В предишните параграфи на главата бяха очертани основните теории и концепции за лидерство, показано е, че мениджърът-лидер е ключова фигура в управлението на организация и повишаването на нейната ефективност. Разглеждат се модели, при които при подходящи условия лидерът може да бъде успешен във взаимодействието с последователите, а лидерството да бъде ефективно. Този параграф ще се фокусира върху същността и видовете ефективност на управлението, факторите, влияещи върху ефективността на обекта и системата за управление; условия за ефективно функциониране на организацията.
На първо място, трябва да се прави разлика между цялостната ефективност на организацията (обект на управление) и ефективността на системата за управление.
Понятието "ефективност на системата за управление" има различно значение.
При определяне на ефективността на системата за управление е необходимо да се установи дали резултатът наистина е получен поради решенията и действията, предприети в организацията, и не е възникнал в резултат на решения на други органи или влияние на благоприятни природни и икономически условия. С други думи, необходимо е да се намери източникът на резултата от управлението (например лидерски качества на лидер, професионализъм на мениджърите и др.).
Ефективността на системата за управление, както и цялостната ефективност, могат да бъдат класифицирани на икономическа, организационна, социална, екологична и др.
Икономическа ефективност на системата за управление- съотношението на печалбите, получени в резултат на използване на целия управленски потенциал на организацията, и разходите за управление. Могат да се използват и показатели за ефективност на използването на ресурсите: материални, трудови, финансови и др.
Организационна ефективност на системата за управление- Постигане на организационни цели с по-малко служители или намаляване на времето за изпълнение на програмата.
Социална ефективност на системата за управление- постигане на социалните цели на организацията, местното население, обществото като цяло с по-ниски финансови разходи или за по-кратко време. Показателите за социално представяне включват разширяване на достъпа до информация и знания, подобряване на уменията на мениджърите и персонала; подобряване на управленската и организационна култура; спечелване на доверието на работниците и обществеността; засилване на социалната отговорност на организацията; разширяване на зони за отдих и др.
Система за управление на екологичната ефективност- постигане на екологичните цели на организацията при по-ниски разходи или намаляване на времето за въвеждане в експлоатация на екологични съоръжения. Например, намаляването на замърсяването с дим на територията, съседна на организацията, може да действа като екологични цели; намаляване на вредните емисии в атмосферата на химически завод и др.
Както вече беше отбелязано, печалбата, получена в резултат на всички управленски действия, не винаги съвпада с печалбата на обекта на управление. Печалбите на организацията могат също да бъдат засегнати от промени в макроикономическите условия, които не са резултат от нейната система за управление. Например, митата, вноските в социалните фондове и други подобни могат да бъдат отменени или намалени, което ще доведе до увеличаване на печалбите на организацията. Също така е трудно да се изолират разходите за управление. Следователно често основният критерий за ефективността на системата за управление е нивото на ефективност на управлявания обект (например увеличаване на пазарната стойност на компанията, съотношението на растежа на производствените обеми, печалбите и др. увеличаване на разходите за ресурси).
Най-пълните крайни резултати от дейността на организацията характеризират печалбата и рентабилността. По тях обикновено се оценява ефективността на системата за управление. Въпреки това, за да се получи по-точна оценка, е необходимо да се изключат от тях печалби, които не са свързани с дейностите на системата за управление на тази организация.
Ефективността на управленските дейности може да се определи и по отношение на предмета на управление въз основа на частни показатели. Те включват:
- съкращаване на административния апарат;
- поглед върху служителите на организацията от страна на мениджърите като човешкия капитал на организацията;
- намаляване на управленските въздействия върху обекта на управление;
- въвеждане на информационни технологии;
- намаляване на разходите за управление;
- подобряване на качеството на управленската работа и лоялност към служителите на организацията;
- използването от мениджърите на ефективни стилове на лидерство, които са привлекателни за последователите.
> Основният фактор за подобряване на ефективността на управлението е наличието на лидерски качества у висшите мениджъри на организацията и използването от тях на ефективни стилове на лидерство, базирани на конкретната ситуация.
Други фактори, които определят ефективността на управленските дейности включват:
- способност за анализиране на ситуацията и прогнозиране на тенденциите в развитието на организацията;
- наличие на способности и опит в разработването на стратегии и програми за развитие на организацията;
- професионализъм на мениджърите от всички нива на управление;
- владеене на методиката за разработване на рискови решения;
- способността на мениджърите да сплотяват екипа и да го насърчават за постигане на общи цели;
- ефективност и гъвкавост на управлението.
Както беше отбелязано по-горе, от ефективното функциониране на организацията се интересуват: собственици, мениджъри, персонал, доставчици, купувачи, местно население, държавни и общински органи.
> Следователно необходимо условие за ефективното функциониране на организацията е поддържането на баланс на интересите на тези бизнес участници. Следователно мениджърите на организацията трябва да са наясно и да вземат предвид своите интереси при вземането на определени решения.
заключения
- 1. Лидерството може да се разглежда като способност на мениджъра да поставя цели и ефективно да използва всички налични източници на сила за постигането им. Лидерството включва присъствието на последователи в организацията, а не на подчинени. Повечето мениджъри притежават определен набор от лидерски качества. Подходите към изследването на лидерството се различават в комбинацията от три основни променливи: лидерски качества, лидерско поведение и ситуацията, в която действа лидерът.
- 2. В теорията на лидерските качества ефективността на лидерството се определя на базата на качествата, присъщи на лидера. Според теориите за лидерското поведение основна роля за превръщането на лидер играят не личните качества, а стилът на управление. От тези теории най-популярната сред мениджърите е „управленската мрежа“ на Блейк и Мутън, въз основа на която може да се определи стилът на управление на всеки мениджър и пригодността на неговата позиция.
- 3. Ситуационните теории твърдят, че лидерското поведение трябва да бъде различно в различните ситуации. Най-известни са следните теории: модел на ситуационно лидерство на Хърси и Бланшар, модел на ситуационно лидерство на Фидлер, модел на лидерство на Хаус и Мичъл път-цел. Учените обаче не са успели да разработят една общоприета теория за ситуационното лидерство.
- 4. Новите концепции се опитаха да съчетаят предимствата на традиционния и ситуационния подход. Според тези концепции лидерът трябва да създаде нова визия за това как да реши проблема и да вдъхнови подчинените да постигнат целите си. В същото време адаптивният, ориентиран към реалността стил на лидерство е най-ефективен.
- 5. Ефективността на управлението на организация се определя не само от лидерския стил на лидера. Важни фактори за подобряване на ефективността на управленските дейности са професионализмът на мениджърите на всички нива на управление, познаването им на методологията за разработване на рискови решения, способността им да подтикват екипа към постигане на общи цели, ефективността и гъвкавостта на управлението и др.
Необходимо условие за ефективното функциониране на организацията е поддържането на баланс на интересите на всички участници в бизнеса: собственици, мениджъри, персонал, доставчици, клиенти, местно население, държавни и общински органи.
Упражнение за глава 18
Тестови задачи
- 1. Не се отнася за теориите за лидерство:
- а) теорията на системното лидерство;
- б) концепцията за ситуационно лидерство;
- в) теорията на лидерските качества;
- г) теорията на лидерското поведение;
- д) теорията на адаптивното лидерство.
- 2. Стилът на лидерство е:
- а) ежедневно поведение на лидера;
- б) устойчиви начини за вземане на решения;
- в) методи и форми на работа на ръководителя с подчинените;
- г) професионални дейности на ръководителя.
- 3. Не се отнася за бизнес качествата на лидер-мениджър:
- а) компетентност;
- б) желание за власт;
- в) ефективност при решаване на проблеми;
- г) желанието за промяна;
- д) способността за създаване на организация и осигуряване на нейната дейност.
- 4. В модела на ситуационно лидерство на Хърси и Бланшар, ако последователите имат способността и желанието за работа, се препоръчва следният стил:
- а) участващи;
- б) посочване;
- в) авторитарен;
- г) делегат.
- 5. Убедителният стил в модела на Хърси и Бланшар се прилага, ако:
- а) хората не могат и не желаят да работят;
- б) хората не могат, но желаят да работят;
- в) хората могат, но не желаят да работят;
- г) хората са способни и желаят да работят.
- 6. Професионалните качества на лидера са:
- а) интелектуални способности;
- б) способност за самоуправление;
- в) активност и енергичност;
- г) компетентност по съответната професия;
- д) самочувствие.
- 7. Разликата между лидер и официален лидер е това:
- а) официалният лидер подхожда формално към изпълнението на задълженията си и лидерът с готовност се заема с изпълнението на всеки бизнес;
- б) в неформален или официален подход към бизнеса;
- в) лидерът влияе на хората, на своите последователи, подтиквайки ги към постигане на всякакви цели, независимо от притежаването на формална власт;
- г) лидерът подхожда максимално демократично към екипа, официалният лидер изисква строго подчинение.
- 8. За лидер по-важно е следното твърдение::
- а) умело управлява подчинените;
- б) добър организатор;
- в) води хората;
- г) да използва пълноценно предоставените му правомощия.
- 9. Стилът на управление се отнася до:
- а) поведението на мениджъра по отношение на служителите около него;
- б) влияние върху подчинените;
- в) съвкупност от най-характерните и устойчиви методи и форми на работа на ръководителя с подчинените;
- г) силата както на службата, така и на личността.
- 10. Теорията на трите стила на К. Левин не разглежда следния стил:
- а) пасивни;
- б) авторитарен;
- в) убедителен;
- г) демократични.
- 11** Правилната последователност от етапи на харизматично лидерство е:
- а) визия за начини за решаване на сложен проблем (преди това не са предлагани от никого);
- б) откриване на проблем (ситуация);
- в) развиване на отношения на доверие между последователите чрез поемане на рискове, правене на необикновени неща и т.н.;
- г) предаване на значението на визията на последователите;
- д) възнаграждение за резултати;
- е) участие в управлението;
- ж) делегиране на правомощия на последователи.
- 12**. Правилната последователност от стъпки в модела за лидерство на реформата е:
- а) поведението на лидера (визия за ново решение на проблема, довеждането му до последователите, ръководството, предизвикване на тяхната подкрепа);
- б) резултатът (решаване на проблема, укрепване на груповата сплотеност);
- в) ситуацията (възникването на сложен проблем и необходимостта от спешното му разрешаване);
- г) поведението на последователите (осъзнаването на необходимостта от следване на лидера, полагането на големи усилия за решаване на проблема).
- 13. Най-важните управленски умения за ефективно лидерство не са:
- а) визия за образа на бъдещото състояние на организацията;
- б) прехвърляне на задачи и правомощия на последователи;
- в) превръщане на визията в програма за действие;
- г) владеене на чужди езици;
- д) способността да донесете визията си на последователите.
- 14. Същността на ефективността на управлението характеризира следната разпоредба:
- а) постигане на планирания резултат;
- б) способност за ефективно управление;
- в) постигане на максимален ефект при минимални разходи;
- г) бързо и точно изпълнение на разпорежданията на ръководителя.
ТЕСТ ВЪПРОСИ
- 1. Какви групи теории за лидерство познавате?
- 2. Какви теории за лидерско поведение познавате и какви са основните им разлики?
- 3. Как можете да определите стила на лидера въз основа на „управленската мрежа“ на Блейк и Мутън?
- 4. Кога се използват моделите на ситуационно лидерство?
- 5. Коя от ситуационните теории за лидерство е по-популярна сред руските мениджъри?
- 6. Какво виждате като недостатъците на традиционните и ситуационните теории за лидерство?
- 7. Кои от съвременните концепции за лидерство познавате и каква е тяхната същност?
- 8. Кой е най-ефективният стил на лидерство?
- 9. Как можете да определите ефективността на системата за управление?
Задание за самостоятелна работа
Анализ на стила на лидерство
Като пример вземете лидер, който познавате (например директор на организация, лидер на партия или обществено сдружение, учител, треньор и др.). Наблюдавайте поведението му при работа с подчинени и последователи. Опишете неговите лидерски качества и поведение в онези ситуации, в които се е доказал като ефективен лидер. Покажете на коя от теориите за лидерство разчита лидерът (лидерът), когато взаимодейства с подчинените (последователите).
- 1. Басовски Л.Е.Управление: Учебник, надбавка. - 2-ро изд., преработено и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014.
- 2. Веснин В.Р.Основи на управлението: Учебник - М.: Проспект, 2011.
- 3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.Управление: Учебник. - 5-то изд., стереотип. - М.: Магистър: ИНФРА-М, 2014.
- 4. Хохлова Т.П.Теория на управлението: История на управленската мисъл: Учебник. - М.: Магистър: ИНФРА-М, 2013.
Факултет по икономика и управление
Катедра по мениджмънт
КУРСОВА РАБОТА
в дисциплината "Мениджмънт"
Ефективност на управлението
Въведение
- Същността на ефективното управление
1.1 Оценка и принципи на ефективност на управлението
1.2 Критерии за ефективност на управлението
1.3 Три нива на ефективност на системата за управление
- Фактори за повишаване на ефективността на управлението на търговска организация
2.1 Организационна структура и разделение на труда
2.2 Ресурси и технологии
2.3 Персоналът като фактор за подобряване на ефективността на управлението
- Влияние на ръководителя върху ефективността на управлението
3.1 Основните качества на лидера
3.3 Правилната организация на труда като фактор за подобряване на ефективността на управлението
Заключение
Източници
Въведение
„Система за управление на организацията” е едно от ключовите понятия на теорията на организацията, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях с цел изпълнение на определени цели. В рамките на тази система се осъществява целият управленски процес, в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионални специализации. Системата за управление на организацията е изградена така, че да гарантира, че всички процеси, протичащи в нея, се извършват своевременно и с високо качество. Оттук и вниманието, което му отделят ръководителите на организации и специалисти, с цел непрекъснато усъвършенстване, развитие както на системата като цяло, така и на отделните й компоненти. Очевидно е, че изучаването и усъвършенстването на системата за управление, както в рамките на отделна организация, така и на държавата, обществото като цяло, допринася за бързото постигане на целите и задачите.
Управлението като съвременна система за управление на фирма, предприятие, работещо в пазарна икономика, включва създаването на условия, необходими за тяхното ефективно функциониране и развитие на производствените дейности. Става дума за такава система за управление (принципи, методи, организирана структура), която се генерира от обективната необходимост и закономерности на пазарните отношения на управление, свързани с ориентацията на фирмата към търсенето и нуждите на пазара, към заявките за индивидуални резултати чрез широко използване на най-новите научни и технологични постижения, регулиране на междуфирмените отношения. Особеността на съвременния мениджмънт е неговата насоченост към осигуряване на рационално управление на икономиката на ниво фирма в условия на недостиг на ресурси, необходимост от постигане на високи крайни резултати при минимални разходи, оптимално адаптиране на фирмата към новите пазарни условия за производство или потребител. стоки, наличието на съвременни електронни изчислителни технологии, степента на ангажираност във външноикономическата дейност.
Целта на всяка организация е да расте, развива и максимизира своите икономически резултати. Това изисква непрекъснато подобряване на ефективността на управлението. Качеството на управлението на организацията се влияе от много обективни и субективни фактори. Едно от най-важните е правилно изградената структура и разделение на труда, наличието на всички необходими ресурси и съвременни технологии. Ефективността на управлението се влияе от отношението на персонала към работата, мениджъра и организацията. От голямо значение са и качествата и способностите на самия ръководител, неговият авторитет, умението да намира общ език с подчинените си и да организира работния процес.
Целта на тази курсова работа е да се изучат концепцията за ефективност на управлението, критериите и насоките за нейната оценка, както и факторите за нейното подобряване.
1. Същността на ефективното управление
1.1 Оценка и принципи на ефективност на управлението
В момента няма единен подход за оценка на ефективността на управлението на компанията. Поради факта, че на практика измерението на оценките е доста голямо и често е невъзможно да се направят количествени сравнения на параметрите на управляван обект (фирма), не е възможно да се оценят всички аспекти на управлението. Поради това в някои случаи оценката на ефективността на управлението се ограничава до анализ на финансовото и икономическото състояние на фирмата.
Тъй като задачата на управлението е целенасочено да въздейства върху управлявания обект, за да осигури постигането на поставените цели, ефективността на управлението може да се оцени по степента на постигане на тези цели: по крайните резултати от производствените дейности (по отношение на печалбата) , от качеството на планиране (подобряване на показателите за бюджетиране), от ефективността на инвестициите (възвръщаемост на капитала), чрез увеличаване на скоростта на оборот на капитала и др.
Най-простият пример е оценката на ефективността на управлението по отношение на нивото на печалбата, според тенденцията на увеличаване или намаляване на този показател. Тоест, ако оценим съответствието на резултатите от дейността на компанията с действията на ръководството, тогава полученият показател ще бъде критерий за икономическата ефективност на управлението.
По-сложният икономически анализ на ефективността на управлението на фирмата включва оценка на представянето на фирмата чрез сравнителни мерки, които са отразени във финансовите отчети на фирмата.
Така исторически се е развило, че основен критерий за икономическа ефективност на управлението се счита за рентабилност. Друг икономически критерий за ефективност, подчинен на критерия за рентабилност, е производителността, характеризираща се с показатели за индивидуална и групова производителност на труда, обем на продукцията, качество на продукта. Това включва и показатели за използването на материалните ресурси (показатели за баланса на материалните запаси, текущи преки и режийни разходи и др.), човешки ресурси (разходи за наемане на работна ръка, обучение и повишаване на квалификацията, показатели за организация на труда), въвеждане на иновациите (наличието на подходящи мощности, производствени резерви).
В същото време наличието на няколко решения в управленската организация повдига въпроса за сравняване на резултатите с разходите. Това сравнение става все по-необходимо с нарастването на свободата на избор, от една страна, и с засилването на използването на ресурсите, от друга.
В тази интерпретация ефективността на управлението все повече се идентифицира с ефективността: полезният резултат се сравнява с разходите за дейност, а сред последните има разходи, които наистина влияят на получаването на полезен резултат, както и неизбежни (предвидени) и неоправдани загуби .
Също така, ефективността на управлението може да бъде изразена и оценена не само чрез крайните икономически резултати от работата на цялата компания, но и чрез такива параметри като скоростта на вземане на решения и изпълнението на конкретни стъпки, възвръщаемостта на изпълнението на решението, измерено в разходно изражение. За да определите ефективността на конкретно решение, можете да сравните планираните и действителните "входове" и "изходи" и да измерите възвръщаемостта на решението, т.е. съотношението на "изход" към "вход". В този случай ефективността на вътрешнофирмената система за управление се определя като икономически ефект от вземането на управленски решения.
Тъй като контролът е информационен по природа, информацията също е резултат от действие и следователно е "изход" на системата за управление.
Ефективното управление трябва да се основава на определени принципи. Те трябва да бъдат зададени от самата организация. Например, федералният закон "За основите на държавната служба на Руската федерация" установява следните принципи на публичната служба:
1) върховенството на Конституцията на Руската федерация и федералните закони над други нормативни правни актове, длъжностни характеристики при изпълнение на задълженията на държавните служители и осигуряване на техните права;
2) приоритет на правата и свободите на човека и гражданина, тяхното пряко действие: задължението на държавните служители да признават, спазват и защитават правата и свободите на човека и гражданина;
3) единството на системата на държавната власт, разграничаването на субектите на юрисдикция между Руската федерация и съставните образувания на Руската федерация;
4) разделение на законодателната, изпълнителната и съдебната власт;
5) равен достъп на гражданите до публична служба в съответствие с техните способности и професионална подготовка;
6) задължителни за държавните служители решения, взети от висши държавни органи и ръководители в рамките на техните правомощия и в съответствие със законодателството на Руската федерация;
7) единството на основните изисквания за обществена услуга;
8) професионализъм и компетентност на държавните служители;
9) публичност при осъществяване на обществена услуга;
10) отговорност на държавните служители за изготвени и приети решения, неизпълнение или неправилно изпълнение на служебните им задължения;
11) безпартийна държавна служба; отделяне на религиозни сдружения от държавата;
12) стабилността на персонала на държавните служители в държавните органи.
В допълнение, ефективността на управлението се определя от ефективността на функционирането и използването на всеки елемент от системата за управление - рационалността на структурата, използването на научни, усъвършенствани методи за управление, скоростта, пълнотата на информационните услуги, квалификацията на управленския персонал. , способността им да подходят творчески към решаването на конкретни управленски проблеми.
1.2 Критерии за ефективност на управлението
Критериите за ефективност на управлението са тясно свързани с целите на фирмата. Спецификата на управлението се състои във факта, че развитието на целите е функция на самото управление и тяхното изпълнение се осъществява както в рамките на функционирането на управлението, така и в рамките на управляван обект.
Сред социално-икономическите критерии за ефективност на организацията обикновено се наричат: стабилност (производство, структура, позиция на пазара), растеж (темпове на растеж на производството, брой служители, брой иновации), способност на организацията да адаптиране към промените във външната среда (връзката между показателите на външната среда и дейностите на организацията) .
Областите на оценка са:
постигане на целта;
качество на функциониране;
рентабилност;
промяна в технологичната основа на производството;
промени в качеството на работната сила;
външни социално-икономически условия.
Съвкупността от насоки за оценка за постигане на целта, качеството на функциониране и икономичността оценяват дейността на субекта на управление (система за управление) и формират пряка ефективност на управлението, която оценява основно дейността на системата за управление и допринася с най-голяма тежест за оценка на реалната ефективност на системата за управление.
Друг принос към оценката на реалната ефективност на системата за управление на организацията са резултатите от дейността на обекта на контрол при изпълнение на контролни действия.
Основната дейност на обекта на управление, свързана с производството на продукти и услуги, оценява дейността на фирмата като цяло. Потенциалната ефективност на управлението отчита и оценява онези промени в обекта на управление, които се извършват от управителните органи на управляващото дружество.
Основните са: промени в технологичната основа на производството, промени в качеството на работната сила, външните и вътрешните условия.
Критериите за оценка на ефективността на системата за управление като цяло следва да бъдат допълнени с определени критерии за нейните елементи. Първо, включването им в цялостната система от критерии за изпълнение гарантира пълнотата на покритието и сложността на оценката.
На второ място, той ви позволява да идентифицирате и измервате източниците, факторите за подобряване на ефективността на управлението, осигурявайки растежа на неговото качество и намаляване на разходите. Намирайки се в непрекъснато взаимодействие, така че промяната в едни елементи предизвиква съответни промени в други, те придават на системата като цяло нови качества, присъщи само на нея.
Качеството на функциониране се оценява в две посоки:
Организационни структури;
Информационна поддръжка.
Ефективността на организационните структури се свързва преди всичко с исторически променящото се съотношение на централизация и децентрализация, с увеличаване на гъвкавостта на организационните форми. Критериите за ефективност се отнасят главно до оценката на броя на връзките в структурата и взаимодействието на управленските нива, степента на структуриране на целите и връзката между тях и структурата, хоризонталните и вертикалните връзки.
Използва се и критерият за управляемост на информацията в рамките на организационната структура, степента на взаимодействие между различните аспекти на управленската дейност. Това предполага изискването за намаляване на йерархичните нива. Използва се критерий, който оценява съответствието на структурата и целите по нивото на йерархията.
Критериите за информационна поддръжка отразяват редовността и надеждността на обслужването на ръководителите на оперативна документация и се определят в следните области:
Ефективност на текущата обработка на информация, включително нейната сложност;
Бързината и точността на издаване на информация при специални заявки (качеството на подбора на необходимата информация и минимизиране на времето, прекарано за изготвяне на отговор);
Надеждност и сигурност на информацията;
Актуалност на информацията;
Наличие на необходимата информация;
Липса на излишна информация;
Качеството на междуфункционалните взаимоотношения;
Икономии от мащаба за събиране, обработка и предаване на данни.
Така съвременната теория на управлението стига до необходимостта, първо, да се хармонизират показателите за ефективност на управлението с показателите за ефективност и производителност на компанията; второ, до необходимостта да се вземе предвид многостранното въздействие на управлението върху фирмата, като се използва набор от допълнителни критерии.
1.3 Три нива на ефективност на системата за управление
Тогава системата за управление и нейната ефективност се разглеждат не на едно, а на три нива:
Като органична част от висша система.
Като независима цялостна система.
Като концентрация на компоненти, включени в тази система, с присъщите им специфични свойства.
В този случай ефективността на управлението на първо ниво може да се изрази чрез представянето на компанията, тъй като резултатът от управленските дейности се проявява косвено чрез резултатите на цялата организация, в нейната връзка с външната среда.
На второ ниво ефективността на системата за управление се изразява чрез характеристиките на нейната способност да действа самостоятелно, т.е. към решаването на поставените пред него задачи и постигането на поставените цели.
На третото ниво се подчертава ефективността на компонентите на системата. Именно тук функционирането на силите и средствата, включени в системата, може да се разглежда в специфични форми както в техническо, така и в организационно и социално-психологическо отношение. На практика ефективността на третото ниво може да се сведе до ефективността на управленската работа и нейните средства.
Продуктът на управленската дейност също е триизмерен. Първо, той действа като окончателен, под формата на една или друга ефективност на производството и не е нищо друго освен резултат от ефективността на функционирането на управленските обекти и самата управленска дейност.
Второ, той действа като междинен продукт под формата на качеството и ефективността на функционирането на системата за управление като цяло.
На трето място, това е въплъщение на качеството на изпълнение на функциите и етапите на управленската работа, естеството на използването на наличните сили и инструменти за управление.
Анализът на съществуващите теоретични и практически подходи за оценка на ефективността на управлението във фирма ни позволява да идентифицираме следните области за анализиране на различни аспекти на ефективността като компоненти на цялостната ефективност на управлението:
Икономически показатели за ефективност на управлението.
Ефективност при осигуряване на външна и вътрешна социална политика; връзка между целите на фирмата и обществото.
Ефективност на управлението като саморегулираща се система; адаптивна способност към изискванията на научно-техническия прогрес, промените в социалните условия на производство.
Ефективността на информационната система; информационна подкрепа на управлението и контролното въздействие върху фирмата.
(Според www.avacco.ru).
2. Фактори за повишаване на ефективността на управлението на търговска организация
2.1 Организационна структура и разделение на труда
Организационната структура на всяка търговска фирма или органи с всякакъв вид дейност трябва да се разглежда от различни позиции и като се вземат предвид различни критерии. Неговата ефективност и ефикасност се влияят от:
реални взаимоотношения между хората и тяхната работа. Това е отразено в организационни схеми и длъжностни характеристики;
текущи управленски политики и практики, влияещи върху човешкото поведение;
правомощия и функции на служителите на организацията на различни нива на управление (ниско, средно, висше).
С умело съчетаване на тези три фактора една организация може да създаде такава рационална структура, в която има реална и благоприятна възможност за постигане на високо ниво на ефективност на управлението.
Структурата на организацията отразява разпределението на отделните подразделения, което се е развило в организацията, връзките между тези подразделения и обединяването на подразделенията в едно цяло.
Структурата на организацията е логическа връзка между нивата на управление и функционалните области, изградена във форма, която ви позволява най-ефективно да постигнете целите на организацията.
Интеграцията е възможност за координирани действия от много хора.
Необходимостта от координация, която винаги е съществувала, става наистина неотложна, когато работата е ясно разделена както хоризонтално, така и вертикално, както е в големите съвременни организации. Ако ръководството не въведе официални механизми за координация, хората няма да могат да свършат работата заедно. Без подходяща формална координация различните нива, функционални области и индивиди могат лесно да се фокусират върху собствените си интереси, а не върху интересите на организацията като цяло.
По този начин можем да кажем, че интеграционният процес е процес на постигане на единство на усилията на всички подсистеми на организацията за постигане на нейните цели и цели.
Единството на усилията повишава ефективността на управлението, не дава възможност на отделите на организацията да я теглят в различни посоки, да разпръскват силите и способностите си и да постигнат общите цели на организацията.
За да интегрира ефективно организацията, висшето ръководство трябва постоянно да има предвид общите цели на организацията и също толкова постоянно да напомня на служителите за необходимостта да насочат усилията си точно към общи цели. Не е достатъчно всеки отдел и всеки служител на организацията да работят ефективно самостоятелно. Ръководството трябва да разглежда организацията като отворена система.
Моделът на процеса на интеграция е, че колкото по-интегрирана е фирмата, толкова по-успешна е тя.
За интегрирани организации, работещи в устойчива среда и използващи технологии за масово производство, са подходящи методи, свързани с разработването и установяването на правила и процедури, йерархични структури за управление. Организациите, работещи в по-променлива среда и използващи разнообразни процеси и технологии за производството на отделни продукти, често намират за по-подходящо да се интегрират чрез установяване на индивидуални взаимоотношения, организация на работата на различни комисии и провеждане на междуведомствени срещи.
Ако интеграцията предполага единство на усилията и целите, то процесът на диференциация, напротив, предполага разпределението на тези усилия и цели в рамките на организацията между различните й компоненти.
Диференцирането трябва да бъде максимално в рамките на такива организации, чиято дейност се основава на творчеството (например изследователски институти),
Закономерността на процеса на диференциация е, че колкото по-сложна е средата на организацията, толкова по-голяма е диференциацията.
Концентрацията на производството и разширяването на фирмата допринася за диференцирането на функциите между различните нива на системата за управление.
Така например функциите на дългосрочното планиране и техническото преоборудване трябва да се решават централно на горните нива на системата за управление, а въпросите на оперативното управление на нейните по-ниски нива.
Диференцирането на проблемите, решавани централизирано и децентрализирано, се отразява в структурата на административния апарат. По този начин диференциацията в развитието на плановите показатели в един момент доведе до разширяване на икономическите услуги на предприятието.
Специализираното разделение на труда е пряко свързано с процесите на интеграция и диференциация.
За да може една организация да постигне целите си, задачите трябва да бъдат координирани чрез вертикално разделение на труда. Вертикалното оформление е показано на фигура 1.
Фигура 1. Вертикална схема на разделението на труда
Ръководителят на горното ниво управлява дейността на лидерите на средното и по-ниското ниво, тоест във формален смисъл той има повече власт и статут. Вертикалната диференциация е свързана с йерархията на организацията в дълбочина. Колкото повече стъпки има между най-високото ниво и оперативните работници, толкова по-сложна е тази организация. Вертикалната структура се състои от нива на власт, изградени в йерархичен ред. Властта се разпределя според позициите и лидерите, които заемат тези позиции. Фигурата също така показва позицията на работниците във вертикална структура. Целта се разглежда като ръководство за потока от връзки и мощност.
Хоризонталната диференциация отразява степента на разделение на труда между отделните звена. Колкото повече различни области в организацията изискват специализирани знания и умения, толкова по-сложна е хоризонтално тя. Хоризонталната специализация е насочена към диференциране на функциите и обхваща: дефиницията на работа и дефинирането на връзката между различните видове работа, която може да се извършва от един или много различни хора. Хоризонталното разделение на труда е, че висшият мениджър има пряк контрол върху трима мениджъри: мениджър на средно ниво (производство), мениджър на средно ниво (счетоводство) и мениджър на средно ниво (маркетинг). От своя страна RSU (мениджъри от средно ниво) имат пряк контрол върху съответните RNU (мениджъри от по-ниско ниво), а тези – директно върху определен брой изпълнители. Това може да се разглежда като функционализиране (разнообразие от задачи, които трябва да бъдат изпълнени, за да се постигнат целите на организацията), в резултат на което се формират определени специализирани звена.
|
Средно ниво |
|
Средно ниво |
|
Средно ниво |
|
най-ниско ниво |
|
най-ниско ниво |
|
най-ниско ниво |
|
най-ниско ниво |
|
най-ниско ниво |
|
най-ниско ниво |
|
най-ниско ниво |
|
най-ниско ниво |
|
най-ниско ниво |
Фигура 2. Диаграма на хоризонталното разделение на труда.
2.2 Ресурси и технологии
Ресурсите, с които разполага организацията, тяхното количество и качество са важен фактор за качеството на управлението. Върху възможностите за успешна дейност на фирмата влияят както материалните, така и духовните ресурси. Последните са от голямо значение в предприятията от сектора на услугите. При планиране или извършване на необходимите дейности винаги е необходимо да се определи наличието на ресурси, без които тяхното изпълнение е невъзможно. След като ресурсите бъдат идентифицирани, е необходимо да се сравнят наличните ресурси с тези, необходими за реализиране на плановете. Това ще даде реалистична картина на възможностите. Задачата на ръководството на организацията е да осигури възможността за изпълнение на плановете и в същото време непрекъснатостта на дейността на организацията в краткосрочен и дългосрочен план чрез развитие на съществуващи и създаване на нови ресурси.
На настоящия етап на развитие най-важната роля за функционирането на организацията играе информацията. Много важен фактор за повишаване на ефективността на управлението е правилно изградената и надеждно функционираща информационна система и използването на съвременни информационни технологии, които осигуряват циркулацията на информация в и извън предприятието, както и защитата на данните, свързани с търговска тайна.
Всички предприятия разполагат с огромно количество данни и натрупан практически опит. Днес условието за предприемачески успех е преди всичко знанието - това е ключът към печелившата работа. Икономическото лидерство на много предприятия се дължи главно на приоритета в използването на информационните технологии. Съвременните информационни технологии, изградени на базата на компютърен интелект, играят ключова роля в развитието на предприятията.
Информационните технологии за управление са методи и методи за взаимодействие между контролната и управляваната подсистеми на строителното производство, основаващи се на използването на съвременни инструменти.
Модерен инструментариум за управление на едно информационно поле през целия жизнен цикъл на създаването на сграда (структура) се състои от:
електронни компютри,
комуникационни системи и изчислителни системи,
банки данни и знания,
софтуер и информационни инструменти,
икономически и математически методи и модели,
експертни системи.
Технологията като фактор във вътрешната среда е много по-важна, отколкото много хора си мислят. Повечето хора гледат на технологията като на нещо общо с изобретения и машини, като полупроводници и компютри. Въпреки това, социологът Чарлз Пероу, който е писал подробно за въздействието на технологиите върху организацията и обществото, описва технологията като средство за трансформиране на суровини – били те хора, информация или физически материали – в желани продукти и услуги.
Технологията предполага стандартизация и механизация. Тоест, използването на стандартни части може значително да улесни процеса на производство и ремонт. В днешно време има много малко стоки, чиито производствен процес не е стандартизиран.
В началото на века се появи такава концепция като монтажни конвейерни линии. Сега този принцип се използва почти навсякъде и значително увеличава производителността на предприятията.
Технологията, като фактор, който силно влияе върху организационната ефективност, изисква внимателно проучване и класификация. Има няколко начина за класифициране, ще опиша класификацията според Томпсън и според Удуърд.
Класификацията на технологиите на Джоан Удуърд е най-известната. Той разграничава три категории технологии:
Единично, дребно или индивидуално производство, при което в даден момент се произвежда само един продукт.
Масовото или едромащабното производство се използва при производството на голям брой продукти, които са идентични помежду си или много сходни.
Непрекъснатото производство използва автоматизирано оборудване, което работи денонощно, за да произвежда непрекъснато един и същ продукт в големи обеми.
Социологът и организационният теоретик Джеймс Томпсън предлага три други категории технологии, които не противоречат на предишните три:
Многостепенни технологии, характеризиращи се с поредица от независими задачи, които трябва да се изпълняват последователно. Типичен пример са поточните линии за масово производство.
Посредническите технологии се характеризират със срещи на групи от хора, като клиенти или купувачи, които са или искат да бъдат взаимозависими.
Интензивната технология се характеризира с използването на специални техники, умения или услуги, за да се направят определени промени в конкретен материал, влизащ в производството.
Тези две категории не са толкова различни една от друга. Например, многостепенните технологии са еквивалентни на технологиите за масово производство, а междинните технологии заемат междинно място между отделните технологии и технологиите за масово производство. Различията в тези класификации се дължат преди всичко от различните области на специализация на авторите. Тоест Удуърд се занимаваше основно с технологиите на индустриалните предприятия, докато Томпсън обхвана всички видове организации.
Един вид технология не може да се нарече по-добър от друг. В един случай един вид може да е по-приемлив, а в друг, обратният ще е по-подходящ. Хората определят крайната пригодност на дадена технология, когато правят своя потребителски избор. В рамките на една организация хората са важен решаващ фактор при определяне на относителната пригодност на конкретна задача и съдържание на операциите за избраните технологии. Никоя технология не може да бъде полезна и нито една задача не може да бъде изпълнена без сътрудничеството на хората, които са петата присъща променлива.
2.3 Персоналът като фактор за подобряване на ефективността на управлението
Хората са гръбнакът на всяка организация. Без хора няма организация. Хората в една организация създават нейния продукт, те формират културата на организацията, нейния вътрешен климат, определят какво представлява организацията.
Поради тази ситуация хората за мениджъра са „субект номер едно“. Мениджърът формира персонал, създава система от взаимоотношения между тях, включва ги в творческия процес на съвместна работа, насърчава тяхното развитие, обучение и повишаване на работното място.
Хората, работещи в една организация, се различават значително един от друг по много начини: пол, възраст, образование, националност, семейно положение, способности и т.н. Всички тези различия могат да имат значително влияние както върху представянето и поведението на отделния работник, така и върху действията и поведението на други членове на организацията. В тази връзка ръководството трябва да изгради работата си с персонала по такъв начин, че да допринесе за развитието на положителни резултати от поведението и дейността на всеки индивид и да се опита да отстрани негативните последици от неговите действия. За разлика от машината, човек има желания и за него е характерно отношението към своите действия и действията на другите. И това може сериозно да повлияе на резултатите от работата му. В тази връзка ръководството трябва да решава редица изключително сложни задачи, от които до голяма степен зависи успехът на функционирането на организацията.
Демографските, социално-психологическите, националните и други характеристики на персонала оказват голямо влияние върху повишаването на ефективността на управлението на организацията.
Мотивираният персонал е ключът към успешната работа и прогресивното движение на компанията към реализиране на своята стратегия и укрепване на позициите си на пазара. Следователно мотивацията на персонала е универсална тема, чиято актуалност не намалява, въпреки постоянното внимание на теоретиците и практиците на управлението. Системният подход към мотивацията на персонала е предпоставка за професионализиране на управлението и рационално използване на организационните възможности за стимулиране на служителите към трудова дейност.
Системният подход към мотивацията на персонала се основава на цялостно разглеждане на психологическите принципи на мотивационния процес на индивидуални и групови дейности, както и на ефективни методи за мотивиране на привличане, задържане и ефективна работа. Системният подход включва управление на мотивацията на служителите на всички нива, като се използват всички видове мотивация: в зависимост от времевата рамка – дългосрочна, средносрочна, краткосрочна и моментна; в зависимост от стимулите - материални и нематериални, парични и непарични. Системният подход включва комбинация от действието на организационните стимули и последователните усилия на мениджърите на всички нива на управление да мотивират персонала в стриктно съответствие с организационната стратегия.
Мотивацията на персонала се осъществява на три взаимосвързани нива, всяко от които има свои собствени характеристики.
На личностно ниво се осъществява дългосрочна, средносрочна, краткосрочна и моментна мотивация на всеки служител. Има и трите типа мотивация: привличане, задържане и ефективна работа. По отношение на един служител мотивацията може да бъде ефективна, а по отношение на друг - неефективна.
При това ниво на мотивация от голямо значение е ситуационният фактор. Използването на едни и същи методи и подходи за мотивация на служителите в различни условия води до различни резултати. Следователно, основните принципи на мотивация на личностно ниво са навременност, диференциран подход и свързаност с интересите на служителя. Важни фактори за ефективната мотивация на служителя на лично ниво са яснотата на задачата, нейното съответствие с компетентността, компетентността и интересите на служителя.
На групово ниво се осъществява мотивацията за ефективна и ефикасна групова работа. Мотивацията на груповата работа се свежда до дефиниране на набор от задачи, чието ефективно изпълнение е възможно по групов начин, и създаване на оптимални условия за групово взаимодействие. Ключови фактори за ефективната групова мотивация са груповите характеристики, лидерство и стил на управление. Принципите на груповата мотивация са внимателност, доверие и откритост.
На организационно ниво мотивацията на персонала се осъществява с помощта на икономически и политически методи за стимулиране, поддържани от всички управленски подсистеми. Важни фактори за ефективната мотивация на организационно ниво са имиджа на организацията и репутацията на топ мениджърите, както и нейната адекватност на стратегическите цели и променящата се организационна среда. Ефективността на мотивацията се определя от нейната социална оценка и очакванията на служителите. Принципите на организационната мотивация са отговорност, управляемост и баланс на интересите на всички категории служители.
Управленската компетентност и мотивацията за постигане на резултати служат като връзки, които обединяват всички нива на мотивация в единна система, която може да осигури привличането и задържането на талантливи служители, както и рационалното използване на техния личен и групов потенциал.
Обединяването на служители и екипи в едно цяло е предпоставка за успешно управление и постигане на стратегически цели и включва създаването на последователна и силна система. Колкото по-интегрална и издръжлива е системата, толкова по-висока е управляемостта на компанията. Отделните служители и групи трябва да се превърнат във взаимосвързани елементи, чиято дейност трябва да е насочена към решаване на общи цели. В тази връзка разбирането на служителя за това в коя компания е той до голяма степен определя мотивацията му за работа. Следователно имиджът и социалната значимост на организационните дейности могат както да повишат, така и да намалят мотивацията на персонала. Липсата на разбиране за своята роля и подценяването на значението на своя принос към общата кауза води до намаляване на трудовата мотивация на служителите.
На организационно ниво са актуални проблемите на дългосрочната и средносрочната мотивация за привличане и задържане на персонал, както и ефективната им работа.
Ефективността на мотивацията на персонала на организационно ниво зависи от способността на висшето ръководство да поддържа стойността на материалните и нематериалните стимули за всички категории служители, като избира оптималните форми, методи и режим на стимулиране по отношение на ситуацията, целите на организацията. и очакванията на персонала. Справедливото материално стимулиране на труда е от особено значение.
Следователно ключовата задача е да се поддържа баланс на интересите на различни категории специалисти.
Организационното ниво на мотивация на персонала се определя от организационната структура и култура на компанията, което дава възможност да се идентифицира зависимостта на мотивацията на персонала от баланса на официалните власт и отговорност.
Важна характеристика на мотивацията на организационно ниво е необходимостта от редовна корекция на съществуващия набор от материални и нематериални стимули в съответствие с текущите организационни промени, независимо от техния характер и посока.
И така, системният подход към мотивацията на персонала на организационно ниво включва:
поддържане стойността на материалните и нематериалните стимули;
промяна на формите, методите и начините на стимулиране като елемент на всякакви организационни трансформации;
поддържане на баланс между правомощията и отговорностите на служителите при изпълнение на задълженията им.
В държавните органи, за стимулиране на труда, на държавен служител, в зависимост от условията за неговата държавна служба, се предоставя жилищна площ в случаите и по начина, определени от федералните закони и законите на съставните образувания на Руската федерация. , служебен транспорт или парично обезщетение за транспортни разходи. (Федерален закон "За основите на държавната служба на Руската федерация")
3. Влиянието на лидера върху ефективността на управлението
3.1 Основните качества на лидера
Според автора най-важният фактор за качеството на управлението е личността на самия ръководител, неговите способности, социално-психологически характеристики, нивото на комуникативни умения, способността да се намира общ език с подчинените и да се организира тяхната работа. Начинът на работа на мениджърите и ефективността на управлението на организация се влияе от оценката на тяхната дейност, техния трудов опит, мотивация и нивото на възложените задачи.
Не всеки може да стане мениджър, предприемач, лидер, особено в пазарната икономика. За да направите това, човек трябва да отговаря на редица изисквания.
Ефективността на управленските дейности на ръководителя зависи от неговите способности. Според определението на психолога A.N. Леонтиев, способностите са такива свойства на индивида, чиято съвкупност определя успеха на определена дейност.
Според мен психолозите на способностите правят разлика между специфични способности и общи способности на човек. Но успехът на дейността на лидера зависи и от неговия опит (знания, умения, способности), както и от черти на личността.
Вярвам, че силният лидер се отличава с висока степен на хетерогенност в използваните методи и методи на управление и управленски умения. Общата способност за управленска дейност предполага следните управленски черти и умения, присъщи на силните лидери:
Способността за решаване на "нестандартни" управленски проблеми, които нямат готови рецепти за решение, свързани с конкретни, понякога конфликтни ситуации. Решенията трябва да са насочени към разрешаване на конфликти. Колкото по-силен е лидерът, толкова по-малко конфликт има.
Важна роля, от моя гледна точка, играе способността да мислим мащабно. Мащабът на мисленето на мениджъра е тясно свързан с длъжността му и се определя от това по какви проблеми работи и какви категории мисли в съответствие с позицията си: една от основните психологически трудности на новия мениджър, назначен на длъжност, е да доведе до мащабът на мисленето му в съответствие с новия ранг на длъжността. Степента на лекота и ефективност на преструктурирането на предишната скала на мислене показва способността на индивида да управлява. Колкото по-способен е лидерът, толкова по-лесно му е да промени мащаба на мисленето си и колкото по-силен е той, толкова по-добре ще може да реализира способностите си. За да станете добър високопоставен лидер и да придобиете самосъзнанието на такъв лидер, по правило трябва да преминете през всички стъпки на трудовата стълбица. Силният лидер творчески подхожда към заповедите на висшите власти и ако не е съгласен с него, тогава внимателно обосновава контрааргументите си.
Необходимо е също така да може да се осигури положителна саморегулация на системата за управление. Ръководителят има право да взема решения за подбора и разполагането на персонал в своето звено. Ефективността на тези решения е в пряка зависимост от управленските способности на лидера. Силният лидер избира силни подчинени, слабият лидер избира слабите. В първия случай можем да говорим за положително, във втория - за отрицателно саморегулиране на системата за управление. Оказва се, че вредата от слаб лидер е двойна: пряка, от ниската ефективност на неговата управленска дейност и непряка, свързана с негативна саморегулация. Всеки ръководител и специалист може да бъде оценен по своите бизнес, професионални качества само от ръководител или специалист с по-висока квалификация.
Освен това, от моя гледна точка, е необходима способността за подобряване на функционалната подредба на персонала. Силният лидер е в състояние правилно да оцени работата на подчинените. Той се опитва да не въвлича слаби подчинени в решаването на сложни или важни въпроси, помага им да разберат "нестандартни" ситуации, разчитайки на автократични методи на лидерство. Понякога той може да делегира властта си на силни подчинени, като им поставя задачи от обща форма, като същевременно използва демократични методи на лидерство и се фокусира върху техните способности и умения.
Други важни личностни черти и характеристики на лидера включват:
Способността му да доминира в отбора;
Самоувереност;
Емоционален баланс;
Отговорност;
общителност и независимост;
3.2 Авторитет и лидерство
Ефективността на лидерските дейности до голяма степен зависи от авторитета на лидера. Мнението, че с получаването на определен пост лидерът автоматично придобива авторитет е погрешно.
Силната подкрепа на служителите е ключът към ефективното лидерство. Да бъдеш добър лидер означава преди всичко да си в добри отношения с подчинените. Те имат най-точната представа за стила на лидерство. Начинът, по който лидерът изглежда в очите им, обяснява всичките му успехи и неуспехи. Подчинените добре осъзнават разликата между работата с лош и добър лидер. При добро ръководство работата им става по-интересна, а постигнатите резултати засилват чувството на професионална гордост. При лошо ръководство подчинените служат на трудовата си служба.
демократичност на общуването между ръководител и подчинени, колеги в работата;
неговата наличност, внимание;
способност за създаване на приятелска атмосфера на доверие;
учтивост и коректност при боравене;
точност и отговорно отношение към тази дума.
Значително значение имат интелигентността и точността, яснотата и организираността в начина на поведение. Но външната страна на действията трябва да съответства на вътрешните морални убеждения на лидера.Само при това условие нормите на служебния етикет могат да помогнат на лидера да общува с хората по-ефективно. Постоянната комуникация между лидера и подчинените му повишава авторитета и нивото на доверие в него. Приблизително 3/4 от времето на мениджъра се отделя за комуникация с изпълнители, както и с по-високи и по-нискостоящи лидери.
Общителността на човек се характеризира с лекота на влизане в контакт с други хора, липса на изолация, изолация. Освен това общителността като черта на личността задължително трябва да бъде придружена от емоционално положителен „план“ на общуване. Човек, който лесно влиза в контакт, в делови отношения с други хора, но в същото време предизвиква емоционално негативен „план“ на общуване у партньорите, може да се нарече контактен, но не може да се нарече общителен. За разлика от общителния човек, контактното лице комуникира по необходимост, в зависимост от условията и обстоятелствата на конкретно производство, комуникацията му е задължителна, принудителна.
За да проучат влиянието на общителността на личността на лидера върху ефективността на управлението на екип по отношение на производствените и социално-психологически показатели, психолозите проучиха около 200 първични производствени екипа, бригади, секции на промишлени предприятия и техните ръководители. Изложена е хипотеза: повишаването на общителността трябва да има положително въздействие върху производството и особено върху социално-психологическите показатели на дейността на мениджърите. В резултат на изследване на определени методи и точкуване бяха идентифицирани пет нива на проявление на общителността на мениджърите (по 24-точкова скала)
ултра-ниска (изолация) до 4 точки;
ниска общителност 5-9 точки;
умерена общителност 10-14 точки;
висока общителност 15-19 точки;
свръхвисока (чувствителност) над 20 точки.
От 200 анкетирани мениджъри със свръхниска общителност се оказа - 6% от мениджърите; с ниска - 26,5%; умерено - 55%; висока - 12,5%; ултрависоко - 0%.
В зависимост от нивото на проява на общителност, ефективността на лидерството се проявява в две области: производствена и социално-психологическа. Оказа се, че лидерите с 8-10 и 14-15 точки общителност постигат висока производствена ефективност и висока социално-психологическа ефективност с 6-9 и 14-15 точки в зависимост от нивото на организация и хармония на екипа.
3.3 Правилната организация на труда като фактор за подобряване на ефективността на управлението
Лидерът е не само добър специалист, но и организатор на работата на своите подчинени. Организирането на работата на другите означава разпределяне на конкретни задачи между тях. Тази форма на взаимоотношения между началник и подчинен се нарича делегиране на правомощия. Ефективността на работата на подчинените му подразделения и съответно качеството на работата на самия лидер зависят от това доколко лидерът познава изкуството на делегиране на правомощия. Според мен лидер, който не може или не иска да използва методите на делегиране, не е истински лидер. Той трябва да се научи да върши работата с ръцете на своите подчинени. Можете да делегирате отговорност и власт, но не забравяйте, че ако работата не е свършена или е свършена лошо, тогава ръководителят на това звено все пак ще бъде наказан като едноличен командир.
Делегирането трябва да се използва в следните случаи:
1) когато подчинен може да свърши тази работа по-добре от лидер. В същото време човек не трябва да се страхува да признае, че подчинените са по-добри в нещо. В това няма нищо ужасно за репутацията на лидера, особено след като никой все още не мисли, че лидерът разбира всичко без изключение по-добре от всеки друг. Основното нещо е способността да използвате знанията на вашите подчинени с максимална ефективност;
2) когато прекомерната заетост не позволява на мениджъра сам да се справи с този проблем;
3) когато е необходимо да се освободи време и енергия за извършване на важни неща, които са от първостепенно значение. По това време всички други задачи трябва да се делегират на подчинените.
Ефективността на използването на методите за делегиране зависи от това дали мениджърът успява да избегне следните грешки:
- Неуспешно обяснение. От това колко правилно подчинения усвоява първичната информация зависи дали ще се справи със задачата. Следователно мениджърът, след като обясни, трябва да разбере дали подчинения е разбрал всичко. Ако в същото време той зададе въпроса: „Разбрахте ли всичко?“, тогава можете да сте сигурни, че отговорът ще последва: „Да, тъй като“, дори и това да не е така, ще бъде трудно за подчинения да признават, че не разбират нищо, за да не поставят под съмнение интелектуалните им способности в очите на лидера. Затова е по-добре да попитате: „Достатъчно ясно ли ви го обясних?“ Тази формулировка ще предизвика отговор и подчинения може да каже: „Да, но бих искал да изясня нещо“.
- Отказ да се използва обратна връзка. Мениджърът трябва да намери възможност да присъства на едно от събитията, възложени на подчинения.
- Изнервянето на управителя за недоволство от свършената работа от подчинените му лази. Ето защо, преди да се изрази недоволство, трябва да се направят конкретни предложения за промяна на ситуацията.
- Страх от загуба на авторитет. Истинското признание на лидера, че той не знае нещо, няма да нанесе силен удар върху авторитета му, но ако някога каже, че знае единственото приемливо решение на проблемите, тогава ще му се повярва по-лесно.
- Загуба на самоконтрол. Лидерът никога не трябва да губи контрол над себе си, дори и в онези (непременно редки) случаи, когато организира обличане на подчинени с цел превенция.
Ефективността на делегирането се осигурява, когато мениджърът ясно разбира какви резултати очаква от своите подчинени и под каква форма трябва да бъдат постигнати тези резултати, както и в какъв срок. Въз основа на това той трябва да организира контрол, който наред със строгата дисциплина е основната предпоставка за ефективно делегиране. Делегирането не е начин за избягване на отговорност, това е форма на разделение на управленския труд, което дава възможност да се повиши неговата ефективност, улеснявайки работата на мениджъра. Но това не премахва окончателното решение от него; задължението, което го прави отговорен.
Заключение
Целта на всяка организация е да постигне високи резултати. За да направите това, е необходимо да се подобри ефективността и качеството на управлението.
Тъй като задачата на управлението е целенасочено да въздейства върху управлявания обект, за да осигури постигането на поставените цели, ефективността на управлението може да се оцени по степента на постигане на тези цели: по крайните резултати от производствените дейности (по отношение на печалбата) , от качеството на планиране (подобряване на показателите за бюджетиране), от ефективността на инвестициите (възвръщаемост на капитала), от увеличаване на скоростта. Също така, ефективността на управлението може да бъде изразена и оценена не само чрез крайните икономически резултати от работата на цялата компания, но и чрез такива параметри като скоростта на вземане на решения и изпълнението на конкретни стъпки, възвръщаемостта на изпълнението на решението, измерено в разходни показатели, оборот на капитала и др.
Много фактори влияят върху ефективността на управлението.
Структурата на организацията е съществен фактор за качеството на управлението, което трябва да се има предвид, тъй като правилно избраната и добре функционираща структура значително улеснява процеса на управление и повишава неговата ефективност.
Ресурсите, с които разполага организацията, тяхното количество и качество са важен фактор за качеството на управлението. Върху възможностите за успешна дейност на фирмата влияят както материалните, така и духовните ресурси. Също толкова важна е технологията като средство за превръщане на суровините в желани продукти и услуги.
Но основният фактор за повишаване на ефективността на управлението е лоялността на персонала. Лидерът трябва да изгради работата си с персонала по такъв начин, че да допринесе за развитието на положителни резултати от поведението и дейността на всеки индивид и да се опита да отстрани негативните последици от действията си. Мотивираният персонал е ключът към успешната работа и прогресивното движение на компанията към реализиране на своята стратегия и укрепване на позициите си на пазара. Мотивацията може да се разграничи на лично, групово и организационно ниво.
Но в по-голяма степен ефективността и качеството на управлението и неговата ефективност зависят от личността на самия лидер, неговите способности, качества, способността да намират общ език с подчинените и да организират работата. Силният лидер се отличава с висока степен на хетерогенност на използваните методи и методи на управление, както и с управленски умения. Способността за управленска дейност предполага наличието на редица управленски черти и умения, присъщи на силните лидери. Това е способността да се решават нестандартни задачи, да се мисли широко, способността да се осигури положително саморегулиране на системата за управление, да се подобри функционалното разположение на персонала. Могат да се разграничат и психологически качества: способност за доминиране в екип, самочувствие, емоционален баланс, отговорност, общителност и независимост.
С всички тези качества лидерът ще може да се превърне в лидер и авторитет за своите подчинени, да организира правилно трудовия процес, да изгради структурата на организацията, да установи циркулацията на информация и комуникационния процес и да намери начини да осигури на компанията с необходимите ресурси и технологии.
Списък на използваните източници
- 30 златни правила за правене на бизнес. - Минск: Жътва, 2005. - 96 с. (30 правила).
- http://prometa.ru/lib/12/print
- http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm
- http://www.mcx.ru
- http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
- anrb.ru
- hr-zone.net
- оптимално su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina. asp
- Вихански O.S. Стратегическо управление: Учеб. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.
- Зарецкая Е.Н. Бизнес комуникация: Учебник: в 2 тома – Т II. - М.: Дело, 2002. - 720 с.
- Иванченко Л.А. Основи на успеха: теория и практика на управлението. - М.: Мисъл, 2003. - 287 с.
- Основи на управлението. Учебник.2-ро изд. - М.: Издателство "Дашков и К", 2001. - 176 с.
- Правила за търговия. - М.: Издателство "Изпит", 2006. - 319 с. (Поредица „Документи и коментари“)
- Стетнер М. Кариера на начинаещ мениджър: Етапи на растеж и клопки / Мори Стетнер. - Пер. от английски. М. Котелникова. - М.: FAIR-PRESS, 2003. - 224 с. - (Основно бизнес училище).
- Уткин Е.А. Курс по мениджмънт. Учебник за гимназиите. - М.: Издателство "Зерцало", 2001. - 448 с.
- Хохлова Т.П.Идентифициране на половите аспекти на управлението – фактор за подобряване на ефективността на управлението Управление в Русия и чужбина No 2/2001.
Изтегли: Нямате достъп до изтегляне на файлове от нашия сървър.
Ефективността е ефективността на функционирането на системата и процеса на управление, като взаимодействието на управляваната и контролната системи, т.е. интегриран резултат от взаимодействието на контролните компоненти. Ефективността показва степента, в която управляващият орган изпълнява целите, постига планираните резултати. Ефективността на управлението се проявява в ефективността на производството, е част от ефективността на производството. Резултатите от действието, съотнесени с целта и разходите, това е съдържанието на ефективността като управленска категория.
Концепцията за ефективност на управлението до голяма степен съвпада с концепцията за ефективност на производствените дейности на организацията.
Нивото на ефективност на управлявания обект действа като основен критерий за ефективност на управлението. Проблемът за ефективността на управлението е неразделна част от икономиката на управлението, която включва разглеждане на:
- - управленски капацитет, т.е. съвкупността от всички налични и използвани от системата за управление ресурси. Управленският потенциал се проявява в материални и интелектуални форми;
- - разходи и разходи за управление, които се определят от съдържанието, организацията, технологията и обема на работата за изпълнение на съответните управленски функции;
- - естеството на управленската работа;
- - ефективност на управлението, т.е. ефективността на действията на хората в процеса на дейността на организацията, в процеса на реализиране на интереси, при постигане на определени цели.
Редица фактори влияят върху ефективността на дейността на мениджъра:
- - потенциалът на служителя, способността му да изпълнява определена работа;
- - средства за производство;
- - социални аспекти на дейността на персонала и екипа като цяло;
- - културата на организацията.
Всички тези фактори действат заедно, в интеграционно единство. Ефективността на управлението е един от основните показатели за подобряване на управлението, който определя съпоставянето на управленските резултати и ресурсите, изразходвани за постигането им.
Възможно е да се оцени ефективността на управлението чрез сравняване на получената печалба и разходите за управление.
Но такава опростена оценка не винаги е правилна, защото:
- - резултатът от управлението не винаги е в печалбата;
- - подобна оценка води до пряк и косвен резултат, който крие ролята на мениджмънта за постигането му. Печалбата често действа като косвен резултат;
- - резултатът от управлението може да бъде не само икономически, но и социален, социално-икономически;
- - разходите за управление не винаги могат да бъдат ясно идентифицирани.
Според специалиста - филолог Мартинова А.Ю. ако управленската дейност напълно или частично решава задачата, въплъщава се в очаквания резултат и гарантира постигането му въз основа на оптималното използване на наличните ресурси, тогава тя се счита за ефективна. В първия случай говорим за външна ефективност, във втория - за вътрешна. Външната ефективност се нарича по друг начин рентабилност, а вътрешната ефективност се нарича ефективност, показваща цената, която трябваше да се плати за получения резултат (за това тя е свързана с размера на разходите).
За ефективността на управлението може да се говори и като потенциална или реална. Потенциалната ефективност се оценява предварително, докато реалната се определя от степента на постигане на самите цели, резултатите, получени на практика. Тъй като в управлението се използват различни методи, също така е легитимно да се оцени тяхната ефективност.
Трябва да се отбележи, че няма едно към едно съответствие между рентабилността и рентабилността.
Високо икономичното управление може да бъде с малка ефективност по отношение на постигането на самата цел, да я отклони от нея, а ефективното управление може да бъде неикономично, ако целта е постигната на висока цена. Следователно на практика винаги трябва да се постига определен компромис между тези два подхода, като се вземат предвид изискванията на конкретна ситуация.
Промяната в по-благоприятна посока на съотношението между получените резултати и свързаните с тях разходи се нарича икономия на дейността. На практика далеч не винаги е възможно и често се случва стабилизирането му и дори обратният процес.
Икономизирането на самото управление се постига по няколко начина:
- - намаляване на разходите със същите резултати;
- - увеличаване на резултата с по-малко увеличение на разходите;
- - увеличаване на резултата при намаляване на разходите (най-благоприятният вариант);
- - Намаляване на резултатите с още по-голямо намаляване на разходите.
По този начин икономизирането на управлението не винаги е свързано с увеличаване на рентабилността, тъй като абсолютният резултат може дори да бъде намален. Следователно критерият за рентабилност се взема предвид само при оценка на постигането на конкретна управленска цел, независимо от други задачи.
Ефективността на управлението може да бъде дефинирана в общи или относителни термини, например като съотношението на целта и получения резултат (степента на реализация на целта), получения резултат и ресурсите, използвани за постигането му, икономическия ефект и разходите , потребността и нейното задоволяване, или в абсолютни стойности, да речем, в масата на печалбите.
На практика ефективността на управлението може да бъде измерена както чрез общи показатели, които характеризират работата на компанията (производителност на труда, рентабилност, ръст на производството и др.), така и чрез специфични (икономия на разходи чрез рационализиране на информационните потоци, намаляване на дела на мениджърите в персонала, намаляване на броя на управленските нива) и др.). Ефективното управление е в съответствие с целта и стратегията на организацията.
Най-важните условия за ефективно управление днес са използването на най-новите информационни и управленски технологии, максимална автоматизация и компютъризация на бизнес процесите. Те ви позволяват да освободите човек не само от упорита работа, но и от извършване на рутинни операции, които пречат на творческите му възможности.
Значително повишаване на ефективността на управленските дейности се постига, когато членовете на организацията идентифицират своите цели със собствените си цели, активно участват в управлението, а това е възможно само при високо ниво на зрялост, както индивидуално, така и като екип.
Ефективното управление също изисква формирането на надеждни комуникации, които позволяват на всички участници в процеса на управление своевременно да се предоставя необходимата информация, да се поддържа подходящо ниво на обмен и благоприятен морален и психологически климат.
Така ефективната управленска дейност трябва да бъде навременна, което изисква избор на най-подходящия момент за започването й, оптимална последователност на отделните етапи, изключване на неоправдани прекъсвания и загуба на време. За да се оцени ефективността на управлението, е необходимо да се определи съответствието на системата за управление и нейната организационна структура с обекта на управление, както и да се проучат съществуващите методи за нейната оценка.
Ако мениджърски дейностнапълно или частично решава комплекта
задача, се въплъщава в очаквания резултат и осигурява постигането му
въз основа на оптималното използване на наличните ресурси се счита
ефективен.В първия случай говорим за външна ефективност, във втория
Относно вътрешните.
Външната ефективност е известна още като рентабилност,и вътрешната икономика,
показваща цената, която е трябвало да се плати за полученото
резултат (за това той е свързан с размера на разходите). отколкото да доведе до повече
степен надвишава разходите, толкова по-икономична е дейността.
Често обаче основното не е колко пъти резултатът е по-голям от разходите, а
дали е по-ценно (например спечелването на война).
Ефективността на управлението може да бъде дефинирана в общи или относителни термини.
стойности, например като съотношението на целта и получения резултат (степента
постигане на целта), полученият резултат и използваните ресурси за
неговото получаване, икономически ефект и разходи, нужди и задоволяване,
или в абсолютни стойности, да речем, в масата на печалбите.
На практика ефективността на управлението може да бъде измерена като общи показатели,
характеризиращ работата на компанията (производителност на труда, рентабилност, растеж
производствени обеми и др.), и специфични (икономия на разходи чрез рационализиране
информационни потоци, намаляване на дела на мениджърите в персонала,
намаляване на броя на управленските нива и др.).
Ефективността на управлението може да бъде тактическа и стратегическа и те
си противоречат. И така, ориентацията на ръководството на компанията да получи моментна
ползи не оставя ресурси за нейното развитие в бъдеще.
Ефективността на управлението и неговите отделни методи могат да бъдат едновременно потенциални,
както и истински. Потенциалефективността се оценява предварително, /
реалната се определя от степента на постигане на самите цели, получени
резултати на практика.
Трябва да се отбележи, че няма недвусмислена разлика между икономичност и рентабилност.
съответствие. Високо икономичното управление може да бъде неефективно
от гледна точка на постигането на самата цел, за отвеждане от нея и ефективната
Неикономично, ако целта ще бъде постигната твърде скъпо
цена. Следователно на практика винаги трябва да има известен компромис,
съобразени с нуждите на конкретна ситуация.
Промяна в по-благоприятна посока на съотношението между получените
резултати и свързаните с тях разходи се наричат икономичноступравлявана-
ческа дейност. На практика далеч не винаги е възможно и често се случва
място на неговото стабилизиране и дори обратния процес.
Икономизирането на самото управление се постига по няколко начина:
Намаляване на цената му със същите резултати;
Увеличаване на резултата с по-малко увеличение на разходите;
Увеличаване на резултата при намаляване на разходите (най-благоприятният вариант);
Намаляване на резултата с още по-голямо намаляване на разходите.
По този начин икономизирането на управлението не винаги е свързано с увеличаване на
рентабилност, тъй като абсолютният резултат може дори да бъде намален. Ето защо
критерият за рентабилност се взема предвид само при оценка на постижението
конкретна управленска цел, независима от други задачи.
Ефективно управление в съответствие с целта и стратегията на организацията.
Ефективното управление трябва да бъде своевременнокоето изисква да се избере най-много
подходящ момент за започване на подходящата дейност, оптимален
последователността на отделните етапи, изключването на неоправдани прекъсвания
и загуба на време. Важното е да се вземат предвид тези обстоятелства пред лицето на постоянно усложнение
икономическите процеси трудно могат да бъдат надценени.
Ефективното управление днес е невъзможно без свобода на маневриранекойто
предотвратява възможността от изпадане в безизходица. Ако такава свобода
липсва, тогава, за да избегнете неприятности, понякога трябва да изчакате, което може
водят до загуба на изгоден момент за започване на действие.
Свободата на маневриране на организацията се осигурява от постоянна готовност за нея,
гъвкавост на методите, създаване на условия за пълноценно използване на
възможности.
Ефективното управление изисква формиране и поддържане в организацията
Високо култура на поведение и лидерство.Културата сега се счита за фактор
номер едно в състезанието.
Най-важните условия за ефективно управление днес са употреба
най-новите информационни и управленски технологии,максимална автоматизация
и компютъризация на бизнес процесите. Освобождават един човек
не само от упорита работа, но и от извършване на рутинни операции, които сковават
творческия му потенциал.
Осигурена е и висока ефективност на управлението професионализъм
персонал и мениджъри.
Изпълнителите днес трябва да са образовани, да имат няколко професии.
Мениджърите са длъжни да имат поне две образования, ако е възможно
научна степен и звание, постоянна работа за повишаване на квалификацията,
разширяване на хоризонтите.
Значително повишаване на ефективността на управлението се постига, когато
членовете на организацията идентифицират нейните цели със своите собствени,участва активно в развитието
и вземане на решения, а това е възможно само при високо ниво на зрялост
както поотделно, така и като група като цяло.
Ефективното управление също изисква формиране надеждни комуникации,
позволяваща своевременно осигуряване на всички участници в управлението
обработват с необходимата информация, поддържат подходящо ниво на обмен
за нея, благоприятен морален и психологически климат.
И накрая, ефективното управление е невъзможно без интереси на всички
участници в неговите резултати.Това се улеснява, като се дава право на служителите
участие в доходи, имущество.
Днес, наред с ефективността, е легитимно да се повдига въпросът за качеството
управление като способност да се задоволят нуждите на организацията, нейните партньори
и клиенти на най-високо ниво.
Качеството на управление се формира от:
Качеството на работа на мениджърите;
Качеството на организацията на управленския процес;
Качеството на организационната структура на управление (рационалност, съответствие
съвременни изисквания);
Качество на методите на управление (икономически и др.);
Качеството на управленската информация.
Начини за подобряване на качеството на управление е подобряване на методите на обработка
информация и вземане на решения (ускоряване на развитието, подобряване
реда за привеждане, контрол върху изпълнението им и др.).
Високата ефективност и качество на управление позволяват на компанията да постигне успех
в състезание.
Въпроси и задачи
Проблемът с управлението на работата на предприятието се определя от водещата му роля в прогресивното развитие на предприятието, хармоничното съчетаване на интересите на собствениците, служителите и обществото. Ефективността на това управление зависи от качеството на изграждане на система за управление в организацията, нейното правилно методологично и информационно осигуряване.
Изпълнение и управление на изпълнението: ключови подходи
В съвременните бизнес условия, за да бъде успешна и конкурентоспособна, една организация трябва да бъде едновременно рентабилна и ефективна.
Ефективност и ефективност - едно от най-сложните икономически понятия, чието тълкуване предизвиква много дискусии сред учените.
Най-често срещаният е определяне на ефективността като показател за относителния ефект се определя от съотношението на резултата към разходите, осигурили получаването му. Тоест това е най-благоприятното съотношение между общите разходи и постигнатите икономически резултати.
Икономическата ефективност може да бъде измерена и количествено определена чрез дефиниране на паричната стойност на неговите входове и изходи:
ДА СЕ показатели за ефективност на управлението на организацията най-често включват:
Делът на разходите за управление в общата себестойност на производството и продажбите на продуктите;
Делът на управленския персонал в общия брой на персонала на организацията;
Съотношението на линеен и функционален управленски персонал;
Финансовото състояние на предприятието (ликвидност, платежоспособност, ефективно използване на активите, ефективно използване на собствения капитал, рентабилност и др.).
Управлението на икономическата ефективност се основава на следните принципи:
Съотношение на резултати и разходи;
Съпоставимост на разходите и резултатите;
Корелации на ефективността;
Кумулативната ефективност.
Ефективност - това е мярка за точност на управлението, която се характеризира с нивото на постигане на очакваното състояние на обекта на управление, целта на управление или степента на приближаване към нея. Свързва се с производствени, технологични и управленски процеси, специфични проблеми и начини за тяхното решаване.
Индикаторът за изпълнение е мерна единица, която е свързана с ключов фактор за успех и стратегическа цел, чрез която се оценява представянето на процесите и организацията като цяло. т.е индикатор за изпълнение - това е определен стандарт, който ви позволява да определите количествено степента на постигане на стратегическите цели. Неговите стойности могат да се основават на очакванията на системата за контрол, нуждите на потребителите или на резултатите от проучвания на действителните стойности на показателите. Освен това не е препоръчително да се използват много показатели за изпълнение, два или три са достатъчни за всяка от стратегическите цели, които трябва да отговарят на следните критерии: да бъдат конкретни, измерими, постижими, реалистични, разбираеми, обвързани с времето, ориентирани към резултатите.
Ефективността на организационната система се формира под влиянието на много фактори: потенциалът на системата, балансът на компонентите на организацията, нивото на развитие на всички подсистеми на организацията, конкурентната позиция на организацията и др.
Разлика в понятията "ефективност" И "производителност" показано на фиг. 9.1.
Ориз. 9.1- Характеристики на понятията "ефективност" и "ефективност"
Управление на производителността в класическата интерпретация се тълкува като "процес на трансформиране на планове в действие, резултати", "управление на стратегията" .
Управлението на изпълнението се формира въз основа на следните концептуални положения:
1. Максимална конкретизация на стратегията на предприятието, тоест последователно разгръщане на стратегията в система от подчинени цели с все по-приложен характер на всяко следващо ниво.
2. Максимално формализиране на стратегията, тоест създаване на система от количествени и качествени показатели за измерване на степента на постигане на всяка конкретна цел, като се започне от текущото състояние и се стигне до целевия индикатор (целевият индикатор представлява състояние на постигане на целта).
3. Максимално персонифициране на стратегията, тоест привеждане на всяка приложена цел към конкретен изпълнител по такъв начин, че той да разбере своята конкретна цел и начини за постигането й, както и мястото на тази цел в стратегията на предприятието, и самата стратегия на предприятието.
4. Най-точната система за проследяване на разходите за ресурси по време на изпълнение на стратегията.
Изпълнение и управление на производителността е сложна система, която обхваща всички етапи от движението на капитала, всички процеси на формиране и използване на потенциала на организацията, която осигурява хармонизиране на интересите на всички участници в обществените отношения. Тя включва: управление на цели и стратегии, материални и финансови потоци, хора, процеси, информационни потоци и комуникационни връзки.
Като цяло управлението на производителността и ефективността се основава на изпълнението на четири основни управленски функции (фиг. 9.2).
Ориз. 9.2-
Процесът на планиране в една организация започва с ясно разбиране какво трябва да се направи за нейното ефективно развитие и функциониране. Поставянето на общи цели дава възможност да се изберат насоки за работата на цялата организация, а по-нататъшното им конкретизиране и определяне на критерии за оценка на получените резултати осигуряват ефективността на целия процес на планиране (фиг. 9.3).
Качеството на всеки план зависи от:
Качеството на целеполагане в приоритетни области на развитие на организацията въз основа на оценка на нейните минали, настоящи и бъдещи планове и успешното реагиране на промените във външната среда;
Качеството на предварителен цялостен анализ на дейностите на самата организация (оперативни, финансови, маркетингови, рискове и др.);
Правилна оценка на конкурентоспособността на организацията;
Избор и прилагане на стратегия за развитие, която ще повиши ефективността и ефективността на организацията.
Ориз. 9.3- Етапи на ефективно планиране на ефективността на организацията
Ефективността на планирането се проявява в уточняването на целите за развитие на цялата организация и всеки от нейните подразделения поотделно за определен период от време, определяне на финансовите ресурси, необходими за решаване на поставените задачи, като се вземат предвид възможностите за най-ефективното (алтернативно) използване.
Ефективността на процеса на планиране в една организация се осигурява чрез използване на следните принципи:
Участие на максималния брой служители на организацията в работата по плана още в най-ранните етапи на неговата подготовка (хората ще бъдат по-склонни да изпълняват задачи, които не са „стартирани“ отгоре, а тези, които са си поставили)
Приемственост, според която планирането не е единичен акт, а система от редовно повтарящи се действия;
Приемственост, тоест нови планове се разработват, като се вземат предвид изпълнението на минали и факта, че самите те ще послужат като основа за изготвяне на планове в бъдеще
Гъвкавост, дава възможност за преразглеждане в определени граници на предварително приети планове при промяна на обстоятелствата;
Координиране на плановете чрез координиране на плановете на единици от едно и също ниво и интегриране на плановете на подчинените звена;
Рентабилност, която изисква разходите за съставяне на план да бъдат по-малки от ефекта, получен в резултат на неговото изпълнение;
Създаване на необходимите условия за изпълнение на плана.
И така, основните принципи на планирането насочват предприятието към постигане на най-добри икономически резултати. Изброените принципи са взаимосвързани, универсални и подходящи за различни нива на управление.
Има три основни форми на организиране на планиране: отгоре надолу, отдолу нагоре, цели надолу - планове нагоре.
Планирането отгоре надолу се основава на факта, че ръководството създава планове, които да се изпълняват от техните подчинени. Тази форма на планиране може да доведе до положителни резултати само ако има твърда, авторитарна система на принуда.
Планирането отдолу нагоре се основава на факта, че плановете се създават от подчинени и се одобряват от ръководството. Това е по-прогресивна форма на планиране, но в условията на задълбочаваща се специализация и разделение на труда е трудно да се създаде единна система от взаимосвързани цели.
Планирането "цели надолу - планове нагоре" елиминира недостатъците на двата предишни варианта. Органите на управление разработват и формулират цели за своите подчинени и стимулират разработването на планове в отделите. Тази форма дава възможност да се създаде единна система от взаимосвързани планове, като се вземе предвид фактът, че общите цели са задължителни за цялата организация.
В идеалния случай работните планове трябва да бъдат удобни работни инструменти, които могат да бъдат обсъждани и коригирани, а не само документи, които лежат в чекмедже и получавате само когато трябва да изготвите отчет за работата.
Повечето организации днес са изградени на принципа на вертикална структура (функционално управление).
Функционалната структура на организацията има редица предимства, а именно:
Яснота на разделянето и специализацията на работните места;
Ясни изисквания за квалификацията и отговорностите на служителите;
Строго разделение на властта и подчинението;
Висока степен на управление на компанията.
Въпреки това, в днешните променящи се икономически условия, недостатъците на тази структура надделяват над нейните предимства. Най-съществените недостатъци включват:
Многостепенно управление, увеличаване на броя на административния персонал при намаляване на отзивчивостта към промените в околната среда;
Несъответствие между броя на персонала и ефективността на дейността му, увеличаване на броя на персонала и разходите за поддръжката му;
Наличието на функционални бариери, които пречат на взаимодействието между отделите и възпрепятстват ефективното управление;
Информационна система, базирана на вертикални потоци, в която решенията се спускат надолу "надолу", а информацията се изкачва "нагоре", което води до ненавременно и недостатъчно качество на диагностиката и решаването на организационни проблеми;
Прекомерна бюрократизация на управлението, което води до намаляване на инициативността на персонала.
За да се гарантира изпълнението функции на организацията ефективна и ефикасна дейност е необходимо по възможност да се намалят нивата на йерархията и да се премине към по-хоризонтален модел на организационната структура (фиг. 9.4), тоест да се даде предпочитание на управлението на процесите.
Ориз. 9.4-
Характеристика на системата за управление на ефективността е ясна насоченост към постигане на резултата от прилагането на стратегията чрез интегрирани и координирани дейности на всички отдели на компанията. Основава се на желанието да се подобри качеството на управленските решения, да се намали разликата между решенията, плановете и действията на всички категории служители.
Изборът на хоризонтален тип структура се определя от стратегическите цели и се основава на взаимозависимостта на служителите, групите и отделите в рамките на бизнес процесите. При хоризонтална структура границите между подразделенията на компанията стават прозрачни. Това ви позволява бързо и ефективно да обменяте информация между тях и да решавате проблеми, които възникват в хода на дейностите.
Мотивация и стимулация в една ефективна организация, от една страна, включва индивидуален подход, а от друга страна, трябва да се основава на система, която важи за всички служители.
Възнаграждението трябва да се определя на базата както на индивидуалната оценка на служителите, така и на тяхната оценка като членове на работни групи. Най-традиционният начин за мотивация в организациите е заплащането. По отношение на стимулите, възнаграждението е парично възнаграждение, изплащано на служител, пропорционално на разходите и резултатите от труда. Така че конкретният размер на възнаграждението на служителя трябва да зависи от нивото на разходите му за труд и получените резултати.
При вземане на решения как правилно да се използват паричните награди като стимул за служителите, трябва да се спазват следните принципи:
Паричното възнаграждение трябва да бъде диференцирано в зависимост от резултатите от труда;
Диференцирането на заплатите под 10% от общото възнаграждение е неефективно за стимули;
Паричното възнаграждение трябва да е тясно свързано с работата във времето;
Служителят не трябва да се сблъсква с негативни явления в работата си, които са по-значими от ползите от заплатите;
Броят на компонентите на заплатата не трябва да е твърде голям;
Сред компонентите на работната заплата трябва да има възнаграждение за колективни (екипни) резултати;
Важно е да се осигури обективен, безпристрастен и равен подход към оценката на изпълнението на различните работни места;
Служителят трябва да знае предварително колко може да спечели;
При определено, достатъчно високо ниво на доходи, допълнителното парично възнаграждение не стимулира служителя да подобри ефективността на своята работа.
Промяната или подобряването на системата за стимулиране в ефективна организация трябва да се извършва, като се вземат предвид постигането на резултати, с акцент върху груповата, а не индивидуалната работа, с насърчаване на многофункционална, а не едностранна компетентност.
Контрол в ефективна организация това е обичаен и систематичен процес, основан на комбинация от контролни функции и предоставяне на навременна обратна връзка на служителите за постигането на установените организационни цели. Обратната връзка може да бъде както периодична, така и спонтанна.
Подобряване на системата контрол в рамките на управлението на изпълнението осигурява:
Идентифициране на критични области от дейността на организацията за наблюдение и оценка на резултати и отклонения;
Определяне на ясни и прости критерии за ефективност и ефективност за групи и всеки служител поотделно.
Благодарение на системното наблюдение, мениджърът може да идентифицира незадоволително представяне по всяко време на периода на оценка и да предостави навременна целева помощ за постигане на изискваното представяне.
Обичайно е да се отделят такива обобщени показатели за изпълнение, използвайки който, по един или друг начин, можете да контролирате и оценявате резултатите от дейностите:
Количество (количество извършена работа или постигнат резултат)
Качество (съответствие на извършената работа с установените стандарти)
Срокове (навременност на изпълнение на работата);
Разходи (рентабилност, спестяване на разходи, икономически ефект, съответствие с прогнозите, бюджет и др.).
Обобщените индикатори ви позволяват да разберете как можете да измервате и контролирате резултатите от дейностите. От обобщените показатели следват специфични показатели, които, като се вземат предвид спецификата на дейността на определена длъжност, позволяват да се оцени работата на служителя.
В икономическата литература има три основни подхода за оценка на работата на една организация – целеви, системен и селективен.
Целеви подход включва оценка на ефективността на организацията на базата на определяне на способността й да постига предварително поставени цели. В съответствие с този подход в една организация групите действат рационално за постигане на целите. Рационализмът е изборът на такъв вариант за използване на ресурси, който би позволил постигането на определени цели с най-ниска цена. Този подход е препоръчително да се използва, ако целите са ясно дефинирани и ефектът може да бъде точно изчислен.
Според целевия подход ефективността зависи от:
Яснотата на дефинирането на целите, тоест съответствието на планираните цели с условията и изискванията на външната среда, възможностите на предприятието и интересите на заинтересованите групи;
Ориентация на мотивацията на персонала за постигане на целите;
Адекватността на избраните стратегии за поставените цели;
Количеството и качеството на ресурсите, използвани от организацията за постигане на целите.
Системен подход. Според този подход критерий за ефективност на организацията е нейната способност да се адаптира. Този подход се фокусира повече върху вътрешните характеристики на организацията и върху средствата за поддържане на отношения между членовете на организацията, отколкото върху целите. Вътрешното разпределение на ресурсите, дефинирането на йерархичните зависимости, принципите и правилата за взаимодействие на участниците заемат централно място, а оценките на разходите отстъпват на заден план. Този подход е типичен за бюджетните организации.
Концентрацията на вниманието върху "оцеляването" на организацията в резултат на нейното приспособяване към промените във външната среда предизвиква пасивно управление на нея, фокусирано само върху реакцията на промените. Този подход предполага, че организацията трябва да разполага с определено количество неизползвани ресурси, което й позволява да издържа на промените във външната среда, но това противоречи на критерия за минимизиране на разходите.
селективен подход. За оценка на ефективността се използват критерии, които съответстват на стратегическите компоненти на организацията. Този подход се основава на осигуряване на минимално ниво на удовлетвореност за всички компоненти на организацията, чиито мотиви и цели се различават. Ако това ниво не се достигне, напрежението и конфликтите парализират дейността на организацията и я правят неефективна. Централно място в този подход е необходимостта да се дефинира за една организация кои компоненти са стратегически.
Всеки от тези подходи има своите недостатъци и предимства, които се проявяват при различни обстоятелства. Най-добри резултати се постигат при комбинация от трите подхода.
Отличителните белези на ефективна и ефикасна организация са:
Целенасочен характер на развитие с относителна стабилност на стратегическите насоки;
Дългосрочна ориентация на развитие;
Адаптиране на процеса на разработка под формата на осигуряване на съответствие с вътрешните и външните възможности за дълго време, включително чрез промени във вътрешната и/или външната среда;
Осигуряване на стабилност на конкурентната позиция на организацията в дългосрочен план, като способност да издържа на неблагоприятни фактори на промените във външната и вътрешната среда.
Системата за управление на изпълнението позволява използването на различни методи и концепции. Ефективността на управлението се определя от способността на ръководството да избира такива методи и подходи, които са по-съобразени със стратегията и условията на компанията.
Внедряването на система за управление на ефективността позволява на ръководството на организацията да:
Намаляване на рисковете, причинени от волеви (емоционални) решения и опити за скриване на реални проблеми;
Минимизиране на непродуктивните дейности, които не са свързани с изпълнението на стратегията на компанията;
Да увеличи възвръщаемостта на персонала, разкривайки неговия потенциал.
Зареждане...
