот за поттикнување во ефикасна организација треба да се изврши земајќи го предвид постигнувањето резултати, со акцент на групната, а не на индивидуалната работа, со поттикнување на мултифункционална, а не на еднострана компетентност.

Контрола во ефективна организација, тоа е вообичаен и систематски процес заснован на комбинација на контролни функции и обезбедување навремена повратна информација на вработените за постигнувањето на утврдените организациски цели. Повратните информации можат да бидат и периодични и спонтани.

Подобрување на системот контрола во рамките на управувањето со перформансите обезбедува:

Идентификување на критичните области на активностите на организацијата за следење и евалуација на резултатите и отстапувањата;

Утврдување на јасни и едноставни одредници за ефикасност и ефективност за групите и секој вработен поединечно.

Благодарение на систематското следење, менаџерот може да идентификува незадоволителни перформанси во секое време од периодот на евалуација и да обезбеди навремена насочена помош за постигнување на бараните перформанси.

Вообичаено е да се издвојат такви генерализирани индикатори за успешност, користејќи кои, на еден или друг начин, можете да ги контролирате и оцените резултатите од активностите:

Количина (количина на извршена работа или постигнат резултат)

Квалитет (усогласеност на извршената работа со утврдените стандарди)

Рокови (навременост на извршување на работата);

Трошоци (профитабилност, заштеда на трошоци, економски ефект, усогласеност со проценките, буџет, итн.).

Генерализираните индикатори ви овозможуваат да разберете како можете да ги измерите и контролирате резултатите од активностите. Специфичните показатели следат од генерализираните показатели, кои, земајќи ги предвид спецификите на активноста на одредена позиција, овозможуваат да се оцени успешноста на работникот.

Во економската литература, постојат три главни пристапи за оценување на перформансите на една организација - насочени, системски и селективни.

Целен пристап вклучува проценка на перформансите на организацијата врз основа на утврдување на нејзината способност да ги постигне претходно поставените цели. Во согласност со овој пристап, во една организација, групите дејствуваат рационално за да ги постигнат целите. Рационализмот е избор на таква опција за искористување на ресурсите што би овозможиле да се постигнат одредени цели по најниска цена. Овој пристап е препорачливо да се користи доколку целите се јасно дефинирани, а ефектот може точно да се пресмета.

Според целниот пристап, ефективноста зависи од:

Јасноста на дефиницијата на целите, односно усогласеноста на планираните цели со условите и барањата на надворешното опкружување, можностите на претпријатието и интересите на заинтересираните групи;

Ориентација на мотивацијата на персоналот за постигнување цели;

Соодветноста на избраните стратегии за поставените цели;

Количината и квалитетот на ресурсите што ги користи организацијата за постигнување на целите.

Системски пристап. Според овој пристап, критериум за ефективноста на организацијата е нејзината способност за прилагодување. Овој пристап повеќе се фокусира на внатрешните карактеристики на организацијата и на средствата за одржување на односите меѓу членовите на организацијата отколку на целите. Внатрешната распределба на ресурсите, дефинирањето на хиерархиските зависности, принципите и правилата за интеракцијата на учесниците заземаат централно место, а проценките на трошоците се повлекуваат во позадина. Овој пристап е типичен за буџетските организации.

Концентрацијата на вниманието на „опстанокот“ на организацијата како резултат на нејзината адаптација на промените во надворешното опкружување предизвикува пасивно управување со неа, фокусирано само на реакцијата на промените. Овој пристап претпоставува дека организацијата мора да има одредена количина на неискористени ресурси, што и овозможува да ги издржи промените во надворешното опкружување, но тоа е во спротивност со критериумот за минимизирање на трошоците.

селективен пристап. За да се оцени ефективноста се користат критериуми кои одговараат на стратешките компоненти на организацијата. Овој пристап се заснова на обезбедување минимално ниво на задоволство за сите компоненти на организацијата, чии мотиви и цели се разликуваат. Доколку ова ниво не се достигне, тогаш тензиите и конфликтите ја парализираат активноста на организацијата и ја прават неефикасна. Централно место за овој пристап е потребата да се дефинира за организацијата кои компоненти се стратешки.

Секој од овие пристапи има свои недостатоци и предности, кои се манифестираат под различни околности. Најдобри резултати се постигнуваат со комбинација на сите три пристапи.

Карактеристиките на ефективна и ефикасна организација се:

Целна природа на развој со релативна стабилност на стратешките насоки;

Долгорочна ориентација на развој;

Прилагодување на процесот на развој во форма на обезбедување усогласеност со внатрешните и надворешните способности за долго време, вклучително и преку промени во внатрешното и / или надворешното опкружување;

Обезбедување на стабилност на конкурентната позиција на организацијата на долг рок, како способност да се издржат неповолните фактори на промени во надворешното и внатрешното опкружување.

Системот за управување со перформанси овозможува користење на различни методи и концепти. Ефективноста на менаџментот е одредена од способноста на менаџментот да избере такви методи и пристапи кои се поконзистентни со стратегијата и условите на компанијата.

Имплементацијата на систем за управување со перформансите му овозможува на раководството на организацијата:

Намалете ги ризиците предизвикани од волеви (емоционални) одлуки и обиди да се сокријат вистинските проблеми;

Минимизирајте ги непродуктивните активности кои не се поврзани со спроведувањето на стратегијата на компанијата;

Да се ​​зголеми повратот на персоналот, откривајќи го неговиот потенцијал.