Производствена система на Lockheed Martin. Lean Six Sigma: Комбиниране на доказани методи за стратегически ползи. Подготовка и разгръщане

Ожиганов Едуард Николаевич, доктор по философия, професор, ръководител на катедрата за външноикономическа дейност на Института за приложни технико-икономически изследвания и експертизи, Руски университет за приятелство на народите, Москва, Русия

Тъй като технологиите непрекъснато се променят, индустриалните корпорации търсят нови начини да подобрят своите продукти, за да получат конкурентно предимство.

Корпорация може да бъде избрана като "моделна" организация за сравняване на показатели от различни класове.lockheed Мартин Corp. , диверсифициранчието производство включва четири основни сектора: 1) аеронавтика, 2) космически системи, 3) технологични системи и 4) електронни системи. lockheed martinе собственик на 50 съвместни предприятия в равни дялове с Боинг Ко mpany, които са част от United Space Launch Alliance ( United Launch Alliance). 84% от приходите на Lockheed Martin се осигуряват от поръчки от различни ведомства и организации на правителството на САЩ, сред които най-големите са Министерството на отбраната (64% от приходите) и НАСА (20% от приходите).

Продуктите и услугите на корпорацията имат военни, граждански и търговски приложения и обслужват както местни, така и международни клиенти. SWOT анализ на дейностите lockheed martinпосочва диверсифицираното производство и бизнес операции като една от силните си страни (фиг. 2).

Фигура 2. SWOT - анализ на дейността на корпорацията lockheed martin

Източник: Доклад за продажба - Lockheed Martin FIN 573

Основни показатели на диверсифицираното производство lockheed martinи конкурентните американски авиокосмически компании по сектори са представени на маса 1.

маса 1

Основни показатели за конкурентоспособност lockheedМартинв сравнение с водещите американски авиокосмически компании по сектори на индустрията

Търговско дружество	Сектор	Брутен доход	Общ доход	Пазарен дял
ЛОКХИД МАРТИН	Аеронавтика	31.79 %	27.5 %	35.69 %
НОРТРОП ГРУМЪН	Общи аерокосмически дейности	41.38 %	42.8 %	25.51 %
BOEING	прецизни инструменти и Мобилни системи	16.88 %	15.3 %	36.45 %
ЛОКХИД МАРТИН	Космически системи	17.46 %	17.77 %	11.94 %
RAYTHEON	Ракетни системи	27.9 %	26.14 %	10.52 %
BOEING	Мрежови системи	9.16 %	7.74 %	12.05 %
ЛОКХИД МАРТИН	Технологични системи	17.93 %	12.18 %	10.55 %
BOEING	Мрежови системи	9.16 %	7.74 %	10.36 %
RAYTHEON	Разузнавателни и информационни системи	24.84 %	15.73 %	8.05 %
НОРТРОП	Информационни технологии	26.97 %	21.4 %	8.71 %
ЛОКХИД МАРТИН	Електронни системи	32.82 %	42.55 %	12.56 %
BOEING	Мрежови системи	9.16 %	7.74 %	6.74 %
НОРТРОП ГРУМЪН	Електронни системи	28.11 %	35.4 %	5.91 %
RAYTHEON		26.73 %	31.34 %	5.64 %
RAYTHEON	Мрежови системи
НОРТРОП ГРУМЪН	Информационни технологии	26.97 %	21.4 %	5.67 %
ЛОКХИД МАРТИН	Системна интеграция
BOEING	Поддържащи системи	11.23 %	12.81 %	29.64 %
RAYTHEON	Интегрирани отбранителни системи	26.73 %	31.34 %	20.23 %

Източник: CSIMarket Inc.

Стратегията за диверсификация на производството се основава на идентифицирането и прилагането на иновативни подходи към такива аспекти на управлението на аерокосмическите предприятия като 1) организационен дизайн, 2) управление на проекти, 3) управление на разходите, 4) управление на човешкия капитал и 5) прилагане на точни методи за измерване на производителността. За вертикално интегрираните предприятия прилагането на подобни подходи не е лесна задача, тъй като на практика няма единна стратегия, въз основа на която да се постигне оптимизиране на производителността и конкурентна цена на продукта.

Сравнителен анализ и оценка на функционални, матрични и системни модели на организационно проектиране на диверсифицирани компании в съвременната икономическа наука се извършва в контекста на стратегически управленски процеси, управление на конкурентоспособността и иновациите при рискове и нестабилност. Общата позиция се изразява чрез правилото за „съвпадение“, според което, за да бъде реализирана и успешна стратегията на една компания, трябва да се установи съответствие между нейния организационен модел и средата.

Днешната динамична и конкурентна среда се характеризира с взаимодействие на нарастваща сложност и взаимозависимост и създава постоянно търсене на организационни структури, които могат да поемат нови и по-мощни механизми за координация. Съвременните организации трябва да бъдат ефективни, гъвкави, иновативни, адаптивни и отзивчиви към промените. Те трябва да се съсредоточат върху увеличаването на съществуващите ресурси и намаляването на разходите като допълнителна стратегия за посрещане на нуждите от ресурси. Такива организационни цели изискват значителни системни усилия и изпълнение на множество организационни интервенции, диференциране и интегриране на дейности и се признават от чуждестранни анализатори като един от най-важните приоритети на организационното проектиране.

В зависимост от етапа на развитие на една корпорация - формиране, развитие, стабилизиране или кризисна ситуация - са необходими различни подходи за изграждане на нейната организационна структура, като особено важно е да се контролират промените в организационната структура на етапа на активен растеж и развитие. на корпорацията и в процес на преход от един етап към друг

Най-ефективната организационна структура се определя от глобалната стратегия на корпорацията, характеристиките на нейната дейност на световните пазари в сравнение с вътрешните операции, както и характеристиките на пазарите, на които корпорацията се конкурира. Например, lockheed martin Corp.представена на международните пазари от 11 дъщерни дружества, включително Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Australia, Lockheed Martin Canada и Lockheed Martin UK, в които се конкурира с 511 компании като Талес, Airbus Groupи т.н.

Съответно, стратегията за диверсификация изисква организационни структури, които могат да осигурят както бизнес функциите, общи за външната икономическа дейност (финанси, маркетинг, научноизследователска и развойна дейност, производство и др.), така и функциите, необходими за постигане на успех на вътрешния пазар. Основните категории или градивните елементи на техните структури – международното разделение, глобалното продуктово разделение, глобалната област и принципът на матрицата, могат да бъдат взети за основа на тяхната типология. Всеки от тези видове има своите силни и слаби страни. На практика определени свойства от тези четири типа могат да се използват едновременно, като на практика образуват пети - хибриден - тип, тъй като в големите корпорации, които трябва да осигурят известна автономия на своите производствени звена, оставяйки стратегията за развитие, изследванията, финансовите и инвестиционните политики и и т.н., е необходимо да се комбинира централизирана координация и децентрализирано управление.

Има две измерения на организационния дизайн – структурно, което показва как компаниите се обособяват в специализирани, автономни звена, и процесно, което показва потока от информация и ресурси, обединяващи и координиращи дейността им в едно цяло. В резултат на фокусиране върху измерението на процеса традиционните функционални бариери изчезват, а дейността на компаниите става по-сложна, което позволява спестяване на време, ресурси, пари, изпълнение на поръчки и т.н. на планове.

Много опити за въвеждане на матрични модели обаче се провалят, докато редица компании се провалят въпреки внимателно разработените си стратегии, много лидери в най-важните индустриални сегменти доминират на световните пазари, използвайки този конкретен модел (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company и др.). Очевидно е, че всякакви организационни иновации, свързани с промяна в модела на организационен дизайн, ще бъдат насложени върху управленските, производствените и социалните отношения, които са се развили за относително дълъг период от време.

Стратегията за диверсификация трябва да осигури гъвкав подход за оценка на разходите и стойността на диверсифицираните продукти, който трябва да се основава на съществуващия вътрешен опит на аерокосмическата индустрия в управлението на проекти, познания за съответните спецификации на продукти и пазара на обществени поръчки. Този подход може да бъде интегриран в обща методология, усвояваща всяка релевантна информация и съответните знания.

Водещите компании създават стойност и печелят конкурентно предимство чрез пазарите на доставки, като се фокусират върху четири ключови области: 1) иновации и растеж; 2) оптимизиране на веригите на стойността (вериги за доставки); 3) усъвършенствани техники за управление на разходите; 4) управление на риска и непрекъснатост на доставките. Ясно е, че подобреното значение на веригите за доставки направи закупуването на стратегическа функция и управлението на разходите и ценообразуването в критична работа за космическите компании.

Ясно е, че нарастващото значение на веригите за доставки превърна управлението на разходите и оценките в стратегическа функция на авиокосмическите компании, а повишеното внимание към управлението на разходите е критичен фактор за оперативен контрол и устойчиво подобряване на тази функция, осигурявайки измерима основа, спрямо която операциите може да се оцени.

Според експерти на НАСА, разчетите за разходите за разработване и изпълнение на проекти остават смесица от опит (или интуиция) и наука (компютърни модели, статистика, анализ). УказателНАСА за оценка на разходите разделя всички методи на параметрични и аналогови, като същевременно разполага с впечатляващ списък от регулаторни документи и научни документи за тяхното приложение. Всеки от тези методи има своите предимства и ограничения.

„Традиционният“ процес на планиране, използван например за оценка на дългосрочни инвестиционни проекти, прилага методи за изчисляване на такива показатели като норма на възвръщаемост, нетна настояща стойност, индекс на рентабилност и други, при които числова стойност на определен индикатор се изчислява за всеки инвестиционен проект. Други процеси се изчисляват по подобен начин, например закупуването на материали и компоненти.

Основните недостатъци на тези методи са, както следва:

- сравняването на проекти само по един цифров показател ненужно опростява ситуацията;

- динамиката на всеки проект във времето не е ясна, тъй като сценариите за развитие не са дефинирани по времевата ос, въпреки че значително различни сценарии могат да имат почти идентични показатели;

- анализът на чувствителността на факторите към промени е труден, тъй като променливостта на всеки от изчислените показатели не се взема предвид (докато е известно, че дори незначителни промени в някои данни или предположения могат да доведат до напълно различни изчислени стойности \u200b от показателите и съответно към различни инвестиционни решения);

- както негативните, така и положителните външни фактори и техните промени (колебания в цената на природните ресурси, въздействието на икономическите санкции, геополитическата ситуация и др.) не могат да бъдат включени в тези методи, въпреки че е очевидно, че те трябва да бъдат взети предвид.

При „традиционните“ подходи, използващи регресионни методи, анализът на причинно-следствените връзки между факторите в сравнителни периоди не се взема предвид, както при планирането, така и при определянето на това как те влияят на различни елементи от плана.

Тези недостатъци се попълват от системно-динамично моделиране, което ви позволява да изграждате сценарии, да създавате модели на конкурентни процеси, да определяте стратегии и лостове за управление на промяната, да експериментирате с бъдещи сценарии и да формулирате най-добрите стратегии за диверсификация на тази основа. В същото време е възможно да се оптимизират моделите и да се анализират рисковете, за да се намерят решения за редица променливи стойности.

На Фигура 3представена е графична диаграма на модела за управление на проекта по отношение на корекции на бюджета, промени в работните графици и очаквано завършване на проекта. Предимството на този модел е способността да се идентифицират и анализират промените, причинени от системните взаимозависимости на всички променливи на модела, и да се направят качествени заключения за най-добрите стратегии при дадени условия.

Фигура 3Управление на проекти

в контекста на значителни промени в тяхното прилагане

Индустриалната революция дава плодове: мечовете се превръщат в оръжия, хората преминават от коне към коли, роботи започват да работят във фабрики и ние постепенно навлизаме в ерата на високотехнологичния бизнес. Развитието на Интернет на нещата направи възможно модернизирането на много фабрики, добавянето на автоматизация и задълбочен контрол на производството към тях. Екология и ефективност, скорост и милиони отзивчиви сензори - това са приоритетите на съвременните собственици на големи заводи. Ще разкажем за тях. Ето десет от най-модерните заводи и фабрики в света.

През 2015 г. Шефилд откри "една от най-модерните фабрики в света", както го описаха ръководителите на проекта. Центърът за напреднали производствени изследвания си партнира с Boeing, за да разкрие Factory 2050, фабрика за преобразуване със стъклени стени в сърцето на нов усъвършенстван кампус в Шефилдския бизнес парк на университета в Шефилд. Изпълнителният декан на AMRC професор Кийт Риджуей отбеляза, че Factory 2050 трябва да бъде най-високотехнологичната фабрика в света.

Той ще бъде домът на Integrated Manufacturing Group и ще включва усъвършенствани технологии за сглобяване и производство, усъвършенствани роботи, гъвкава автоматизация, следващо поколение интерфейси човек-машина и нови инструменти за програмиране и обучение.

SpaceX 50 000 кв. в триетажна сграда, първоначално построена от Northtop за сглобяване на фюзелажа на 747. Сега този завод разполага с зони за сглобяване на авионика, ракети, капсули, инсталация за контрол на качеството, както и контролен център зад стъклена стена който наблюдава и контролира капсулата Dragon по време на полет. Dragon е първият частен космически кораб, който обикаля около Земята и се завръща здрав и здрав. В една от най-модерните фабрики в света SpaceX тества различни елементи от своите ракети Falcon 9, капсули Dragon и двигатели Merlin.

Централата на SpaceX, в предградията на Лос Анджелис, в Хоторн, където компанията сглобява своите ракети, е на място с висока концентрация на аерокосмически производители: Boeing, Raytheon, NASA, Lockheed Martin, BAE Systems, Northrop Grumann, AECOM и други също работят тук.. Най-вече SpaceX използва вертикална интеграция и изгражда почти всички елементи на ракетата, заедно със софтуера, в завода си в Хоторн.

Тесла

Заводът Tesla е един от най-високотехнологичните в света. Във фабриката на Tesla във Фримонт, Калифорния, близо 500 000 кв. м. предназначени за производство и офиси. Накъдето и да погледнете, има роботи, които едновременно обработват автомобили и произвеждат около 100 000 коли годишно. Собственикът на Tesla Илон Мъск не обича да говори много за това какво се случва зад затворената врата на фабриката, но с течение на времето светът постепенно научава за пълненето му.

Особено изненадващи са ефективността и стерилните условия, в които работи Tesla. Именно в тази концентрирана и високотехнологична среда се разработва автопилот, задвижван от AI, за да управлява самостоятелно електрическите превозни средства на компанията.

Завод на Siemens в Германия

Моделиране, 3D печат, олекотени роботи са само част от иновативните технологии, които тласкат четвъртата индустриална революция - Индустрия 4.0. И те вече работят в завода за сглобяване на електроника на Siemens в Ерланген, Германия. Една от основните причини за успеха на този завод е, че хората и машините работят ръка за ръка.

Манфред Кирхбергер, мениджър на завода, казва, че ефективността му е уникална: „Ние произвеждаме промишлени задвижвания и контролери за производствено оборудване. Във фабриките на нашите клиенти числата често надхвърлят милиони. Би било твърде скъпо да се произвежда цялото това оборудване на ръка. Освен това изискванията на клиентите се променят по-бързо от всякога, така че производствените линии трябва да бъдат гъвкави."

Постоянната и бърза адаптация е възможна само ако работната сила е готова да приеме промените в комбинация със съвременните технологии.

United Launch Alliance

Не е нужно да сте инженер, за да разберете колко важни са ракетите за нас. В момента около Земята работят повече от хиляда спътника, които ни осигуряват навигация, комуникации, сигурност и научни изследвания. United Launch Alliance, съвместно предприятие между Boeing и Lockheed, изгражда ракетите, които извеждат спътници в орбита. И го прави ефективно и евтино, благодарение на компетентното управление на ресурсите на предприятието.

Алиансът поддържа управление на програмата, инженеринг, тестване и контрол на мисията от централата си в Centennial, Колорадо. Монтажът, монтажът и производството се извършват в Decatur и Harlingen. Очевидно, за да осигури висококачествени и високотехнологични поточни линии, ULA използва не само модерна технология, но и ERP система.

Завод на Lockheed Martin във военновъздушната база Plant 4 във Форт Уърт

Никой списък с най-готините фабрики в света не би бил пълен без завод 4. Десетки изтребители от следващо поколение са разпръснати из съоръжението на различни етапи на сглобяване. Дизайнът на най-новите оръжия и високотехнологични аерокосмически технологии напомня за Втората световна война. В момента този завод произвежда F-35, най-модерния изтребител в света. Заводът е самодостатъчен и извършва монтаж и монтаж почти самостоятелно.

Производствена база на Boeing в Еверет, Вашингтон

Всички знаят, че Boeing произвежда най-големите, най-надеждните и най-известните пътнически самолети в света. Мястото на тяхното сглобяване е лабиринт от движещи се части и работници, в центъра на който е издигната масивната рамка на един самолет, известен на всички Boeing.

По време на Втората световна война в този завод се сглобяват B-17. През 2005-2009 г. съоръжението в Everett стартира проекта Future Factory за създаване на ново, приятно работно пространство в основната сграда на фабриката. Целта беше да се насърчи сътрудничеството между хората, да се подобри качеството на работа на служителите и като цяло ефективността на производството. Приблизително 4000 души се преместиха на 55 700 кв. м. реновирана площ в пет офис сгради. Всъщност заводът Everett е основният представител на Boeing в нашия свят.

Fab32 Semiconductor Fab

100 000 кв. м площ и хиляда служители само на един етаж - това е заводът Intel Fab32 в Аризона и в същото време централата на технологичния гигант. Основният етаж е с площ от 17 000 кв. м. чисти помещения, в които се създават десетки милиони енергийно ефективни процесори.

Най-отличителната черта на растението не е очевидна. Той е оценен като "клас 10" за чистота на закрито, което означава наличието на десет или по-малко частици от 0,5 микрона или по-малко на 1 кубичен фут въздух (приблизително 28 литра). Дебелината на човешката коса е приблизително 80 микрона. За сравнение, в операционните болници е разрешен клас чистота от 10 000: въздухът в стаята Fab32 е хиляди пъти по-чист от въздуха в операционната. Въздухът отвън е клас 3 милиона.

Технологичен център на McLaren във Уакин, Великобритания

Като цяло, това растение е красиво само по себе си: то се намира на брега на езерото и прилича на дълга буква S. Височината на растението е била умишлено ограничена, за да се намали визуалното въздействие на тази структура върху околната среда: човек, минаващ покрай него ще видите дървета, извисяващи се над върха на сградата.

Групата на Макларън има една цел: победа. И всеки фен на Формула 1 знае, че отборът на McLaren не само е запазил отличен дял от карираните знамена през последните четири десетилетия, но също така се е възползвал от технологичния напредък на компанията. Такава компания просто трябва да има хладен завод.

eBay

Последният артикул в нашия списък не е точно фабрика. И изобщо, самата дума "фабрика" напоследък загуби древното си значение - ухаеща на нефт, шумно съоръжение, върху което се сглобяват мощни, тежки, стоманени парчета желязо. eBay работи в малко по-различна област: опитва се да разбере как да купува и продава милионите артикули, които преминават през мрежите му всеки ден. Това е един от най-големите онлайн търговци на дребно в света и се нуждае от бърз и ефективен начин за разресване на 50 петабайта данни, за да отдели житото от плявата и да отдели истинските пазарни сигнали от шума.

Ежедневният успешен анализ на десетки хиляди променливи и милиони транзакции изисква използването на най-новото оборудване и най-високотехнологичните подходи. Докато в миналото eBay използваше диаграми на Excel за класифициране на тенденциите и след това ги изпращаше по имейл на екипи, днес няма нужда от толкова сложни вериги: ERP системата прави всичко. С развитието на Интернет на нещата стана възможно самото съществуване на такива обекти.

Разбира се, в нашия свят има още много невероятни заводи, фабрики и производствени мощности. Но беше невъзможно да ги вместим всички в списък от десет, така че ако незаслужено забравихме някого, пишете в коментарите.

Американският производител на самолети Lockheed Martin, който се развива повече от десетилетие, за да укроти термоядрения синтез, наскоро публикува сензационна информация за своите постижения в тази област. Според информацията, предоставена от учени от Lockheed Martin, те са готови да създадат компактна версия на термоядрен реактор с мощност 100 MW, чийто експериментален образ може да бъде демонстриран на световната общност в рамките на една година. Освен това само след 10 години този термоядрен реактор с размери 2 × 3 метра вече трябва да се превърне в истински, търговски успешен проект.

В същото време се разбира, че с този вид енергиен източник световната общност почти напълно ще загуби настоящата си зависимост от въглеводородно гориво, което на фона на бавно, но сигурно изчерпване на петролните запаси изглежда много ярко и окуражаваща перспектива. И предвид компактния размер на инсталацията, няма да е трудно да се оборудват както товарни кораби и влакове, така и самолети, наземно военно и дори гражданско оборудване с термоядрен реактор, произведен от Lockheed Martin.

В допълнение към Lockheed Martin, изследванията на синтеза и работата в същата посока се извършват в рамките на международния проект International Thermonuclear Experimental Reactor (ITER / ITER). Резултатите от тяхната дейност обаче все още са далеч от успехите, обявени от представителя на компанията-производител на самолети, достоверността на информацията за която е много съмнителна и предизвиква много спорове.

Така Анатолий Красилников, ръководител на руската агенция ITER, публично заяви, че научният пробив, озвучен от Lockheed Martin, всъщност е празни думи и няма нищо общо с реалността. А фактът, че американците уж са готови да започнат създаването на прототип на реактор с декларираните размери, изглежда на г-н Красилников обикновен пиар. Според него съвременната наука все още не е готова да проектира напълно функциониращ безопасен термоядрен реактор с толкова малък размер през следващите няколко години.

Като аргументи Красилников отбеляза, че уважавани ядрени физици от Китай, Южна Корея, Индия, САЩ, Япония, Русия и страните от ЕС работят по международния проект ITER, но дори най-добрите умове на нашето време събраха надеждата да получат само първата плазма от ITER в най-добрия случай до 2023 г. В същото време не става дума за компактност на прототипа.

Изпълнение на съвместния проект ITER

Разбира се, възможността за създаване на малка инсталация в бъдеще ще стане очевидна, но не и през следващите няколко години, въпреки съобщението на Lockheed Martin да покаже реален модел след година. И, разбира се, не при условие, че проект от това ниво се работи изолирано от останалите, както според тях са успели да направят американските инженери, дори за толкова голяма компания с всички необходими ресурси. Затова обещанията на Lockheed Martin да демонстрира прототип, сигурен е Анатолий Красилников, ще си останат обещания.

Водещи инженери работят по създаването на термоядрен реактор повече от дузина години, като този процес непременно е придружен от обмяна на опит, а обещаващите разработки стават отворени за други специалисти. Пробивът на учените, чиито подробности никой не знае, изглежда е силно преувеличен и изобщо не преследва научни цели.

Реактор Токамак - тороидална инсталация за магнитно плазмено удържане

На свой ред президентът на Научноизследователския институт „Курчатовски институт“ Евгений Велихов коментира тази новина като „фантазиите на Lockheed Martin“. Самият Велихов не знае за успех, подкрепен с реални факти, в създаването от специалисти на американска компания на компактен термоядрен реактор. Всъщност, както беше отбелязано по-горе, никой в ​​света не е информиран за изобретението, с изключение на самия Lockheed Martin. И тя само шумно обяви намеренията си, но не разкри технически подробности по проекта. Причината за това е баналното отсъствие на онези съвсем реални постижения и наистина революционни и сензационни разработки, които сега се обсъждат в медиите.

Майкъл ДжорджГлава от Lean Six Sigma in Service. Как Lean Speed ​​и Six Sigma качеството водят до подобряване на бизнеса
Издателство "Ман, Иванов и Фербер"

Ориз. 2.Нормално разпределение Границите на нормалното разпределение са 6 a

Показателите Six Sigma ви позволяват да сравните разпределението на действителните резултати с диапазон от приемливи стойности (изисквания на клиента). Дефект е всяка стойност, която не отговаря на изискванията на клиента. Колкото по-голяма площ под кривата на разпределение попада в обхвата на изискванията на клиента, толкова по-високо е нивото на сигма. За сравняване на различни процеси вместо броя на дефектите се използва концепцията за „процент“ на дефектите (или „дефекти на милион възможности“).

Six Sigma е процес, който дава 3,4 дефекта на милион възможности, като се имат предвид очакваните отклонения.

Ето един пример: всяко предприятие, което планираше да развива строителство във Форт Уейн, скоро разбра, че правенето на бизнес в този град е, меко казано, проблематично. Освен всичко друго, самото получаване на необходимите разрешителни често отнема близо два месеца (средно 51 дни). Екип от общински служители направи сравнителен анализ и идентифицира пропуски, които попречиха на Форт Уейн да се конкурира с други градове, където подобен проблем беше разрешен за по-малко от месец.

Екипът, натоварен със задачата да подобри процеса на издаване на разрешителни, скоро идентифицира най-важните стъпки, елиминира излишните стъпки и разработи стандартизирани процедури с ясни насоки. Когато процесът започна да се прилага по нов начин, 95% от разрешенията бяха издадени за по-малко от 10 дни. Много клиенти - фирми, които преди не са били склонни да строят във Форт Уейн - веднага забелязаха това подобрение.

Азбуката на бережливото производство

Всяка дисциплина има свой собствен език и бережливото производство не е изключение. Има редица термини, които ще трябва да разберете и проучите възможностите на Lean (ще срещнете всички тях в тази книга).

Време за изпълнение и скорост на процеса

Времето за изпълнение показва колко време отнема доставката на продукт или услуга от момента на получаване на поръчката. Една проста формула, известна като закона на Литъл (по името на математика, който го е доказал), помага да се разберат факторите, които влияят на времето за изпълнение:

Това уравнение ни позволява да определим колко време ще отнеме за изпълнение на единица работа (време за изпълнение), като се има предвид количеството незавършена работа (незавършена работа) и количеството работа, което можем да свършим на ден, седмица и т.н. (производителност).

Законът на Литъл означава много повече, отколкото може да изглежда на пръв поглед. Повечето от нас нямат представа за производителността, да не говорим за степента на дисперсия. Самата мисъл, че трябва да следваме всяка стъпка от процеса на изпълнение на поръчката – особено ако такъв процес продължава няколко дни или седмици – ни кара да се отчайваме. (Помислете за историята на получаването на разрешителни в град Форт Уейн и си представете какво е да проследявате процес, който отнема 51 дни.) Със стойностите на двете променливи, включени в това уравнение, можем да определим третата. С други думи, ако познавате WIP и производителността, можете да определите времето за изпълнение. Ако знаете времето за изпълнение и производителността, можете да оцените WIP в процеса.

Незавършено производство

Понякога тези, които се занимават с предоставяне на услуги, избягват термина "незавършена работа", тъй като този термин традиционно се свързва с производствената линия. Самата концепция обаче е приложима за почти всеки процес. Ако смятате, че трябва да преведете този термин Lean във вашия бизнес, опитайте да мислите за WIP като „неща“ в процеса. Тези „обекти“ могат да бъдат изисквания на клиентите, разписки, които трябва да бъдат обработени, телефонни обаждания, на които трябва да се отговори, отчети, които трябва да бъдат завършени, и така нататък – всяка работа, която чака да бъде завършена. Почти навсякъде в тази книга се използва терминът „незавършена работа“. Когато се сблъскате с него, помислете за собствената си работа и колко недовършена работа имате на бюрото си, която чакате направо на вашия компютър или на вашия телефонен секретар. Всичко това е в процес на работа.

Целта на бережливото производство е да създаде условия, така че да имате достатъчно ресурси и работата да се извършва с определено темпо в съответствие с исканията на клиентите. По-важното е, че чрез стандартизиран процес Lean ви позволява бързо да реагирате на сигналите на клиентите, което означава, че прави процеса предсказуем, управляем и стабилен.
Джим Камински, помощник вицепрезидент, Bank One

Закъснения/време на изчакване

Работата в ход означава, че има работа, която чака да бъде свършена. На езика Lean тази работа е "на линия"; и времето, през което не се обработва, се нарича "време на изчакване". Времето на опашката, независимо от продължителността и причините, е забавяне.

Работа с добавена стойност и без добавена стойност

Когато започнете да проследявате потока на работа, ви става ясно, че някои дейности добавят стойност от гледна точка на клиента (и поради тази причина се наричат ​​работа с добавена стойност). За да проверите дали дадена работа добавя стойност, запитайте се дали вашият клиент би бил готов да плати за нея, ако знае, че е включен в общата цена на продукта. Ако по всяка вероятност той откаже да плати за това или предпочита да прави бизнес с доставчик, който няма такива разходи, говорим за работа, която не добавя стойност.

Ефективност на процеса

За всеки процес на предоставяне на услуги много важен показател е делът от общото време на цикъла, изразходван за дейности с добавена стойност. Този индикатор едновременно показва съотношението на загубите и се нарича ефективност на цикъла на процеса. Това е съотношението на времето за добавена стойност към общото време за изпълнение:

Ефективност на процеса = Време за добавена стойност на клиента / Общо време за изпълнение.

Ако ефективността на процеса е под 10%, тогава процесът е претоварен с отпадъци, които не създават стойност и може да бъде подобрен.

Загуби

Както току-що показахме, отпадъците са всичко, което не добавя стойност от гледна точка на клиента: време, разходи, работа. Във всички организации има някакви загуби, тъй като слабости има навсякъде. Именно те трябва да бъдат елиминирани по време на оптимизацията. Обемът на загубите във всяка дейност е пропорционален на продължителността на закъсненията в хода на работата. Lean производство ни учи да разпознаваме и премахваме отпадъците, вместо безсмислено да следваме утъпканите пътища. В практиката на бережливото производство има седем вида отпадъци.

Основни уроци по бережливост

Изложеното ни позволява да направим някои на пръв поглед много прости, но изключително важни изводи, които казват, че с помощта на бережливото производство можем бързо да постигнем подобрения. Ето констатациите, които ще бъдат разгледани по-подробно по-долу.

1. Повечето процеси не са „постни“ и имат коефициент на ефективност на процеса под 10%.
2. Намаляването на незавършената работа е от първостепенно значение (защото не можете да контролирате незавършената работа, не можете да контролирате времето за изпълнение).
3. Всеки процес трябва да работи на „издърпваща“ система, а не на „натискаща“ система, което елиминира разликите във времето за изпълнение.
4. Около 20% от работата генерира 80% от всички закъснения.
5. Не можете да подобрите това, което не можете да видите: трябва да визуализирате процеса въз основа на данните.

Урок 1 Повечето процеси не са „постни“

Предполагам, че няма да се изненадате да научите, че при „чистите“ процеси на обслужване по-голямата част от работата — 50% или повече — се извършва в дейности, които не добавят стойност. Това може да се визуализира на карта на процеса с помощта на цветове или други техники за визуално разграничаване на работата с добавена стойност от работата, която не добавя стойност. Да, фиг. 3 показва първоначалния фрагмент от основна блокова диаграма, съставена от екипа на Lockheed Martin. Този екип установи, че 83% от извършената работа между подаването на поръчка за покупка и получаването на продукт не добавя стойност (т.е. е загуба). Те включват коригиране на грешки, искане на оферти от търговци на едро (въпреки че цените могат да бъдат договорени предварително), получаване на коригирани чертежи и други действия, причинени от забавяне на по-ранни етапи на процеса.

Може ли скоростта да компрометира качеството?

Всички сме попадали в ситуации, в които изискването да се „работи по-бързо“ създава проблеми с качеството и в резултат на това забавя процесите. Следователно би било напълно разумно да се страхуваме: ще бъде ли бережлив подход, насочен към ускоряване на процеса, ще навреди на качеството? Това не се случва. Защо? Тъй като Lean намалява времето чрез елиминиране на дейности, които не добавят стойност, елиминиране на опашки, намаляване на времето между дейности с добавяне на стойност и т. н. Lean обикновено оставя критичните стъпки на процеса, които осигуряват стойност на клиента, непокътнати. Използването на инструменти Six Sigma за операции по създаване на стойност намалява броя на дефектите, което от своя страна ускорява етапите на добавяне на стойност.

Въпреки това, тъй като тези етапи обикновено представляват по-малко от 10% от общото време за изпълнение, увеличаването на скоростта на процесите с добавяне на стойност има малък ефект върху скоростта на цялостния процес. Въздействието се увеличава значително, когато дейности, които не добавят стойност, бъдат елиминирани.

Ориз. 3.Проста блок-схема (илюстрираща дейности с добавяне на стойност и дейности, които не добавят стойност)

Екипът на Lockheed Martin Supply Center установи, че по-голямата част от работата от момента на подаване на поръчка за покупка до получаването на материалите е разхищение (без добавена стойност). Бяха взети мерки за компенсиране на грешки, пропуски и закъснения в по-ранни етапи на процеса, както и мерки за намаляване на огромното разнообразие от разнородни задачи (сложност). По-фините детайли на потока от стойност (представляващи 248 етапа при необходимото ниво на детайлност) и последващото намаляване на сложността чрез стандартизация елиминираха голяма част от отпадъците. Резултатите от тези подобрения позволиха на компанията да намали наполовина разходите за обществени поръчки.

Урок номер 2. Основната задача е да се намали незавършената работа

Да се ​​върнем към закона на Литъл.

Време за изпълнение = WIP / Производителност.

Това равенство не е просто теоретична конструкция, то има много практически последици. На първо място, това показва, че има два начина за намаляване на времето за изпълнение - или чрез намаляване на WIP, или чрез увеличаване на производителността. При всяка операция, която не включва директен контакт с клиента, тоест когато незавършената работа представлява поръчки, имейли или отчети, а не хора, е много по-лесно да контролирате обема на незавършената работа, отколкото да увеличите производителността. Всъщност можете да ускорите всеки процес - да спестите време - просто като намалите WIP и не правите нищо за повишаване на производителността.

Това заключение обяснява как чрез прилагане на принципите на бережливото производство е възможно бързо да се постигнат положителни резултати. Трябва да се ограничи доколкото е възможно количеството работа, получена за обработка за единица време. По-долу се обяснява какво да правите, ако текущата работа е „хора“ и най-добрият начин да спестите време за доставка е да свържете допълнителен капацитет за повишаване на производителността.

Защо трябва да даваме приоритет на текущата работа? За да се намали обемът му, е необходим само интелектуален капитал. Подобряването на производителността изисква инвестиции или увеличаване на заплатите, като и двете имат отрицателно въздействие върху възвръщаемостта на инвестирания капитал и следователно върху стойността на акционерите. Законът на Литъл предоставя математическа основа, която ни позволява да прилагаме методите на бережливото производство към всеки процес.

Урок номер 3. „Как да намаля тази проклета работа в ход?“ (Създаване на система за "дърпане")

Огледайте работното си място. Вашата електронна поща пълна ли е с непрочетени съобщения? Имате ли дълъг списък с имейли, които ще отнеме дни за преглед? Вашият телефонен секретар отказва ли да получава нови съобщения? Някой чака ли резултатите от работата ви?

Всичко това са различни форми на незавършена работа, работа, която някой друг ви чака - колега или клиент. Като новодошъл, вие знаете, че за да намалите времето за цикъл и отпадъците, трябва да намалите WIP. Знаете, че незавършената работа е като колите на магистрала: ако има повече коли, скоростта на движение по задръстен път спада! Но как да направите това?

Естествено, не можете да ограничите незавършена работа в процеси, пряко свързани с клиента, когато незавършената работа е клиенти, които чакат услуга или искат да закупят продукт (има и други начини за поддържане или намаляване на времето за изпълнение в такива ситуации).

За всяка работа, която няма клиент пред вас, ключът към намаляването на WIP е Законът на Little. При процесите на стройно обслужване има етап, който предхожда самия процес, етап, в който се „натрупват” входни фактори (заявки за работа, поръчки, обаждания и т.н.). Тогава някой контролира въвеждането на тези "фактори" в процеса.

Помислете за следния пример. Независимите дистрибутори се нуждаеха от информация за търговски предложения от маркетинговия отдел, за да определят оценките за строителни работи. Те бяха недоволни, че маркетинговият отдел отне две до три седмици, за да представи тази информация. Периодът, който ги устройваше, беше три дни.

Работната група събира данни в продължение на няколко седмици, което показва, че маркетинговият персонал може да обработва средно 20 оферти на ден. Дистрибуторите искаха гарантирано 3-дневно време за изпълнение; получените данни показват, че отклонението в процеса изисква по-строга цел от 2,4 дни.

Колко незавършена работа беше разрешена в този процес? Обръщайки се към Закона на Литъл и заменяйки 20 (производителност) и 2,4 (време за изпълнение) във формулата, работната група получи максимално незавършена работа, равна на 48 предложения - това е броят на предложенията "в работа" във всеки даден момент.

Време за изпълнение = 2,4 дни = (WIP = 48 оферти) / (Производителност = 20 оферти/ден).

За да управляват такава система, те създадоха щанд за визуално показване на информация за броя на обработваните предложения. Ограничението за незавършена работа е 48 заявки, така че докато броят им не спадне до 47, служител на отдела не може да започне да обработва нови заявки, както е показано на фиг. 4.

Тайната, която кара тази система да работи, е в долния ляв ъгъл на фиг. 4, който показва устройството с надпис "вход". (В зависимост от естеството на вашата работа, това хранилище може да бъде физически контейнер или електронна база данни.) Заявките не влизат официално в процеса, докато са в резервоара за суровини. Единственият сигнал за подаване на работа към входа на процеса е изходът на единица продукция от процеса - това е системата "издърпване". Гарантирано време за доставка на услугата - около два дни и половина се отчитат от момента на влизане на заявката в процеса. С други думи, системата „издърпване“ в сферата на услугите означава вземане на съзнателни решения за това кога да започне работа в процеса. Много е важно обаче как се вземат такива решения: стойността не може да бъде пренебрегната. В този случай става въпрос кой билет се въвежда в процеса, когато е обработен друг билет. Едва ли е уместно офертите да се обработват на принципа първи дошъл, първи обслужен, тъй като някои оферти обещават обещаващи поръчки с висока стойност, докато други са малки поръчки, съмнителни оферти или има вероятност да бъдат отхвърлени.

Ориз. 4.Система "Pull" за търговски оферти за продажба

Въпросът с поръчката за обработка може да бъде разрешен чрез приоритизиране на предложенията в зависимост от перспективите. Всяко приложение се характеризира със следните три параметъра, всеки от които се оценява по триточкова система:

• сложност на изчислението;
• конкурентно предимство;
• брутна печалба в долари.

Оценките за всеки от критериите за всяко предложение се умножават. Предложенията с най-висок рейтинг се подават за обработка първи, дори ако други заявления чакат реда си по-дълго време. (Нова кандидатура с рейтинг 9 се въвежда в процеса по-бързо от заявка с рейтинг 6, подадена по-рано). Използвайки тази система, персоналът на маркетинговия отдел със същия брой успя да увеличи брутния доход със 70% и да увеличи брутната печалба с 80%. (Разбира се, компанията би могла да увеличи производителността чрез увеличаване на броя на маркетинговия персонал и извършване на огромни разходи.)

Как да създадете своя собствена "дърпаща" система?

Как да накарате такава система да работи за вас? Следва примерна последователност от действия.

1. Определете/потвърдете желаното ниво на обслужване. Попитайте клиента какво ниво на обслужване биха искали.
2. Определете скоростта на работа на вашия работен екип (въз основа на данни).
3. Използвайте закона на Литъл, за да определите максималното допустимо количество незавършена работа.
4. Ограничете обема на текущата работа до максималната получена стойност.
5. Поставете цялата входяща работа във входното кошче.
6. Разработете система за приоритизиране за реда, в който работата се влага в процеса от устройството.
7. Продължете да подобрявате процеса допълнително, което ще ви позволи да увеличите скоростта на работа и да постигнете допълнително намаляване на времето за изпълнение.

Положителното въздействие на Lean Six Sigma върху ситуации като тази е двойно: първо, при предоставянето на услуги, решението се взема, което не беше случаят преди, въз основа на данни (отклонение в търсенето, незавършена работа и производителност). Второ, той използва инструментите за бързина и качество, които са възприети от онези, които са готови да вложат време и усилия, за да свършат нещата.

Внимателно! Не третирайте клиента като наличност или суровина!

Описаната по-горе система „издърпване“ работи, когато се подават за обработка документи, имейли, телефонни обаждания и т. н. Но в процеса на директно общуване с клиента трябва да поддържате приемливо ниво на време за реакция и производителност на процеса на предоставяне на услугата , което без значение какво се е случило. Когато клиентите са WIP, не можете да изградите инвентар от тях и не можете да увеличите времето за изчакване на услугата и следователно времето за изпълнение. Законът на Литъл казва, че единствената възможност в този случай е да се увеличи производителността.

Един от проблемите с операциите директно към клиентите са големи различия в търсенето, като натоварените часове на клиентите се редуват с периоди на престой.

Ако динамиката на тази ротация е предвидима, производителността може да се повиши чрез съответна промяна на броя на обслужващия персонал: в пиковите часове могат да се добавят допълнителни работници, както се прави в кол центровете (кол-центровете). Ако вариациите в търсенето са непредсказуеми, трябва да се приложи теорията на опашките, която ще ви позволи да изчислите как различни фактори, като вариации в предлагането или търсенето, влияят на WIP (и следователно на времето за изпълнение). Например, фиг. Фигура 3.11 от Lean Six Sigma: Комбиниране на качество Six Sigma с Lean Speed, възпроизведено на Фигура 3.11. Фигура 5 показва, че ако имате 20% марж на производителност, вариацията в търсенето има малък или никакъв ефект върху времето за чакане на клиента.

Ориз. 5.Отрицателното въздействие на отклонението е максимално при работа на границата на капацитета

Свободният капацитет може да бъде осигурен чрез привличане на персонал от други отдели, които са обучени в свързани умения, или чрез използване на приоритетна система (както в описаната по-горе система за „дърпане“), която възлага по-сложни услуги на по-опитен персонал.

Урок номер 4. Ефективността на процеса ви позволява да оцените количествено вашите възможности

Обикновено ефективността на процесите в сектора на услугите е около 5% (Таблица 1), тоест 95% от работното време се прекарва в чакане. Ужасно? Все пак би. И не става дума само за закъснения. Старата поговорка е вярна: колкото по-дълго една работа остава недовършена, толкова по-скъпа е тя. При икономични процеси времето за добавяне на стойност е повече от 20% от общото време на цикъла.

Маса 1.Ефективност на процеса

Не се учудвайте, ако процесите на вашата организация са по-малко от 5% ефективни. Не се обезкуражавайте. Опитът показва, че прилагайки основните инструменти на Lean Six Sigma, вие бързо ще започнете да се възползвате от ползите и ще можете да намалите разходите с поне 20%.

Ефективността на даден процес може да бъде визуализирана чрез разделяне на времето за добавяне на стойност от времето без добавяне на стойност във времева линия за създаване на стойност, както е показано на Фигура 2. 6. (Такова визуално представяне помага да се развълнуват и заинтересуват хората!)

Ориз. 6.Времева ос на създаване на стойност

Идеята за времева карта за създаване на стойност е доста проста. Необходимо е да се проследи обработката на всяка единица продукция и да се припише времето, прекарано в една от трите категории: 1) добавяне на стойност, 2) неизбежни загуби - те са неразделна част от правенето на бизнес (работа, която клиентът не желае да извършва заплащане, но които не могат да бъдат пренебрегнати - счетоводно, правно и друго съответствие) и 3) закъснения/загуби. След това начертайте времева линия и начертайте и трите категории върху нея. В примера за снабдяване на Lockheed Martin по-горе можете да видите, че отнема четири дни от момента на получаване на заявка от центъра за снабдяване до момента на подаване на поръчката. Работата с добавена стойност (тъмни зони над средната линия) показва, че през тези четири дни купувачът е прекарал 14 минути за обработка на поръчката. По-голямата част от времето, което се показва като бяло пространство, е времето за изчакване. Първоначално този процес имаше ефективност под 1% (14 минути от 4 дни или 1920 минути).

Времевата ос на създаване на стойност проследява движението на единица продукция по време на процеса и взема предвид изразходваното време. Над средната линия е времето, което добавя стойност от гледна точка на потребителя; останалото е загуба.

Урок номер 5. 20% от работата генерира 80% от закъсненията

За да постигнете основната цел на бережливото производство – скоростта – има само един начин: да се отървете от всичко, което забавя процеса. Картографирането на процеса и събирането на данни за времето на цикъла, дисперсията и сложността ще ви позволи да изчислите времето на забавяне за всяка отделна операция на процеса. Опитът показва, че при всеки процес с ефективност от 10% или по-малко, 80% от времето за изпълнение се „изяжда“ от по-малко от 20% от операциите – още един пример за ефекта на Парето в действие! Тези 20% се наричат ​​„загубено скрито време“, което става очевидно при картографирането на потока от стойност и може да бъде представено като времева линия на стойността (както на фигура 6).

Идентифицирането на латентните загуби е един от най-важните проблеми, тъй като приоритетът в този случай се определя от продължителността на закъснението. Чрез правилно приоритизиране на целите ще имате мощен лост върху финансовите резултати от подобрението.

Урок №6

Ако възможностите за намаляване на разходите и времето за изпълнение на услугите са толкова големи, защо да не прилагате Lean Six Sigma по-често?

Едно от очевидните предимства на производството е възможността да виждате и проследявате потока на работа. Вървите по производствената линия и виждате как се обработва продуктът и как, преминавайки от едно работно място на друго, суровините или материалите се превръщат в крайния продукт. Този поток винаги се документира в диспечерския отдел, който записва работата с добавена стойност. Освен това виждате осезаеми доказателства за загуба (незавършена работа, скрап, закъснения) под формата на купчини незавършена работа или скрап.

При предоставянето на услуги голяма част от работата остава невидима. С едно натискане на клавиш някой изпраща доклад до друг офис в края на коридора или навсякъде по света. Някой натиска бутон на телефона и превключва клиент от един отдел (напр. обслужване на клиенти) в друг (техническа поддръжка).

В услугите е по-трудно да се види нещо повече от просто поток (процес). Почти еднакво трудно е да се оцени обемът на незавършената работа. Да, някои от нас могат да преценят обема му, като погледнат купчината книжа на масата или преброят колко души чакат на опашка и чакат за обслужване. Но много по-често „работата“ приема по-малко видими форми – като отчети или поръчки в електронен вид, чакащи да бъдат обработени, 20 имейла за отговор, 10 клиенти, „виснали“ на телефонната линия.

Но въпреки че е трудно работният процес да се направи видим в индустрията на услугите, осмислянето му и оценката на незавършената работа е предпоставка за използване на бережливи инструменти за увеличаване на скоростта и намаляване на отпадъците. Могат да се използват различни карти, за да се „направи невидимото видимо“, включително картите на потока от стойности, които ще виждате много пъти в тази книга (пример за такава карта е показан на Фигура 7).

Ориз. 7.Карта на потока от стойност (карта на потока на процеса)

Освен това, фиг. Фигура 7 показва, че много процеси на управление са твърде сложни. Например, в една компания одобрението на промяна в дизайна изисква подпис от седем мениджъри, а формулярът за одобрение пътува седмици през седем тави за входящи документи. Този процес на предоставяне на услуги създава сериозни проблеми в производствения процес, тъй като възпрепятства навременната смяна на чертежи (и продукти, които са изработени по тези чертежи). Дългият цикъл на такъв процес на вземане на решения означава, че след като се установи проблем с качеството, преработката ще продължи много дълго време, дори след като са създадени нови чертежи, от които продуктите могат да бъдат произведени без дефекти.

Когато компанията разгледа по-отблизо процесите за получаване на всичките седем подписа, стана ясно, че пет от седемте мениджъри нямат знанията и уменията, които са подходящи за работата. За тези петима мениджъри беше напълно достатъчно да получат известие за одобрение на нов документ, който няма да причини ни най-малка вреда на процеса. Копие от този документ все пак им беше изпратено, защото им беше полезно да знаят за промените, но бяха изключени от процеса на вземане на решения. Сега оставащите двама мениджъри имат по-малко от седмица да проучат формуляра и да разрешат всички проблеми, след което процесът може да продължи.

визуално управление

Изобилието от инструменти за визуално управление, използвани от бережливото производство, се обяснява с ползите от визуалното представяне на незавършена работа, разходите и компетенциите на служителите. Тези инструменти ви позволяват да:

• идентифицират и визуализират работните приоритети;
• визуализирайте ежедневните показатели за ефективност на процеса („успешен ли беше денят или не?”);
• създават благоприятни условия за комуникация в работната зона, както и между ръководството и персонала;
• предоставя обратна връзка на членовете на работния екип, бригадирите (надзирателите) и мениджърите и позволява на всички служители да допринесат за непрекъснатото подобрение.

Ориз. осем.Тактово табло за регистриране на поръчки

На най-простото си ниво визуалното управление може да включва публикуване на карти на процеса (които показват как трябва да се изпълнява процесът) или списък с индикатори на табло за бюлетини, така че всеки в работната зона да види колко успешен или неуспешен е процесът. Ориз. Фигура 8 показва специален вид инструмент за визуално управление, наречен takt board (думата takt е немска за "метроном"). Такива дъски се използват за поддържане на желания ритъм или темп на процеса. Таблото показва желаното темпо на производство (в зависимост от изискванията на клиента и ограниченията на незавършена работа) и действителната скорост, с която работят участниците. Групата, която е разработила този борд, е дефинирала ограничение на текущата работа и го използва, за да поддържа броя на заявките в процес на 48. След това ще говорим за други инструменти за визуално управление.

Примери за прилагане на инструменти за постно производство в сектора на услугите

Преди няколко години отделът за системна интеграция на Lockheed Martin фокусира голяма част от работата си по снабдяването върху Центъра за закупуване на материали в Средноатлантическия регион (MAC-MAR). Този център обслужва 14 региона с различни адреси („клиенти“ на MAC-MAR). Много от тези регионални сайтове са придобити по време на сливания на отбранителната индустрия през 90-те години и работят на различни наследени компютърни системи.

Всеки доставчик на центъра е отговорен за доставката на определен списък с продукти. Доставчиците се свързват с компютърната система на съответния сайт, обработват заявките за покупка и едва след това преминават към работа с друг сайт. Тази връзка и прекъсване представляваха проблем. Тъй като различните отдели използваха различни компютърни системи, отне средно 20 минути на доставчика да премине от един клиент към друг. На лек език тази ситуация се нарича дълги времена за смяна. Въпреки това, по това време - преди появата на програмата LM21 - никой от работниците в снабдяването не беше обучен в бережливо производство и следователно не наричаше и не възприемаше тази операция като време за смяна и не мислеше как това се отразява на процеса като цяло .

Не само продължителното време на физическо превключване от една компютърна система към друга попречи на доставчиците на MAC-MAR. Ставаше дума и за „нулиране“ на мислите („кривата на обучение“), което също представляваше проблем: липсата на еднородност на системите означаваше, че доставчиците трябваше постоянно да преминават от една инструкция към друга, опитвайки се да запомнят 14 различни обозначения за една част и др. d.

Как бихте постъпили в такава ситуация? Доставчиците работеха така: първо обработиха всички заявки от един раздел и едва след това преминаха към следващия. Обработването на заявки от един клиент им отнемаше средно цял ден и едва след това можеха да преминат към следващия сайт. Ако вземем предвид производителността като броя на направените поръчки на час, тя беше доста висока, но ако вземем предвид приоритета на тези поръчки, доставчиците през повечето време направиха поръчки неправилно. И когато в системата има излишък от незавършена работа, можете да сте сигурни, че според закона на Литъл времето за изпълнение ще бъде много дълго.

Ориз. Фигура 9 показва как се обработват поръчките преди подобряването на процеса. След като се свързаха с един от сайтовете, доставчиците се опитаха да обработят всички заявки, идващи оттам - както спешни, така и тези, които можеха да изчакат.

Ориз. 9.Фрагмент от интерфейса на програмата, която е била използвана преди

Поради нестандартни компютърни системи персоналът на центъра за доставки на Lockheed Martin не може да работи на няколко обекта едновременно. Отне им 20 минути, за да преминат към следващата секция. Разбираемо е, че след като се свързаха с един от сайтовете, те искаха незабавно да обработят всички поръчки, преди да преминат към следващия клиент.

Характеристики на философията на постното производство

Lean процесите се характеризират с:

• ефективност на процеса над 20%;
• фиксирана граница на незавършена работа за контрол на скоростта;
• използването на система "издърпване", при която нова работа влиза в обработка само когато съответната изходна работа се прехвърля към следващата операция;
• използване на визуални дисплеи на информация за контрол и наблюдение на процеса (например, показване на състоянието на различни продукти или услуги в процеса или изброяване на допълнителни идеи за намаляване на времето за изпълнение).

Проблемът беше, че този процес изобщо не отчита времето, изисквано от други клиенти: спешна поръчка за обект D трябваше да изчака, докато доставчикът обработи всички поръчки за обекти A, B и C. В резултат на това доставчикът взе 14 или повече дни от така нареченото време за оборот за клиента (customer turnover time) за преминаване през пълния цикъл на обработка на заявленията от всички клиенти. Това доведе до дълги срокове за изпълнение, забавяне на фактурирането за критични проекти и необходимост от извънреден труд в производството (Фигура 10).

Ориз. 10.Липса на гъвкавост в процеса на възлагане на обществени поръчки

Тъй като преминаването от един сайт към друг беше изключително сложен и отнемащ време процес за купувачите на Lockheed Martin, стандартната процедура беше да се обработват всички поръчки от един сайт - спешни и неспешни - преди да се премине към следващия, както е показано на фиг. . 10. Лесно е да се изчисли, че при обработка на данни от 14 сайта често са били необходими 14 или повече дни, преди доставчикът да е готов да приеме следващата партида поръчки от сайта.

Освен това един и същи продукт, като процесора Intel Pentium, може да бъде поръчан 14 пъти под 14 различни вътрешни обозначения (всяка поръчка може да бъде 1/14 от общия брой), което увеличава цената на продукт и увеличава общото време за чакане и доставка 14 пъти.

Картата на потока на стойността показа, че повечето от закъсненията в процеса на възлагане на обществени поръчки като цяло са причинени от проблема с „промяната“, който е основната скрита загуба на време. Беше ясно, че ако този проблем не бъде решен, други подобрения биха били безполезни. Тези заключения бяха потвърдени от „гласа на клиента“: най-важният момент за потребителските сайтове беше ускоряването на изпълнението на поръчките за покупка и намаляването на разходите за обществени поръчки.

Екипът на MAC-MAR картографира процеса, определи обема на текущата работа на всеки етап, идентифицира най-дългите закъснения, идентифицира сложността и осъзна, че решението на този проблем има два компонента:

• трябва да се разработи програма, която да е съвместима с компютърните системи на всички отдели и да може да групира поръчки според видовете продукти, показвайки заедно обобщените данни (това ще избегне забавяния поради постоянна смяна при свързване към различни системи) ;
• структурата на програмата трябва да позволява на доставчиците да сортират поръчките по време на доставка и видове продукти.

Резултатът е показан на фиг. 11. Вместо информация в един сайт, сега тук се събират само спешни поръчки от всички сайтове. Като щракнете върху името на съответния продукт, можете да получите информация за заявките за покупка и да видите тяхната история. По-нататъшните трансформации включват разширяване на гамата от продукти, които се доставят по договорите, което позволява на купувачите да направят поръчка с едно щракване (вместо преконфигуриране на системата за извършване на индивидуални поръчки), както и много други подобрения.

Ориз. единадесет.Изглед на интерфейса след трансформации

На пръв поглед информацията на екрана не се различава много от първоначално представената (фиг. 9). Въпреки това, възможността за сортиране на поръчките, получени от всички сайтове, по реда на приоритет на доставка означава, че вече е възможно да се комбинира информацията, получена от различни сайтове, като се използват различни програми.

Преодоляването на проблемите при работата с различни програми повиши гъвкавостта на процеса на възлагане на обществени поръчки.

• Времето за смяна беше намалено от 20 минути на почти нула.
• Размерът на партидата вече е 1 поръчка, тъй като доставчикът не трябва да превключва от една зона в друга, когато прави поръчки.
• Времето на цикъла, което преди беше над 14 дни, сега е по-малко от 1 ден (ако доставчикът започне от обект А, той може да обработи всички спешни поръчки и да се върне в обект А в същия ден).
• WIP: Клиентите са чакали на опашка до 14 дни, със средно чакане от 7 дни или 56 часа. Сега максималното време за изчакване е 2 часа, а средното е 1 час.
• Производителността се подобри - вместо да обслужват един клиент на 8-часов работен ден, поръчките от 14 клиенти вече се обработват на всеки 2 часа (което съответства на 56 клиента на ден).

Кой се чувства комфортно в тази работа - на вас или на клиента?

Работната група MAC-MAR направи и други промени в процеса (включително разширяване на списъка с предварително договорени условия). Като цяло тези промени доведоха до 50% намаляване на разходите за доставка, 67% намаляване на времето за доставка на продуктите за бързооборотни стоки (от 6 до 2 месеца), близо 20% увеличение на производителността на завода поради доставките точно навреме и средната единична цена на материалите намалява с 6,4%. Този пример илюстрира друга ключова представа за бережливото производство: скоростта на всеки процес е пропорционална на неговата гъвкавост. Първоначалният процес на Lockheed Martin беше много негъвкав (процентът на оборот за потребителя беше 21 дни); когато процесът на превключване между клиенти стана много по-опростен, доставчиците успяха значително да ускорят процеса.

Времена за смяна и пакетна обработка при предоставяне на услуги

На мнозина не им хрумва, че има и време за смяна в предоставянето на услуги. В крайна сметка, ако преходът от обслужване на един клиент към обслужване на друг ви отнема определен период от време или ви е необходимо време, за да достигнете нормална производителност, говорим за време за смяна. Ако отлагате обслужването на клиент (вътрешен или външен), защото ви е по-удобно да продължите с текущата работа, тогава е по-удобно да обработвате на партиди. Глава 11 обяснява как да се елиминират тези източници на забавяне на процеса.

Защо бережливото производство не може без Six Sigma?

Lean е много ефективен за оптимизиране на времето за изпълнение и елиминиране на разходите, които не добавят стойност, но въпреки това има някои сериозни проблеми, които остават неизследвани дори в най-напредналата литература за бережливост. Six Sigma решава тези проблеми, поради което е необходимо допълнение към Lean.

1. Lean не съдържа специфична култура и инфраструктурни предпоставки за устойчиви резултати.

Повечето от източниците на Lean не разглеждат въпроса за инфраструктурата, която е необходима за успешното изпълнение на Lean проекти и не само постигането на подходяща скорост, но и поддържането й. Всъщност много компании, които прилагат Lean волю-неволю, трябва да разработят инфраструктура, подобна на инфраструктурата Six Sigma, но вместо незабавно да приемат традиционната структура Six Sigma, те го правят само под натиск. Компаниите, които използват само Lean, често не са в състояние да приложат този метод в цялата организация и да постигнат устойчиви резултати, защото нямат ясна организационна инфраструктура Six Sigma. Такава инфраструктура осигурява участието на висшия мениджмънт в процеса, дава възможност за обучение, фиксиране на разпределението на ресурсите и т. н. При отсъствието й успехът на постното производство зависи само от личната инициатива. Виждал съм, че много успешни програми за стройна работа се разпадат, когато се промени управлението. В това отношение Six Sigma е по-малко уязвима (въпреки че не може да се каже, че е напълно имунизирана срещу подобни проблеми): тя изхожда от факта, че първо трябва да се защитават интересите на акционерите. Всяка книга за Six Sigma се занимава подробно с въпроса за стабилната инфраструктура, но този проблем не е разгледан в никоя книга за бережливо производство.

2. Липса на фокус върху критични характеристики от гледна точка на клиента

Като изисква идентифициране на компоненти на процеса, които добавят стойност, Lean включва някои елементи на ориентация към клиента, но подходът му е интроспективен. Картографът на стойностен поток взема решението въз основа на това дали дейността добавя стойност или не. За разлика от този подход, Six Sigma определя кога да включи гласа на клиента и гласа на доставчика в процеса на подобрение. Най-важният показател за този метод са характеристиките, които са критични за клиента, средствата за отчитане на "гласа на клиента" се предоставят на етапа "Дефиниране" на цикъла DMAIC (Определяне - Измерване - Анализ - Подобряване - Контрол). С други думи, на Lean липсва фокусът към клиента, който прониква в работата на Six Sigma.

Според моя опит повечето хора в индустрията на финансовите услуги се интересуват от Six Sigma, въпреки че смятат, че Lean е по-подходящ в производствена среда. Въпреки това, след като научават за lean от собствения си опит, те променят отношението си, виждайки, че тези методи са по-бързи и по-лесни. Прилагането на инструменти Six Sigma изисква много усилия.
Дарил Грийн, старши вицепрезидент, Bank One

3. Lean не признава влиянието на дисперсията

Lean производство не разполага с инструменти за намаляване на дисперсията и осигуряване на статистически контрол на процеса. Six Sigma счита елиминирането на отклоненията за ключов фактор и предлага широк арсенал от инструменти за справяне с отклоненията (от статистически контрол на процеса до експериментално проектиране). Както бе споменато по-горе, 10% дефекти могат да удължат времето за изпълнение с 38% и да увеличат WIP с 53%. С други думи, скоростта и икономиите на разходи, постигнати чрез бережливо производство, могат да бъдат компенсирани от увеличените вариации!

Нарастващият процент на дефекти не е единственият източник на отклонения, което води до увеличаване на WIP и време за изпълнение.

„Кой се нуждае от бережливо производство? Нямам време да се променя!"

Повечето доставчици на услуги смятат, че няма време за смяна в техните операции. Свързват го с мъртви зони по време на прехода от производството на един вид продукт към друг в производството. Въпреки това, обикновено има крива на обучение в процеса на превключване от една задача на друга преди пикове на производителността, както видяхме с MAC-MAR Центъра за доставки на Lockheed Martin. Такава крива на обучение е показана на фиг. 12.

Ориз. 12.Разходи и производителност на кривата на обучение

Служител остава „привързан“ към всяка задача за 20 минути, въпреки текущото търсене на клиента, което изисква тази задача да бъде изпълнена в рамките на 5 минути. Това е аналогично на ситуацията в Lockheed Martin, където доставчикът беше "обвързан" с един клиент през целия ден, а броят на "задачите" пред него беше 14, съответстващи на броя на обектите (задачи от A до N) . В този случай общото време за поръчка се учетворява. Прилагането на методите за постно производство може значително да намали времето, необходимо за кривата на обучение.

В крайна сметка: Всичко, което понижава производителността, води до по-дълги времена за изпълнение, тъй като хората остават заключени в един и същи тип задачи по-дълго, отколкото изисква текущото потребителско търсене. Използването на инструменти за икономично производство може значително да намали времето за изпълнение и да сведе до минимум въздействието на променящите се дейности върху производителността. Един от основните източници на кривата на обучение е сложността, тоест разнообразието от изпълнявани задачи. Колкото по-голям е броят на различните задачи, толкова по-рядко се повтарят, толкова по-стръмна е кривата на обучение. Следователно, чрез намаляване на сложността, Lean Six Sigma решава проблема с кривата на обучение.

Вариациите в търсенето и времето, прекарано в операциите за създаване на продукти, оказват значително влияние върху времето за изпълнение на поръчката, докато бережливото производство не предполага пряко въздействие върху тези фактори. Тази връзка е илюстрирана на фиг. 13, който изобразява резултатите от един от етапите на процеса на възлагане, описан по-горе в Lockheed Martin.

Ориз. тринадесет.Влияние на отклоненията върху времето за изчакване

Нека си представим, че Боб прекарва средно 16 минути за определена задача. Въпреки това, поради вариабилност в 68% от случаите (едно стандартно отклонение), общото време може да се отклони от средното в една или друга посока с 8 минути, като в този случай коефициентът на отклонение ще бъде 8/16 = 50%. Сега да предположим, че подобна дисперсия има заетостта на Боб. Както се вижда от фигурата, ако Боб е натоварен до 90% от капацитета си, работата, която върши, ще чака на опашка средно 60 минути, което представлява около половината от времето за чакане на опашката. Ако Боб срещне особено труден проблем, това време може да се увеличи до 100 минути.

Отклонението има малък ефект върху процеси, които се изпълняват с голям марж на пропускателна способност (лявата страна на графиката). Но по-голямата част от обслужващите организации работят близо до границите на капацитета, когато различията имат най-голямо влияние върху това колко дълго дадена работа (или клиент) трябва да чака „на опашка“. Процесите, включващи директен контакт с потребителя, често са обект на големи отклонения в търсенето, тъй като не можем да контролираме действията на потребителя, който избира времето за контакт по своя преценка. Какъв е изводът? Колкото по-голямо е отклонението на входа, толкова по-голям е резервът на честотната лента. Ако отклоненията са малки или можем да контролираме търсенето по някакъв начин (което е по-вероятно в случай на вътрешни процеси), можем да работим с повишено натоварване без риск от значителни забавяния. Когато за първи път представих този анализ на Lockheed Martin, Мани Зулуета, вицепрезидент на Центъра за доставки MAC-MAR на Lockheed Martin, каза: „Това потвърждава нашите наблюдения!“

Въздействието на колебанията в търсенето върху времето за изчакване е по-голямо, колкото по-висок е процентът на капацитета, използван от процеса (както се вижда от стръмния наклон на кривата вдясно). Колкото по-значителни са отклоненията, толкова по-силно е това влияние.

Lean също се нуждае от DMAIC

Повечето Lean описания започват решаването на проблеми от етапа Подобряване, заобикаляйки етапите Дефиниране и Измерване. Тъй като етапът Дефиниране идентифицира обхвата на проблема, а етапът Измерване се стреми да го определи количествено и да го свърже с ресурси, хората често хапят част от Lean, която не могат да сдъвчат или да се изгубят в объркването. Различни подобрения.

Защо Six Sigma се нуждае от Lean производство?

Има пропуски в Six Sigma, както има и в Lean методите. Нека да разгледаме кои шест сигма недостатъци могат да бъдат преодолени чрез бережливо производство.

Общата идея е, че, както показа практиката на много компании, използването на Six Sigma може да постигне много. Но има една трудност. Какъвто и инструмент да изберете, ако в него няма lean компонент, ако не обърнете внимание на увеличаването на скоростта и намаляването на WIP, всичките ви постижения рано или късно ще се свалят. Процесът ще остане бавен и трудоемък, а разходите ще бъдат непосилни. Има пет причини, поради които Six Sigma се нуждае от Lean Manufacturing.

1. Идентифициране на загубите.Въпреки че картографирането на процесите е един от шестте сигма инструмента, то не събира данни (включително време за смяна, време за обработка на единици, транспортиране и т.н.), необходими за числено описание на стъпките на процеса и идентифициране на дейности, които не добавят стойност и не увеличават цената на услугата/продукта. Lean производство има мощен инструмент в своя арсенал – картата на потока на стойността, която преодолява бариерите между функционалните единици и ви позволява да идентифицирате отпадъците и закъсненията. Six Sigma рядко разглежда дейностите от гледна точка на добавяне на стойност и прави малко за премахване на дейности, които не добавят стойност. На първо място, протоколът Six Sigma предписва премахване на отклоненията и само ако това се окаже невъзможно, се извършва проектиране по критерия Six Sigma (DFSS). Lean производство предполага, че реинженерингът на процесите (за елиминиране на дейности, които не добавят стойност) е необходим до известна степен във всички случаи под 10%.

2. Увеличаване на скоростта на процеса и времето на цикъла.Оптимизациите на времето за цикъл и реакцията често се считат за резултат от Six Sigma. Експертите от Six Sigma обаче не свързват качеството и скоростта нито практически, нито теоретично, нито поставят ограничение за количеството незавършена работа, изисквана в системата „издърпване“ (тази операция е необходима, за да направи времето за изпълнение контролируем параметър с ограничен отклонение). Обемът на незавършената работа е най-важният фактор за времето на цикъла (според закона на Литъл). Ако не ограничите обема на текущата работа до максимално допустимия лимит, намаляването на времето на цикъла ще остане мечта.

Загуба на клиент

Една от най-значимите загуби, които Lean не отчита, е загубата на клиент. Пропускате приходите, свързани с клиентите, а разходите за придобиване на нов клиент обикновено са много по-високи от продажбата на същото количество услуга или продукт на съществуващ клиент. Всъщност всички отпадъци, които Lean изрично дефинира, са вътрешни за процеса, а не външни. Може да се покаже, че елиминирането на тези вътрешни загуби значително намалява шанса за загуба на външен клиент, тъй като предоставяте услуги бързо, без загуби и с минимални разходи. Въпреки това, можете да загубите много време и усилия за предоставяне на услуга, която клиентът не иска, така че Six Sigma предприема по-конструктивен подход към адресирането на „гласа на клиента“ и определя загубата на клиента като дефект.

3. Инструменти за подобряване на скоростта.Наборът от инструменти Six Sigma рядко включва инструменти за бережливост като цялостна поддръжка на машината (TPM), разпределение на стойността във времето, 5S и др. Тези високоефективни инструменти за скорост са разработени и усъвършенствани в продължение на десетилетия на практическо приложение. Разбира се, за да ги адаптирате към сектора на услугите, са необходими известни усилия, но пренебрегвайки ги, няма да постигнете максимална производителност на процеса.

4. Методи за получаване на бързи резултати (кайзен процес, DMAIC). Lean производство има кайдзен метод за бързо подобрение. Това е краткосрочен, интензивен проект, при който група хора със съответните познания в рамките на четири до пет дни целенасочено и системно подобряват избрания процес или дейност. Ефективността на подобни събития е изключително висока, необходимостта от бързо постигане на осезаеми резултати дава мощен тласък на творческото мислене. Както ще научите в тази книга, кайдзен играе важна роля в предоставянето на услуги, въпреки че методът често изисква известна модификация. Наличието на метод за оперативно подобрение във вашия арсенал осигурява отличен катализатор за DMAIC проекти. Ориентираният към действие подход на Lean води до по-бързи резултати.

5. Качеството Six Sigma се постига много по-бързо след елиминирането на стъпки, които не добавят стойност в Lean. Изследователският институт Six Sigma е съставил таблица (Фигура 14), която изследва кумулативното въздействие на дефектите върху действителната производителност. Например, помислете за процес на фактуриране, който включва 20 транзакции, всяка на ниво 4a (99,379% доходност). Общата реална пропускателна способност ще бъде (0,99379) 20 = 88%, което е доста типично за процесите на предоставяне на услуги. Тази ниска доходност създава проблеми с вземанията и налага грабване и преработка на пари.

Ориз. 14.Реална честотна лента

Тази таблица ясно показва, че е много трудно да се постигнат висококачествени процеси с голям брой операции и, обратно, ниското качество засяга сложен процес много повече. Най-ефективният начин за постигане на качество Six Sigma е едновременното подобряване на качеството и прилагане на принципите на Lean за елиминиране на стъпки от процеса, които не добавят стойност.

Използването на инструменти за икономично производство ви позволява бързо (най-много за няколко седмици) да се отървете от дейности, които не добавят стойност, най-вероятно ще има поне половината от тях (10). Така сега, вместо 20 етапа на обработка на фактурата, преминават само 10. Ясно е, че дори и без допълнителни мерки за подобряване на качеството, 10-етапният процес има много по-ниска вероятност от грешки, отколкото 20-етапния процес.

В този случай реалната пропускателна способност се увеличава до (0,99379) 10 = 94%. По-високата производителност ще увеличи възвръщаемостта на вашата инвестиция за подобрение и по-важното е, че скоростта на процеса ще се удвои, което ви позволява не само да предоставяте услугите си на клиента по-бързо, но и да увеличите степента на възвръщаемост на вашите качествени инструменти, като удвоите техните ефикасност.

Чрез комбинирането на Lean и Six Sigma можете не само да намалите броя на операциите, но и да повишите нивото на качество на останалите операции до, да речем, 5a, което ще увеличи реалната пропускателна способност до (0,99976) 10 = 99,8%.

Предизвикателство за привържениците на Six Sigma

Понякога възниква въпросът: по-добре ли е да се започне с оптимизация на процесите Six Sigma (без да се елиминират етапите, които не добавят стойност) или първо да се премахнат етапите, които не добавят стойност, като се използват методи на Lean производство и едва след това да се премине към оптимизация на процеса Six Sigma. Някои привърженици на Six Sigma смятат, че практиките на бережливото производство (като системата за "издърпване") трябва да се прилагат, след като процесът стане контролиран и оптимизиран. Тази гледна точка обаче е лесно оспорвана: „Би ли навредило на прилагането на Six Sigma използването на икономично производство и „издърпваща“ система, която ще ви позволи да контролирате скоростта и да намалите времето на цикъла?“ Всъщност едновременното използване на арсенала от инструменти Lean и Six Sigma ще има най-благоприятен ефект върху културата на предприятието. Проектите трябва да се избират въз основа на тяхното въздействие върху подобряването на ROIC, а не на набора от инструменти, необходими за решаване на проблема – този, който Lean предлага или този, който използва Six Sigma.

Обединяване на Lean и Six Sigma за подобряване на услугите

Известно е, че Lean Six Sigma е мощен инструмент за прилагане на стратегия за висше управление и тактически инструмент, който позволява на мениджърите на независими отдели да постигат годишни и тримесечни цели. Ако ръководството стои далеч от програмата Lean Six Sigma, компанията най-вероятно ще трябва да отстъпи място на конкуренти, където лидерите са добавили тези методи към своя арсенал.

Сливането на основите на Lean и Six Sigma ни позволява да формулираме пет „закона“, които ръководят посоката на усилията за подобрение. По-долу са първите четири (започнахме номерирането им от 0, тъй като този закон е основата за останалите).

0. Закон за пазара.Критично важните за качеството въпроси от гледна точка на клиента са основният приоритет за подобрение, следван от възвръщаемостта на инвестирания капитал (ROIC) и нетната настояща стойност (NPV). Наричаме този закон нулев закон, защото той е основата за останалите.

1. Законът за гъвкавостта.Скоростта на всеки процес е пропорционална на гъвкавостта на този процес (виж Фигура 10).

2. Законът за фокусирането. 20% от всички операции са отговорни за 80% от закъсненията във всеки процес.

3. Закон за скоростта.Скоростта на всеки процес е обратно пропорционална на количеството незавършена работа (или броя на "обектите" в работа). Законът на Литъл гласи, че броят на артикулите в един процес се увеличава поради дългите времена за настройка, преработка, различия в търсенето и предлагането, времето и сложността на предлагания продукт.

4. Законът за сложността и разходите.Обикновено сложността на предложената услуга или продукт увеличава работата без добавена стойност и незавършената работа с повече от лошо качество (ниска сигма) или бавна скорост (липса на постно).

История на успеха. Нови традиции на Lockheed Martin

Lockheed Martin е създадена в резултат на сливането на Lockheed и Martin-Marietta (едно от редица сливания) през 1995 г., така че формално това предприятие е на около седем години. Но попитайте хората, които работят тук, и те ще ви кажат, че компанията се чувства още по-млада, защото още преди две години повечето служители бяха тясно свързани с предишните си организации, а Lockheed Martin беше по-скоро хетерогенна група от 18 корпорации отколкото единното образование.

Преди две години се роди програмата LM21 Operational Excellence, базирана на Lean Six Sigma. Според Майк Джойс, вицепрезидент на LM21, именно този метод се превърна в консолидиращото начало за компанията, което помогна на служителите да се научат как да работят заедно за обща цел. По-долу е как са постигнали това.

Бизнес идея

Успехът на Lockheed Martin до голяма степен се определя от изобретенията, основните научни и технологични постижения и качеството на изработката. Това обяснява защо толкова голяма част от усилията за подобрение са в предоставянето на услуги: разработка, снабдяване, инженеринг, поддръжка през целия жизнен цикъл, наемане, фактуриране на клиенти, правна поддръжка и т.н. Снабдяването също е услуга, която е на първо място. план, тъй като около 50-60% от разходите за всеки вид продукт са закупени или възложени на подизпълнител.

Както казва Джойс: „Никога не би ни хрумнало да оборудваме нови изтребители с радари от 1975 г., но въпреки това ни изглеждаше доста приемливо, че бизнес процеси от 1975 г. бяха използвани в нашата верига за доставки. Трябва не само да разработим нов радар, но трябва да изработим задълбочено процеса на създаване на този радар.”

Правителството сключи договор с Lockheed Martin да направи това, което компанията определя като "разработка на софтуер" - разработване на персонализирани софтуерни решения, за да отговори на специфичните нужди на клиентите. Компанията казва: „Научно-технологичните постижения и иновативните решения са част от ежедневната ни работа“. Нищо чудно, че 50 000 от 125 000 служители в Lockheed Martin са учени и инженери.

Въпросът за традицията в Lockheed Martin беше много важен фактор. Lockheed Martin включва бивши подразделения от широк спектър от компании, включително General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral и Ford, всяка със своето собствено наследство. Комбинацията от 18 различни компании означаваше 18 различни компютърни системи, 18 различни системи за номериране на продукти, 18 различни подхода за снабдяване, 18 начина за създаване на спецификации, наемане на служители, плащане на сметки.

Нещо повече, всяка компания имаше различна история на подобряване на качеството: кръгове за качество, статистически контрол на процесите (SPC), непрекъснато поточно производство, шест сигма, TQM, бережливо производство. Следователно стратегиите за подобрение на Lockheed Martin бяха, от една страна, да дадат на хората възможност да се гордеят с традициите на своята компания и да ги продължат, а от друга страна, да осигурят координирана работа в екип.

Движението към тази цел започва през 1998 г., когато ръководството на Lockheed Martin осъзнава, че новото предприятие разполага с огромни ресурси за качество и изработка. Те пуснаха програма, наречена "LM21 - Най-добри практики", за да донесат своите знания и опит на цялата компания.

Майк Джойс, вицепрезидент на програмата LM21 (Програма за оперативни постижения на Lockheed Martin), Мани Зулуета, вицепрезидент на Центъра за придобиване на материали – Среден Атлантически регион (MAC-MAR), Джеймс Айзък, директор за подобряване на веригата за доставки, Северен център за придобиване на материали и Майлс Бърк, сертифициран мениджър за черен колан и подобряване на веригата за доставки.

В Lockheed Martin работят 125 000 души по целия свят в четири основни области: аеронавтика, космически системи, системна интеграция и технологии за обслужване.

Въпреки че споделянето на най-добри практики беше добро начало, то имаше своите недостатъци:

• кое е "най-доброто"? В настоящата бизнес среда темпът на промяна се ускорява. Като приоритизирате най-добрите практики, можете да загубите от поглед загубите и възможностите за подобрение в предприятието като цяло;
• хората могат да станат самодоволни. Lockheed Martin се стреми да гарантира, че всеки служител чувства неотложността на непрекъснатото подобрение и никога да не мисли, че е достигнал съвършенството. „Най-доброто“ е преходно понятие;
• системата от "най-добри практики" беше твърде гъвкава. Първоначално фабриките и други отдели решават сами кой от най-добрите методи искат да използват. „Но когато Lockheed Martin прави продукт, това трябва да означава нещо по отношение на стандартите за качество“, казва Джойс. - Не можем да позволим на нашите подразделения да откажат да подобряват качеството, като казват например, че се интересуват от най-добрите практики за развитие на бизнеса. Качеството и скоростта са задължителни за всеки.”

Програмата LM21 обхваща всички отдели на предприятието, обхваща всички видове работа и е насочена към повишаване на производителността и ефективността.
Мани Зулуета, вицепрезидент, Център за придобиване на материали

Така две години по-късно приоритетите на програмата LM21 се изместиха от фокусиране върху най-добрите практики към отлични постижения в производителността, като основната цел е Lean Processes при качество Six Sigma.

„Това обхваща цялата действаща система на Lockheed Martin“, казва Джойс, „всичко, което правим от фактуриране на клиенти и закупуване до разработване на продукти и наемане на хора.“ Новият подход LM21 се основава на принципите на Lean Six Sigma: цялата работа се анализира внимателно, операциите с добавена стойност и отпадъците се идентифицират, които се елиминират, а останалите операции се подобряват. По-важното е, че LM21 не се възприема като нещо извън или външно за дейностите на организацията. „Това е стратегия, която помага на мениджърите да постигнат огромни годишни цели и да въведат процеси за постигане на устойчиви дългосрочни резултати“, казва Джойс. „От всеки зависи да си свърши работата и да подобри начина, по който я върши.“

Подготовка и разгръщане

Като част от внедряването на програмата LM21 в Lockheed Martin са критичните компоненти на инфраструктурата Six Sigma. Между тях:

1. Несъмнена и ясна подкрепа от висшето ръководство и тяхното участие в програмата

Главният изпълнителен директор на Lockheed Martin Ванс Кофман изрази гласна подкрепата си за LM21.

2. Висшето ръководство, обучено в концепциите за Lean Six Sigma и как да ги прилага

Кофман и целият му изпълнителен комитет завършиха четиридневна обучителна сесия и половина (два и половина дни работа в класната стая и два дни практическа работа по корекции на процеса). Този курс включваше:

• 5-те принципа на върхови постижения на Lockheed Martin (вижте страничната лента);
• полудневна сесия на тема Дефиниране на стойност от гледна точка на клиента, включително дискусия на кръгла маса с клиенти, които дават мнението си за това дали Lockheed Martin е подходящ;
• проучване на стойностни потоци и потоци на процеси, включително симулационно моделиране за разработване на системи;
• структурирана практика за решаване на проблеми.

Петте принципа за съвършенство на Lockheed Martin

Майк Джойс казва, че за Lockheed Martin е било важно предварително да определи принципите на върхови постижения, тъй като те служат като критерии за избор на подход за изпълнение на работата. Тези принципи включват елементи както на Lean, така и на Six Sigma.

1. Разберете какво е ценно от гледна точка на клиента. Клиентът ви оценява не само за това, което му давате, но и определя дали му е удобно да прави бизнес с вас. Всеки трябва да разбере каква е стойността за неговия клиент. Правилното разбиране на този въпрос е първата стъпка, защото ви позволява да класифицирате всяка работа като добавена стойност или като отпадък. Ако сте разбрали погрешно стойността, тогава цялата последваща работа ще бъде загуба!
2. Разберете какви са потоците на стойност. Мениджърът трябва да знае подробно в кои отдели на организацията се създава продуктът или услугата. Тук няма място за догадки: трябва да го запишете, като документирате всяка стъпка и да сте готови да отговорите на въпроси като: „Кога за последен път видяхме това? Къде са тези наблюдения?
3. Дълбоко разбирайте потока на работа. Инженерите често говорят за „върха на пирамидата на изискванията“ – най-важната потребност, която трябва да задоволи даден продукт или услуга, и именно тази потребност доминира над всичко останало. Когато се постигне съвършенство, върхът на пирамидата от изисквания е проектирането на системи, които оптимизират потока от данни и потока на „молекулите“. Ако не оптимизирате потока, няма да постигнете оптимална ефективност.
4. Дайте приоритет на времето за цикъл и издърпайте. Целта е да намалите времето за изпълнение до абсолютен минимум, за да можете незабавно да отговорите на променящите се нужди на клиентите.
5. Стремете се към съвършенство. За Lockheed Martin това означава качество Six Sigma със скоростта на Lean производство.

Лидерското обучение има два други важни аспекта:

• В началото много членове на екипа на Ванс Кофман не бяха ентусиазирани, когато научиха, че ще трябва да отделят четири дни и половина в графика си за тренировки. На една от срещите им Майк Джойс ги попитал: „Колко от вас са били обучени в този начин на мислене?“ От 20-те души само двама вдигнаха ръце (единият беше запознат с Six Sigma, а другият с Lean Manufacturing). По това време Джойс каза, че ако този екип ще ръководи внедряването на Lean Six Sigma от компанията, те трябва да знаят за какво говорят. След завършване на обучението, представители на ръководството единодушно заявиха, че това е най-доброто обучение за цялото време на тяхната работа. Както самият Джойс каза: „Нямахме да правим черни колани от тях или да променим радикално процеса за два дни. Но ние се надявахме да осигурим инерция, която ще им помогне да се движат в правилната посока и да подкрепим програмата LM21”;
• Висшият мениджърски екип на Lockheed Martin беше обучен в Lean Six Sigma в рамките на техните отдели, а не в изолация. Възникна въпросът: "Защо?" Както Джойс отговори: „В крайна сметка всички в компанията трябва да участват в програмата LM21. Така че вместо да обучавам всички вас заедно, искам да бъдете обучавани заедно с вашия персонал в работна среда. Нека всички видят, че ръководството е решено да изпълни тази програма.”

3. Ръководството на всички нива получи основно обучение

Когато обучението беше завършено от екип от висши мениджъри, основният курс беше необходим за овладяване на всички служители на Lockheed Martin, които са включени в системата за материално възнаграждение. В тази организация това се отнасяше за всеки, който заема директорска или по-висока позиция. Това петдневно обучение за стройно естество беше организирано в рамките на отделите и се провеждаше в групи от по 50, докато всичките 5000 мениджъри не го завършат. (Сега програмата се разшири, за да включва клиенти и лидери на доставчици, които са били обучени за начини за бързо постигане на резултати.)

4. Внедряването започна с картографиране на стойностния поток

От стратегическа гледна точка, отправната точка за Lockheed Martin беше да картографира потока от стойност на програмно ниво, тъй като именно на това ниво се извършва оптимизация на междуфункционалния поток (програмата е набор от процеси, които се използват за предоставя на конкретен клиент продукт или услуга). Картата на потока на стойността отразява текущото състояние на нещата, тоест показва какво се случва на работното място. Картите на потока от стойност предоставят възможност за оценка на операциите въз основа на принципите на върхови постижения: създавате ли стойност в съзнанието на клиента? Какви са вашите пропуски? Какво можете да направите, за да ги преодолеете?

5. Те продължават да изграждат стабилна инфраструктура

Всички служители участват в проекти за подобрение и преминават обучение точно навреме. Проектите LM21 разчитат на вътрешна работна сила, която включва черни колани, зелени колани, спонсори и това, което Lockheed Martin нарича експерти по предметни въпроси (МСП).

• Основната отговорност за идентифицирането и подбора на проекти се носи от прекия мениджмънт (напр. ръководители на отдели), които често действат като спонсори на проекти. Обикновено те са собственици на процеса, тоест те са отговорни за поддържането и подобряването на процеса.
• The Subject Matters са група от 20 опитни професионалисти, които се отчитат директно на Майк Джойс. В този смисъл те са като шампиони на Six Sigma в други организации, но в Lockheed Martin играят много по-важна роля. Тези 20 професионалисти идват от различни функционални области: бизнес операции, паричен контрол и регулиране, управление на веригата за доставки, управление на производството, развитие, човешки ресурси, взаимоотношения с клиенти, управление на логистиката, управление на софтуер и т.н. Основната им цел е да проучат всичко, свързано с LM21 за кратко време и насърчаване на внедряването на програмата във всеки сайт и във всяка функционална единица. Тяхната мисия е да действат като катализатори на процеса в 36-те обекта на Lockheed Martin и да гарантират, че операциите в тези места се извършват в съответствие с корпоративната методология и отговарят на установените стандарти.
• Lockheed Martin си е поставила за цел да обучи 1% от служителите си, за да станат сертифицирани черни колани (сертифициране означава, че са завършили курс от няколко седмици, завършили са редица проекти и са ментори на Зеления колан, помагайки на спонсора и администрацията на LM21 ).
• Всеки може да премине 40-часов курс за обучение, за да стане „зелен колан“. Зеленият пояс е длъжен да направи само едно нещо: след обучение, той трябва да ръководи екип, работещ по проект за постигане на спестяване на разходи. Към днешна дата 43 от 160 служители на групата за системна интеграция към Центъра за придобиване на материали са преминали такова обучение, 32 от тях имат сертификати.

6. Техните методи са сливане на Lean и Six Sigma.

Учебната програма на LM и методите за усъвършенстване са комбинация от основни инструменти и принципи на Lean Six Sigma, като DMAIC методологията, идентифициране на седемте вида отпадъци (Lean инструмент), картографиране на процеси, работа за намаляване на времето на цикъла и т.н.

7. При първа възможност те се заеха с доставчиците.

„Като повечето производители, ние винаги сме полагали големи грижи да контролираме входящите материали, като се уверяваме, че отговарят на нашите спецификации и инженерни спецификации“, казва Мани Зулуета, вицепрезидент на Центъра за придобиване на материали на Lockheed Martin. „След това разработихме пет или шест програми, в които работихме с големи доставчици, за да внедрим Lean и Six Sigma в техните фабрики, за да ги направим по-добри доставчици... И получихме материалите почти безупречни. Сега, когато получим материала, трябва само да се уверим, че е пристигнал в правилното количество, да направим бърза проверка на състоянието му и след това можем да го изпратим в склада.”

Ангажираността на доставчиците варира от обучението на Lockheed Martin за Lean Six Sigma до персонала на доставчиците до семинарите, където доставчиците могат да споделят опит.

Възможностите на такова сътрудничество обаче не са неограничени. С хиляди доставчици, Lockheed Martin не може да направи това с всички тях. „Идентифицирахме набор от критерии, които ни позволяват да определим колко важен е даден доставчик за нас, претеглихме плюсовете и минусите и ги оценихме с помощта на система от количествени показатели“, обяснява Зулуета. - Взехме предвид следните фактори: доколко доставчиците отговарят на изискванията ни, дали разполагат с технологии, които са важни за нас, до каква степен работата им влияе върху качеството на продуктите и т.н. Съставихме списък от около 200 топ доставчици, които всички искаме да работим с".

„Тайната на партньорството с доставчици“, казва Зулуета, „е тясна връзка с ръководството на компанията доставчик. Всичко се получава, ако успеем да включим висшия мениджмънт, защото вярваме, че е наложително те да бъдат ангажирани с трансформацията на процесите. Обикновено такава работа с доставчика отнема няколко месеца. Не можем без подкрепата на висшето ръководство. Ако президентът на компанията, главният изпълнителен директор или генералният мениджър не се интересуват от това, най-вероятно бизнесът ще завърши с провал.

Lean Six Sigma опит помага за напредъка

Джеймс Айзък е пример за това как програмата LM21 се използва за развитие на лидерство. Сега той е директор за подобряване на веригата за доставки в MAC-MAR, позиция, която пое през пролетта на 2002 г. Преди това е работил две години в ролята на „специалист в предметната област“. „Получихме много задълбочено обучение“, казва Изак. „В същото време получихме персонално обучение по управленски умения, участие в работата по успешни проекти и подобряване на производителността.”

Преди Айзък да бъде назначен на сегашната си позиция, той е участвал само косвено в управлението на веригата за доставки. „Преди да стана специалист, работех с Lockheed Martin като системен инженер в продължение на 18 години“, казва той. - Беше много интересно да разгледам дизайна от гледна точка на доставчика. Сега гледам какво се случва с разработките, които правех сам, с съвсем други очи.

резултати

Днес програмата LM21 обединява повече от 5000 проекта, повече от 1000 от които се осъществяват в областта на бизнес операциите (мениджмънт, финансово управление, сключване на сделки, обществени поръчки и др.). Първоначалната цел беше да се намалят разходите с 3,7 милиарда долара за четири години – всъщност спестяванията са по-близо до 4 милиарда долара. Както отбеляза Майк Джойс, в организация с размера на Lockheed Martin е трудно да се твърди, че всичко това е резултат от LM21, но вниманието, отделено на съвършенството, несъмнено е един от най-важните фактори. Други бизнес показатели също се подобряват: компанията има рекорден брой поръчки; задълженията са паднали значително от нивото им към момента на сливането; годишният паричен поток е в милиарди. Тези промени, много от които в сектора на услугите, позволиха на Lockheed Martin да създаде крилата ракета от следващо поколение със същите възможности като другите продукти, но на половината от разходите и три пъти по-дълго време на цикъла. Всички показатели за икономично производство на ниво отдел и отделни проекти са се подобрили значително. Прехвърлянията са значително намалени в много процеси, което води до по-бързо време на цикъла и по-голяма удовлетвореност на клиентите.

Подобни резултати са видими и в областта на производствените дейности от неосновен характер, с които се занимава Lockheed Martin. Сравнимо ускорение и намаляване на разходите са постигнати от групата Naval Electronics and Surveillance Systems, която предоставя продукти и услуги за бойни флотове по целия свят, включително усъвършенствани корабни бойни електронни системи в комбинация с комуникационни системи. Тези резултати са отразени в способността на Lockheed Martin по отношение на нови поръчки. Например, наскоро компанията беше избрана за един от главните изпълнители на Deepwater, най-амбициозната програма на американската морска гранична охрана в нейната история.

Милиарди долари са ангажирани за тази програма за основен ремонт на военноморската инфраструктура и Lockheed Martin ще бъде водеща. Започвайки своята 20-годишна програма, компанията използва широко инструменти Lean Six Sigma, за да определи стойността на клиентите и да идентифицира критичните изисквания на клиентите чрез Six Sigma дизайн и тесни взаимоотношения с нови доставчици.

Развийте бизнеса си

Според Майк Джойс е важно ръководството да не отъждествява „елиминирането на отпадъци“ с „освобождаването на хора“.

„Целта на LM21 не е да уволняваме хора, след като елиминираме отпадъците, а да подобрим нашите операции и да предоставим на хората работа с добавена стойност, без да им позволяваме да губят енергията си“, казва той. „Като елиминираме загубите, можем да предложим на клиента по-добра сделка, което ще ни позволи да развием нашия бизнес.“

Както всяка друга компания, Lockheed Martin признава, че не може да гарантира доживотна заетост. Но работата по програмата LM21 разширява възможностите на компанията да печели нови големи договори. Служителите, които участват в обучения и проекти LM21, придобиват умения, които им позволяват да обслужват по-добре клиентите, което означава, че шансовете им за дългосрочна работа в компанията се увеличават. „Клиентът ни предоставя работни места“, казва Джойс, „така че крайната цел на всеки един е стабилната заетост“.

Предизвикателни задачи

Представете си колко е трудно да накарате 125 000 души да мислят и работят по нов начин и ще оцените работата, извършена от Lockheed Martin. Компанията си е поставила цел - 60% от служителите (около 70 хиляди души) до 2004 г. трябва или да преминат едноседмичен курс за обучение, за да получат "зелен колан", или да участват в едноседмичен проект. Междувременно компанията участва активно в съставянето на карти на потока на стойността за всички реализирани програми (броят им е 2000). Наред с другите задачи:

• повишени изисквания към програмните мениджъри.
  Досега повечето програмни мениджъри бяха длъжни да направят едно – да предоставят на клиента това, което е предвидено в договора: „Ето разходите, а ето графика за работа. Осигурете навременна доставка." Сега им се казва, че това не е достатъчно: те трябва не само да изпълняват ангажиментите за разходите и да спазват графика, но и да се погрижат да подобрят начина, по който работят в програмата, за която отговарят. „Това е като промяна на правилата по средата на игра“, казва Майк Джойс. - Искаме да сме сигурни, че имат знанията и инструментите, които ще им позволят да бъдат на нивото на повишени изисквания”;
• синхронизиране на работата на всички отдели на предприятието.
  Да предположим, че Lockheed Martin се фокусира единствено върху рационализирането на производствените операции и ги направи олицетворение на бережливото производство: бързо, ефективно, точно навреме, без ненужни инвестиции в инвентара. Цялата тази работа обаче ще отпадне, ако проектантите продължат да обработват поръчките на партиди или ако доставката не е отстранила недостига, а доставчиците не са осигурили необходимото качество или не са подобрили дизайна. Проблеми от този вид могат да повлияят на работата на всяка организация, която не прилага систематичен подход към работата, като се увери, че парчетата от пъзела се събират в една картина. Проследяването на всички тези неща помага на компаниите да избегнат класическото състояние на постоянен провал, което ограничава възвръщаемостта на инвестицията в Lean Six Sigma;
• да убедят хората, че не могат без Lean Six Sigma.
  Вашият опит да внесете Six Sigma, и особено Lean, в сферата на услугите вероятно ще бъде посрещнат с едно от двете копия (и двете са добре познати в Lockheed Martin). Първо: „Не ни устройва... Няма нищо общо със софтуера. правни услуги. до (попълнете себе си). Второ: „Виждате ли, ние вече опитахме това. Направихме това преди десет години. Няма никакъв смисъл." На тези възражения Майк Джойс отговаря: „Добре, нека да наблюдаваме процеса и да разберем какво наистина се случва“. Той приканва хората самостоятелно да преминат през целия процес, през който преминава документът, да наблюдават какво се случва и да събират данни за текущото състояние на нещата. Хората неизменно са изумени от своите открития. и започват да осъзнават, че имат много място за подобряване на качеството, скоростта и намаляване на разходите!

Тези данни са правилни за нормално разпределение. Трябва да се има предвид, че не всеки процес се характеризира с нормално разпределение. Повече за статистическия контрол на процесите: Wheeler D., Chambers D. Статистически контрол на процесите. Оптимизация на бизнеса с помощта на контролните диаграми на Shewhart. М. : Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Прибл. научен изд.

Повече за термините на Lean: Илюстриран речник на Lean, Изд. Ч. Марчвински, Д. Шука. - М.: Alpina Business Books, 2005. Прибл. научен изд.

Прочетете повече за картите на потока от стойност: M. Rother, D. Shuk. Научете се да виждате бизнес процеси. Практиката за изграждане на карти на потока на стойността. - М.: Alpina Business Books, 2005. Прибл. научен изд.

Трябва да се има предвид, че Д. Уомак и Д. Джоунс, които „формализираха“ японското „постно производство“ за американците в началото на 90-те години на миналия век, започват със стойността за потребителя като една от централните идеи на цялата концепция за бережливост. производство. Забележка. научен изд.

Изключително популярни сред японците (и преди всичко в Toyota), контролните карти - основният инструмент за намаляване на променливостта - възникват много преди концепцията за шест сигма. Съответно е трудно да се съглася с автора, че бережливото производство (производствената система на Toyota) няма такива инструменти. Като цяло не е възможно подобрение на качеството без намаляване на вариацията. Забележка. научен изд.

Разработено въз основа на работата на Джеймс Уомак, автор на книги като Машината, която промени света и Lean Thinking: Alpina Business Books, 2005). Забележка. научен изд.

Бордът на директорите на Lockheed Martin реши да издаде брошура, наречена „Установяване на стандарта“ – корпоративен етичен кодекс и бизнес поведение. Той подчертава, че етичното поведение изисква много повече от спазването на закони и разпоредби. Всеки работник получи тази книжка заедно с писмо, което гласи:
„Lockheed Martin се стреми да вземе предвид различните социални и културни аспекти на средата, в която всички ние работим, като в същото време се стреми да определи стандарти за етично поведение за своите офиси по целия свят. Честност, почтеност, уважение, доверие, отговорност и граждански дълг трябва да бъдат отличителните белези на поведението на нашата организация. Почтеност: истинност във всички начинания, честност и откровеност в отношенията един с друг и с купувачи, доставчици, акционери, общество. Почтеност: Кажете каквото мислите, спазвайте това, което обещавате, отстоявайте това, което е правилно. Уважение: Отнасяйте се един към друг с достойнство и справедливост, уважавайте демографското разнообразие на нашата работна сила и уникалността на всеки служител. Доверие: Изградете доверие един в друг чрез работа в екип и открита, уважителна комуникация. Отговорност: Безстрашно говорете за проблеми на работното място, включително нарушения на законите, наредбите и правилата на компанията; в случай на съмнение, потърсете разяснения и съдействие. Гражданство: да спазваме законите на страните, в които правим бизнес, да служим в полза на общностите, в които живеем и работим.
Ние разбираме колко трудно може да бъде да изпълнявате задълженията си в рамките на горните граници и предлагаме множество ресурси за поддръжка...
Гордеем се с нашите служители и водещата роля, която играем в развитието на света. Благодарим ви за приноса ви към развитието и поддържането на етична работна среда... и за това, че помагате да се установят стандарти.”7
В международните компании проблемът с моралния кодекс се усложнява от необходимостта да се зачитат правата на човека. В отговор на „системата за изстискване на потта“, използвана в много текстилни индустрии, обществена организация в Ню Йорк, заедно с редица влиятелни компании, разработиха набор от световни трудови стандарти (детски труд, ниски заплати, опасни условия на труд). Полученият документ беше наречен Social Responsibility 8000 или SA 8000. По същество тя е предназначена да играе същата роля като системата за оценка на качеството ISO 9000 на Международната организация по стандартизация. SA 8000 е първият одитируем социален стандарт в света. Въвежда се например във фабрики, които произвеждат дрехи за модния дизайнер Айлин Фишър (годишният оборот надхвърля 100 милиона долара). В процеса на "социална стандартизация" на своята компания Е. Фишер подготви доставчици за сертифициране и дори плати за одит на техните предприятия. Компании като Avon и Toys "R" Us последваха примера.
етични структури. Етичните структури включват различни системи, позиции и програми, чрез които компанията се стреми да стимулира поведението на служителите в съответствие с моралните принципи. Етичната комисия на компанията по правило формира група от висши мениджъри, на които е възложено задължението да следят за спазването на етичните принципи от служителите и да вземат решения в случай на спорове. Освен това комисията е отговорна за наказването на онези, които нарушават етичните правила, което е от голямо значение, ако организацията се стреми да повлияе пряко върху поведението на служителите. Например, етичната комисия на Motorola има правомощията да тълкува и изменя ключови разпоредби на етичния кодекс, да съобщава промените на служителите и да се произнася за служителите, които го нарушават. Освен това много компании, като Sears, Northup Grumman и Columbia/HCA Healthcare, имат постоянни отдели, посветени на корпоративната етика и етика. Тези отдели се ръководят от комисар или директор по етика, един от висшите ръководители на компанията, който гарантира спазването на закона и етиката в организацията. Той определя стандартите за комуникация, наблюдава обучението по етика, решава проблеми и различни трудни ситуации и съветва мениджърите относно етичните аспекти на решенията. Преди десет години такава позиция по принцип не съществуваше, но през това време в американските компании имаше толкова много скандали на етична и правна основа, че днес малко хора се съмняват в нуждата от директор по етика. Има дори Асоциация на етичните директори, чиито членове са представители на повече от 700 компании (през 1992 г. са били само 12). Служителите могат да съобщават за съмнително поведение, възможни измами, загуби, несправедливо отношение към мениджърите и различни конфликтни ситуации, използвайки безплатна поверителна гореща линия. Освен това те имат възможност да получат лични съвети от представители на Сдружението.
За да се намалят подобни ситуации, а разпоредбите, записани в моралния кодекс, съществуват не само на думи, но и на дела, се провеждат програми за обучение по етика. Всички служители на Boeing Corporation например трябва да отделят поне един час годишно на такова обучение, а висшите мениджъри - пет часа. В Murray Publishing служителите посещават семинари по трудова етика на седмична база. На тези семинари те обсъждат възможни решения на определени етични дилеми и възможни действия в случай на конфликт на интереси.
Въпреки това, дори най-силната програма за етична подкрепа не гарантира на служителите срещу възможни грешки. Dow Coming, чийто проблем с несъвършените силиконови импланти разтърси цялата бизнес общност, беше първата компания (средата на 70-те години), която разработи това, което се смяташе за примерна етична програма. Програмата включваше създаване на етична комисия, курсове за служители, периодични прегледи и доклади от мениджърите до комисията. Каква беше грешката? Програмата взе предвид само околната среда като цяло, а отделните й елементи, като безопасността на продуктите, бяха регулирани по стандартни методи. В случая с Dow Coming това беше Националният съвет по медицина в Съединените щати, където изследователската работа отнема много време. Проблемите на Dow Coming се превърнаха в сигнал за много други индустрии. Не е достатъчно една компания да има впечатляваща етична програма. Той трябва да присъства във всички ежедневни операции, да насърчава служителите да вземат морално правилни решения във всяка ситуация.
Етика и новото работно място
Днес много водещи компании разбират, че резултатите от тяхната дейност се измерват не само с финансови показатели. Проблемите на етиката, влиянието на социалните събития върху икономическите резултати на компанията вълнуват както мениджърите, така и учените; Има оживен дебат около тази тема. Най-належащият въпрос е дали "прилежното поведение" на фирмата ще навреди на нейното представяне, защото в крайна сметка етичните програми струват пари. На този въпрос са посветени няколко проучвания. Резултатите, получени от учените, са двусмислени, но потвърждават, че има малка, но положителна връзка между социалната отговорност и финансовите резултати. Например, Социалният индекс на Domini, разработен през 1989 г., показва, че такива фирми се представят толкова добре или по-ефективно от „безотговорните“ организации. Анализ на резултатите от Walker Research показва, че при равни цени и качество, две трети от потребителите са готови да преминат към продукти от етична или социално отговорна компания. Въпреки че резултатите от тези проучвания все още не са получили подходящо потвърждение, те показват, че разпределянето на средства от компанията за справяне с етичните проблеми и развитието на социалната отговорност не оказва отрицателно въздействие върху финансовите резултати. Ръководството на водещи фирми признава, че честността и доверието са от съществено значение за поддържането на успешен, печеливш бизнес. Например, подразделението Davenport Works на Alcoa, най-големият производител на алуминий в света, използва собствени средства, за да набира студенти за почистване на отломки край бреговете на Мисисипи. Студентът Чад Прегрейк, обявен за "Природозащитник на годината" от Федерацията за дивата природа на Илинойс, извади 12 тона боклук от бреговете на реката, включително 92 метални варела, 153 гуми, 3 хладилника, печка и телевизор. Чрез финансирането на програмата Alcoa повишава репутацията си на социално отговорна компания. В краткосрочен план социално-полезните дейности могат да бъдат свързани с допълнителни разходи, но само те могат да установят доверие между компанията и обществото, което, както знаете, не може да се купи за никакви пари. В крайна сметка добрите дела са от полза за компанията по един или друг начин.
В ерата на бързо развитие на електронния бизнес етичните въпроси понякога избледняват на заден план: мениджърите и обикновените служители се стремят да спечелят възможно най-много пари възможно най-бързо. Въпреки това, най-прозорливите лидери

знам какво носи добрата старомодна честност. Мениджърите на новосформираната компания от Силиконовата долина CenterBeam, Inc. направи почтеността крайъгълен камък на своята корпоративна култура и сега служителите имат много истории за това как тяхната компания държи на думата си. В съответствие с един от тях един от кандидатите за работа във фирмата получи обещание от ръководството на достойно място. Но малко след това компанията получи автобиография от още по-обещаващ кандидат. В друга бързо развиваща се компания първият кандидат, въпреки обещанията, щеше да бъде отхвърлен, но не и в CenterBeam. След като дадено обещание, то трябва да бъде спазено. Изпълнението на предварително обещание към един от доставчиците на компанията струваше няколко хиляди долара, но мениджърите удържаха на думата си. И двата случая в крайна сметка бяха от полза за самия CenterBeam, засилвайки доверието на неговите служители, доставчици, партньори и клиенти. Ще обсъдим ролята на доверието в дейността на интернет компаниите в следващата глава.
Промените в условията на труд водят до появата на нови етични проблеми. Отдалечен достъп, работа във виртуални екипи, гъвкаво работно време – всичко това създава условия работниците да злоупотребяват с предоставената им свобода. Успехът на новите начини за организиране на работата ще зависи от взаимното доверие. От гледна точка на мениджърите, новите технологии предоставят възможност за затягане на контрола върху персонала (проследяване на времето, когато служителят влиза в локална мрежа, използване на компютър, търсене на информация в Интернет). Проучване на Американската асоциация за мениджмънт по темата показа, че около 74% от големите американски фирми записват по някакъв начин дейностите и комуникациите на своите служители на работното място и тази цифра почти се е удвоила между 1997 и 2000 г. В повечето компании е обичайно да уведомяват служителите, че са наблюдавани, но не всички спазват това правило. Освен това някои мениджъри етично смятат, че такъв пълен контрол е не само неефективен от гледна точка на пари и време, но и фундаментално погрешен, тъй като е нахлуване в личния живот на служителя.
Повдигнахме някои трудни въпроси в съвременната етика на трудовите взаимоотношения. Процесите на глобализация на дейността на компаниите само ги усложняват. Ние сме уверени, че силната подкрепа от ръководството за високи стандарти на етика и социална отговорност ще бъде от полза както за самите компании, така и за обществото като цяло.
\j
rnpaojien*ieuivuG Rosshops
Изглежда, че няма ясно правилно (или грешно) решение на дилемата, пред която са изправени фармацевтичните компании. Защитата на правата на интелектуална собственост (патентите на лекарства) е тяхно законно право, както и задължение към служителите, акционерите и клиентите. Мениджърите с утилитарен подход към етиката ще кажат, че патентната защита носи най-голяма полза за най-голям брой хора, защото компаниите разработват нови лекарства въз основа на решенията, записани в тях. Но привържениците на концепцията за справедливост могат да нарекат подобен подход несправедлив спрямо жертвите на СПИН в бедните страни по света. Трябва да се отбележи, че много фармацевтични компании реагират на негативното медийно отразяване, като понижават цените на лекарствата за пациенти със СПИН от развиващите се страни. Merck, например, твърди, че умишлено не получава никаква печалба от доставката на тези лекарства на развиващите се страни. Ръководството на Lédecins Sans Frontières приветства решението, но отбеляза, че за много пациенти със СПИН цените на основните лекарства все още са непосилно високи. Повечето членове на обществеността биха искали да видят, че фармацевтичните компании поемат допълнителната отговорност да предоставят лекарства за СПИН на всички, които се нуждаят от тях.8
Въпроси Д-р Мартин Лутър Кинг каза: „Докато има бедни хора в света, аз не мога да бъда богат... Докато хората са болни, не мога да бъда здрав... Никога не мога да стана това, което искам, докато не вие станете точно такъв, какъвто го искате." Обсъдете този цитат в контекста на тази глава. Прилага ли се за корпорации? "Зелените" се застъпват за необходимостта от приемане на закони, налагащи на петролните компании в случай на нефтен разлив задължението да компенсират изцяло щетите върху природната среда, което ще нанесе сериозен удар върху финансовото им благополучие. Според вас приемането на такъв закон ще доведе ли до повишаване на социалната отговорност на корпорациите? Сравнете предимствата и недостатъците на утилитарните и морално-правните подходи за вземане на етични решения. Кой според вас трябва да следват мениджърите? Защо? Представете си, че се намирате в ситуация, в която ви предлагат да "надуете" малко бизнес разходите си. Какво ще повлияе на вашето решение: вашето ниво на морално развитие или културните ценности на компанията, в която работите? Обяснете. Смятате ли, че е социално приемливо една компания да бъде политически активна или да влиза в правителствени съюзи с други организации? Обсъдете. В низходящ ред по важност критериите за оценка на социалната отговорност на една компания са подредени в следния ред: икономически, правни, етични и поети задължения. Как всички те се отнасят към справянето с етичните дилеми в компаниите? Какви етични въпроси се обсъждат в момента? Посочете една компания, която решава проблемите етично и социално и е неетична и безотговорна. Считате ли за етично събирането на лична информация за посетителите на уебсайта без тяхното знание? Контрол върху действията на служителите в интернет? Обсъдете. Кое според вас е по-ефективно по отношение на развиването на устойчиво етично поведение в една организация: етичен кодекс, съчетан с програми за обучение или развито етично лидерство? Защо? В Lincoln Electric клиентите и служителите се считат за по-важни групи заинтересовани страни от акционерите. Или ръководството може като цяло да раздели групите по интереси на по- и по-малко важни? Правилно ли е да ги третираме като равни?