Систем за производство на Локхид мартин. Lean Six Sigma: Комбинирање на докажани методи за стратегиски придобивки. Подготовка и распоредување

Ожиганов Едвард Николаевич, доктор по филозофија, професор, раководител на Катедрата за надворешна економска активност на Институтот за применети техно-економски истражувања и експертиза, Универзитет за пријателство со народите во Русија, Москва, Русија

Бидејќи технологијата постојано се менува, индустриските корпорации бараат нови начини да ги подобрат своите производи за да стекнат конкурентска предност.

Може да се избере корпорација како „модел“ на организација за споредување на индикатори од различни класи.локхид Мартин Корп. , разновидначие производство опфаќа четири главни сектори: 1) аеронаутика, 2) вселенски системи, 3) технолошки системи и 4) електронски системи. Локхид Мартине сопственик на 50 заеднички вложувања во еднакви акции со Боинг Ко. mpany, кои се дел од Обединетата алијанса за вселенско лансирање ( Обединетите лансирање Алијанса). 84% од приходите на Локхид Мартин се обезбедуваат со нарачки од различни сектори и организации на американската влада, меѓу кои најголеми се Министерството за одбрана (64% од приходите) и НАСА (20% од приходите).

Производите и услугите на корпорацијата имаат воена, цивилна и комерцијална примена и ги опслужуваат и домашните и меѓународните клиенти. SWOT анализа на активности Локхид Мартинги наведува разновидните производствени и деловни операции како една од нејзините силни страни (сл. 2).

Слика 2. SWOT - анализа на активностите на корпорацијата Локхид Мартин

Извор: Извештај за продажба - Lockheed Martin FIN 573

Главни показатели за разновидно производство Локхид Мартини конкурентни американски воздушни компании по сектори се претставени на табела 1.

Табела 1

Клучни индикатори за конкурентност локхидМартинво споредба со водечките американски воздушни компании по индустриски сектор

Компанијата	Сектор	Бруто приход	Вкупен приход	Пазарен удел
ЛОКХИД МАРТИН	Аеронаутика	31.79 %	27.5 %	35.69 %
НОРТРОП ГРУМАН	Општи воздушни активности	41.38 %	42.8 %	25.51 %
БОИНГ	Прецизни инструменти и Мобилни системи	16.88 %	15.3 %	36.45 %
ЛОКХИД МАРТИН	Вселенски системи	17.46 %	17.77 %	11.94 %
RAYTHEON	Ракетни системи	27.9 %	26.14 %	10.52 %
БОИНГ	Мрежни системи	9.16 %	7.74 %	12.05 %
ЛОКХИД МАРТИН	Технолошки системи	17.93 %	12.18 %	10.55 %
БОИНГ	Мрежни системи	9.16 %	7.74 %	10.36 %
RAYTHEON	Разузнавачки и информациски системи	24.84 %	15.73 %	8.05 %
NORTHROP	Информациска технологија	26.97 %	21.4 %	8.71 %
ЛОКХИД МАРТИН	Електронски системи	32.82 %	42.55 %	12.56 %
БОИНГ	Мрежни системи	9.16 %	7.74 %	6.74 %
НОРТРОП ГРУМАН	Електронски системи	28.11 %	35.4 %	5.91 %
RAYTHEON		26.73 %	31.34 %	5.64 %
RAYTHEON	Мрежни системи
НОРТРОП ГРУМАН	Информациска технологија	26.97 %	21.4 %	5.67 %
ЛОКХИД МАРТИН	Интеграција на системи
БОИНГ	Системи за поддршка	11.23 %	12.81 %	29.64 %
RAYTHEON	Интегрирани одбранбени системи	26.73 %	31.34 %	20.23 %

Извор: CSIMarket Inc.

Стратегијата за диверзификација на производството се заснова на идентификација и имплементација на иновативни пристапи кон таквите аспекти на управувањето со воздушната компанија како 1) организациски дизајн, 2) управување со проекти, 3) управување со трошоците, 4) управување со човечкиот капитал и 5) примена на точни методи за мерење на перформансите. За вертикално интегрираните претпријатија, имплементацијата на таквите пристапи не е лесна задача, бидејќи во пракса не постои единствена стратегија врз основа на која може да се постигне оптимизација на продуктивноста и конкурентна цена на производот.

Компаративна анализа и евалуација на функционални, матрични и системски модели на организациски дизајн на диверзифицирани компании во современата економска наука се врши во контекст на процесите на стратегиско управување, конкурентноста и управувањето со иновациите под ризици и нестабилност. Општата позиција се изразува со правилото „совпаѓање“, според кое, за стратегијата на компанијата да биде имплементирана и успешна, мора да се воспостави совпаѓање помеѓу нејзиниот организациски модел и околината.

Денешното динамично и конкурентно опкружување се карактеризира со интеракција на зголемена сложеност и меѓузависност и создава постојана побарувачка за организациски структури кои можат да примат нови и помоќни механизми за координација. Современите организации мора да бидат ефикасни, флексибилни, иновативни, прилагодливи и одговорни на промените. Тие треба да се фокусираат на зголемување на постоечките ресурси и намалување на трошоците како дополнителна стратегија за исполнување на барањата за ресурси. Ваквите организациски цели бараат значителни системски напори и имплементација на бројни организациски интервенции, диференцијација и интеграција на активностите и се препознаени од странските аналитичари како еден од најважните приоритети на организациски дизајн.

Во зависност од фазата на развој на корпорацијата - формирање, развој, стабилизација или кризна ситуација - потребни се различни пристапи за да се изгради нејзината организациска структура, додека особено е важно да се контролираат промените во организациската структура во фаза на активен раст и развој. на корпорацијата и во процес на транзиција од една во друга фаза

Најефективната организациска структура е одредена од глобалната стратегија на корпорацијата, карактеристиките на нејзините активности на светските пазари во споредба со домашните операции, како и карактеристиките на пазарите на кои корпорацијата се натпреварува. На пример, Локхид Мартин Корп.претставена на меѓународните пазари од 11 подружници, меѓу кои и Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Australia, Lockheed Martin Canada и Lockheed Martin UK, во кои се натпреварува со 511 компании како што се Талес, Групацијата Ербаси сл.

Според тоа, стратегијата за диверзификација бара организациски структури кои можат да ги обезбедат и деловните функции заеднички за надворешната економска активност (финансирање, маркетинг, истражување и развој, производство, итн.) и функции неопходни за постигнување успех на домашниот пазар. Како основа на нивната типологија може да се земат главните категории или градежни блокови на нивните структури - меѓународната поделба, глобалната поделба на производи, глобалната област и принципот на матрицата. Секој од овие типови има свои силни и слаби страни. Во пракса, одредени својства од овие четири типа можат да се користат истовремено, со што всушност се формира петти - хибриден тип, бидејќи во големите корпорации кои мора да обезбедат одредена автономија за нивните производни единици, оставајќи ја стратегијата за развој, истражувањето, финансиските и инвестициските политики и итн., неопходно е да се комбинираат централизирана координација и децентрализирано управување.

Постојат две димензии на организацискиот дизајн - структурен, кој покажува како компаниите се диференцираат во специјализирани, автономни единици и процес, кој го покажува протокот на информации и ресурси, обединувајќи ги и координирајќи ги нивните активности во една целина. Како резултат на фокусирањето на димензијата на процесот, исчезнуваат традиционалните функционални бариери, а активностите на компаниите стануваат посложени, што овозможува заштеда на време, ресурси, пари, исполнување на нарачки итн. на плановите.

Многу обиди да се воведат матрични модели не успеваат, сепак, додека голем број компании не успеаја и покрај нивните внимателно дизајнирани стратегии, многу лидери во најважните индустриски сегменти доминираат на светските пазари користејќи го овој конкретен модел (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company итн.). Очигледно е дека сите организациски иновации поврзани со промена на моделот на организациски дизајн ќе бидат надредени на менаџерските, производствените и општествените односи кои се развиле во текот на релативно долг временски период.

Стратегијата за диверзификација треба да обезбеди флексибилен пристап за проценување на трошоците и вредноста на диверзифицираните производи, што треба да се потпира на постојното внатрешно искуство на воздушната индустрија во управувањето со проекти, релевантното знаење за спецификациите на производите и пазарот на набавки. Овој пристап може да се интегрира во општа методологија која ги асимилира сите релевантни информации и релевантни знаења.

Водечките компании создаваат вредност и добиваат конкурентска предност преку пазарите на снабдување со фокусирање на четири клучни области: 1) иновации и раст; 2) оптимизација на синџири на вредност (синџири на снабдување); 3) напредни техники за управување со трошоците; 4) управување со ризик и континуитет на снабдување. Јасно е дека подобрената важност на синџирите на снабдување го направи купувањето стратешка функција и управувањето со трошоците и цените критична работа за вселенските компании.

Јасно е дека зголемената важност на синџирите на снабдување го направи управувањето со трошоците и проценките стратешка функција на воздухопловните компании, а зголеменото внимание на управувањето со трошоците е критичен фактор за оперативна контрола и одржливо подобрување на оваа функција, обезбедувајќи мерлива основа според која операциите може да се оцени.

Според експертите на НАСА, проценките на трошоците за развој и имплементација на проекти остануваат мешавина од искуство (или интуиција) и наука (компјутерски модели, статистика, анализи). ДиректориумНАСА за проценка на трошоците ги дели сите методи на параметарски и аналогни, додека има импресивна листа на регулаторни документи и истражувачки трудови за нивната примена. Секој од овие методи има свои предности и ограничувања.

„Традиционалниот“ процес на планирање, кој се користи, на пример, за евалуација на долгорочни инвестициски проекти, имплементира методи за пресметување на такви индикатори како што се стапката на принос, нето сегашната вредност, индексот на профитабилност и други, каде што нумеричката вредност на одреден индикатор се пресметува за секој инвестициски проект. Слично се пресметуваат и други процеси, на пример, набавка на материјали и компоненти.

Главните недостатоци на овие методи се како што следува:

- споредувањето проекти само со еден нумерички индикатор непотребно ја поедноставува ситуацијата;

- динамиката на секој проект со текот на времето не е јасна, бидејќи развојните сценарија не се дефинирани по временската оска, иако значително различни сценарија може да имаат речиси идентични показатели;

- анализата на чувствителноста на факторите на промени е тешка, бидејќи нестабилноста на секој од пресметаните индикатори не се зема предвид (додека е познато дека дури и мали промени во некои податоци или претпоставки може да доведат до сосема различни пресметани вредности. на индикаторите и, соодветно, на различни инвестициски одлуки);

- и негативните и позитивните надворешни фактори и нивните промени (флуктуации во цената на природните ресурси, влијанието на економските санкции, геополитичката ситуација итн.) не можат да бидат вклучени во овие методи, иако е очигледно дека тие треба да се земат предвид.

Во „традиционалните“ пристапи кои користат методи на регресија, не се зема предвид анализата на причинско-последичните врски меѓу факторите во компаративни периоди, како при планирањето, така и при одредувањето како тие влијаат на различните елементи на планот.

Овие недостатоци се пополнети со системско динамично моделирање, кое ви овозможува да изградите сценарија, да креирате модели на процеси на конкуренција, да одредувате стратегии и лостови за управување со промените, да експериментирате со идни сценарија и да ги формулирате најдобрите стратегии за диверзификација на оваа основа. Во исто време, можно е да се оптимизираат моделите и да се анализираат ризиците за да се најдат решенија за голем број променливи вредности.

На Слика 3претставен е графички дијаграм на моделот за управување со проекти во однос на прилагодувањата на буџетот, промените во работните распореди и очекуваното завршување на проектот. Предноста на овој модел е способноста да се идентификуваат и анализираат промените предизвикани од системските меѓузависности на сите варијабли на моделот и да се извлечат квалитативни заклучоци за најдобрите стратегии во дадени услови.

Слика 3Управување со проекти

во контекст на значителни промени во нивното спроведување

Индустриската револуција вроди со плод: мечевите се претвораат во пушки, луѓето се движат од коњи во автомобили, роботите почнуваат да работат во фабриките и постепено доаѓаме во ерата на високотехнолошкиот бизнис. Развојот на Интернет на нештата овозможи да се модернизираат многу фабрики, да се додаде автоматизација и длабока контрола на производството на нив. Екологија и ефикасност, брзина и милиони сензори кои реагираат - ова се приоритетите на современите сопственици на големи погони. Ние ќе кажеме за нив. Еве десет од најнапредните фабрики и фабрики во светот.

Во 2015 година, Шефилд отвори „една од најнапредните фабрики во светот“, како што ја опишаа водачите на проектот. Истражувачкиот центар за напредно производство соработуваше со Боинг за да ја открие Фабрика 2050, фабрика за кабриолет со стаклени ѕидови во срцето на новиот напреден кампус во бизнис паркот Шефилд на Универзитетот Шефилд. Извршниот декан на AMRC, професорот Кит Ридгвеј, истакна дека Фабрика 2050 треба да биде фабриката со највисока технологија во светот.

Тој ќе биде дом на Групата за интегрирано производство и ќе има напредни технологии за склопување и производство, напредни роботи, флексибилна автоматизација, интерфејси од следната генерација човек-машина и нови алатки за програмирање и учење.

50.000 квадратни метри на SpaceX. во трикатна зграда, првично изградена од Норттоп за да ги состави труповите на 747. Сега, во оваа фабрика се сместени области за склопување на авиони, проектили, капсули, инсталација за контрола на квалитетот, како и контролен центар зад стаклен ѕид која ја следи и контролира капсулата Dragon во лет . Dragon е првото приватно вселенско летало кое орбитира околу Земјата и се враќа здраво и здраво. Во една од најнапредните фабрики во светот, SpaceX тестира различни елементи од своите ракети Falcon 9, капсулите Dragon и моторите Merlin.

Седиштето на SpaceX, во предградијата на Лос Анџелес, во Хоторн, каде што компанијата ги склопува своите ракети, е во место со висока концентрација на производители на воздухопловство: Boeing, Raytheon, NASA, Lockheed Martin, BAE Systems, Northrop Grumann, AECOM и и други работат овде.. Најзначајно, SpaceX користи вертикална интеграција и ги гради практично сите елементи на ракетата, заедно со софтверот, во својата фабрика во Хоторн.

Тесла

Фабриката Тесла е една од највисокотехнолошките во светот. Во фабриката на Тесла во Фримонт, Калифорнија, речиси 500.000 кв. м посветен на производство и канцеларии. Каде и да погледнете, има роботи кои истовремено обработуваат автомобили и произведуваат околу 100.000 автомобили годишно. Сопственикот на Tesla, Илон Маск, не сака многу да зборува за тоа што се случува зад затворената врата на фабриката, но како што одминува времето, светот постепено учи за нејзиното полнење.

Особено изненадувачка е ефикасноста и стерилните услови во кои работи Tesla. Токму во оваа концентрирана и високотехнолошка средина се развива автопилот со вештачка интелигенција за сам да ги вози електричните возила на компанијата.

Фабрика на Сименс во Германија

Моделирање, 3D печатење, лесни роботи се само неколку од иновативните технологии кои ја туркаат четвртата индустриска револуција - Industry 4.0. И тие веќе работат во фабриката за склопување електроника на Сименс во Ерланген, Германија. Една од главните причини за успехот на ова растение е тоа што луѓето и машините работат рака под рака.

Манфред Кирхбергер, менаџер на фабрика, вели дека неговата ефикасност е единствена: „Ние произведуваме индустриски погони и контролери за производствена опрема. Во фабриките на нашите клиенти, бројките често надминуваат милиони. Би било прескапо да се произведе сета оваа опрема рачно. Покрај тоа, барањата на клиентите се менуваат побрзо од кога било, па производствените линии треба да бидат флексибилни“.

Постојана и брза адаптација е можна само доколку работната сила е подготвена да прифати промени во комбинација со современи технологии.

Обединетите лансирање Алијанса

Не мора да си инженер за да разбереш колку ни се важни ракетите. Во моментов околу Земјата работат повеќе од илјада сателити, кои ни обезбедуваат навигација, комуникации, безбедност и научни истражувања. United Launch Alliance, заедничко вложување помеѓу Боинг и Локхид, ги гради ракетите што ги ставаат сателитите во орбитата. И тоа го прави ефикасно и ефтино, благодарение на компетентното управување со ресурсите на претпријатието.

Алијансата одржува програмски менаџмент, инженерство, тестирање и контрола на мисијата од своето седиште во Сентениал, Колорадо. Склопувањето, монтажата и производството се одвиваат во Декатур и Харлинген. Очигледно, со цел да се обезбедат висококвалитетни и високотехнолошки линии за склопување, ULA не само што користи напредна технологија, туку и ERP систем.

Фабрика на Локхид Мартин во воздухопловната база Фабрика 4 во Форт Ворт

Ниту една листа на најкул фабрики во светот не би била комплетна без Фабриката 4. Десетици борбени авиони од следната генерација се расфрлани низ објектот во различни фази на склопување. Најновиот дизајн на вооружување и високотехнолошка воздушна технологија потсетува на Втората светска војна. Оваа фабрика моментално го произведува Ф-35, најнапредниот борбен авион во светот. Фабриката е самодоволна и врши монтажа и монтажа речиси независно.

Фабрика за производство на Боинг во Еверет, Вашингтон

Секој знае дека Боинг ги произведува најголемите, најсигурните и најпознатите патнички авиони во светот. Местото на нивното склопување е лавиринт од подвижни делови и работници, во чиј центар е подигната масивната рамка на еден авион, познат на сите Боинг.

За време на Втората светска војна, во оваа фабрика беа собрани Б-17. Во 2005-2009 година, објектот Еверет го започна проектот Future Factory за создавање на нов, пријатен работен простор во главната зграда на фабриката. Целта беше да се поттикне соработката меѓу луѓето, да се подобри квалитетот на работата на вработените и, воопшто, ефикасноста на производството. Приближно 4.000 луѓе се преселиле на 55.700 кв. м реновиран простор во пет деловни згради. Всушност, фабриката Еверет е главниот претставник на Боинг во нашиот свет.

Fab32 Полупроводник Fab

100.000 кв. метри површина и илјада вработени само на еден кат - ова е фабриката Intel Fab32 во Аризона и во исто време седиште на технолошкиот гигант. Главниот кат има 17.000 квадратни метри. метри чисти простории, во кои се создаваат десетици милиони енергетски ефикасни процесори.

Најкарактеристичната карактеристика на растението не е очигледна. Тој е оценет како „класа 10“ за чистота во затворен простор, што значи присуство на десет или помалку честички од 0,5 микрони или помалку на 1 кубна нога воздух (приближно 28 литри). Дебелината на човечкото влакно е приближно 80 микрони. За споредба, во операционите сали на болниците им е дозволена класа на чистота од 10.000: воздухот во просторијата Fab32 е илјада пати почист од воздухот во операционата сала. Воздухот надвор е класа 3 милиони.

Технолошки центар Мекларен во Вакин, ОК

Во принцип, ова растение е убаво само по себе: се наоѓа на брегот на езерото и наликува на долга буква S. ќе видите дрвја кои се издигнуваат над врвот на зградата.

Групата Мекларен има една цел: победа. И секој љубител на Формула 1 знае дека тимот на Мекларен не само што одржува одличен дел од карираните знамиња во изминатите четири децении, туку има корист и од технолошкиот напредок на компанијата. Таквата компанија едноставно мора да има кул фабрика.

eBay

Последната ставка на нашата листа не е баш фабрика. И воопшто, самиот збор „фабрика“ неодамна го изгуби своето античко значење - мириса на нафта, бучен објект на кој се склопуваат моќни, тешки, челични парчиња железо. eBay работи во малку поинаква област: обидувајќи се да разбере како да купите и продадете милиони артикли што минуваат низ неговите мрежи секој ден. Тој е еден од најголемите онлајн трговци на мало во светот и му треба брз, ефикасен начин да се прочешлаат 50 петабајти податоци за да се оддели пченицата од плевата и да се одделат вистинските пазарни сигнали од бучавата.

Секојдневната успешна анализа на десетици илјади променливи и милиони трансакции бара употреба на најнова опрема и највисокотехнолошки пристапи. Додека во минатото eBay користеше Excel графикони за да ги класифицира трендовите, а потоа ги испраќаше до тимовите, денес нема потреба од такви сложени синџири: ERP системот прави сè. Со развојот на Интернет на нештата, самото постоење на такви објекти стана возможно.

Се разбира, има многу повеќе неверојатни погони, фабрики и производствени капацитети во нашиот свет. Но, беше невозможно сите да се вклопат во список од десет, па ако некого незаслужено заборавивме, пишете во коментар.

Американскиот производител на авиони Локхид Мартин, кој се развива повеќе од една деценија за да ја скроти термонуклеарната фузија, неодамна објави сензационални информации за своите достигнувања на ова поле. Според информациите доставени од научниците од Локхид Мартин, тие се подготвени да создадат компактна верзија на фузионен реактор од 100 MW, чија експериментална слика може да и се покаже на светската заедница во рок од една година. Покрај тоа, за само 10 години, овој термонуклеарен реактор со димензии од 2 × 3 метри веќе треба да стане вистински, комерцијално успешен проект.

Во исто време, се подразбира дека со ваков извор на енергија, светската заедница речиси целосно ќе ја изгуби својата сегашна зависност од јаглеводородното гориво, кое, наспроти позадината на бавно, но сигурно исцрпувачките резерви на нафта, се чини дека е многу светла и охрабрувачка перспектива. И со оглед на компактната големина на инсталацијата, нема да биде тешко да се опреми и товарни бродови и возови, како и авиони, копнена воена, па дури и цивилна опрема со реактор за фузија произведен од Локхид Мартин.

Покрај Локхид Мартин, истражувањата за фузија и работа во иста насока се вршат во рамките на меѓународниот проект Меѓународен термонуклеарен експериментален реактор (ИТЕР / ИТЕР). Сепак, резултатите од нивните активности се уште се далеку од успесите што ги објави претставникот на компанијата за производство на авиони, за чија веродостојност на информациите се многу сомнителни и предизвикуваат многу контроверзии.

Така, Анатолиј Красилников, шеф на руската агенција ИТЕР, јавно изјави дека научниот пробив што го искажа Локхид Мартин се всушност празни зборови и нема никаква врска со реалноста. А тоа што Американците наводно се спремни да почнат да создаваат прототип на реактор со декларирани димензии, на господинот Красилников му изгледа како обичен ПР. Според него, модерната наука сè уште не е подготвена да дизајнира целосно функционален безбеден термонуклеарен реактор со толку мала големина во следните неколку години.

Како аргументи, Красилников истакна дека почесните нуклеарни физичари од Кина, Јужна Кореја, Индија, САД, Јапонија, Русија и земјите од ЕУ работат на меѓународниот проект ITER, но дури и најдобрите умови на нашето време ја собраа надежта да го добијат само првата плазма од ITER во најдобар случај до 2023 година. Во исто време, не станува збор за каква било компактност на прототипот.

Имплементација на заедничкиот проект ITER

Секако, можноста за создавање мала инсталација во иднина ќе стане очигледна, но не во следните неколку години, и покрај најавата на Lockheed Martin дека ќе покаже вистински модел за една година. И, се разбира, не под услов да се работи на проект од вакво ниво изолирано од останатите, како што, според нив, успеале да направат американски инженери, дури и за толку голема компанија со сите потребни ресурси. Затоа, ветувањата на Локхид Мартин дека ќе демонстрира прототип, сигурен е Анатолиј Красилников, ќе останат ветувања.

Водечките инженери работат на создавање на термонуклеарен реактор повеќе од десетина години, додека овој процес е нужно придружен со размена на искуство, а ветувачките случувања стануваат отворени за други специјалисти. Пробивот на научниците, чии детали никој не ги знае, се чини дека е многу претеран и воопшто не следи научни цели.

Реактор Токамак - тороидална инсталација за магнетна плазма затворање

За возврат, претседателот на Истражувачкиот институт „Институт Курчатов“ Евгениј Велихов ја коментираше оваа вест како „фантазии на Локхид Мартин“. Самиот Велихов не е свесен за никаков успех, поткрепен со вистински факти, во создавањето на компактен термонуклеарен реактор од специјалисти на американска компанија. Всушност, како што е наведено погоре, никој во светот не е информиран за пронајдокот, освен самиот Локхид Мартин. А таа само гласно ги објави своите намери, но не откри технички детали од проектот. Причината за тоа е баналното отсуство на тие многу реални достигнувања и вистински револуционерни и сензационални случувања, за кои сега се зборува во медиумите.

Мајкл ЏорџПоглавје од Lean Six Sigma in Service. Како слабата брзина и квалитетот на шест сигма придонесуваат за подобрување на бизнисот
Издавачка куќа „Ман, Иванов и Фербер“

Ориз. 2.Нормална распределба Границите на нормалната распределба се 6 а

Шест сигма метрика ви овозможуваат да ја споредите дистрибуцијата на вистинските резултати со низа прифатливи вредности (барања на клиентите). Дефект е секоја вредност што не ги задоволува барањата на купувачот. Колку е поголема површината под кривата на дистрибуција спаѓа во опсегот на барањата на клиентите, толку е повисоко нивото на сигма. За да се споредат различни процеси, наместо бројот на дефекти, се користи концептот на „процент“ на дефекти (или „дефекти на милион можности“).

Шест сигма е процес кој дава 3,4 дефекти на милион можности, со оглед на очекуваните варијанси.

Еве еден пример: секое претпријатие што планирало да развие градежништво во Форт Вејн наскоро открило дека водење бизнис во овој град е, благо кажано, проблематично. Меѓу другото, само добивањето на потребните дозволи често траеше скоро два месеци (во просек 51 ден). Тим од општински вработени ги мери и идентификуваше празнините што го спречија Форт Вејн да се натпреварува со другите градови каде слично прашање беше решено за помалку од еден месец.

Тимот задолжен за подобрување на процесот на издавање дозволи наскоро ги идентификуваше најважните чекори, ги елиминираше непотребните чекори и разви стандардизирани процедури со јасни насоки. Кога процесот почна да се спроведува на нов начин, 95% од дозволите беа издадени за помалку од 10 дена. Многу клиенти - фирми кои претходно не сакаа да градат во Форт Вејн - веднаш го забележаа ова подобрување.

ABCs на Lean Manufacturing

Секоја дисциплина има свој јазик, а посно производство не е исклучок. Постојат голем број на термини што ќе треба да ги разберете и да ги истражите можностите на Lean (сите ќе ги сретнете низ оваа книга).

Време на водење и брзина на процесот

Времето на испорака покажува колку време е потребно за да се испорача производ или услуга од моментот кога е примена нарачката. Едноставна формула позната како Литлов закон (по математичарот кој ја докажал) помага да се разберат факторите кои влијаат на времето на водењето:

Оваа равенка ни овозможува да одредиме колку време ќе биде потребно за да се заврши една единица на работа (време на водењето), со оглед на обемот на работа во тек (работа во тек) и количината на работа што можеме да ја работиме дневно, недела, итн. (продуктивност).

Законот на Литл значи многу повеќе отколку што може да изгледа на прв поглед. Повеќето од нас немаат идеја за перформансите, а камоли за стапки на варијанса. Самата помисла да мора да го следиме секој чекор од процесот на исполнување на нарачката - особено ако таквиот процес трае неколку дена или недели - нè прави очајни. (Посетете се на историјата на добивање дозволи во градот Форт Вејн и замислете како е да се следи процес кој трае 51 ден.) Со вредностите на двете променливи вклучени во оваа равенка, можеме да ја одредиме третата. Со други зборови, ако знаете WIP и продуктивност, можете да го одредите времето на носење. Ако го знаете времето на испорака и продуктивноста, можете да го процените WIP во процесот.

Незавршено производство

Понекогаш оние кои се занимаваат со давање услуги го избегнуваат терминот „работа во тек“, бидејќи овој термин традиционално се поврзува со производната линија. Сепак, самиот концепт е применлив за речиси секој процес. Ако чувствувате потреба да го преведете овој Lean термин на вашиот бизнис, обидете се да размислувате за WIP како „работи“ во процесот. Овие „објекти“ би можеле да бидат барања на клиентите, сметки што треба да се обработат, телефонски повици што треба да се одговорат, извештаи што треба да се завршат и така натаму - секоја работа што чека да се заврши. Речиси насекаде во оваа книга се користи терминот „работа во тек“. Кога ќе се соочите со тоа, размислете за сопствената работа и колку недовршени работи имате на вашето биро, чекајќи во крилата на вашиот компјутер или на телефонската секретарка. Сето ова е работа во тек.

Целта на слабото производство е да создаде услови за да имате доволно ресурси и работата да се одвива со дадено темпо во согласност со барањата на клиентите. Уште поважно, преку стандардизиран процес, Lean ви овозможува брзо да одговорите на сигналите на клиентите, што значи дека го прави процесот предвидлив, податлив и стабилен.
Џим Камински, помошник потпретседател, Банка 1

Одложувања / времиња на чекање

Работата во тек значи дека треба да се заврши работата. На слаб јазик, оваа работа е „во ред“; а времето во кое не се решава се нарекува „време на чекање“. Времето во редот, без оглед на времетраењето и причините, е доцнење.

Работа што додава и не додава вредност

Кога ќе почнете да го следите текот на работата, ви станува јасно дека некои активности додаваат вредност од гледна точка на клиентот (и поради оваа причина се нарекуваат работа со додадена вредност). За да проверите дали даденото дело додава вредност, запрашајте се дали вашиот клиент би бил подготвен да плати за тоа доколку знае дека е вклучено во вкупната цена на производот. Ако, по секоја веројатност, одбие да плати за тоа или претпочита да работи со добавувач кој нема такви трошоци, зборуваме за работа што не додава вредност.

Ефикасност на процесот

За секој процес на испорака на услуги, многу важен показател е пропорцијата од вкупното време на циклус што се троши на активности што додаваат вредност. Овој индикатор истовремено го покажува делот на загубите и се нарекува ефикасност на процесниот циклус. Тоа е односот на времето на додадена вредност до вкупното време на испорака:

Ефикасност на процесот = Време на додадена вредност на клиентите / Вкупно време на водењето.

Ако ефикасноста на процесот е под 10%, тогаш процесот е преоптоварен со отпад што не создава вредност и може да се подобри.

Загуби

Како што штотуку покажавме, отпад е се што не додава вредност од гледна точка на купувачот: време, цена, работа. Има одредени загуби во сите организации, бидејќи секаде има слабости. Токму тие треба да се елиминираат за време на оптимизацијата. Обемот на загубите во која било активност е пропорционален на времетраењето на доцнењата во текот на работата. Посното производство нè учи да го препознаваме и елиминираме отпадот, наместо безумно да ја следиме пропуштената патека. Во практиката на посно производство, постојат седум видови отпад.

Клучни посно лекции

Горенаведеното ни овозможува да извлечеме некои навидум многу едноставни, но исклучително важни заклучоци кои велат дека со помош на посно производство можеме брзо да постигнеме подобрувања. Еве ги наодите, за кои подетално ќе се дискутира подолу.

1. Повеќето процеси не се „посни“ и имаат стапка на ефикасност на процесот помала од 10%.
2. Намалувањето на работата во тек е најважно (бидејќи не можете да ја контролирате работата во тек, не можете да го контролирате времето на реализација).
3. Секој процес треба да работи на систем за „влечење“ наместо на систем „туркање“, кој ја елиминира варијансата во времето на довод.
4. Околу 20% од работата генерира 80% од сите доцнења.
5. Не можете да го подобрите она што не можете да го видите: треба да го визуелизирате процесот врз основа на податоците.

Лекција бр. 1 Повеќето процеси не се „посни“

Претпоставувам дека нема да бидете изненадени кога ќе дознаете дека во „посните“ процеси на услуга, најголемиот дел од работата - 50% или повеќе - се врши во активности кои не додаваат вредност. Ова може да се визуелизира на мапа на процеси со користење на бои или други техники за визуелно да се разликува работата што додава вредност од работата што не додава вредност. Да, Сл. 3 го прикажува почетниот фрагмент од основен блок дијаграм составен од тимот на Локхид Мартин. Овој тим откри дека 83% од работата направена помеѓу нарачката за купување и примањето производ не додава вредност (т.е. е губење). Тие вклучуваат корекција на грешки, барање понуди од трговците на големо (иако за цените може да се преговара однапред), добивање поправени цртежи и други дејства предизвикани од доцнење во претходните фази на процесот.

Дали брзината може да го компромитира квалитетот?

Сите сме биле во ситуации кога барањето да се „работи побрзо“ создаваше проблеми со квалитетот и како резултат на тоа ги забави процесите. Затоа, би било сосема разумно да се плашиме: дали слабиот пристап насочен кон забрзување на процесот ќе предизвика штета на квалитетот? Ова не се случува. Зошто? Бидејќи Lean го намалува времето со елиминирање на активностите што не додаваат вредност, елиминирање на редиците, намалување на времето помеѓу активностите што додаваат вредност итн.. Lean обично ги остава непроменети критичните чекори на процесот кои обезбедуваат вредност за клиентот. Употребата на Six Sigma алатките за операции за создавање вредност го намалува бројот на дефекти, што пак ги забрзува фазите за додавање вредност.

Меѓутоа, бидејќи овие фази обично сочинуваат помалку од 10% од вкупното време на спроведување, зголемувањето на брзината на процесите за додавање вредност има мало влијание врз брзината на целокупниот процес. Влијанието значително се зголемува само кога ќе се елиминираат активностите што не додаваат вредност.

Ориз. 3.Едноставен дијаграм на текови (што илустрира активности што додаваат и не додаваат вредност)

Тимот на Центарот за снабдување на Локхид Мартин откри дека најголемиот дел од работата од моментот кога се става нарачка за купување до приемот на материјалите е отпад (без додадена вредност). Беа преземени мерки за компензирање на грешки, пропусти и одложувања во претходните фази на процесот, како и мерки за намалување на огромната разновидност на хетерогени задачи (сложеност). Пофините детали на протокот на вредност (што ги претставува 248-те фази на потребното ниво на детали) и последователното намалување на сложеноста преку стандардизација елиминираа голем дел од отпадот. Резултатите од овие подобрувања и овозможија на компанијата да ги намали трошоците за набавки на половина.

Лекција број 2. Примарната задача е да се намали работата во тек

Да се ​​вратиме на законот на Литл.

Време на испорака = WIP / Продуктивност.

Оваа еднаквост не е само теоретска конструкција, таа има многу практични импликации. Како прво, тоа покажува дека постојат два начини да се намали времето на испорака - или со намалување на WIP или со зголемување на продуктивноста. Во секоја операција што не вклучува директен контакт со клиентот, односно каде што работата во тек претставува нарачки, е-пошта или извештаи, а не луѓе, многу е полесно да се контролира обемот на работа во тек отколку да се зголеми продуктивноста. Всушност, можете да го забрзате секој процес - да заштедите време - едноставно со намалување на WIP и не правејќи ништо за да ја зголемите продуктивноста.

Овој заклучок објаснува како, со примена на принципите на посно производство, можно е брзо да се постигнат позитивни резултати. Треба да биде само колку што е можно да се ограничи количината на работа добиена за обработка по единица време. Следното објаснува што да правите ако работата во тек е „луѓе“ и најдобриот начин да заштедите време е да поврзете дополнителен капацитет за да ја зголемите продуктивноста.

Зошто треба да дадеме приоритет на работата во тек? За да се намали неговиот волумен, потребен е само интелектуален капитал. Подобрувањето на продуктивноста бара инвестиции или зголемување на платниот список, што и двете имаат негативно влијание врз повратот на вложениот капитал, а со тоа и врз вредноста на акционерите. Законот на Литл обезбедува математичка основа која ни овозможува да примениме методи на посно производство на кој било процес.

Лекција број 3. „Како да се намали оваа проклета работа што е во тек? (Креирање систем за „влечење“)

Погледнете околу вашето работно место. Дали вашето сандаче за е-пошта е полно со непрочитани пораки? Дали имате долга листа на е-пошта за кои ќе бидат потребни денови за преглед? Дали вашата телефонска секретарка одбива да прима нови пораки? Дали некој ги чека резултатите од вашата работа?

Сето тоа се различни форми на работа во тек, работа што те чека некој друг - колега или клиент. Како слаб новодојденец, знаете дека за да го намалите времето на циклус и отпадот, мора да го намалите WIP. Знаете дека работата во тек е како автомобили на автопат: ако има повеќе автомобили, брзината на сообраќајот на пренатрупан пат паѓа! Но, како да се направи тоа?

Секако, не можете да ја ограничите работата во тек во процеси директно поврзани со клиентот кога работата во тек е клиенти кои чекаат услуга или сакаат да купат производ (постојат и други начини за одржување или намалување на времето на испорака во такви ситуации).

За секоја работа што нема клиент пред вас, клучот за намалување на WIP е Little's Law. Во процесите на посно сервисирање, постои фаза која му претходи на самиот процес, фаза во која се „акумулираат“ влезните фактори (барања за работа, нарачки, повици итн.). Тогаш некој го контролира внесувањето на овие „фактори“ во процесот.

Размислете за следниот пример. На независните дистрибутери им беа потребни информации за комерцијалните предлози од одделот за маркетинг за да ги утврдат проценките за градежните работи. Тие беа незадоволни што на одделот за маркетинг му беа потребни две до три недели да ги презентира овие информации. Периодот што им одговараше беше три дена.

Работната група собра податоци во текот на неколку недели, покажувајќи дека маркетинг персоналот може да обработи во просек 20 понуди дневно. Дистрибутерите сакаа загарантирано време на испорака од 3 дена; добиените податоци покажаа дека отстапувањето во процесот бара построга цел од 2,4 дена.

Колку работи во тек беше дозволено во овој процес? Осврнувајќи се на законот на Литл и заменувајќи ги 20 (продуктивност) и 2,4 (време на водство) во формулата, работната група доби максимална работа во тек еднаква на 48 предлози - ова е бројот на предлози „во работа“ во секое време.

Време на испорака = 2,4 дена = (WIP = 48 понуди) / (Продуктивност = 20 понуди/ден).

За да управуваат со таков систем, тие создадоа штанд за визуелно прикажување на информации за бројот на предлози што се обработуваат. Границата за во тек беше 48 барања, така што додека нивниот број не се намали на 47, вработен во одделот не можеше да започне со обработка на нови барања, како што е прикажано на сл. 4.

Тајната што го прави овој систем да функционира е во долниот лев агол на Сл. 4, што го прикажува погонот означен како „влез“. (Во зависност од природата на вашата работа, ова складиште може да биде физички контејнер или електронска база на податоци.) Барањата формално не влегуваат во процесот додека се наоѓаат во резервоарот за суровини. Единствениот сигнал за снабдување со работа на влезот на процесот е излезот на единицата излез од процесот - ова е системот "влечење". Гарантирано време за испорака на услуги - околу два и пол дена се брои од моментот кога апликацијата ќе влезе во процес. Со други зборови, системот за „влечење“ во услужната индустрија значи донесување намерни одлуки за тоа кога да се започне со работа во процесот. Сепак, многу е важно како се носат таквите одлуки: вредноста не може да се занемари. Во овој случај, се работи за тоа кој тикет е внесен во процес кога е обработен друг тикет. Тешко е соодветно да се обработуваат понудите по принципот прв дојден, прв услужен, бидејќи некои понуди ветуваат ветувачки нарачки со висока вредност, додека други се мали нарачки, сомнителни понуди или веројатно ќе бидат одбиени.

Ориз. 4.Се продава систем „Пул“ за комерцијални понуди

Прашањето за налогот за обработка може да се реши со приоритизирање на предлозите во зависност од изгледите. Секоја апликација се карактеризира со следните три параметри, од кои секој се оценува на систем со три точки:

• сложеност на пресметката;
• конкурентна предност;
• бруто добивка во долари.

Резултатите за секој од критериумите за секој предлог се множат. Предлозите со највисок рејтинг прво се доставуваат на обработка, дури и ако други апликации подолго го чекаат својот ред. (Нова апликација со оцена 9 се внесува во процес побрзо од апликација со оцена 6 поднесена порано). Користејќи го овој систем, персоналот на одделот за маркетинг, со истиот број, успеа да го зголеми бруто приходот за 70% и да го зголеми бруто-добивката за 80%. (Се разбира, компанијата би можела да ја зголеми продуктивноста со зголемување на бројот на маркетинг персонал и да направи огромни трошоци.)

Како да креирате сопствен систем за „влечење“?

Како да направите таков систем да работи за вас? Следното е примерен редослед на дејства.

1. Дефинирајте/потврдете го посакуваното ниво на услуга. Прашајте го клиентот какво ниво на услуга би сакале.
2. Одредете ја брзината на работа на вашиот работен тим (врз основа на податоци).
3. Користете го Литловиот закон за да го одредите максималниот дозволен износ на работа во тек.
4. Ограничете ја количината на работа во тек на максималната добиена вредност.
5. Ставете ја целата дојдовна работа во влезната корпа.
6. Развијте систем за приоритизација за редоследот по кој работата се става во процесот од уредот.
7. Продолжете да го подобрувате процесот дополнително, што ќе ви овозможи да ја зголемите брзината на работа и да постигнете дополнително намалување на времето на носење.

Позитивното влијание на Lean Six Sigma на ситуации како оваа е двојно: прво, во испораката на услугите, одлуката се носи, што не беше случај порано, врз основа на податоци (варијанса на побарувачката, работа во тек и продуктивност). Второ, ги користи алатките за брзина и квалитет што се усвоени од оние кои се подготвени да вложат време и напор за да ги завршат работите.

Внимателно! Не го третирајте клиентот како залиха или суровина!

Системот „повлече“ опишан погоре работи кога документите, е-поштата, телефонските повици итн. се поднесуваат на обработка. Но, во процесот на директно комуницирање со клиентот, мора да одржувате прифатливо ниво на време на одговор и продуктивност на процесот на испорака на услуги , што без разлика што се случило. Кога клиентите се WIP, не можете да изградите инвентар од нив и не можете да го зголемите времето на чекање на услугата, а со тоа и времето на испорака. Законот на Литл вели дека единствената можност во овој случај е да се зголеми продуктивноста.

Еден проблем со операциите директно до клиентите се големите разлики во побарувачката, со зафатени часови на клиенти кои се менуваат со периоди на застој.

Ако динамиката на оваа ротација е предвидлива, продуктивноста може да се зголеми со соодветно менување на бројот на сервисен персонал: за време на шпицот, може да се додадат дополнителни работници, како што се прави во центрите за повици (call-centres). Ако варијансите на побарувачката се непредвидливи, треба да се примени теоријата на редици, што ќе ви овозможи да пресметате како различни фактори, како што се варијансите на понудата или побарувачката, влијаат на WIP (а со тоа и на времето на испорака). На пример, сл. Слика 3.11 од Lean Six Sigma: Комбинирање на Six Sigma Quality со Lean Speed, репродуцирано на Слика 3.11. Слика 5 покажува дека ако имате 20% маржи на изведба, варијацијата на побарувачката има мало или никакво влијание врз времето на чекање на клиентите.

Ориз. 5.Негативното влијание на отклонувањето е максимално кога работи на лимитот на капацитетот

Резервниот капацитет може да се обезбеди со доведување на персонал од други одделенија кои се обучени за сродни вештини или со користење на приоритетен систем (како во системот „влечење“ опишан погоре) кој доделува посложени услуги на поискусен персонал.

Лекција број 4. Ефикасноста на процесот ви овозможува да ги измерите вашите способности

Типично, ефикасноста на процесите во услужниот сектор е околу 5% (Табела 1), односно 95% од работното време се троши на чекање. Страшно? Сепак би. И не се работи само за одложувања. Вистина е старата поговорка: колку подолго работата останува недовршена, толку е поскапа. Во посните процеси, времето за додавање вредност е повеќе од 20% од вкупното време на циклусот.

Табела 1.Ефикасност на процесот

Немојте да се изненадите ако процесите на вашата организација се помалку од 5% ефективни. Не се обесхрабрувајте. Искуството покажува дека со примена на основните алатки на Lean Six Sigma, брзо ќе почнете да ги добивате придобивките и ќе можете да ги намалите трошоците за најмалку 20%.

Ефикасноста на процесот може да се визуелизира со одвојување на времето за додавање вредност од времето што не додава вредност во временската линија за создавање вредност, како што е прикажано на Слика 2. 6. (Таквата визуелна претстава помага да се разбудат и заинтересираат луѓето!)

Ориз. 6.Временска оска на создавање вредност

Идејата за временска карта за создавање вредност е прилично едноставна. Неопходно е да се следи обработката на која било производна единица и да се припише времето поминато на една од трите категории: 1) додавање вредност, 2) неизбежни загуби - тие се составен аспект на водење бизнис (работа што клиентот не сака да ја плати за, но што не може да се отфрли - сметководствена, законска и друга усогласеност) и 3) одложувања/загуби. Потоа нацртајте временска линија и нацртајте ги сите три категории на неа. Во горенаведениот пример за набавки на Локхид Мартин, можете да видите дека потребни се четири дена од моментот кога е примена барањето од центарот за набавки до моментот кога е поставена нарачката. Работата со додадена вредност (темните области над средната линија) покажува дека во текот на овие четири дена купувачот потрошил 14 минути за обработка на нарачката. Поголемиот дел од времето што се прикажува како бел простор е време на чекање. Првично, овој процес имаше ефикасност помала од 1% (14 минути од 4 дена, или 1920 минути).

Временската оска на создавање вредност го следи движењето на единицата на производство во текот на процесот и го зема предвид потрошеното време. Над средната линија е времето кое додава вредност од гледна точка на потрошувачот; останатото е загуба.

Лекција број 5. 20% од работата генерира 80% од доцнењата

За да се постигне главната цел на посно производство - брзината - постои само еден начин: да се ослободите од сè што го забавува процесот. Мапирањето на процесот и собирањето податоци за времето на циклусот, варијансата и сложеноста ќе ви овозможат да го пресметате времето на доцнење за секоја поединечна операција на процесот. Искуството покажува дека во секој процес со ефикасност од 10% или помала, 80% од времето на носење е „изедено“ од помалку од 20% од операциите - уште еден пример за Парето ефектот во акција! Овие 20% се нарекуваат „скриено изгубено време“, што станува очигледно при мапирањето на протокот на вредности и може да се претстави како временска линија на вредности (како на Слика 6).

Идентификацијата на латентни загуби е еден од најважните проблеми, бидејќи приоритетот во овој случај се одредува според должината на доцнењето. Со правилно одредување приоритети на целите, ќе имате моќно влијание врз финансиските резултати на подобрување.

Лекција бр. 6

Ако можностите за намалување на трошоците и времето на испорака во испораката на услуги се толку големи, зошто да не ја применувате Lean Six Sigma почесто?

Една од очигледните придобивки од производството е способноста да се види и следи текот на работата. Шетате по производствената линија и гледате како се обработува производот и како, преместувајќи се од едно на друго работно место, суровините или материјалите се претвораат во финален производ. Овој тек е секогаш документиран во одделот за испраќање, кој ја евидентира работата со додадена вредност. Дополнително, гледате опипливи докази за трошење (работа во тек, отпад, доцнење) во форма на купишта работи во тек или отпад.

Во давањето услуги, голем дел од работата останува невидлив. Со едно притискање на копче, некој испраќа извештај до друга канцеларија на крајот од ходникот или каде било во светот. Некој притиска копче на телефонот и го префрла клиентот од еден оддел (на пр. сервис за клиенти) во друг (техничка поддршка).

Во услугите, потешко е да се види повеќе од само проток (процес). Речиси подеднакво е тешко да се процени обемот на работа во тек. Да, некои од нас можат да го проценат неговиот волумен со гледање на купот хартии на масата или со броење колку луѓе чекаат на ред и чекаат за услуга. Но, многу почесто „работата“ добива помалку видливи форми - како што се извештаи или нарачки во електронска форма кои чекаат да бидат обработени, 20 мејлови на кои треба да се одговори, 10 клиенти „висат“ на телефонската линија.

Но, иако е тешко да се направи работниот тек видлив во услужната индустрија, да се има смисла и да се процени работата што е во тек е предуслов за користење на посно алатки за зголемување на брзината и намалување на отпадот. Различни мапи може да се користат за „да го направат невидливото видливо“, вклучувајќи ги и мапите за проток на вредности што ќе ги видите многу пати низ оваа книга (пример за таква карта е прикажан на Слика 7).

Ориз. 7.Карта на проток на вредност (карта на проток на процеси)

Покрај тоа, сл. Слика 7 покажува дека многу процеси на управување се премногу сложени. На пример, во една компанија, одобрувањето на промената на дизајнот бара потпис од седум менаџери, а формуларот за одобрување патува со недели низ седум дојдовни фиоки за документи. Овој процес на испорака на услуги предизвикува сериозни проблеми во процесот на производство, бидејќи спречува навремена промена на цртежите (и производите што се направени според овие цртежи). Долгиот циклус на таков процес на одлучување значи дека штом ќе се идентификува проблемот со квалитетот, преработката ќе продолжи многу долго, дури и откако ќе се создадат нови цртежи од кои производите може да се произведуваат без дефекти.

Кога компанијата подетално ги разгледа процесите за добивање на сите седум потписи, стана јасно дека пет од седумте менаџери немаат знаење и вештини кои се релевантни за работата. Сосема беше доволно овие пет раководители да добијат известување за одобрување на нов документ, кој нема да предизвика ни најмала штета на процесот. Примерок од овој документ сепак им бил испратен бидејќи им било корисно да знаат за промените, но биле исклучени од процесот на одлучување. Сега двајцата преостанати менаџери имаат помалку од една недела да ја проучат формата и да ги решат сите прашања, по што процесот може да продолжи понатаму.

визуелен менаџмент

Изобилството на алатки за визуелно управување што ги користи посно производство се објаснува со придобивките од визуелното претставување на работата во тек, трошоците и компетенциите на вработените. Овие алатки ви овозможуваат:

• идентификуваат и визуелизираат работни приоритети;
• визуелизирајте ги дневните показатели за перформансите на процесот („дали денот беше успешен или не?“);
• создадете поволни услови за комуникација во работната област, како и помеѓу раководството и персоналот;
• обезбедуваат повратни информации за членовите на работниот тим, надзорниците (супервизорите) и менаџерите и им овозможуваат на сите вработени да придонесат за постојано подобрување.

Ориз. осум.Табла за тактирање за регистрирање нарачки

На наједноставно ниво, визуелното управување може да вклучи објавување на мапи на процеси (кои покажуваат како треба да се изврши процесот) или листа на индикатори на огласна табла, така што секој во работната област може да види колку е успешен или неуспешен процесот. Ориз. Слика 8 покажува посебен вид алатка за визуелно управување наречена takt табла (зборот takt е германски за „метроном“). Таквите табли се користат за одржување на саканиот ритам или темпо на процесот. Таблата го прикажува саканото темпо на производство (предмет на барањата на клиентите и ограничувањата за работа во тек) и вистинската брзина со која работат учесниците. Групата што ја разви оваа табла има дефинирано ограничување за работа во тек и го користи за да го задржи бројот на барања во процес на 48. Следно, ќе зборуваме за други алатки за визуелно управување.

Примери за примена на алатки за посно производство во услужниот сектор

Пред неколку години, одделот за системи за интеграција на Локхид Мартин фокусираше голем дел од својата набавка на Центарот за набавка на материјали во Средниот Атлантски регион (MAC-MAR). Овој центар опслужува 14 региони со различни адреси („клиенти“ на MAC-MAR). Многу од овие регионални локации беа купени за време на спојувањата на одбранбената индустрија во 1990-тите и работат на различни наследни компјутерски системи.

Секој добавувач на центарот е одговорен за набавка на одредена листа на производи. Набавувачите се поврзуваат со компјутерскиот систем на соодветната локација, ги обработуваат барањата за купување и дури потоа продолжуваат да работат со друга локација. Ова поврзување и исклучување претставуваше проблем. Бидејќи различни оддели користеа различни компјутерски системи, на продавачот му требаа просечно 20 минути да се префрли од еден клиент на друг. На слаб јазик, оваа ситуација се нарекува долги времиња на промена. Меѓутоа, во тоа време - пред доаѓањето на програмата LM21 - ниту еден од работниците за снабдување не бил обучен за посно производство и затоа не ја нарекувал и не ја сметал оваа операција како време на промена и не размислувал како тоа влијае на процесот како целина .

Не беше само долгото време на физичко префрлување од еден компјутерски систем на друг што ги спречи добавувачите на MAC-MAR. Се работеше и за „ресетирање“ на мислите („крива на учење“), што исто така претставуваше проблем: недостатокот на униформност на системите значеше дека добавувачите мораа постојано да се префрлаат од една инструкција на друга, обидувајќи се да запомнат 14 различни ознаки за еден дел итн. г.

Како би постапиле во таква ситуација? Добавувачите работеа вака: прво ги обработуваа сите апликации од еден дел и дури потоа преминаа на следниот. Во просек, им требаше цел ден да ги обработат барањата од еден клиент, а дури потоа можеа да се префрлат на следната локација. Ако ја земеме предвид продуктивноста како број на нарачки на час, таа беше доста висока, но ако се земе предвид приоритетот на овие нарачки, добавувачите најчесто нарачувале погрешно. И кога има вишок на работа во системот, можете да бидете сигурни дека, според законот на Литл, времето на носење ќе биде многу долго.

Ориз. Слика 9 покажува како се постапувале со нарачките пред да се подобри процесот. Откако се поврзаа на една од локациите, добавувачите се обидоа да ги обработат сите барања што доаѓаат од таму - и итни и оние што може да чекаат.

Ориз. 9.Фрагмент од интерфејсот на програмата што се користеше претходно

Поради нестандардни компјутерски системи, персоналот во центарот за снабдување на Локхид Мартин не можеше да работи на повеќе локации во исто време. Им требаа 20 минути да се префрлат на следниот дел. Разбирливо е дека, откако се поврзаа на една од страниците, тие сакаа веднаш да ги обработат сите нарачки пред да се префрлат на следниот клиент.

Карактеристики на филозофијата на посно производство

Посно процесите се карактеризираат со:

• ефикасност на процесот над 20%;
• фиксна граница на работа во тек за контрола на брзината;
• употребата на систем за „влечење“, во кој новата работа влегува во обработка само кога соодветната излезна работа ќе се пренесе на следната операција;
• користење на визуелни прикази на информации за контрола и следење на процесот (на пример, прикажете го статусот на различни производи или услуги во процесот или наведете дополнителни идеи за намалување на времето на испорака).

Проблемот беше што овој процес воопшто не го зеде предвид времето што го бараа другите клиенти: итна нарачка за локацијата D мораше да почека додека добавувачот не ги обработи сите нарачки за локациите А, Б и В. Како резултат на тоа, добавувачот зеде 14 или повеќе денови од таканареченото време на промет на време за клиентот (време на обрт на клиенти) да помине низ целиот циклус на обработка на апликации од сите клиенти. Ова доведе до долго време на испорака, доцнење на наплатата за критичните проекти и потреба од прекувремена работа во производството (Слика 10).

Ориз. 10.Недостаток на флексибилност во процесот на набавка

Бидејќи префрлањето од една локација на друга беше исклучително сложен и одзема време процес за купувачите на Локхид Мартин, стандардната процедура беше да се обработат сите нарачки од една локација - итна и неитна - пред да се премине на следната, како што е прикажано на сл. . 10. Лесно е да се пресмета дека при обработка на податоци од 14 локации, честопати биле потребни 14 дена или повеќе пред добавувачот да биде подготвен да ја преземе следната серија нарачки од локацијата.

Покрај тоа, истиот производ, како што е процесорот Intel Pentium, може да се нарача 14 пати под 14 различни внатрешни ознаки (секоја нарачка може да биде 1/14 од вкупниот број), што ја зголеми цената на производот и го зголеми вкупното време на чекање и испорака 14 пати.

Мапата на протокот на вредност покажа дека најголемиот дел од доцнењата во процесот на набавка во целина биле предизвикани од проблемот со „промена“, што беше главната скриена загуба на време. Беше јасно дека ако овој проблем не се реши, други подобрувања ќе бидат бескорисни. Овие заклучоци беа потврдени од „гласот на купувачот“: најважната точка за потрошувачките сајтови беше забрзувањето на исполнувањето на нарачките и намалувањето на трошоците за набавка.

Тимот на MAC-MAR го мапираше процесот, го одреди обемот на работа во секоја фаза, ги идентификуваше најдолгите доцнења, ја идентификуваше сложеноста и сфати дека решението за овој проблем има две компоненти:

• треба да се развие програма која ќе биде компатибилна со компјутерските системи на сите одделенија и ќе може да ги групира нарачките според типовите на производи, прикажувајќи ги сумираните податоци заедно (со тоа ќе се избегнат одложувањата поради постојаното менување при поврзување со различни системи) ;
• структурата на програмата треба да им овозможи на добавувачите да ги сортираат нарачките по време на испорака и типови на производи.

Резултатот е прикажан на сл. 11. Наместо информации на една локација, сега овде се собираат само итни нарачки од сите страници. Со кликнување на соодветното име на производот, можете да добиете информации за барањата за купување и да ја видите нивната историја. Понатамошните трансформации вклучуваа проширување на опсегот на производи кои се испорачуваат според договорите, што им овозможува на купувачите да направат нарачка со еден клик (наместо да го реконфигурираат системот за поединечни нарачки) и многу други подобрувања.

Ориз. единаесет.Преглед на интерфејс по трансформации

На прв поглед, информациите на екранот не се разликуваат многу од она што беше првично претставено (сл. 9). Сепак, можноста за подредување на нарачките добиени од сите локации по редослед на приоритет на испорака значи дека сега е можно да се комбинираат информациите добиени од различни локации користејќи различни програми.

Надминувањето на проблемите при работа со различни програми ја зголеми флексибилноста на процесот на набавки.

• Времето на менување беше намалено од 20 минути на речиси нула.
• Големината на лозата сега е 1 нарачка, бидејќи добавувачот не мора да се префрла од една област во друга при нарачките.
• Времето на циклусот, кое порано беше повеќе од 14 дена, сега е помалку од 1 ден (ако добавувачот започне од локацијата А, може да ги обработи сите итни нарачки и да се врати на локацијата А истиот ден).
• WIP: Клиентите чекаа во ред до 14 дена, со просечно чекање од 7 дена или 56 часа. Сега максималното време на чекање е 2 часа, а просекот е 1 час.
• Продуктивноста е подобрена - наместо да се опслужува еден клиент на 8-часовен работен ден, нарачките од 14 клиенти сега се обработуваат на секои 2 часа (што одговара на 56 клиенти дневно).

Кој е задоволен со оваа работа - вие или клиентот?

Работната група MAC-MAR направи и други промени во процесот (вклучувајќи и проширување на листата на однапред договорени услови). Севкупно, овие промени резултираа со 50% намалување на трошоците за снабдување, 67% намалување на времето на испорака за FMCG производите (од 6 до 2 месеци), скоро 20% зголемување на продуктивноста на фабриката поради навремените испораки и просечната единечна цена на материјалите се намали за 6,4%. Овој пример илустрира уште еден клучен увид за посно производство: брзината на секој процес е пропорционална на неговата флексибилност. Оригиналниот процес на Локхид Мартин беше многу нефлексибилен (стапката на промет за потрошувачот беше 21 ден); кога процесот на префрлување помеѓу клиенти стана многу поедноставен, добавувачите беа во можност значително да го забрзаат процесот.

Време на промена и сериска обработка во обезбедувањето на услуги

На многумина не им паѓа на памет дека има и време на промена во испораката на услугите. На крајот на краиштата, ако преминот од опслужување на еден клиент до опслужување на друг ви одзема одреден временски период или ви треба време за да достигнете нормална продуктивност, зборуваме за време на промена. Ако го одложувате опслужувањето на клиентот (внатрешен или надворешен) затоа што ви е попогодно да продолжите со тековната работа, тогаш е попогодно да се обработува во серии. Поглавје 11 објаснува како да се елиминираат овие извори на доцнење на процесот.

Зошто слабото производство не може без шест сигма?

Lean е многу ефикасен во оптимизирање на времето на испорака и елиминирање на трошоците што не додаваат вредност, но сепак има некои сериозни проблеми кои остануваат неистражени дури и во најнапредната посна литература. Шест сигма ги решава овие проблеми, поради што е неопходно дополнување на Lean.

1. Lean не содржи специфична култура и инфраструктурни предуслови за одржливи резултати.

Повеќето од изворите на Lean не го решаваат прашањето за инфраструктурата што е потребна за успешно спроведување на Lean проектите и не само да се постигне соодветна брзина, туку и да се одржува. Всушност, многу компании кои имплементираат Lean сака-не сакале мораат да развијат инфраструктура слична на Six Sigma инфраструктурата, но наместо веднаш да ја усвојат традиционалната структура Six Sigma, тие го прават тоа само под притисок. Компаниите кои користат само Lean често не можат да го имплементираат овој метод низ целата организација и да постигнат одржливи резултати бидејќи немаат јасна организациска инфраструктура Six Sigma. Таквата инфраструктура обезбедува вклучување на највисокото раководство во процесот, овозможува обука, одредување на распределбата на ресурсите итн. Во негово отсуство, успехот на посно производство зависи само од личната иницијатива. Сум видел многу успешни посно програми се измачуваат кога раководството се менува. Во овој поглед, Six Sigma е помалку ранлива (иако не може да се каже дека е целосно имуна на ваквите проблеми): таа произлегува од фактот дека прво треба да се бранат интересите на акционерите. Секоја книга за Six Sigma детално се занимава со прашањето за стабилна инфраструктура, но ова прашање не е обработено во ниту една книга за посно производство.

2. Недостаток на фокус на критичните карактеристики од гледна точка на клиентот

Со барањето идентификација на компонентите на процесот кои додаваат вредност, Lean вклучува некои елементи на ориентација кон клиентите, но неговиот пристап е интроспективен. Мапирачот на протокот на вредност ја донесува одлуката врз основа на тоа дали активноста додава вредност или не. За разлика од овој пристап, Six Sigma одредува кога да го вклучи гласот на клиентот и гласот на добавувачот во процесот на подобрување. Најважниот индикатор на овој метод се карактеристиките кои се критични за клиентот, средствата за да се земе предвид „гласот на клиентот“ се обезбедени во фазата „Дефинирај“ од циклусот DMAIC (Дефинирај - Мери - Анализирај - Подобри - Контрола). Со други зборови, на Lean му недостига фокусот на клиентите што се провлекува во работата на Six Sigma.

Според моето искуство, повеќето луѓе во индустријата за финансиски услуги се заинтересирани за Six Sigma, иако мислат дека Lean е посоодветен во производствена средина. Меѓутоа, откако научија за посно од сопственото искуство, тие го менуваат својот став, гледајќи дека овие методи се побрзи и полесни. Примената на Six Sigma алатките бара многу напор.
Дерил Грин, виш потпретседател, Банка 1

3. Lean не го препознава влијанието на варијансата

Посното производство нема алатки за намалување на варијансата и обезбедување статистичка контрола на процесот. Six Sigma смета дека елиминирањето на отстапувањата е клучен фактор и нуди широк арсенал на алатки за справување со отстапувањата (од статистичка контрола на процесот до експериментален дизајн). Како што беше споменато погоре, дефектите од 10% може да го продолжат времето на довод за 38% и да го зголемат WIP за 53%. Со други зборови, брзината и заштедите на трошоците постигнати преку посно производство може да се надоместат со зголемени варијанси!

Зголемените стапки на дефекти не се единствениот извор на варијанса, што доведува до зголемување на WIP и времето на испорака.

„Кому му треба посно производство? Немам време да се менувам!“

Повеќето даватели на услуги веруваат дека нема време на промена во нивното работење. Тие го поврзуваат со мртви зони за време на преминот од производство на еден вид производ во друг во производството. Сепак, обично постои крива на учење во процесот на префрлување од една задача во друга пред врвните перформанси, како што видовме со MAC-MAR Центарот за снабдување на Lockheed Martin. Таквата крива на учење е прикажана на сл. 12.

Ориз. 12.Крива на учење трошоци и перформанси

Еден вработен останува „приврзан“ за секоја задача 20 минути, и покрај моменталните барања на клиентите кои бараат таа задача да се заврши во рок од 5 минути. Ова е аналогно на ситуацијата во Локхид Мартин, каде што добавувачот беше „врзан“ за еден клиент по цел ден, а бројот на „задачи“ пред него беше 14, што одговара на бројот на локации (задачи од А до Н). . Во овој случај, вкупното време за нарачка е четирикратно. Примената на методите на посно производство може значително да го намали времето потребно од кривата на учење.

Крајна линија: Сè што ја намалува продуктивноста води до подолго време на испорака, бидејќи луѓето остануваат заклучени во истиот тип на задачи подолго отколку што бара моменталната побарувачка на потрошувачите. Користењето на посно производствени алатки може значително да го намали времето на испорака и да го минимизира влијанието на променливите активности врз продуктивноста. Еден од главните извори на кривата на учење е сложеноста, односно разновидноста на извршените задачи. Колку е поголем бројот на различни задачи, толку поретко се повторуваат, толку е поостри кривата на учење. Затоа, со намалување на сложеноста, Lean Six Sigma го решава проблемот со кривата на учење.

Варијациите во побарувачката и времето потрошено на операции за создавање производи имаат значително влијание врз времето на испорака на нарачката, додека посното производство не имплицира директно влијание на овие фактори. Оваа врска е илустрирана на сл. 13, кој ги прикажува резултатите од една од фазите на процесот на набавка опишана погоре во Локхид Мартин.

Ориз. тринаесет.Влијание на отстапувањата врз времето на чекање

Да замислиме дека Боб троши во просек 16 минути на одредена задача. Меѓутоа, поради варијабилноста во 68% од случаите (едно стандардно отстапување), вкупното време може да отстапува од просекот во една или друга насока за 8 минути, во тој случај факторот на отстапување ќе биде 8/16 = 50%. Сега да претпоставиме дека слична варијанса има и вработувањето на Боб. Како што може да се види од сликата, ако Боб е натоварен до 90% од неговиот капацитет, работата што ја работи ќе чека во ред во просек по 60 минути, што е околу половина од времето на чекање во редот. Ако Боб наиде на особено тежок проблем, ова време може да се зголеми на 100 минути.

Отстапувањето има мал ефект врз процесите што се извршуваат со голема маргина на пропусност (левата страна на графиконот). Но, огромното мнозинство на услужни организации работат во близина на границите на капацитетот, што е кога разликите имаат најголемо влијание врз тоа колку долго работното место (или клиентот) треба да чека „на ред“. Процесите кои вклучуваат директен контакт со потрошувачот често се предмет на големи разлики во побарувачката, бидејќи не можеме да ги контролираме постапките на потрошувачот, кој го избира времето на контакт по своја дискреција. Кој е заклучокот? Колку е поголемо отстапувањето на влезот, толку е поголема резервата на пропусниот опсег треба да се обезбеди. Ако отстапувањата се мали или можеме на некој начин да ја контролираме побарувачката (што е поверојатно во случај на внатрешни процеси), можеме да работиме со зголемено оптоварување без ризик од значителни одложувања. Кога првпат ја претставив оваа анализа на Локхид Мартин, Мани Зулуета, потпретседател на Центарот за снабдување MAC-MAR на Локхид Мартин, рече: „Ова ги потврдува нашите набљудувања!“

Влијанието на флуктуациите на побарувачката врз времето на чекање е поголемо колку е поголем процентот на капацитет што го користи процесот (како што се гледа од стрмниот наклон на кривата десно). Колку се позначајни отстапувањата, толку е посилно ова влијание.

На Lean му треба и DMAIC

Повеќето Lean описи започнуваат со решавање на проблеми од фазата Подобрување, заобиколувајќи ги фазите Дефинирај и Мери. Бидејќи фазата Дефинирај го идентификува опсегот на проблемот, а фазата Мерење се обидува да го квантифицира и да го поврзе со ресурсите, луѓето често гризат дел од посно што не можат да го џвакаат или се изгубат во конфузијата. разни подобрувања.

Зошто на Six Sigma му треба посно производство?

Има празнини во Six Sigma, како што има и во Lean методите. Ајде да погледнеме кои недостатоци во шест сигма може да се решат со посно производство.

Општата идеја е дека, како што покажа практиката на многу компании, со користење на Six Sigma може да се постигне многу. Но, постои една тешкотија. Без оглед на алатката што ќе ја изберете, ако во неа нема слаба компонента, ако не обрнете внимание на зголемување на брзината и намалување на WIP, сите ваши достигнувања порано или подоцна ќе исчезнат. Процесот ќе остане бавен и макотрпен, а трошоците ќе бидат огромни. Постојат пет причини зошто на Six Sigma му треба Lean Manufacturing.

1. Идентификација на загубите.Иако мапирањето на процесите е една од шестте сигма алатки, таа не собира податоци (вклучувајќи време на промена, време на обработка на единицата, транспорт итн.) неопходни за нумерички опишување на чекорите на процесот и идентификување на активности кои не додаваат вредност и не ги зголемуваат трошоците за услугата/производот. Посното производство има моќна алатка во својот арсенал - мапата за проток на вредност, која ги надминува бариерите помеѓу функционалните единици и ви овозможува да идентификувате отпад и одложувања. Six Sigma ретко гледа на активностите од перспектива што додаваат вредност и прави малку за да ги елиминира активностите што не додаваат вредност. Пред сè, протоколот Six Sigma пропишува елиминација на отстапувањата и само ако тоа се покаже невозможно, се врши дизајнот според критериумот Six Sigma (DFSS). Посното производство претпоставува дека реинженерството на процесите (за елиминирање на активностите што не додаваат вредност) е неопходно до одреден степен во сите случаи под 10%.

2. Зголемување на брзината на процесот и времето на циклус.Оптимизациите за време на циклус и одговор често се сметаат за резултат на Six Sigma. Сепак, експертите на Six Sigma не ги поврзуваат квалитетот и брзината ниту практично ниту теоретски, ниту пак поставуваат ограничување на количината на работа во тек што се бара во системот „pull“ (оваа операција е потребна за да се направи времето на водство како контролиран параметар со ограничена отстапување). Обемот на работа во тек е најважниот фактор во времето на циклусот (според законот на Литл). Ако не го ограничите обемот на работа во тек на максимално дозволената граница, намалувањето на времето на циклусот ќе остане сон.

Загуба на клиент

Една од најзначајните загуби што Lean не ја зема предвид е загубата на клиент. Вие пропуштате приходи поврзани со клиентите, а трошоците за стекнување на нов клиент обично се многу повисоки од продажбата на истиот износ на услуга или производ на постоечки клиент. Всушност, целиот отпад што Лин експлицитно го дефинира е внатрешен во процесот, а не надворешен. Може да се покаже дека елиминирањето на овие внатрешни загуби во голема мера ги намалува шансите за губење на надворешен клиент, бидејќи ги доставувате услугите брзо, без загуба и со минимални трошоци. Сепак, можете да изгубите многу време и напор за давање услуга што клиентот не ја сака, така што Six Sigma зазема поконструктивен пристап кон решавањето на „гласот на клиентот“ и ја дефинира загубата на клиент како дефект.

3. Алатки за подобрување на брзината.Комплетот со алатки Six Sigma ретко вклучува алатки како што се вкупно одржување на машината (TPM), дистрибуција на вредност со текот на времето, 5S и други.Овие високоефикасни алатки за брзина се развиени и рафинирани со децении практична примена. Се разбира, за да ги прилагодите на услужниот сектор, потребен е одреден напор, но ако ги занемарите, нема да постигнете максимална продуктивност на процесот.

4. Методи за добивање брзи резултати (кајзен процес, DMAIC).Посното производство има Кајзен метод за брзо подобрување. Станува збор за краткорочен, интензивен проект, кога група луѓе со релевантно знаење, во рок од четири до пет дена, намерно и систематски го подобруваат избраниот процес или активност. Ефективноста на ваквите настани е исклучително висока, потребата за брзо постигнување опипливи резултати дава моќен поттик на креативното размислување. Како што ќе научите во оваа книга, кајзенот игра значајна улога во испораката на услуги, иако методот често бара извесна промена. Имањето метод за оперативно подобрување во вашиот арсенал обезбедува одличен катализатор за проектите DMAIC. Пристапот ориентиран кон акција на Lean резултира со побрзи резултати.

5. Квалитетот на Six Sigma се постигнува многу побрзо по елиминацијата на чекорите што не додаваат вредност во Lean. Истражувачкиот институт Six Sigma состави табела (слика 14) која го испитува кумулативното влијание на дефектите врз реалната пропусност. На пример, размислете за процес на фактурирање кој вклучува 20 трансакции, секоја на ниво 4а (принос од 99,379%). Вкупниот реален проток ќе биде (0,99379) 20 = 88%, што е сосема типично за процесите на испорака на услуги. Овој низок принос создава проблеми со побарувањата и бара одземање пари и преработка.

Ориз. 14.Реален пропусен опсег

Оваа табела јасно покажува дека е многу тешко да се постигнат висококвалитетни процеси со голем број операции и, обратно, слабиот квалитет многу повеќе влијае на сложениот процес. Најефективниот начин за постигнување на Six Sigma квалитет е истовремено подобрување на квалитетот и примена на Lean принципи за елиминирање на чекорите на процесот што не додаваат вредност.

Употребата на посно производствени алатки ви овозможува брзо (најмногу за неколку недели) да се ослободите од активностите што не додаваат вредност, најверојатно ќе има најмалку половина од нив (10). Така, сега, наместо 20 фази на обработка на фактурата, поминуваат само 10. Јасно е дека и без дополнителни мерки за подобрување на квалитетот, процесот во 10 фази има многу помала веројатност за грешки отколку процес во 20 фази.

Во овој случај, реалната пропусната моќ се зголемува на (0,99379) 10 = 94%. Повисокото производство ќе го зголеми повратот на вашата инвестиција за подобрување, и уште поважно, брзината на процесот ќе се удвои, што ќе ви овозможи не само побрзо да ги доставувате вашите услуги на клиентот, туку и да ја зголемите стапката на поврат на вашите квалитетни алатки со удвојување на нивните ефективноста.

Со комбинирање на Lean и Six Sigma, не само што можете да го намалите бројот на операции, туку и да го зголемите нивото на квалитет на преостанатите операции на, да речеме, 5a, што ќе ја зголеми реалната пропусност на (0,99976) 10 = 99,8%.

Предизвик за поддржувачите на Six Sigma

Понекогаш се поставува прашањето: дали е подобро да се започне со оптимизација на процесот Six Sigma (без елиминирање на фазите што не додаваат вредност) или да се елиминираат фазите што не додаваат вредност прво користејќи методи на Lean производство и дури потоа да се премине на Six Sigma оптимизација на процесот. Некои поддржувачи на Six Sigma веруваат дека практиките за слабо производство (како што е системот за „влечење“) треба да се применат откако процесот ќе стане контролиран и оптимизиран. Сепак, оваа гледна точка лесно се оспорува: „Дали користењето на посно производство и системот „влечење“ што ќе ви овозможи да ја контролирате брзината и да го намалите времето на циклусот, би му наштетило на имплементацијата на Six Sigma? Всушност, користењето на арсеналот на алатките Lean и Six Sigma во исто време ќе има најповолен ефект врз културата на претпријатието. Проектите треба да се избираат врз основа на нивното влијание врз подобрувањето на ROIC, а не врз основа на множеството алатки потребни за решавање на проблемот - оној што го нуди Lean или оној што користи Six Sigma.

Спојување Lean и Six Sigma за подобрување на услугите

Познато е дека Lean Six Sigma е моќна алатка за имплементација на стратегија за врвен менаџмент и тактичка алатка која им овозможува на менаџерите на независните одделенија да постигнат годишни и квартални цели. Ако менаџментот остане настрана од програмата Lean Six Sigma, компанијата најверојатно ќе мора да им отстапи место на конкурентите каде што лидерите ги додале овие методи во нивниот арсенал.

Спојувањето на основите на Lean и Six Sigma ни овозможува да формулираме пет „закони“ кои го водат правецот на напорите за подобрување. Подолу се првите четири (нивното нумерирање го започнавме од 0, бидејќи овој закон е основа за останатите).

0. Закон на пазарот.Квалитетните прашања од гледна точка на клиентот се главен приоритет за подобрување, проследен со поврат на вложениот капитал (ROIC) и нето сегашна вредност (NPV). Овој закон го нарекуваме нулти закон затоа што е основа за другите.

1. Законот за флексибилност.Брзината на кој било процес е пропорционална на флексибилноста на тој процес (види Слика 10).

2. Законот за фокусирање. 20% од сите операции се одговорни за 80% од доцнењата во кој било процес.

3. Закон за брзина.Брзината на секој процес е обратно пропорционална со количината на работа во тек (или бројот на „објекти“ во работата). Законот на Литл вели дека бројот на ставки во процесот се зголемува поради долгите времиња на поставување, преработката, разликите во побарувачката и понудата, времето и сложеноста на производот што се нуди.

4. Законот за сложеност и трошоци.Вообичаено, сложеноста на предложената услуга или производ ја зголемува работата што не додава вредност и работата во тек за повеќе од слаб квалитет (ниска сигма) или бавна брзина (недостаток на посно).

Историја на успех. Нови традиции на Локхид Мартин

Локхид Мартин е формиран како резултат на спојувањето на Локхид и Мартин-Мариета (едно од бројните спојувања) во 1995 година, така што формално ова претпријатие е старо околу седум години. Но, прашајте ги луѓето што работат овде, и тие ќе ви кажат дека компанијата се чувствува уште помлада затоа што дури пред две години, повеќето вработени беа тесно поврзани со нивните поранешни организации, а Локхид Мартин беше повеќе хетерогена група од 18 корпорации. отколку обединето образование.

Пред две години се роди програмата LM21 Operational Excellence, базирана на Lean Six Sigma. Според Мајк Џојс, потпретседател на LM21, токму овој метод стана консолидирачки почеток за компанијата, кој им помогна на вработените да научат како да работат заедно за заедничка цел. Подолу е како тие го постигнаа тоа.

Бизнис идеја

Успехот на Локхид Мартин во голема мера е одреден од пронајдоците, големите научни и технолошки достигнувања и квалитетот на изработката. Ова објаснува зошто голем дел од напорите за подобрување се однесуваат на испораката на услуги: развој, набавка, инженерство, поддршка на животниот циклус, вработување, фактурирање на клиенти, правна поддршка, итн. од трошоците за секој вид производ се купуваат или се поддоговори.

Како што вели Џојс, „Немаше да ни падне на памет да опремиме нови ловци со радари од 1975 година, но сепак, ни се чинеше сосема прифатливо што деловните процеси од 1975 година беа користени во нашиот синџир на снабдување. Не само што треба да развиеме нов радар, туку и темелно да го разработиме процесот на создавање на овој радар“.

Владата склучи договор со Локхид Мартин да го направи она што компанијата го дефинира како „развој на софтвер“ - развивање сопствени софтверски решенија за задоволување на специфичните потреби на клиентите. Од компанијата велат: „Научните и технолошките достигнувања и иновативните решенија се дел од нашата секојдневна работа“. Не е ни чудо што 50.000 од 125.000 вработени во Lockheed Martin се научници и инженери.

Прашањето за традицијата во Локхид Мартин беше многу важен фактор. Локхид Мартин инкорпорираше поранешни оддели од широк опсег на компании, вклучувајќи ги General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral и Ford, секоја со свое наследство. Комбинацијата од 18 различни компании значеше 18 различни компјутерски системи, 18 различни системи за нумерирање на производи, 18 различни пристапи за набавка на извори, 18 начини на правење спецификации, вработување вработени, плаќање сметки.

Уште повеќе, секоја компанија имаше различна историја на подобрување на квалитетот: кругови на квалитет, статистичка контрола на процесите (SPC), континуирано производство, шест сигма, TQM, посно производство. Затоа, стратегиите за подобрување на Локхид Мартин беа, од една страна, да им даде на луѓето можност да се гордеат со традициите на својата компанија и да ги продолжат, а од друга страна, да обезбедат координирана тимска работа.

Движењето кон оваа цел започна во 1998 година, кога раководството на Локхид Мартин сфати дека новото претпријатие има огромни ресурси за квалитет и изработка. Тие изведоа програма наречена „LM21 - Најдобри практики“ за да го донесат своето знаење и искуство до целата компанија.

Мајк Џојс, потпретседател на програмата LM21 (Програма за оперативна извонредност на Локхид Мартин), Мани Зулуета, потпретседател на Центарот за набавка на материјали - Средноатлантскиот регион (MAC-MAR), Џејмс Исак, директор за подобрување на синџирот на снабдување, центар за набавка на северни материјали и Мајлс Бурк, сертифициран менаџер за подобрување на црниот појас и синџирот на снабдување.

Локхид Мартин вработува 125.000 луѓе ширум светот во четири основни области: аеронаутика, вселенски системи, системска интеграција и сервисна технологија.

Иако споделувањето на најдобрите практики беше добар почеток, тоа имаше свои недостатоци:

• што е „најдоброто“? Во сегашното деловно опкружување, темпото на промени се забрзува. Со ставање приоритет на најдобрите практики, можете да ги изгубите од вид загубите и можностите за подобрување во претпријатието како целина;
• луѓето можат да станат самозадоволни. Локхид Мартин се труди секој вработен да ја почувствува итноста на постојаното подобрување и никогаш да не мисли дека достигнал совршенство. „Најдоброто“ е минлив концепт;
• системот на „најдобри практики“ беше премногу флексибилен. Отпрвин, фабриките и другите одделенија сами одлучуваа кои од најдобрите методи сакаат да ги користат. „Но, кога Lockheed Martin прави производ, тоа мора да значи нешто во однос на стандардите за квалитет“, вели Џојс. - Не можеме да дозволиме нашите поделби да одбијат да го подобрат квалитетот, велејќи, на пример, дека се заинтересирани за најдобри практики за развој на бизнисот. Квалитетот и брзината се задолжителни за секого“.

Програмата LM21 ги опфати сите сектори на претпријатието, се прошири на сите видови на работа и имаше за цел да ја зголеми продуктивноста и ефикасноста.
Мани Зулуета, Потпретседател, Центар за набавка на материјали

Така, две години подоцна, приоритетите на програмата LM21 се префрлија од фокусирање на најдобрите практики кон извонредност во перформансите, со сеопфатна цел на Lean Processes со Six Sigma квалитет.

„Ова го покрива целиот оперативен систем на Локхид Мартин“, вели Џојс, „сè што правиме од фактурирање и купување на клиенти до развој на производи и вработување луѓе“. Новиот пристап LM21 се заснова на принципите на Lean Six Sigma: целата работа е внимателно анализирана, операциите што додаваат вредност и отпадот се идентификувани, кои се елиминираат, а останатите операции се подобруваат. Уште поважно, LM21 не се перцепира како нешто надвор или надвор од активностите на организацијата. „Тоа е стратегија која им помага на менаџерите да постигнат огромни цели од година во година и да воспостават процеси за да дадат одржливи долгорочни резултати“, вели Џојс. „Од секого е да ја заврши својата работа и да го подобри начинот на кој го работи тоа.

Подготовка и распоредување

Како дел од распоредувањето на програмата LM21 во Локхид Мартин се критичните компоненти на инфраструктурата Six Sigma. Меѓу нив:

1. Несомнена и јасна поддршка од повисокото раководство и нивно учество во програмата

Извршниот директор на Локхид Мартин, Венс Кофман, беше гласен во својата поддршка за LM21.

2. Врвниот менаџмент е обучен за концептите на Lean Six Sigma и како да се применат

Кофман и целиот негов извршен комитет завршија четири и пол дневна обука (два и пол дена работа во училница и два дена практична работа за прилагодување на процесот). Овој курс вклучуваше:

• 5-те принципи на извонредност на Локхид Мартин (види странична лента);
• полудневна сесија за Дефинирање на вредноста од перспектива на клиентите, вклучувајќи дискусија на тркалезна маса со клиенти кои даваат свое мислење за тоа дали Локхид Мартин е добро погоден;
• проучување на текови на вредности и текови на процеси, вклучително и симулационо моделирање за развој на системи;
• структурирана практика за решавање проблеми.

Петте принципи на извонредност на Локхид Мартин

Мајк Џојс вели дека за Локхид Мартин било важно однапред да ги дефинира принципите на извонредност, бидејќи тие служат како критериуми за избор на пристап за да се заврши работата. Овие принципи вклучуваат елементи и на Lean и на Six Sigma.

1. Разберете што е важно од гледна точка на клиентот. Клиентот ве цени не само за она што му го давате, туку и одредува дали му е погодно да прави бизнис со вас. Секој треба да разбере која е вредноста за неговиот клиент. Правилно разбирање на ова прашање е првиот чекор, бидејќи ви овозможува да ја класифицирате секоја работа како дополнителна вредност или како отпад. Ако погрешно сте ја разбрале вредноста, тогаш целата наредна работа ќе биде губење!
2. Разберете што се тековите на вредности. Менаџерот мора детално да знае во кои одделенија на организацијата се создава производот или услугата. Тука нема простор за нагаѓања: треба да го запишете, документирајќи го секој чекор и да бидете подготвени да одговорите на прашања како: „Кога последен пат го видовме ова? Каде се овие набљудувања?
3. Длабоко разберете го текот на работата. Инженерите често зборуваат за „врвот на пирамидата на барања“ - најважната потреба што еден производ или услуга мора да ја задоволи, а токму таа потреба доминира сè друго. Кога ќе се постигне совршенство, врвот на пирамидата на барања е дизајнот на системи кои го оптимизираат протокот на податоци и протокот на „молекули“. Ако не го оптимизирате протокот, нема да постигнете оптимална ефикасност.
4. Дајте приоритет на времето на циклусот и повлечете. Целта е да се намали времето на пресврт на апсолутен минимум за да можете веднаш да одговорите на променливите потреби на клиентите.
5. Стремете се кон совршенство. За Локхид Мартин, ова значи квалитет на шест сигма со брзина на посно производство.

Обуката за лидерство има два други важни аспекти:

• На почетокот, многу членови на тимот на Венс Кофман не беа ентузијасти кога дознаа дека ќе треба да одвојат четири и пол дена во распоредот за тренинзи. На една од нивните средби, Мајк Џојс ги прашал: „Колкумина од вас се обучени на ваков начин на размислување?“ Од 20-те луѓе, само двајца ги кренаа рацете (едниот беше запознаен со Six Sigma, а другиот со Lean Manufacturing). Во тоа време, Џојс рече дека ако овој тим ќе ја води имплементацијата на Lean Six Sigma од компанијата, тие треба да знаат за што зборуваат. По завршувањето на курсот за обука, претставниците на менаџментот едногласно изјавија дека тоа е најдобрата обука за цело време на нивната работа. Како што рече и самиот Џојс: „Немаше да правиме црни појаси од нив или радикално да го промениме процесот за два дена. Но, се надевавме дека ќе обезбедиме импулс што ќе им помогне да се движат во вистинската насока и да ја поддржат програмата LM21“;
• Врвниот менаџерски тим на Локхид Мартин беше обучен во Lean Six Sigma во рамките на нивните оддели, а не во изолација. Се појави прашањето: "Зошто?" Како што одговори Џојс, „На крајот на краиштата, сите во компанијата треба да бидат вклучени во програмата LM21. Затоа, наместо да ве обучувам сите заедно, сакам да бидете обучени заедно со вашиот персонал во работна средина. Сите нека видат дека раководството е решено да ја спроведе оваа програма“.

3. Менаџментот на сите нивоа доби основна обука

Кога обуката ја заврши тим од високи менаџери, основниот курс беше потребен за да се совладаат сите вработени во Локхид Мартин кои се вклучени во системот за материјално наградување. Во оваа организација тоа важеше за сите што имаа директорска или повисока функција. Оваа петдневна посна обука беше организирана во рамките на дивизиите и се спроведуваше во групи од 50 додека не ја завршат сите 5.000 менаџери. (Сега програмата се прошири за да ги вклучи клиентите и лидерите на добавувачите, кои се обучени за начини за брзо постигнување резултати.)

4. Имплементацијата започна со мапирање на протокот на вредности

Од стратешка гледна точка, почетната точка за Локхид Мартин беше да го мапира протокот на вредност на ниво на програма, бидејќи токму на ова ниво се одвива вкрстено функционална оптимизација на протокот (програмата е збир на процеси кои се користат за да му обезбеди на одреден клиент производ или услуга). Картата на протокот на вредност ја рефлектира моменталната состојба на работите, односно покажува што се случува на работното место. Мапите за проток на вредности даваат можност за оценување на операциите врз основа на принципите на извонредност: дали создавате вредност во умот на клиентот? Кои се вашите пропусти? Што можете да направите за да ги надминете?

5. Продолжуваат да градат стабилна инфраструктура

Сите вработени се вклучени во проекти за подобрување и се подложени на обука навреме. Проектите на LM21 се потпираат на внатрешна работна сила која вклучува црни појаси, зелени појаси, спонзори и она што Локхид Мартин го нарекува Експерти за предметна материја (МСП).

• Примарната одговорност за идентификација и избор на проекти почива на линискиот менаџмент (на пример, менаџерите на одделенијата), кои често дејствуваат како спонзори на проекти. Тие обично се сопственици на процесот, односно се одговорни за одржување и подобрување на процесот.
• The Subject Matters се група од 20 искусни професионалци кои директно му се пријавуваат на Мајк Џојс. Во оваа смисла, тие се како шампиони на Six Sigma во други организации, но во Локхид Мартин играат многу поважна улога. Овие 20 професионалци доаѓаат од различни функционални области: деловни операции, контрола и регулација на готовина, управување со синџирот на снабдување, управување со производство, развој, човечки ресурси, односи со клиенти, управување со логистика, управување со софтвер итн. Нивната главна цел е да проучат сè што е поврзано со LM21 за кратко време и промовирање на ширењето на програмата во секоја локација и во секоја функционална единица. Нивната мисија е да дејствуваат како катализатори за процесот на 36-те локации на Локхид Мартин и да обезбедат дека операциите на овие локации се извршуваат во согласност со корпоративната методологија и ги исполнуваат утврдените стандарди.
• Локхид Мартин си постави за цел да обучи 1% од своите вработени да станат сертифицирани Црни појаси (сертифицирано значи дека имаат завршено курс од неколку недели, завршени голем број проекти и се ментори на Зелен појас, помагајќи им на спонзорот и администрацијата на LM21 ).
• Секој може да помине 40-часовен курс за обука за да стане „зелен појас“. Од Зелениот појас се бара да направи само една работа: по тренингот, тој мора да води тим кој работи на проект за да постигне заштеда на трошоци. До денес, 43 од 160 вработени во групата за системска интеграција во Центарот за набавка на материјали имаат завршено ваква обука, 32 од нив имаат сертификати.

6. Нивните методи се спој на Lean и Six Sigma.

Наставната програма и методите за подобрување на LM се комбинација од основни алатки и принципи на Lean Six Sigma, како што е методологијата DMAIC, идентификување на седумте видови отпад (алатка Lean), процеси на мапирање, работа на намалување на времето на циклус итн.

7. Во првата прилика ги презедоа добавувачите.

„Како и повеќето производители, ние секогаш внимававме да ги контролираме дојдовните материјали, осигурувајќи се дека ги исполнуваат нашите спецификации и инженерски спецификации“, вели Мани Зулуета, потпретседател на Центарот за стекнување материјали на Локхид Мартин. „Потоа развивме пет или шест програми каде што работевме со главните добавувачи за да ги имплементираме Lean и Six Sigma во нивните фабрики за да ги направиме подобри добавувачи... И добивме материјали кои доаѓаат речиси беспрекорно. Сега, кога ќе го добиеме материјалот, само треба да се увериме дека е пристигнат во вистинската количина, да направиме брза проверка на неговата состојба и потоа да го испратиме во магацинот“.

Ангажманот на добавувачите се движи од обука за Lean Six Sigma на Lockheed Martin до персоналот на добавувачи до работилници каде што добавувачите можат да споделуваат искуства.

Но, можностите за ваква соработка не се неограничени. Со илјадници добавувачи, Локхид Мартин не може да го стори тоа со сите нив. „Идентификувавме збир на критериуми кои ни овозможуваат да одредиме колку ни е важен одреден добавувач, ги одмеривме добрите и лошите страни и ги оценивме користејќи систем на квантитативни индикатори“, објаснува Зулуета. - Ги земавме предвид следните фактори: колку добавувачите ги исполнуваат нашите барања, дали имаат технологии кои се важни за нас, до кој степен нивната работа влијае на квалитетот на производите итн. Составивме листа од околу 200 врвни добавувачи кои сите сакаме да работиме со“.

„Тајната на партнерството со добавувачите“, вели Зулуета, „е блискиот однос со раководството на компанијата добавувач. Сè функционира ако успееме да го вклучиме врвниот менаџмент, бидејќи веруваме дека е императив тие да бидат вклучени во трансформацијата на процесите. Обично таквата работа со добавувачот трае неколку месеци. Не можеме без поддршка од високото раководство. Ако претседателот на компанијата, извршниот директор или генералниот менаџер не се заинтересирани за тоа, најверојатно бизнисот ќе заврши со неуспех.

Искуството со Lean Six Sigma помага да напредувате

Џејмс Исак е пример за тоа како програмата LM21 се користи за развој на лидерство. Тој сега е директор за подобрување на синџирот на снабдување во MAC-MAR, позиција што ја презеде пролетта 2002 година. Пред тоа, тој работеше две години во улога на „специјалист во предметната област“. „Добивме многу темелна обука“, вели Изак. „Истовремено, добивме лична обука за менаџерски вештини, учество во работата на успешни проекти и подобрување на продуктивноста.

Пред Исак да биде назначен на неговата сегашна позиција, тој само индиректно беше вклучен во управувањето со синџирот на снабдување. „Пред да станам специјалист, работев со Локхид Мартин како системски инженер 18 години“, вели тој. - Беше многу интересно да се погледне дизајнот од гледна точка на добавувачот. Сега гледам што се случува со случувањата што ги правев сам, со сосема други очи.

резултати

Денес, програмата LM21 обединува повеќе од 5.000 проекти, од кои повеќе од 1.000 се спроведуваат во областа на деловното работење (менаџмент, финансиски менаџмент, затворање договори, набавки итн.). Првичната цел беше да се намалат трошоците за 3,7 милијарди долари во текот на четири години - всушност, заштедите на трошоците се поблиску до 4 милијарди долари Како што забележа Мајк Џојс, во организација со големина на Локхид Мартин, тешко е да се тврди дека сето ова е резултат на LM21, но вниманието посветено на совршенството е несомнено еден од најважните фактори. Се подобруваат и другите деловни показатели: компанијата има рекорден број нарачки; обврските значително се намалени од нивното ниво во времето на спојувањето; годишниот готовински тек е во милијарди. Овие промени, многу од нив во услужниот сектор, му овозможија на Локхид Мартин да создаде крстосувачка ракета од следната генерација со исти способности како и другите производи, но по половина од цената и три пати повеќе од времето на циклусот. Сите пониски производствени показатели на нивоа на одделенски и индивидуални проекти се значително подобрени. Предавањата се значително намалени во многу процеси, што резултира со побрзо време на циклусот и поголемо задоволство на клиентите.

Слични резултати се видливи и во делот на производствени активности од несуштинска природа, што се занимава со Локхид Мартин. Споредливо забрзување и намалувања на трошоците се постигнати од групата Поморска електроника и системи за надзор, која обезбедува производи и услуги за борба против флотите низ целиот свет, вклучувајќи напредни борбени електронски системи на брод во комбинација со комуникациски системи. Овие резултати се рефлектираат во способноста на Локхид Мартин во однос на новите нарачки. На пример, компанијата неодамна беше избрана за еден од главните изведувачи на Deepwater, најамбициозната програма на американската поморска гранична стража во нејзината историја.

Милијарди долари се посветени на оваа програма за ремонт на поморската инфраструктура, а Локхид Мартин ќе го предводи патот. Започнувајќи ја својата 20-годишна програма, компанијата интензивно ги користи алатките Lean Six Sigma за да ја дефинира вредноста на клиентите и да ги идентификува критичните барања на клиентите преку дизајнот на Six Sigma и блиските односи со новите продавачи.

Растете го вашиот бизнис

Според Мајк Џојс, важно е менаџментот да не го поистоветува „елиминацијата на отпадот“ со „отпуштањето луѓе“.

„Целта на LM21 не е да ги отпушти луѓето откако ќе го елиминираме отпадот, туку да ги подобриме нашите операции и да им обезбедиме на луѓето работа со дополнителна вредност без да им дозволиме да ја трошат својата енергија“, вели тој. „Со елиминирање на загубите, можеме да му понудиме на клиентот подобра зделка, која ќе ни овозможи да го развиеме нашиот бизнис“.

Како и секоја друга компанија, Локхид Мартин признава дека не може да гарантира доживотно вработување. Но, работата во рамките на програмата LM21 ја проширува способноста на компанијата да освојува нови големи договори. Вработените кои учествуваат на обуките и проектите на LM21 стекнуваат вештини кои им овозможуваат подобро да им служат на клиентите, што значи дека нивните шанси за долгорочно вработување во компанијата се зголемуваат. „Клиентот ни обезбедува работа“, вели Џојс, „така што крајната цел на секој е стабилно вработување“.

Предизвикувачки задачи

Замислете колку е тешко да натерате 125.000 луѓе да размислуваат и да работат на нов начин, а вие ќе ја цените работата направена од Локхид Мартин. Компанијата си постави цел - 60% од вработените (околу 70 илјади луѓе) до 2004 година мора или да поминат еднонеделен курс за обука за да добијат „зелен појас“ или да учествуваат во еднонеделен проект. Во меѓувреме, компанијата активно се занимава со составување на мапи за проток на вредности за сите имплементирани програми (нивниот број е 2000). Меѓу другите задачи:

• зголемени барања од програмските менаџери.
  Досега, од повеќето програмски менаџери се бараше една работа - да му го обезбедат на клиентот она што е предвидено во договорот: „Еве ги трошоците, а еве и распоред за работа. Обезбедете навремена испорака“. Сега им се кажува дека тоа не е доволно: тие не само што мора да ги исполнат обврските за трошоците и да останат на распоред, туку и да се грижат да го подобрат начинот на работа во програмата за која се одговорни. „Тоа е како да ги менувате правилата среде игра“, вели Мајк Џојс. - Сакаме да се увериме дека имаат знаење и алатки кои ќе им овозможат да бидат на ниво на зголемени барања“;
• синхронизација на работата на сите одделенија на претпријатието.
  Да претпоставиме дека Локхид Мартин се фокусираше исклучиво на рационализација на производствените операции и ги направи олицетворение на посно производство: брзо, ефикасно, точно на време, без непотребно инвестирање во залихи. Сепак, сета оваа работа ќе исчезне ако планерите продолжат да ги обработуваат нарачките во серии или ако снабдувањето не го елиминира недостигот, а добавувачите не го обезбедиле потребниот квалитет или не го подобриле дизајнот. Проблемите од овој вид можат да влијаат на перформансите на секоја организација која не зазема систематски пристап кон работата, внимавајќи деловите од сложувалката да се соберат на една слика. Следењето на сите овие работи им помага на компаниите да ја избегнат класичната состојба на постојан неуспех што го ограничува повратот на инвестицијата во Lean Six Sigma;
• убеди ги луѓето дека не можат без Lean Six Sigma.
  Вашиот обид да ја доведете Six Sigma, а особено Lean, во услужната индустрија веројатно ќе биде исполнет со една од двете реплики (и двете се добро познати во Lockheed Martin). Прво: „Не ни одговара... Нема врска со софтвер. правни услуги. да (се пополни). Второ: „Гледате, ние веќе го пробавме ова. Ова го направивме пред десет години. Нема никаква смисла“. На овие приговори, Мајк Џојс одговара: „Во ред, ајде да го гледаме вашиот процес и да дознаеме што навистина се случува“. Тој ги повикува луѓето самостојно да го поминат целиот процес низ кој минува документот, да набљудуваат што се случува и да собираат податоци за моменталната состојба на работите. Луѓето секогаш се воодушевени од нивните откритија. и почнуваат да сфаќаат дека имаат многу простор да го подобрат квалитетот, брзината и да ги намалат трошоците!

Овие податоци се точни за нормална дистрибуција. Треба да се има на ум дека не секој процес се карактеризира со нормална дистрибуција. Повеќе за статистичка процесна контрола: Wheeler D., Chambers D. Статистичка контрола на процесите. Оптимизација на бизнисот со помош на контролните графикони на Шеухарт. М.: Бизнис книги на Алпина, издавачи на Алпина, 2009 година. Прибл. научни ед.

Повеќе за Lean Terms: An Illustrated Glossary of Lean, Ед. Ц. Марчвински, Д. Шука. - М.: Алпина деловни книги, 2005. Прибл. научни ед.

Прочитајте повеќе за мапите за проток на вредности: M. Rother, D. Shuk. Научете да ги гледате деловните процеси. Практиката на градење на мапи на проток на вредност. - М.: Алпина деловни книги, 2005. Прибл. научни ед.

Треба да се има на ум дека Д. Вомак и Д. Џонс, кои го „формализираа“ јапонското „посно производство“ за Американците во раните 1990-ти, почнуваат со вредноста за потрошувачот како една од централните идеи на целиот концепт на посно производство. Забелешка. научни ед.

Исклучително популарни меѓу Јапонците (и, пред сè, во Тојота), контролните табели - главната алатка за намалување на варијабилноста - се појавија долго пред концептот на шест сигма. Според тоа, тешко е да се согласи со авторот дека слабото производство (систем за производство на Тојота) нема такви алатки. Општо земено, не е можно подобрување на квалитетот без намалување на варијациите. Забелешка. научни ед.

Развиено врз основа на работата на Џејмс Вомак, автор на книги како Машината што го промени светот и Lean Thinking: Alpina Business Books, 2005 година). Забелешка. научни ед.

Одборот на директори на Локхид Мартин одлучи да издаде брошура наречена „Поставување стандарди“ - корпоративен етички кодекс и деловно однесување. Во него се нагласува дека етичкото однесување бара многу повеќе од следење на законите и прописите. Секој работник ја доби оваа брошура заедно со писмо во кое пишуваше:
„Lockheed Martin се стреми да ги земе предвид различните социјални и културни аспекти на средината во која сите работиме, а во исто време се стреми да постави стандарди на етичко однесување за своите канцеларии ширум светот. Искреноста, интегритетот, почитта, довербата, одговорноста и граѓанската должност треба да бидат белегот на однесувањето на нашата организација. Интегритет: вистинитост во сите зафати, искреност и искреност во меѓусебните односи и со купувачите, добавувачите, акционерите, општеството. Интегритет: Кажете го она што го мислите, одржувајте го она што го ветувате, застанете за она што е правилно. Почитувајте: Однесувајте се едни кон други со достоинство и праведност, почитувајте ја демографската различност на нашата работна сила и уникатноста на секој вработен. Доверба: Градете доверба еден во друг преку тимска работа и отворена комуникација со почит. Одговорност: бестрашно зборувајте за проблемите на работното место, вклучително и прекршување на законите, регулативите и правилата на компанијата; во случај на сомнеж, побарајте појаснување и помош. Државјанство: да ги почитуваме законите на земјите во кои работиме, да им служиме на доброто на заедниците во кои живееме и работиме.
Разбираме колку е тешко да ги исполните вашите работни обврски во горенаведените граници и нудиме бројни ресурси за поддршка...
Горди сме на нашите вработени и на водечката улога што ја играме во развојот на светот. Ви благодариме за вашиот придонес во развојот и одржувањето на етичка работна средина... и што помогнавте да се постават стандарди.”7
Во меѓународните компании, проблемот со моралниот кодекс е комплициран од потребата да се почитуваат човековите права. Како одговор на „системот за цедење пот“ што се користи во многу текстилни индустрии, јавна организација во Њујорк, заедно со голем број влијателни компании, развија збир на светски стандарди за труд (детски труд, ниски плати, опасни работни услови). Документот што беше добиен беше наречен Општествена одговорност 8000, или SA 8000. Во суштина, тој е наменет да ја игра истата улога како и системот за проценка на квалитетот ISO 9000 на Меѓународната организација за стандардизација. SA 8000 е првиот светски социјален стандард за ревизија. Воведен е, на пример, во фабриките што прават облека за модната дизајнерка Ајлин Фишер (годишниот обрт надминува 100 милиони долари). Во процесот на „социјална стандардизација“ на нејзината компанија, Е. Фишер подготвувала добавувачи за сертификација, па дури и платила за ревизија на нивните претпријатија. Компаниите како Avon и Toys "R" Us го следеа примерот.
етички структури. Етичките структури вклучуваат различни системи, позиции и програми преку кои компанијата настојува да го стимулира однесувањето на вработените во согласност со моралните принципи. Етичкиот комитет на компанијата, по правило, формира група на високи менаџери на кои им е доверена должноста да го следат почитувањето на етичките принципи од страна на вработените и да донесуваат одлуки во случај на спорови. Дополнително, комитетот е одговорен за казнување на оние кои ги прекршуваат етичките правила, што не е од мала важност доколку организацијата сака директно да влијае на однесувањето на вработените. На пример, етичкиот комитет на Моторола има овластување да ги толкува и измени клучните одредби од етичкиот кодекс, да ги соопштува промените до вработените и да одлучува за вработените кои го прекршуваат. Покрај тоа, многу компании, како што се Sears, Northup Grumman и Columbia/HCA Healthcare, имаат постојани одделенија посветени на корпоративната етика и етика. Овие одделенија се предводени од комесар, или директор за етика, еден од врвните директори на компанијата кој обезбедува усогласеност со законот и етиката во организацијата. Тој ги дефинира стандардите за комуникација, ја надгледува обуката за етика, решава проблеми и различни тешки ситуации и ги советува менаџерите за етичките аспекти на одлуките. Пред десет години таква позиција во принцип не постоеше, но за ова време имаше толку многу скандали на етичка и правна основа во американските компании што денес ретко кој се сомнева во потребата од етички директор. Постои дури и Здружение на етички директори, чии членови се претставници на повеќе од 700 компании (во 1992 година имаше само 12). Вработените можат да пријават сомнително однесување, можна измама, загуби, нефер третман на менаџерите и разни конфликтни ситуации користејќи бесплатна доверлива телефонска линија. Дополнително, имаат можност да добијат и лични совети од претставници на Здружението.
За да се намалат ваквите ситуации, а одредбите запишани во моралниот кодекс постојат не само со зборови, туку и со дела, се спроведуваат програми за обука за етика. Сите вработени во корпорацијата Боинг, на пример, мора да посветат најмалку еден час годишно на таква обука, а високите менаџери - пет часа. Во Murray Publishing, вработените посетуваат работилници за работна етика на неделно ниво. На овие семинари се разговара за можни решенија за одредени етички дилеми и можни дејствија во случај на конфликт на интереси.
Сепак, дури и најсилната програма за етичка поддршка не им гарантира на вработените од можни грешки. Dow Coming, чиј проблем со несовршените силиконски импланти ја потресе целата деловна заедница, беше првата компанија (средината на 1970-тите) што го разви она што се сметаше за примерна етичка програма. Програмата вклучуваше создавање на етички комитет, курсеви за вработените, периодични прегледи и извештаи од менаџерите до комисијата. Која беше грешката? Програмата ја зеде предвид само животната средина како целина, а нејзините поединечни елементи, како што е безбедноста на производите, беа регулирани со стандардни методи. Во случајот на Dow Coming, тоа беше Националниот совет за медицина во САД, каде што истражувачката работа трае многу долго. Проблемите на Dow Coming станаа сигнал за многу други индустрии. Не е доволно една компанија да има импресивна етичка програма. Таа треба да биде присутна во сите секојдневни операции, да ги поттикнува вработените да носат морално правилни одлуки во секоја ситуација.
Етиката и новото работно место
Денес, многу водечки компании разбираат дека резултатите од нивните активности се мерат не само со финансиски показатели. Проблемите на етиката, влијанието на социјалните настани врз економските перформанси на компанијата ги загрижуваат и менаџерите и научниците; Има жива дебата околу оваа тема. Најгорливото прашање е дали „вредното однесување“ на фирмата ќе им наштети на нејзините перформанси, бидејќи, на крајот на краиштата, етичките програми чинат пари. Неколку студии се посветени на ова прашање. Добиените резултати од научниците се двосмислени, но тие потврдуваат дека постои мала, но позитивна врска помеѓу општествената одговорност и финансиските перформанси. На пример, социјалниот индекс Домини, развиен во 1989 година, покажува дека таквите фирми работат подеднакво добро или поефикасно од „неодговорните“ организации. Анализата на резултатите од Walker Research сугерира дека, со оглед на еднакви цени и квалитет, две третини од потрошувачите се подготвени да се префрлат на производи од етичка или општествено одговорна компанија. Иако резултатите од овие студии сè уште не добиле соодветна потврда, тие покажуваат дека распределбата на средствата на компанијата за решавање на етичките прашања и развојот на општествената одговорност нема негативно влијание врз финансиското работење. Раководството на водечките фирми признава дека чесноста и довербата се од суштинско значење за одржување на успешен, профитабилен бизнис. На пример, одделот Davenport Works на Alcoa, најголемиот светски производител на алуминиум, користи сопствени средства за регрутирање студенти за чистење на остатоци од брегот на Мисисипи. Студентот Чад Прегрејк, прогласен за „екологист на годината“ од Федерацијата за диви животни во Илиноис, отстрани 12 тони ѓубре од бреговите на реката, вклучувајќи 92 метални буриња, 153 гуми, 3 фрижидери, шпорет и телевизор. Со финансирање на програмата, Alcoa ја подобрува својата репутација како општествено одговорна компанија. На краток рок, општествено корисните активности може да бидат поврзани со дополнителни трошоци, но само тие можат да воспостават доверба меѓу компанијата и општеството, која, како што знаете, не може да се купи за никакви пари. На крајот, добрите дела ѝ користат на компанијата на еден или друг начин.
Во ерата на брз развој на е-бизнисот, етичките прашања понекогаш исчезнуваат во втор план: менаџерите и обичните вработени се стремат да заработат што е можно повеќе пари што е можно побрзо. Сепак, највнимателните лидери

знаете што носи добрата старомодна искреност. Менаџерите на новоформираната компанија од Силиконската долина CenterBeam, Inc. го направија интегритетот камен-темелник на нивната корпоративна култура, а сега вработените имаат многу приказни да раскажат за тоа како нивната компанија го одржува зборот. Во согласност со еден од нив, еден од апликантите за работа во компанијата добил ветување од раководството за достојно место. Но, набргу потоа, компанијата доби резиме од уште поперспективен кандидат. Во друга брзорастечка компанија, првиот апликант, и покрај ветувањата, ќе беше одбиен, но не и во CenterBeam. Штом се даде ветување, тоа мора да се одржи. Исполнувањето на прелиминарното ветување на еден од добавувачите на компанијата чинеше неколку илјади долари, но менаџерите го одржаа зборот. И двата случаи на крајот беа од корист за самиот CenterBeam, зајакнувајќи го кредибилитетот на своите вработени, добавувачи, партнери и клиенти. Улогата на довербата во активностите на интернет компаниите ќе ја разгледаме во следното поглавје.
Промените во работните услови повлекуваат појава на нови етички проблеми. Далечински пристап, работа во виртуелни тимови, флексибилно работно време - сето тоа создава услови работниците да ја злоупотребат слободата што им се обезбедува. Успехот на новите начини на организирање на работата ќе зависи од меѓусебната доверба. Од гледна точка на менаџерите, новите технологии даваат можност за заострување на контролата врз персоналот (следење на времето на пријавување на вработениот во локална мрежа, користење на компјутер, пребарување на информации на Интернет). Истражувањето на Американското здружение за менаџмент на оваа тема покажа дека околу 74% од големите американски фирми на некој начин ги снимаат активностите и комуникациите на нивните вработени на работното место, а оваа бројка речиси се удвои помеѓу 1997 и 2000 година. Во повеќето компании е вообичаено да се известат вработените дека се под надзор, но не сите го следат ова правило. Дополнително, некои менаџери етички веруваат дека таквата целосна контрола не само што е неефикасна во однос на пари и време, туку и во основа погрешна, бидејќи е нарушување на приватноста на вработениот.
Покренавме некои тешки прашања во современата етика на работните односи. Процесите на глобализација на активностите на компаниите само ги комплицираат. Уверени сме дека силната поддршка од менаџментот за високите стандарди на етика и општествена одговорност ќе имаат корист и за самите компании и за општеството како целина.
\j
rnpaojien*ieuivuG Rosshops
Се чини дека нема јасно правилно (или погрешно) решение за дилемата со која се соочуваат фармацевтските компании. Заштитата на правата од интелектуална сопственост (патенти за лекови) е нивно законско право, но и должност кон вработените, акционерите и клиентите. Менаџерите со утилитарен пристап кон етиката ќе кажат дека заштитата на патентот носи најголема корист за најголемиот број луѓе, бидејќи компаниите развиваат нови лекови врз основа на одлуките запишани во нив. Но, приврзаниците на концептот на правдата може да го наречат таквиот пристап неправеден кон жртвите на СИДА во сиромашните земји во светот. Треба да се напомене дека многу фармацевтски компании реагираат на негативното медиумско покривање со намалување на цените на лековите за пациентите со СИДА од земјите во развој. Мерк, на пример, тврди дека намерно не добива никаков профит од снабдувањето со овие лекови во земјите во развој. Раководството на Лекари без граници ја поздрави одлуката, но истакна дека за многу пациенти со СИДА, цените за основните лекови се сè уште премногу високи. Повеќето членови на јавноста би сакале фармацевтските компании да ја преземат дополнителната одговорност да ги направат лековите за СИДА достапни за сите на кои им се потребни.8
Прашања Д-р Мартин Лутер Кинг рекол: „Сè додека има сиромашни луѓе во светот, не можам да бидам богат... Се додека луѓето се болни, не можам да бидам здрав... Никогаш не можам да станам она што го сакам додека не станете како што сакате“. Разговарајте за овој цитат во контекст на ова поглавје. Дали се однесува на корпорациите? „Зелените“ се залагаат за потребата да се донесат закони со кои на нафтените компании во случај на излевање на нафта им се наметнува обврска целосно да ја надоместат штетата на природната средина, што ќе зададе сериозен удар за нивната финансиска благосостојба. Дали, според Вас, донесувањето на ваков закон ќе доведе до зголемување на општествената одговорност на корпорациите? Споредете ги предностите и недостатоците на утилитарните и морално-правните пристапи за донесување етички одлуки. Што мислите, кој треба да го следат менаџерите? Зошто? Замислете се себеси во ситуација кога ви се нуди малку да ги „надувате“ деловните трошоци. Што ќе влијае на вашата одлука: вашето ниво на морален развој или културните вредности на компанијата во која работите? Објаснете. Дали мислите дека е општествено прифатливо за една компанија да биде политички активна или да влегува во сојузи кои влијаат на владата со други организации? Дискутирајте. По опаѓачки редослед на важност, критериумите за оценување на општествената одговорност на една компанија се распоредени по следниот редослед: економски, правни, етички и преземени обврски. Како сите тие се поврзани со справувањето со етичките дилеми во компаниите? Кои етички прашања се дискутираат во моментов? Наведете една компанија која ги решава проблемите етички и социјално и е неетична и неодговорна. Дали сметате дека е етичко да се собираат лични информации за посетителите на веб-страницата без нивно знаење? Контрола врз постапките на вработените на Интернет? Дискутирајте. Што мислите дека е поефективно во смисла на развивање одржливо етичко однесување во организацијата: етички кодекс заедно со програми за обука или развиено етичко лидерство? Зошто? Во Lincoln Electric, клиентите и вработените се сметаат за поважни групи на засегнати страни отколку акционери. Или менаџментот може генерално да ги подели интересните групи на повеќе и помалку важни? Дали е правилно да ги третираме како еднакви?