Во денешната пазарна економија, секое претпријатие се соочува со постојано зголемено ниво на конкуренција. Во нивната потрага по независност, организациите се обидуваат да ги концентрираат сите разновидни деловни процеси (од кои многу не се суштински за нив) во свои раце, „акумулирајќи“ несуштински оддели.
Сепак, таквото оптоварување на организацијата со несуштински активности често доведува до намалување на ефикасноста на нејзиното функционирање и го попречува развојот на бизнисот, бидејќи раководството на компанијата е принудено да посвети поголемо внимание на овие услуги отколку на развојот на самата компанија. . Покрај тоа, значителен дел од буџетот е потребен за одржување на овие услуги на соодветно ниво. Сегашниот механизам за решавање на овој проблем е користењето на аутсорсинг. Аутсорсингот се подразбира како пренос на функции на несуштински поделби вклучени во структурата на организацијата на трета организација која е специјализирана за спроведување на функции од овој тип.
Основата за користење на аутсорсинг како стратегија за оптимизирање на функционирањето на претпријатието е голем број на придобивки:
· Организациски и менаџерски. Оваа група вклучува такви предности како што се концентрацијата на напорите на основните активности на организацијата и ослободувањето ресурси за нејзино спроведување; пренесување на дел од ризикот на аутсорсинг компанија;
· Технолошки, од кои главни се подобрување на квалитетот на пренесениот деловен процес како резултат на нивно спроведување од покомпетентни аутсорсинг организации, како и пристап до ресурси кои не се достапни во рамките на компанијата;
· Трошоци, манифестирани во намалување на трошоците поради специјализацијата на аутсорсинг компанијата да врши одредена функција и да ја зголеми профитабилноста на бизнисот.
И покрај разновидноста на придобивките што ги добива организацијата при транзицијата кон стратегија за аутсорсинг, главната за управување, по правило, е економскиот аспект. Во исто време, во моментов не постои единствен метод за одредување на економскиот ефект од спроведените мерки за оптимизација.
Во голем број студии посветени на проблемот на аутсорсинг, беа предложени различни методи за одредување на економскиот ефект. А.Н. Галјамов ја предложи следнава формула за пресметување на економскиот ефект на аутсорсингот (1):
каде IEk е интегрален ефект на аутсорсинг деловниот процес k;
- трошоци за спроведување на деловниот процес k самостојно, дадени во почетно време врз основа на дисконтни мултипликатори vt по каматна стапка без ризик;
- трошоци за имплементација на деловниот процес k дадени во почетната точка во времето со аутсорсинг;
LSk е ликвидационата вредност на ослободените средства при пренос на деловниот процес k на аутсорсинг;
- зголемување на приходите на компанијата поради зголемување на квалитетот или нејзиниот имиџ по трансферот на процесот k на аутсорсинг.
А.В. Софриков предложи подетална формула за пресметување на економскиот ефект на стратегијата за аутсорсинг (2):
EiAf \u003d (CiSp-CiAf) + Zif + Iif + Pi, (2)
каде што EiAf е вистинскиот економски ефект од воведувањето на аутсорсинг на i-тиот деловен процес;
СiСп - реалните трошоци за самостојно извршување на i-тиот деловен процес;
CiAf - фиксен трошок за извршување на i-тиот деловен процес од страна на аутсорсер;
Zif - реални заштеди на почетокот на пресметковната година, кои произлегуваат од намалувањето на полуфиксните трошоци при самото спроведување на i-тиот деловен процес;
Ако - фактичка добивка на почетокот на пресметковната година од продажба, лизинг или друга алтернативна употреба на имотот вклучен во спроведувањето на i-тиот деловен процес;
Пи - добивка добиена како резултат на извршување на нарачки, чие привлекување стана возможно како резултат на употребата на механизмот за аутсорсинг.
Сепак, според наше мислење, оваа формула може да се прошири за попрецизно да ги земе предвид приходите и трошоците направени од организацијата при транзицијата кон стратегија за аутсорсинг (3):
каде што IEi е очекуваниот интегрален економски ефект при пренесување на i-тиот деловен процес на аутсорсинг;
Зi0 - трошоци во спроведувањето на i-тиот деловен процес од сопствени ресурси на организацијата;
3i1 е фиксен трошок за извршување на i-тиот деловен процес од страна на аутсорсер;
Дисп - дополнителен приход добиен како резултат на лизинг, продажба или друго користење на имотот на организацијата што учествувала во спроведувањето на i-тиот деловен процес пред неговото пренесување во аутсорсинг;
Дикач - дополнителен приход добиен како резултат на подобрување на квалитетот на i-тиот деловен процес по неговото пренесување на покомпетентен аутсорсер;
Eiadm - заштеди кои произлегуваат од намалувањето на административните трошоци поврзани со спроведувањето на i-тиот деловен процес од страна на организацијата;
Драш - дополнителен приход добиен како резултат на проширување на опсегот на основните активности на организацијата, по пренесување на i-тиот деловен процес на аутсорсинг;
Zkont - трошоци поврзани со спроведување на контрола на квалитетот на обезбедените услуги и договорна работа;
Звн - еднократни трошоци за спроведување на проект за аутсорсинг;
α - стапка на данок на доход во форма на децимална дропка;
r е дисконтна стапка;
t - периодот за кој е направена пресметката.
Во случај на пресметување на прелиминарната вредност на интегралниот економски ефект, дел од аргументите на оваа функција ќе имаат статус на „познато“, дел на „претпоставено“ и дел на „неизвесно“:
· „Познати“ за организацијата ќе бидат показателите за трошоците за спроведување на деловниот процес самостојно (Zi0) и износот на административни трошоци поврзани со спроведувањето на овој деловен процес (Eiadm) - вредности првично познати на организација;
„Проценет“ - дополнителен приход добиен како резултат на лизинг, продажба или друга употреба на имотот на организацијата што учествувала во спроведувањето на деловниот процес (DIsp), дополнителен приход добиен како резултат на проширување на опсегот на јадрото на организацијата активности (Drash), трошоци поврзани со спроведување на контрола на квалитетот на дадените услуги и договорна работа (Zkont), еднократни трошоци за спроведување на проект за аутсорсинг (Zvn) - индикатори, чија можна вредност организацијата може да ја оцени ;
· „Неизвесно“ - трошоците за аутсорсинг услуги (3i1) и дополнителниот приход добиен како резултат на подобрување на квалитетот на деловниот процес (Пикач) - индикатори непознати за организацијата пред истражување на пазарот и тендери.
Во случај на прелиминарна пресметка на економскиот ефект, земајќи ги предвид „неизвесните“ индикатори, треба да се земат предвид нивните гранични вредности, при што користењето на стратегијата за аутсорсинг ќе остане економски оправдано.
Библиографија
1. Аутсорсинг во развојот на деловно партнерство / Н.К. Мојсеева, О.Н. Маљутина, И.А. Москвин; ед. Н.К. Моисеева: Финансии и статистика; ИНФРА-М, 2010. - 240 стр.
2. А.Н. Галјамов Аутсорсинг во организација на договорна работа во градежни компании., 2006 година.
3. А.В. Софриков Методи и механизми за подобрување на ефикасноста на градежната организација со користење на аутсорсинг., 2008 година.
Деловниот менаџмент во современи услови бара донесување сложени одлуки во реално време. Жестоката конкуренција ги принудува менаџерите активно да го користат целиот технолошки потенцијал што е достапен денес, да привлечат поквалификувана работна сила и да воведат иновации без одлагање.
Концептот на аутсорсинг како принцип на нова стратегија за управување беше создаден во 1963 година од компанијата Electronic Data System (EDS), која сè уште е специјализирана за аутсорсинг на информатичка технологија или ИТ аутсорсинг. Меѓутоа, аутсорсингот стана предмет на научно истражување дури во 1980-тите и 1990-тите. минатиот век. Од овој момент почнаа да се појавуваат публикации во кои, преку градење на различни модели, економистите и практичарите се обидуваа да ја најдат оптималната стратегија за спроведување на аутсорсинг, како и публикации посветени на различни аспекти на користење на аутсорсинг во активностите на компанијата. Денес, аутсорсингот е исто толку важен како што беше реинженерството во 1990-тите. Пред десет години, овој концепт ретко се споменуваше, а сега аутсорсингот е исто толку вообичаен како и главните функции на компаниите - истражување и развој, производство и работа со персонал.
Така се случи оние активности кои се сметаа за секундарни или периферни да бидат префрлени на аутсорсинг. Во далечните 1950-ти. аутсорсингот за мала фирма се сметаше за можност да се заобиколат многу ограничувања, а за голема компанија се сметаше за знак на недоволно добро организиран бизнис, па дури и индикатор за финансиска неволја.
Многу се промени со текот на времето. Денес, аутсорсингот активно се користи и од големите и од малите претпријатија. Многу деловни процеси се аутсорсинг (сл. 1).
Ориз. 1. Деловни процеси,напредаутсорсинг
Како што се проширува опсегот на аутсорсинг, старите концепти се заменуваат со модерни концепти широко користени од лидерите на новата генерација кои веќе размислуваат во глобални категории. За нив, аутсорсингот значи одржување одредена слобода на дејствување во смисла на стратегија за развој на клучни области, концентрирање на напорите, организирање, добивање дополнителни лостови на влијание, ефективно оценување на трошоците и брзо реагирање на променливите пазарни услови - односно прогресивна , модерен, флексибилен пристап. Позитивна слика за аутсорсинг создава и деловниот печат, адресиран до оние кои донесуваат менаџерски одлуки: редовно се појавуваат публикации за успешни проекти, како и за спротивни примери (за неефикасното водење бизнис од буквално „полупарализирани“ фирми со претерано надуен персонал, чии водачи не се осмелуваат да пресечат многу непродуктивни единици и одбиваат да вршат воспоставени рутински функции). Каков напредок за само неколку децении! Аутсорсингот е навистина во мода.
Овој процес станува когнитивен. Фирмите ја истражуваат можноста за аутсорсинг во тие функционални единици и во оние области на активност, кои досега се сметаа за „недопирливи“. Примерите вклучуваат човечки ресурси, набавки, односи со клиенти, финансии и ревизија и гаранции.
Во табелата. 1 ги прикажува главните предности и недостатоци кои се својствени за аутсорсингот како елемент на менаџментот.
Табела 1.Предности и недостатоци на аутсорсинг
|
Предности |
Недостатоци |
|
1. Фокусирајте се на основната дејност 2. Пристап до ресурси и средства кои не се достапни (професионален персонал, финансиски, информациски ресурси, производствени фондови) 3. Намалување на трошоците за функциите пренесени на аутсорсинг 4. Намалување на ризиците преку колективни инвестиции 5. Подобрување на квалитетот 6. Нема потреба да имате на располагање средства за мобилизација, инвестирајте во секундарни области на активност 7. Зависноста од субјективните причини за суспендирање на деловните процеси е минимизирана (болест на вработените, конфликт) 8. Зголемување на продуктивноста на трудот преку концентрација на главните области и поефикасно користење на човечкиот труд 9. Бидејќи количината на знаење и квалификации на секој конкретен специјалист е ограничена, користејќи аутсорсинг, можете да привлечете „колективна“ интелигенција 10. Користење на туѓо искуство и „алгоритми“ за решавање проблеми 11. Пристап до најновата технологија |
1. Губење на контролата над функциите кои се надвор од услуги 2. Протекување на информации 3. Намалување на квалитетот поради нечесност на нарачателот 4. Појавата на зависност од партнерот, особено ако му се пренесени важни функции или функции поврзани со циркулацијата на средствата 5. Компликација на логистичките процеси 6. Социјална тензија и отворен отпор на персоналот префрлен на страна 7. Можност за заговор на давателот на услугата (изведувачот) со вработен во клиентската компанија што го контролира: цените се надувани, а разликата е поделена на половина (повратен удар!) 8. Профитабилноста на деловниот оператор зависи од степенот на економска ефикасност на производителот 9. Закана за одвојување на менаџментот од деловната практика 10. Ограничување на можностите за обука и раст на нивните специјалисти 11. Користење на застарени технологии од страна на добавувачот, отпис на стари основни средства и сл. |
Аутсорсингот како феномен почна интензивно да се развива дури во последната деценија. Компаниите, под постојан притисок од акционерите кои бараат раст на приходите, се покажа дека се заинтересирани за прераспределба на ресурсите и нивно насочување кон оние области каде што има недостиг (или за зајакнување на „суштинските конкурентски предности“), како и за решавање на стратешките задачи со кои се соочуваат пред компанијата. Таквите задачи може да се решат на различни начини, вклучително и преку аутсорсинг. Заедно со ова, развојот на комуникациите и телекомуникациите (дистрибуција на е-пошта, мобилни комуникации итн.) во голема мера го поедностави извршувањето и координацијата на активностите од страна на различни структурни поделби на компанијата. Кога одлучуваат дали сами да извршуваат одредени функции или да користат организации од трети страни за ова, по правило, тие прво го оценуваат економскиот ефект. Забележуваме четири главни причини за економската природа на транзицијата кон аутсорсинг (сл. 2).
Ориз. 2. Главни причини за префрлување на аутсорсинг
Намалување на трошоците. Како по правило, ефектот на намалување на трошоците е главниот и доволен услов за пренос на дел од функциите на трета организација. Неопходно е да се анализира ситуацијата според најобемните ставки за трошоци. Ова може да се однесува и на директните трошоци - главниот производствен процес, и на индиректните. За да ја анализирате и одредите изводливоста на аутсорсинг одредени функции кои ги намалуваат трошоците, можете да вклучите трети лица организации кои се специјализирани за строго дефинирани области на активност, а исто така имаат прилично големо искуство во практична работа.
Конвертирање на фиксни трошоци во променливи. Постојат два аспекти на мотивацијата. Прво, со користење на готовата инфраструктура на друга организација, се намалуваат режиските трошоци (се намалуваат трошоците за одржување на активностите на нивните сопствени одделенија, на пример, трошоците за капитална изградба и платите). Второ, постои прераспределба на ризиците, од кои некои се пренесуваат на вклучената организација. Така, договорите за аутсорсинг предвидуваат дека плаќањето за работата што ја врши вклучената организација ќе зависи од конкретни резултати. Дополнително, можно е да се минимизираат плаќањата поради прекумерно исполнување на обемот на продажба од страна на вклучената организација.
Поефикасно спроведување на функциите. Без оглед на опсегот на понудени услуги (одржување на сметки за плати, развој на локални компјутерски мрежи, одржување на згради и сл.), организација од трета страна ќе се занимава попрофесионално со својата област на работа. Во исто време, намалувањето на трошоците ќе се должи не само на влијанието на зголемувањето на обемот на извршената работа, туку и на употребата на алтернативни пристапи за организирање на таков процес. Познато е дека специјализацијата обезбедува компетентност. Во исто време, особено е важно висококвалификуваната компанија да може да придонесе за професионален раст на луѓе со специфични способности, на пример, способност за составување рекламни слогани. Конкретно, работејќи по нарачка на своите клиенти (во овој случај, огласувачите), таков специјалист активно ќе се развива на полето на неговите професионални интереси, наоѓајќи примена за неговото многу специфични знаења во оние области кои можат да бидат многу далечно поврзани, за на пример, за рекламирање. Со оглед на таквите точки, рекламната агенција може истовремено да води рекламна кампања фокусирана на продажба на компјутери, автомобили или облека. Како резултат на длабокото разбирање на механизмот на создавање и влијанието на рекламирањето врз потенцијалните клиенти, се составуваат такви фрази кои нема да станат само празна фраза за потенцијалните клиенти, туку ќе ги претворат во активни купувачи.
Друга причина што придонесува за раст на ефикасноста на активностите при свртување кон аутсорсинг е рационален пристап кон решавање на проблемот, имплементиран однадвор (им дава шанса на компанијата да ги ревидира сопствените методи на организирање на работата, односно подразбира ревизија на приоритетите и редоследот на нивното спроведување од нулта почетна точка).
Ослободување и прераспределба на ресурсите. Во овој случај, постојат и два аспекта на мотивацијата. Првата од нив е прераспределба на ресурсите (работно време, напор, основни средства, простор, готовина итн.) за да се постигнат алтернативни цели кои се најзначајни за компанијата во моментот. Ослободувањето ресурси за да може да се маневрира со нив за да се решат поитни или витални проблеми, ги отстранува главните бариери за успех.
Неодамна, деловниот печат почнува да се фокусира на друг аспект. Честопати постои таква ситуација кога менаџментот на компанијата, имајќи добро разбирање за тоа како да ја организира работата во нивната организација за да ги добие посакуваните резултати, не е во состојба да го надмине внатрешниот отпор. Интересите на една компанија, особено на големата, се повеќеслојни и двосмислени, и затоа аутсорсингот сè повеќе го привлекува вниманието кон себе.
И покрај постоечките недостатоци, концептот на аутсорсинг ви овозможува да ја зголемите ефикасноста на активностите во услови кои брзо се менуваат, што е типично за современата економија, со сè покомплексни технолошки решенија и зголемени барања за квалитет и за производната база и за компетентноста на персоналот. , од една страна, и потребата за намалување на трошоците за зголемување на конкурентноста на претпријатието - од друга.
Така, аутсорсингот е одговор на барањата за максимална флексибилност, приспособливост кон променливите пазарни услови и модерен елемент на ефективно управување.
Експедитивност на аутсорсинг: употреба на аутсорсинг во снабдувањето на претпријатие за облека
За да опстанат во услови на модерна конкуренција, претпријатијата мора постојано да се прилагодуваат на опкружувањето, да ги следат промените во надворешното опкружување, да се менуваат (пред се во насока во која најдобро можат да ги реализираат своите способности), да се фокусираат на оние деловни процеси кои вршат квалификувани . Промената на формите и методите на управување со претпријатијата ја следи целта на темелно преиспитување и радикална трансформација на деловните процеси со цел да се зголеми ефикасноста на активностите и нивото на конкурентност.
Како резултат на фактот што давателот на услуги за аутсорсинг е организација специјализирана за видот на бизнисот што се проучува, квалитетот на производите се зголемува, а ресурсите за управување се концентрираат со намалување на бројот на објекти за управување.
Сепак, пред да се донесе конечна одлука за управување за трансфер на студираниот бизнис во аутсорсинг, менаџментот треба да ја анализира таканаречената обратна страна на аутсорсинг, врз основа на критериумите за непрефрлање на бизнисот во аутсорсинг.
Фактори на одбивање да се префрли бизнис на аутсорсинг
Главниот и главниот фактор во одбивањето да се користи аутсорсинг е потенцијалниот монопол од страна на можен снабдувач на услуги за аутсорсинг, бидејќи извршувањето на функциите на аутсорсинг од страна на монополист може да доведе до неразумно и нагло зголемување на цената на аутсорсинг производите или услугите. .
Недостигот на доверливи даватели на услуги во овој бизнис сектор носи дополнителни ризици кои не треба да се толерираат во континуираниот деловен процес на организацијата.
Намалувањето на ефикасноста под потребното ниво и ветува на организацијата значително зголемување на условите за обезбедување услуги од страна на аутсорсинг компанија, што го забавува главниот производствен процес.
Факторот „Зголемување на трошоците“ укажува на опасност од повеќекратно зголемување на трошоците за производство на сопствени производи. Меѓутоа, во овој случај, треба да направите корекција за квалитетот и процентот на цената на вашиот сопствен дел и неговата пазарна цена.
Во присуство на горенаведените негативни фактори, проблемот со отсекување на несуштинските индустрии (бизниси) може да се реши, на пример, со помош на странски аутсорсинг компании. Во исто време, повисоката цена на производите ќе се компензира со поголема конкурентност, пониско ниво на дефекти и подобрени перформанси.
При пренесување на бизнис во аутсорсинг, важен и одговорен чекор е формирањето и потпишувањето на договор за аутсорсинг. За успешно спроведување на трансакциите на аутсорсинг, особено меѓународните, во фаза на развој и склучување договор за трансфер, потребно е внимателно да се проучат и да се земат предвид во договорот сите клучни прашања и проблеми на аутсорсингот.
Пример
Размислете за употребата на аутсорсинг во модерно индустриско претпријатие Лидер на фирма за шиење ООО во Омск (претпријатието е основано во 2002 година).
Денес претпријатието е познато во многу градови на Сибир, Урал и на Далечниот Исток. Малопродажната мрежа во Омск е широко развиена, има продавници на компании, чии главни функции вклучуваат проучување и формирање на побарувачката на потрошувачите. Компанијата се занимава со производство на горна облека: машки, женски асортиман, како и облека за ученици.
Во активностите на ДОО „Шивачка фирма „Лидер“ може да се следи позитивна динамика на резултатите. Во исто време, компанијата има проблеми:
една од рентабилните компоненти на асортиманот е училишна униформа, за која сезонската побарувачка бара зголемување на производството и продажбата на производите во третиот квартал, речиси двојно зголемена. Не е препорачливо да се произведуваат пред предвиденото и да се акумулираат училишни униформи поради пренасочување на обртните средства во залихи на готови производи;
искористеноста на производствениот капацитет за годината е нешто над 70%;
недоволно обезбедување на суровини во однос на комплетноста, ритамот, квалитетот, што влијае на обемот на производството и ефикасноста на користење на производствените капацитети, како и проширување на асортиманот на производи.
Во моментов, снабдувањето е значаен проблем за Lider Sewing Company LLC, што е предизвикано од неможноста на добавувачот да обезбеди суровини во потребната конфигурација во мали серии во потребното време. Воспоставувањето логистика е итна потреба за едно претпријатие. Појавниот проблем со логистиката, особено, е предизвикан од широк асортиман на производи и пакување на големо (збир на материјали во пакување облека), а покрај тоа, брзата промена на опсегот, што, пак, се повторува според бројот на модели, бои, структура на суровините итн. Стр.
Претпријатието е принудено да работи со повеќе од 30 добавувачи на суровини и материјали (во исто време, има периодични неуспеси во испораките - и во комплетноста и во однос на времето), да купува големи серии суровини, замрзнување на нивните тековни средства (кои најчесто се позајмуваат) од три до шест месеци. Бидејќи претпријатието изнајмува магацини, трошоците за складирање на суровини се зголемуваат, што негативно влијае на крајната ефикасност на претпријатието.
Во оваа ситуација, постои итна потреба раководството на ДОО „Шивачка компанија „Лидер“ да го разгледа прашањето за пренесување на функцијата за снабдување на аутсорсинг, барем во однос на обезбедување суровини и материјали за производство на училишни униформи. бидејќи производството на овие производи сочинува повеќе од половина од обемот на производството, производите користат иста побарувачка, но незадоволителната понуда предизвикува нарушувања во ритамот на производството и исполнувањето на договорните обврски, што доведува и до директно губење на профитот и индиректни казни за недоволна испорака на готови производи, замрзнување на средства во суровини и материјали. Замрзнувањето на средствата се должи на фактот што производството на училишни униформи бара снабдување со суровини во вистинската конфигурација во мали серии и во вистинско време, но добавувачите нудат залихи главно во висина на годишната потреба на претпријатието. Во исто време, претпријатието е принудено да склучува договори за снабдување со голем број добавувачи (од 5 до 10 за секој тип на компонента), што во голема мера ја отежнува координацијата на конзистентноста на испораките точно на време и во вистинската конфигурација, што доведува до постојано зголемување и на персоналот на одделот за снабдување и на бројот на задачите.персонал за обезбедување навремени испораки.
Функциите за снабдување во претпријатието ги вршат четири лица. Најголемиот дел од нивното работно време го трошат на барање и координирање на активностите на бројни добавувачи на суровини и материјали. Но, во современи услови, речиси е невозможно да се постигне оптимална опција за снабдување, бидејќи секој снабдувач е специјализиран за специфичен опсег на суровини.
Покрај временските трошоци, претпријатието има и високи трошоци за бројни службени патувања, плаќање за долги и мобилни повици, Интернет итн.
Во моментов, директните трошоци и индиректните загуби за организацијата на функцијата за снабдување се пресметани што е можно попрецизно. Во оваа фаза, беа идентификувани следниве видови трошоци:
· платите на менаџерите.Во снабдувањето се вклучени четворица менаџери, просечната плата на секој од нив е 15 илјади рубли;
· премии за осигурување - 26,4 %;
· социјални плаќања.Годишниот износ на социјалните плаќања е 10 илјади рубли. по менаџер;
· изнајмување на работен простор.Компанијата изнајмува деловен простор по цена од 500 рубли. месечно за 1 m 2; норма на површината на едно работно место е 4 m 2; вкупна закупна површина за четири управители - 16 m 2 ;
· компјутери.Цената на еден компјутер е 25 илјади рубли; сите четворица менаџери се обезбедени со персонални компјутери;
· софтвер.Цената на софтверскиот пакет за одделот за снабдување е 7 илјади рубли. на еден компјутер;
· преговори на далечина.Според известувањето, плаќањето за преговорите на одделот за снабдување е 36 илјади рубли. во година;
· Интернет.Според известувањето. трошоците на одделот за снабдување за Интернет се 38 илјади рубли. во година;
· патни трошоци.Според известувањето, патните трошоци на одделот за снабдување изнесуваат 132 илјади рубли. во година;
· мобилна врска.Според извештаите, трошоците на одделот за снабдување за мобилни комуникации изнесуваат 27 илјади рубли. во година;
· студија, семинари.Менаџерите на одделот за набавка се подложени на напредна обука еднаш на секои две години. Школарина соостава 8 илјади рубли. по менаџер;
· канцелариски материјал.Според финансиските извештаи, цената на канцелариски материјали на одделот за снабдување е 16 илјади рубли. во година;
· амортизација на основните средства. Одбитоците за амортизација за основните средства што се користат во одделот за снабдување (маси, столици, кабинети за поднесување и сл.) изнесуваат 12 илјади рубли. во година;
· промоција. Годишниот трошок за активности за промоција на производи е 60 илјади рубли.
Вкупниот износ на годишните трошоци за организирање на процесот на снабдување по типови е прикажан во Табела. 2.
Табела 2. Годишни трошоци за организација на снабдувањето
|
Трошоци по тип |
Износ, илјади рубли |
|
Менаџерска плата | |
|
Премии за осигурување | |
|
Социјални плаќања | |
|
Издавам работен простор | |
|
Компјутери | |
|
Софтвер | |
|
Преговори на далечина | |
|
Интернет | |
|
Патни трошоци | |
|
мобилна врска | |
|
Студија, семинари | |
|
Канцелариски материјал | |
|
Амортизација на основните средства | |
|
Промоција | |
Следниве видови загуби беа идентификувани како индиректни во претпријатието:
изгубена добивка поради неисполнување на планот за производство. Според податоците за известување, секоја година поради застој на претпријатието поради ненавремена испорака или нецелосна испорака, планот е недоволно исполнет за 15%. Минатата година, таквите загуби изнесуваа 147 илјади рубли;
казни за недоволна испорака на готови производи.Во извештајната година, казните платени за недоволна испорака на готови производи поради застој на претпријатието поради незадоволителна понуда изнесуваа 210 илјади рубли;
банкарска камата за користење на позајмени средства.Износот на средства искористени за отплата на банкарски заем земен за надополнување обртни средства замрзнати во залихи (присилно купување на голема серија суровини и материјали) изнесуваше 132 илјади рубли.
Индиректните годишни загуби поради незадоволителна понуда се прикажани во Табела. 3.
Табела 3. Индиректни годишни загуби поради незадоволителна понуда
Вкупните трошоци за организирање на функцијата за снабдување изнесуваа 1511 илјади рубли. Но, бидејќи трансферот на залихи се пресметува само во делот на училишната униформа (двајца менаџери), за да се пресмета изводливоста за пренесување на оваа функција на аутсорсинг, беа земени трошоците за организирање на снабдувањето во износ од 756 илјади рубли. сметка. Земајќи ги предвид индиректните загуби, вкупниот износ на трошоците прифатени за пресметка изнесуваше 1245 илјади рубли.
Следниот чекор беше да се одреди цената на аутсорсерските услуги на пазарот.
Анализата овозможи да се утврдат прелиминарните трошоци за услугите на можните аутсорсинг. На пазарот, нивните услуги беа одредени со стапка која се движеше од 5 до 10% од износот на трансакцијата според договор за набавка на материјали. Бидејќи годишната потреба за суровини и материјали за училишни униформи е 5850 илјади рубли, услугите на аутсорсер може да се движат од 292 илјади рубли. до 585 илјади рубли. Во оваа фаза, трошоците за испорака на услуги беа земени еднакви со транспортните трошоци во тековниот период, па затоа не беа земени предвид при пресметката на вкупниот економски ефект.
Прелиминарната пресметка на вкупниот економски ефект во овој случај беше извршена со максимална цена на услугите - 10%, односно 585 илјади рубли. Под овие првични услови, прелиминарниот економски ефект изнесуваше 660 илјади рубли. (1245 илјади рубли - 585 илјади рубли).
Направената прелиминарна пресметка покажа позитивен вкупен економски ефект во износ од 660 илјади рубли. Во исто време, компанијата успеа да ослободи двајца специјалисти за услуги за снабдување и да го намали бројот на видови на работа што ги извршуваат преостанатите вработени.
Така, можеме да кажеме дека воведувањето на аутсорсинг во ДОО „Шивачка фирма „Лидер“ овозможи да се концентрираат ресурсите за управување на основната дејност преку намалување на бројот на објекти за управување, ослободување на ресурсите на претпријатието, а истовремено подобрување на квалитетот на двете функција на снабдување и ефикасност.дејност воопшто.
А.Н. Романова,
Доц. GOU VPO "RosZITLP", д-р. економијата науки
С.А. Студеникина,
Доц. GOU VPO "RosZITLP"
Аутсорсинг услугите добија широко светско признание во различни области на активност: информатичка технологија, финансии, правна поддршка, административни задачи, продажба итн.
Во меѓународната деловна практика, овој термин дефинира низа организациски одлуки, чија суштина е пренос на некои функции или активности претходно независно спроведени од организацијата на надворешна организација или, како што велат, на „трета страна“.
Терминот „аутсорсинг“ за да се дефинира нов концепт на управување беше воведен во 1989 година кога Eastman Kodak ангажираше трети страни да ги стекнуваат, водат и одржуваат неговите системи за обработка на информации.
Воведувањето на терминот „аутсорсинг“ во теоријата на управување е поврзано со користење на ресурси на надворешни организации или провајдери (од англиски за да се обезбеди - „обезбедување услуги“) во областа на информатичката технологија. Многу експерти веруваат дека аутсорсингот се проширил во врска со развојот на информациските системи и технологии и го припишуваат почетокот на „ерата на аутсорсинг“ на 60-тите години. XX век, имено, до 1962 година, датумот на основање на корпорацијата за електронски системи за податоци (EDS).
Рускиот пазар на аутсорсинг услуги во областа на ИТ се развива со многу брзо темпо: од 2000-тите. покажа стабилен раст, растот на приходите во сегментот на ИТ аутсорсинг ја надмина стапката на раст на ИТ индустријата како целина, а во периодот од 2005 до 2006 година обемот на извозот на услуги се зголеми за 80% (од 1 милијарда долари во 2005 година на 1,8 милијарди долари во 2006 година).
Денес во светската практика постојат неколку видови на аутсорсинг (Слика 1)
Слика 1. Видови на аутсорсинг
Во моментов, зависноста на современите претпријатија од кој било обем од информатичката технологија е зголемена. Како резултат на тоа, ИТ од помошното производство, која беше првенствено одговорна за информативна поддршка на деловните процеси на претпријатието, преминува во категоријата главно производство.
Така, со оглед на постојаното зголемување на уделот на трошоците за информатичка технологија во целокупната структура на трошоците на едно претпријатие, неопходно е да се воведат поефикасни методи за управување за да се намалат трошоците и да се подобри квалитетот на производите (стоки и услуги).
Аутсорсинг може да биде такво решение.
Имајќи го предвид концептот на аутсорсинг, да се свртиме кон светското искуство на неговата употреба, имено содржината на библиотеката ITIL и описот на аутсорсингот на ИТ услуги во оваа библиотека.
Во библиотеката ITIL, терминот outsourcing се толкува како - (ITIL Service Strategy) Користење на надворешен давател на услуги за управување со ИТ услуги.
Треба да се напомене дека ITIL е посебен случај на поопштиот концепт на ITSM (IT Service Management) - Information Technology Service Management.
ITSM - (Управување со ИТ услуги, управување со ИТ услуги) - подмножество на библиотеката ITIL што опишува процесен пристап за обезбедување и поддршка на ИТ услуги. Овој дел од ITIL е најпознат поради фактот што обезбедувањето и поддршката на ИТ услугите е примарна задача на ИТ одделенијата и специјализираните ИТ компании, кои често се соочуваат со недоволна зрелост на овие процеси, потреба од мерење и контрола на квалитетот на услугите. .
Размислете, како модел на ИТ аутсорсер, типична структура на интегратор кој обезбедува услуги за надворешно управување за ИТ функции на воспоставениот руски пазар на ИТ услуги. Структурата на претпријатието е прикажана на слика 2.
Слика 2. Структура на аутсорсерот
Дозволете ни да ја претставиме работата на ИТ инфраструктурата на претпријатието како збир на ИТ услуги, од кои секоја е деловен процес.
Користењето на процесниот пристап ви овозможува да ги пресметате оперативните трошоци на претпријатието за ИТ инфраструктурата и да ги споредите специфичните оперативни трошоци на претпријатието со трошоците за обезбедување на услуга за поддршка на ИТ услуги од страна на ИТ аутсорсер. Ако цената на услугата на аутсорсинг за поддршка на ИТ услуга е помала од цената на претпријатието за слична функција, тогаш е економски изводливо да се префрли на аутсорсинг. Оваа преодна состојба може да се претстави со:
D=X*(R+Q)/T-A<0 (1)
каде што X е проценетите трошоци за работна сила за ИТ услугата во часови;
Р - износот на месечната плата на работникот;
П - износот на индиректните трошоци по вработен;
Т е бројот на работни часови месечно;
А - трошоците за аутсорсерските услуги за поддршка на ИТ услугата.
Според тоа, ако D>0, тогаш е попрофитабилно да се користат услугите на аутсорсинг компанија.
Претпријатијата, кои ја формираат основата на современиот бизнис, можат да бидат претставени како голем сет на организациски структури.
Врз основа на овие размислувања, ќе ги проучуваме структурите на типичните претпријатија од секоја категорија во врска со ИТ инфраструктурата. За да се реши проблемот во секоја структура, неопходно е да се одредат такви квантитативни вредности како што се: бројот на работни станици, бројот на конфигурациски единици и бројот на ИТ персонал.
Бројот на автоматизирани работни места е една од класификационите карактеристики на претпријатијата. Бројот на работни станици игра одлучувачка улога во пресметувањето на обемот и перформансите на ИТ системот како целина.
Земајќи ги предвид аналитичките податоци презентирани од Аналитичкиот центар Периметрикс, нивото на компјутеризација во современите претпријатија денес изнесува 35%-55% од вкупниот број вработени. Следствено, бројот на автоматизирани работни места во претпријатијата од категориите А, Б и В е распределен на следниов начин - табела 1.
Така, благодарение на спроведеното истражување, добиени се квантитативни вредности на односот на бројот на персонал и бројот на работни станици за претпријатијата што се испитуваат, што овозможува да се започне со проценка на трошоците на претпријатието за ИТ услуги.
Многу важен економски критериум за избор на ефективен начин на ИТ услуги за претпријатието е цената на услугите на системите за управување со информации, која зависи од бројни фактори на надворешното и внатрешното опкружување, вклучувајќи ги и методите за обезбедување на ИТ услуги. Во таа насока, за да се оправда рационална форма на сервисирање на деловните субјекти заснована на создавање сопствена ИТ инфраструктура или пренесување на функциите на ИТ услуги на надворешен менаџмент, неопходно е да се проценат трошоците на претпријатието во контекст на примената на овие алтернативи.
Бидејќи основните услуги го сочинуваат главниот дел од ИТ инфраструктурата на секое претпријатие, тие ќе бидат разгледани во форма на услуга во овој труд.
За да се пресметаат трошоците за основна ИТ услуга, се користат стандардни методи за припишување на трошоците на трошоците за услугите:
Методот на пресметка ја одредува вкупната цена на услугата со делење на трошоците на директни и индиректни. Во исто време, директните трошоци се припишуваат на услугата во целост, а индиректните трошоци се распределуваат пропорционално на вредностите на факторите кои влијаат на однесувањето на овие трошоци.
Маргиналниот метод ви овозможува да добиете информации за трошоците без да ги земете предвид трошоците за управување. Основата на методот е поделбата на трошоците на фиксни и променливи во зависност од влијанието на обемот на дадените услуги врз динамиката на трошоците.
Методот на анализа на функционалните трошоци - обезбедува информации за управување не само за производите, туку и за активностите на претпријатието како целина. Методот се заснова на одредување на цената на услугата преку анализа на процесите и ресурсите, функциите вклучени во креирањето и обезбедувањето на услугата.
Користењето на комбинација од опишаните методи ви овозможува најпрецизно да ги пресметате трошоците за ИТ услугите.
Откако ги утврдивме сите елементи на трошоците, земајќи ја предвид нивната класификација, ги пресметуваме трошоците за ИТ услуга со собирање на сите трошоци.
Предложената методологија за пресметување на трошоците по единица услуга на претпријатието е претставена во форма на дијаграм на текови на слика 3.
Слика 3. Блок дијаграм на методологијата за пресметување на трошоците на претпријатието за ИТ услуга
Споредбата на просечните цени за услугите за поддршка на една основна услуга од страна на аутсорсерите и трошоците на претпријатијата од различни категории по единица услуга по сопствена ИТ услуга, претставени во табелата, овозможуваат да се оправда целисходноста на пренесување на ИТ инфраструктурата на надворешна услуга.
| Категорија Претходна | Проценет број на работни станици, ЕЕЗ. | Број на основни ИТ услуги по 1 работна станица, ЕЕЗ. | Трошоци за 1 основна ИТ услуга, рубли/месец | Цена понуда на ИТ аутсорсери, руб. | Вкупно, цената на услугата на ИТ аутсорсери за поддршка на основната ИТ услуга, rubUmes. | Просечна цена на ИТ-аутсорсерските услуги за поддршка на основната ИТ услуга, рубли/месец. | ||||
| X | Y | З | X | Y | З | |||||
| А | 42 | 10 | 156 | 84 100 | 44 100 | 32 900 | 200 | 105 | 78 | 128 |
| В | 142 | 10 | 92 | 222 000 | 124 100 | 111600 | 156 | 65 | 78 | 100 |
| СО | 350 | 10 | 56 | 448 000 | 171 500 | 265 000 | 128 | 49 | 76 | 84 |
Резултатите од истражувањето презентирани во табелата може да се користат како примарна информација за донесување одлука за премин кон аутсорсинг.
Конечната одлука за аутсорсинг на ИТ-услуги е донесена врз основа на студија за влијанието на главните трошоци врз економската компонента според различни сценарија за аутсорсинг за претпријатија од категориите А, Б, Ц
Во овој труд се решаваат задачите на истражување и развој на методологија за проценка на економската ефикасност на аутсорсингот на ИТ услуги во однос на типични претпријатија од категориите А, Б, Ц. Конкретно е решена задачата - проценка на економската ефикасност на аутсорсинг ИТ услуги со користење на методот на дисконтирани парични текови и финансиско моделирање.
Дијаграмот на текови за проценка на индикаторите за економска ефикасност на аутсорсингот на ИТ услугите е прикажан на Слика 4.
Слика 4. Блок дијаграм на алгоритам за проценка на индикаторите за економска ефикасност на аутсорсинг ИТ услуги
Така, на првиот чекор, претпријатијата се класифицираат по типови: мали (А), средни (Б), големи (Ц). Потоа, бројот на ИТ персонал се одредува според методологијата, земајќи ги предвид ИТ атрибутите својствени за типично претпријатие, како што се бројот на работни станици, бројот на конфигурациски единици. Следниот чекор е да се пресметаат трошоците за поддршка на ИТ услугите. Трошоците за ИТ услуги ги вклучуваат трошоците за ИТ опрема, ИТ персонал, канцелариски простор, канали за комуникација со податоци, говорна телефонија и други трошоци.
Следниот чекор е да се пресметаат квантитативните показатели за економската ефикасност на аутсорсингот на ИТ услуги користејќи симулационо моделирање. Симулациското моделирање ви овозможува да ја анализирате финансиската и економската ефикасност според различни сценарија на ИТ аутсорсинг:
Сценарио 1: Претпријатието има целосно екипиран оддел за ИТ.
Сценарио 2. Претпријатието врши аутсорсинг на дел од своите ИТ услуги (делумно аутсорсинг).
Сценарио 3: Претпријатието ги нарачува сите ИТ услуги (целосно аутсорсинг).
Резултатите од симулацијата ни овозможуваат да го најдеме најдобриот резултат за аутсорсинг на ИТ услуги за секое претпријатие од категориите А, Б, В.
Компјутерската симулација на економските и инвестициските активности на претпријатијата ќе се врши со помош на инструменталниот руски експерт за развој на проектот. Редоследот на пресметките во програмата Project Expert е прикажан на слика 5.
Слика 5. Редоследот на пресметките во системот на Експерт на проектот
Користејќи го модулот „Што ако“ во програмата Project Expert, можете визуелно да ги споредите пресметаните критериуми (NPV, IRR) за сите сценарија за користење на ИТ услуги за аутсорсинг.
Слика 6. Споредба на критериумот NPV
Слика 7. Споредба на критериумот IRR
Употребата на критериумот NPV е теоретски оправдана и генерално се смета за најправилно мерило за инвестициската ефикасност.
Но, исто така е неопходно да се одреди какво влијание има случајноста (несигурноста) на влезните податоци врз однесувањето на моделот и клучните индикатори за изведба.
Овој проблем е решен со помош на симулациско моделирање по методот Монте Карло. Врз основа на резултатите од симулацијата се врши статистичка анализа која се состои во одредување на степенот на влијание на случајните фактори врз индикаторите за успешност на проектот.
Како пример, на сликите 8 и 9 се прикажани графиците за анализа на чувствителност за NPV и IRR.
Слика 8. Зависност на NPV од промените во факторските променливи за проучуваните објекти
Слика 9. Зависност на IRR од промените во факторските променливи за проучуваните објекти
Спроведените студии покажаа дека за разгледуваните модели на претпријатија, најзначајни варијабли кои влијаат на чувствителноста на индикаторите NPV и IRR се продажната цена и директните трошоци, што го одредува нивниот избор како стохастички променливи за симулација. Токму овие параметри се користат при формирањето на финансискиот модел на проектот и пресметката на неговите показатели за успешност.
Графичкото толкување на резултатите од пресметувањето на стабилноста на параметрите NPV и IRR на промените во избраните стохастички променливи е прикажано на сликите 10 и 11
Слика 10. Зависност на NPV од промените во факторските променливи
Слика 11. Зависност на IRR од промените во факторските променливи
Најдобрата финансиска стабилност до случајни промени во параметрите ја покажуваат претпријатијата кои работат според шемата на делумно и целосно аутсорсинг (сценарија 2 и 3).
Пресметката на ризикот беше извршена во системот на Project Expert според параметрите „продажна цена“ и „директни трошоци“ со методот Монте Карло.
Методот Монте Карло е метод на симулација. За прв пат беше предложен за проценка на ризикот од самостоен инвестициски проект во 1964 година од страна на Д. Херц, кој го опиша пристапот што го користеше неговата консултантска фирма за проценка на проект за проширување на хемискиот концерн. Идејата на методот е да се комбинира анализата на чувствителноста и распределбата на веројатноста на факторите на моделот. Наместо да создава посебни сценарија (најдобро, најлошо), во методот на симулација, компјутерот генерира стотици можни комбинации на фактори, земајќи ја предвид нивната распределба на веројатност.
Најмалку ризици од непримање на очекуваната вредност на финансискиот показател се забележани кај претпријатијата кои работат според сценаријата на делумно и целосно аутсорсинг (сценарија 2, 3), тоа се должи на помалата зависност на претпријатијата од директните трошоци. Финансиската стабилност на претпријатието со најголем можен сооднос на фиксните и варијабилните делови на трошоците е најстабилна на флуктуации во надворешното опкружување, што е визуелно прикажано преку графиконите на сликите 12 и 13.
Слика 12. Зависност на R NPV од варијацијата на избраните параметри
Слика 13. Зависност на R IRR ОД варијацијата на избраните параметри
Од резултатите од истражувањето произлегува дека претпријатијата што вршат аутсорсинг услуги за ИТ (модел на аутсорсинг, сценарија 2,3) покажуваат подобра финансиска стабилност отколку според сценариото 1. Најдобрите перформанси во сите случаи ги покажуваат претпријатијата кои работат според шемата за парцијално аутсорсинг, што овозможува да го разгледаме ова сценарио за аутсорсинг како оптимална дистрибуција на функциите за управување со ИТ услуги.
Аутсорсинг како пренос на традиционални не-клучни функции на организацијата на надворешни изведувачи, теоретски аспекти на неговата употреба, видови и форми. Историјата на развојот на аутсорсинг во Русија, карактеристиките на примена во претпријатијата, проблемите и решенијата.
Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу
Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.
Слични документи
Концептот, суштината, целите и видовите на аутсорсинг на информатичката технологија. Странско искуство на неговата примена. Проценка на економската ефикасност и квалитетот на ИТ аутсорсинг услугите во Русија. Главните проблеми на овој пазар, насоките и изгледите за развој.
теза, додадена 06.08.2014
Организациска и правна форма на Руски железници, стратешки цели на компанијата. Суштината на концептот на "аутсорсинг". Структурата на употребата на аутсорсинг во претпријатието. Компаративна анализа на оценките на традиционалните и аутсорсинг форми на економски односи.
апстракт, додаден на 17.02.2010 година
Историски корени и концепт, форми и видови, опсег и економска суштина на аутсорсинг. Создавање високо ефективни и конкурентни организации. Појавата на нови услови за меѓусебни односи во позадината на општата економска глобализација.
термински труд, додаден на 11.05.2015 година
Предуслови, цели и методи за реформирање на административниот менаџмент. Проучување на ефективноста на аутсорсинг од државни и општински претпријатија. Методологија за пренесување на деловните процеси на образовна институција во аутсорсинг.
теза, додадена на 05.07.2010 година
Концептот на аутсорсинг, неговите видови, предности и недостатоци. Принципи на активност, карактеристики на пазарот и производите на компанијата. Анализа на односот помеѓу конкурентноста и иновативната активност на претпријатието, препораки за користење на аутсорсинг.
теза, додадена 27.01.2011
Структурата на персоналните трошоци на организацијата. Социо-економски карактеристики на железничката станица Твер. Економски ефект од примената на методи за намалување на трошоците за персоналот. Економско образложение за користење на методот на аутсорсинг.
теза, додадена 29.05.2013
Теоретски аспекти на пазарот како форма на функционирање на стоковното производство. Структурата на пазарот, неговите функции. Формирање и карактеристики на развојот на пазарните односи во руската економија и општество. Проблеми на развојот на пазарот во Русија, начини за нивно решавање.
термински труд, додаде 31.01.2018
Истражување и класификација на пристапи за дефинирање на аутсорсинг. Проучување на економската суштина и можностите за користење на постапката за пренесување деловни процеси од организација за сервисирање на друга компанија во активностите на домашните претпријатија.
тест, додаден на 25.01.2010 година
Материјалот е подготвен врз основа на податоците од Институтот за индустриски инженери.
Врз основа на студија на д-р Тарикере Ниранјан (Оддел за бизнис менаџмент, Швајцарски федерален институт за технологија) и проф. Шашанк Рао, доктор по менаџмент на синџири на снабдување (Нова Југоисточен универзитет Флорида) јасно ги демонстрира сите придобивки и ризици од оваа алатка и нуди свој начин да се оцени нејзината ефикасност.
Во современиот свет, глобализацијата зема замав: врските меѓу компаниите се зајакнуваат, поради зголемената конкуренција, расте желбата да се оптимизира сопственото производство и да се искористат ресурсите на најефикасен начин, за што компаниите честопати аутсорсираат некои од нивните деловни функции. или задачи. Концептот на аутсорсинг постои долго време, но практичарите сè уште се разликуваат по неговите придобивки и недостатоци. Со цел да се развие сеопфатен поглед на оваа алатка и да се примени компетентно, треба да се оддалечи од вообичаениот фокус за секој менаџер исклучиво на финансиската страна на прашањето и да се научи да размислува глобално.
Аутсорсингот како алатка за управување со производството воопшто не е новост. На почетокот на 19 век, Британија увезувала памук од САД, правела ткаенина и го извезувала во странство, пред се во Индија, тогашна британска колонија. Велика Британија имаше до 75% од финансиската добивка. Модерен пример е Nike, кој го препушти производството, продажбата и дистрибуцијата на друга компанија и ја концентрираше својата енергија и ресурси на она што ја сочинува главната конкурентска предност на компанијата - дизајнот.
Според Gartner Inc., аналитичка компанија, речиси 65% од компаниите имаат стандардизиран пристап за избор на аутсорсинг компании за речиси секој деловен процес. Сепак, и покрај неверојатната распространетост на аутсорсинг и богатата историја на неговата употреба, соодветноста на оваа алатка со интересите на компанијата е сè уште контроверзно прашање. И има многу мислења за тоа дали воопшто вреди да се прибегне кон тоа.
Придобивки од аутсорсинг
Популарноста на аутсорсингот несомнено има свои причини. Пред сè, секоја компанија се стреми да ги намали трошоците, а компетентно аутсорсинг ви овозможува да ја оптимизирате работата на компанијата, концентрирајќи се на главните деловни процеси и да не се одвлекувате од помошни.
Во исто време, некои експерти сметаат дека заштедите не само што не секогаш се забележуваат при пренесување на поединечни деловни функции на други организации, туку не се главна цел. Мотивот за аутсорсинг треба да бидат пред се стратешките цели. Фокусот на компанијата на нејзината главна задача доведува до значително зголемување на квалитетот на стоките или услугите што ги обезбедува компанијата. Ова е олеснето со специјализацијата на аутсорсинг компанијата во сопствената функција од тесен профил. При распределбата на одговорностите по специјализација, кумулативните резултати се подобри.
Но, една од најголемите придобивки од аутсорсингот е флексибилноста и управувањето со ризикот. Пренесувајќи дел од вашите деловни функции на аутсорсинг компанија, вие автоматски ѝ ги пренесувате поврзаните ризици, со кои таа ќе се справи на еднаква основа со вас. Во исто време, аутсорсинг компанија, која, по правило, има голем број клиенти во различни сектори на економијата, полесно ги преживува економските кризи и ви овозможува да го одржувате квалитетот на вашите стоки и услуги на соодветно ниво.
Слабости и ризици
Аутсорсингот, исто така, има свои противници. И не неразумно. Ниту една алатка не може да работи беспрекорно - аутсорсинг не е исклучок. Една од главните закани се „нечесните“ компании. Пренесувајќи дел од своите функции на трета организација, компанијата-клиент не гледа потреба да ги зачува човечките и материјалните средства наменети за извршување на оваа функција. Оваа одлука, иако и дозволува на компанијата да ги намали непотребните трошоци, ја прави зависна од аутсорсинг компанијата и затоа е ранлива на надворешен притисок. Покрај тоа, ситуациите не се невообичаени кога поранешните партнери, откако ја добија потребната основа, почнуваат да се натпреваруваат со својот клиент.
При пресметување на средствата заштедени од аутсорсинг на која било деловна функција, не може да се игнорираат трансакциските трошоци - за наоѓање партнер, обезбедување соодветна комуникација и контрола, особено кога станува збор за офшор аутсорсинг. Кога ќе се земат предвид сите поврзани трошоци, проценетите заштеди може да не бидат толку значајни како што се очекуваше. Недостатокот на контрола и транспарентност на трансакциите исто така може да ја зголеми нивната ризичност.
Според студијата на Американското здружение за менаџмент, три четвртини од анкетираните компании рекле дека аутсорсингот не ги исполнил нивните очекувања, а секоја втора компанија барем еднаш ја вратила функцијата на аутсорсинг во сопствената организација.
Ознака за ефикасност
До денес, борбата меѓу поддржувачите и противниците на аутсорсингот се води со различен успех, но веќе нема потреба да се расправаме за неговата применливост - таа го зазеде своето место во комплетот со алатки на менаџерите. Затоа, главното прашање не е дали аутсорсингот има право да постои, туку каде е безбедната граница?
Многу работи се посветени на влијанието на аутсорсингот врз приходите и расходите на компанијата, а во повеќето од нив финансиските параметри сè уште се сметаат за главни показатели за успех - принос на средства, поврат на акции, поврат на продажба или негов еквивалент. Како по правило, менаџерите се фокусираат на краткорочни - иако често многу атрактивни - резултати, игнорирајќи го долгорочниот ефект.
Проблемот е што финансиските показатели не можат да се сметаат за доволно сигурни параметри за одредување на ефективноста на аутсорсингот. При поблиско испитување, причинско-последичната врска што се бара да се извлече помеѓу аутсорсингот и финансиските перформанси се покажува дека е премногу имплицитна, преоптоварена со други променливи. Не треба да заборавиме на нематеријалните фактори, како што е, на пример, нивото на квалификација на нашиот персонал, кое се намалува кога одреден број функции се префрлаат на трета компанија. Иако овој индикатор нема директно да се одрази во финансиските извештаи, тој секогаш ќе има сериозен долгорочен ефект.
Треба да се земат предвид попрецизни параметри врз основа на разгледување на податоците за крајниот потрошувач, како што се прометот, потенцијалниот раст на продажбата, задоволството на потрошувачите и лојалноста. Токму овие фактори имаат одлучувачко влијание врз успехот на компанијата на долг рок. Сепак, нејасноста на овие параметри не дозволува точни пресметки за тоа како аутсорсингот ќе влијае на работата на компанијата.
За да разберете колку една компанија треба да се потпира на аутсорсинг, треба да започнете со идентификување на нејзините клучни функции и броење колку од нив да се нарачате.
За да се добие попрецизна проценка, секој од деловните процеси за возврат може да се подели на помали сегменти. На пример, логистиката се состои од купување на стоки, набавка, транспорт, складирање итн.; функцијата за поддршка на клиентите може да се подели на управување со односи со јавноста, развој на веб-страници, справување со жалби итн.
Поделувајќи ги главните функции на помали, преминуваме во втората фаза - евалуација. За ова се користи бинарен систем: секоја функција ја придружуваме со шифра - 0 ако ја врши самата компанија, 1 ако е аутсорсинг. Вкупниот износ ќе даде идеја за износот на аутсорсинг, а кога ќе се спореди со максималното можно, ќе се одреди колкав дел од деловните процеси ги извршуваат изведувачите.
Петдимензионален систем
Како што веќе беше споменато, евалуацијата на ефективноста на аутсорсингот, базирана исклучиво на финансиски показатели, е премногу кусогледа, што ја лишува компанијата од објективни заклучоци. За длабинска анализа на придобивките и недостатоците на аутсорсингот, компаниите треба да се потпрат на пет меѓусебно поврзани димензии кои го одредуваат нивниот успех на долг рок.
- Стапката на конверзија на контакти во продажба е бројот на извршени продажби во однос на бројот на контакти што се случиле.
- Обем на продажба и раст.
- Задоволство на потрошувачите - за да го оцените овој параметар, можете да ги користите сите достапни алатки во зависност од индустријата - анкети, систем за оценување итн.
- Желбата на потрошувачите повторно да купат производ или услуга.
- Задржување на клиенти - способност на компанијата да одржува стабилни односи со старите клиенти.
Според студијата спроведена меѓу 260 компании кои користат аутсорсинг, највисоките стапки на ефикасност се забележани во компаниите со просечно ниво на аутсорсинг - не повеќе од пет до десет задачи. Покрај тоа, ефикасноста беше повисока на сите пет нивоа споменати погоре. Евалуацијата на ефикасноста беше спроведена една година по контактирање на компаниите за аутсорсинг за да се процени задоцнетиот ефект на оваа алатка.
Резултатите од студијата докажуваат дека со умерена количина на аутсорсинг функции, компанијата постигнува многу позначајни резултати на секое ниво, дури и на краток рок.
Долгорочно, овие резултати ќе имаат позитивно влијание врз финансиската состојба на компанијата. Дополнително, комбинацијата на позитивни параметри може да има синергетски ефект и дополнително да ја зајакне позицијата на компанијата.
Секако, секоја организација го избира својот пат во согласност со нејзината економска состојба, насоката на работа и позицијата на пазарот. Главната препорака што е релевантна за која било компанија е да не се фокусира само на финансиската страна на прашањето и изгледите за намалување на трошоците на краток рок.
Наталија Коношенко
Се вчитува...
