В днешната пазарна икономика всяко предприятие е изправено пред все по-високо ниво на конкуренция. В стремежа си към независимост организациите се опитват да концентрират цялото разнообразие от бизнес процеси (много от които не са от съществено значение за тях) в ръцете си, „натрупвайки“ неосновни отдели.
Въпреки това, подобна тежест върху организацията с неосновни дейности често води до намаляване на ефективността на нейното функциониране и възпрепятства развитието на бизнеса, тъй като ръководството на компанията е принудено да обръща повече внимание на тези услуги, отколкото на развитието на самата компания . Освен това е необходима значителна част от бюджета за поддържане на тези услуги на подходящо ниво. Настоящият механизъм за решаване на този проблем е използването на аутсорсинг. Аутсорсингът се разбира като прехвърляне на функции на неосновни подразделения, включени в структурата на организацията, към организация на трета страна, която е специализирана в изпълнението на функции от този тип.
Основата за използването на аутсорсинг като стратегия за оптимизиране на функционирането на предприятието е редица предимства:
· Организационни и управленски. Тази група включва такива предимства като концентрация на усилията върху основните дейности на организацията и освобождаване на ресурси за нейното изпълнение; прехвърляне на част от риска на аутсорсинг компания;
· Технологични, основните от които са подобряване на качеството на прехвърления бизнес процес в резултат на изпълнението им от по-компетентни аутсорсинг организации, както и достъп до ресурси, които не са налични в рамките на компанията;
· Разход, изразяващ се в намаляване на разходите поради специализацията на аутсорсинг компанията за изпълнение на определена функция и повишаване на рентабилността на бизнеса.
Въпреки разнообразието от ползи, получени от една организация при прехода към стратегия за аутсорсинг, основният за управлението, като правило, е икономическият аспект. В същото време към момента няма единен метод за определяне на икономическия ефект от приложените оптимизационни мерки.
В редица изследвания, посветени на проблема с аутсорсинга, бяха предложени различни методи за определяне на икономическия ефект. A.N. Галямов предложи следната формула за изчисляване на икономическия ефект от аутсорсинга (1):
където IEk е интегралният ефект от аутсорсинг бизнес процес k;
- разходи за самостоятелно изпълнение на бизнес процеса k, дадени в началния момент на базата на дисконтни множители vt при безрисковия лихвен процент;
- разходи за изпълнение на бизнес процеса k, дадени в началния момент във времето с аутсорсинг;
LSk е ликвидационната стойност на освободените средства при прехвърляне на бизнес процес k към аутсорсинг;
- увеличение на приходите на компанията поради повишаване на качеството или нейния имидж след прехвърлянето на процес k към аутсорсинг.
A.V. Софриков предложи по-подробна формула за изчисляване на икономическия ефект от стратегията за аутсорсинг (2):
EiAf \u003d (CiSp-CiAf) + Zif + Iif + Pi, (2)
където EiAf е действителният икономически ефект от въвеждането на аутсорсинг на i-тия бизнес процес;
СiСп - действителните разходи за самостоятелно изпълнение на i-тия бизнес процес;
CiAf - фиксирана цена за изпълнение на i-ти бизнес процес от възложител;
Zif - реални спестявания в началото на годината на фактуриране, произтичащи от намаляването на полуфиксираните разходи при изпълнение на i-тия бизнес процес самостоятелно;
Iif - действителна печалба в началото на отчетната година от продажба, лизинг или друго алтернативно използване на имущество, участващо в изпълнението на i-ти бизнес процес;
Pi - печалба, получена в резултат на изпълнение на поръчки, чието привличане стана възможно в резултат на използването на механизма за аутсорсинг.
Въпреки това, според нас, тази формула може да бъде разширена, за да отчете по-точно приходите и разходите, направени от организацията при прехода към стратегия за аутсорсинг (3):
където IEi е очакваният интегрален икономически ефект при прехвърляне на i-тия бизнес процес към аутсорсинг;
Зi0 - разходи за реализиране на i-ти бизнес процес със собствени ресурси на организацията;
3i1 е фиксираната цена за изпълнение на i-тия бизнес процес от възложител;
Disp - допълнителен доход, получен в резултат на лизинг, продажба или друго използване на имуществото на организацията, участвала в изпълнението на i-тия бизнес процес преди прехвърлянето му към аутсорсинг;
Dikach - допълнителен доход, получен в резултат на подобряване на качеството на i-тия бизнес процес след прехвърлянето му към по-компетентен възложител;
Eiadm - спестявания в резултат на намаляване на административните разходи, свързани с изпълнението на i-тия бизнес процес от организацията;
Drash - допълнителен доход, получен в резултат на разширяване на обхвата на основната дейност на организацията, след прехвърляне на i-тия бизнес процес към аутсорсинг;
Zkont - разходи, свързани с осъществяване на контрол на качеството на предоставяните услуги и договорна работа;
Звн - еднократни разходи за изпълнение на аутсорсинг проект;
α - ставка на данъка върху дохода под формата на десетична дроб;
r е дисконтовият процент;
t - периодът, за който се прави изчислението.
В случай на изчисляване на предварителната стойност на интегралния икономически ефект, част от аргументите на тази функция ще имат статут на "известен", част от "предполагаем" и част от "несигурен":
· „Познати“ за организацията ще бъдат показателите за разходите за изпълнение на бизнес процеса самостоятелно (Zi0) и размера на административните разходи, свързани с изпълнението на този бизнес процес (Eiadm) - стойности, първоначално известни на организация;
„Оценен“ - допълнителен доход, получен в резултат на лизинг, продажба или друго използване на имуществото на организацията, която е участвала в изпълнението на бизнес процеса (DIsp), допълнителен доход, получен в резултат на разширяване на обхвата на основната дейност на организацията дейности (Drash), разходи, свързани с осъществяването на контрол на качеството на предоставяните услуги и договорна работа (Zkont), еднократни разходи за изпълнение на аутсорсинг проект (Zvn) - показатели, възможната стойност на които организацията може да оцени ;
· „Несигурно“ – цената на аутсорсинг услугите (3i1) и допълнителните приходи, получени в резултат на подобряване на качеството на бизнес процеса (Pikach) – показатели, неизвестни на организацията преди пазарно проучване и търг.
В случай на предварително изчисляване на икономическия ефект, като се вземат предвид „несигурни“ показатели, трябва да се вземат предвид техните гранични стойности, при които използването на стратегията за аутсорсинг ще остане икономически оправдано.
Библиография
1. Аутсорсинг в развитието на бизнес партньорството / Н.К. Моисеева, O.N. Малютина, И.А. Москвин; изд. Н.К. Моисеева: Финанси и статистика; ИНФРА-М, 2010. - 240 с.
2. A.N. Галямов Аутсорсинг в организацията на договорна работа в строителни фирми., 2006г.
3. A.V. Софриков Методи и механизми за подобряване на ефективността на строителна организация с използване на аутсорсинг., 2008.
Управлението на бизнеса в съвременните условия изисква вземане на сложни решения в реално време. Ожесточената конкуренция принуждава мениджърите активно да използват целия наличен днес технологичен потенциал, да привличат по-квалифицирана работна сила и незабавно да въвеждат иновации.
Концепцията за аутсорсинг като принцип на нова стратегия за управление е създадена през 1963 г. от компанията Electronic Data System (EDS), която все още е специализирана в аутсорсинг на информационни технологии или IT аутсорсинг. Аутсорсингът обаче става обект на научни изследвания едва през 80-те и 90-те години. последния век. От този момент започват да се появяват публикации, в които, използвайки конструирането на различни модели, икономисти и практици се опитват да намерят оптималната стратегия за прилагане на аутсорсинг, както и публикации, посветени на различни аспекти на използването на аутсорсинг в дейността на компанията. Днес аутсорсингът е толкова важен, колкото реинженерингът беше през 90-те години. Преди десет години тази концепция рядко се споменаваше, а сега аутсорсингът е толкова разпространен, колкото и основните функции на компаниите – научноизследователска и развойна дейност, производство и работа с персонал.
Така се случи, че тези дейности, които се смятаха за вторични или периферни, бяха прехвърлени на аутсорсинг. През далечната 1950 г. аутсорсингът за малка фирма се разглеждаше като възможност за заобикаляне на много ограничения, а за голяма компания се смяташе за признак на недостатъчно добре организиран бизнес и дори за индикатор за финансови затруднения.
Много се промени с времето. Днес аутсорсингът се използва активно както от големи, така и от малки предприятия. Много бизнес процеси се възлагат на външни изпълнители (фиг. 1).
Ориз. 1. Бизнес процеси,отпредвъзложени на външни изпълнители
С разширяването на обхвата на аутсорсинга старите концепции се заменят с модерни концепции, широко използвани от ново поколение лидери, които вече мислят в глобални категории. За тях аутсорсингът означава поддържане на определена свобода на действие по отношение на стратегия за развитие на ключови области, концентриране на усилията, организиране, получаване на допълнителни лостове за влияние, ефективна оценка на разходите и бърза реакция на променящите се пазарни условия - т.е. , модерен, гъвкав подход. Положителен образ на аутсорсинга създава и бизнес пресата, насочена към тези, които вземат управленски решения: редовно се появяват публикации за успешни проекти, както и за противоположни примери (за неефективното водене на бизнеса от буквално „полупарализирани“ фирми с прекомерно раздут персонал, чиито ръководители не смеят да съкратят много непродуктивни звена и отказват да изпълняват установени рутинни функции). Какъв напредък само за няколко десетилетия! Аутсорсингът наистина е на мода.
Този процес става когнитивен. Фирмите проучват възможността за аутсорсинг в тези функционални звена и в тези области на дейност, които досега се смятаха за „недосегаеми“. Примерите включват човешки ресурси, обществени поръчки, взаимоотношения с клиенти, финанси и одит и гаранционни услуги.
В табл. 1 са представени основните предимства и недостатъци, които са присъщи на аутсорсинга като елемент от управлението.
Маса 1.Предимства и недостатъци на аутсорсинга
|
Предимства |
Недостатъци |
|
1. Фокусирайте се върху основния бизнес 2. Достъп до ресурси и средства, които не са налични (професионален персонал, финансови, информационни ресурси, производствени фондове) 3. Намаляване на разходите за функции, прехвърлени към аутсорсинг 4. Намаляване на рисковете чрез колективно инвестиране 5. Подобряване на качеството 6. Няма нужда да разполагате с активи за мобилизация, инвестирайте във второстепенни области на дейност 7. Зависимостта от субективните причини за спиране на бизнес процесите е сведена до минимум (болест на служителите, конфликти) 8. Повишаване на производителността на труда чрез фокусиране върху основните области и по-ефективно използване на човешкия труд 9. Тъй като обемът на знанията и квалификациите на всеки конкретен специалист е ограничен, използвайки аутсорсинг, можете да привлечете „колективна“ интелигентност 10. Използване на чужд опит и "алгоритми" за решаване на проблеми 11. Достъп до най-новите технологии |
1. Загуба на контрол върху възложените функции 2. Изтичане на информация 3. Влошаване на качеството поради некоректност на възложителя 4. Появата на зависимост от партньор, особено ако на него са прехвърлени важни функции или функции, свързани с циркулацията на средства 5. Усложняване на логистичните процеси 6. Социално напрежение и открита съпротива на персонала, преместен настрани 7. Възможност за конспирация на доставчика на услуги (изпълнителя) със служителя на фирмата клиент, който го контролира: цените са завишени, а разликата се разделя наполовина (откат!) 8. Рентабилността на бизнес оператора зависи от степента на икономическа ефективност на производителя 9. Заплаха от отделяне на управлението от бизнес практиката 10. Ограничаване на възможностите за обучение и израстване на своите специалисти 11. Използване на остарели технологии от доставчика, отписване на стари ДМА и др. |
Аутсорсингът като явление започва да се развива интензивно едва през последното десетилетие. Компаниите, под постоянен натиск от страна на акционери, изискващи ръст на приходите, се оказаха заинтересовани от преразпределение на ресурсите и насочването им към онези области, където има недостиг (или за укрепване на „основните конкурентни предимства“), както и от решаването на стратегическите задачи, които стоят пред пред фирмата. Такива задачи могат да бъдат решени по различни начини, включително чрез аутсорсинг. Наред с това, развитието на комуникациите и телекомуникациите (разпространение на електронна поща, клетъчни комуникации и др.) значително опрости изпълнението и координацията на дейностите от различни структурни подразделения на компанията. Когато решават дали да изпълняват определени функции самостоятелно или да използват организации на трети страни за това, като правило, те първо оценяват икономическия ефект. Отбелязваме четири основни причини за икономическия характер на прехода към аутсорсинг (фиг. 2).
Ориз. 2. Основни причини за преминаване към аутсорсинг
Намаляване на разходите. По правило ефектът от намаляването на разходите е основното и достатъчно условие за прехвърляне на част от функциите на организация на трета страна. Необходимо е да се анализира ситуацията според най-обемните позиции на разходите. Това може да се отнася както за преките разходи - основния производствен процес, така и за непреките. За да анализирате и определите осъществимостта на аутсорсинг на определени функции, които намаляват разходите, можете да включите организации на трети страни, които са специализирани в строго определени области на дейност, а също така имат доста голям опит в практическата работа.
Преобразуване на фиксираните разходи в променливи. Има два аспекта на мотивацията. Първо, чрез използване на готовата инфраструктура на друга организация се намаляват режийните разходи (намаляват се разходите за поддържане на дейността на собствените им отдели, например разходите за капитално строителство и заплати). На второ място, има преразпределение на рисковете, част от които се прехвърлят на ангажираната организация. По този начин договорите за аутсорсинг предвиждат, че плащането за работата, извършена от ангажираната организация, ще зависи от конкретни резултати. Освен това е възможно да се минимизират плащанията поради преизпълнение на обемите на продажбите от ангажираната организация.
По-ефективно изпълнение на функциите. Независимо от обхвата на предлаганите услуги (поддържане на сметки за заплати, развитие на локални компютърни мрежи, поддръжка на сгради и др.), организация на трета страна ще се справи по-професионално със своята област на работа. В същото време намаляването на разходите ще се дължи не само на въздействието на увеличаване на обема на извършената работа, но и на използването на алтернативни подходи за организиране на такъв процес. Известно е, че специализацията осигурява компетентност. В същото време е особено важно, че една висококвалифицирана компания може да допринесе за професионалното израстване на хора със специфични способности, например способността да съставят рекламни слогани. По-специално, работейки по поръчки на своите клиенти (в този случай, рекламодатели), такъв специалист ще се развива активно в областта на своите професионални интереси, намирайки приложение на своите много специфични познания в онези области, които може да са доста далечно свързани, за например за реклама. Като се имат предвид такива точки, една рекламна агенция може едновременно да провежда рекламна кампания, фокусирана върху продажбата на компютри, автомобили или дрехи. В резултат на задълбочено разбиране на механизма на създаване и въздействие на рекламата върху потенциалните клиенти се съставят такива фрази, които няма да станат просто празна фраза за потенциалните клиенти, а ще ги превърнат в активни купувачи.
Друга причина, която допринася за повишаване на ефективността на дейностите при обръщане към аутсорсинг, е рационалният подход за решаване на проблема, приложен отвън (дава на компанията шанс да преразгледа собствените си методи за организиране на работа, т.е. преразглеждане на приоритетите и реда на тяхното изпълнение от нулева начална точка).
Освобождаване и преразпределение на ресурси. В този случай има и два аспекта на мотивацията. Първият от тях е преразпределението на ресурсите (работно време, усилия, дълготрайни активи, пространство, парични средства и др.) за постигане на алтернативни цели, които са най-значими за компанията в момента. Освобождаването на ресурси, така че да могат да бъдат маневрирани, за да се справят с по-належащи или жизненоважни проблеми, премахва основните бариери пред успеха.
Напоследък бизнес пресата започва да се фокусира върху още един аспект. Често възниква ситуация, когато ръководството на компанията, знаейки добре как да организира работата в своята организация, за да получи желаните резултати, не е в състояние да преодолее вътрешната съпротива. Интересите на една компания, особено голяма, са многостранни и нееднозначни и затова аутсорсингът все повече привлича вниманието към себе си.
Въпреки съществуващите недостатъци, концепцията за аутсорсинг ви позволява да увеличите ефективността на дейностите при бързо променящи се условия, което е типично за съвременната икономика, с все по-сложни технологични решения и нарастващи изисквания за качество както към производствената база, така и към компетентността на персонала. , от една страна, и необходимостта от намаляване на разходите за повишаване на конкурентоспособността на предприятието - от друга.
По този начин аутсорсингът е отговор на изискванията за максимална гъвкавост, адаптивност към променящите се пазарни условия и съвременен елемент на ефективно управление.
Целесъобразността на аутсорсинга: използването на аутсорсинг при доставката на шивашко предприятие
За да оцелеят в условията на съвременната конкуренция, предприятията трябва постоянно да се адаптират към околната среда, да наблюдават промените във външната среда, да се променят (предимно в посоката, в която могат най-добре да реализират своите възможности), да се фокусират върху онези бизнес процеси, които изпълняват квалифицирани . Промяната във формите и методите на управление на предприятието преследва целта за фундаментално преосмисляне и радикална трансформация на бизнес процесите с цел повишаване на ефективността на операциите и нивото на конкурентоспособност.
В резултат на факта, че доставчикът на аутсорсинг услуги е организация, специализирана в разглеждания вид бизнес, качеството на продуктите се повишава, а управленските ресурси се концентрират чрез намаляване на броя на обектите за управление.
Въпреки това, преди да се вземе окончателно управленско решение за прехвърляне на изследвания бизнес към аутсорсинг, ръководството трябва да анализира т. нар. обратна страна на аутсорсинга, въз основа на критериите за непрехвърляне на бизнеса към аутсорсинг.
Фактори за отказ за прехвърляне на бизнес към аутсорсинг
Основният и основен фактор за отказ от използване на аутсорсинг е потенциален монопол от страна на евентуален доставчик на аутсорсинг услуги, тъй като изпълнението на аутсорсинг функции от монополист може да доведе до необосновано и рязко увеличение на цената на аутсорсинг продукти или услуги .
Липсата на надеждни доставчици на услуги в този бизнес сектор крие допълнителни рискове, които не трябва да се толерират в непрекъснатия бизнес процес на организацията.
Намаляването на ефективността под необходимото ниво обещава на организацията значително увеличение на сроковете за предоставяне на услуги от аутсорсинг компания, което забавя основния производствен процес.
Факторът „Увеличение на разходите“ показва опасността от многократно увеличение на разходите за производство на вашите собствени продукти. В този случай обаче трябва да направите корекция за качеството и процента от цената на собствената си част и нейната пазарна цена.
При наличието на горните негативни фактори, проблемът с прекъсването на неосновни отрасли (бизнеси) може да бъде решен, например, с помощта на чуждестранни аутсорсинг компании. В същото време по-високата цена на продуктите ще бъде компенсирана от по-голяма конкурентоспособност, по-ниско ниво на дефекти и подобрена производителност.
При прехвърлянето на бизнес към аутсорсинг важна и отговорна стъпка е формирането и подписването на договор за аутсорсинг. За успешното изпълнение на аутсорсинг сделки, особено международни, на етапа на разработване и сключване на договор за прехвърляне е необходимо внимателно да се обмислят и отчитат в договора всички ключови въпроси и проблеми на аутсорсинга.
Пример
Помислете за използването на аутсорсинг в модерно промишлено предприятие ООО Лидер на шивашка фирма в Омск (предприятието е основано през 2002 г.).
Днес предприятието е известно в много градове на Сибир, Урал и Далечния изток. Търговската мрежа в Омск е широко развита, има фирмени магазини, чиито основни функции включват проучване и формиране на потребителското търсене. Фирмата се занимава с производство на връхни дрехи: мъжки, дамски асортимент, както и дрехи за ученици.
В дейността на LLC „Шивна фирма „Лидер““ може да се проследи положителна динамика на резултатите. В същото време компанията има проблеми:
един от рентабилните компоненти на асортимента е училищната униформа, сезонното търсене на която изисква увеличение на производството и продажбите на продукти през третото тримесечие, почти удвоено. Не е препоръчително да се произвеждат предсрочно и да се натрупват училищни униформи поради отклоняване на оборотни средства в запаси от готови продукти;
използването на производствения капацитет за годината е малко над 70%;
недостатъчно осигуряване на суровини по отношение на пълнота, ритмичност, качество, което се отразява на обема на производството и ефективността на използване на производствения капацитет, както и разширяване на асортимента от продукти.
В момента доставките са сериозен проблем за Lider Sewing Company LLC, който се дължи на невъзможността на доставчика да доставя суровини в необходимата конфигурация на малки партиди в необходимото време. Създаването на логистика е спешна нужда за едно предприятие. Възникващият проблем с логистиката, по-специално, е причинен от широка гама от продукти и насипни опаковки (набор от материали в пакет от облекла), а освен това бързата промяна на асортимента, която от своя страна се възпроизвежда по брой модели, цветове, структура на суровините и др.
Предприятието е принудено да работи с повече от 30 доставчици на суровини и материали (в същото време има периодични неуспехи в доставките - както в пълнота, така и по отношение на времето), закупуване на големи партиди суровини, замразяване на текущите им активи (които са предимно заеми) от три до шест месеца. Тъй като компанията наема складове, разходите за съхранение на суровини се увеличават, което се отразява негативно на крайната ефективност на компанията.
В тази ситуация има спешна нужда ръководството на LLC „Шивна компания „Лидер““ да разгледа въпроса за възлагане на функцията за доставка, поне по отношение на осигуряването на суровини и материали за производството на училищни униформи, тъй като производството на тези продукти представлява повече от половината от производствените обеми, продуктите използват същото търсене, но незадоволителното предлагане причинява смущения в ритъма на производство и изпълнението на договорните задължения, което води както до пряка загуба на печалба, така и до косвени санкции за недостатъчно изпълнение на готови продукти, замразяване на средства в суровини и материали. Замразяването на средства се дължи на факта, че производството на училищни униформи изисква доставка на суровини в правилната конфигурация на малки партиди и в точното време, но доставчиците предлагат доставки главно в размер на годишната нужда на предприятието. В същото време предприятието е принудено да сключва договори за доставка с голям брой доставчици (от 5 до 10 за всеки тип компонент), което значително усложнява координацията на последователността на доставките точно навреме и в правилната конфигурация, което води до постоянно увеличаване както на персонала на отдела за доставки, така и на броя на задачите.персонал за осигуряване на навременни доставки.
Снабдителните функции в предприятието се изпълняват от четирима души. По-голямата част от работното им време се изразходва за търсене и координиране на действията на многобройни доставчици на суровини и материали. Но в съвременните условия е почти невъзможно да се постигне оптимален вариант за доставка, тъй като всеки доставчик е специализиран в определена гама от суровини.
В допълнение към разходите за време, предприятието има високи разходи за многобройни командировки, плащане за междуселищни и мобилни разговори, интернет и др.
Към момента преките разходи и косвените загуби за организацията на снабдителна функция са изчислени възможно най-точно. На този етап бяха идентифицирани следните видове разходи:
· заплати на мениджърите.В доставката участват четирима мениджъри, средната заплата на всеки е 15 хиляди рубли;
· застрахователни премии - 26,4 %;
· социални плащания.Годишният размер на социалните плащания е 10 хиляди рубли. на мениджър;
· наем на работно пространство.Компанията отдава под наем офис площи на цена от 500 рубли. на месец за 1 m 2; нормата на площ за едно работно място е 4 m 2; обща отдаваема площ за четирима управители - 16 м 2 ;
· компютри.Цената на един компютър е 25 хиляди рубли; и четиримата мениджъри са снабдени с персонални компютри;
· софтуер.Цената на софтуерния пакет за отдела за доставки е 7 хиляди рубли. на един компютър;
· преговори на дълги разстояния.Според доклада плащането за преговорите на отдела за доставки е 36 хиляди рубли. в годината;
· Интернет.Според докладването. разходите на отдела за доставка за интернет са 38 хиляди рубли. в годината;
· пътни разходи.Според отчета пътните разходи на отдела за доставки възлизат на 132 хиляди рубли. в годината;
· мобилна връзка.Според отчетите разходите на отдела за доставки за мобилни комуникации възлизат на 27 хиляди рубли. в годината;
· обучение, семинари.Ръководителите на отдели за закупуване преминават обучение за напреднали веднъж на две години. Такси за обучение отоставя 8 хиляди рубли. на мениджър;
· канцеларски материали.Според финансовите отчети цената на офис консумативи на отдела за доставки е 16 хиляди рубли. в годината;
· амортизация на дълготрайни активи. Амортизационните отчисления за дълготрайни активи, използвани в отдела за доставки (маси, столове, шкафове за документи и др.), възлизат на 12 хиляди рубли. в годината;
· промоция. Годишните разходи за дейности за популяризиране на продукти са 60 хиляди рубли.
Общият размер на годишните разходи за организиране на процеса на доставка по видове е представен в табл. 2.
Таблица 2. Годишни разходи за организация на доставките
|
Разходи по вид |
Сума, хиляди рубли |
|
Заплата на мениджърите | |
|
Застрахователни премии | |
|
Социални плащания | |
|
Отдаване под наем на работно място | |
|
Компютри | |
|
софтуер | |
|
Преговори на дълги разстояния | |
|
интернет | |
|
Пътни разходи | |
|
мобилна връзка | |
|
Учене, семинари | |
|
Канцеларски материали | |
|
Амортизация на дълготрайни активи | |
|
Промоция | |
Следните видове загуби бяха идентифицирани като косвени в предприятието:
пропусната печалба поради неизпълнение на производствения план. Според отчетните данни всяка година поради престой на предприятието поради ненавременна доставка или непълна доставка планът е недоизпълнен с 15%. Миналата година тези загуби възлизат на 147 хиляди рубли;
неустойки за недостатъчно доставка на готови продукти.През отчетната година платените глоби за недостатъчно доставка на готови продукти поради престой на предприятието поради незадоволително снабдяване възлизат на 210 хиляди рубли;
банкова лихва за ползване на привлечени средства.Размерът на средствата, използвани за погасяване на банков заем, взет за попълване на оборотни средства, замразени на склад (принудително закупуване на голяма партида суровини и материали), възлиза на 132 хиляди рубли.
Косвени годишни загуби поради незадоволително снабдяване са представени в табл. 3.
Таблица 3. Косвени годишни загуби поради незадоволително снабдяване
Общите разходи за организиране на функцията за доставка възлизат на 1511 хиляди рубли. Но тъй като прехвърлянето на доставки се изчислява само в частта от училищната униформа (двама мениджъри), за да се изчисли възможността за прехвърляне на тази функция към аутсорсинг, бяха взети предвид разходите за организиране на доставката в размер на 756 хиляди рубли сметка. Като се вземат предвид косвените загуби, общият размер на разходите, приети за изчисление, възлиза на 1245 хиляди рубли.
Следващата стъпка беше да се определи цената на услугите на външни изпълнители на пазара.
Анализът даде възможност да се определи предварителната цена на услугите на възможни възложители. На пазара услугите им се определят с ставка от 5 до 10% от сумата на сделката по договор за доставка на материали. Тъй като годишната нужда от суровини и материали за училищни униформи е 5850 хиляди рубли, услугите на аутсорсър могат да варират от 292 хиляди рубли. до 585 хиляди рубли. На този етап разходите за доставка на услугите бяха приети равни на транспортните разходи за текущия период, следователно не бяха взети предвид при изчисляването на общия икономически ефект.
Предварително изчисление на общия икономически ефект в този случай беше извършено при максималната цена на услугите - 10%, тоест 585 хиляди рубли. При тези първоначални условия предварителният икономически ефект възлизаше на 660 хиляди рубли. (1245 хиляди рубли - 585 хиляди рубли).
Направеното предварително изчисление показа положителен общ икономически ефект в размер на 660 хиляди рубли. В същото време компанията успя да освободи двама специалисти по доставките и да намали броя на видовете работа, извършена от останалите служители.
По този начин можем да кажем, че въвеждането на аутсорсинг в LLC „Шивна фирма „Лидер““ направи възможно концентрирането на управленските ресурси върху основния бизнес чрез намаляване на броя на обектите за управление, освобождаване на ресурсите на предприятието, като същевременно се подобрява качеството на двете снабдителна функция и ефективност.дейност като цяло.
А. Н. Романова,
ст.н.с. ГОУ ВПО "РосЗИТЛП", д-р. икономика Науки
С. А. Студеникина,
ст.н.с. GOU VPO "RosZITLP"
Аутсорсинг услугите са получили широко световно признание в различни области на дейност: информационни технологии, финанси, правна поддръжка, административни задачи, продажби и др.
В международната бизнес практика този термин определя последователност от организационни решения, чиято същност е прехвърлянето на някои функции или дейности, които преди това са били независимо реализирани от организацията, на външна организация или, както се казва, на „трета страна“.
Терминът „аутсорсинг“ за дефиниране на нова концепция за управление е въведен през 1989 г., когато Eastman Kodak нае трети страни да придобият, управляват и поддържат своите системи за обработка на информация.
Въвеждането на термина „аутсорсинг” в теорията на управлението се свързва с използването на ресурси на външни организации или доставчици (от английски to provide – „предоставям услуги”) в областта на информационните технологии. Много експерти смятат, че аутсорсингът се е разпространил във връзка с развитието на информационните системи и технологии и приписват началото на „епохата на аутсорсинга“ към 60-те години. XX век, а именно до 1962 г., датата на основаване на Корпорацията за електронни информационни системи (EDS).
Руският пазар на аутсорсинг услуги в областта на ИТ се развива с много бързи темпове: от 2000-те години. той показа стабилен растеж, ръстът на приходите в сегмента на ИТ аутсорсинг надхвърли темпа на растеж на ИТ индустрията като цяло, а в периода от 2005 до 2006 г. обемът на износа на услуги нараства с 80% (от $1 милиард през 2005 г. до 1,8 милиарда долара през 2006 г.).
Днес в световната практика има няколко вида аутсорсинг (Фигура 1)
Фигура 1. Видове аутсорсинг
В момента зависимостта на съвременните предприятия от всякакъв мащаб от информационните технологии се е увеличила. В резултат на това ИТ от спомагателното производство, което беше основно отговорно за информационната поддръжка на бизнес процесите на предприятието, преминава в категорията на основното производство.
По този начин, предвид непрекъснато нарастващия дял на разходите за информационни технологии в общата структура на разходите на предприятието, е необходимо да се въведат по-ефективни методи за управление за намаляване на разходите и подобряване на качеството на продуктите (стоки и услуги)
Аутсорсингът може да бъде такова решение.
Разглеждайки концепцията за аутсорсинг, нека се обърнем към световния опит от използването му, а именно съдържанието на библиотеката ITIL и описанието на аутсорсинг на ИТ услуги в тази библиотека.
В библиотеката на ITIL терминът аутсорсинг се тълкува като - (ITIL Service Strategy) Използването на външен доставчик на услуги за управление на ИТ услуги.
Трябва да се отбележи, че ITIL е частен случай на по-общата концепция за ITSM (IT Service Management) – Управление на услугите на информационните технологии.
ITSM - (IT Service Management, IT service management) - подмножество от библиотеката ITIL, която описва процесен подход за предоставяне и поддръжка на ИТ услуги. Тази част от ITIL е най-известна поради факта, че предоставянето и поддръжката на ИТ услуги е основна задача на ИТ отделите и специализираните ИТ компании, които често се сблъскват с недостатъчна зрялост на тези процеси, необходимостта от измерване и контрол на качеството на услугите. .
Да разгледаме като модел на ИТ аутсорсър типична структура на интегратор, който предоставя външни услуги за управление на ИТ функции в установения руски пазар на ИТ услуги. Структурата на предприятието е показана на фигура 2.
Фигура 2. Структура на възложителя
Нека представим работата на ИТ инфраструктурата на предприятието като набор от ИТ услуги, всяка от които е бизнес процес.
Използването на процесния подход ви позволява да изчислите оперативните разходи на предприятието за ИТ инфраструктурата и да сравните специфичните оперативни разходи на предприятието с разходите за предоставяне на услуга за поддръжка на ИТ услуги от ИТ възложител. Ако цената на услугата на аутсорсър за поддръжка на ИТ услуга е по-малка от цената на предприятие за подобна функция, тогава е икономически изгодно да се премине към аутсорсинг. Това състояние на преход може да бъде представено чрез:
D=X*(R+Q)/T-A<0 (1)
където X е прогнозните разходи за труд за ИТ услугата в часове;
R - размерът на месечната заплата на служителя;
Q - размерът на непреките разходи на един служител;
T е броят на работните часове на месец;
A - цената на услугите на външни изпълнители за поддръжка на ИТ услугата.
Съответно, ако D>0, тогава е по-изгодно да използвате услугите на аутсорсинг компания.
Предприятията, които формират основата на съвременния бизнес, могат да бъдат представени като голям набор от организационни структури.
Въз основа на тези съображения ще проучим структурите на типичните предприятия от всяка категория във връзка с ИТ инфраструктурата. За да се реши проблемът във всяка структура, е необходимо да се определят такива количествени стойности като: броят на работните станции, броя на конфигурационните единици и броя на ИТ персонала.
Броят на автоматизираните работни места е една от характеристиките на класификацията на предприятията. Броят на работните станции играе решаваща роля при изчисляването на мащаба и производителността на ИТ системата като цяло.
Като се вземат предвид аналитичните данни, представени от Аналитичен център Периметрикс, нивото на компютъризация в съвременните предприятия днес е 35% -55% от общия брой на служителите. Следователно броят на автоматизираните работни места в предприятия от категории A, B и C е разпределен по следния начин - таблица 1.
По този начин, благодарение на проведеното изследване, бяха получени количествени стойности на съотношението на броя на персонала и броя на работните станции за изследваните предприятия, което дава възможност да се започне оценка на разходите на предприятието за ИТ услуги.
Много важен икономически критерий за избор на ефективен начин за ИТ услуга за предприятието е цената на услугите на информационните системи за управление, която зависи от множество фактори на външната и вътрешната среда, включително методите за предоставяне на ИТ услуги. В тази връзка, за да се обоснове рационална форма на обслужване на стопанските субекти, основана на създаване на собствена ИТ инфраструктура или прехвърляне на функциите на ИТ услугите на външно управление, е необходимо да се оцени разходите на предприятието в контекста на прилагането на тези алтернативи.
Тъй като основните услуги съставляват основната част от ИТ инфраструктурата на всяко предприятие, те ще бъдат разгледани под формата на услуга в тази статия.
За изчисляване на цената на основна ИТ услуга се използват стандартни методи за приписване на разходите към цената на услугите:
Методът на изчисляване определя общата цена на услугата, като разходите се разделят на преки и непреки. В същото време преките разходи се приписват на услугата изцяло, а непреките разходи се разпределят пропорционално на стойностите на факторите, влияещи върху поведението на тези разходи.
Маргиналният метод ви позволява да получите информация за разходите, без да се вземат предвид разходите за управление. В основата на метода е разделянето на разходите на постоянни и променливи в зависимост от влиянието на обема на предоставяните услуги върху динамиката на разходите.
Методът на функционален анализ на разходите - предоставя управленска информация не само за продуктите, но и за дейността на предприятието като цяло. Методът се основава на определяне на цената на услугата чрез анализиране на процесите и ресурсите, функциите, участващи в създаването и предоставянето на услугата.
Използването на комбинация от описаните методи ви позволява най-точно да изчислите цената на ИТ услугите.
След като определихме всички елементи на разходите, като вземем предвид тяхната класификация, изчисляваме цената на ИТ услуга, като сумираме всички разходи.
Предложената методология за изчисляване на разходите за единица услуга на предприятието е представена под формата на блок-схема на фигура 3.
Фигура 3. Блокова схема на методологията за изчисляване на разходите на предприятие за ИТ услуга
Сравнението на средните цени на услугите за поддръжка на една Основна услуга от възложители и разходите на предприятия от различни категории за единица услуга от собствена ИТ услуга, представени в таблицата, дава възможност да се обоснове целесъобразността от прехвърляне на ИТ инфраструктура към външна услуга.
| Категория Предишна | Прогнозен брой работни станции, бр. | Брой Основни ИТ услуги на 1 работна станция, бр. | Разходи за 1 основна ИТ услуга, рубли/месец | Ценова оферта на ИТ възложители, руб. | Общо, цената на услугата на ИТ възложители за поддръжка на основната ИТ услуга, rubUmes. | Средна цена на ИТ аутсорсинг услуги за поддръжка на основна ИТ услуга, рубли/месец. | ||||
| х | Й | З | х | Й | З | |||||
| А | 42 | 10 | 156 | 84 100 | 44 100 | 32 900 | 200 | 105 | 78 | 128 |
| V | 142 | 10 | 92 | 222 000 | 124 100 | 111600 | 156 | 65 | 78 | 100 |
| С | 350 | 10 | 56 | 448 000 | 171 500 | 265 000 | 128 | 49 | 76 | 84 |
Резултатите от изследванията, представени в таблицата, могат да се използват като основна информация за вземане на решение за преминаване към аутсорсинг.
Окончателното решение за аутсорсинг на ИТ услуги се взема на базата на изследване на влиянието на основните разходи върху икономическия компонент при различни сценарии за аутсорсинг за предприятия от категории A, B, C
В тази статия са решени задачите за изследване и разработване на методология за оценка на икономическата ефективност на аутсорсинг ИТ услуги по отношение на типични предприятия от категории A, B, C. В частност е решена задачата - оценка на икономическата ефективност на аутсорсинг ИТ услуги, използващи метода на дисконтираните парични потоци и финансово моделиране.
Блок-схема за оценка на показателите за икономическа ефективност на аутсорсинг ИТ услуги е показана на Фигура 4
Фигура 4. Блокова схема на алгоритъма за оценка на показателите за икономическа ефективност на аутсорсинг на ИТ услуги
Така на първата стъпка предприятията се класифицират по тип: малки (A), средни (B), големи (C). След това броят на ИТ персонала се определя според методологията, като се вземат предвид ИТ атрибутите, присъщи на типичното предприятие, като например броя на работните станции, броя на конфигурационните единици. Следващата стъпка е да се изчислят разходите за поддръжка на ИТ услуги. Разходите за ИТ услуги включват разходите за ИТ оборудване, ИТ персонал, офис пространство, канали за комуникация на данни, гласова телефония и други разходи.
Следващата стъпка е изчисляване на количествените показатели за икономическата ефективност на аутсорсинга на ИТ услуги чрез симулационно моделиране. Симулационното моделиране ви позволява да анализирате финансова и икономическа ефективност при различни сценарии на ИТ аутсорсинг:
Сценарий 1: Предприятието разполага с ИТ отдел с пълен персонал.
Сценарий 2. Предприятието възлага част от своите ИТ услуги (частичен аутсорсинг).
Сценарий 3: Предприятието възлага на външни изпълнители всички ИТ услуги (пълен аутсорсинг).
Резултатите от симулацията ни позволяват да намерим най-добрия резултат за аутсорсинг на ИТ услуги за всяко предприятие от категории A, B, C.
Компютърна симулация на икономическата и инвестиционна дейност на предприятията ще се извършва с помощта на инструменталния руски експерт по разработката. Последователността на изчисленията в програмата Project Expert е показана на фигура 5.
Фигура 5. Последователността на изчисленията в системата Project Expert
Използвайки модула „Ами ако“ в програмата Project Expert, можете да сравните визуално изчислените критерии (NPV, IRR) за всички сценарии за използване на аутсорсинг ИТ услуги.
Фигура 6. Сравнение на критерия NPV
Фигура 7. Сравнение на критерия IRR
Използването на критерия NPV е теоретично обосновано и като цяло се счита за най-правилната мярка за инвестиционна ефективност.
Но също така е необходимо да се определи какво влияние оказва случайността (несигурността) на входните данни върху поведението на модела и ключовите показатели за ефективност.
Този проблем се решава с помощта на симулационно моделиране по метода Монте Карло. Въз основа на резултатите от симулацията се извършва статистически анализ, който се състои в определяне на степента на влияние на случайни фактори върху показателите за изпълнение на проекта.
Като пример, фигури 8 и 9 показват графики за анализ на чувствителността за NPV и IRR.
Фигура 8. Зависимост на NPV от промените във факторните променливи за изследваните обекти
Фигура 9. Зависимост на IRR от промените във факторните променливи за изследваните обекти
Проведените проучвания показват, че за разглежданите модели на предприятия най-значимите променливи, влияещи върху чувствителността на показателите NPV и IRR, са продажната цена и преките разходи, което определя избора им като стохастични променливи за симулация. Именно тези параметри се използват при формирането на финансовия модел на проекта и изчисляването на неговите показатели за ефективност.
Графична интерпретация на резултатите от изчисляването на стабилността на параметрите на NPV и IRR спрямо промените в избраните стохастични променливи е показана на фигури 10 и 11
Фигура 10. Зависимост на NPV от промените във факторните променливи
Фигура 11. Зависимост на IRR от промените във факторните променливи
Най-добра финансова стабилност към произволни промени в параметрите демонстрират предприятията, работещи по схемата на частичен и пълен аутсорсинг (сценарии 2 и 3).
Изчисляването на риска е извършено в системата Project Expert по параметрите „продажна цена” и „преки разходи” по метода на Монте Карло.
Методът Монте Карло е метод на симулация. За първи път е предложен за оценка на риска от самостоятелен инвестиционен проект през 1964 г. от Д. Херц, който описва подхода, използван от неговата консултантска фирма за оценка на проект за разширяване на химическия концерн. Идеята на метода е да комбинира анализа на чувствителността и вероятностните разпределения на факторите на модела. Вместо да създава отделни сценарии (най-добри, най-лоши), при метода на симулация компютърът генерира стотици възможни комбинации от фактори, като взема предвид тяхното вероятностно разпределение.
Най-малко рискове от неполучаване на очакваната стойност на финансовия показател са отбелязани при предприятия, работещи по сценарии на частичен и пълен аутсорсинг (сценарии 2, 3), това се дължи на по-ниската зависимост на предприятията от преките разходи. Финансовата стабилност на предприятие с възможно най-голямо съотношение на постоянната и променливата част на разходите е най-устойчива на колебания във външната среда, което нагледно се демонстрира от графиките на фигури 12 и 13.
Фигура 12. Зависимост на R NPV от вариацията на избраните параметри
Фигура 13. Зависимост на R IRR ОТ вариацията на избраните параметри
От резултатите от изследването следва, че предприятията, които изнасят ИТ услуги (модел на аутсорсинг, сценарии 2,3), демонстрират по-добра финансова стабилност, отколкото при сценарий 1. Най-доброто представяне във всички случаи се демонстрира от предприятия, работещи по схемата за частичен аутсорсинг, която позволява да разглеждаме този сценарий за аутсорсинг като оптимално разпределение на функциите за управление на ИТ услугите.
Аутсорсингът като прехвърляне на традиционни неключови функции на организацията към външни изпълнители, теоретичните аспекти на неговото използване, видове и форми. Историята на развитието на аутсорсинга в Русия, характеристиките на приложението в предприятията, проблеми и решения.
Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу
Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Понятието, същността, целите и видовете аутсорсинг на информационните технологии. Чуждестранен опит от прилагането му. Оценка на икономическата ефективност и качеството на ИТ аутсорсинг услугите в Русия. Основните проблеми на този пазар, насоки и перспективи за развитие.
дисертация, добавена на 08.06.2014г
Организационна и правна форма на Руските железници, стратегически цели на компанията. Същността на понятието "аутсорсинг". Структурата на използването на аутсорсинг в предприятието. Сравнителен анализ на оценките на традиционни и аутсорсинг форми на икономически отношения.
резюме, добавен на 17.02.2010 г
Исторически корени и концепция, форми и видове, обхват и икономическа същност на аутсорсинга. Създаване на високоефективни и конкурентоспособни организации. Появата на нови условия за взаимоотношения на фона на общата икономическа глобализация.
курсова работа, добавена на 11.05.2015
Предпоставки, цели и методи за реформиране на административното управление. Проучване на ефективността на аутсорсинга от държавни и общински предприятия. Методология за прехвърляне на бизнес процеси на образователна институция към аутсорсинг.
дисертация, добавена на 05.07.2010г
Концепцията за аутсорсинг, неговите видове, предимства и недостатъци. Принципи на дейност, характеристики на пазара и продуктите на фирмата. Анализ на връзката между конкурентоспособността и иновативната дейност на предприятието, препоръки за използване на аутсорсинг.
дисертация, добавена на 27.01.2011г
Структурата на разходите за персонал на организацията. Социално-икономически характеристики на жп гара Твер. Икономически ефект от прилагането на методи за намаляване на разходите за персонал. Икономическа обосновка за използването на метода на аутсорсинг.
дисертация, добавена на 29.05.2013г
Теоретични аспекти на пазара като форма на функциониране на стоковото производство. Структурата на пазара, неговите функции. Формирането и особеностите на развитието на пазарните отношения в руската икономика и общество. Проблеми на развитието на пазара в Русия, начини за решаването им.
курсова работа, добавена на 31.01.2018 г
Изследване и класификация на подходите към дефиницията на аутсорсинг. Изследване на икономическата същност и възможностите за използване на процедурата за прехвърляне на бизнес процеси от организация за обслужване на друга компания в дейността на местни предприятия.
тест, добавен на 25.01.2010 г
Материалът е изготвен въз основа на данни от Института на индустриалните инженери.
Въз основа на проучване на д-р Тарикер Ниранджан (отдел за бизнес мениджмънт, Швейцарски федерален технологичен институт) и проф. Шашанк Рао, д-р по управление на веригата за доставки (Нова Югоизточен университет, Флорида) ясно демонстрира всички предимства и рискове на този инструмент и предлага собствен начин за оценка на неговата ефективност.
В съвременния свят глобализацията набира скорост: връзките между компаниите се засилват, поради нарастващата конкуренция, нараства желанието да оптимизират собственото си производство и да използват ресурсите по най-ефективния начин, за което компаниите често аутсорсират някои от своите бизнес функции или задачи. Концепцията за аутсорсинг съществува от дълго време, но практикуващите все още се различават по своите предимства и недостатъци. За да се развие цялостен поглед върху този инструмент и да се приложи компетентно, човек трябва да се отдалечи от обичайния фокус за всеки мениджър изключително върху финансовата страна на въпроса и да се научи да мисли глобално.
Аутсорсингът като инструмент за управление на производството изобщо не е нов. В началото на 19 век Великобритания внася памук от Съединените щати, прави плат и го изнася в чужбина, предимно в Индия, тогава британска колония. Обединеното кралство имаше до 75% от финансовата печалба. Модерен пример е Nike, която е възложила производството, продажбите и дистрибуцията на друга компания и е концентрирала енергията и ресурсите си върху това, което представлява основното конкурентно предимство на компанията - дизайна.
Според Gartner Inc., аналитична компания, почти 65% от компаниите имат стандартизиран подход за избор на аутсорсинг компании за почти всеки бизнес процес. Въпреки това, въпреки невероятното разпространение на аутсорсинга и богатата история на неговото използване, адекватността на този инструмент за интересите на компанията все още е спорен въпрос. И има много мнения за това дали изобщо си струва да се прибягва до него.
Предимства на аутсорсинга
Популярността на аутсорсинга несъмнено има своите причини. На първо място, всяка компания се стреми да намали разходите, а компетентният аутсорсинг ви позволява да оптимизирате работата на компанията, като се концентрирате върху основните бизнес процеси и не се разсейвате от спомагателни.
В същото време някои експерти смятат, че спестяванията не само не винаги се наблюдават при прехвърляне на отделни бизнес функции към други организации, но и не са основна цел. Мотивът за аутсорсинг трябва да бъдат преди всичко стратегически цели. Фокусът на фирмата върху нейната основна задача води до значително повишаване на качеството на предлаганите от фирмата стоки или услуги. Това се улеснява от специализацията на аутсорсинг компанията в собствена тяснопрофилна функция. При разпределението на отговорностите по специализации кумулативните резултати са по-добри.
Но едно от най-големите предимства на аутсорсинга е гъвкавостта и управлението на риска. Прехвърляйки част от вашите бизнес функции на аутсорсинг компания, вие автоматично прехвърляте на нея свързаните рискове, с които тя ще се справи наравно с вас. В същото време една аутсорсинг компания, която по правило има множество клиенти в различни сектори на икономиката, оцелява по-лесно при икономически кризи и ви позволява да поддържате качеството на стоките и услугите си на подходящо ниво.
Слабости и рискове
Аутсорсингът също има своите противници. И не безпричинно. Никой инструмент не може да работи безупречно – аутсорсингът не е изключение. Една от основните заплахи са "нечестните" компании. След като прехвърли част от функциите си на организация на трета страна, компанията-клиент не вижда необходимост от запазване на човешки и материални активи, предназначени да изпълняват тази функция. Това решение, като позволява на компанията да намали ненужните разходи, я прави зависима от аутсорсинг компанията и следователно уязвима на външен натиск. Освен това не са необичайни ситуации, когато бивши партньори, след като са получили необходимата опора, започват да се конкурират със своя клиент.
При изчисляване на спестените средства от аутсорсинг на която и да е бизнес функция не може да се пренебрегнат транзакционните разходи - за намиране на партньор, осигуряване на правилна комуникация и контрол, особено когато става въпрос за офшорен аутсорсинг. Когато се вземат предвид всички свързани разходи, очакваните спестявания може да не са толкова значителни, колкото се очаква. Липсата на контрол и прозрачност на транзакциите също може да увеличи тяхната рисковост.
Според проучване на Американската асоциация за мениджмънт, три четвърти от анкетираните компании казват, че аутсорсингът не е оправдал очакванията им, а една от две компании поне веднъж е върнала изнесената функция на собствената си организация.
Знак за ефективност
Към днешна дата борбата между привържениците и противниците на аутсорсинга се води с различен успех, но вече няма нужда да се спори за неговата приложимост - той зае своето място в инструментариума на мениджърите. Следователно основният въпрос не е дали аутсорсингът има право на съществуване, а къде е безопасната граница?
Много трудове са посветени на влиянието на аутсорсинга върху приходите и разходите на компанията, като в повечето от тях финансовите параметри все още се считат за основни индикатори за успех – възвръщаемост на активите, възвръщаемост на акциите, възвръщаемост на продажбите или еквивалент. По правило мениджърите се фокусират върху краткосрочните - макар и често много атрактивни - резултати, пренебрегвайки дългосрочния ефект.
Проблемът е, че финансовите показатели не могат да се считат за достатъчно надеждни параметри за определяне на ефективността на аутсорсинга. При по-внимателно разглеждане причинно-следствената връзка, която се търси да бъде изведена между аутсорсинг и финансови резултати, се оказва твърде имплицитна, претоварена с други променливи. Не бива да забравяме и нематериалните фактори, като например нивото на квалификация на собствения ни персонал, което намалява, когато редица функции се прехвърлят към компания трета страна. Въпреки че този показател няма да бъде отразен директно във финансовите отчети, той винаги ще има сериозен дългосрочен ефект.
По-точните параметри трябва да се разглеждат въз основа на данните за крайния потребител, като оборот, потенциален растеж на продажбите, удовлетвореност и лоялност на потребителите. Именно тези фактори имат решаващо влияние върху успеха на компанията в дългосрочен план. Неяснотата на тези параметри обаче не позволява точни изчисления за това как аутсорсингът ще се отрази на работата на компанията.
За да разберете доколко една компания трябва да разчита на възложители, трябва да започнете, като определите ключовите й функции и преброите колко от тях да изнесете.
За да се получи по-точна оценка, всеки от бизнес процесите може от своя страна да бъде разделен на по-малки сегменти. Например логистиката се състои от покупка на стоки, доставка, транспорт, съхранение и т.н.; функцията за поддръжка на клиенти може да бъде разделена на управление на връзките с обществеността, разработка на уебсайт, обработка на жалби и т.н.
Разбивайки основните функции на по-малки, преминаваме към втория етап - оценка. За това се използва двоична система: придружаваме всяка функция с код - 0, ако се изпълнява от самата компания, 1 ако е възложена. Общата сума ще даде представа за размера на аутсорсинга и в сравнение с максимално възможния, ще определи каква част от бизнес процесите се изпълняват от изпълнителите.
Петизмерна система
Както вече споменахме, оценката на ефективността на аутсорсинга, базирана единствено на финансови показатели, е твърде недалновидна, което лишава компанията от обективни заключения. За задълбочен анализ на ползите и недостатъците на аутсорсинга компаниите трябва да разчитат на пет взаимосвързани измерения, които определят нейния успех в дългосрочен план.
- Коефициентът на преобразуване на контактите в продажби е броят на извършените продажби спрямо броя на осъществените контакти.
- Обем и растеж на продажбите.
- Удовлетвореност на потребителите - за да оцените този параметър, можете да използвате всякакви налични инструменти в зависимост от индустрията - анкети, рейтингова система и т.н.
- Желанието на потребителите да закупят отново продукт или услуга.
- Задържане на клиенти – способността на компанията да поддържа стабилни взаимоотношения със стари клиенти.
Според проучване, проведено сред 260 компании, използващи аутсорсинг, най-високи нива на ефективност се наблюдават в компании със средно ниво на аутсорсинг - не повече от пет до десет задачи. Освен това ефективността беше по-висока на всичките пет нива, споменати по-горе. Оценката на ефективността беше извършена една година след свързване с аутсорсинг компании за оценка на забавения ефект от този инструмент.
Резултатите от проучването доказват, че при умерено количество възложени функции компанията постига много по-значими резултати на всяко ниво, дори и в краткосрочен план.
В дългосрочен план тези резултати ще имат положително въздействие върху финансовото състояние на компанията. В допълнение, комбинацията от положителни параметри може да има синергичен ефект и допълнително да засили позициите на компанията.
Разбира се, всяка организация избира своя собствен път в съответствие с икономическата си ситуация, посоката на работа и позицията на пазара. Основната препоръка, която е от значение за всяка компания, е да не се фокусира единствено върху финансовата страна на въпроса и перспективата за намаляване на разходите в краткосрочен план.
Наталия Коношенко
Зареждане...
