Internt og eksternt miljø i organisationens ledelse. Organisationens interne miljø (ledelse)

Enhver organisation er placeret og fungerer i miljøet. I ledelse forstås miljøet i en organisation som tilstedeværelsen af ​​forhold og faktorer, der påvirker virksomhedens funktion og kræver vedtagelse af ledelsesmæssige

| Introduktion | 3 |
| Interne variabler | 4 |
| Mål | 4 |
| Struktur | 7 |
| Opgaver | 9 |
| Teknologi | 10 |
| Mennesker | 13 |
| II. Essensen og nødvendigheden af ​​vandret og lodret | |
| arbejdsdeling | 17 |
| III. Afdelingsopdeling og dens typer i organisationen | 21 |
| Funktionel organisationsstruktur | 22 |
| Divisionsstruktur | 25 |
Organisatoriske strukturer for virksomheder, der opererer på internationale markeder | |
| |28 |
| IV. Model for det socio-tekniske delsystem for ledelse | 30 |
| V. Analyse af den organisatoriske struktur i "Florabank"-ledelsen. | |
| |36 |
| Konklusion | 42 |
| Referencer | 44 |

Introduktion

Enhver organisation er placeret og fungerer i miljøet. I ledelse forstås organisationens miljø som tilstedeværelsen af ​​forhold og faktorer, der påvirker virksomhedens funktion og kræver vedtagelse af ledelsesmæssige beslutninger med det formål at styre dem eller tilpasse sig dem.

Enhver handling fra alle organisationer, uden undtagelse, er kun mulig, hvis miljøet tillader dets eksistens.

I strukturen af ​​organisationens miljø skelnes faktorerne i det indre og ydre miljø. Denne opdeling af faktorer i ledelse er generelt accepteret.

Det interne miljø forstås som virksomhedens økonomiske organisme, som omfatter en styringsmekanisme, der sigter mod at optimere virksomhedens videnskabelige, tekniske og produktions- og marketingaktiviteter. Den rummer det potentiale, der gør det muligt for en organisation at fungere, og derfor eksistere og overleve i en vis periode.
Når det kommer til det interne miljø i en virksomhed, mener vi virksomhedens globale struktur, som omfatter alle virksomhedens fremstillingsvirksomheder, finansielle, forsikrings-, transport- og andre afdelinger af virksomheden, uanset deres placering og aktivitetsområde. Men det interne miljø kan også være en kilde til problemer og endda død for organisationen i tilfælde af, at det ikke sørger for den nødvendige funktion af organisationen.

I. Interne variable

Lederen danner og ændrer, når det er nødvendigt, organisationens interne miljø, som er en organisk kombination af dens interne variabler. Men for dette skal han kunne skelne og kende dem.

Interne variabler er situationsbetingede faktorer i en organisation.
Da organisationer er systemer skabt af mennesker, er interne variabler hovedsageligt resultatet af ledelsesmæssige beslutninger. Dette betyder dog ikke, at alle interne variabler er fuldstændig kontrolleret af ledelsen. Ofte er den iboende faktor noget
"Givet" som ledelsen skal overvinde i sit arbejde.

De vigtigste variabler i selve organisationen, der kræver ledelses opmærksomhed, er mål, struktur, målsætninger, teknologi og mennesker.

En organisation er per definition mindst 2 personer med bevidsthed fælles mål... Organisation kan ses som et middel til et mål, der sætter mennesker i stand til i fællesskab at opnå, hvad de ikke kunne opnå individuelt. Mål er specifikke sluttilstande eller ønskede resultater, som gruppen søger at opnå ved at arbejde sammen. Eksperter siger, at den korrekte formulering af mål og opstilling af opgaver med 50 % forudbestemmer løsningens succes.

Hovedmålet for de fleste organisationer er at skabe overskud. Profit er et nøglemål for en organisation. Vedtaget i 1995
Ruslands civile lovbog (Art. 50, del I) erklærede, at hovedformålet med kommercielle organisationer er at tjene penge. Der er tre hovedtyper af organisatorisk profitorientering:

Maksimere det;

At opnå et "tilfredsstillende" overskud, dvs. bundlinjen er, at når man planlægger overskud, betragtes det som "tilfredsstillende", hvis der tages højde for graden af ​​risiko;

Minimering af overskud. Denne mulighed betyder at maksimere det mindste forventede afkast og samtidig minimere de maksimale tab.

Men ikke alle organisationer tjener penge hovedmål... Det gælder non-profit organisationer, såsom kirker, velgørende fonde. Men som i de tidligere tilfælde kan virksomheden kun eksistere under betingelserne for dens rentabilitet. Kun i stedet for at maksimere indkomsten udtrykkes væksten i afkastet i andre indikatorer:

Tilfredshed hos forbrugeren eller brugeren af ​​tjenesterne;

Markedsposition, ofte forbundet med et ønske om markedslederskab;

Betingelser for arbejdernes trivsel og udvikling godt forhold blandt personalet;

Offentligt ansvar og organisationens image;

Teknisk effektivitet, højt niveau af arbejdsproduktivitet, der giver særlig opmærksomhed videnskabelig undersøgelse og udvikling;

Minimering af produktionsomkostninger mv.

Denne mangfoldighed af fokus strækker sig længere, da store organisationer har mange mål. For at skabe overskud skal en virksomhed for eksempel formulere mål inden for områder som markedsandele, udvikling af nye produkter, servicekvalitet, lederuddannelse og udvælgelse og endda social ansvarlighed. Nonprofitorganisationer har også forskellige mål, men vil sandsynligvis lægge mere vægt på social ansvarlighed. En orientering drevet af mål gennemsyrer alle efterfølgende ledelsesbeslutninger.

I afdelinger, såvel som i hele organisationen, er udvikling af mål nødvendig. For eksempel kan målet for økonomiafdelingen være at reducere kredittab med op til 1 % af salget. Marketingafdelingen i samme organisation kan sigte mod at reducere antallet af forbrugerklager over
20% næste år. Målene for afdelinger i forskellige organisationer, der har lignende aktiviteter, vil være tættere på hinanden end målene for afdelinger i samme organisation, der beskæftiger sig med forskellige slags aktiviteter. Det skal huskes, at afdelingernes målsætninger skal bidrage konkret til målene for organisationen som helhed og ikke være i konflikt med andre afdelingers målsætninger.

2. Struktur

Organisationens struktur afspejler det eksisterende i organisationen tildelingen af ​​separate divisioner, forbindelser mellem disse divisioner og forening af divisioner i en enkelt helhed.

Strukturen af ​​en organisation er et logisk forhold mellem ledelsesniveauer og funktionelle områder, bygget i en sådan form, der giver dig mulighed for mest effektivt at nå organisationens mål.

Et af hovedbegreberne relateret til struktur er den specialiserede arbejdsdeling. I de fleste moderne organisationer betyder arbejdsdelingen slet ikke en tilfældig arbejdsdeling blandt de tilgængelige mennesker. Et karakteristisk træk er en specialiseret arbejdsdeling - tildelingen af ​​dette arbejde til specialister, dvs. dem, der er i stand til at gøre det bedst af alt set fra hele organisationens synspunkt. Et eksempel er arbejdsdelingen mellem marketing-, økonomi- og produktionseksperter.

I øjeblikket er der i alle organisationer, med undtagelse af de mindste, en horisontal arbejdsdeling efter specialiserede linjer.
Hvis en organisation er stor nok, samles fagfolk normalt inden for et funktionsområde. Hvordan man præcist implementerer arbejdsdelingen i en organisation er et af de væsentlige spørgsmål ledelsesbeslutning.

Lige så vigtigt er det, hvordan den vertikale arbejdsdeling udføres.
En vertikal arbejdsdeling er afgørende for vellykket gruppearbejde.
Det centrale kendetegn ved det vertikale hierarki er den formelle underordning af individer på hvert niveau. En person på højeste niveau kan have flere mellemledere i sin underordning, der repræsenterer forskellige funktionsområder. Disse ledere kan til gengæld have flere linjeledere underordnet sig. Antallet af personer, der er underlagt en leder, repræsenterer kontrolområdet. Skelne mellem en bred og en smal kontrolsfære, afhængigt af antallet af underordnede. Typisk svarer et smalt kontrolområde til en struktur på flere niveauer, og et bredt svarer til en flad ledelsesstruktur.

Der er ingen perfekt kontrolsfære. Mange variabler i og uden for organisationen kan påvirke den. Desuden er hverken omfanget af kontrol eller "højden" af strukturen en indikator for størrelsen af ​​selve organisationen.

Behovet for koordinering, som altid har eksisteret, bliver virkelig påtrængende, når arbejdet er klart opdelt både horisontalt og vertikalt, som det er tilfældet i store moderne organisationer. Hvis ledelsen ikke skaber formelle koordineringsmekanismer, vil folk ikke være i stand til at udføre arbejdet sammen. Uden passende formel koordinering kan forskellige niveauer, funktionsområder og individer nemt fokusere på deres egne interesser frem for på organisationens interesser som helhed.

Formuleringen og kommunikationen af ​​målene for organisationen som helhed og for hver af dens divisioner er kun én af mange koordineringsmekanismer. Hver ledelsesfunktion spiller en rolle i at koordinere en specialiseret arbejdsdeling. Ledere skal altid stille sig selv spørgsmålet: hvad er deres koordineringsforpligtelser, og hvad gør de for at opfylde dem.

En anden retning for arbejdsdelingen i en organisation er formuleringen af ​​opgaver. En opgave er et foreskrevet job, en række jobs eller et stykke arbejde, der skal udføres på en forudbestemt måde inden for en forudbestemt tidsramme. Fra et teknisk synspunkt tildeles opgaver ikke til medarbejderen, men til dennes stilling. På baggrund af ledelsens beslutning om strukturen omfatter hver stilling en række opgaver, der anses for at være et nødvendigt bidrag til opnåelse af organisationens mål. Det menes, at hvis opgaven løses på denne måde og inden for den foreskrevne tidsramme, vil organisationen få succes.

Organisatoriske opgaver er traditionelt inddelt i tre kategorier. Dette er arbejde med mennesker, genstande, information. For eksempel på et almindeligt fabrikssamlebånd består menneskers arbejde i at arbejde med genstande. Mesterens opgave er hovedsageligt at arbejde med mennesker. Samtidig er en virksomhedskasserers opgaver hovedsageligt relateret til information.

To vigtige punkter i arbejde er hyppigheden af ​​gentagelse af en given opgave og den tid det tager at fuldføre den. En maskinoperation kan for eksempel involvere at udføre en hulboringsopgave tusind gange om dagen.
Hver handling tager kun et par sekunder at fuldføre.
Forskeren udfører forskellige og komplekse opgaver, og de må slet ikke gentages en gang i løbet af dagen, ugen eller året. For at udføre nogle af opgaverne tager forskeren flere timer eller endda dage. Generelt kan vi sige, at ledelsesarbejde er mindre monotont, repetitivt, og den tid, det tager at fuldføre hver type arbejde, stiger, efterhånden som ledelsesarbejdet bevæger sig fra lavere niveau til det højeste.

Ændringer i opgavernes art og indhold er tæt forbundet med udviklingen af ​​specialisering. Som Adam Smith viste i sit berømte eksempel på stiftfremstilling, kan en specialist øge produktiviteten markant. I vores århundrede gjorde teknologiske innovationer og den systemiske kombination af teknologi og specialisering af arbejdskraft specialiseringen af ​​opgaver dybdegående og kompleks i en sådan grad, at han ikke engang kunne tænke på.
Smith.

4. Teknologi

Teknologi som en faktor i det indre miljø er meget vigtigere, end de fleste tror. De fleste mennesker ser teknologi som noget relateret til opfindelser og maskiner, såsom halvledere og computere. Sociologen Charles Perrow, som har skrevet meget om teknologiens indvirkning på organisation og samfund, beskriver imidlertid teknologi som et middel til at transformere råmaterialer – det være sig mennesker, information eller fysiske materialer – til ønskede produkter og tjenester.

Teknologi indebærer standardisering og mekanisering. Det vil sige, at brugen af ​​standarddele i høj grad kan lette produktionen og reparationsprocessen. I dag er der meget få produkter, hvis produktion ikke er standardiseret.

I begyndelsen af ​​århundredet var der sådan noget som samlebånd.
Nu bruges dette princip næsten overalt og øger virksomhedernes produktivitet betydeligt.

Teknologi, som en faktor, der i høj grad påvirker organisationens ydeevne, kræver omhyggelig undersøgelse og klassificering. Der er flere måder at klassificere på, jeg vil beskrive klassifikationen af ​​Thompson og efter
Woodward.

Joan Woodwards klassificering af teknologi er den mest berømte. Hun vil skelne mellem tre kategorier af teknologier:

Enkelt-, småskala- eller individuel produktion, hvor der kun produceres ét produkt ad gangen.

Masse- eller højvolumenproduktion bruges til fremstilling af et stort antal produkter, der er identiske eller meget ligner hinanden.

Kontinuerlig fremstilling bruger automatiseret udstyr, der fungerer døgnet rundt til kontinuerligt at producere store mængder af identiske produkter. Eksempler er olieraffinering, kraftværker.

Sociolog og organisationsteoretiker James Thompson foreslår tre andre kategorier af teknologi, der er i overensstemmelse med de foregående tre:

1. Flerlagsteknologier karakteriseret ved en række uafhængige opgaver, der skal udføres sekventielt. Et typisk eksempel er samlebånd til masseproduktion.

2. Mellemteknologier er kendetegnet ved mødet af grupper af mennesker, såsom kunder eller kunder, der er eller ønsker at være indbyrdes afhængige.

3. Intensiv teknologi er kendetegnet ved brugen af ​​specielle teknikker, færdigheder eller tjenester for at foretage visse ændringer i et specifikt materiale, der kommer i produktion.

Disse to kategorier er ikke så forskellige fra hinanden. For eksempel svarer multi-tier teknologier til masseproduktionsteknologier, og mellemliggende teknologier er mellemliggende mellem individuelle teknologier og masseproduktionsteknologier.
Forskellene i disse klassifikationer skyldes primært forfatternes forskellige specialiseringsområder. Det vil sige, at Woodward hovedsageligt var involveret i industriel teknologi, mens Thompson dækkede alle slags organisationer.

Der er ikke én type teknologi bedre end en anden. I et tilfælde kan en type være mere acceptabel, og i et andet er det modsatte mere passende. Folk bestemmer den ultimative egnethed af en given teknologi, når de træffer deres forbrugervalg. Inden for en organisation er mennesker en vigtig afgørende faktor for at bestemme den relative relevans af en specifik opgave og indhold af operationer til den valgte teknologi.
Ingen teknologi kan være nyttig, og ingen opgave kan udføres uden samarbejdet med mennesker, som er den femte interne variabel.

Mennesker er rygraden i enhver organisation. Der er ingen organisation uden mennesker.
Mennesker i organisationen skaber dens produkt, de former organisationens kultur, dens interne klima, hvad organisationen er afhænger af dem.

På grund af denne situation er folk "emne nummer et" for en leder. Lederen danner kadrer, etablerer et system af relationer mellem dem, inkluderer dem i den kreative proces med fælles arbejde, bidrager til deres udvikling, træning og forfremmelse på arbejdet.

Mennesker, der arbejder i en organisation, er meget forskellige fra hinanden i mange henseender: køn, alder, uddannelse, nationalitet, civilstand, hans evner osv. Alle disse forskelle kan have en dybtgående effekt på både den enkelte medarbejders præstation og adfærd og andre medlemmer af organisationens handlinger og adfærd. Ledelsen skal i den forbindelse bygge sit arbejde med personalet på en sådan måde, at det bidrager til udvikling. positive resultater hver enkelts adfærd og aktiviteter og forsøge at eliminere de negative konsekvenser af hans handlinger. I modsætning til en maskine har en person ønsker, og han er kendetegnet ved en holdning til sine handlinger og handlingerne fra dem omkring ham. Og dette kan alvorligt påvirke resultaterne af hans arbejde. I den forbindelse skal ledelsen løse en række ekstremt vanskelige opgaver, som succesen med organisationens funktion i høj grad afhænger af.

Det indre liv i en organisation består af en lang række forskellige aktiviteter, delprocesser og processer. Afhængigt af typen af ​​organisation, dens størrelse og aktivitetstype kan individuelle processer og handlinger tage en førende plads i den, mens nogle processer, der er bredt implementeret i andre organisationer, enten kan være fraværende eller udføres i en meget lille størrelse. På trods af det store udvalg af handlinger og processer kan der dog skelnes mellem fem grupper af funktionelle processer, som dækker enhver organisations aktiviteter, og som er genstand for ledelsen. Disse funktionelle grupper af processer er som følger:

Produktion;

Marketing;

Finansiere;

Arbejde med personale;

Regnskab (regnskab og analyse økonomisk aktivitet).

Produktionsledelse består i at styre processen med at forarbejde råvarer, materialer og halvfabrikata, der indgår i organisationen til et produkt, som organisationen tilbyder til det ydre miljø. Hertil udfører ledelsen følgende operationer: ledelse af produktudvikling og design; udvælgelse af en teknologisk proces, placering af personale og teknologi i processen for at optimere fremstillingsomkostninger og valg af metoder til fremstilling af et produkt; styring af indkøb af råvarer, materialer og halvfabrikata; lagerstyring i varehuse, som omfatter lagerstyring af indkøbte varer, hjemmelavede halvfabrikata til internt brug og slutprodukter; kvalitetskontrol.

Marketingledelse er designet til at integrere tilfredshed hos organisationens kunder og opnåelse af organisationens mål i en enkelt konsistent proces gennem marketingaktiviteter til implementering af det produkt, som organisationen har skabt. Til dette, styring af sådanne processer og handlinger som: markedsundersøgelser; reklame; prisfastsættelse; oprettelse af salgssystemer; distribution af skabte produkter; salg.

Økonomistyring består i, at ledelsen udøver kontrol over processen med bevægelse af midler i organisationen. For at gøre dette udføres det: budgettering og økonomisk plan; dannelse af monetære ressourcer; fordelingen af ​​penge mellem de forskellige parter, der bestemmer organisationens liv; vurdering af organisationens økonomiske potentiale.

Personaleledelse er forbundet med levering af produktion og andre områder af menneskelige ressourcer (ansættelse, uddannelse og omskoling) Det involverer også implementering af alle ledelsesmæssige handlinger relateret til den sociale sfære: løn, velfærd og ansættelsesvilkår.

Regnskabsstyring involverer styring af processen med at behandle og analysere finansielle oplysninger om organisationens arbejde for at sammenligne organisationens faktiske aktiviteter med dens evner såvel som med andre organisationers aktiviteter. Dette giver organisationen mulighed for at afdække problemer, som den skal være meget opmærksom på og vælge de bedste måder at udføre sine aktiviteter på.

II. Essensen og nødvendigheden af ​​horisontal og vertikal arbejdsdeling

Enhver organisation står over for opgaven med at danne og udvikle en ledelsesstruktur som et middel til målrettet koordinering af indsatsen fra alle de elementer, der udgør denne organisation. Ledelsesstrukturen bør etablere et klart forhold mellem de forskellige aktiviteter i organisationen, underkaste dem opnåelse af visse mål. Slutresultatet af et organisatorisk system er øget produktionseffektivitet.
Alene summen af ​​maskiner, råvarer og mennesker er ikke en organisation endnu. En virksomhed kan kun øge sin produktivitet ved at forbedre den måde, disse ressourcer kombineres på. Hvert system skal være struktureret til at fungere effektivt. For effektivt at sikre opnåelsen af ​​etablerede mål er det nødvendigt at forstå strukturen af ​​hvert udført arbejde, alle afdelinger og organisationen som helhed. Struktur. Enhver organisation står over for opgaven med at danne og udvikle en ledelsesstruktur som et middel til målrettet koordinering af indsatsen fra alle de elementer, der udgør denne organisation. Ledelsesstrukturen bør etablere et klart forhold mellem de forskellige aktiviteter i organisationen, underkaste dem opnåelse af visse mål. Slutresultatet af et organisatorisk system er øget produktionseffektivitet. Alene summen af ​​maskiner, råvarer og mennesker er ikke en organisation endnu. En virksomhed kan kun øge sin produktivitet ved at forbedre den måde, disse ressourcer kombineres på.
Hvert system skal være struktureret til at fungere effektivt. For effektivt at sikre opnåelsen af ​​etablerede mål er det nødvendigt at forstå strukturen af ​​hvert udført arbejde, alle afdelinger og organisationen som helhed.

I de fleste organisationer er strukturen udformet på en sådan måde, at hver afdeling og til gengæld hver medarbejder specialiserer sig inden for bestemte aktivitetsområder.

Den rationelle arbejdsdeling afhænger både af den absolutte mængde arbejde, der udføres, og af det krævede niveau af viden hos individuelle arbejdere inden for forskellige aktivitetsområder, deres kvalifikationer. Ved udviklingen af ​​en organisationsstruktur er et af hovedspørgsmålene, i hvilket omfang arbejdsdelingen skal udføres under hensyntagen til fordelene ved specialisering.

Inden for organisationen er der en horisontal og vertikal arbejdsdeling. Den horisontale arbejdsdeling udføres gennem differentiering af funktioner i organisationen.

Opdelingen af ​​alt arbejde i dets bestanddele omtales almindeligvis som en horisontal arbejdsdeling. For eksempel holder en professor et kursus med forelæsninger, og en assistent udfører praktiske øvelser. I dette tilfælde kunne han selv udføre praktiske øvelser, men i betragtning af forskellen i kvalifikationer er det mere hensigtsmæssigt at overføre disse funktioner til en assistent.

Den vertikale arbejdsdeling involverer styring og koordinering af bestemte grupper af mennesker for at nå et fastsat mål. I vores eksempel kan assistenten ikke påtage sig en professors funktioner, da han er underordnet ham. Som følge heraf overtager professoren funktionerne som leder.

Desuden reduceres politikken med at danne en horisontal arbejdsdeling til: definitionen af ​​arbejde, dvs. reduktion af individuelle opgaver til specifikke homogene arbejdstyper og etablering af forbindelser mellem dem. Desuden kan hvert arbejde udføres af en eller forskellige personer, der har bestemte stillinger i organisationen; ledelsesdækning, dvs. bestemmer antallet af underordnede, der rapporterer til de relevante ledere; funktionalisering af organisationen, dvs. etablering af et sæt forskellige opgaver, der skal udføres for at nå organisationens mål; opdeling af organisationen i strukturelle dele - afdelinger, sektorer, bureauer, værksted, sektioner og andre divisioner.

Da arbejdet i organisationen er opdelt i dets konstituerende dele, skal nogen koordinere, koordinere aktiviteterne i alle dele af systemet gennem den vertikale arbejdsdeling, som adskiller arbejdet med at koordinere handlinger fra selve handlingerne. Aktiviteten med at koordinere andre menneskers arbejde er essensen af ​​ledelse.

Samtidig er det vigtigt at tage højde for graden af ​​adskillelse af ledelsesfunktioner.

Den objektive begrænsning af enhver leders evner gør en hierarkisk organisation vigtig. En leder kan reducere sin arbejdsbyrde ved at uddelegere den til et lavere niveau, men samtidig øges arbejdsbyrden, hvilket har karakter af kontrol over arbejdets udførelse.
Behovet for det næste niveau af hierarki opstår, når mængden af ​​arbejde for at kontrollere lederens evner øges. Antallet af personer, der rapporterer til en leder, omtales almindeligvis som "kontrolområde" eller "ledelsesområde" eller "kontrolomfang" eller "udvalg og område for ledelse".

Der er ingen generelle regler, der kan bruges til at bestemme det passende "styringsområde" i enhver situation. Det afhænger af forskellige omstændigheder - af lederens evne til at knytte bånd til underordnede medarbejdere, karakteren af ​​de udførte funktioner, afdelingernes territoriale placering, medarbejdernes kvalifikationer og erfaring, former for kontrol og koordinering, karakteren af ​​stemningen i uformelle grupper mv.

III. Afdelingsopdeling og dens typer i organisationen

Den bureaukratiske ledelsesmodel har sine positive egenskaber, men den kan ikke anvendes uden en detaljeret undersøgelse og forbedring af alle dens bestanddele. Mens forskellige organisationer har mange ligheder, adskiller de sig markant i mange vigtige egenskaber.
Det er klart, at alle disse forskelle skal tages i betragtning, når man designer en organisation. Så for eksempel er organisationer store og små. Det sker, at aktiviteter i store organisationer hovedsageligt er koncentreret om et område: "IB Em" (informationsbehandling),
McDonald's (fastfood restauranter) osv. Andre store organisationer som Gulf og Western er konglomerater, hvor forskellige firmaer i filmindustrien opererer under taget af et enkelt selskab. forlagsvirksomhed, hotelvirksomhed etc. nogle organisationer arbejder direkte for at imødekomme befolkningens behov. Andre organisationer beskæftiger sig på den anden side hovedsageligt kun med andre store firmaer. Nogle store organisationer opererer kun i begrænsede geografiske områder, mens andre opererer i næsten alle lande i verden. Nogle store organisationer som Sheil Oil,
General Motors og regeringerne i de industrialiserede lande handler på næsten alle disse områder på samme tid.

For at tage højde for og afspejle alle disse forskelle i opgaver, strategiske omkring organisationens operationelle planer, bruger ledere forskellige afdelingssystemer. Dette koncept refererer til processen med at opdele en organisation i separate enheder, som kan kaldes afdelinger, divisioner og sektorer. Nedenfor lister vi de mest udbredte afdelingssystemer. Lad os starte med den funktionelle struktur af organisationen af ​​den originale og enkleste version af den bureaukratiske model.

Funktionelt organisationssystem

Den funktionelle organisationsstruktur omtales nogle gange som traditionel eller klassisk, fordi det var den første struktur, der blev studeret og udviklet. Organisation Functional Diagram er stadig meget brugt i mellemstore virksomheder. Funktionel afdelingalisering er processen med at opdele en organisation i separate elementer, som hver har sin egen klart definerede, specifikke opgave og ansvar. I princippet er oprettelsen af ​​en funktionel struktur reduceret til grupperingen af ​​personale i henhold til de brede opgaver, de udfører.

De traditionelle funktionelle blokke i virksomheden er produktionsafdelingerne.
Markedsføring og økonomi. Det her - brede områder aktiviteter eller funktioner, der er tilgængelige i den enkelte virksomhed for at sikre opnåelsen af ​​organisationens mål.

Hvis størrelsen af ​​hele organisationen eller en given afdeling er stor, så kan de primære funktionelle afdelinger igen opdeles i mindre funktionelle enheder. De kaldes sekundære eller afledte.
Ideen om sekundære divisioner er en præmie til enhver organisationsstruktur. I fig. 12.1. viser strukturen i organisationen, hvis funktionelle afdelinger er opdelt i sekundære afdelinger.

Ris. 12.1. Blokdiagram over virksomhedens organisatoriske struktur

Fordele og ulemper ved den funktionelle struktur

Fordele:

1.Stimulerer erhvervsmæssig og faglig specialisering

2.reducerer dobbeltarbejde og forbrug af materielle ressourcer i funktionsområder

3.forbedre koordinationen på funktionelle områder

Fejl:

1. Afdelinger kan være mere interesserede i at realisere målene og målene for deres afdelinger end de overordnede mål for hele organisationen. Dette øger potentialet for konflikter mellem funktionsområder.
2.I en stor organisation bliver kæden af ​​kommandoer fra lederen til den direkte udfører for lang

De tilgængelige erfaringer tyder på, at det er tilrådeligt at bruge den funktionelle struktur i de organisationer, der producerer et relativt begrænset produktsortiment, opererer under stabile eksterne forhold og, for at sikre deres funktion, kræver løsning af standardstyringsproblemer. Den funktionelle struktur er ikke egnet til organisationer med en bred vifte af produkter, der opererer i et miljø med hurtigt skiftende forbruger- og teknologiske behov, samt for organisationer, der opererer i bred international skala, samtidig på flere markeder i lande med forskellige socioøkonomiske systemer. og lovgivning. For denne type organisation er en divisionsstruktur mest passende.

Divisionsstruktur

Nogle virksomheder fremstiller og sælger varer til flere meget forskellige grupper af købere. For eksempel stod DuPont over for et katastrofalt fald i omsætningen, da mængden af ​​våbensalg, som det var stærkt afhængig af, efter afslutningen af ​​Første Verdenskrig faldt kraftigt. Det var tydeligt, at firmaet var nødt til at udvide sit udvalg af kunder til ikke kun at omfatte offentlige myndigheder, men den brede offentlighed og industrivirksomheder. I en række brancher opstod deres egne, specifikke situationer (f.eks. i stålindustrien), hvor en bestemt teknologi spillede så meget vigtig rolle at stort set alle virksomhedens aktiviteter var bygget op omkring det.

For at klare de nye udfordringer, som virksomhedernes størrelse, diversificering, teknologiske og miljømæssige ændringer udgør, har ledelsen af ​​disse fremadskuende virksomheder udviklet en opdelt organisationsstruktur, hvorefter organisationen er opdelt i elementer og blokke efter varetyper og tjenester, kundegrupper eller geografiske regioner.

Produktstruktur. Under denne struktur er ansvaret for at lede produktionen og markedsføringen af ​​et produkt eller en service delegeret til en enkelt leder, som er ansvarlig for en given type produkt.
Lederne af de sekundære funktionelle tjenester (produktion, teknisk og salg) skal rapportere til lederen for dette produkt (fig.
12.2.).

En produktstruktur gør det muligt for en stor virksomhed at være lige så opmærksom på et bestemt produkt som en lille virksomhed med et eller to produkter. Som et resultat opnår virksomheder med en produktstruktur stor succes i produktion og salg af nye produkter end virksomheder med andre typer organisationsstrukturer.

En mulig ulempe ved produktstrukturen er en stigning i omkostningerne på grund af dobbeltarbejde af de samme typer arbejde for forskellige typer produkter.

Organisationsstruktur, kundeorienteret. Dette er en struktur, hvor alle dens divisioner er grupperet omkring bestemte grupper af forbrugere (fig. 12.3.).

Formålet med en sådan struktur er at tilfredsstille disse kunder såvel som en organisation, der kun betjener én gruppe af kunder.

Fordelene og ulemperne ved en kundecentreret struktur er stort set de samme som en produktstruktur, givet forskellene. Forbundet med en anden målfunktion.

Regional organisationsstruktur. Hvis organisationens aktiviteter dækker store geografiske områder, især på internationalt plan, så kan det være hensigtsmæssigt at strukturere organisationen på et territorialt grundlag, dvs. ved placeringen af ​​dens inddelinger (Figur 12.4.).
Den regionale struktur letter løsningen af ​​problemer relateret til lokale love, skikke og forbrugerbehov. Denne tilgang forenkler kommunikationen med kunderne såvel som kommunikationen mellem medlemmer af organisationen. Et velkendt eksempel på en sådan struktur er store virksomheders salgsorganisation.

Organisatoriske strukturer for virksomheder, der opererer på internationale markeder

Ligesom organisationer, der opererer i et enkelt land, skal virksomheder, der opererer internationalt, vælge en organisationsstruktur, der matcher deres strategi. Valget af den organisatoriske struktur for sådanne virksomheder bestemmes af tre strategiske hovedfaktorer:
V hvordan man kan inducere en organisation, der primært opererede i landet. Udnyt fuldt ud de muligheder, der er i udlandet for din vækst
V hvordan man udnytter viden om produkter og forskellige geografiske regioner mest effektivt for at koordinere forretningsaktiviteter på internationalt niveau
V hvordan man koordinerer aktiviteterne i udenlandske filialer og afdelinger af virksomheden i mange lande, mens de bevarer deres egen identitet

Virksomheder, der opretter en divisionsstruktur med en international filial, har et relativt lille oversøisk salg sammenlignet med hjemmemarkedssalg, et begrænset produktudvalg og de oversøiske markeders geografi. Men som mængden af ​​salg vokser. Ved at udvide produktsortimentet og promovere virksomheden til nye økonomiske regioner begynder den internationale divisionsstruktur at begrænse virksomheden. På dette tidspunkt går organisationer normalt videre for at danne en global struktur.

De to mest almindelige typer af globale strukturer er den globale produktstruktur og den globale regionale struktur.

Den globale produktstruktur er bedst egnet til de virksomheder, for hvilke forskellene mellem de typer produkter, de producerer, betyder mere end forskellene mellem de regioner, hvor de sælges.

Strukturering efter geografisk region er mere passende, hvor regionale forskelle ofte skyldes, at virksomhedens forskellige oversøiske kunder er koncentreret i forskellige regioner. Som et resultat udføres organisationens design i henhold til kriteriet om at matche kundernes efterspørgsel og markedsføringsmetoder i disse regioner.

IV. Socioteknisk kontroldelsystemmodel

En moderne organisation (virksomhed, virksomhed) anses for at være et socio-teknisk system, der kombinerer den teknologiske essens og bemanding og har til formål at udføre en vis samfundsnyttig mission.

Ved ledelse menes tilstedeværelsen af ​​mindst to parter - den administrerende part (ledelsesemnet) og den ledede (ledelsessubjektet). Kontrolprocessen anses for at have fundet sted, når kommandoen transmitteres fra personens side og dens perception fra objektets side. Hvis sidstnævnte ikke accepterer kommandoen givet til ham, anses kontrolprocessen for ugyldig.

Som du ved, for en vellykket opfyldelse af organisationens mål oprettes en ledelsesstruktur, i overensstemmelse med hvilken arbejdsdelingen udføres - vertikal og horisontal (dannelsen af ​​funktionelle og sektorielle opdelinger). Det er også kendt, at af de mange former for forvaltning, fra forvaltning af livløs natur, biologiske systemer til forvaltning i samfundet, dvs. socialt system, er den største kompleksitet og derfor usikkerhed kendetegnet ved social ledelse eller forvaltning af materielle og menneskelige ressourcer1.

Anden halvdel af det tyvende århundrede er kendetegnet ved en kraftig stigning i niveauet for industrialisering af økonomien, dens intellektualisering, som kræver søgen efter nye former og midler til at motivere menneskelige ressourcer. Naturligvis medførte fremkomsten af ​​en meget intelligent økonomi behovet for at uddanne det tilsvarende højt kvalificerede personale. Forskellen i intellektuelt niveau og dermed aflønningsniveauet mellem "top" og "bund" bliver således gradvist indsnævret. For eksempel er lønnen til hovedtømrermesteren i Metropolitan Opera mere end 2 gange direktørens løn.

Og i ledelsesmetoder er der en overgang fra administrative til mere intellektuelle metoder, som giver mulighed for en underordnets omvendte indflydelse på lederen gennem en eventuel afvisning fra den underordnede side om at udføre opgaver, der af en eller anden grund ikke passer ham. .
Der opstår med andre ord en ny situation i forholdet mellem den underordnede og lederen, som kræver, at sidstnævnte skaber feedback2 og øger opmærksomheden på kvaliteten af ​​de trufne beslutninger, deres accept af underordnede.

Det er indlysende, at social ledelse omfatter administrative-statslige, sociokulturelle og produktionsmæssige aspekter, som er i en kontinuerlig proces med at rangordne og omrangere deres rolle. I tilfælde af en "knæk" i forholdet mellem "øverste" og "lavere" klasser, tyr førstnævnte ofte til hegemoniseringen af ​​den administrativ-statslige regeringstype.

Moderne ledelsesteori har brug for en mere præcis definition af de tilgængelige ressourcer, både naturlige, økonomiske og tekniske og især sociale. Desuden kræver forvaltning af menneskelige ressourcer en mere præcis viden om deres kvalitative indhold og konstant indflydelse på dannelsen af ​​forudsætningerne for disse ressourcers pålidelighed og effektivitet (uddannelsesniveau, økonomisk situation, psykologisk humør osv.).

Et kæmpe ansvar påhviler samfundets intellektuelle kræfter for udviklingen af ​​et moderne samfundsideal, dvs. et sæt principper, hvis overholdelse skaber mulighed for selvudfoldelse for hvert medlem af samfundet. Desuden er udviklingen af ​​et sådant ideal præget af en høj grad af usikkerhed, da hver enkelt forstår essensen af
"universelle værdier".

Af ovenstående følger en vigtig konklusion om processen med at styre socio-tekniske systemer som kunsten at styre staten og det offentlige liv på alle niveauer. Dette bestemmer prioriteringen af ​​en sådan ledelse.

Den strategiske retning af samfundsudviklingen kan ikke kun sikres på grundlag af "vellykkede" eller "mislykkede" beslutninger eller dekreter fra højere organer.

Det er kendt, at under implementeringen af ​​kontrolprocessen forårsager kommandoen (handlingen), der sendes fra toppen, et svar fra bunden. Naturligvis vil effektiviteten af ​​en sådan interaktion til en vis grad afhænge af fuldstændigheden og nøjagtigheden, kvaliteten og kvantiteten af ​​den tilvejebragte "påvirkning", som svaret dannes på grundlag af. For som nævnt ovenfor er det ikke det, der er "påbudt", der realiseres, men det, der "opfattes" nedefra.
Derfor er det ikke tilfældigt, at problemet med at skabe en effektiv feedback bliver central.

I forholdet mellem ledelsens subjekt-objekt er tre mest typiske situationer mulige, som grafisk kan repræsenteres som følger (se figur).

Analysen af ​​tilfældene vist i figuren viser, at den mest gunstige, ønskværdige kombination af subjekt-objektet for kontrol er karakteriseret ved situation 1, hvor hver handling forårsager en passende feedback? B =? P. I dette tilfælde vil ledelsesprocessen være præget af de bedste indikatorer, fordi der er en harmonisering af lederens interesser og de kontrollerede forbindelser i processen, fuldstændig sammenfald af begge parters mål.

Selvfølgelig er denne situation idealiseret, sjældent stødt på i virkeligheden. I virkelige kontrolprocesser er kurven for subjekt-objekt-forholdet præget af et vist "tilbageslag", dvs. den beskrevne kurve er placeret i en kugle tæt på den ideelle kurve. Det er også indlysende, at jo "snævrere" denne sfære vil være, jo mindre "ujævnhed" i dens udvikling vil der være i ledelsesprocessen.
Vi tilføjer, at den beskrevne ideel sag hovedsageligt kendetegnet ved maskinernes tekniske systemer og teknologiske processer.

De fleste af de teknisk-økonomiske, økonomiske og især socio-tekniske systemer, herunder alle sociale systemer, vil være præget af en høj grad af usikkerhed om starttilstanden under hurtigt skiftende, dynamisk udviklende forhold.

På grund af påvirkningen af ​​usikkerheder, efterhånden som systemet udvikler sig, bevæger kontrolprocessen sig gradvist væk fra det idealiserede tilfælde og afviger nu til venstre (situation 2), nu til højre (situation 3). I det ekstreme tilfælde (2) er processen med forholdet mellem de styrende og de administrerede forbindelser klart "gået galt", hvilket har ført til en høj grad af politisering af det administrerede objekt - samfundet, der gradvist glider fra at være højt. organiseret over for mængden, der adlyder lovene for Brownsk bevægelse. Her kan selv en tilsyneladende ubetydelig harmløs effekt føre til en utilstrækkelig eksplosiv reaktion, når styringsobjektet i tekniske systemers sprog går ud af kontrol, bliver ukontrollerbart (? P >>? B).

Sådanne situationer er mest typiske i en æra med revolutionære forandringer, der i de fleste tilfælde fører til fundamentale ændringer, sammenbrud, ofte med tragiske konsekvenser, og indtræden på arenaen for organiserende kræfter, der stræber efter at indføre det nedbrudte system i en kontroltilstand. Mest forekommende i alle republikker det tidligere USSR og de socialistiske forandringslande er en klar bekræftelse af gyldigheden af ​​det, der er blevet beskrevet.

Teoretisk set blev en lignende situation for forholdet mellem den regerende "top" og den kontrollerede "bund" analyseret af Karl Marx og hans tilhængere, når de underbyggede de filosofiske kategorier "indhold" og "form". Begge disse kategorier udvikler sig dynamisk, men "formen" er ret stabil og ændrer sig som regel som følge af store historiske chok, alvorlige reformer af ledelsessystemer. Samtidig er "indholdet" i færd med kontinuerlig udvikling, forbedring, derfor er det kun i en vis periode i harmonisk korrespondance med
"form"; så bliver den, efterhånden som den udvikler sig, fyldt med nye egenskaber, som følge af hvilke den kommer i konflikt med "formen". Når disse modsætninger forværres, når "overklassen" ikke er i stand til at regere på en ny måde, og "de lavere klasser" ikke længere ønsker at leve på den gamle måde, opstår der en ophævelse ("revolutionær situation").

V. Analyse af den organisatoriske struktur i "Florabank"

Banker, der er opstået fra nationale økonomiske behov, udfører alle disse talrige operationer på vegne af socialt nødvendige behov.
Bankens virksomhed, dens handel, består derfor ikke alene i at nå dens individuelle mål; bankens virksomhed som økonomisk virksomhed er af offentlig karakter. Men da banken er oprettet som en kommerciel virksomhed, kan den ikke udføre nogen velgørende opgaver eller statens funktioner til finansiering og vederlagsfri støtte til den nationale økonomi.

Når man taler om god bank, så mener de først og fremmest en bank med højt kvalificeret personale. Og dette er ikke tilfældigt. Kunder går til banken ikke kun for at modtage den eller den finansielle service, men også for at drage fordel af bankens råd om, hvordan man organiserer en virksomhed mere korrekt. For at sikre en sådan kvalitet i arbejdet skal der naturligvis dannes et stærkt team i banken, der er i stand til at fastholde sin høje faglige autoritet. Markedsføring er kernen i arbejdet i alle afdelinger i banken.

Bankens effektivitet afhænger primært af dens organisationsstruktur. Strukturen af ​​"Florabank" er bestemt af to hovedpunkter - strukturen af ​​bankens ledelse og strukturen af ​​dens funktionelle afdelinger og tjenester. Organisationsstrukturen er linjepersonalets OSU. Banken har flere afdelinger.

Formålet med de styrende organer er at sikre en effektiv styring af bankens kommercielle aktiviteter. Det primære ledelsesorgan er bankens aktionærmøde. Han løser bankens strategiske opgaver. Disse opgaver udføres gennem udøvende og kontrolorganer.

Formanden for bankens bestyrelse i henhold til vedtægterne vælges af generalforsamlingen og er medlem af bankens bestyrelse. udøvende organ... Vedtægten definerer også bestyrelsesformandens rettigheder, pligter og ansvar. Han skal løbende informere bestyrelsen om bankens stilling og den praktiske gennemførelse af den vedtagne politik. Derudover omfatter hans kompetencer planlægning, public relations, udvikling af bankens politik.

Næstformænd i direktionen er ansvarlige for bankens ledende afdelinger
:

Om arbejde med aktionærer og befolkningen;

Kreditarbejde;

Valutaarbejde (udenlandsk økonomisk aktivitet);

For generelle spørgsmål.

Bankens organisatoriske struktur består af funktionelle enheder og tjenester, som hver især har visse rettigheder og ansvar.
Antallet af underafdelinger afhænger af størrelsen og arten af ​​bankens aktiviteter. De implementerer både operationelle og hjælpefunktioner.

Den første omfatter funktioner, der er direkte relateret til udførelsen af ​​de opgaver, der er tildelt banken - det er aktiviteter som udlån, trustoperationer, internationale afviklinger, afvikling og kontantservice samt modtagelse og servicering af indlån.

Andre divisioner udgør bankens serviceydelser, der betjener dens hovedafdeling kommercielle aktiviteter... De udfører regnskabs- og forretningsanalyse, rekruttering, markedsføring, tilsyn, byggeplanlægning og renovering og andre funktioner.

Foranstaltninger til forbedring af organisationsstrukturen.

Jeg har identificeret følgende mangler i organisationsstrukturen.

Først og fremmest er det dårlig moral og svag motivation. Dette skyldtes følgende strukturelle svagheder: Den enkelte medarbejder er udsat for konkurrencepres fra andre medarbejdere på grund af, at der ikke findes standardregler for prioritering; der er medarbejdere, der har for stor arbejdsbyrde på grund af, at de udfører arbejde, der burde udføres af andre;

Formalisering af jobansvar er nødvendig, og det er nødvendigt at udføre delegering af beføjelser til at udøve kontrol.

Der er mærkbare konflikter og manglende koordinering på grund af, at nogle medarbejdere har modstridende mål, som ikke er relateret til organisationens generelle politik i forhold til mål; medarbejdere, der arbejder med kunder, ikke er involveret i planlægningen, kan disse medarbejdere yde et stort bidrag ved at give råd og anbefalinger til at forbedre arbejdet baseret på kundernes ønsker;

Det er nødvendigt at "formidle" eller kommunikere organisationens mål til alle ansatte i banken. Det er også nødvendigt at styrke båndene mellem afdelingerne, men det skal ikke ske ved at øge kontorarbejdet, men ved at bruge e-mail.

Ikke alle medarbejdere har tilstrækkelige computerfærdigheder, til dette er det nødvendigt at indføre træningskurser lige på arbejdet, når en specialist ville komme og uddanne medarbejdere ved arbejdsdagens afslutning.

Administrative omkostninger stiger også på grund af det faktum, at der er for mange topledere, der er for mange kontorarbejde og procedurer, der distraherer folk fra arbejdet og kræver ekstra personale, løsningen kunne være at købe yderligere moderne computere, kombinere dem i et netværk og oprette forbindelse til en enkelt database.

Banken reagerer svagt og ikke hurtigt nok på ændringer i omstændighederne, grunden til dette er manglen på en specialist, der vil overvåge ændringer i eksterne miljøfaktorer og vil bidrage til organisatoriske innovationer.

At have en stærk professionelt team er af altafgørende betydning for at sikre en vellykket drift af banken under moderne forhold.

For at danne et sådant hold er det nødvendigt at overholde følgende principper. For det første er det ikke nødvendigt at ansætte folk med særlig uddannelse til at arbejde i en bank - banker har ikke kun brug for specialister, men virkelig uddannede mennesker, hvis intellektuelle potentiale er i stand til at bringe organisationen til et højere niveau. For det andet bør der ved ansættelsen udføres test for at bestemme ansøgerens evner. Desuden er en vigtig betingelse tilstedeværelsen af ​​en konkurrence. For det tredje skal banken til stadighed sørge for praktikophold og faglig vækst af personale.

Fra et strategimæssigt synspunkt er et af de centrale spørgsmål spørgsmålet om motivation til at arbejde, bankpersonalets interesse i effektivt arbejde. Det vigtigste her er at sikre høje lønninger til personalet. En stigning i lønningerne bør dog ledsages af et højere afkast, for intet korrumperer folk som høje lønninger for mislykket arbejde.

Bankens kundeorientering er også en succesfaktor. hvad skal der til for dette? Maksimal enkelhed, maksimal opmærksomhed, bekvemmelighed, tilgængelighed af information, partnerskab mellem banken og kunden. Fuldstændig frivillighed i parforhold.

En omkostningsstrategi, fokus på at spare lønomkostninger og reducere omkostningerne ved bankydelser er af afgørende betydning.

Konklusion

Efter at have undersøgt og analyseret det interne miljø i organisationen, er det nødvendigt at drage hovedkonklusionerne om dette emne.

Interne variabler er situationsmæssige faktorer i en organisation, der primært er kontrollerbare og regulerede. De vigtigste variabler i det interne miljø i organisationen, der kræver ledelses opmærksomhed, er: mål, struktur, mål, teknologi og mennesker. Alle interne variabler er indbyrdes forbundne. I deres helhed betragtes de som sociotekniske delsystemer. Ændring af en af ​​dem påvirker de andre til en vis grad. Forbedringer i én variabel, såsom teknologi, fører måske ikke nødvendigvis til øget produktivitet, hvis disse ændringer negativt påvirker en anden variabel, såsom mennesker.

Fra interne variabler, som organisationens interne trivsel afhænger af, og deres interaktion bidrager til opnåelsen af ​​organisationens overordnede mål. Organisationens succes afhænger dog også af organisationens ydre miljø, uden hvilket det er umuligt livscyklus enhver organisation.
Lederen skal tage hensyn til det ydre miljø. De faktorer, der har en umiddelbar indflydelse på organisationen, er relateret til miljøet med direkte påvirkning, resten af ​​faktorerne - til miljøet med indirekte påvirkning. Ligesom interne variabler er miljøfaktorer indbyrdes forbundne og interagerer med hinanden. Det ydre miljø har egenskaberne kompleksitet og usikkerhed.

Derfor er det vigtigste, der skal læres, at eksterne faktorer i kombination med faktorer i det indre miljø har en afgørende indflydelse på organisationens funktion. Alle variabler er tæt forbundne og påvirker hinanden. Lederen skal være i stand til at analysere alle disse faktorer samlet, uden at miste nogen af ​​dem af syne, og træffe den rigtige beslutning.

Liste over brugt litteratur

1. Alekseev A, Pigalov V, "Forretningsadministration i praksis", M.,
1993.
2. Blake RR, Mouton JS, " Videnskabelige metoder ledelse", Kiev, 1990.
3. Vikhansky OS, Naumov AI, "Management", M., Moscow State University, 1995.
4. Vesnin V., "Fundamentals of Management", M., 1996.
5. Kabushkin N.I., "Fundamentals of Management", Minsk: BSEU, 1996
6. Kazeletskiy Y., "Det multidimensionelle menneske." Kiev, 1991.
7. Lobanov V. USA:, "Kompetencemodeller for ledere af regeringsinstitutioner. Problemer med ledelses teori og praksis.", N1, 1996. s. 73-77.
8. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. "Fundamentals of Management", M., 1992.
9. Rusiyanov F., Nikulin L., Fatkin L., "Ledelse og selvforvaltning i systemet af markedsrelationer.", M., 1996.

-----------------------

Bestyrelse

Præsidenten

Vicepræsident, assistent for præsidenten

Vicepræsident for drift og teknologi

Vicepræsident for finans

Vicepræsident, salgschef

HR-chef

Jefferson Island Plant Manager

Anlægschef "Ekron"

Plant Manager hos St. Clair

Salgschef for forskellige brancher

Vicepræsident for salg af stensalt

Præsidenten

Markedsføring

Mat.-tech. service

Værktøj. afdeling

Rum af indikatorlamper

Adskillelse af produktionsmidler

Grenelektron. måleudstyr

Ingeniørtjeneste

Produktion

Ingeniørtjeneste

Produktion

Regnskabsafdeling

Regnskabsafdeling

Vicepræsident, Operations and Services

Industrial Energy Division

Institut for Energianvendelse i Handel

Afdeling for App. energi i boligsektoren

Kundeserviceafdeling

R.G. Maysis

Californien filial

Atlanta filial

Kontor i New York

New Jersey filial

I de fleste tilfælde beskæftiger ledelse sig med organisationer, der er åbne systemer og består af mange indbyrdes afhængige dele. Lad os overveje de vigtigste interne variabler i organisationen.

Traditionelt er de vigtigste interne variabler: mål, struktur, mål, teknologi og mennesker.

1. Et mål er en specifik sluttilstand eller ønsket resultat, som en gruppe mennesker, der arbejder sammen, stræber efter at opnå. I løbet af arbejdet udvikler ledelsen mål og formidler dem til medarbejderne i organisationen, og denne proces har stor betydning, da den giver organisationens medlemmer mulighed for at vide, hvad de skal stræbe efter. Fælles mål forener teamet og bringer bevidsthed om alt arbejde. Organisationer har en række forskellige mål, og deres essens afhænger i høj grad af typen af ​​organisation.

• Kommercielle organisationer. Mål lignende organisationer skal afspejle det kommercielle resultat i form af profit (rentabilitet), indkomst, arbejdsproduktivitet mv.
• Non-profit organisationer (foreninger, fonde). Per definition er disse organisationers aktiviteter ikke rettet mod at skabe overskud. Deres formål er hovedsageligt bestemt af en social orientering, derfor kan målene formuleres som beskyttelse af rettigheder, udvikling af en videnskabelig retning, støtte til regionens kultur osv.
• Statslige (kommunale) organisationer. For disse organisationer er det ikke det dominerende mål at tjene penge. Ofte er målene om at understøtte statens (regionens) eksistens og udvikling fremherskende. Organisationer udvikler sig inden for det fastsatte budget (land, region, distrikt). Derfor er målene fastlagt af de territoriale myndigheder og kan formuleres som udvikling af ungdomsuddannelser, sikring af idriftsættelse af nye hospitalskomplekser, støtte til offentlig forplejning osv. statslige objekter.

Ledernes opmærksomhed er også afdelingernes mål.

2. Generelt består hele organisationen af ​​flere ledelsesniveauer og forskellige afdelinger, der er forbundet med hinanden. Dette omtales almindeligvis som organisationens struktur. Alle afdelinger i organisationen kan henføres til et eller andet funktionsområde. Det funktionelle område refererer til det arbejde, der udføres for organisationen som helhed: marketing, fremstilling, økonomi osv. Det er indlysende, at markedsføring kan udføres af flere afdelinger og endda f.eks. en produktionsafdeling, hvis den udvikler en nyt produkt til en forbruger. Når man betragter struktur som en komponent i det indre miljø, er der normalt to spørgsmål, der dvæler ved: arbejdsdeling og kontrol.

Arbejdsdelingen udføres ikke efter princippet om at bruge enhver fri arbejder til et bestemt job, men baseret på overvejelser om at tiltrække en specialist inden for et givet område. Så når man organiserer en ny marketingafdeling, er det uhensigtsmæssigt at bruge de frigivne ingeniører eller teknikere uden deres tilsvarende omskoling. Fordelen ved en specialiseret arbejdsfordeling er indlysende, og hvordan man præcist implementerer arbejdsdelingen i en organisation er et spørgsmål, der hører til de væsentligste ledelsesbeslutninger. Adskil horisontal og vertikal arbejdsdeling. Horisontal - arbejdsdeling på specialiserede niveauer, for eksempel indkøbschef, salgschef, HR-chef osv. Vertikal fordeling af arbejdskraft (ledelsesvolumen) udføres ud fra princippet om at have arbejde med at koordinere opgavens udførelse. Denne fordeling resulterer i et ledelseshierarki eller en række ledelsesniveauer. Hierarki gennemsyrer hele organisationen og falder ned til niveauet for ikke-ledelsespersonale.

Antallet af personer, der er underordnet en leder, kaldes kontrolsfæren. I en organisation har hver leder sit eget kontrolområde. Organisationer med en flad struktur har færre ledelsesniveauer og et bredere kontrolomfang end sammenlignelige organisationer med en opdelt struktur.

3. En opgave er et foreskrevet job, der skal udføres på en nærmere angivet måde og inden for en nærmere angivet tidsramme. Hver stilling i en organisation omfatter en række opgaver, som skal udføres for at nå organisationens mål. Opgaver er traditionelt inddelt i tre kategorier:

• opgaver til at arbejde med mennesker;
• opgaver til arbejde med maskiner, råvarer, værktøj mv.;
• opgaver til arbejdet med information.

I en tid med eksplosiv vækst inden for innovation og innovation bliver opgaverne mere og mere detaljerede og specialiserede. Hver enkelt opgave kan være ret kompleks og dybdegående. I denne henseende er vigtigheden af ​​ledelsesmæssig koordinering af handlinger til at løse sådanne problemer stigende.

4. Den næste interne variabel er teknologi. Begrebet teknologi går ud over en sådan konventionel forståelse som produktionsteknologi. Teknologi er et princip, en ordre til at organisere en proces for optimal udnyttelse af forskellige slags ressourcer (arbejdskraft, materiel, midlertidige penge). Teknologi er en metode, der tillader en form for transformation. Det kan relatere sig til salgsområdet - hvordan man bedst sælger de fremstillede varer, eller til området informationsindsamling - hvordan man mest kompetent og med lavere omkostninger indsamler den information, der er nødvendig for virksomhedens ledelse osv. På det seneste er det informationsteknologier, der er blevet en nøglefaktor for at opnå bæredygtig konkurrencefordel ved at drive forretning.

To klassifikationer af teknologi betragtes almindeligvis: Woodward-klassifikationen og Thompson-klassifikationen.

Woodward klassificering:

• enkelt, lille eller individuel produktion;
• masseproduktion eller storskalaproduktion;
• kontinuerlig produktion. Thompson klassifikation:
• multi-tier teknologier, karakteriseret ved en række indbyrdes forbundne opgaver, der udføres sekventielt;
• mellemliggende teknologier, karakteriseret ved møder mellem grupper af mennesker. For eksempel forbinder sælgere producenten af ​​produkter med forbrugere (i dette tilfælde har vi at gøre med salgsteknologi);
• intensiv teknologi, karakteriseret ved brugen af ​​specielle teknikker til at ændre tilstanden af ​​ethvert materiale (for eksempel intensivering af produktionen).

5. Mennesker er det centrale led i ethvert ledelsessystem. Der er tre hovedaspekter af den menneskelige variabel i en organisation:

• individers adfærd;
• adfærd hos mennesker i grupper;
• arten af ​​lederens adfærd.

Forståelse og styring af den menneskelige variabel i en organisation er den mest komplekse komponent i hele ledelsesprocessen og afhænger af mange faktorer. Lad os liste nogle af dem:

1. Menneskelige evner. Ifølge dem er folk tydeligst splittet i organisationen. Menneskelige evner refererer til de egenskaber, der er lettest at ændre, såsom læring.
2. Behov. Hver person har ikke kun materielle, men også psykologiske behov (for respekt, anerkendelse osv.). Fra et ledelsesmæssigt synspunkt bør organisationen stræbe efter at sikre, at tilfredsstillelse af medarbejderens behov vil føre til realisering af organisationens mål.
3. Perception, eller hvordan folk reagerer på begivenhederne omkring dem. Denne faktor er vigtig for udviklingen af ​​forskellige former for incitamenter for medarbejderen.
4. Værdier eller fælles overbevisninger om, hvad der er godt eller dårligt. Værdier er indlejret i en person fra barndommen og dannes gennem alle aktiviteter. Fælles værdier hjælper ledere med at bringe mennesker sammen for at nå organisatoriske mål.
5. Miljøets indflydelse på personligheden. I dag siger mange psykologer, at menneskelig adfærd afhænger af situationen. Det blev bemærket, at en person i en situation opfører sig ærligt, og i en anden - ikke. Disse fakta peger på vigtigheden af ​​at skabe et arbejdsmiljø, der understøtter den type adfærd, som organisationen ønsker.

Ud over disse faktorer påvirker grupper og ledelsesledelse en person i en organisation. Enhver person søger at tilhøre en gruppe. Han accepterer adfærdsnormerne for denne gruppe, afhængigt af hvor meget han værdsætter sit tilhørsforhold til den. En organisation kan ses som en form for formel gruppe af mennesker, og samtidig er der i enhver organisation mange uformelle grupper, som ikke kun dannes på et professionelt grundlag.

Derudover er der ledere i enhver formel eller uformel gruppe. Ledelse er et middel, hvorved en leder påvirker folks adfærd og tvinger dem til at opføre sig på en bestemt måde.

ORGANISATIONENS INDRE MILJØ

Interne situationsfaktorer i en organisation danner dens interne miljø. Disse faktorer omfatter normalt mål, strukturer, målsætninger, teknologier og personer, der arbejder i organisationen.

Mål. Organisation kan ses som et middel til i fællesskab at opnå mål, som ikke kan opnås af individer individuelt. Et mål er en specifik sluttilstand eller ønsket resultat, som en gruppe søger at opnå ved at arbejde sammen. I planlægningsprocessen formulerer ledelsen mål og kommunikerer dem til medlemmer af organisationen. Denne proces er en koordineringsmekanisme, da den gør det muligt for medlemmerne af organisationen at vide, hvad de bør stræbe efter.

Nutidens organisationer er kendetegnet ved en række forskellige mål. Kommercielle organisationer skaber varer og tjenesteydelser i sammenhæng med behovet for profit- og omkostningsbegrænsning. Deres mål er relateret til rentabilitet og produktivitet. Statslige organer, non-profit organisationer søger ikke at tjene penge, men kontrollerer omkostningerne. Deres mål er at levere specifikke tjenester inden for visse budgetmæssige begrænsninger. Men under moderne forhold påvirker etiske standarder og en følelse af socialt ansvar enhver organisations mål.

Mangfoldighed af mål skyldes også, at store organisationer har mange mål. For at opnå overskud er det for eksempel nødvendigt at formulere mål inden for områder som markedsandele, udvikling af nye produkter, servicekvalitet, uddannelse og udvælgelse af ledere, socialt ansvar.

Afdelingernes mål. Inden for afdelinger, såvel som i hele organisationen, er det nødvendigt at udvikle mål. For eksempel kan målet for økonomiafdelingen være at reducere nogle kredittab på en eller anden måde. Markedsføringsdelen af ​​samme organisation kan have et mål om at reducere forbrugerklager med 20 % i løbet af det næste år. Målene for funktionelt lignende divisioner i forskellige organisationer er tættere på hinanden end målene for divisioner, der er involveret i forskellige aktiviteter i den samme organisation.

Struktur. Organisationer består af flere niveauer af ledelse og divisioner. Afdelinger kan defineres som funktionsområder. De må ikke forveksles med ledelsesfunktioner. Begrebet "funktionsområde" refererer til det arbejde, som afdelingen udfører, for eksempel marketing, fremstilling, uddannelse af personale, regnskab, planlægning.

Organisationens struktur bør være i overensstemmelse med ledelsesniveauer og funktionelle områder i en form, der effektivt opfylder organisationens mål. Strukturelle variabler vil blive diskuteret mere detaljeret, når organisationens funktionsmåde diskuteres.

Arbejdsdeling. Et karakteristisk træk ved moderne organisationer er en specialiseret arbejdsdeling, tildelingen af ​​dette arbejde til specialister - dem, der er i stand til at udføre det bedst af alt, set fra organisationens synspunkt som helhed ... helhed. Et eksempel er fordelingen af ​​ledelsesarbejde mellem marketing-, finans- og produktionsspecialister. Opdeling af arbejdet med at fremstille en bil i adskillige små operationer, såsom installation af forlygter, kan også ses som en specifik specialisering af arbejdskraft.

I alle undtagen de mindste organisationer er der en horisontal arbejdsdeling langs specialiserede linjer. Hvis en organisation er stor nok, samles fagfolk normalt inden for et funktionsområde. Arbejdsdelingen i en organisation er en af ​​de vigtigste ledelsesbeslutninger. Valget af funktionsområder bestemmer organisationens grundlæggende struktur og dens muligheder. vellykkede aktiviteter... Effektiviteten og gennemførligheden af ​​metoder til horisontal og vertikal arbejdsdeling bestemmer i mange tilfælde, hvor produktiv en organisation kan være i forhold til konkurrenter.

Kontrolomfang. Den vertikale arbejdsdeling - adskillelsen af ​​koordinationsarbejdet fra den umiddelbare udførelse af opgaver - er afgørende for vellykket gruppearbejde.

Den bevidste vertikale arbejdsdeling i en organisation resulterer i det allerede beskrevne hierarki af ledelsesniveauer. Det vigtigste kendetegn ved dette hierarki er den formelle underordning af personer på hvert niveau. En person på højeste ledelsesniveau kan i sin underordning have flere mellemledere, der repræsenterer forskellige funktionsområder. Disse mellemledere kan til gengæld have flere underordnede linjeledere. Eksempelvis kan en produktionsleder have op til ti arbejdsledere i sin underordning, herunder ledere af vagter og forskellige funktionelle ydelser. Hierarki gennemsyrer hele organisationen og falder ned til niveauet for almindelige arbejdere.

Lederens kontrolsfære er de personer, der er underordnet ham. Kontrolsfæren er et vigtigt aspekt af organisationsstrukturen. Hvis et stort antal personer rapporterer til én leder, så er der en bred kontrolsfære, hvilket resulterer i en flad ledelsesstruktur. Med en snæver kontrolsfære er få mennesker underordnet hver leder, hvilket fører til en struktur på flere niveauer. Store, flade organisationer har færre ledelsesniveauer end organisationer af sammenlignelig størrelse med opdelte strukturer.

Der er dog ingen universelle tilgange til at bestemme det optimale kontrolomfang. Det kan påvirkes af mange faktorer i selve organisationen og i det eksterne miljø. Hverken kontrolomfanget eller antallet af niveauer i ledelseshierarkiet er endda en funktion af organisationens størrelse. En stor virksomhed kan have færre niveauer af hierarki end et hærregiment.

Behovet for koordinering bliver bydende nødvendigt, når arbejdet er klart opdelt både horisontalt og vertikalt. Uden formelle koordineringsmekanismer på plads vil folk ikke være i stand til at arbejde sammen. Uden passende formel koordinering kan forskellige niveauer, funktionsområder og individer nemt fokusere på at forfølge deres egne interesser. Formuleringen og kommunikationen af ​​målene for organisationen som helhed og for hver af dens divisioner er kun én af mange koordineringsmekanismer.

Opgaver er foreskrevet arbejde, en række arbejde eller et stykke arbejde, der skal udføres på en forudbestemt måde inden for en forudbestemt tidsramme. Opgaver er ikke tildelt medarbejderen, men til dennes stilling. Med udgangspunkt i ledelsesbeslutninger om strukturen er hver stilling designet til at udføre en række opgaver, der vurderes at være et nødvendigt bidrag til opnåelse af organisationens mål. Det menes, at hvis opgaven udføres på denne måde og inden for den foreskrevne tidsramme, så vil organisationen fungere med succes.

Karakteristika ved opgaver. Organisationens opgaver er traditionelt inddelt i tre kategorier - arbejde med mennesker og genstande (maskiner, råvarer, værktøj), energi, information. For eksempel på en fabriks samlebånd består menneskers arbejde i at arbejde med genstande. Mesterens opgave er hovedsageligt at arbejde med mennesker. En revisors opgaver er relateret til information.

To vigtige egenskaber er gentagelseshastigheden af ​​en given opgave og den tid, det tager at fuldføre den. En maskinoperation kan for eksempel involvere at udføre en hulboringsopgave tusind gange om dagen. Hver handling tager kun et par sekunder at fuldføre. Samtidig udfører forskeren forskellige og komplekse opgaver, og de må ikke gentages en gang i løbet af dagen, ugen eller året, han kan bruge

tage måneder eller år at løse dem. Ledelsesarbejde er ikke-monotont, ikke-gentaget, og den tid, det tager at fuldføre hver type arbejde, øges, når du bevæger dig fra det laveste niveau til det højeste niveau i hierarkiet.

Opgavers specialisering. Siden begyndelsen af ​​industrialiseringen har der været en tendens til at udvide specialisering og fragmentering af alt arbejde til mindre operationer. Teknologiske innovationer, den systemiske kombination af teknologi og specialiseringen af ​​arbejdskraft har gjort specialiseringen af ​​opgaver dybtgående og meget vanskelig.

TEKNOLOGIER

Teknologi, den fjerde vigtigste iboende faktor, har meget bredere implikationer, end man traditionelt tror. De fleste mennesker ser teknologi som noget relateret til maskiner, såsom halvledere og computere. Vi vil betragte teknologier inden for rammerne af definitioner givet af sociologer, for eksempel C. Perrow, der karakteriserer teknologi som et middel til at transformere "råmaterialer" - det være sig mennesker, information eller fysiske materialer - til de ønskede produkter og tjenester. Udfordringer og teknologi hænger tæt sammen.

Udførelsen af ​​opgaven involverer brugen af ​​en bestemt teknologi som et middel til at konvertere inputmaterialet til outputformen.

Standardisering, mekanisering og automatisering. Standardisering er brugen af ​​standard, udskiftelige komponenter i produktionen, hvilket væsentligt reducerer omkostningerne ved fremstilling og reparationer. Standardiseringsbegrebet stimulerede udviklingen af ​​specialisering, hvilket åbnede store muligheder for brug af ufaglært arbejdskraft og derefter mekanisering og automatisering, som er brugen af ​​mekanismer og maskiner i stedet for mennesker. Det er på dette, moderne masseproduktion af varer og tjenesteydelser er baseret. Standardisering er nu udbredt inden for fremstilling og service.

Kontinuerlige processer. Flytende transportbånd, herunder samlebånd, bruges næsten overalt til fremstilling af de mest komplekse produkter. De gør produktionen til en kontinuerlig proces. Til deres anvendelse var operationerne, opgaver udført af arbejderne, ekstremt snævert specialiserede. Dette gjorde det muligt at overføre udførelsen af ​​operationer til robotter.

Teknologi har en dybtgående indflydelse på styring og organisatorisk ydeevne.

Teknologi klassifikationer. Klassificeringen af ​​teknologier efter graden af ​​automatisering er udbredt, men der er klassifikationer efter andre kriterier.

Woodward klassificering. D. Woodward, en britisk forsker i ledelse, studerede fremstillingsvirksomheder, opdelte produktionsteknologier i tre kategorier:

1. Enkelt-, småskala- eller individuel produktion, hvor der kun produceres en eller en mindre serie af identiske produkter ad gangen. Supercomputere, rumskibe, specialfremstillede møbler og tøj er eksempler på brugen af ​​sådanne teknologier.

2. Masse- eller storproduktion anvendes til fremstilling af et stort antal produkter, der er identiske eller ligner hinanden. Denne type produktion er kendetegnet ved mekanisering, brug af standarddele og samlebånd. Næsten alle forbrugerprodukter fremstilles ved hjælp af disse teknologier.

3. Kontinuerlig produktion anvender automatiseret udstyr, som producerer et produkt med samme egenskaber i store mængder døgnet rundt. Eksempler på sådan produktion er olieraffinering og kraftværker.

Thompson klassificering af teknologi. Sociolog og organisationsteoretiker D. Thompson har udviklet en klassifikation af teknologier, opdelt i tre kategorier:

1. Flerlagsteknologier er karakteriseret ved en række indbyrdes afhængige opgaver, der skal udføres sekventielt. Masseproduktionssamlebånd er et typisk eksempel på denne type teknologi. Hver køretøjsmonteringsoperation skal udføres i en bestemt rækkefølge.

2. Mellemteknologier er kendetegnet ved mødet af grupper af mennesker, såsom kunder eller kunder, der er eller ønsker at være indbyrdes afhængige. For eksempel er bankvirksomhed en mellemledsteknologi, der forbinder indskydere og låntagere fra en bank. Telefonselskaber fungerer som mellemled mellem folk, der selv vil ringe og gerne vil blive ringet op.

3. Intensiv teknologi er kendetegnet ved brugen af ​​specielle teknikker, færdigheder eller tjenester for at foretage visse ændringer i et specifikt materiale, der kommer i produktion. Et eksempel er filmredigering.

Flerlagsteknologier svarer på mange måder til masseproduktionsteknologier og nogle former for kontinuerlig produktion, mens intensive teknologier svarer til individuelle teknologier. Målet med sidstnævnte er at opnå maksimal produktionsfleksibilitet. Mellemliggende teknologier indtager til en vis grad en mellemplads mellem individuelle teknologier og masseproduktionsteknologier. De bruges hovedsageligt, når i det mindste en eller anden standard er mulig og effektiv.

Dartisering, men produktudgivelse kan ikke standardiseres fuldt ud. Mellemliggende teknologier giver organisationer mulighed for at drage fordel af de mange variationer i samtalepartneres behov. For eksempel ønsker nogle bankindskydere fri og konstant adgang til deres indlån, mens andre, der ønsker at have en højere rente, er villige til at vente.

PERSONALE

Individuelle personlighedsegenskaber. Mennesker er hovedfaktoren i enhver ledelsesmodel. I den situationelle tilgang til ledelse er der følgende hovedaspekter menneskelig faktor: individers adfærd, adfærd hos mennesker i grupper, arten af ​​lederens adfærd, lederens funktion som leder og dens indflydelse på individers og gruppers adfærd. Menneskelig adfærd i samfundet og på arbejdspladsen er resultatet af en kompleks kombination af individuelle karakteristika for individet og det ydre miljø.

Evner. Mennesker adskiller sig tydeligst i deres individuelle evner, en persons iboende kvaliteter. Nogle mennesker har større evner til musik og sang, andre til computerprogrammering og atter andre til at skrive rapporter. Forskelle i intelligens og kropslighed skyldes dels arvelighed og dels læring og erfaring.

Organisationer forsøger næsten altid at drage fordel af forskelle i evner, når de skal beslutte, hvilket job og job en bestemt medarbejder skal udføre. At vælge den person, der er bedst i stand til at udføre et bestemt job, er et middel til at øge fordelene ved specialisering.

Tilbøjelighed, begavelse er en persons potentiale i forhold til udførelsen af ​​et specifikt job. Som et resultat af en kombination af medfødte egenskaber og erhvervet erfaring bliver begavelse et talent, der åbner sig på et bestemt område. Især ledere skal være i stand til at vurdere menneskers evner. Ledertilbøjelighed er meget vigtig, når man udvælger kandidater til lederuddannelse.

Behov er en indre tilstand af en psykologisk eller fysiologisk følelse af mangel på noget. De vigtigste betragtes som fysiologiske behov for mad, drikke, varme såvel som psykologiske behov - behovene for at tilhøre, tilhøre et samfund, en gruppe mennesker. Mange mennesker har et behov for magt og indflydelse, men det viser sig måske ikke i lang tid, før deres basale behov er opfyldt. Organisationen bør

at skabe situationer, hvor opfyldelse af medarbejderens behov ville føre til opnåelse af organisationens mål.

Forventninger. Mennesker, baseret på tidligere erfaringer og vurdering af den aktuelle situation, danner forventninger om resultaterne af deres adfærd. Bevidst eller ubevidst bestemmer de, hvor sandsynligt det er, at opnå noget meningsfuldt for dem. Disse forventninger har en væsentlig indflydelse på adfærd. Hvis en medarbejder forventer, at hans ekstra indsats bliver belønnet, vil de sandsynligvis lægge dem ind. I mangel af sådanne forventninger er det vanskeligt at regne med en ekstra indsats fra medarbejderens side.

Perception har væsentlig indflydelse på forventninger og adfærd. Til praktiske formål kan perception defineres som den intellektuelle bevidsthed om stimuli modtaget fra sansninger. Folk reagerer ikke på det, der virkelig sker i deres omgivelser, men på det, de opfatter som virkeligt at ske. Alle hændelser påvirker kun adfærd i det omfang, de opfattes af personen selv. Hvis ledelsen ønsker, at medarbejderne stræber efter at nå organisationens mål, skal det bevise over for medarbejderne, at den ønskede adfærd vil føre til tilfredsstillelse af deres individuelle behov.

Attitude kan defineres som, hvad du kan lide, og hvad du ikke kan lide, som ikke kan lide eller tilknytning til objekter, mennesker, grupper eller enhver manifestation af miljøet. Relationer danner en forudindtaget opfattelse af omgivelserne og påvirker derved adfærd. Som eksempler kan nævnes forskellige fordomme. Folk, der har den opfattelse, at kvinder er inkompetente som arbejdere og ringere end mænd, har en tendens til at overdrive alle de fejl, kvinder begår, og kan ikke værdsætte og acceptere beviserne for, at de er lige så kompetente.

Værdier er fælles overbevisninger, tro på hvad der er godt og hvad der er dårligt, eller hvad der er ligegyldigt. Værdi indebærer en subjektiv rangering i form af betydning, kvalitet eller anerkendelse af noget som godt. Eksempler på værdier i livet inkluderer udsagn: "Stjæle er dårligt", "Demokrati er at foretrække frem for diktatur", "Ejendomsrettigheder bør være i hænderne på staten, ikke enkeltpersoner." Værdier, som mange andre personlighedstræk, tilegnes gennem læring. De undervises i skoler, de opdrages i børn af deres forældre, de bliver styrket i andre sociale kontakter og endda gennem underholdning og fritid. Ledernes specifikke værdier, især de øverste ledelses, afspejles ofte i organisationens mål og politikker.

Hver organisation etablerer bevidst eller ubevidst sit eget værdisystem. Dette system er organisationskultur eller organisationens moralske karakter. Organisationen stræber efter at have sin egen moral og skikke.

MILJØETS VIRKNINGER PÅ PERSONLIGHED OG ADFÆRD

Personlighed og miljø. Personlighed er en kombination af stabile egenskaber hos en person. Ifølge definitionerne af socialpsykologer manifesterer personlighed sig gennem karakteristika for et individ og dets adfærd, som afspejler den unikke karakter af tilpasningen af ​​en bestemt person til miljøet.

Traditionelt har psykologer beskrevet et individs adfærd i form af individuelle personlighedstræk, såsom aggressivitet, ærlighed, selvtillid, åbenhed eller tilbagetrækning, beslutsomhed eller ubeslutsomhed. Men nu hævder mange psykologer, at menneskelig adfærd ændrer sig afhængigt af situationen. For eksempel er mange ærlige i nogle situationer og uærlige i andre. Personlige faktorer og det ydre miljø, der handler sammen, bestemmer individets adfærd, og ofte har situationen stadig større indflydelse på denne adfærd end personlighedstræk.

Disse resultater er meget vigtige, fordi de peger på vigtigheden af ​​at skabe et arbejdsmiljø, der understøtter den type adfærd, som organisationen ønsker.

Ledere skal forbedre deres evne til at dirigere medarbejdernes adfærd for at nå organisatoriske mål ved at bruge personer, der har de egenskaber, der ønskes til opgaven, samtidig med at der skabes et arbejdsmiljø, der fremmer disse egenskaber.

Arbejdsmiljøet er en samling af alle interne faktorer, der dannes ved hjælp af ledelsesprocessen i forhold til organisationens behov. Disse faktorer inkluderer de utallige potentielle variationer af hver, og alle faktorer hænger sammen og ændrer sig over tid, hvilket gør arbejdsmiljøet i en organisation ekstremt komplekst. Forskere inden for ledelse og psykologi er stadig meget langt fra at forklare og forsøge præcist at forudsige arbejdsmiljøets indvirkning på individuelle arbejdere og deres adfærd.

Grupper og ledelsesledelse. Grupper kan påvirke specifikke menneskers adfærd. Takket være de mange muligheder for social interaktion dannes grupper spontant. Organisationen selv og dens divisioner er per definition også grupper. Gruppemedlemmer danner de holdninger, værdier og forventninger, de deler i forhold til forståelsen af ​​adfærdsnormer.

Normen henviser til de adfærdsstandarder, der accepteres som acceptable i et givet miljø. Jo mere en person værdsætter deres tilhørsforhold til en gruppe, jo mere vil deres adfærd falde sammen med gruppenormer, der kan

fremme eller modsætte sig opnåelsen af ​​organisationens formelle mål. Et eksempel på en norm, der bidrager til opnåelsen af ​​målene for en formel organisation, er den høje værdi af teamwork inden for en gruppe, hvis gruppens mål er rettet mod opnåelsen af ​​organisationens mål.

Ledelse. For at være en effektiv leder skal du være en effektiv leder. Ledelse er et middel, hvorved en leder påvirker folks adfærd og tvinger dem til at opføre sig på en bestemt måde. I en organisation er ledelsesstil vigtig, en ledelsesstil, der afspejler lederens værdier og synspunkter, hans holdning til underordnede, selvværd og personlighed. Effektiviteten af ​​en bestemt stil afhænger af situationen, bestemt af indholdet af arbejdet og de individuelle karakteristika af underordnede.

Den systemiske model af interne faktorer er en model for forholdet mellem interne faktorer: mål, struktur, opgaver, teknologi og mennesker.

Sociotekniske undersystemer i aggregering og interaktion udgør organisationens interne miljø. Interne faktorer kaldes normalt sociotekniske delsystemer, fordi de har en social komponent - mennesker og en teknisk komponent - andre interne faktorer. Ved forberedelse af ledelsesbeslutninger er det nødvendigt at overveje og tage hensyn til den sociale struktur samtidig med den tekniske struktur, samt tage hensyn til individuel og gruppeadfærd; dette er den eneste måde at nå de fastsatte mål.

ORGANISATIONENS EKSTERNE MILJØ

Værdien af ​​det ydre miljø. I 1974, på tærsklen til den økonomiske verdenskrise, skrev den amerikanske økonom E. Elbing: ”Organisationens ydre miljø bliver i stigende grad en kilde til problemer for moderne ledere. Faktisk er lederne af de vigtigste organisationer for samfundet - erhvervslivet, uddannelsessektoren, regeringen - tvunget til at fokusere på det hurtigt skiftende miljø og dets indvirkning på den interne struktur i organisationen."

Dette er meget relevant for russiske organisationer opererer i en krise. Ledere skal identificere væsentlige faktorer i miljøet, finde måder at reagere på ydre påvirkninger. Organisationer skal tilpasse sig deres omgivelser for at kunne fungere effektivt.

Eksternt miljø. J. Bell definerer det som følger: "Organisationens ydre miljø omfatter elementer som forbrugere, konkurrenter, offentlige myndigheder, leverandører, finansielle organisationer og kilder til arbejdskraft."

6325 Basovsky

Miljø med direkte påvirkning og miljø med indirekte påvirkning 1. Det er nødvendigt at skelne mellem kræfterne til direkte og indirekte indflydelse på organisationen udefra. Det direkte påvirkningsmiljø omfatter faktorer, der direkte påvirker en organisations drift og er direkte påvirket af organisationens drift. Disse faktorer omfatter leverandører, arbejdskraft, love og reguleringsorganer, forbrugere og konkurrenter.

Det indirekte påvirkningsmiljø refererer til faktorer, der måske ikke har en direkte umiddelbar indvirkning på driften, men som alligevel påvirker dem. Disse omfatter økonomiens tilstand, videnskabelige og teknologiske fremskridt, sociokulturelle og politiske ændringer, indflydelse fra gruppeinteresser og begivenheder af betydning for organisationen i andre lande.

EKSTERNE SPECIFIKATIONER

": Miljøfaktorers indbyrdes sammenhæng er de kræfter, som nogle faktorer påvirker andre faktorer med. Ligesom en ændring i enhver intern variabel kan påvirke andre, kan en ændring i en miljøfaktor forårsage ændringer i andre. Sammenkobling er især vigtig for verdensmarkedet i forbindelse med dets Det skal huskes, at i dag importeres 60 kopek ud af hver rubel, som en beboer i Moskva bruger på mad.

Ledere kan ikke længere se isoleret på eksterne faktorer. De skal forstå, at disse faktorer hænger sammen og ændrer sig hurtigt, og det fører til irreversible overordnede ændringer.

Kompleksiteten af ​​det ydre miljø er mangfoldigheden af ​​faktorer, som organisationen er forpligtet til at reagere på, såvel som det høje niveau af variabilitet af hver faktor. Eksterne faktorer, som organisationen er tvunget til at reagere på, omfatter pres fra regeringsbestemmelser, interessegrupper, adskillige konkurrenter og accelererede teknologiske forandringer. Organisationer, der bruger mange typer input, forskellige fagfolk og gør forretninger med mange virksomheder rundt om i verden, opererer i et mere komplekst miljø end organisationer, der har andre parametre. Under vanskeligere forhold handler de hurtigt udviklende organisationer ved hjælp af en række forskellige teknologier.

Miljøets flydende karakter er den hastighed, hvormed ændringer sker i organisationens miljø. Forskning viser

1 Markedsførere opdeler i marketingledelsesøjemed organisationens miljø forskelligt - i et mikromiljø, der kan og bør styres, og et makromiljø, hvis indflydelse bør tages i betragtning. Se: L.E. Basovsky. Markedsføring. M .: INFRA-M, 1999.S. 32-42.

at miljøet i alle moderne organisationer ændrer sig med en accelererende hastighed. Men der er organisationer ydre miljø som især er mobil. For eksempel er ændringshastigheden i teknologier og konkurrenceparametre i luftfartsindustrien, computerfremstilling, bioteknologi og telekommunikation, farmaceutiske, kemiske og elektroniske industrier højere end i konfekture- og tobaksindustrien. Derudover kan mobiliteten i det ydre miljø være højere for nogle organisatoriske enheder og lavere for andre. Miljøets mobilitet bestemmer behovet for at stole på en række informationer for at træffe effektive beslutninger.

Usikkerheden i det ydre miljø er en funktion af mængden af ​​information, som organisationen har om en bestemt faktor, og funktionen af ​​tillid til denne information. Hvis der er ringe information eller tvivl om nøjagtigheden, bliver miljøet mere usikkert end i en situation, hvor tilstrækkelig, nøjagtig og pålidelig information er tilgængelig. Jo mere usikkert det ydre miljø er, jo sværere er det at træffe effektive beslutninger.

DIREKTE EKSPONERINGSMILJØ

Leverandører. Fra en systemtilgangs synspunkt er organisation en mekanisme til at transformere "input" til "output". De vigtigste typer input er arbejdskraft, materialer, udstyr, energi, kapital. Forholdet mellem organisationen og leverandørerne, der leverer input fra de specificerede ressourcer, er et glimrende eksempel på miljøets direkte indvirkning på organisationens drift. Variationen i kvalitet og priser på ressourcer skaber problemer for organisationen.

Materialer. Nogle organisationer er afhængige af en kontinuerlig strøm af materialer. Eksempler omfatter ingeniørvirksomheder, handelsvirksomheder. Manglende sikring af forsyninger i de nødvendige mængder kan skabe store vanskeligheder for sådanne organisationer. Japanerne betragtes som skaberne af lagerstyringsmetoder, hvor virksomheder skal levere materialer og dele på et "just-in-time" grundlag til næste fase af produktionsprocessen. En sådan forsyningskæde kræver et tæt samarbejde mellem producenten og leverandørerne. Det er ikke ualmindeligt at foretrække at lede efter alternative leverandører eller vedligeholde et betydeligt lager. Dette er ineffektivt, da aktier binder kontanter.

Kapital. En virksomhed har brug for kapital "leverandører" for at vokse og trives. Potentielle investorer omfatter for eksempel banker, investerings- og låneprogrammer fra den føderale regering og lokale myndigheder, aktionærer, enkeltpersoner, der køber obligationer fra aktieselskaber.

Arbejdsressourcer. Tilstrækkelig tilførsel af personale med de nødvendige specialer og kvalifikationer er nødvendig for gennemførelsen af ​​opgaver relateret til opnåelsen af ​​de opstillede mål. Mennesker, der kan gøre effektiv brug af kompleks teknologi, kapital og materialer, er den primære ressource for en organisations effektivitet og effektivitet.

Den største bekymring for den moderne organisation er blevet udvælgelsen og støtten af ​​talentfulde ledere. Ledere af succesrige virksomheder finder det endnu vigtigere at tiltrække topledere af høj kvalitet og uddanne dygtige ledere end at tjene penge, tiltrække kunder og betale acceptabelt udbytte til aktionærerne.

Love og regering. Hver organisation har en specifik juridisk status, hvad enten det er en privat virksomhed, forretningspartnerskab eller non-profit organisation, og det afgør, hvordan organisationen kan drive sin virksomhed, og hvilke skatter den skal betale. Lovgivningens tilstand er ofte ikke kun karakteriseret ved dens kompleksitet, men også ved dens variation. I Den Russiske Føderation vedtages mange love, der direkte påvirker organisationer, der regulerer deres aktiviteter.

Statslige organer. Organisationer er forpligtet til ikke kun at overholde føderale og regionale love, men også kravene fra statslige tilsynsorganer. Disse organer sikrer håndhævelse af love inden for deres respektive områder af deres kompetence, samt indfører deres egne krav, som ofte også har lovens kraft. Ministerier og departementer i regeringen, centralbanken, afdelinger, afdelinger og afdelinger af lokale myndigheder er engageret i kontrol og licensering af aktiviteter på forskellige områder.

Lovgivning af regionale og kommunale myndigheder. De regulatoriske beslutninger fra de konstituerende enheder i Den Russiske Føderation og lokale myndigheder komplicerer yderligere sager. Hvert fag, hver kommune kræver, at virksomheder erhverver tilladelser, begrænser valget af virksomhedssted, pålægger virksomheder skatter, etablerer eller deltager i prisfastsættelse i energisektoren og kommunikationssystemer. Deres love ændrer eller styrker føderale regler.

Forbrugere. Mange økonomer er enige med den berømte ledelsesteoretiker P. Drucker, som mener det reelle formål iværksætteraktivitet - at skabe en forbruger. Eksistensen af ​​en organisation afhænger af dens evne til at finde en kunde og tilfredsstille dennes behov. Forbrugernes værdi for iværksætteri er klar. Men non-profit og statslige organisationer også have forbrugere i ordets generelle betydning. Den russiske regering eksisterer kun for at tjene russiske borgeres behov. Det faktum, at borgere er

forbrugere og fortjener at blive behandlet passende, desværre er det ikke tydeligt i dagligdagens møder med statsbureaukratiet. Men i valgperioder indikerer brugen af ​​annoncer og ansigt-til-ansigt møder med vælgerne, at kandidaterne ser borgerne som forbrugere, der skal "købe deres produkt".

Konkurrenter er den vigtigste eksterne faktor. Ledelsen af ​​hver virksomhed forstår, at hvis forbrugernes behov ikke opfyldes lige så effektivt som konkurrenterne, vil virksomheden ikke vare længe. Det er vigtigt at forstå, at forbrugerne ikke er den eneste konkurrence mellem organisationer. Virksomhedernes adfærd konkurrence for arbejdsressourcer, materialer, kapital og retten til at bruge visse tekniske innovationer. Interne faktorer som arbejdsforhold, lønninger og karakteren af ​​forholdet mellem ledere og underordnede afhænger af reaktionen på konkurrencen.

I den moderne verden får forholdet til konkurrenterne i stigende grad karakter af samarbejde. For eksempel gav 1 i 1979 det amerikanske selskab General Motors et kæmpe lån til sin gamle rival Chrysler Corporation. General Motors hjalp Chrysler med at forhindre udenlandske bilproducenter i at gøre store fremskridt på det amerikanske marked. Hvis Chrysler gik konkurs, kunne en udenlandsk virksomhed tage kontrol over sit udviklede distributionsnetværk og derved sikre dets fremskyndede udvikling.

INDIREKTE EKSTERNT MILJØ

Technology2 er både en intern variabel og en ekstern faktor af stor betydning... Teknologiske innovationer påvirker effektiviteten af ​​produktion og salg af produkter, graden af ​​produktforældelse, hvordan information indsamles, opbevares og distribueres, og hvilken slags tjenester og nye produkter forbrugerne forventer af en organisation.

Teknologiens ændringshastighed vokser hurtigt, og denne tendens vil fortsætte i fremtiden. En af grundene til dette fænomen er, at der i vores tid er flere videnskabsmænd på jorden, end der var i verden i hele civilisationens historie. Nogle nyere store innovationer, der har dybt påvirket organisationer og samfund, er computer, laser, mikroovn, semi-

"Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. S. 124.

trådteknologi, integrerede kommunikationslinjer, robotteknologi, satellitkommunikation, atomkraft, produktion af syntetiske brændstoffer og fødevarer, genteknologi, universel miniaturisering, som er i hastig udvikling.

Det er klart, at alle organisationer, især dem, der beskæftiger sig direkte med teknologi på højt niveau, videnintensive virksomheder, skal være i stand til hurtigt at reagere på nye udviklinger og selv foreslå innovationer.

Økonomiens tilstand. Ledelsen bør være i stand til at vurdere, hvordan generelle ændringer i økonomiens tilstand vil påvirke organisationens drift. Den globale økonomis tilstand påvirker værdien af ​​alle ressourcer og forbrugernes evne til at købe visse varer og tjenesteydelser. Hvis der f.eks. forudses inflation, kan ledelsen finde det ønskeligt at øge udbuddet af ressourcer til organisationen og forhandle faste lønninger med arbejdere for at begrænse omkostningsstigningerne i den nærmeste fremtid. Den kan også beslutte at øge låntagningen, da pengene bliver billigere, når betalingerne forfalder, og dermed delvist udligner rentetabene.

Økonomiens tilstand kan i væsentlig grad påvirke en organisations evne til at skaffe kapital til sine behov. Det skyldes især, at regeringen ofte forsøger at udjævne konsekvenserne af den forværrede økonomiske situation ved at regulere skatter, centralbanken regulerer pengemængden og renten. Hvis denne bank strammer betingelserne for at få et lån og hæver renten, bør kommercielle banker gøre det samme. Som følge heraf bliver det sværere at få lån, og de koster organisationen mere. Ligeledes øger skattelettelser mængden af ​​penge, som folk kan bruge på ikke-væsentlige formål, hvilket udvider markedsføringen af ​​varer og tjenester.

Sociokulturelle faktorer, blandt hvilke holdninger, livsværdier og traditioner hersker, påvirker også organisationen. For eksempel at give bestikkelse for at opnå en lukrativ kontrakt eller politisk vinding, eller at sprede rygter, der ærekrænker en konkurrent, betragtes som uetisk og umoralsk i nogle lande, mens denne praksis i andre lande betragtes som normal og bruges i vid udstrækning af virksomheder. Forskning viser, at holdninger, værdier og traditioner hos mennesker ændrer sig over tid.

At ændre holdninger påvirker direkte, hvad medarbejderne opfatter som positivt i organisationens præstationer. Dette er især vigtigt for ledere i forhold til deres funktion - at motivere mennesker under hensyntagen til organisationens mål. Sociokulturelle faktorer påvirker også de produkter eller tjenester, der er resultatet af virksomhedens aktiviteter, da de bestemmer smag.

forbrugere. Organisationer skal være i stand til at forudsige og imødekomme skiftende samfundsforventninger mere effektivt end konkurrenterne.

Politiske faktorer har betydning for ledere særlig betydning... En af dem er stemningen hos myndigheder og administration, retsvæsen i forhold til iværksætteri. Et andet element politiske miljø er interesseorganisationer og lobbyister. Alle statslige reguleringsorganer er målrettet af lobbygrupper, der repræsenterer organisationer, der er berørt af disse agenturers beslutninger. Nogle grupper, for eksempel sammenslutningen af ​​"soldatermødre", udtrykker ikke virksomhedernes, men enkeltpersoners interesser.

Faktoren politisk stabilitet er af stor betydning for virksomheder, da politiske ændringer kan føre til begrænsning af udlændinges ejendomsrettigheder og endda til nationalisering af udenlandsk ejendom, til etablering af særlige importafgifter. Politikken kan også ændre sig i en retning, der er gunstig for investorerne, når der er behov for kapitaltilførsel fra udlandet.

Relationer til lokalbefolkningen. For de fleste organisationer er fællesskabsholdninger altafgørende som en indirekte miljøfaktor. Nogle byer har ikke sparet nogen indsats for at skabe incitamenter til at tiltrække industrier til deres bygrænser. Andre søger tværtimod at holde industrivirksomheder ude af byen. På nogle områder er det politiske klima fremmende for iværksætteri, som danner grundlag for lokale budgettilførsler. Mange organisationer gør en dedikeret indsats for at opretholde gode relationer til de lokalsamfund, de opererer i. Disse indsatser kan tage form af skolefinansiering, filantropi eller støtte til unge talenter.

INTERNATIONALT MILJØ

Internationalt miljø. Det miljø, som organisationer opererer i på internationalt plan, er det mest komplekse. Dette skyldes det unikke sæt af faktorer, der kendetegner hvert land. Økonomi, kultur, kvantitet og kvalitet af arbejdskraft og materielle ressourcer, love, statslige institutioner, politisk stabilitet, niveau for teknologisk udvikling i forskellige lande er forskellige. Ved udøvelse af ledelsesfunktioner skal ledere tage højde for disse forskelle.

Når en organisation begynder at drive forretning uden for sit hjemland, skal procedurerne ændres, så de passer til de specifikke miljøfaktorer. Faktoranalyse

det internationale miljø er en vanskelig opgave, men den skal løses. Til tider kan ledere føle sig oversikre på, at de ikke behøver at ændre deres forretningspraksis i udlandet. I de fleste tilfælde fører dette til fiasko.

Typer af international økonomisk aktivitet. Virksomheder kan deltage i internationale økonomiske relationer på forskellige måder.

Eksport af produkter er den nemmeste måde at komme ind på internationale markeder. Mens organisationen fortsætter med at fremstille alle produkter i sit land, kan den etablere et uafhængigt handelsselskab eller mellemmandstjeneste til at koordinere eksporten for at lette transaktioner med udenlandske købere... Med udvidelsen af ​​eksporten kan en organisation oprette en eksportafdeling med en eksportchef på mellemniveau i ledelseshierarkiet.

Licensering. En virksomhed kan sælge en licens til at fremstille produkter til en udenlandsk virksomhed eller til staten. I dette tilfælde giver virksomheden en udenlandsk virksomhed eller stat ret til at bruge patenter eller teknologi, forretningshemmeligheder. Den udenlandske virksomhed eller stat refunderer til gengæld virksomhedens omkostninger i form af royalties og servicegebyrer.

Joint ventures er ventures skabt af to eller et stort antal virksomheder eller stater, der investerer i produktionsanlæg. Deltagerne er ligeværdige partnere i forretningen og overskud afhængig af andelen af ​​aktieposten for hver i joint venturet.

Direkte investering. Det mest afgørende skridt i international forretning er ledelsens beslutning om at lancere sine produkter i udlandet, etablere et datterselskab der og bevare fuld kontrol over produktion, marketing, økonomi og andre funktioner.

Multinationale virksomheder ejer og driver virksomheder i andre lande. Dette er den førende del af økonomien i et udviklet land. Multinationale virksomheder opererer primært inden for fremstillings- og servicesektoren og åbner yderligere markeder for indenlandske virksomheder for deres varer og tjenester og giver dem mulighed for at drage fordel af gunstige skatte- og ressourcevilkår.

Tendenser i det internationale miljø. I varestrukturen i international handel vokser andelen af ​​industriprodukter - den har allerede oversteget 80% af verdenshandlen, andelen af ​​billigere råvarer er faldende.

En stigning i andelen af ​​industrielle produkter, et fald i andelen af ​​råvarer er den vigtigste tendens i international økonomiske relationer... Udstyr

doving - maskiner og køretøjer- tegner sig nu for mere end halvdelen af ​​varehandlen. Deres udveksling vokser meget hurtigt, med mere end 15-20% om året.

Væksten i udvekslingen af ​​tjenester er en anden førende tendens. De tegner sig i øjeblikket for over en tredjedel af alle børser. Stigningen i andelen af ​​tjenester i børser er forbundet med en kraftig stigning i investeringsindkomsten. De største indtægtskilder er finans- og informationstjenester, turisme og transport. Internationale investeringer i servicesektoren har allerede oversteget 50 %.

Væksten i udveksling inden for industrien er en anden vigtig tendens. Nogle typer værktøjsmaskiner ombyttes til andre, reservedele - til samlede produkter eller forbrugsvarer af lignende art - biler, tøj, afvigende i kvalitet eller efter forbrugernes smag.

Internationalisering af virksomheder og international handel er en af ​​de vigtigste tendenser. Rundt om i verden bygger multinationale virksomheder netværk til udvikling, produktion, montering og markedsføring af deres produkter. For eksempel er det kun dets egne multinationale selskaber i USA, der tegner sig for mere end tre fjerdedele af eksporten og halvdelen af ​​importen. I Storbritannien dækker multinationale virksomheder over 80 % af eksporten.

Væksten i udveksling mellem virksomheder har ført til, at fra 20 til 30 % af udvekslingen af ​​varer i udviklede lande nu er intern virksomhed. Denne form for handel er primært fokuseret på højteknologiske og komplekse varer som biler og elektronik.

Faktorer i det internationale miljø. For at tilpasse deres operationer til det internationale miljø, skal ledere forstå faktorerne i det internationale miljø. Følgende faktorer betragtes som de vigtigste.

Kultur. Organisationer skal tage hensyn til det herskende system af fælles værdier, overbevisninger, skikke og fremherskende holdninger i samfundet. Ethvert samfund har sin egen kultur, hvis indflydelse påvirker stilen. Hverdagen... Forskelle mellem kulturer kommer til udtryk i sprog, uoverensstemmelser i holdninger til magt, betydningen af ​​arbejdet, kvinders rolle i samfundet, graden af ​​kollektivisme og endda farvepræferencer.

Økonomi. Ledelsen bør vurdere indvirkningen af ​​det generelle økonomiske miljø på virksomheden. Virksomheder, der opererer i et internationalt miljø, skal analysere økonomiske forhold og tendenser og observere økonomierne i de lande, hvor de gør eller har til hensigt at drive forretning. Dette er nødvendigt for at sikre en effektiv forvaltning.

Love og regeringsregulering. Ligesom indenlandske organisationer er afhængige af nationale love, er virksomheder, der opererer på internationale markeder, tvunget til at regne med mange love og regler. Det hører til

til beskatning, patentret, arbejdsforhold, standarder for færdige produkter, priser og rapportering til offentlige myndigheder.

Politisk situation. Markedet i ethvert land er påvirket af politiske begivenheder og beslutninger. Sociale spændinger kan forstyrre produktionen eller begrænse markedsføringen, hvis uroligheder rettes mod et udenlandsk ejet anlæg eller produkt. I det mindste betyder politisk handling fra regeringens side eller et pludseligt regimeskifte øget usikkerhed for eksportøren eller den udenlandske investor. Politiske faktorer skal vurderes, før der investeres kapital eller indgår markedsføringstilsagn. Efterhånden som nye oplysninger bliver tilgængelige, og omstændighederne ændrer sig, er det nødvendigt at justere de tilsvarende prognoser.

Hvad er en organisation

Organisation - en gruppe mennesker, hvis aktiviteter er koordineret for at nå fælles mål.

Gruppen skal opfylde kravene:

• tilstedeværelsen af ​​mindst to personer, der betragter sig selv som en del af gruppen;
• tilstedeværelsen af ​​et mål, der accepteres som fælles for alle medlemmer af organisationen;
• at gruppemedlemmer arbejder sammen for at nå fælles mål.

Organisationer er formelle og uformelle. Formelle organisationer- det er organisationer, der er officielt registreret og opererer på grundlag af eksisterende lovgivning og etablerede regler.

Uformelle organisationer - organisationer, der opererer uden for lovens rammer, mens grupper opstår spontant, men folk interagerer med hinanden ret regelmæssigt. Uformelle organisationer findes i enhver formel organisation. Generelle karakteristika for organisationen:

Organisationens ressourcer. Disse omfatter: organisationens personale, kapital, materialer, teknologi, information, der udgør organisationens interne miljø. Målet for hver organisation involverer transformation af forskellige ressourcer for at nå et erklæret mål.

Organisationens afhængighed af det ydre miljø. En organisation er fuldstændig afhængig af omverdenen, det vil sige det ydre miljø, både ressourcemæssigt og i forhold til sine kunder eller forbrugere. Det ydre miljø omfatter de økonomiske forhold i et givet land, regeringsbestemmelser, fagforeninger, rivaliserende organisationer, forbrugere og den offentlige mening, teknologi og teknologi generelt.

Arbejdsdeling i organisationen. Skelne mellem horisontal og vertikal arbejdsdeling. Den horisontale arbejdsdeling er en opdeling i parallelt fungerende enheder i en organisation. Komplekse store organisationer udfører horisontal opdeling gennem dannelse af enheder, der udfører specifikke specifikke opgaver og opnår specifikke specifikke mål. Disse enheder omtales ofte som afdelinger eller tjenester. Den vertikale arbejdsdeling er koordineringen af ​​arbejdet i de bestanddele af organisationen: afdelinger, tjenester, forskellige afdelinger. Aktiviteten med at koordinere andre menneskers arbejde er essensen af ​​ledelse.

Behovet for ledelse i organisationen. For at en organisation kan nå sine mål, skal dens afdelingers opgaver koordineres gennem den vertikale arbejdsdeling, så ledelse er en væsentlig aktivitet for organisationen. I denne forbindelse bør organisationen udpege ledere og bestemme rækken af ​​deres pligter og ansvar.

Organisation som et åbent system

Organisationen interagerer med det ydre miljø, skal tilpasse sig ændringer i det for at fungere normalt og skal derfor betragtes som " åbent system". Et åbent system afhænger af energi, information, materialer, der kommer fra det ydre miljø. Enhver organisation er et åbent system, da det altid afhænger af det ydre miljø.

Fra et systemtilgangssynspunkt er en organisation som et åbent system en mekanisme til at transformere inputinformation eller ressourcer til endelige produkter (i overensstemmelse med dens mål). De vigtigste typer inputressourcer: materialer, udstyr, kapital, arbejdskraft. Den situationelle tilgang gjorde det muligt at udvide systemteorien ved at udvikle et koncept, hvorefter beslutningen i enhver situation er bestemt af eksterne og interne faktorer og omstændigheder. Således skal en leder, før han træffer en beslutning, nødvendigvis analysere alle de eksisterende faktorer, der påvirker et givent problem, for at kunne løse det med succes.

Eksterne faktorer klassificeres i direkte påvirkningsfaktorer og indirekte påvirkningsfaktorer.

Organisationens eksterne og interne miljø

Det direkte påvirkningsmiljø inkluderer faktorer, der direkte påvirker organisationens aktiviteter:

a) Leverandører. Kapitaludbydere er hovedsageligt banker, aktionærer og enkeltpersoner. Jo bedre en given organisation klarer sig, jo mere sandsynligt er det at få et lån på fordelagtige vilkår fra kapitaludbydere.
b) Arbejdsressourcer. Uden de nødvendige specialister med de rette kvalifikationer er det umuligt effektivt at bruge komplekse maskiner og udstyr.
c) Statens love. Organisationer er forpligtet til at overholde ikke kun føderale, men også regionale love. Statslige organer sikrer håndhævelse af love inden for deres kompetenceområde.
d) Forbrugere. Forbrugerne bestemmer, hvilke produkter og tjenester der er ønskelige for dem, det vil sige, at de bestemmer retningerne og mulighederne for vækst i organisationen. I en markedsøkonomi er princippet: "Forbrugeren er markedets konge."
e) Konkurrenter. Virksomhedens ledelse skal forstå, at udækkede forbrugerbehov skaber frie nicher på markedet for konkurrerende organisationer.

Det indirekte påvirkningsmiljø består af faktorer, der ikke har en direkte og umiddelbar indflydelse på organisationens aktiviteter:

a) Status for landets økonomi. Organisationens ledelse, især ved indtræden på det internationale marked, skal tage hensyn til den økonomiske situation i det land, hvortil den leverer sine varer, eller som organisationen har forretningsforbindelser med. Tilstanden i den globale økonomi påvirker omkostningerne ved ressourcer og købers evne til at købe varer og tjenester. Hvis økonomien forventes at falde, så er det nødvendigt at reducere lagrene færdige produkter, for at overvinde vanskelighederne med markedsføring, bør du desuden tage højde for stigningen eller faldet i renten på lån, mulige udsving i dollaren eller andre hårde valutaer.

b) Videnskabelige og teknologiske fremskridt. Tekniske innovationer øger arbejdsproduktiviteten, forbedrer produktkvaliteten og udvider de mulige anvendelsesområder for produkter. Fremkomsten af ​​sådanne højteknologisk, som computer, laser, mikroovn, halvleder, samt brugen af ​​atomenergi, syntetiske materialer, miniaturisering af enheder og produktionsudstyr har en væsentlig indflydelse på organisationens udvikling og aktiviteter.
c) Sociokulturelle faktorer. Disse er først og fremmest livsværdier og traditioner, skikke, holdninger, der har en væsentlig indflydelse på organisationens aktiviteter.
d) Politiske faktorer. Disse omfatter: den økonomiske politik i statens administrative organer, dvs. skattesystem, præferencehandelstold, forbrugerbeskyttelseslovgivning, produktsikkerhed og miljøstandarder. For en organisation, der udfører internationale aktiviteter, er den politiske stabilitet i en given stat, såvel som etableringen af ​​særlige pligter på import af varer, eksportkvoter mv., afgørende.
e) Relationer til lokalbefolkningen. Karakteren af ​​forholdet til lokalsamfundet er meget vigtigt for regnskab og planlægning i enhver organisation. Så hvert samfund har sine egne specifikke love og retningslinjer for forretning og adfærd forretningsforhold med andre organisationer og institutioner. Nogle gange kræver opretholdelse af gode relationer med samfundet finansiering og støtte til sociale programmer samt velgørende aktiviteter på mange områder.

Miljømobilitet er den hastighed, hvormed ændringer sker i en organisations miljø. I nogle brancher, for eksempel inden for medicinalindustrien, elektronik, kemikalier, rumfart osv., sker ændringer relativt hurtigt. I andre industrier er processerne med miljøændringer langsommere.

Organisationsstruktur

Strukturen af ​​en organisation er en del af dens interne miljø.

Organisationens struktur - forholdet mellem ledelsesniveauer og de funktionelle områder i organisationen for den mest effektive opnåelse af mål.

Organisationsdiagram for virksomheden:

En organisations struktur er tæt forbundet med dens specifikke arbejdsdeling og kravene til opbygning af et kontrolsystem i organisationen.

Enhver organisation har en arbejdsdeling, men ikke bare en tilfældig fordeling af arbejdet blandt hele organisationens personale, men en specialiseret arbejdsdeling. Det betyder at tildele et bestemt job til den person, der er den bedste i organisationen til at udføre det, det vil sige til en specialist. Et eksempel er opdelingen af ​​ledelsesfunktioner mellem specialister inden for økonomi, produktion, salg mv.

Kontrolsfæren omfatter et sæt personer, der er underordnet en specifik leder. Afhængigt af antallet af disse personer skelnes der mellem brede og snævre kontrolsfærer. Med et bredt kontrolområde har en organisation en flad ledelsesstruktur og med en smal en struktur på flere niveauer.

Indre miljø organisation

Introduktion

Det vigtigste koncept i ledelse er organisation. Enhver organisation er placeret og fungerer i miljøet. Det indre miljø er kilden til det vitalitet... Det indeholder det nødvendige potentiale for organisationens funktion, men det kan samtidig være en kilde til problemer og endda dens død. Det eksterne miljø er kilden, der fodrer organisationen med ressourcer. Organisationen er i en tilstand af konstant udveksling med det ydre miljø, hvilket giver sig selv mulighed for at overleve. Disse punkter bør naturligvis være genstand for konstant opmærksomhed fra lederen.

Hovedopgaven for dette arbejde vil være at overveje elementerne i organisationens interne miljø.

1. Begrebet "organisation"

Organisationer en gruppe mennesker, hvis aktiviteter er bevidst koordineret for at opnå et eller flere fælles mål. En gruppe kan betragtes som en organisation, hvis den opfylder følgende krav: 1) der er mindst to personer, der betragter sig selv som en del af denne gruppe; 2) tilstedeværelsen af ​​et fælles mål for alle medlemmer af gruppen - den ønskede endelige tilstand eller resultat; 3) tilstedeværelsen af ​​gruppemedlemmer, der bevidst arbejder sammen for at opnå et mål, der er meningsfuldt for alle.

Fælles træk ved organisationer.Organisationen skal styres. Dette skyldes det faktum, at alle organisationer har tendens til at være komplekse på grund af deres følgende fælles træk:

Ressourcetransformation. Målene for alle organisationer omfatter transformation af ressourcer for at opnå resultater. Organisationer bruger to hovedtyper af ressourcer:

· menneskelige ressourcer.

·kapital.

Menneskelige ressourcer - arbejdskraft, først og fremmest menneskelig kapital, dvs. arbejdskraft af kvalificeret personale.

Kapital, herunder ordentlige kapital-finansielle ressourcer, samt kapital investeret i teknologi, herunder udstyr, materialer, energi, information.

Rer mest tydelig i produktionsorganisationer. I serviceorganisationer, i non-profit organisationer også bruge de anførte ressourcer.

Afhængighed af det ydre miljø. Et af de vigtigste træk ved en organisation er dens forhold til det eksterne miljø. Enhver organisation afhænger af verden omkring den, både med hensyn til at opnå ressourcer og med hensyn til holdningen hos forbrugere, der bruger resultaterne af dens aktiviteter.

Begrebet "ydre miljø" omfatter økonomiske forhold, forbrugere, fagforeninger, lovgivning, konkurrerende organisationer, den offentlige mening, teknologi og teknologi og andre komponenter. Disse indbyrdes forbundne faktorer påvirker alt, hvad der sker i organisationen.

Den horisontale arbejdsdeling er et væsentligt træk ved organisationer. Hvis to personer er involveret i samme proces, så skal de sikre gennemførelsen af ​​forskellige stadier af processen, dvs. specialisere. Dette kaldes den horisontale arbejdsdeling. Ved at opdele arbejdet i adskillige specialiserede opgaver producerer organisationen mange gange mere output end resten af ​​de mennesker, der arbejder på egen hånd.

Det mest berømte eksempel på en horisontal arbejdsdeling i en virksomhed er fremstilling, markedsføring og finansiering. Dette er organisationens hovedaktiviteter.

Underafdelinger. I organisationer opnås horisontal opdeling normalt gennem dannelsen af ​​enheder, der udfører specifikt arbejde og opnår specifikke mål. Sådanne enheder kaldes ofte afdelinger, tjenester, værksteder. Der er andre navne for afdelinger, for eksempel på universitetet - det er fakulteter, institutter, gymnasier.

Enheder er grupper af mennesker, hvis aktiviteter er bevidst rettet og koordineret for at opnå et fælles mål. Således består komplekse organisationer af flere indbyrdes forbundne organisationer af divisioner, specielt skabt til at nå specifikke mål, samt talrige uformelle grupper, der opstår tilfældigt. Underafdelinger kan til gengæld bestå af mindre underafdelinger.

Lodret arbejdsdeling. Da arbejdet i organisationen er opdelt i dets bestanddele, er det nødvendigt at koordinere det for at opnå succes. Koordineringsarbejdet bør udføres af lederen - lederen. Derfor er der to former for arbejdsdeling i en organisation. Den første er arbejdsdelingen i komponenter, der udgør dele fælles aktiviteter, er en horisontal arbejdsdeling. Den anden form - den vertikale arbejdsdeling - bestemmer arbejdet med at koordinere handlinger ud fra handlingerne selv. Aktiviteten med at koordinere andre menneskers arbejde er essensen af ​​ledelse.

Styring. En organisation kan nå sine mål, hvis de opgaver, dens personale løser, koordineres gennem den vertikale arbejdsdeling. Derfor er ledelse vigtig for tilrettelæggelsen af ​​aktiviteter. Organisationen bør udpege ledere og definere deres kommissorium og ansvar.

I små organisationer ledelsesfunktioner kan ofte kombineres med andre former for arbejde.

2. Variabler i organisationens interne miljø

Lederen danner og ændrer, når det er nødvendigt, organisationens interne miljø, som er en organisk kombination af dens interne variabler. Men for dette skal han kunne skelne og kende dem.

Interne variabler er situationsbetingede faktorer i en organisation. Da organisationer er systemer skabt af mennesker, er interne variabler hovedsageligt resultatet af ledelsesmæssige beslutninger. Dette betyder dog ikke, at alle interne variabler er fuldstændig kontrolleret af ledelsen. Ofte er den interne faktor noget "givet", som ledelsen skal overkomme i sit arbejde.

De vigtigste variabler i selve organisationen, der kræver ledelses opmærksomhed, er mål, struktur, målsætninger, teknologi og mennesker.

2.1 Mål

En organisation er per definition mindst 2 personer med bevidste fælles mål. Organisation kan ses som et middel til et mål, der sætter mennesker i stand til i fællesskab at opnå, hvad de ikke kunne opnå individuelt. Mål er specifikke sluttilstande eller ønskede resultater, som gruppen søger at opnå ved at arbejde sammen. Eksperter siger, at den korrekte formulering af mål og opstilling af opgaver med 50 % forudbestemmer løsningens succes.

Under planlægningsprocessen udvikler ledelsen mål og kommunikerer dem til medlemmer af organisationen. Denne proces er en kraftfuld koordineringsmekanisme, fordi den gør det muligt for medlemmer af organisationen at vide, hvad de bør stræbe efter.

En organisation kan have en række forskellige mål, især for organisationer af forskellige typer. Organisationer, der driver forretning, er hovedsageligt fokuseret på at skabe bestemte varer eller tjenesteydelser inden for rammerne af specifikke begrænsninger - hvad angår omkostninger og overskud. Denne udfordring afspejles i mål som rentabilitet (rentabilitet) og produktivitet.

Ud over det ovenfor anførte hovedmål danner ledelsen konstant, på alle stadier af arbejdet, aktuelle mål. Lad os sige, at det sætter et mål at fuldføre en vis mængde arbejde i en periode – en plan; tiltrække et vist antal kunder; forbedre kvaliteten af ​​serviceydelsen og mere. Alle nuværende mål kommer i sidste ende ned til det vigtigste - at tjene penge.

En orientering drevet af mål gennemsyrer alle efterfølgende ledelsesbeslutninger.

Inden for afdelinger, såvel som i hele organisationen, er udvikling af mål nødvendig. For eksempel kan målet for økonomiafdelingen være at reducere kredittab med op til 1 % af salget. Marketingafdelingen i det samme organisation kan sigte mod at reducere antallet af forbrugerklager med 20 % i løbet af det næste år.

Målene for afdelinger i forskellige organisationer, der har lignende aktiviteter, vil være tættere på hinanden end målene for afdelinger i samme organisation, der er engageret i forskellige typer aktiviteter.

2.2 Struktur

Organisationens struktur afspejler det eksisterende i organisationen tildelingen af ​​separate divisioner, forbindelser mellem disse divisioner og forening af divisioner i en enkelt helhed.

Strukturen af ​​en organisation er et logisk forhold mellem ledelsesniveauer og funktionelle områder, bygget i en sådan form, der giver dig mulighed for mest effektivt at nå organisationens mål.

Et af hovedbegreberne relateret til struktur er den specialiserede arbejdsdeling. I de fleste moderne organisationer betyder arbejdsdelingen slet ikke en tilfældig arbejdsdeling blandt de tilgængelige mennesker. Et karakteristisk træk er en specialiseret arbejdsdeling - tildelingen af ​​dette arbejde til specialister, dvs. dem, der er i stand til at gøre det bedst af alt set fra hele organisationens synspunkt. Et eksempel er arbejdsdelingen mellem marketing-, økonomi- og produktionseksperter.

I øjeblikket er der i alle organisationer, med undtagelse af de mindste, en horisontal arbejdsdeling efter specialiserede linjer. Hvis en organisation er stor nok, samles fagfolk normalt inden for et funktionsområde. Hvordan man præcist implementerer arbejdsdelingen i en organisation er et af de spørgsmål, der er en væsentlig ledelsesbeslutning.

Lige så vigtig er måden, hvorpå den vertikale arbejdsdeling udføres. En vertikal arbejdsdeling er afgørende for vellykket gruppearbejde. Det centrale kendetegn ved det vertikale hierarki er den formelle underordning af individer på hvert niveau. En person på højeste niveau kan have flere mellemledere i sin underordning, der repræsenterer forskellige funktionsområder. Disse ledere kan til gengæld have flere linjeledere underordnet sig. Antallet af personer, der er underlagt en leder, repræsenterer kontrolområdet. Skelne mellem en bred og en smal kontrolsfære, afhængigt af antallet af underordnede. Typisk svarer et smalt kontrolområde til en struktur på flere niveauer, og et bredt svarer til en flad ledelsesstruktur.

Hvis ledelsen ikke skaber formelle koordineringsmekanismer, vil folk ikke være i stand til at udføre arbejdet sammen. Uden passende formel koordinering kan forskellige niveauer, funktionsområder og individer nemt fokusere på deres egne interesser frem for på organisationens interesser som helhed.

Formuleringen og kommunikationen af ​​målene for organisationen som helhed og for hver af dens divisioner er kun én af mange koordineringsmekanismer.

2.3 Opgaver

En anden retning for arbejdsdelingen i en organisation er formuleringen af ​​opgaver. Fra et teknisk synspunkt tildeles opgaver ikke til medarbejderen, men til dennes stilling. På baggrund af ledelsens beslutning om strukturen omfatter hver stilling en række opgaver, der anses for at være et nødvendigt bidrag til opnåelse af organisationens mål.

Organisatoriske opgaver er traditionelt inddelt i tre kategorier. Dette er arbejde med mennesker, genstande, information.

To vigtige punkter i arbejdet er gentagelsesfrekvensen af ​​en given opgave og den tid, det tager at gennemføre den.

Ændringer i opgavernes art og indhold er tæt forbundet med udviklingen af ​​specialisering. Som Adam Smith viste i sit berømte eksempel på stiftfremstilling, kan en specialist øge produktiviteten markant. I vores århundrede har teknologiske innovationer og den systemiske kombination af teknologi og arbejdskraftspecialisering gjort specialiseringen af ​​opgaver dyb og kompleks.

2.4 Mennesker

Mennesker er rygraden i enhver organisation. Der er ingen organisation uden mennesker. Mennesker i organisationen skaber dens produkt, de former organisationens kultur, dens interne klima, hvad organisationen er afhænger af dem.

På grund af denne situation er folk "emne nummer et" for en leder. Lederen danner kadrer, etablerer et system af relationer mellem dem, inkluderer dem i den kreative proces med fælles arbejde, bidrager til deres udvikling, træning og forfremmelse på arbejdet.

Mennesker, der arbejder i en organisation, er meget forskellige fra hinanden i mange henseender: køn, alder, uddannelse, nationalitet, civilstand, hans evner osv. Alle disse forskelle kan have en dybtgående effekt på både den enkelte medarbejders præstation og adfærd og andre medlemmer af organisationens handlinger og adfærd. I denne henseende skal lederen opbygge sit arbejde med personalet på en sådan måde, at det fremmer udviklingen af ​​positive resultater i den enkeltes adfærd og aktiviteter og forsøger at eliminere de negative konsekvenser af hans handlinger.

Det indre liv i en organisation består af en lang række forskellige aktiviteter, delprocesser og processer. Afhængigt af typen af ​​organisation, dens størrelse og aktivitetstype kan individuelle processer og handlinger tage en førende plads i den, mens nogle processer, der er bredt implementeret i andre organisationer, enten kan være fraværende eller udføres i en meget lille størrelse. På trods af den enorme variation af handlinger og processer kan der dog skelnes mellem fem grupper af funktionelle processer, som dækker enhver organisations aktiviteter, og som er genstand for ledelse fra ledelsens side. Disse funktionelle grupper af processer er som følger:

• produktion;
• markedsføring;
• finansiere;
• arbejde med personale;
• regnskab (regnskab og analyse af økonomisk aktivitet).

Styring produktion består i at styre processen med at forarbejde råvarer, materialer og halvfabrikata, der kommer ind i organisationen ved indgangen til det produkt, som organisationen tilbyder til det ydre miljø. Til dette udfører lederen følgende operationer: ledelse af produktudvikling og design; udvælgelse af en teknologisk proces, placering af personale og teknologi i processen for at optimere fremstillingsomkostninger og valg af metoder til fremstilling af et produkt; styring af indkøb af råvarer, materialer og halvfabrikata; lagerstyring i varehuse, som omfatter lagerstyring af indkøbte varer, hjemmelavede halvfabrikata til internt brug og slutprodukter; kvalitetskontrol.

Styring markedsføring har til formål, gennem marketingaktiviteter at implementere det produkt, som organisationen har skabt, at i en enkelt konsistent proces forbinde organisationens kunders tilfredshed og opnåelsen af ​​organisationens mål. Til dette, styring af sådanne processer og handlinger som: markedsundersøgelser; reklame; prisfastsættelse; oprettelse af salgssystemer; distribution af skabte produkter; salg.

Styring økonomi er, at lederen styrer processen med bevægelse af midler i organisationen. Hertil udføres: udarbejdelse af budget og økonomiplan; dannelse af monetære ressourcer; fordelingen af ​​penge mellem de forskellige parter, der bestemmer organisationens liv; vurdering af organisationens økonomiske potentiale.

Styring personale er forbundet med levering af produktion og andre områder med menneskelige ressourcer (ansættelse, uddannelse og omskoling). Det involverer også implementering af alle ledelseshandlinger relateret til den sociale sfære: løn, velfærd og ansættelsesvilkår.

Styring regnskab involverer styring af processen med at behandle og analysere finansielle oplysninger om en organisations arbejde for at sammenligne organisationens faktiske aktiviteter med dens evner såvel som med andre organisationers aktiviteter. Dette giver organisationen mulighed for at afdække problemer, som den skal være meget opmærksom på og vælge de bedste måder at udføre sine aktiviteter på.

3. Analyse af det indre miljø

For at fastlægge strategien for organisationens adfærd og implementere denne strategi i livet, skal ledelsen have en dybdegående forståelse af organisationens interne miljø, dens potentiale og udviklingstendenser. I dette tilfælde studeres det interne miljø af strategisk ledelse primært for at afsløre de trusler og muligheder, som organisationen skal tage højde for, når de definerer sine mål for at nå dem.

Organisationens interne miljø har en konstant og mest direkte indflydelse på organisationens funktion.

Det interne miljø har flere sektioner, som hver omfatter et sæt af nøgleprocesser og elementer i organisationen, hvis tilstand tilsammen bestemmer det potentiale og de kapaciteter, som organisationen har.

Personalenedskæringer i det interne miljø dækker processer som: interaktion mellem ledere og arbejdere; rekruttering, uddannelse og forfremmelse af personale; vurdering af arbejdsresultater og incitamenter; skabe og vedligeholde relationer mellem medarbejdere mv.

Produktionsnedskæringen omfatter produktfremstilling, serviceudførelse, levering og opbevaring; vedligeholdelse af den teknologiske park; forskning og udvikling.

Den organisatoriske del omfatter: kommunikationsprocesser; organisatoriske strukturer; normer, regler, procedurer; fordeling af rettigheder og ansvar; underordningshierarki.

En markedsføringsreduktion af det interne miljø i en organisation dækker alle de processer, der er forbundet med salg af produkter og tjenester. Dette er en produktstrategi, en prisstrategi; strategi til promovering af et produkt eller en tjeneste på markedet; udvælgelse af salgsmarkeder og distributionssystemer.

Finansiel nedskæring omfatter processer relateret til sikkerhedsstillelse effektiv brug og pengestrømme i organisationen. Det drejer sig især om at opretholde likviditeten og sikre rentabiliteten, skabe investeringsmuligheder mv.

4. Analyse af det interne miljø på eksemplet med den organisation, jeg arbejder i

Organisatorisk og juridisk form - Selskab med begrænset ansvar. Oprettet i marts 1993, hvis hovedaktivitet er levering af juridiske tjenester. Organisationen er også engageret i juridisk og regnskabsmæssig støtte til klientorganisationers aktiviteter, leverer tjenester til repræsentation af domstole og andre relaterede organer.

Organisationens interne miljø

Mål

Organisation international turisme på Republikken Kasakhstans område;

popularisering af turisme blandt den lokale befolkning i Kasakhstan;

fremme af turismeproduktet fra "Club Med"-systemet;

udvidelse af det regionale netværk og åbning af afdelinger i Kasakhstan;

Modtagelse af overskud.

Organisationsstruktur

Direktøren er også ejer af organisationen. Overvåger alle typer aktiviteter. Koordinerer arbejdet i alle afdelinger i virksomheden, er engageret i at tiltrække nye partnere.

Stedfortræder Kemisk direktør - dens hovedopgave er at vedligeholde organisationens materielle grundlag. Teknisk support af dets aktiviteter, indgåelse af servicekontrakter.

Regnskabschef- leder helheden finansielle aktiviteter firmaer, udfører regnskaber og udarbejder og afgiver rapporter.

Revisorassistenter - udføre opgaver for regnskabschefen. Hovedsageligt udført teknisk arbejde- udfyldning af databaser i regnskabsprogrammet. Udarbejdelse og aflevering af rapporter.

Chefjurist - organiserer og koordinerer assistenternes arbejde, fører tilsyn med de mest komplekse problemstillinger.

Juridiske assistenter - beskæftiger sig med mindre vigtige spørgsmål, der kræver mindre erfaring. Udføre teknisk arbejde - skrive tekster, lave applikationer mv.

Opgaver

Ydelse af juridisk støtte til klientorganisationers aktiviteter;

repræsentation i retten;

regnskab og rapportering af kunder;

udarbejdelse og juridisk undersøgelse af dokumentation.

Mennesker

Som i enhver organisation er den vigtigste strategiske faktor talent, som igen bestemmer virksomhedens succes.

I øjeblikket beskæftiger virksomheden 12 personer, som alle har en videregående uddannelse. Virksomhedens ledelse forsøger så vidt muligt at kvalificere medarbejderne gennem forskellige kurser, seminarer mv.

Organisationens ledelse sørger flere gange om året for, at medarbejderne kommer udenbys. Disse arrangementer har, udover en rekreativ karakter, en vigtig funktion - teambuilding i en uformel atmosfære af fælles rekreation. Dette har en positiv effekt på den formelle kommunikation i arbejdstiden.

Konklusion

organisering af produktionspersonalets ekspertise

Efter at have undersøgt og analyseret det interne miljø i organisationen, er det nødvendigt at drage hovedkonklusionerne om dette emne.

Interne variabler er situationsmæssige faktorer i en organisation, der primært er kontrollerbare og regulerede. De vigtigste variabler i det interne miljø i organisationen, der kræver ledelsens opmærksomhed, er: mål, struktur, mål, mennesker. Alle interne variabler er indbyrdes forbundne. Ændring af en af ​​dem påvirker de andre til en vis grad.

Fra interne variabler, som organisationens interne trivsel afhænger af, og deres interaktion bidrager til opnåelsen af ​​organisationens overordnede mål.

Faktorerne i det indre miljø har således indflydelse på organisationens funktion. Alle variabler er tæt forbundne og påvirker hinanden. Lederen skal være i stand til at analysere alle disse faktorer samlet, uden at miste nogen af ​​dem af syne, og træffe den rigtige beslutning.

Bibliografi

1. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management. M., 1998.
2. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisk ledelse. M., 1998.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse. M., 1999.
4. Basovsky L.E. Ledelse. M., 2000
5. Yu.V. Kuznetsov, V.N. Podlesnykh Grundlæggende om ledelse. SP., 1998.
6. www.marketing.spb.ru

Vejledning

Har du brug for hjælp til at udforske et emne?

Vores eksperter rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Send en anmodning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af muligheden for at få en konsultation.