Hvilket omfatter det indre miljø. Organisationers interne og eksterne miljø

Det interne miljø omfatter de betingelser for produktion og salg af produkter (tjenester), der kan reguleres af organisationen i processen med intern planlægning og ledelse. Dette er hovedforskellen mellem det interne miljø og det ydre (det sidstes faktorer skal tages i betragtning i organisationens arbejde, men det er ikke i stand til at påvirke deres forandring).

Faktorerne i det indre miljø inkluderer organisationens struktur, dens mål og målsætninger, produktionsteknologi og mennesker - med deres evner,

behov, kvalifikationer. Alle interne faktorer hænger sammen (fig. 3.4). Ændring af en af ​​dem påvirker til en vis grad alle andre.

Ris. 3.4.

Lederen skal klart forstå graden af ​​indflydelse af hver enkelt intern faktor på sagens succes og om nødvendigt ændre den i den rigtige retning. Derfor kræver faktorerne i det interne miljø konstant opmærksomhed fra ledelsen af ​​organisationen.

Overvej kort deres hovedkarakteristika. Som det kan ses af fig. 3.4, i centrum af helheden af ​​interne faktorer er mål organisationer. Og det er ikke tilfældigt, da mål er en specifik sluttilstand eller ønsket resultat, som teamet i denne organisation stræber efter, og arbejder sammen. Under planlægningen udvikler ledelsen af ​​organisationen mål og kommunikerer dem til teamet. Denne proces er en kraftfuld mekanisme til at koordinere alle teammedlemmers handlinger, fordi den gør det muligt for dem at vide, hvad de skal opnå. Orientering, bestemt af mål, gennemsyrer alle efterfølgende beslutninger fra organisationens ledelse.

Ud fra organisationens mål udvikles de til hver af afdelingerne. Samtidig bør sidstnævntes mål yde et specifikt bidrag til virksomhedens udvikling og ikke komme i konflikt med andre afdelingers opgaver.

Det vigtigste element i det indre miljø - organisationsstruktur, hvilket forstås som et logisk forhold mellem ledelsesniveauer og funktionsområder, bygget i en sådan form, der giver dig mulighed for mest effektivt at nå organisationens mål.

Udfordringen er at skabe en organisationsstruktur, der ikke kun giver organisationen mulighed for hele tiden at tilpasse sig de løbende forandringer, men også aktivt bidrage til denne proces. Det betyder, at strukturen følger organisationens strategi (og dermed markedets krav) og ikke omvendt. For at muliggøre en sådan tilpasningsproces er det nødvendigt med en organisationsstruktur, der er fuldt ud i overensstemmelse med miljøforholdene.

Konstruktionen af ​​strukturen er baseret på arbejdsdelingen. Opdelingen af ​​hele værket i komponenter kaldes horisontal arbejdsdeling. Dette gør det muligt at producere meget mere output, end hvis det samme antal personer arbejdede selvstændigt. Graden af ​​horisontal arbejdsdeling i forskellige virksomheder er ikke den samme; det afhænger af produktionens omfang og kompleksitet. Jo større og mere kompleks organisationen er, jo højere er arbejdsdelingen og omvendt.

Med udgangspunkt i den horisontale arbejdsdeling, afdelinger af organisationen udfører specifikke opgaver. De kaldes normalt afdelinger eller tjenester.

Da arbejdet for mennesker i en organisation er opdelt i dets bestanddele, skal nogen koordinere det, for at det kan lykkes. Til dette udføres det vertikal arbejdsdeling.

Der er således i organisationen to interne organiske former for arbejdsdeling. Den første er arbejdsdelingen i komponenter, der udgør dele af den samlede aktivitet, dvs. horisontal arbejdsdeling. Den anden kaldes den vertikale arbejdsdeling, og den adskiller arbejdet med at koordinere menneskers handlinger fra selve handlingerne.

En anden retning for arbejdsdelingen i organisationen er formuleringen af ​​opgaver. Opgave - det er et foreskrevet job, en række jobs eller et stykke arbejde, der skal udføres på en forudbestemt måde inden for en forudbestemt tidsramme. Fra et teknisk synspunkt tildeles opgaver ikke til en medarbejder, men til en stilling. Baseret på ledelsens beslutning om strukturen omfatter hver stilling en række opgaver, der anses for at være et nødvendigt bidrag til opnåelsen af ​​organisationens mål. Det menes, at hvis opgaven udføres på den foreskrevne måde og inden for den forudbestemte tidsramme, vil organisationen fungere med succes.

Den vigtigste interne variabel er teknologi. Teknologi kan defineres som kombinationen af ​​færdigheder, udstyr, værktøjer og relateret teknisk viden, der er nødvendig for at skabe den ønskede ændring i materialer, information eller mennesker.

Opgaver og teknologi hænger tæt sammen. At fuldføre opgaven involverer at bruge en bestemt teknologi som et middel til at konvertere inputmaterialet til outputformen. I bund og grund er teknologien en metode, der giver dig mulighed for at omdanne råvarer (råvarer) til det ønskede outputprodukt.

Ingen teknologi kan være nyttig, og ingen opgave kan udføres uden samarbejdet fra et team. Ledelsen opnår organisationens tilsigtede mål gennem andre mennesker. Derfor, mennesker er en central succesfaktor. forstå og styre mennesker

variabel er meget vanskelig. Menneskelig adfærd i samfundet er resultatet af en kompleks kombination af individuelle karakteristika for individet og dets omgivelser.

• Gribov V.D., Vesnin V.R. Teori om ledelse. M.: INFRA-M, 2014. S. 169–171.

Organisatorisk miljø, hvad er det? Det organisatoriske miljø er de elementer og faktorer, der omgiver enhver organisation og påvirker de processer, der finder sted i den. Hvor varierede er de? Her kan man drage en parallel til astronomi, der er lige så mange faktorer, som der er stjerner på himlen. Og selvom dette er en figurativ sammenligning, er der en vis sandhed i det, faktorerne er forskellige, og niveauet og graden af ​​deres indflydelse er forskellig, og derfor er der mange af dem.

I ledelsesteori er det sædvanligt at underopdele en organisations miljø. I dette tilfælde udføres opdelingen som regel i to strukturelle dele. Det er det indre miljø i organisationen og ydre miljø. Givet deres navn adskiller disse to miljøer sig fra hinanden som input og output, eller som top og bund. V generel opfattelse Det organisatoriske miljø ligner en lagdelt tærte.

De umiddelbare og fjerne omgivelser repræsenterer organisationens ydre miljø. Dernæst vil vi analysere mere detaljeret elementerne i det organisatoriske miljø.

Indre miljø

Indre miljø er de elementer eller faktorer, der er inden for organisationen. Her er det værd at tale om forholdet mellem begrebet indre miljø og ledelse. Det er systemet, der består af dele, der hænger sammen. På samme måde interagerer interne variabler med hinanden og gør det muligt eller ej tillader organisationen at arbejde effektivt.
Hovedelementerne i det interne miljø er faktisk delsystemer i organisationen. Ved valg af elementer kan der anvendes to tilgange. Almindelig teoretisk eller klassisk og teknologisk eller administrativ.
Teknologisk består enhver organisation af en række interne elementer, som blev nævnt af Henri Fayol. Baseret på hans aktiviteter vil vi brænde dem for at sige det elementer i det indre miljø omfatter:

• produktion delsystem;
• kommercielle delsystem;
• regnskabsdelsystem;
• sikkerhed delsystem;
• kontrol delsystem.

I denne tilgang er det muligt at fremhæve de elementer i det interne miljø og de afdelinger, der er i organisationen - personale, økonomi, salg, produktion, og så videre.
En mere almindelig tilgang identificerer fem hovedelementer i det indre miljø. Det antages, at interne variabler er uløseligt forbundet. Dette forhold kan repræsenteres skematisk.

Uløseligt forhold mellem interne variabler i organisationen

Lad os kort karakterisere de anførte elementer i det indre miljø.
Mål - dette er grundlaget for enhver organisation, dette er grundlaget for al ledelse, organisationer er skabt til formål.
Mennesker - dette er det andet grundlæggende grundlag for organisationen, der er ingen handling uden en person, selv med meget gode mål.
Struktur - dette er en slags ramme eller skelet af organisationen, sætter alt og alle på deres plads.
Opgaver - fortælle hvem og hvad der skal laves i organisationen.
Teknologi er arbejdsprocessen, den måde en organisation arbejder på og fremstiller et produkt eller leverer en service på.
Alle variabler har således indflydelse på hele organisationens præstation. Derudover, selvom en variabel mangler, så vil der ikke være nogen organisation, dette er det uløselige forhold mellem de interne variabler i organisationen. Der er ingen mennesker, ingen at arbejde, ingen mål, intet at arbejde for, ingen opgave, ingen ved, hvem der gør hvad, og så videre.

Eksternt miljø

Det ydre miljø, eller som det ofte kaldes, forretningsmiljøet, er uden for organisationen. Dette miljø er meget forskelligartet og har en betydelig indflydelse på alle organisationers aktiviteter. Denne påvirkning kan være både positiv og negativ.
For eksempel havde indførelsen af ​​en fødevareembargo i Rusland en negativ indvirkning på aktiviteterne detailkæder især store skulle de lede efter nye forsyningskanaler, nye produkter inden for landet. Dette er samtidig en positiv kendsgerning for indenlandske producenter, da de kan sælge deres produkter i et større volumen uden at opleve konkurrence fra udenlandske producenter, primært europæiske.
Niveauet og graden af ​​indflydelse er også forskellig. Hvis en konkurrent har foreslået en ny type produkt, kan organisationen svare i naturalier. Men hvis der var en økonomisk krise, så er der ikke noget at modsætte sig her, det vil være træls at tilpasse sig. Sådanne forskelle førte til fremkomsten af ​​to elementer af det ydre miljø - direkte eksponeringsmiljøer og indirekte eksponeringsmiljøer .
Skematisk kan det ydre miljø repræsenteres som følger.

Direkte påvirkningsmiljø - det er faktorer i organisationens umiddelbare nærhed, som påvirker den direkte, men organisationen påvirker også sådanne faktorer. Vi får faktorens gensidige indflydelse på organisationen og organisationen på faktoren.
Elementer af det ydre miljø i organisationen af ​​direkte påvirkning:
- konkurrenter - tilbyde lignende produkter, distrahere vores potentielle forbrugere, tilbyde dem mere interessante produkter;
- forbrugere - dem, der bringer os hovedfortjenesten, køber vores produkter, men kan også forlade organisationen efter konkurrenter;
—leverandører- de giver organisationen mulighed for at arbejde ved at stille de nødvendige materialer til rådighed, men de leverer det måske ikke, og så vil organisationen have vanskeligheder, infrastrukturorganisationer omtales også som leverandører;
— arbejdsressourcer - den mest unikke faktor, til stede både i det interne miljø og i det eksterne, i dette tilfælde dem, der kan komme til organisationen, påvirke kvalifikationsniveauet eller omvendt ved dets fravær, forbedre eller forværre virksomhedens effektivitet ;
— love og statslige regulerings- og kontrolorganer - etablere spilleregler for alle organisationer, forpligte til at overholde dem og straffe for manglende overholdelse af loven.

Miljø med indirekte indflydelse - det er makrofaktorer, der påvirker organisationers aktiviteter, ikke altid umiddelbart, men organisationerne kan ikke selv modsætte sig dem. Det indirekte miljø tvinger organisationen til at spille efter miljøets regler. En organisation kan forudse og forberede sig eller allerede tilpasse sig forandringer. Nå, hvis det ikke lykkedes, betyder det, at organisationen venter på ødelæggelse.

De vigtigste elementer i miljøet af indirekte påvirkning og deres indvirkning på organisationen:
— økonomisk miljø – virkningen af ​​økonomiske processer
— politisk miljø - indflydelse politiske processer og transformation
— videnskabeligt og teknisk miljø – virkningen af ​​nye teknologier og innovationer
— sociokulturelt miljø - samfundets indflydelse, mode i samfundet, kulturel struktur
- naturligt miljø – indflydelse af forskellige naturlige faktorer og teknologisk
— internationalt miljø - indvirkningen af ​​begivenheder, der finder sted i verdenssamfundets liv.

I alt kan vi konkludere, at det eksterne miljø i organisationen har en alvorlig indvirkning på alle processer, der forekommer i enhver organisations liv. Moderne ledelse taler om behovet for konstant og systematisk at indsamle og analysere data om det ydre miljø.
Processen med at indsamle information om miljøet og især dens analyse til moderne ledelse er ekstremt vigtig, alt dette giver et felt til yderligere ledelsesprocedurer og handlinger.

Organisationens interne miljø

Introduktion

Organisation er det vigtigste begreb i ledelse. Enhver organisation er placeret og opererer i miljøet. Det indre miljø er kilden til dets vitalitet. Det indeholder det nødvendige potentiale for organisationens funktion, men det kan samtidig være en kilde til problemer og endda dens død. Det eksterne miljø er kilden, der fodrer organisationen med ressourcer. Organisationen er i en tilstand af konstant udveksling med det ydre miljø, hvilket giver sig selv mulighed for at overleve. Naturligvis bør disse øjeblikke være genstand for konstant opmærksomhed fra lederen.

Hovedformålet med dette arbejde vil være at overveje elementerne i organisationens interne miljø.

1. Begrebet "organisation"

Organisation- en gruppe mennesker, hvis aktiviteter er bevidst koordineret for at nå et eller flere fælles mål. En gruppe kan betragtes som en organisation, hvis den opfylder følgende krav: 1) der er mindst to personer, der betragter sig selv som en del af denne gruppe; 2) tilstedeværelsen af ​​et fælles mål for alle medlemmer af gruppen - den ønskede endelige tilstand eller resultat; 3) tilstedeværelsen af ​​gruppemedlemmer, der bevidst arbejder sammen for at opnå et mål, der er meningsfuldt for alle.

Generelle træk ved organisationer.Organisationen skal styres. Dette skyldes det faktum, at alle organisationer har tendens til at være komplekse, hvilket forklares af deres følger fælles træk:

Ressourcekonvertering. Målene for alle organisationer omfatter transformation af ressourcer for at opnå resultater. Organisationer bruger to hovedtyper af ressourcer:

· menneskelige ressourcer.

·kapital.

Menneskelige ressourcer - arbejdskraft, først og fremmest menneskelig kapital, dvs. arbejde af kvalificeret personale.

Kapital, herunder selve kapitalen - finansielle ressourcer, såvel som kapital investeret i teknologi, herunder udstyr, materialer, energi, information.

Processen med at transformere ressourcer er mest synlig i produktionsorganisationer. I serviceorganisationer bruger non-profit organisationer også de anførte ressourcer.

Afhængighed af det ydre miljø. Et af de vigtigste træk ved organisationen er dens forhold til det ydre miljø. Enhver organisation afhænger af den omgivende verden, både med hensyn til at skaffe ressourcer og med hensyn til holdningen hos forbrugere, der bruger resultaterne af dens aktiviteter.

Begrebet "ydre miljø" omfatter økonomiske forhold, forbrugere, fagforeninger, lovgivning, konkurrerende organisationer, den offentlige mening, udstyr og teknologi og andre komponenter. Disse indbyrdes forbundne faktorer påvirker alt, hvad der sker i organisationen.

Den horisontale arbejdsdeling er et væsentligt træk ved organisationer. Hvis to personer er involveret i samme proces, så skal de sikre, at forskellige stadier af processen gennemføres, dvs. specialisere. Dette kaldes den horisontale arbejdsdeling. Ved at opdele arbejdet i adskillige specialiserede opgaver producerer organisationen mange gange mere output end andre mennesker, der arbejder på egen hånd.

De bedst kendte eksempler på horisontal arbejdsdeling i en virksomhed er produktion, markedsføring og finansiering. Dette er organisationens hovedaktiviteter.

Underafdelinger. I organisationer opnås horisontal adskillelse normalt gennem dannelsen af ​​enheder, der udfører specifikke job og opnår specifikke mål. Sådanne underafdelinger kaldes ofte afdelinger, tjenester, værksteder. Der er andre navne på afdelinger, for eksempel på universitetet - det er fakulteter, institutter, gymnasier.

Enheder er grupper af mennesker, hvis aktiviteter er bevidst rettet og koordineret for at opnå et fælles mål. Således består komplekse organisationer af flere indbyrdes forbundne organisationer af enheder, der er specielt skabt til at nå specifikke mål, samt talrige uformelle grupper forekommer tilfældigt. Underafdelinger kan til gengæld bestå af mindre underafdelinger.

vertikal arbejdsdeling. Da arbejdet i organisationen er opdelt i dets bestanddele, skal det for at opnå succes koordineres. Koordineringsarbejdet bør udføres af lederen - lederen. Derfor er der to former for arbejdsdeling i en organisation. Den første er arbejdsdelingen i komponenter, der udgør dele af den samlede aktivitet - dette er den horisontale arbejdsdeling. Den anden form - den vertikale arbejdsdeling - bestemmer arbejdet med at koordinere handlinger ud fra handlingerne selv. Aktiviteten med at koordinere andres arbejde er essensen af ​​ledelse.

Styring. En organisation kan nå sine mål, hvis de opgaver, dens personale udfører, koordineres gennem en vertikal arbejdsdeling. Derfor er ledelse en væsentlig aktivitet for organisationen. Organisationen skal udpege ledere og bestemme omfanget af deres pligter og ansvar.

I små organisationer ledelsesfunktioner kan ofte kombineres med andre former for arbejde.

2. Variabler i organisationens interne miljø

Lederen skaber og ændrer, når det er nødvendigt, det interne miljø i organisationen, som er en organisk kombination af dens interne variabler. Men for dette skal han kunne skelne og kende dem.

Interne variabler er situationsbetingede faktorer i en organisation. Da organisationer er systemer skabt af mennesker, er interne variabler hovedsageligt resultatet af ledelsesmæssige beslutninger. Dette betyder dog ikke, at alle interne variabler er fuldt kontrolleret af ledelsen. Ofte er den interne faktor noget "givet", som ledelsen skal overkomme i deres arbejde.

De vigtigste variabler i selve organisationen, der kræver ledelses opmærksomhed, er mål, struktur, opgaver, teknologi og mennesker.

2.1 Mål

En organisation er per definition mindst 2 personer med bevidste fælles mål. Organisation kan ses som et middel til et mål, der sætter mennesker i stand til at gøre kollektivt, hvad de ikke kunne gøre individuelt. Mål er specifikke sluttilstande eller ønskede resultater, som en gruppe søger at opnå ved at arbejde sammen. Eksperter siger, at den korrekte formulering af mål og opstilling af opgaver for 50 % forudbestemmer løsningens succes.

Under planlægningsprocessen udvikler ledelsen mål og kommunikerer dem til medlemmerne af organisationen. Denne proces er en kraftfuld koordineringsmekanisme, fordi den gør det muligt for medlemmerne af organisationen at vide, hvad de bør stræbe efter.

En organisation kan have en række forskellige mål, især for forskellige typer organisationer. Organisationer, der driver forretning, er primært fokuseret på at skabe bestemte varer eller tjenester inden for specifikke begrænsninger - i form af omkostninger og overskud. Denne opgave afspejles i sådanne mål som rentabilitet (rentabilitet) og produktivitet.

Ud over det ovenfor anførte hovedmål danner ledelsen konstant, på alle stadier af arbejdet, aktuelle mål. Antag, at han sætter et mål om at fuldføre en vis mængde arbejde over en periode - en plan; tiltrække et vist antal kunder; forbedre kvaliteten af ​​tjenester og mere. Alle nuværende mål kommer i sidste ende ned til det vigtigste - at tjene penge.

Målstyret orientering gennemsyrer alle efterfølgende ledelsesbeslutninger.

I afdelinger, såvel som i hele organisationen, er det nødvendigt at udvikle mål. For eksempel kan målet for økonomiafdelingen være at reducere kredittab til 1 % af salget. Marketing division i samme organisation kan sigte mod at reducere forbrugerklager med 20 % næste år.

Målene for divisionerne i forskellige organisationer der har lignende aktiviteter, vil være tættere på hinanden end målene for afdelinger i samme organisation, der er involveret i forskellige typer aktiviteter.

2.2 Struktur

Organisationens struktur afspejler allokeringen af ​​individuelle divisioner, der har udviklet sig i organisationen, forbindelserne mellem disse divisioner og samlingen af ​​divisioner til en enkelt helhed.

En organisations struktur er et logisk forhold mellem ledelsesniveauer og funktionelle områder, bygget i en form, der giver dig mulighed for mest effektivt at nå organisationens mål.

Et af hovedbegreberne relateret til struktur er den specialiserede arbejdsdeling. I de fleste moderne organisationer betyder arbejdsdelingen ikke en tilfældig arbejdsdeling mellem tilgængelige mennesker. karakteristisk træk er en specialiseret arbejdsdeling - tildelingen af ​​dette arbejde til specialister, dvs. dem, der er i stand til at udføre det bedst set fra organisationens synspunkt som helhed. Et eksempel er arbejdsdelingen mellem eksperter inden for marketing, økonomi og produktion.

På den dette øjeblik i alle undtagen de mindste organisationer er der en horisontal arbejdsdeling langs specialiserede linjer. Hvis organisationen er stor nok i størrelse, samles specialister normalt inden for et funktionsområde. Hvordan man præcist implementerer arbejdsdelingen i organisationen er et af de spørgsmål, der er en væsentlig ledelsesbeslutning.

Ikke mindre vigtigt er, hvordan den vertikale arbejdsdeling udføres. En vertikal arbejdsdeling er nødvendig for vellykket gruppearbejde. Det centrale kendetegn ved et vertikalt hierarki er den formelle underordning af personer på hvert niveau. En person på højeste niveau kan have flere mellemledere, der repræsenterer forskellige funktionsområder i sin underordning. Disse ledere kan til gengæld have flere linjeledere, der rapporterer til dem. Antallet af personer, der rapporterer til én leder, repræsenterer kontrolområdet. Der er et bredt og snævert kontrolområde afhængigt af antallet af underordnede. Normalt svarer en snæver kontrolsfære til en struktur på flere niveauer og en bred til en flad ledelsesstruktur.

Hvis ledelsen ikke indfører formelle koordineringsmekanismer, vil folk ikke være i stand til at få arbejdet gjort sammen. Uden passende formel koordinering kan forskellige niveauer, funktionsområder og individer nemt fokusere på deres egne interesser og ikke på organisationens interesser som helhed.

Formuleringen og kommunikationen af ​​målene for organisationen som helhed og for hver af dens afdelinger er kun én af de mange koordineringsmekanismer.

2.3 Opgaver

En anden retning for arbejdsdelingen i organisationen er formuleringen af ​​opgaver. Fra et teknisk synspunkt tildeles opgaver ikke til medarbejderen, men til dennes stilling. Baseret på ledelsens beslutning om strukturen omfatter hver stilling en række opgaver, der anses for at være et nødvendigt bidrag til opnåelsen af ​​organisationens mål.

Organisationens opgaver er traditionelt inddelt i tre kategorier. Dette er arbejde med mennesker, genstande, information.

To vigtige punkter i arbejdet er hyppigheden af ​​gentagelse af en given opgave og den tid, der kræves for at fuldføre den.

Ændringer i opgavernes art og indhold er tæt forbundet med udviklingen af ​​specialisering. Som Adam Smith viste i sit berømte eksempel på stiftfremstilling, kan en specialist øge produktiviteten betydeligt. I vores århundrede har teknologiske innovationer og en systematisk kombination af teknologi og arbejdskraftspecialisering gjort specialiseringen af ​​opgaver dybtgående og kompleks.

2.4 Mennesker

Mennesker er rygraden i enhver organisation. Uden mennesker er der ingen organisation. Mennesker i en organisation skaber dens produkt, de former kulturen i organisationen, dens indre klima de bestemmer, hvad organisationen er.

På grund af denne situation er folk "nummer et emne" for lederen. Lederen danner personale, etablerer et system af relationer mellem dem, inkluderer dem i den kreative proces med fælles arbejde, fremmer deres udvikling, træning og forfremmelse på arbejdet.

Mennesker, der arbejder i en organisation, er meget forskellige fra hinanden på mange måder: køn, alder, uddannelse, nationalitet, Civilstand, hans evner osv. Alle disse forskelle kan have en væsentlig indflydelse på både den enkelte medarbejders præstation og adfærd og andre medlemmer af organisationens handlinger og adfærd. Lederen skal i den forbindelse opbygge sit arbejde med personale på en sådan måde, at det fremmer udviklingen positive resultater hver enkelts adfærd og aktiviteter og forsøge at eliminere de negative konsekvenser af hans handlinger.

Det indre liv i en organisation består af en lang række forskellige aktiviteter, delprocesser og processer. Afhængigt af typen af ​​organisation, dens størrelse og aktivitetstype kan individuelle processer og aktiviteter tage en førende plads i den, mens nogle processer, der er bredt implementeret i andre organisationer, enten kan være fraværende eller udføres i en meget lille mængde. På trods af den enorme mangfoldighed af handlinger og processer kan der dog skelnes mellem fem grupper af funktionelle processer, der dækker enhver organisations aktiviteter, og som er genstand for ledelsesstyring. Data funktionelle grupper processer er som følger:

• produktion;
• markedsføring;
• finansiere;
• arbejde med personale;
• regnskab (regnskab og analyse af økonomisk aktivitet).

Styring produktion består i at styre processen med at forarbejde råvarer og halvfabrikata, der indgår i organisationen til et produkt, som organisationen tilbyder til det eksterne miljø. For at gøre dette udfører lederen følgende operationer: styring af udvikling og design af produktet; valg teknologisk proces, placering af personale og udstyr i processen for at optimere omkostningerne ved fremstilling og valg af metoder til fremstilling af produktet; styring af indkøb af råvarer, materialer og halvfabrikata; lagerstyring i lagre, herunder styring af opbevaring af indkøbte varer, halvfabrikata af egen fremstilling til internt brug og slutprodukter; kvalitetskontrol.

Styring markedsføring har til formål, gennem markedsføringsaktiviteter til implementering af det produkt, der er skabt af organisationen, at sammenkæde tilfredsstillelsen af ​​behovene hos organisationens kunder og opnåelsen af ​​organisationens mål i en enkelt konsistent proces. Til dette styres sådanne processer og handlinger som: markedsundersøgelser; reklame; prisfastsættelse; oprettelse af salgssystemer; distribution af skabte produkter; salg.

Styring økonomi er, at lederen styrer processen med bevægelse af midler i organisationen. Til dette, budgettering og økonomisk plan; dannelse af monetære ressourcer; fordelingen af ​​penge mellem de forskellige parter, der bestemmer organisationens liv; vurdering af organisationens økonomiske potentiale.

Styring personale er forbundet med levering af produktion og andre områder med menneskelige ressourcer (ansættelse, uddannelse og omskoling). Det involverer også gennemførelsen af ​​alle ledelsesforanstaltninger relateret til den sociale sfære: betaling, velfærd og ansættelsesvilkår.

Styring regnskab involverer styring af processen med at behandle og analysere økonomiske oplysninger om organisationens arbejde for at sammenligne organisationens faktiske aktiviteter med dens evner såvel som med andre organisationers aktiviteter. Dette giver organisationen mulighed for at afdække de problemer, som den skal være meget opmærksom på og vælge de bedste måder at udføre sine aktiviteter på.

3. Analyse af det indre miljø

For at fastlægge organisationens adfærdsstrategi og implementere denne strategi skal ledelsen have en dybdegående forståelse af organisationens interne miljø, dens potentiale og udviklingstendenser. Samtidig studeres det interne miljø af strategisk ledelse i første omgang for at afsløre de trusler og muligheder, som organisationen skal tage højde for, når den fastlægger sine mål for at nå dem.

Organisationens interne miljø har en konstant og mest direkte indflydelse på organisationens funktion.

Det interne miljø har flere sektioner, som hver omfatter et sæt af nøgleprocesser og elementer i organisationen, hvis tilstand tilsammen bestemmer det potentiale og de muligheder, som organisationen har.

Personaleprofilen for det interne miljø dækker processer som: interaktion mellem ledere og medarbejdere; rekruttering, uddannelse og forfremmelse af personale; evaluering af arbejdsresultater og stimulering; skabe og vedligeholde relationer mellem medarbejdere mv.

Produktionsafsnittet omfatter fremstilling af produktet, udførelse af tjenesten, levering og vedligeholdelse af lageret; teknologisk park vedligeholdelse; implementering af forskning og udvikling.

Organisatorisk nedskæring omfatter: kommunikationsprocesser; organisatoriske strukturer; normer, regler, procedurer; fordeling af rettigheder og ansvar; dominanshierarki.

Marketingsektionen i organisationens interne miljø dækker alle de processer, der er forbundet med salg af produkter og tjenester. Dette er en produktstrategi, en prisstrategi; strategi til promovering af et produkt eller en tjeneste på markedet; valg af markeder og distributionssystemer.

Den økonomiske sektion omfatter processer relateret til at sikre effektiv brug og pengestrømme i organisationen. Det drejer sig især om at opretholde likviditeten og sikre rentabiliteten, skabe investeringsmuligheder mv.

4. Analyse af det interne miljø på eksemplet med den organisation, jeg arbejder i

Organisatorisk og juridisk form - Selskab med begrænset ansvar. Etableret i marts 1993, hvis hovedaktivitet er levering af juridiske tjenesteydelser. Organisationen yder også juridisk og regnskabsmæssig støtte til klientorganisationers aktiviteter, yder repræsentationstjenester i domstole og andre relaterede organer.

Organisationens interne miljø

Mål

Organisering af international turisme på Republikken Kasakhstans territorium;

fremme af turisme blandt den lokale befolkning i Kasakhstan;

promovering af turistproduktet i "Club Med"-systemet;

udvidelse af det regionale netværk og åbning af afdelinger i Kasakhstan;

Modtagelse af overskud.

Organisationsstruktur

Direktøren er også ejer af organisationen. Styrer alle aktiviteter. Koordinerer arbejdet i alle afdelinger i virksomheden, engagerer sig i at tiltrække nye partnere.

Stedfortræder Kemiske direktører - Dens hovedopgave er at vedligeholde organisationens materielle grundlag. Teknisk support af dets aktiviteter, indgåelse af servicekontrakter.

Revisor - administrerer alt finansiel aktivitet firmaer, udfører regnskaber og udarbejder og afgiver rapporter.

Regnskabsassistenter - udfører regnskabschefens opgaver. Hovedsageligt udføre teknisk arbejde- udfyldning af databaser i regnskabsprogrammet. Udarbejdelse og aflevering af rapporter.

Chefjurist - organiserer og koordinerer assistenternes arbejde, fører tilsyn med de mest komplekse problemstillinger.

Paralegaler - beskæftiger sig med mindre vigtige spørgsmål, der kræver mindre erfaring. Udfør teknisk arbejde - indtastning, oprettelse af applikationer mv.

Opgaver

Ydelse af juridisk støtte til klientorganisationers aktiviteter;

repræsentation i retten;

bogholderi og klientrapportering;

udarbejdelse og juridisk undersøgelse af dokumentation.

Mennesker

Som i enhver organisation er den vigtigste strategiske faktor personalepotentialet, som igen bestemmer virksomhedens succes.

I øjeblikket beskæftiger virksomheden 12 personer, som alle har en videregående uddannelse. Virksomhedens ledelse forsøger i det omfang det er muligt at dygtiggøre medarbejderne gennem forskellige kurser, seminarer mv.

Flere gange om året arrangerer ledelsen i organisationen ture med medarbejdere ud af byen. Disse arrangementer har, udover en rekreativ karakter, en vigtig funktion - teambuilding i en uformel atmosfære af fælles rekreation. Dette har en positiv effekt på den formelle kommunikation i arbejdstid.

Konklusion

organisering af produktionspersonalets ekspertise

Efter at have overvejet og analyseret organisationens interne miljø, er det nødvendigt at drage hovedkonklusionerne om dette emne.

Interne variabler er situationsmæssige faktorer i en organisation, der for det meste er kontrollerbare og justerbare. De vigtigste variabler i det interne miljø i organisationen, der kræver ledelsens opmærksomhed, er: mål, struktur, opgaver, mennesker. Alle interne variabler er indbyrdes forbundne. Ændring af en af ​​dem påvirker de andre til en vis grad.

Fra interne variabler, som organisationens interne velbefindende afhænger af, og deres interaktion bidrager til opnåelsen af ​​organisationens overordnede mål.

Faktorerne i det indre miljø påvirker således organisationens funktion. Alle variabler er tæt forbundne og påvirker hinanden. Lederen skal være i stand til at analysere alle disse faktorer sammen, uden at miste nogen af ​​syne, og træffe den rigtige beslutning.

Bibliografi

1. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management. M., 1998.
2. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisk ledelse. M., 1998.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse. M., 1999.
4. Basovsky L.E. Ledelse. M., 2000
5. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.N. Grundlæggende om ledelse. SP., 1998.
6. www.marketing.spb.ru

Vejledning

Har du brug for hjælp til at lære et emne?

Vores eksperter rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Indsend en ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.

ORGANISATIONENS INDRE MILJØ

Interne situationsfaktorer i organisationen danner dens interne miljø. Disse faktorer omfatter normalt mål, strukturer, opgaver, teknologier og personer, der arbejder i organisationen.

Mål. Organisation kan ses som et middel til kollektiv opnåelse af mål, der ikke kan opnås af individer individuelt. Et mål er en specifik sluttilstand eller ønsket resultat, som en gruppe søger at opnå ved at arbejde sammen. I planlægningsprocessen formulerer ledelsen mål og kommunikerer dem til medlemmerne af organisationen. Denne proces er en koordineringsmekanisme, da den giver medlemmerne af organisationen mulighed for at vide, hvad de skal stræbe efter.

Moderne organisationer er kendetegnet ved en række forskellige mål. Kommercielle organisationer skabe varer og tjenesteydelser under forudsætning af behovet for at opnå overskud og begrænse omkostningerne. Deres mål er relateret til rentabilitet og produktivitet. Statslige organer, non-profit organisationer søger ikke at tjene penge, men kontrollerer omkostningerne. Deres mål er at levere specifikke tjenester inden for visse budgetmæssige begrænsninger. Dog i moderne forhold etiske standarder og en følelse af socialt ansvar påvirker enhver organisations mål.

Variationen af ​​mål hænger også sammen med, at store organisationer har mange formål. For at opnå overskud er det for eksempel nødvendigt at formulere mål inden for områder som markedsandele, udvikling af nye produkter, servicekvalitet, uddannelse og udvælgelse af ledere og socialt ansvar.

Afdelingens mål. I afdelinger, såvel som i hele organisationen, er det nødvendigt at udvikle mål. For eksempel kan formålet med økonomiafdelingen være at reducere kredittab på en bestemt måde. Marketingafdelingen i samme organisation kan have et mål om at reducere forbrugerklager med 20 % i løbet af det næste år. Målene for funktionelt ens enheder i forskellige organisationer er tættere på hinanden end målene for enheder, der er involveret i forskellige aktiviteter i den samme organisation.

Struktur. Organisationer består af flere ledelsesniveauer og divisioner. Afdelinger kan defineres som funktionsområder. De må ikke forveksles med kontrolfunktioner. Begrebet "funktionsområde" refererer til det arbejde, som enheden udfører, fx markedsføring, produktion, uddannelse af personale, regnskab, planlægning.

Organisationens struktur bør være i overensstemmelse med ledelsesniveauer og funktionelle områder på en måde, der effektivt opfylder organisationens mål. Strukturelle variabler vil blive overvejet mere detaljeret, når man diskuterer processen med at fungere i organisationen.

Arbejdsdeling. Et karakteristisk træk ved moderne organisationer er en specialiseret arbejdsdeling, tildelingen af ​​dette arbejde til specialister - dem, der er i stand til at udføre det bedst af alt, set fra organisationens synspunkt som en enkelt, .. helhed. Et eksempel er den ledelsesmæssige arbejdsdeling mellem specialister i marketing, økonomi og produktion. Opdelingen af ​​arbejdet med at fremstille en bil i talrige små operationer, såsom installation af forlygter, kan også ses som en specifik specialisering af arbejdskraft.

I alle undtagen de mindste organisationer er der en horisontal arbejdsdeling langs specialiserede linjer. Hvis organisationen er stor nok i størrelse, samles specialister normalt inden for et funktionsområde. Arbejdsdelingen i en organisation er en af ​​de vigtigste ledelsesbeslutninger. Valget af funktionelle områder bestemmer organisationens grundlæggende struktur og muligheden for dens succesfulde drift. Effektiviteten og hensigtsmæssigheden af ​​metoderne til horisontal og vertikal arbejdsdeling bestemmer i mange tilfælde, hvor produktiv en organisation kan sammenlignes med konkurrenter.

Kontrolomfang. Den vertikale arbejdsdeling - adskillelsen af ​​koordinationsarbejdet fra den direkte udførelse af opgaver - er nødvendig for succesfuldt gruppearbejde.

Den bevidste vertikale arbejdsdeling i en organisation resulterer i det allerede beskrevne hierarki af ledelsesniveauer. Det vigtigste kendetegn ved dette hierarki er den formelle underordning af personer på hvert niveau. En person på højeste ledelsesniveau kan have flere mellemledere, der repræsenterer forskellige funktionsområder i sin underordning. Disse mellemledere kan til gengæld have flere underordnede blandt tovholderne. For eksempel kan en produktionsleder have op til ti supervisorer under sit supervision, herunder skiftledere og forskellige funktionelle ydelser. Hierarki gennemsyrer hele organisationen og falder ned til niveauet for almindelige arbejdere.

Lederens kontrolsfære er de personer, der er underordnet ham. Omfanget af kontrol er et vigtigt aspekt af organisationsstrukturen. Hvis et stort antal personer rapporterer til én leder, så er der en bred kontrolsfære, hvilket resulterer i en flad ledelsesstruktur. Med en snæver kontrolsfære rapporterer få mennesker til hver leder, hvilket fører til en struktur på flere niveauer. Store organisationer med en flad struktur har færre ledelsesniveauer end organisationer af sammenlignelig størrelse med en opdelt struktur.

Der er dog ingen universelle tilgange til at bestemme det optimale kontrolomfang. Det kan påvirkes af mange faktorer i selve organisationen og i det eksterne miljø. Hverken kontrolomfanget eller antallet af niveauer i ledelseshierarkiet er endda en funktion af organisationens størrelse. En stor virksomhed kan have færre niveauer af hierarki end et hærregiment.

Behovet for koordinering bliver væsentligt, når arbejdet er klart opdelt både horisontalt og vertikalt. Hvis der ikke etableres formelle koordineringsmekanismer, vil folk ikke være i stand til at arbejde sammen. Uden passende formel koordinering kan forskellige niveauer, funktionsområder og individer nemt fokusere på at tjene deres egne interesser. Formuleringen og kommunikationen af ​​målene for organisationen som helhed og for hver af dens afdelinger er kun én af de mange koordineringsmekanismer.

Opgaver er foreskrevet arbejde, en række arbejde eller et stykke arbejde, der skal udføres på en forudbestemt måde inden for en forudbestemt tidsramme. Opgaver er ikke tildelt medarbejderen, men til dennes stilling. På baggrund af ledelsens beslutning om struktur tildeles hver stilling en række opgaver, der ses som et nødvendigt bidrag til at nå organisationens mål. Det antages, at hvis opgaven udføres på en sådan måde og til den tid som foreskrevet, vil organisationen fungere med succes.

Opgavens karakteristika. Organisationens opgaver er traditionelt opdelt i tre kategorier - arbejde med mennesker og genstande (maskiner, råvarer, værktøj), energi, information. For eksempel på en fabriks samlebånd består menneskers arbejde i at arbejde med genstande. Mesterens opgave er hovedsageligt at arbejde med mennesker. En revisors opgaver er relateret til information.

To vigtige egenskaber er den hyppighed, hvormed en given opgave gentages, og den tid, det tager at fuldføre den. En maskinoperation kan for eksempel bestå i at udføre opgaven med at bore huller tusind gange om dagen. Det tager kun et par sekunder at fuldføre hver handling. Samtidig udfører forskeren forskellige og komplekse opgaver, og de må ikke gentages en gang i løbet af dagen, ugen eller året, han kan bruge

vente måneder eller år på deres beslutning. Ledelsesarbejde er ikke-monotonisk, ikke-gentaget, og tiden til at fuldføre hver type arbejde øges, efterhånden som du bevæger dig fra lavere niveau til det højeste niveau i hierarkiet.

Opgaver og specialisering. Siden industrialiseringens begyndelse har der været en tendens til at udvide specialisering og fragmentering af alt arbejde til mindre operationer. Teknologiske innovationer, den systematiske kombination af teknologi og specialiseringen af ​​arbejdskraft har gjort specialiseringen af ​​opgaver dybdegående og meget kompleks.

TEKNOLOGIER

Teknologi, den fjerde vigtigste interne faktor, har en meget bredere betydning, end man traditionelt tror. De fleste mennesker ser teknologi som noget relateret til maskiner, såsom halvledere og computere. Vi vil betragte teknologier inden for rammerne af de definitioner, der gives af sociologer, for eksempel Ch. Perrow, der karakteriserer teknologi som et middel til at transformere "råmaterialer" - det være sig mennesker, information eller fysiske materialer - til de ønskede produkter og tjenester. Opgaver og teknologi hænger tæt sammen.

At fuldføre opgaven involverer at bruge en bestemt teknologi som et middel til at konvertere inputmaterialet til outputformen.

Standardisering, mekanisering og automatisering. Standardisering er brugen af ​​standard udskiftelige komponenter i produktionen, hvilket væsentligt reducerer omkostningerne ved produktion og reparationsarbejde. Standardiseringsbegrebet stimulerede udviklingen af ​​specialisering, hvilket åbnede store muligheder for brug af ufaglært arbejdskraft og derefter mekanisering og automatisering, som er brugen af ​​mekanismer og maskiner i stedet for mennesker. Dette er grundlaget for moderne masseproduktion af varer og tjenester. Standardisering er nu udbredt inden for fremstilling og service.

Kontinuerlige processer. Flytende transportbånd, herunder samlebånd, bruges næsten overalt i produktionen af ​​de mest komplekse produkter. De gør produktionen til en kontinuerlig proces. Til deres anvendelse var operationerne, de opgaver, som arbejderne udførte, ekstremt snævert specialiserede. Dette gjorde det muligt at overføre udførelsen af ​​operationer til robotter.

Teknologi har en dyb indvirkning på ledelse og organisatoriske præstationer.

teknologiklassifikationer. Klassificeringen af ​​teknologier efter graden af ​​automatisering er udbredt, men der er klassifikationer efter andre kriterier.

Woodward klassificering. D. Woodward, en britisk ledelsesforsker, studerede fremstillingsvirksomheder, opdelte produktionsteknologier i tre kategorier:

1. Enkelt-, lilleskala- eller individuel produktion, hvor der kun fremstilles en eller en mindre serie af identiske produkter ad gangen. Supercomputere, rumskibe, specialfremstillede møbler og tøj er eksempler på brugen af ​​sådanne teknologier.

2. Masse- eller storproduktion anvendes til fremstilling af et stort antal produkter, der er identiske med hinanden eller lignende. Denne type produktion er kendetegnet ved mekanisering, brug af standarddele og samlebånd. Næsten alle forbrugsvarer er lavet på basis af sådanne teknologier.

3. Kontinuerlig produktion anvender automatiseret udstyr, som producerer det samme produkt i store mængder døgnet rundt. Eksempler på sådan produktion er olieraffinering, drift af kraftværker.

Thompsons klassifikation af teknologi. Sociolog og organisationsteoretiker D. Thompson udviklede en klassificering af teknologier i tre kategorier:

1. Multilink-teknologier er karakteriseret ved en række indbyrdes afhængige opgaver, der skal udføres sekventielt. Masseproduktions samlebånd er et typisk eksempel på denne form for teknologi. Hver monteringsoperation af bilen skal udføres i en bestemt rækkefølge.

2. Mellemliggende teknologier er karakteriseret ved møder mellem grupper af mennesker, såsom kunder eller købere, der er eller ønsker at være indbyrdes afhængige. For eksempel er bankvirksomhed en mellemledsteknologi, der forbinder indskydere og dem, der låner i en bank. Telefonselskaber fungerer som mellemled mellem folk, der selv vil ringe og gerne vil blive ringet op.

3. Intensiv teknologi er kendetegnet ved brug af specielle teknikker, færdigheder eller tjenester for at foretage visse ændringer i et bestemt materiale, der kommer i produktion. Et eksempel er filmredigering.

Stigeteknologier svarer på mange måder til masseproduktion og nogle former for kontinuerlig produktion, og intensive teknologier svarer til individuelle teknologier. Målet med sidstnævnte er at opnå maksimal produktionsfleksibilitet. Mellemliggende teknologier indtager til en vis grad en mellemplads mellem individuelle teknologier og masseproduktionsteknologier. De bruges hovedsageligt, når i det mindste nogle stationer er mulige og effektive.

Dartisering, men output kan ikke standardiseres fuldstændigt. Mellemliggende teknologier giver organisationer mulighed for at drage fordel af de mange variationer i behovene hos parter, der indgår i et midlertidigt forhold. For eksempel ønsker nogle bankindskydere fri og permanent adgang til deres indskud, mens andre, der ønsker en højere rente, er villige til at vente.

PERSONALE

Individuelle karakteristika ved personlighed. Mennesker er hovedfaktoren i enhver ledelsesmodel. I den situationelle tilgang til ledelse er der følgende hovedaspekter menneskelig faktor: individers adfærd, adfærd hos mennesker i grupper, arten af ​​lederens adfærd, lederens funktion i rollen som leder og dens indflydelse på individers og gruppers adfærd. Menneskelig adfærd i samfundet og på arbejdspladsen er resultatet af en kompleks kombination af individuelle karakteristika for individet og det ydre miljø.

Evner. Mennesker adskiller sig tydeligst i deres individuelle evner menneskelige egenskaber. Nogle mennesker har mere talent for musik og sang, andre til computerprogrammering og atter andre til at skrive rapporter. Forskelle i intellektuelle evner og fysiske data skyldes dels arvelighed, dels træning og erfaring.

Organisationer forsøger næsten altid at drage fordel af forskelle i evner, når de beslutter, hvilken stilling og hvilket job en bestemt medarbejder skal udføre. At vælge en person, der er bedst i stand til at udføre et bestemt job, er et middel til at øge fordelene ved specialisering.

Disposition, begavelse - dette er potentialet for en person i forhold til udførelsen af ​​et bestemt job. Da begavelse er resultatet af en kombination af medfødte egenskaber og erhvervet erfaring, bliver begavelse et talent, der åbner sig på et bestemt område. Især ledere skal være i stand til at vurdere menneskers evner. Forudsætningen for ledelse er meget vigtig i udvælgelsen af ​​kandidater til lederuddannelse.

Behov er indre tilstand psykologisk eller fysiologisk følelse af mangel på noget. De vigtigste er fysiologiske behov for mad, drikke, varme såvel som psykologiske behov - behovene for at tilhøre, tilhøre samfundet, en gruppe mennesker. Mange mennesker har et behov for magt og indflydelse, men det kan det i lang tid ikke manifestere, før deres grundlæggende behov er opfyldt. Organisationen skal

at skabe situationer, hvor tilfredsstillelse af medarbejderens behov ville føre til opnåelse af organisationens mål.

Forventninger. Mennesker, baseret på tidligere erfaringer og vurdering af den aktuelle situation, danner forventninger om resultaterne af deres adfærd. Bevidst eller ubevidst bestemmer de, hvor sandsynligt det er, at der vil ske noget meningsfuldt for dem. Disse forventninger har en væsentlig indflydelse på adfærd. Hvis en medarbejder forventer, at hans ekstra indsats vil blive belønnet, så vil han sandsynligvis gøre dem. I mangel af sådanne forventninger er det vanskeligt at regne med en ekstra indsats fra medarbejderens side.

Perception har væsentlig indflydelse på forventninger og adfærd. Til praktiske formål kan perception defineres som den intellektuelle bevidsthed om stimuli afledt af sansninger. Mennesker reagerer ikke på, hvad der faktisk sker i deres omgivelser, men på det, de opfatter som rent faktisk sker. Alle hændelser påvirker kun adfærd i det omfang, de opfattes af personen selv. Hvis ledelsen ønsker, at medarbejderne stræber efter at nå organisationens formål, skal det bevise over for medarbejderne, at den ønskede adfærd vil føre til tilfredsstillelse af deres individuelle behov.

Attitude kan defineres som kan lide og antipatier, som ikke kan lide eller tilknytning til objekter, mennesker, grupper eller enhver manifestation af miljøet. Relationer danner en forudindtaget opfattelse af omgivelserne og påvirker dermed adfærd. Forskellige fordomme kan tjene som eksempler. Folk, der har den opfattelse, at kvinder er inkompetente som arbejdere og ringere end mænd, har en tendens til at overdrive alle de fejl, kvinder begår, og undlader at værdsætte og acceptere beviserne for, at de er lige så kompetente.

Værdier er fælles overbevisninger, en tro på hvad der er godt og hvad der er dårligt eller hvad der er ligegyldigt. Værdi indebærer en subjektiv rangering i form af betydning, kvalitet eller anerkendelse af noget som en god ting. Eksempler på livsværdier er udsagn: "Det er dårligt at stjæle", "Demokrati er at foretrække frem for diktatur", "Ejendomsretten bør være i statens hænder, ikke enkeltpersoner." Værdier, som mange andre personlighedstræk, tilegnes gennem læring. De undervises i skoler, de opdrages i børn af forældre, de styrkes i andre sociale kontakter og endda gennem underholdning og fritid. Ledernes specifikke værdier, især de øverste ledelses, afspejles ofte i organisationens mål og politikker.

Enhver organisation etablerer bevidst eller ubevidst sit eget værdisystem. Dette system udgør organisationens kultur eller moralske billede af organisationen. Organisationen har en tendens til at have sin egen moral og skikke.

MILJØETS PÅVIRKNING PÅ PERSONLIGHED OG ADFÆRD

Personlighed og miljø. Personlighed er en kombination af stabile egenskaber hos en person. Ifølge definitionerne af socialpsykologer manifesterer personlighed sig gennem karakteristika ved et individ og dets adfærd, som afspejler den unikke karakter af tilpasningen af ​​en bestemt person til miljø.

Traditionelt har psykologer beskrevet individuel adfærd i form af individuelle personlighedstræk, såsom aggressivitet, ærlighed, selvtillid, åbenhed eller tilbagetrækning, beslutsomhed eller ubeslutsomhed. Men nu hævder mange psykologer, at menneskelig adfærd ændrer sig afhængigt af situationen. For eksempel er mange ærlige i nogle situationer og uærlige i andre. Personlige faktorer og det ydre miljø, der handler sammen, bestemmer individets adfærd, og ofte har situationen stadig større indflydelse på denne adfærd end individets egenskaber.

Disse resultater er af stor betydning, fordi de peger på vigtigheden af ​​at skabe et arbejdsmiljø, der understøtter den type adfærd, som organisationen ønsker.

Ledere skal forbedre deres evne til at styre medarbejdernes adfærd på en sådan måde, at de opnår organisationens mål, ved at bruge mennesker, der har de egenskaber, der er ønskelige til en given opgave, og samtidig skabe et arbejdsmiljø, der vil hjælpe bevare disse egenskaber.

Arbejdsmiljøet er helheden af ​​alle interne faktorer, der dannes ved hjælp af ledelsesprocessen i forhold til organisationens behov. Disse faktorer omfatter utallige potentielle variationer af hver, og alle faktorer hænger sammen og ændrer sig over tid, hvilket gør arbejdsmiljøet i en organisation ekstremt komplekst. Forskere inden for ledelse og psykologi er stadig meget langt fra at forklare og forsøge præcist at forudsige arbejdsmiljøets indvirkning på individuelle arbejdere, deres adfærd.

Grupper og ledelsesmæssig ledelse. Grupper kan påvirke adfærd specifikke personer. Takket være de mange muligheder social interaktion, grupper dannes spontant. Organisationen selv og dens divisioner er per definition også grupper. Gruppemedlemmer danner deres fælles holdninger, værdier og forventninger i forhold til at forstå adfærdsnormen.

Norm refererer til de standarder for adfærd, der er acceptable under givne forhold. Jo mere en person værdsætter sit tilhørsforhold til en gruppe, jo mere vil hans adfærd falde sammen med gruppenormer, som kan

bidrage til eller hindre opnåelsen af ​​organisationens formelle mål. Et eksempel på en norm, der bidrager til opnåelsen af ​​målene for en formel organisation, er den høje værdi af kollektivisme inden for en gruppe, hvis gruppens mål er rettet mod at nå organisationens mål.

Ledelse. For at være en effektiv leder skal du være en effektiv leder. Ledelse er det middel, hvormed en leder påvirker menneskers adfærd, tvinger dem til at opføre sig på en bestemt måde. I en organisation er ledelsesstil vigtig, en ledelsesstil, der afspejler lederens værdier og synspunkter, hans holdning til underordnede, selvværd og personlighed. Effektiviteten af ​​en bestemt stil afhænger af situationen, bestemt af indholdet af arbejdet og de individuelle karakteristika af underordnede.

Systemmodellen af ​​interne faktorer er en model for forholdet mellem interne faktorer: mål, struktur, opgaver, teknologi og mennesker.

Sociotekniske undersystemer i aggregering og interaktion udgør organisationens interne miljø. Interne faktorer kaldes normalt sociotekniske delsystemer, fordi de har en social komponent - mennesker og en teknisk komponent - andre interne faktorer. Ved udarbejdelse af ledelsesbeslutninger er det nødvendigt at overveje og tage hensyn social struktur samtidig med den tekniske struktur, og også tage højde for individuel og gruppeadfærd; kun på denne måde kan målene nås.

ORGANISATIONENS EKSTERNE MILJØ

Værdien af ​​det ydre miljø. I 1974, på tærsklen til den globale økonomiske krise, skrev den amerikanske økonom E. Elbing: ”Organisationens ydre miljø bliver i stigende grad en kilde til problemer for moderne ledere. Faktisk er lederne af de vigtigste organisationer i samfundet - erhvervslivet, uddannelsessektoren, regeringen - tvunget til at fokusere på et hurtigt skiftende miljø og dets indvirkning på indre struktur organisationer."

Dette er meget vigtigt for russiske organisationer, der opererer i en krise. Ledere skal identificere væsentlige faktorer i miljøet, finde måder at reagere på ydre påvirkninger. Organisationer skal tilpasse sig miljøet for at kunne fungere effektivt.

Eksternt miljø. J. Bell definerer det som følger: "Organisationens ydre miljø omfatter elementer som forbrugere, konkurrenter, offentlige myndigheder, leverandører, finansielle institutioner og kilder til arbejdskraft."

6325 Basovsky

Miljø med direkte indflydelse og miljø med indirekte indflydelse1. Det er nødvendigt at skelne mellem kræfterne til direkte og indirekte indflydelse på organisationen udefra. Det direkte påvirkningsmiljø omfatter faktorer, der direkte påvirker virksomhedens drift og er direkte påvirket af virksomhedens drift. Disse faktorer omfatter leverandører, arbejdsstyrke, offentlige love og regler, kunder og konkurrenter.

Det indirekte påvirkningsmiljø refererer til faktorer, der måske ikke har en direkte umiddelbar indvirkning på driften, men som alligevel påvirker dem. Disse omfatter økonomiens tilstand, videnskabelige og teknologiske fremskridt, sociokulturelle og politiske ændringer, interessegruppers indflydelse og væsentlige begivenheder i andre lande for organisationen.

KARAKTERISTIKA FOR DET EKSTERNE MILJØ

": Sammenkoblingen af ​​miljøfaktorer er de kræfter, som nogle faktorer påvirker andre faktorer med. Ligesom en ændring i en hvilken som helst intern variabel kan påvirke andre, kan en ændring i en miljøfaktor forårsage en ændring i andre. Sammenkobling er især vigtig for verden marked i forbindelse med dets globalisering Det skal huskes, at i dag importeres 60 kopek ud af hver rubel, som en beboer i Moskva bruger på fødevarer.

Ledere kan ikke længere betragte eksterne faktorer isoleret. De skal forstå, at disse faktorer hænger sammen og ændrer sig hurtigt, og dette fører til irreversible overordnede ændringer.

Kompleksiteten af ​​det ydre miljø er de mange faktorer, som organisationen skal reagere på, såvel som det høje niveau af variabilitet af hver faktor. Blandt de eksterne faktorer, som organisationen er tvunget til at reagere på, er presset fra regeringshandlinger, interessegrupper, flere konkurrenter og accelererede teknologiske forandringer. Organisationer, der bruger mange typer input, mange forskellige mennesker og gør forretninger med mange virksomheder rundt om i verden, opererer i et mere komplekst miljø end organisationer, der ikke gør. I vanskeligere forhold handle hurtigt udviklende organisationer ved hjælp af en række forskellige teknologier.

Miljøfluiditet er den hastighed, hvormed ændringer sker i en organisations miljø. Forskning peger på det

1 Marketingfolk med henblik på marketingledelse opdeler organisationens miljø forskelligt - i et mikromiljø, der kan og bør styres, og et makromiljø, hvis indflydelse bør tages i betragtning. Se: Basovsky L.E. Markedsføring. M.: INFRA-M, 1999. S. 32-42.

at miljøet i alle moderne organisationer ændrer sig med en accelererende hastighed. Men der er organisationer, hvis eksterne miljø er særligt mobilt. For eksempel er hastigheden af ​​ændringer i teknologier og konkurrenceparametre i luftfartsindustrien, computerfremstilling, bioteknologi og telekommunikation, medicinal-, kemi- og elektronikindustrien hurtigere end i konfekture- og tobaksindustrien. Derudover kan mobiliteten i det eksterne miljø være højere for nogle afdelinger i organisationen og lavere for andre. Miljøets mobilitet bestemmer behovet for at stole på en række informationer for at træffe effektive beslutninger.

Usikkerheden i det ydre miljø er en funktion af mængden af ​​information, som en organisation har om en bestemt faktor, og en funktion af tillid til denne information. Hvis informationen er sparsom, eller der er tvivl om dens nøjagtighed, bliver miljøet mere usikkert, end når der er tilstrækkelig, præcis og pålidelig information. Jo mere usikkert det ydre miljø er, jo sværere er det at træffe effektive beslutninger.

EKSTERNT MILJØ AF DIREKTE PÅVIRKNING

Leverandører. Fra en systemtilgangs synspunkt er en organisation en mekanisme til at transformere "input" til "output". De vigtigste typer input er arbejdskraft, materialer, udstyr, energi, kapital. Afhængigheden mellem en organisation og de leverandører, der leverer input fra nævnte ressourcer, er et glimrende eksempel på miljøets direkte indvirkning på organisationens drift. Variation i kvalitet og priser på ressourcer skaber problemer for organisationen.

Materialer. Nogle organisationer er afhængige af en kontinuerlig strøm af materialer. Maskinbyggeri, handelsvirksomheder kan være eksempler. Manglende evne til at sikre forsyningen i de nødvendige mængder kan skabe store vanskeligheder for sådanne organisationer. Japanerne krediteres som ophavsmændene til lagerbegrænsende metoder, hvor virksomheder skal levere materialer og dele til næste fase af produktionsprocessen på en just-in-time basis. Et sådant forsyningssystem kræver et tæt samarbejde mellem producent og leverandører. Ofte foretrækker de at lede efter alternative leverandører eller vedligeholde en betydelig mængde lagerbeholdning. Dette er ineffektivt, da varebeholdninger binder kontanter.

Kapital. For at vokse og trives har en virksomhed brug for "leverandører" af kapital. Potentielle investorer omfatter for eksempel banker, investerings- og låneprogrammer fra den føderale regering og lokale myndigheder, aktionærer, enkeltpersoner, der køber obligationer fra aktieselskaber.

Arbejdsressourcer. Tilstrækkelig tilførsel af personale med de nødvendige specialer og kvalifikationer er nødvendig for gennemførelsen af ​​opgaver relateret til opnåelsen af ​​de opstillede mål. Folk, der effektivt kan bruge sofistikeret teknologi, kapital og materialer - den vigtigste ressource, der sikrer effektiviteten og effektiviteten af ​​organisationen.

Den største bekymring for den moderne organisation er blevet udvælgelsen og støtten af ​​talentfulde ledere. Lederne af succesrige virksomheder anser det for at tiltrække højt kvalificerede seniorledere, at træne dygtige ledere er endnu vigtigere end at tjene penge, tiltrække kunder og betale rimeligt udbytte til aktionærerne.

love og regering. Hver organisation har en bestemt juridisk status, hvad enten det er en privat virksomhed, et forretningspartnerskab eller en non-profit organisation, og det er denne, der bestemmer, hvordan organisationen kan drive sin virksomhed, og hvilke skatter den skal betale. Lovgivningens tilstand er ofte ikke kun karakteriseret ved dens kompleksitet, men også ved dens variation. I Den Russiske Føderation vedtages mange love, der direkte påvirker organisationer, der regulerer deres aktiviteter.

Statslige organer. Organisationer er forpligtet til at overholde ikke kun føderale og regionale love, men også kravene fra statslige reguleringsorganer. Disse organer håndhæver love inden for deres respektive kompetenceområder og indfører også deres egne krav, som ofte også har lovens kraft. Ministerier og afdelinger af regeringen, centralbanken, afdelinger, afdelinger og afdelinger af lokale myndigheder er engageret i kontrol, licenser aktiviteter på forskellige områder.

Lovgivning af regionale og kommunale myndigheder. De regulatoriske beslutninger fra undersåtter i Den Russiske Føderation og lokale myndigheder komplicerer sagerne yderligere. Hvert emne, hvert kommune kræve, at virksomheder erhverver tilladelser, begrænser valget af et sted at drive virksomhed, pålægger virksomheder afgifter, fastsætter eller deltager i prisfastsættelsen i energi- og kommunikationssystemerne. Deres love ændrer eller forstærker føderale regler.

Forbrugere. Mange økonomer er enige med den berømte ledelsesteoretiker P. Drucker, som mener, at det sande mål iværksætteraktivitet- skabe en forbruger. Eksistensen af ​​en organisation afhænger af dens evne til at finde en kunde og tilfredsstille dennes behov. Forbrugernes betydning for iværksætteri er tydelig. Men non-profit og statslige organisationer også have forbrugere i ordets generelle betydning. Den russiske regering eksisterer kun for at tjene russiske borgeres behov. Det er borgerne

forbrugere og fortjener at blive behandlet i overensstemmelse hermed, er desværre ikke oplagt i daglig kontakt med statsbureaukratiet. Men i valgperioden tyder brugen af ​​annoncer og ansigt-til-ansigt møder på, at kandidaterne ser borgerne som forbrugere, der skal "købe deres produkt."

Konkurrenter er den vigtigste eksterne faktor. Ledelsen af ​​hver virksomhed forstår, at hvis forbrugernes behov ikke opfyldes lige så effektivt som konkurrenterne, vil virksomheden ikke vare længe. Det er vigtigt at forstå, at forbrugerne ikke er det eneste konkurrenceobjekt for organisationer. Virksomheder konkurrerer om arbejdsressourcer, materialer, kapital og retten til at bruge visse tekniske innovationer. Reaktionen på konkurrence afhænger af sådanne interne faktorer som arbejdsforhold, lønninger og arten af ​​forholdet mellem ledere og underordnede.

I dagens verden får relationer med konkurrenter i stigende grad karakter af samarbejde. For eksempel1 gav det amerikanske selskab General Motors i 1979 et enormt lån til sin gamle rival Chrysler Corporation. General Motors hjalp Chrysler med at stoppe udenlandske bilproducenter fra at opnå stor succes på det amerikanske marked. Hvis Chrysler gik konkurs, kunne et udenlandsk firma tage kontrol over sit omfattende distributionsnetværk og derved sikre dets fremskyndede udvikling.

EKSTERNE MILJØ AF INDIREKTE PÅVIRKNING

Technology2 er både en intern variabel og en ekstern faktor af stor betydning. Teknologiske innovationer påvirker effektiviteten af ​​produktion og salg af produkter, graden af ​​forældelse af produktet, hvordan information indsamles, opbevares og distribueres, hvilken slags tjenester og nye produkter forbrugerne forventer af organisationen.

Hastigheden af ​​teknologiændringer accelererer hurtigt, og denne tendens vil fortsætte i fremtiden. En af grundene til dette fænomen er, at der i vores tid lever flere videnskabsmænd på jorden, end der har været i verden i hele civilisationens historie. Nogle nyere store innovationer, der har dybt påvirket organisationer og samfund, er computer, laser, mikroovn, semi-

"Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. S. 124.

lederteknologi, integrerede kommunikationslinjer, robotteknologi, satellitkommunikation, atomkraftteknik, fremstilling af syntetiske brændstoffer og fødevarer, genteknologi, generel miniaturisering, som er i hastig udvikling.

Det er indlysende, at alle organisationer, især dem, der beskæftiger sig direkte med teknologi på højt niveau, videnintensive virksomheder, skal være i stand til hurtigt at reagere på ny udvikling og selv foreslå innovationer.

Økonomiens tilstand. Ledelsen skal kunne vurdere, hvordan generelle ændringer i økonomiens tilstand vil påvirke organisationens drift. Verdensøkonomiens tilstand påvirker omkostningerne ved alle ressourcer og forbrugernes mulighed for at købe visse varer og tjenesteydelser. Hvis der for eksempel forudses inflation, kan ledelsen finde det ønskeligt at øge udbuddet af ressourcer til organisationen og forhandle faste lønninger med arbejdere for at begrænse omkostningsstigninger i den nærmeste fremtid. Det kan også beslutte at øge lånene, fordi pengene vil være mindre værd, når de forfalder, og dermed delvist udligne rentetab.

Økonomiens tilstand kan i væsentlig grad påvirke en organisations evne til at skaffe kapital til sine behov. Dette skyldes primært det faktum, at regeringen ofte forsøger at afbøde virkningerne af et forværret økonomisk miljø ved at regulere skatter, regulerer centralbanken pengemængde og rentesatsen. Hvis denne bank strammer kreditbetingelserne og hæver renten, kommercielle banker burde gøre det samme. Som følge heraf bliver det sværere at få lån, og de koster organisationen mere. På samme måde øger skattelettelser mængden af ​​penge, som folk kan bruge på ikke-væsentlige formål, hvilket udvider markedet for varer og tjenester.

Sociokulturelle faktorer, som er domineret af holdninger, værdier og traditioner, påvirker også organisationen. For eksempel betragtes det at give bestikkelse for at opnå en lukrativ kontrakt eller politiske fordele, at sprede rygter, der miskrediterer en konkurrent, som uetiske og umoralske handlinger i nogle lande, mens en sådan praksis i andre lande betragtes som normal og i vid udstrækning anvendes af virksomheder. Forskning viser, at menneskers holdninger, værdier og traditioner ændrer sig over tid.

At ændre holdninger påvirker direkte, hvad medarbejderne opfatter som positivt ved organisationens præstationer. Dette er især vigtigt for ledere i forhold til deres funktion - at motivere mennesker under hensyntagen til organisationens mål. Sociokulturelle faktorer påvirker også de produkter eller tjenester, der er resultatet af virksomhedens aktiviteter, da de bestemmer smag.

forbrugere. Organisationer skal være i stand til at forudse ændrede samfundsforventninger og imødekomme dem mere effektivt end konkurrenterne.

Politiske faktorer er af særlig betydning for ledere. En af dem er stemningen hos myndigheder og administration, retsvæsen i forhold til iværksætteri. Anden vare politiske miljø er interesseorganisationer og lobbyister. Alle regulerende agenturer er målrettet af lobbygrupper, der repræsenterer organisationer, der er berørt af disse agenturers beslutninger. Nogle grupper, for eksempel sammenslutningen af ​​"soldatermødre", udtrykker ikke virksomhedernes, men enkeltpersoners interesser.

Af stor betydning for virksomheder er faktoren for politisk stabilitet, da politiske ændringer kan føre til restriktioner på udlændinges ejendomsrettigheder og endda til nationalisering af udenlandsk ejendom, til etablering af særlige importafgifter. Politikken kan også ændre sig i den retning, der er gunstig for investorerne, når der er behov for kapitaltilførsel fra udlandet.

Relationer til lokalbefolkningen. For de fleste organisationer er den lokale befolknings holdning af afgørende betydning som en faktor i det indirekte påvirkningsmiljø. Nogle byer sparer ingen anstrengelser for at skabe incitamenter til at tiltrække industrier til byen. Andre søger tværtimod at forhindre industrivirksomheder i at komme ind i byen. På nogle områder er det politiske klima befordrende for iværksætteri, som danner grundlag for tilstrømningen af ​​lokale budgetmidler. Mange organisationer gør en fælles indsats for at opretholde gode relationer med den lokale befolkning, i hvis miljø de opererer. Disse indsatser kan tage form af skolefinansiering, filantropi eller støtte til unge talenter.

INTERNATIONALT MILJØ

Internationalt miljø. Driftsmiljøet for organisationer på internationalt plan er det mest komplekse. Dette skyldes det unikke sæt af faktorer, der kendetegner hvert land. Økonomi, kultur, kvantitet og kvalitet af arbejdskraft og materielle ressourcer, love, statslige institutioner, politisk stabilitet, niveauet for teknologisk udvikling i forskellige lande er forskellige. Ved udøvelse af ledelsesfunktioner skal ledere tage højde for disse forskelle.

Når en organisation begynder at drive forretning uden for sit hjemland, skal procedurerne ændres for at tage hensyn til specifikke miljøfaktorer. Faktor Analyse

internationalt miljø er en vanskelig opgave, men den skal løses. Til tider kan ledere med sikkerhed tro, at der ikke er nogen grund for dem til at ændre deres forretningspraksis i udlandet. I de fleste tilfælde fører dette til fiasko.

Typer af internationale økonomisk aktivitet. Virksomheder kan deltage i internationale økonomiske forbindelser på forskellige måder.

Eksport af produkter er den nemmeste måde at komme ind på internationale markeder. Selvom organisationen fortsætter med at fremstille alle produkter i sit eget land, kan den etablere et uafhængigt handelsselskab eller mellemmandstjeneste for at koordinere eksporten, hvilket vil lette indgåelsen af ​​transaktioner med udenlandske købere. Med eksportudvidelsen kan en organisation oprette en eksportafdeling med en eksportchef på mellemniveau i ledelseshierarkiet.

Licensering. En virksomhed kan sælge en licens til produktion af produkter til en udenlandsk virksomhed eller til staten. I dette tilfælde giver virksomheden en udenlandsk virksomhed eller staten ret til at bruge patenter eller teknologi, forretningshemmeligheder. Den udenlandske virksomhed eller regering refunderer til gengæld virksomhedens omkostninger i form af royalties og servicegebyrer.

Joint ventures er virksomheder oprettet af to eller flere virksomheder eller stater, der investerer i produktionsfaciliteter. Deltagerne er ligeværdige partnere i virksomheden og modtager overskud afhængigt af andelen af ​​aktieblokken for hver i joint venturet.

Direkte investering. Det mest afgørende skridt i international forretning er ledelsens beslutning om at fremstille deres produkter i udlandet, etablere et datterselskab der og bevare fuld kontrol over produktion, markedsføring, økonomi og andre funktioner.

Multinationale virksomheder ejer og driver virksomheder i andre lande. Det er den førende del af økonomien i et udviklet land. Multinationale virksomheder opererer primært i fremstillings- og servicesektoren, giver indenlandske virksomheder yderligere markeder for deres varer og tjenester og giver dem mulighed for at drage fordel af gunstige skatte- og ressourcevilkår.

Tendenser i det internationale miljø. I den internationale handels varestruktur vokser andelen af ​​industriprodukter - den har allerede oversteget 80% af verdenshandlen, og andelen af ​​billigere råvarer er faldende.

Væksten i andelen af ​​industriprodukter, reduktionen i andelen af ​​råvarer er hovedtendensen i internationale økonomiske relationer. Udstyre-

produkter - værktøjsmaskiner og køretøjer - tegner sig nu for mere end halvdelen af ​​varehandlen. Deres udveksling vokser meget hurtigt, med mere end 15-20% om året.

Væksten i udveksling af tjenester er en anden førende tendens. De udgør i øjeblikket over en tredjedel af alle børser. Stigningen i andelen af ​​tjenester i børser er forbundet med en kraftig stigning i investeringsindkomsten. De største indtægtsposter er finansielle og informationstjenester, turisme og transport. Internationale investeringer i servicesektoren har allerede oversteget 50 %.

Væksten i udveksling inden for industrien er en anden vigtig tendens. Nogle typer værktøjsmaskiner ombyttes til andre, reservedele - til samlede produkter eller forbrugsvarer af lignende art - biler, tøj, afvigende i kvalitet eller i forbrugernes smag.

Internationalisering af virksomheder og international handel er en af ​​de vigtigste tendenser. Over hele verden bygger multinationale virksomheder netværk for at udvikle, fremstille, samle og markedsføre deres produkter. For eksempel står USA-ejede multinationale selskaber alene for mere end tre fjerdedele af eksporten og halvdelen af ​​importen. I Storbritannien dækker multinationale virksomheder over 80 % af eksporten.

Væksten i samhandelen mellem virksomheder har ført til, at fra 20 til 30 % af handelen i udviklede lande nu er virksomhedsintern. Denne form for handel er primært fokuseret på højteknologiske og komplekse varer, såsom biler, elektronik.

Faktorer i det internationale miljø. For at tilpasse deres aktiviteter til det internationale miljø, skal ledere forstå faktorerne i det internationale miljø. Følgende faktorer betragtes som de vigtigste.

Kultur. Organisationer skal tage hensyn til det herskende system af fælles værdier, overbevisninger, skikke og fremherskende holdninger i samfundet. Hvert samfund har sin egen kultur, hvis indflydelse påvirker stilen i hverdagen. Forskelle mellem kulturer kommer til udtryk i sprog, uoverensstemmelser i holdninger til magt, betydningen af ​​arbejdet, kvinders rolle i samfundet, graden af ​​kollektivisme og endda farvepræferencer.

Økonomi. Ledelsen bør vurdere indvirkningen af ​​det generelle økonomiske miljø på virksomheden. Virksomheder, der opererer i et internationalt miljø, skal analysere økonomiske forhold og tendenser og observere økonomierne i de lande, hvor de driver forretning eller har til hensigt at drive forretning. Dette er nødvendigt for at sikre en effektiv forvaltning.

Love og statsregulering. Ligesom indenlandske organisationer er underlagt nationale love, skal virksomheder, der opererer på internationale markeder, regne med mange love og regler. Det hører til

til beskatning, patentret, arbejdsforhold, standarder for færdige produkter, prissætning og rapportering til offentlige myndigheder.

Politisk situation. Markedet i ethvert land er påvirket politiske begivenheder og løsninger. Sociale spændinger kan forstyrre produktionen eller begrænse salget, hvis urolighederne er rettet mod et udenlandsk ejet anlæg eller produkt. Politisk handling fra regeringens side eller pludselige regimeskifte betyder i det mindste øget usikkerhed for eksportøren eller den udenlandske investor. Politiske faktorer skal vurderes, før der investeres kapital eller forpligtes til salg. Som de ankommer nye oplysninger og skiftende omstændigheder, er det nødvendigt at justere de tilsvarende prognoser.

Organisationens interne miljø har sine konstituerende elementer eller, som de også kaldes, interne variable faktorer. Interne variable forstås som situationelle faktorer i organisationen. De vigtigste variabler i organisationen, der konstant er i ledernes synsfelt er:

Struktur;

Teknologi;

Interne variable forstås som situationelle faktorer inden for organisationen, som hovedsageligt er resultatet af ledelsesmæssige beslutninger.

De vigtigste interne variabler i organisationen, der kræver ledelses opmærksomhed, er præsenteret i figur 1.

Ris. en.

Ifølge definitionen er en organisation en gruppe mennesker med bevidste fælles mål. Mål refererer til specifikke sluttilstande eller ønskede resultater, som folk stræber efter at opnå ved at arbejde sammen. Organisationen kan således ses som et middel til at nå målet, der sætter folk i stand til i fællesskab at opnå det, de ikke kunne gøre individuelt.

Som et resultat af planlægningen udvikler ledelsen mål og kommunikerer dem på en koordineret måde til medlemmerne af organisationen, hvilket giver dem mulighed for at forstå, hvad de bør stræbe efter.

En organisation kan have en række forskellige mål. I erhvervsorganisationer, vigtige mål er rentabilitet, produktivitet, profit. For at opnå for eksempel profit skal der til gengæld formuleres mål inden for områder som udvidelse af markedsandele, udvikling af nye produkter, forbedring af servicekvaliteten mv. Mål non-profit organisationer mere relateret til spørgsmål om socialt ansvar. Under alle omstændigheder gennemsyrer organisationens orientering, bestemt af dens mål, alle efterfølgende ledelsesbeslutninger.

Mål er opdelt i kortsigtede, mellemliggende, langsigtede (ved successive præstationer), store og små (i henhold til kriteriet for ressourceomkostninger), konkurrerende, uafhængige og yderligere. Klassificeringen af ​​mål giver dig mulighed for at sætte prioriteter, at give præference til nogle mål, at udsætte andre. Afhængigt af ændrede forhold, muligheder, opnåede resultater, kan målene forblive de samme, justeres eller ændres. Nye mål opstår også som følge af analysen af ​​information, beslutninger fra tidligere år, det vil sige på grundlag af konklusioner og konklusioner. Nye muligheder overvejes: fører de hurtigere til at nå målet, hvad der yderligere kræves hertil. Hvis kravene til nye muligheder er høje og ikke kan opfyldes i den nærmeste fremtid, så opstilles kortsigtede, men opnåelige mål. For at nå store og komplekse mål går de gradvist, begyndende med dem, der har højeste prioritet. Samtidig registreres opnåelsen af ​​delmål.

Udvikling af mål er nødvendig både for hele organisationen og for dens enkelte afdelinger. På grund af forskellene i enhedernes mål skal ledelsen gøre en indsats for at koordinere dem. Den vigtigste vejledende vektor i dette tilfælde er organisationens overordnede mål. Afdelingernes mål skal yde et specifikt bidrag til hele organisationens mål og ikke være i konflikt med andre afdelingers mål.

Organisationsstruktur

Som det vigtigste organisatoriske egenskaber strukturen er et sæt af forbindelser og relationer, der er udviklet i systemet mellem dets elementer.

Så kort definition struktur bør suppleres med en række væsentlige bestemmelser.

1. Organisationens struktur består kun af rygradsforbindelser og relationer, der danner en koordineret enhed af elementer inden for rammerne af et integreret system. Brud på rygradsforbindelser og relationer krænker systemets integritet og balance.

2. Ved dets indhold og funktionelt formål kommunikation og relationer, der udgør organisationens struktur, er opdelt i tre grupper:

i forbindelse med direkte interaktion, at sikre dannelsen af ​​nye systemegenskaber i systemet, som er fraværende i de enkelte komponenter af dets elementer;

underordningsforhold, der etablerer hierarkisk afhængighed i organisationen, bestemmer antallet af niveauer i organisationens struktur;

nøgletal, der bestemmer proportionaliteten af ​​organisationens struktur og sikrer, at de kvantitative og kvalitative parametre for de enkelte komponenter i systemet svarer til hinanden.

3. Struktur - en stabil karakteristik af systemet, som har sin egen stabilitet og balance. Derfor danner jeg det, kun stabile forbindelser og relationer. Tilfældige, episodiske, engangsforbindelser og relationer indgår ikke i organisationens struktur.

4. Forbindelserne, der udgør strukturen, skal være klare, tilstrækkeligt udtalte og stærke, og relationerne skal være klare, bestemte og utvetydige. Svaghed i interaktioner, uklarhed, implicititet og usikkerhed i relationer fører til dannelsen af ​​dissipative strukturer (strukturer med svækkede bindinger). Mange organisationer, især selvregulerende systemer med målrettet adfærd (såsom virksomheder), kan ikke fungere normalt, hvis de har en dissipativ struktur. Med en mere udtalt svækkelse af bånd er der en fuldstændig ødelæggelse af strukturen og dermed organisationen som helhed.

Organisationer består af flere niveauer af ledelse og divisioner (funktionsområder - marketing, produktion, økonomisk planlægning osv.).

Det logiske forhold mellem ledelsesniveauer og funktionelle områder, bygget i en form, der giver dig mulighed for mest effektivt at nå organisationens mål, kaldes organisationens struktur.

De vigtigste begreber, der er relevante for strukturen af ​​en organisation, er den specialiserede arbejdsdeling og omfanget af kontrol (kontrolomfang).

I næsten alle organisationer er der en horisontal arbejdsdeling langs specialiserede linjer (dvs. at tildele dette arbejde til specialister). Hvis organisationen er stor nok i størrelse, samles specialister normalt inden for et funktionsområde.

Valget af funktionsområder bestemmer organisationens grundlæggende struktur og i vid udstrækning muligheden for dens succesfulde drift. Effektiviteten og gennemførligheden af ​​den måde, hvorpå arbejdet er fordelt mellem mennesker, afgør i mange tilfælde, hvor produktiv en organisation kan være sammenlignet med sine konkurrenter. Ikke mindre vigtigt er, hvordan den vertikale arbejdsdeling udføres.

Den vertikale arbejdsdeling, som koordinering af arbejdet med gennemførelsen af ​​direkte opgaver, er nødvendig for vellykket gruppearbejde. Den bevidste vertikale arbejdsdeling i en organisation resulterer i et hierarki af ledelsesniveauer. Det centrale kendetegn ved dette hierarki er den formelle underordning af individer på hvert niveau.

Antallet af personer, der rapporterer til én leder, er kontrolområdet. Hvis et stort antal mennesker rapporterer til én leder, så vi taler om det brede: kontrolområdet, hvilket resulterer i en flad ledelsesstruktur. Med en snæver kontrolsfære (få mennesker er underordnet hver leder) taler de om en struktur på flere niveauer. Der er ingen perfekt kontrolsfære. Mange variabler både inden for selve organisationen og i det ydre miljø kan påvirke den. Som følge heraf varierer omfanget af kontrol i en organisation i praksis ofte betydeligt på tværs af både ledelsesniveauer og funktionsområder.

Behovet for koordinering er vigtigst, når arbejdet er klart opdelt horisontalt og vertikalt. Hvis ledelsen ikke indfører formelle koordineringsmekanismer, vil mennesker i organisationen ikke være i stand til at arbejde effektivt sammen. Uden passende formel koordinering vil grupper af mennesker på forskellige niveauer, inden for forskellige funktionsområder, såvel som individer, fokusere deres forhåbninger om at sikre deres egne interesser og ikke organisationens interesser som helhed.

At formulere og kommunikere til medarbejderne om organisationens og de enkelte enheders mål er kun én af de mange koordineringsmekanismer. Hver ledelsesfunktion spiller en specifik rolle i koordineringen af ​​den specialiserede arbejdsdeling. Derfor skal lederen konstant sammenligne sine koordineringsforpligtelser med aktiviteterne for deres gennemførelse.

Så strukturen er en organisatorisk karakteristik af systemer, som er et sæt af stabile systemdannende forbindelser og relationer, der sikrer stabilitet og balance i systemet, interaktion, underordning og proportionalitet mellem dets bestanddele. Strukturen er i tæt sammenhæng med systemets sammensætning, er bestemt af den og bestemmer den igen i høj grad.

Organisationens opgaver

En anden retning for arbejdsdelingen i organisationen er formuleringen af ​​opgaver, der forstås som arbejde, der skal udføres på en forudbestemt måde inden for en forudbestemt tidsramme. Fra et teknisk synspunkt tildeles opgaver ikke til medarbejderen, men til dennes stilling. Baseret på ledelsens beslutning om strukturen involverer hver stilling udførelsen af ​​en række opgaver, der anses for at være nødvendige elementer for at nå organisationens mål.

Organisationens opgaver er traditionelt opdelt i tre kategorier: arbejde med mennesker, genstande (råmaterialer, værktøj, maskiner, udstyr) og information.

Vigtige punkter i organisationens arbejde er hyppigheden af ​​gentagelse af en given opgave og den tid, der kræves for at fuldføre den. Samtidig er ledelsesarbejdet mindre monotont, repetitivt, og tiden til at fuldføre hver type arbejde øges i takt med, at ledelsesarbejdet bevæger sig fra et lavere niveau til et højere.

De ændringer, der fandt sted i opgavernes art og indhold, var tæt forbundet med udviklingen af ​​specialisering. Som den skotske økonom Adam Smith påpegede i sit berømte eksempel på pin-making, når arbejdet deles mellem specialister i stedet for at blive overladt til én person, er de potentielle fordele enorme. Iværksættere indså hurtigt, at opgavespecialisering øgede profitten, fordi arbejdsproduktiviteten steg, og produktionsomkostningerne faldt. På nuværende tidspunkt har teknologiske innovationer og en systematisk kombination af teknologi og arbejdskraftspecialisering gjort specialiseringen af ​​opgaver dybdegående og kompleks, hvilket kan øge produktiviteten markant. Den videre udvikling af specialisering kommer dog op imod monotonien og øget træthed hos arbejdere, der udfører det samme arbejde.

Organisationens teknologi

Den fjerde vigtige interne organisatoriske variabel er teknologi. Samtidig forstås teknologi, ifølge udtalelsen fra arbejdsdesignspecialisten Lewis Davis, som "en kombination af dygtige færdigheder, udstyr, infrastruktur, værktøjer og relateret teknisk viden, der er nødvendig for at udføre de ønskede transformationer i materialer, information eller mennesker. ”

Opgaver og teknologier hænger tæt sammen. Afslutning af opgaven involverer brugen af ​​en specifik teknologi som et middel til at konvertere det materiale, der kommer ind i systemets input, til den form, der modtages ved output.

Teknologi som en faktor i det indre miljø er meget vigtigere, end mange tror. De fleste mennesker ser teknologi som noget, der har at gøre med opfindelser og maskiner, såsom halvledere og computere. Sociolog Charles Perrow, som har skrevet meget om teknologiens indvirkning på organisationer og samfund, beskriver imidlertid teknologi som et middel til at transformere råmaterialer – uanset om det er mennesker, information eller fysiske materialer – til de ønskede produkter og tjenester.

Teknologi indebærer standardisering og mekanisering. Det vil sige, at brugen af ​​standarddele i høj grad kan lette processen med produktion og reparation. I dag er der meget få varer, hvis produktionsproces ikke er standardiseret.

I begyndelsen af ​​århundredet dukkede et sådant koncept som samlebånd op. Nu bruges dette princip næsten overalt og øger virksomhedernes produktivitet betydeligt.

Teknologi, som en faktor, der i høj grad påvirker organisatorisk effektivitet, kræver omhyggelig undersøgelse og klassificering. Der er flere måder at klassificere på, jeg vil beskrive klassifikationen efter Thompson og ifølge Woodward.

Klassificeringen af ​​teknologi af Joan Woodward er den mest berømte. Den skelner mellem tre kategorier af teknologier:

Enkelt-, småskala- eller individuel produktion, GD fremstilles kun ét produkt ad gangen.

Masse- eller storproduktion anvendes til fremstilling af et stort antal produkter, der er identiske med hinanden eller meget ens.

Kontinuerlig produktion bruger automatiseret udstyr, der kører døgnet rundt til kontinuerligt at producere det samme produkt i store mængder. Eksempler er olieraffinering, drift af kraftværker.

Sociologen og organisationsteoretikeren James Thompson foreslår tre andre kategorier af teknologi, som ikke modsiger de tre foregående:

1. Multilink-teknologier, karakteriseret ved en række uafhængige opgaver, der skal udføres sekventielt. Et typisk eksempel er masseproduktions samlebånd.

2. Mellemliggende teknologier er karakteriseret ved møder mellem grupper af mennesker, såsom kunder eller købere, der er eller ønsker at være indbyrdes afhængige.

3. Intensiv teknologi er kendetegnet ved brug af specielle teknikker, færdigheder eller tjenester for at foretage visse ændringer i et bestemt materiale, der kommer i produktion.

Disse to kategorier er ikke så forskellige fra hinanden. For eksempel svarer multi-tier teknologier til masseproduktionsteknologier, og mellemliggende teknologier indtager en mellemplads mellem individuelle teknologier og masseproduktionsteknologier. Forskelle i disse klassifikationer skyldes primært forfatternes forskellige specialiseringsområder. Det vil sige, at Woodward hovedsageligt var engageret i industrielle virksomheders teknologier, mens Thompson omfavnede alle typer organisationer.

En type teknologi kan ikke kaldes bedre end en anden. I et tilfælde kan en type være mere acceptabel, og i et andet vil det modsatte være mere passende. Folk bestemmer den ultimative egnethed af en given teknologi, når de laver deres egen. forbrugernes valg. Inden for en organisation er mennesker en vigtig afgørende faktor for at bestemme den relative egnethed af en bestemt opgave og indholdet af operationer for de valgte teknologier. Ingen teknologi kan være nyttig, og ingen opgave kan udføres uden samarbejdet med mennesker, som er den femte iboende variabel.

Mennesker er rygraden i enhver organisation. Uden mennesker er der ingen organisation. Mennesker i en organisation skaber dens produkt, de former organisationens kultur, dens interne klima, de bestemmer, hvad organisationen er.

På grund af denne situation er folk "nummer et emne" for lederen. Lederen danner personale, etablerer et system af relationer mellem dem, inkluderer dem i den kreative proces med fælles arbejde, fremmer deres udvikling, træning og forfremmelse på arbejdet.

Mennesker, der arbejder i en organisation, adskiller sig meget fra hinanden på mange måder: køn, alder, uddannelse, nationalitet, civilstand, evner osv. Alle disse forskelle kan have en væsentlig indflydelse på både den enkelte medarbejders præstation og adfærd og andre medlemmer af organisationens handlinger og adfærd. I denne henseende bør ledelsen opbygge sit arbejde med personale på en sådan måde, at det bidrager til udviklingen af ​​positive resultater af den enkeltes adfærd og aktiviteter og forsøger at eliminere de negative konsekvenser af hans handlinger. I modsætning til en maskine har en person ønsker, og det er karakteristisk for ham at have en holdning til sine handlinger og andres handlinger. Og dette kan alvorligt påvirke resultaterne af hans arbejde. I denne henseende skal ledelsen løse en række ekstremt udfordrende opgaver som organisationens succes i høj grad afhænger af.