Fordeling av familieansvar. "Bekymringsløs øyenstikker" og "økonomisk maur". Historien om yrket

Engasjert når du gjør forretninger generelt og bygger et salgssystem spesielt, og snakker om en annen vanlig feil, som i de aller fleste fører til forvirring i virksomheten, søken etter "ekstremiteter" og arbeid i modusen konstant overbelastning, hastverk og frister.

Nemlig ca fravær eller feil fordeling av ansattes funksjoner.

Akk, det er fortsatt ganske ofte situasjoner når du jobber kommersiell organisasjon er bygget på prinsippene: «vi er alle én familie», «de som kan gjøre det» eller, som den store lederen sa, «fra hver etter sin evne». Det vil si at alle gjør alt, og inndelingen etter posisjon er ganske betinget, bare på papiret. Som, som du vet, vil tåle alt.

I selskap med en av mine siste konsulentkunder, inkluderte "vanlige" situasjoner situasjoner der en markedsfører, som en kurer, kunne gå til stasjonen for å møte et parti med trykte produkter, direktøren utførte ofte arbeidet til en markedsfører og samlet nyhetstekster for nettstedet, kontorsjefen forhandlet med entreprenører, og bankbetalinger ble håndtert av «hele kontoret».

Det vanskeligste i virksomheten er å gjøre dine egne ting. © Lokar

Unødvendig å si at mangelen på kompetent fordeling av ansattes funksjoner (ikke bare de jure, men også de facto) har den mest skadelige effekten på stabiliteten og effektiviteten til selskapet? Døm selv.

For det første, i en situasjon der det ikke er noen klar tildeling av bare én person som er ansvarlig for hvert arbeidssegment og arbeidet overføres "fra hånd til hånd", som en stafettstokk, oppstår uunngåelig "foreldreløse" områder som ingen er ansvarlige for . Samtidig risikerer hastesaker å bli ugjort, og viktig informasjon- tapt. Forsøk på å finne "synderen" er i det minste "stjeling" arbeidstid ledere forblir på det meste ineffektive.

Sjansene for å få jobben gjort er omvendt proporsjonal med antall personer som er forpliktet til å gjøre det. © Kushner paradoks

For det andre, på grunn av den ujevne arbeidsbelastningen på personell og konstante "forvrengninger" fra en ytterlighet til en annen i henhold til prinsippet "noen ganger tykt, noen ganger tomt", oppstår overlappinger og inkonsekvenser i tid, når en ansatt i samme øyeblikk trenger å fullføre flere oppgaver på en gang, mens en annen kan lide av lediggang, sløvt se ut av vinduet på bylandskapet.

I sin tur, hvis en ansatt/avdeling ikke har tid til å fullføre arbeidet i tide (samle informasjon, beregne, installere, betale, bestille, etc.), blir arbeidet til andre divisjoner i selskapet bremset, og på en global skala dette kan til og med føre til at en ordre eller et prosjekt mislykkes. Jeg snakker ikke engang om den følelsesmessige utbrentheten av personalet, en reduksjon i kvaliteten på arbeidet og en økning i antall feil og mangler på grunn av tvangsarbeid i en konstant nødmodus.

Det er aldri nok tid til å gjøre jobben riktig, men det er tid til å gjøre den om. © Meskimens lov

Og for det tredje er det et ganske vanlig fenomen når en ansatts ansvar ikke bestemmes av det endelige resultatet som må oppnås i et tildelt arbeidsområde, men basert på settet med "genier" til en bestemt ansatt iht. til prinsippet: "han gjør det bra, men nå skal vi gjøre mer." og dette." Det vil si at funksjonene til stillingen utvikler seg "historisk" og spontant, "fra personen."

Resultatet ligner på eksemplet jeg ga ovenfor: kontorsjefen forhandler med entreprenører, og direktøren skriver artikler og tegner 3D-diagrammer. For å rettferdiggjøre denne "spontanhistoriske" tilnærmingen, siterer ledere argumentet om at "ingen kan gjøre det bedre eller raskere enn meg" og "dette er en garanti for kvalitet, som hjelper å beholde kunder." Det er derfor så ofte, i stedet for å løse økonomiske, markedsmessige, produksjons- og andre problemer, prøver lederen å "omfavne det enorme" og ta på seg andres arbeid:

"Jeg må jobbe som sjefspesialist, selger og ikke leder," "Jeg tar meg av alt: bestillinger, regnskap, mesterklasser, noen ganger selger jeg meg selv," "Jeg tar for meg omsetning, ikke strategi." © Fra private samtaler fra bedriftseiere

I tillegg til at det i denne "situasjonen" blir uklart hvor mye en leder som utfører arbeidet til en ordinær ansatt, og en ordinær ansatt som utfører arbeid av høyere kvalifikasjoner, egentlig trenger å betales, oppstår det også problemer ved evt. oppsigelse av en av de ansatte. Tross alt er det ganske vanskelig å finne en "tvillingsøker" som ville ha nøyaktig samme sett med "talenter" som forgjengeren:

Den ene har disiplin, kassa, regnskap - alt er i orden, men det er lite salg, den andre - tvert imot, noe stemmer ikke, eller hun glemte å skrive det ned, men selger bra. © Fra private samtaler fra bedriftseiere

Det minner meg om å prøve å presse runde pinner inn i trekantede hull. Som regel, etter flere desperate forsøk, prøver ledere å "sette puslespillet" igjen og begynner å omforme funksjonene til ansatte igjen. Og dette fører uunngåelig til ytterligere "jambs".

Halen vil trekke seg ut, men nebbet vil sette seg fast; Hvis nebbet trekker seg ut, vil halen sette seg fast. © Russisk folkeeventyr «Tranen og hegre»

Hvordan fordele ansattes funksjonelle ansvar riktig? For kunden, eksemplet som jeg ga i artikkelen (et byrå for organisering av ferier), ble problemet løst som følger.

Til å begynne med ble det gjennomført en medarbeiderundersøkelse og for hver ansatt ble det satt sammen en liste over alle funksjonene han utfører i løpet av arbeidsdagen, uken og måneden, samt de som er engangsfunksjoner. Deretter ble typer arbeid av samme type og kompleksitet, som krever omtrent samme mengde kunnskap, ferdigheter og lignende evner, identifisert og gruppert. Det neste trinnet ble bestemt nødvendig beløp utøvere til å utføre dette eller det arbeidet.

Dermed viste det seg at for høykvalitetsarbeid med entreprenører trengs det ikke to, men tre ledere. Samtidig hadde hver leder et strengt tildelt ansvarsområde: den første er ansvarlig for teknisk utstyr prosjekt (lys, lyd, pyroteknikk, etc.), det andre - for kulisser, kostymer og rekvisitter, og det tredje må gi arrangementet skuespillere og andre kreative team.

Denne tilnærmingen forenklet forresten løsningen betraktelig personalproblem for fremtiden: når Job ansvar homogen og riktig gruppert, er det mye lettere å ta dette stedet. Tross alt, selv med tilsynelatende identiske funksjoner, må kandidater til stillingene som forskjellige ledere ha begge deler ulike evner. Så for en teknisk leder er et matematisk sinn viktig (siden det meste av arbeidet hans er relatert til målinger, tegninger og diagrammer), men en dekorativ leder må ha kunstnerisk smak og sans for stil. Enig, dette er ikke det samme.

Lengre. På grunn av utseendet til en ekstra ansatt, ble kontorsjefens arbeid med entreprenører "tatt bort" og han fikk "utlevert" tekniske problemer for å organisere arrangementet: bestilling av billetter, bestilling av hotell, organisering av overføringer, etc. (som tidligere ble gjort av "hele koret"), og også tildelt å vedlikeholde noen databaser. Det ble endelig klart hva en markedsfører burde gjøre i en bedrift. Lederens funksjoner som regnskapsfører, markedsfører, teknisk sjef og til og med direktør ble fjernet, og nå fikk han mer tid til å utføre faktiske ledelsesfunksjoner.

"Hvor er sjefen?" - "Kommandoer!" © Fra filmen «That Same Munchausen»

Og det ble besluttet å sette ut noe av arbeidet (behovet for det oppstår med jevne mellomrom, ikke fortløpende).

Deleger til andre hva de kan gjøre enklere, bedre og billigere. © Philip Kotler

Så, oppsummerer vi det ovennevnte, kan vi med sikkerhet si at den kompetente fordelingen av personaloppgaver tillater:

• redusere tidstap betydelig og sikre rettidig fullføring av arbeidet i det nødvendige volumet,
• minimere antall feil og forbedre kvaliteten på arbeidet,
• redusere risikoen for å miste viktig informasjon,
• det er enkelt å sjekke hver ansatt og raskt finne den ansvarlige,
• fordele arbeidet jevnt mellom ansatte,
• rettferdig betale godtgjørelse til personell i samsvar med deres kvalifikasjonsnivå og kompleksiteten til arbeidet som utføres,
• raskt fylle ledige stillinger med passende spesialister,
• gjøre lederens arbeid enklere og redde ham fra å delta i å "lappe hull",
• øke de ansattes følelsesmessige tilfredshet med arbeidet sitt.

For et raskt voksende selskap kan den vanskeligste delen være fordeling av funksjonsansvar mellom stillinger. Spesielt hvis selskapet begynte med "varme vennlige forhold" mellom ansatte som også tilfeldigvis var gamle venner eller slektninger. La oss gi et eksempel på ansvarsfordelingen for en liten butikkjede.

ADMINISTRERENDE DIREKTØR:

Strategisk planlegging av selskapets aktiviteter og utvikling sammen med aksjonærene;

Organisering av detaljhandelsnettverket for å oppnå nøkkelindikatorer;

Nettverksutviklingsspørsmål;

Finansieringsspørsmål;

Driftsledelse av selskapet

Visedirektør for detaljhandel:

Driftsledelse av detaljbutikker;

Organisering av butikkens arbeid for å oppnå de fastsatte planlagte ytelsesindikatorene (omsetning, gjennomsnittlig regning, butikktilstand, etc.);

Utvikling av driftsstandarder for kjedebutikker;

Håndtering av nye butikkåpninger;

Teknisk støtte for butikker (handelsutstyr, reparasjoner av lokaler, etc.);

Interne logistikkspørsmål;

Analyse av butikkeffektivitet.

Leder for handel (kommersiell) avdeling:

Utvikling av sortiment og prispolitikk;

Utvikling av en sortimentsmatrise;

Utvikling av handelsstandarder;

Utarbeide en plan og overvåke gjennomføringen av salg etter produktgrupper;

Administrere arbeidet til ansatte i salgsavdelingen;

Analyse av salgstrender i byen;

Planlegging av anskaffelser;

Operativt arbeid med leverandører;

Organisering av avdelingens arbeid for å utføre innkjøpsaktiviteter;

Sikre at selskapet oppnår etablerte nøkkelindikatorer (omsetning etter produktgruppe, resultat etter produktgruppe, omsetning, etterlevelse av sortiments- og prispolitikk, innkjøpsbetingelser, etc.)

Kontroll- og revisjonsavdeling:

Overvåke arbeidet til selgere og andre ansatte i selskapet;

Kontroll av sortiment og utsalgspriser på varer i kjedebutikker;

Overvåking av bruk av kassaapparater;

Gjennomføring av samlinger;

Overvåking av produkttilgjengelighet og samsvar med handelsstandarder;

Gjennomføring av varelager;

Tilgjengelighetskontroll nødvendige dokumenter utsalgssted, selgere og produktsertifikater;

Kontroll av tidspunkt for varesalg.

HR avdeling:

Praksis av personellprosedyrer: utvelgelse, opplæring, motivasjon, evaluering;

Planlegging og koordinering med ledelse av antall og kvalitetssammensetning personale;

Personalregistrering;

Opplæring og overvåking av samsvar med arbeidsstandarder;

Overvåke arbeidet til personell (daglig, periodisk, sertifisering);

Planlegging og gjennomføring av arrangementer og handlinger for å skape et positivt moralsk klima i teamet.

Finansdepartementet:

Finansiell flytstyring;

Utarbeide et budsjett for selskapets inntekter og utgifter;

Opprettholde regnskaps-, skatte- og ledelsesregister;

Utvikling og implementering av skattepolitikk;

Beregning av lønnsomhet for varegrupper, hver butikk og bedriften som helhet;

Cash management;

Beregning av utsalgspriser;

Angi terskler: minimumspåslag, minimumsinntekt, maksimal tilbakebetalingsperiode;

Kostnadsrasjonering: for en butikk, lager, kontor, etc.;

Regnskap og oppgjør med leverandører;

Regnskap og gjennomføring av gjensidige oppgjør med ansatte;

Kontantstrømregnskap;

Overvåke regnskapet for bevegelse av varer, kompilere rapporter om salg etter butikk;

Arbeide med skattemyndighetene;

Deltakelse i gjennomføring av inventar.

Optimalisering av produktdistribusjonsprosessen;

Vurdere gjennomførbarheten av bestillinger, vedlikeholde salgsstatistikk;

Mottak og mottak av varer fra leverandører;

Lagring og behandling av varer for levering til butikken;

Distribusjon av varer mellom butikker som anvist av salgsavdelingsledere;

Retur av varer fra butikker av en objektiv grunn og etter avtale med salgsavdelingen;

Retur av varer til leverandører (på samme grunnlag);

Avskrivning av varer.

Butikk (selgere):

Visning av varer på salgsgulvet;

Salg av varer til kunder;

Oppbevaring og regnskap av varer i butikken;

Bestilling av varer for salg (om nødvendig);

Utskrift og overvåking av status for prislapper;

Kontroll av timing av varesalg;

Avskrivning av varer.

ACh (administrativ og økonomisk del):

Overvåking av den tekniske tilstanden til elektriske, varme- og telefonnettverk, samt vannkommunikasjon;

Overvåking av driften av datamaskin og kommersielt utstyr;

Nåværende reparasjoner av handelspaviljonger og utstyr;

Rutinemessig rengjøring og forbedring av lokaler og territorier;

Forbereder for å åpne nye utsalgssteder.

Sikkerhets-Service:

Sikre trygt arbeid for bedriftens ansatte og butikkjeder;

Sikre overholdelse av forretningshemmeligheter;

Kontroll av arbeidsdisiplin i samsvar med interne arbeidsbestemmelser;

Høy kvalitet og rettidig utførelse av forespørsler om transporttjenester.

Typisk organisasjonsstruktur for en butikkjede

Å utarbeide organisasjonsstrukturen til en butikkjede er vanligvis ikke butikksjefens ansvar. Likevel er dette spørsmålet som stilles ganske ofte på våre seminarer. Vi presenterer her en typisk organisasjonsstruktur (Tabell 4. 4.) Vi håper at dette utvalget, samt det tidligere gitte eksemplet på fordeling av funksjonsansvar, vil hjelpe deg med å lage en analog for butikkene dine.

Tabell 4.4. Typisk organisasjonsstruktur kjedebutikker.

administrerende direktør

Strategiske problemstillinger i utviklingen av en butikkjede

Finansieringsspørsmål

Godkjenning av avdelingens arbeidsplaner

Motta rapporter fra avdelinger

Kontrollfunksjoner

Operativ ledelse i krisesituasjoner

Avslutningsvis presenterer vi noen regler for utforming av funksjonsansvar for en gitt stilling i stillingsbeskrivelsen.

Funksjonelt ansvar skal utformes i samsvar med stillingens mål.

Funksjonelt ansvar bør beskrive både rutinemessige, dagligdagse ansvar, så vel som strategiske, kreative – de som er mindre mottagelige for formalisering.

I tillegg til umiddelbar ansvar, er det nødvendig å formulere det generelle bedriftsansvaret til ansatte knyttet til overholdelse av bedriftens normer og regler, opprettholdelse av forretningshemmeligheter og andre arbeidsfunksjoner.

Hvis det er mulig, bør funksjonelt ansvar beskrive ikke bare "hva du skal gjøre", men også "hvordan du gjør det" (hvis dette ikke er spesifisert i arbeidsstandardene).

Det er nødvendig å angi og vedlegge hovedtyper av rapportering for denne stillingen.

Formuleringen av funksjonsansvar bør være forståelig for en ansatt på ethvert nivå, men den bør samtidig ikke inneholde faglig sjargong og samtaleuttrykk.

Når du formulerer ansvaret for strengt regulerte aktiviteter, samt for å formulere ansvaret til lavere kategorier av personell, er det bedre å bruke prinsippet om en detaljert beskrivelse av arbeidsdagen.

Husk imidlertid at det er umulig å beskrive alt i stillingsbeskrivelsen: livet til en ansatt i et selskap er mer komplekst og variert.

Jobber med jobbprofil

Stillingsprofilen inneholder kvalifikasjonskravene for den ansatte som innehar denne stillingen. Vanligvis inneholder den en liste over kunnskaper, ferdigheter og personlige egenskaper som er nødvendige for at en ansatt skal kunne utføre sine funksjonelle oppgaver.Kort sagt, stillingsprofilen kan inkluderes i stillingsbeskrivelsen.

For en salgskonsulent kan jobbprofilen se slik ut.

Den ansatte vet:

Selskapet og butikkjeden han jobber i;

Merkekarakteristikker;

Produkter som selges i butikken;

Arbeidsbestemmelser;

Regler for salg og kundeservice.

Den ansatte vet hvordan:

Kommuniser (snakk sammenhengende, logisk uttrykk tankene dine, argumenter for synspunktet ditt, lytt osv.);

Selge (for å vinne over, etablere kontakt, identifisere behov osv. i samsvar med salgsstadiene);

Arbeid i et salgsteam (samhandle under sammenkoblet kundeservice, gi assistanse, løse en konfliktsituasjon, etc.)

Ansatt målrettet, resultatorientert, ansvarlig, følelsesmessig stabil, etc.

I tillegg kan stillingsprofilen inneholde seksjoner: ansatte ønsker(trekk ved motivasjon) og den ansatte vil kunne, hvis det undervises (vekstpotensial).

Stillingsprofilen er ikke utarbeidet for rapportering av leder for personalavdelingen, den er et arbeidsdokument som butikkdirektøren kan vurdere om en bestemt ansatt oppfyller kravene til sin stilling med. Derfor er det viktigste i stillingsprofilen. er samsvarsvurderingsark Vurderingsarket inneholder en klar beskrivelse av kriteriene for tre nivåer: svak, god og utmerket etterlevelse.

Eksempler på evalueringsark er gitt i tabell 4 5–4 7.

Tabell 4.5. Eksempel på et resultatark. Evne til å kommunisere.

Tabell 4.6. Eksempel på et resultatark. Salgskunnskap.

Tabell 4.7. Eksempel på et resultatark. Status i laget.

Resultatlisten lar deg:

Identifiser avviket mellom det virkelige portrettet av den ansatte og idealet;

Føre en samtale med den ansatte, ikke stole på din egen mening om kvaliteten på arbeidet hans, men på regulerte kriterier;

Utvikle en plan for videre opplæring og utvikling.

Basert på stillingsprofilen kan det utarbeides intervjuspørsmål for en ansatt når han søker jobb. I stedet for de typiske «fortell meg om deg selv», vil velskrevne spørsmål bidra til å evaluere kandidaten på utvelgelsesstadiet, samt avgjøre opplæringen han trenger underveis prøvetid(Tabell 4 8)

Tabell 4.8. Eksempelskjema for registrering av svarene til en kandidat til stillingen som "salgskonsulent"

Samlede standarder er et selskapsdokument som regulerer personalets arbeid og er utformet for å sikre et gitt kvalitetsnivå.Det inneholder klart formulerte krav til personell i ulike produksjonssituasjoner og lar en ikke nikke til at «direktøren plukker på meg."

Ensartede standarder gir alle kunder det samme høy level tjenester, da de inneholder de samme atferdsregler for alle ansatte og spesifikke talemoduler for å jobbe med kunder. I hovedsak gjør ensartede standarder arbeidet til de ansatte og arbeidet til direktøren for salgspersonelladministrasjon enklere.

Oftest inneholder enhetlige standarder følgende avsnitt.

Nødvendig minimumskunnskap om bedriften og produktene. Dette inkluderer Kort beskrivelse bedrift (butikk), mål og driftsprinsipper, fulle navn på nøkkelledere Det vil være bra om informasjonen om bedriften suppleres med samhandlingsregler basert på «vår skikk»-prinsippet. For eksempel er det vanlig at vi kommuniserer på fornavnsbasis med kollegaer på jobb og ved analyser. konfliktsituasjon lytte til hver parts mening Produktinformasjon kan inkludere en liste og kort beskrivelse av produktkategorier (kolleksjoner eller merker).

Arbeidsbestemmelser. List opp arbeidstakers ansvar og atferdsregler på arbeidsplassen. For eksempel prosedyren for å gå på jobb, tillatte og ikke tillatte handlinger ved arbeid på handelsgulvet, regler for å svare på telefonsamtaler, oppførselsregler pengetransaksjoner og kommunikasjon med tilsynsmyndigheter Det er viktig at denne delen inneholder spesifikke setninger som må brukes i en gitt situasjon. For eksempel, hvis en kunde ber om å gå og veksle valuta for ham, må du si: "Beklager, arbeidsreglene forbyr meg å gjøre dette."

Utseende standard. En detaljert beskrivelse av den ansattes utseende, inkludert klær (sommer- og vinteralternativer), sko, utseende (ansikt, hender, hår, sminke, manikyr, smykker og parfyme) og hygieneproblemer. Et eksempel på utseendestandarden er gitt nedenfor.

Regler for organisering av handelsprosessen. Forbereder butikken for åpning og stenging. Regler for fordeling av varer (lager - salgsgulv - kassa), for eksempel for et lager - dette er reglene for mottak og oppbevaring av varer, samt klargjøring av varer for salg Regler for sortering av varer på salgsgulv. Regler for merchandising. Regler for bytte og retur av varer.

Regler for salg og kundeservice. Teknologi for å jobbe med kunder, inkludert nødvendige handlinger (for eksempel henvend deg til kjøperen innen ett minutt fra det øyeblikket han ankommer butikken for å starte en samtale med ham) og spesifikke setninger for å kommunisere med ham (for eksempel: "Takk deg for kjøpet, vi vil gjerne se deg igjen").

Den ansatte må lære det meste av teksten i standardene utenat. Som et resultat vil han ikke trenge å tenke på hva han skal gjøre i en gitt situasjon når han jobber med kunder. Riktige handlinger de vil fortelle ham arbeidsstandardene.

Eksempel 1. utdrag fra reglene for arbeidsdisiplin: gå på jobb (suvenir- og gavebutikk)

1. Å gå på jobb er regulert av en skiftplan som angir arbeidsdager og -timer for hver ansatt, utarbeidet av lederen. Du kan rette spørsmål og forslag angående timeplanen din til lederen.

Uten avtale med leder kan du ikke endre skiftrekkefølgen i henhold til timeplanen og bytte vakt med andre ansatte.

2. Selgerens arbeidsdag begynner klokken ____ og slutter klokken ____

Du må ikke komme for sent på jobb eller gå tidlig fra jobb. Ved forsinkelse må du ringe og varsle lederen innen de første 15 minuttene av arbeidstiden.

Dersom du ikke kan komme på jobb på grunn av sykdom eller annen gyldig grunn, sørg for å gi beskjed til lederen på tampen av kommende arbeidsdag. I nødstilfeller kan du legge igjen en detaljert melding om fravær fra jobb med navn og gode grunner på telefonsvareren på telefon ___________.

Dersom du er sykefravær, er du pålagt å gi personaltjenesten sykemelding.

Fravær fra jobb i mer enn fire timer uten gyldig grunn regnes som fravær.

3. Selger, som åpner butikken i henhold til timeplanen, kommer på jobb klokken _______. Prosedyren for å forberede en butikk for åpning er som følger:

1) tørk støv fra alle overflater (hyller, gulvlister, malerier, lamper, etc.);

2) utføre våtrengjøring av salgsareal og bruksrom;

3) bytte ut utbrente lamper;

4) sjekk tilgjengeligheten av varer på salgsgulvet, strekkoder, prislapper, alarmer på hver vare;

6) forbedre presentasjonen av varer på salgsgulvet, inkludert mannekenger;

7) sjekk driften av sikkerhetssystemporten;

8) slå på CD-spilleren og kontroller lydnivået.

Standarder er utviklet. Hva videre?

Deretter kommer den vanskeligste delen av arbeidet - forklaring og implementering av standarder Avhengig av nivået på faglig opplæring av personalet og deres holdning til det som skjer, er det to måter å implementere enhetlige standarder.

Hvis selgere er vant til å jobbe slik de personlig synes er riktig, og er veldig forsiktige med innovasjoner, er det bedre å implementere standarder gjennom spesialisert opplæring i form av opplæring Under opplæringen vil spesialisten strukturere arbeidet på en slik måte at disse standardene vil bli utledet av selgerne selv.Treneren stiller for eksempel spørsmålet: «Se for deg at du snakker med en person, og armene hans er krysset på brystet. Hva kan du tenke om ham? At han kvier seg for å snakke med deg og er generelt på vakt.Og hvis du står med armene i kors på brystet, hva vil kjøperen tenke? Det stemmer, han tror kanskje også at du ikke behandler ham så godt Hvorfor er en åpen holdning viktig? Så hva skal vi skrive ned i reglene for samarbeid med kjøper?»

Eksempel 2. utdrag fra arbeidsdisiplinregler: arbeid på salgsgulvet (klær- og skobutikk)

1. I løpet av arbeidsdagen er du pålagt å være på handelsgulvet og utføre en av oppgavene i henhold til stillingsbeskrivelsen. Hvis du føler at alt ditt ansvar er på dette øyeblikket fullført, spør lederen hva annet kan gjøres.

Husk at følgende er forbudt på handelsgulvet:

Stå med armene i kors på brystet, hold hendene i lommene;

Fikle med klær, rette håret, undersøke negler osv.;

Len deg på kassen eller veggene;

Se på deg selv i speilet;

tygge tyggegummi eller konsumere mat eller drikke;

Bær og bruk mobiltelefon;

Ha en mobiltelefon i vaskerommet med lydsignalet for samtaler slått på;

Bruk fasttelefon i kassen.

2. Det er et visst antall salgskonsulenter på salgsgulvet samtidig. Du må koordinere din plassering mellom deg slik at en selger er i nærheten av inngangen, og de andre er jevnt fordelt over hele salgsområdet. Selgeren ved inngangen hilser den besøkende og begynner å jobbe med ham. Etter at han beveger seg dypere inn i hallen, må en annen salgskonsulent ta hans plass.

3. Selgeren som er nærmest inngangen til salgsområdet hilser den besøkende velkommen (selv om han er opptatt med kjøperen i det øyeblikket).

Hilsenen følger følgende mønster:

1) få øyekontakt;

2) smil;

3) si "God ettermiddag" (morgen, kveld).

Videre arbeid med kjøper skjer i henhold til grunnleggende servicestandarder.

4. For å opprettholde renslighet og orden i salgsområdet, må du sørge for:

For forsiktig visning av varer i samsvar med handelsstandarder;

I fravær av fremmedlegemer i salgsområdet (søppel, emballasjematerialer, personlige eiendeler til salgskonsulenter, etc.);

Sørg for at utseendet ditt oppfyller utseendestandardene.

5. I løpet av arbeidsdagen har du rett til tre spisepauser og teknologiske pauser annenhver time.

Hvis du trenger teknologisk brudd, du plikter å varsle leder (eller skiftkollega) og med hans samtykke kan du gå, men ikke mer enn 15 minutter. Du kan ikke forlate arbeidsrommet samtidig med en annen salgskonsulent. Du kan ikke ta pauser i butikkens travleste tider.

Måltider inntas 3 ganger i løpet av dagen:

Fra 10.30 til 12.00 i 15 minutter;

Fra 13.00 til 15.00 i 30 minutter;

Fra 18.00 til 20.00 i 15 minutter.

Hvis spisingen foregår i et vaskerom, må du passe på at lukten av mat ikke trenger inn i salgsområdet. For å gjøre dette må du lukke dørene til vaskerom og slå på klimaanlegget (hvis noen) med full kraft. Sterkt luktende produkter er forbudt.

6. Hvis du godtar innkommende anrop, Fortell:

1) lagre "____________";

2) navnet ditt;

3) god ettermiddag ( God morgen, God kveld).

7. Hvis du er tildelt å være ansvarlig for et lager, sørg for at:

Varene ble lagt ut/hengt i henhold til reglene for lageret;

Lagerlokalene var ryddige og rene;

Døren til lageret var stengt.

8. Når regulerende myndigheter besøker en butikk, inviter umiddelbart direktøren eller hans erstatter til salgsgulvet.

Hvis du får spørsmål angående driften av butikken eller selskapet, eller andre spørsmål, si: «Jeg vil nå invitere direktøren og han vil svare på spørsmålene dine.»

Det er strengt forbudt:

Oppgi personlige telefonnummer til ledere eller deres stedfortredere hvis de ikke er til stede;

La inspektørene være uten tilsyn og la dem bevege seg rundt i butikklokalene alene;

Svar i samme tone på provoserende og støtende bemerkninger.

9. Hvis en alarm går når en kjøper forlater salgsområdet, gå umiddelbart opp til kjøperen og si: «Beklager, alarmen gikk. La oss sørge for at kassereren har slettet alle alarmer på kjøpene dine."

Hvis en kunde nekter å se etter alarmer ved kjøp eller nekter å kommunisere med deg (forlater butikken), ring administratoren umiddelbart.

10. Hvis en kunde ber deg gjøre noe som arbeidsreglene ikke tillater, si: «Beklager, arbeidsreglene forbyr meg å gjøre det».

Hvis selgere trenes regelmessig, deres opplæringsnivå er over gjennomsnittet, og antallet er lite, kan standarder implementeres gjennom direktører og administratorer butikk (eller mentorer, hvis en slik stilling eksisterer). Denne prosedyren innebærer å lese og diskutere standardene sammen, klargjøre detaljer, illustrere teksten med eksempler fra praksis og svare på spørsmål.

Uansett hvilken metode du har valgt, kan du ikke stoppe der. Etter implementering bør kunnskapsnivået om standardene, samt deres faktiske anvendelse i praksis, jevnlig vurderes.

Eksempel 3. prøveutseendestandard (mobiltelefonbutikk)

Salgsassistentens klær inneholder følgende elementer.

Skjorte forretningsstil, bomull, blå eller lyseblå (fargeprøver inkludert), langermet, pent strøket. Pilene på ermene på skjorten er ikke trykket, og det er knapper på mansjettene. Du må ha en svart eller mørkeblå merkepenn i skjortelommen. Det anbefales sterkt å bytte skjorte en gang om dagen. Forbudt: oppbrettede skjorteermer, kort erm, mansjettknapper, andre farger på stoffet, metallknapper eller trykknapper.

Bukse forretningsstil laget av fin ull, svart eller mørk grå (fargeprøver er inkludert), piler er påkrevd. Oppsving på bukser er tillatt. Beltet er svart med en diskret metallspenne. Det er ikke noe tilbehør på bukselinningen, for eksempel: mobiltelefon, lighter, nøkkelring osv. Forbudt: bukser, bukser sporty stil, andre farger eller typer stoff, massive metallspenner, tilstedeværelsen av fremmedlegemer på beltet eller i lommer.

Merket slips og nål. Utstedes ved tiltredelse av ansettelse og er selskapets eiendom. Det anbefales å rense slipset en gang hver sjette måned. Forbudt: andre andre typer slips og pinner. Fraværet av et signaturslips og -nål anses som et alvorlig brudd på standarder.

Støvler og sokker svart. Sko i forretningsstil med en avlang (oval) tå, laget av glatt skinn, med lisser. Om vinteren er det nødvendig med utskifting av sko. Forbudt: støvler med firkantede tåer, mokkasiner eller støvler med spenne, høyeheler, tilstedeværelse av et mønster på skinn av sko. Mangelen på erstatningssko om vinteren anses som et alvorlig brudd på standarder.

Et yrke som regnskapsfører er et av de viktigste i enhver virksomhet, og derfor spiller ansvarsfordelingen blant regnskapsansatte en betydelig rolle for å sikre normal drift av enhver virksomhet og dens ledelse.

Historien om yrket

Navnet på selve yrket, "regnskapsfører", kommer fra det tyske "buchhalter"; det er oversatt som en regnskapsfører, en teller eller en person som er ansvarlig for regnskapsbøkene.

Dette yrket oppsto i tiden Antikkens Roma, allerede da begynte de såkalte regnskapsbøkene å dukke opp, som minner mye om balansen som er satt opp i dag. Selve begrepet balanse dukket opp mye senere, men essensen av vedlikeholdet forble uendret - for å balansere inntekter og utgifter. Den første underbyggede omtalen av konseptet kan skryte av den italienske matematikeren Luca Pacioli, som publiserte sin "Treatise on Accounts and Records" i 1494, hvoretter han begynte å bli kalt faren til dobbeltbokføring.

Essensen av systemet har ikke endret seg siden den gang, selvfølgelig har innovasjoner dukket opp, og det er mange av dem, men grunnlaget har forblitt uendret: debet - inntekt og kreditt - utgifter, og til slutt skal alt komme sammen og kom til null verdi. Først noteres overgangen av varer eller tjenester til penger og i omvendt rekkefølge, deretter føres inntektene og utgiftene til foretaket, samt investeringer eller investeringer fra eksterne eller interne kilder. Alle bevegelser av midler registreres på visse kontoer, som legges inn i en tabell som har to tilsvarende sider.

Det er ikke vanskelig å gjette at sidene er debet eller kvittering, som innebærer en oppføring i en annen linje kalt kreditt eller utgift, den registrerer gjeld kjøpte varer eller mottatt penger. Den bokstavelige oversettelsen av disse navnene er som følger: debet - "må", kreditt - "tror".

Dette systemet har vært utbredt og fungert perfekt i mer enn et halvt årtusen. Teknikker utvikler seg og utvikler seg, men grunnlaget forblir gammelt og utprøvd: handlingen til et foretak, firma eller annen institusjon som krever rapportering har to registreringer av mottak og utgifter av midler.

Valg av ansatt til stillingen som regnskapsfører

Vedlikeholde regnskap krever følgende krav fra den ansatte:

1. Oppmerksomhet. Den minste feil kan koste et selskap mye penger.
2. Kunnskapsnivå og arbeidserfaring. Svært sjelden kan en uerfaren spesialist bevise seg godt lys, selv om det finnes unntak. Litt arbeidserfaring er nok, men en forståelse av det grunnleggende innen regnskap er nok for produktivt arbeid.
3. Anbefalinger fra tidligere arbeidssteder. Ofte, basert på disse dataene, er det mulig å utarbeide en systematisk profil av den ansatte og forstå om han er egnet eller ikke. Kanskje noen anbefalinger vil vekke mistanke eller tvert imot presse deg til beslutningen om å ansette denne personen.
4. Utdanning. De færreste ser på kvalifikasjonene til en spesialist, men dette er viktig når man søker jobb.
5. Stressmotstand. Arbeidet til en regnskapsfører er forbundet med mange stressende situasjoner, for eksempel rapportering, revisjoner, misnøye med arbeidere og ledelse, og så videre.
6. Utholdenhet. Arbeidet innebærer ulike beregninger og mange operasjoner med tall, så du trenger full konsentrasjon om dem.

Et annet krav er et tillitsfullt forhold til regnskapsføreren, men dette kommer først med tiden og etter at års-, kvartals- og månedsrapporter er ferdigstilt.

Det langsiktige arbeidet til en regnskapsfører er grunnlaget for suksessen og velstanden til bedriften, fordi han vil være klar over alle forhold og lett kan komme seg ut av enhver nåværende situasjon. Gjensidig forståelse mellom leder og regnskapsfører er nøkkelen til suksess for enhver virksomhet. Han kan foreslå måter ut av en krisesituasjon, indikere hvor selskapet har problemer og hvor alt er bra, og også planlegge videre break-even arbeid, beregne alt nødvendig ned til kronen. Derfor må du ansette en medarbeider som det vil være enkelt å samarbeide med, med full tillit, og som kan forklare i klare og tilgjengelige ord alt som skjer innen økonomiske spørsmål.

Essensen av arbeidet til en regnskapssjef

Regnskapssjef rapporterer direkte til leder. De viktigste arbeidsoppgavene er som følger:

• opprettholde integriteten til eiendommen;
• kontroll over alle økonomiske strømmer;
• overholdelse av rasjonalitet og økonomi i bruken av ressurser;
• utvikle strategier som vil føre til økt fortjeneste.

Regnskapssjefen har egen tjeneste ved virksomheten, som er regnskapsavdelingen. Det er ikke inkludert i noen av de eksisterende divisjonene.

Stillingen som regnskapssjef krever høyere utdanning økonomisk utdanning, samt 10 års erfaring innen regnskap. Ved ferie eller sykemelding utføres hans plikter av nestleder regnskapsfører, som har samme rettigheter, men som også er ansvarlig for eventuelle feil som gjøres i hans arbeid. Dersom stedfortrederen også er fraværende, oppnevnes det etter ordre fra virksomhetsdirektøren en ansvarlig person som midlertidig påtar seg plikter, rettigheter og har ansvar sammen med regnskapssjefen.

Ved tilsetting og avskjedigelse av en stilling skal det foretas nøye kontroller for ikke å flytte den tidligere ansattes ansvar over på den nye, og slik at den avgående ansatte ikke etterlater seg haler. Dataene utarbeides i form av en rapport, som også omfatter kontroll av virksomhetens regnskap og alle andre rapporter fra virksomheten. Først etter en fullstendig sjekk og oppsummering av resultatene blir dokumentet signert av direktøren for foretaket, og dermed godkjenne det. Og først etter dette kan utnevnelse eller fratredelse av regnskapssjef finne sted.

Det er bemerkelsesverdig at til tross for at de jobber med finansstrømmer, holdes ikke regnskapsansatte økonomisk ansvarlig for materielle verdier og midler i henhold til stillingsbeskrivelsen.

Strukturen til regnskapet som helhet

For alle typer finansielle aktiviteter har egen regnskapsfører, hovedstillingene er som følger:

• Regnskapssjef;
• regnskapssjefs assistent;
• kalkulator lønn;
• regnskapsfører kasserer;
• regnskapsfører revisor;
• anleggsregnskapsfører mv.

Denne listen er ikke komplett, men de mest grunnleggende og vanlige regnskapsansatte er fremhevet her.

De grunnleggende rettighetene og pliktene for dem alle er absolutt de samme:

1. Vedlikeholde regnskap og drift Økonomisk aktivitet, som inkluderer kontroll av anleggsmidler og kostnader, overvåking av salg og produksjon, og forebygging av kritiske økonomiske situasjoner i virksomheten.
2. Kontroll av dokumentasjon som kommer direkte fra produksjon og kontrollerer dem med faktiske data.
3. Refleksjon i henhold til transaksjoner på regnskapskonti som er direkte relatert til anleggsmidler, varelager for produksjon og kontanter.
4. Utarbeidelse av rapporter og beregninger på kostnadene for produserte produkter og leverte tjenester. I løpet av denne prosessen, identifisering av mulige steder hvor tap og unødvendige kostnader genereres.
5. Økonomisk analyse av produksjonen, der interindustrielle standarder legges til grunn og det gjøres justeringer av produksjonskostnadsstandarder.
6. Utarbeide rapporter og utarbeide nødvendige dokumenter for dette.

I tillegg oppretter og vedlikeholder regnskapsansatte en database for lagring av finansiell informasjon og forbereder dokumenter for rapportering.

Ansvaret til regnskapsansatte inkluderer direkte tilsyn og kontroll over virksomhetens funksjon. Det er de som sørger for at arbeidsparametere i forholdet kvantitet-kvalitet ikke går utover tilgjengelige grenser, samt overholdelse av planlagte indikatorer i produksjon og handel.

Hovedfunksjonene til en regnskapsfører er å sikre korrekt og rettidig regnskapsføring av alt som skjer i virksomheten.

Regnskap føres i form av dokumentariske rapporter om gjennomførte operasjoner. Det er også regnskapsføreren som er betrodd ansvar som overføring av skatter, ulike betalinger og registrering av pågående finans-, kreditt- eller oppgjørstransaksjoner.

Lagt ut 05.05.2018

KUNNE FORDELE ANSVAR MELLOM UNDERORDNEDE

Uttalelse av loven

Slik at selskapets arbeid blir koordinert og bringer mer positive resultater, må du være i stand til å fordele ansvar mellom underordnede: hver ansatt tar sin plass uten å bruke energi på å utføre oppgaver som ikke er hans.

Tolkning av loven

Mange ledere, som løser ulike typer tekniske eller økonomiske problemer, mister av syne behovet for å være mest mulig oppmerksom på organisatoriske, sosiale og psykologiske problemer. Vanligvis tror sjefen at siden hans underordnede mottar penger for arbeidet som er tildelt dem, så er de rett og slett forpliktet til å gjøre det som det skal. Men av en eller annen grunn tenker ikke alle på om denne aktiviteten passer for en bestemt ansatt, om den samsvarer med graden av hans profesjonalitet og erfaring, samt hans alder og karaktertrekk.

I mellomtiden har psykologer bevist at mangelen på fokus på en person, og ikke så mye på hans profesjonelle som personlige egenskaper, uunngåelig fører til en reduksjon i effektiviteten av lederens handlinger, noe som først og fremst påvirker hans prestisje og autoritet blant hans underordnede.

Ledelsens oppgave er å sikre prosessen med samhandling mellom arbeidere, samt fordeling av ansvar mellom dem for størst mulig effektivitet av virksomheten som helhet. Som regel skjuler det seg ofte bak mange organisatoriske problemer og mangler spesifikke personer, deres uansvarlighet, indisiplin osv.

Hvis noen arbeidere, for eksempel, er inaktive og mangler initiativ, så er andre tvert imot så besatt av aktivitetstørsten at de til og med tar på seg andres arbeid, og noen ganger helt uinteressert. Men oftere enn ikke tar mennesker av denne typen frivillig på seg andres ansvar bare for å tiltrekke ledelsens oppmerksomhet eller for å få en lønnsøkning. Og dette fører ofte til konflikter innad i teamet.

Så essensen av en leders aktivitet er i organisasjonen samarbeid av folk. For at det skal være sammenhengende og så effektivt som mulig, bør hver ansatt vises helt fra begynnelsen av sin plass både på karrierestigen og i organisasjonen som helhet (det vil si forklare offisielle plikter og rettigheter, advare om ansvar) .

Ofte virker denne eller den underordnede udugelig og lite presterende bare fordi han egentlig ikke vet hva han faktisk trenger å gjøre og hva han ikke trenger å gjøre. Denne typen ansatte viser seg å være en ekte skatt for de som alltid er klare til å legge arbeidet sitt over på andres skuldre. Det er lederens ansvar å legge merke til og forhindre en slik mulighet. Og for å gjøre dette, må han forklare en uerfaren ansatt (vanligvis en nybegynner) hans direkte ansvar.

Hvis en leder kjenner virksomheten sin godt, trenger han ikke å bekymre seg for kvaliteten på arbeidet til de ansatte: hans underordnede jobber med maksimal effektivitet, er fulle av entusiasme, hengivne til selskapet og setter dets interesser over alt annet.

Ansatte er imidlertid ikke maskiner designet for å gjøre det de er skapt for å gjøre, og ve ledere som ennå ikke har innsett dette. Å betro en ansatt noe arbeid, er de bare helt fornøyd med god kvalitet dens gjennomføring. Det faller dem ikke inn å se på produksjonsprosessen bredere, å prøve å gjøre den ansatte til en mer verdifull medarbeider, ved å bruke evnene og til og med selve tilstedeværelsen på arbeidsplassen til en rekke formål.

Det finnes en rekke måter å innpode ansatte interesse for arbeidet og utviklingen av bedriften og samtidig bruke arbeidet deres mer effektivt, uten å glemme insentivtiltak, som også kommer bedriften til gode. En av dem er fordeling av ansvar mellom underordnede, som ikke bør gjøres "på en eller annen måte", men under hensyntagen til graden av deres utdanning og profesjonalitet, personlige og psykologiske egenskaper.

Og der det er en arbeidsdeling, må det være en betalingsdeling. Lønn skal alltid stå i forhold til den ansattes betydning for bedriften. Gode ​​og dårlige arbeidere skal ikke få samme lønn. Lederen har rett til å tildele hver underordnet den lønnen han fortjener.

Naturligvis kan ingen leder kombinere sitt umiddelbare ansvar (løse økonomiske og tekniske problemer) med årvåken kontroll over aktivitetene til sine underordnede. Det er imidlertid ingen som krever dette av ham. Det er ofte nok å tildele en av de ansatte ansvaret for å overvåke aktivitetene til andre underordnede (avsender), og også fra tid til annen å ta hensyn til rent organisatoriske problemer, og arrangere noe som "uplanlagte" kontroller. Og så var prinsippet til de gamle romerske befalene og keiserne "Del og hersk!" – vil bli overholdt fullt ut.

Bevis for loven

Den berømte amerikanske oljeindustriisten ved navn Hunt (som på en gang ble ansett som en av rikeste mennesker land) la en gang merke til at alle mennesker er delt inn i tre klasser: de som bruker bena; de som bruker tunger og de som bruker hoder. Førstnevnte kunne blitt gode postbud, sekretærer og omreisende selgere, men de er helt hjelpeløse når det kommer til store transaksjoner.

Sistnevnte er som skuespillere. Dessuten er noen av dem absolutt talentfulle, og alt går helt fint for dem innenfor rammen av deres memorerte rolle. Men det minste avvik fra emnet, ethvert uventet spørsmål om omfanget av deres aktivitet, forvirrer dem, forvirrer dem og gjør dem til og med målløse. De - gode utøvere, men de viser seg å være helt ubrukelige der det kreves initiativ, foretak og uavhengighet.

Den tredje kategorien, som Hunt bemerker, bruker hodet, det vil si tenker. De vet alt om selskapet de jobber for, og de har en ganske god forståelse av menneskets natur. De er fantastiske arbeidere, i stand til å gjøre nesten hvilken som helst jobb.

Som praksis viser, hadde Hunt helt rett i å gi en slik beskrivelse til sine ansatte.

Folk begynte å ta hensyn til forskjellene i evner og evner for veldig lenge siden. Noen så opprinnelsen til denne forskjellen i oppdragelse, andre i miljøet eller «miljøet». Imidlertid har nesten ingen vært i stand til nøyaktig og overbevisende å forklare hvorfor noen mennesker, kjennetegnet ved intelligens, flid og hardt arbeid, er i stand til å oppnå suksess på nesten alle felt, mens andre, utad ikke mye forskjellig fra det første, gjør "menial ” jobbe til alderdommen, forbli tapere og forbanne skjebnen, foreldre, staten osv. for dette.

En av dem som kom nærmest til å svare på dette spørsmålet var den antikke greske filosofen Platon, grunnleggeren av politisk filosofi, samt de fleste moderne etiske og metafysiske holdninger.

Platon skrev trettiseks bøker, hvorav en betydelig del er viet til politiske spørsmål, spesielt til forvaltningen av stat og samfunn. Nøkkelideer Platons synspunkter ble tydeligst uttrykt i hans berømte bok The Republic, som presenterte hans konsepter om et ideelt samfunn.

I følge Platons teori kan ethvert "fakultet" dominere i sjelen til enhver person. Således, hvis en person bare streber etter mat og reproduksjon, vil sjelen hans være "sansende" eller "dyr". I følge Platon kan ikke mennesker med en slik sjel innta noen ansvarlige stillinger og må danne en klasse av håndverkere, kjøpmenn og bønder. Hvis en person er preget av en "modig" sjel (han er preget av et ønske om fysisk overlegenhet), bør han klassifiseres som en kriger eller verge. Den tredje klassen, klassen av herskere-filosofer, kan bare inkludere de med en "fornuftig" sjel, mennesker som streber etter kunnskap om den høyeste visdom.

Dermed bør samfunnet ifølge Platon bestå av tre hovedklasser, hvorav to utfører den utøvende funksjonen, og den tredje styrer aktivitetene til de to første.

Den beste regjeringen, ifølge Platon, er aristokratiet. Med dette konseptet mener han ikke et hierarkisk aristokrati eller monarki, men et aristokrati av menneskelige egenskaper - det vil si ledelsen av de beste og flinkeste personene i staten. Disse menneskene bør ikke velges ved innbyggernes stemme, men gjennom prosessen med mellomvalg. Personer som allerede er medlemmer av regjeringen eller overklassen må godta flere medlemmer basert på deres menneskelige egenskaper.

Platon mente at alle mennesker, menn og kvinner, burde få sjansen til å demonstrere sine evner til å bli medlem av overklassen. For å oppnå like muligheter, insisterte Platon på oppdragelse og utdanning av alle statens barn. Spesielle undersøkelser bør utføres i flere stadier. Folk som ikke har bestått dem bør ta opp Økonomisk aktivitet(å bli handelsmenn, håndverkere, etc.), og de som har bestått - å fortsette opplæringen.

I en alder av trettifem blir de personene som overbevisende har demonstrert sin mestring av teoretiske spørsmål sendt til ytterligere femten års opplæring, bestående av praktisk jobb. Og bare de av dem som var i stand til å bevise evnen til å anvende teoretisk kunnskap i virkeligheten og ønsket om å handle i samfunnets interesser, kan aksepteres i overklassen. Ellers blir de representanter for "kriger"-klassen.

Å tilhøre overklassen bør ikke være attraktivt for alle innbyggere. Herskere kan ikke være rike. De skal bare få lov til å ha minimal mengde personlig eiendom i fullstendig fravær av land og eiendom. De skal ha fast lønn og har ikke rett til å kjøpe gull og sølv. Kompensasjonen for disse filosof-kongene er ikke materiell rikdom, men tilfredsstillelsen av å tjene folket.

Det er kjent at ikke en eneste regjering bestemte seg for å ta Platons modell som modell. Imidlertid hadde ideene hans en betydelig innflytelse på mange politiske skikkelser, spesielt på medlemmene av det amerikanske konstitusjonelle rådet, som, som et av formålene med grunnloven, fremhevet muligheten for å velge de mest intelligente og balanserte menneskene til å styre staten .

For tiden, i noen bedrifter, tilbys en person som søker jobb et spørreskjema, der det blant mange spørsmål er følgende: "Hvilken type yrkesaktivitet er mest attraktiv for deg - fysisk arbeid, intellektuelt arbeid, arbeid med dokumenter og kunder?" Den moderne lederen streber etter å identifisere ikke bare evnene, men også ønskene til den ansatte. Arbeidet til en underordnet kan bare være effektivt hvis han virkelig er interessert i det.

Gaius Julius Caesar ga stor oppmerksomhet til sosialstatssystemet. Spesielt i i fjor livet da han kom på ideen om å flytte militærveteraner og de urbane romerske fattige til nye samfunn i hele imperiet. Disse samfunnene ville måtte gjøre noe arbeid og dermed rettferdiggjøre kostnadene ved vedlikeholdet. Caesar ga romersk statsborgerskap til flere ekstra grupper mennesker, planla å etablere et enhetlig styringssystem i italienske byer.

Folk trenger penger, men de vil glede seg over og være stolte av arbeidet sitt.

A. Morita

Ha smarte hjelpere. Stor er kunsten til den som forstår vitenskap uten smerte, lærer mye av mange, absorberer visdommen til alle. Kloke hjelpere vil velge det beste innen alle vitenskaper og presentere ham med kvintessensen av kunnskap. Og den som ikke har makt til å beholde visdom i sin egen tjeneste, la ham søke den blant sine venner.

Fra aforismene til Baltasar Gracian

Den berømte engelske vitenskapsmannen John Locke var den første forfatteren som samlet i en klar form de grunnleggende ideene om konstitusjonelt demokrati og la frem prinsippet om å fordele ansvar i samsvar med evne. Boken som brakte Locke hans første berømmelse het An Essay Concerning Human Understanding. I den diskuterte han opprinnelsen, naturen og grensene for menneskelig kunnskap.

Det viktigste verket er Lockes Two Treatises on Government. I den uttrykker Locke sin faste tro på at enhver person har naturlige rettigheter, som ikke bare inkluderer liv, men også personlig frihet og retten til å eie eiendom. hovedmålet herskere - for å beskytte mennesker så vel som deres eiendom. Locke trodde på prinsippet om maktfordeling, på prinsippet om flertallsstyre og hevdet hvem hver person er, uavhengig av hans sosial status og velstand, har rett til å velge yrke og yrke for seg selv, for, som en av hans samtidige sa: «Det ville være få i verden glade folk, når valget av våre aktiviteter og underholdning var avhengig av andre.»

Den berømte franske moralisten på 1700-tallet, Luc de Clapier Vauvenargues, bemerket i sin bok "Reflections and Maxims": "En stor mann påtar seg store ting fordi han er klar over deres storhet, en tosk - fordi han ikke forstår hvor vanskelig de er... Hvis en dum mann har god hukommelse, er hodet hans fylt med alle slags hendelser fra livet og tankene, men han er ikke i stand til å trekke en konklusjon fra dem - og dette er hele poenget! En person med middelmådige evner kan godt gjøre det strålende karriere, men hans innsats og meritter har ingenting med det å gjøre.»

Ifølge Vauvenargues er alle mennesker delt inn i ledige dårer og hardtarbeidende vismenn. Imidlertid kan egenskapene til begge lett eksistere side om side i karakteren til en person. Og de rundt deg vil ta det for gitt. Selvfølgelig er denne mannen ikke hvem som helst, men deres konge.

For å bevise denne loven bestemte vi oss for å vende oss til biografiene til kronede hoder ikke ved en tilfeldighet. Tross alt, hvem andre hvis ikke de - herskerne i enorme stater med en stor befolkning - er forpliktet i sine innenrikspolitikk bruk prinsippet "Del og hersk!" Men i virkeligheten, å dømme etter fakta fra biografiene til kjente herskere, husket få av dem behovet for å styre landet i samsvar med ønsker, kunnskap og evner til deres medarbeidere og undersåtter. Tvert imot, de fleste av "denne verdens store" (Ivan den grusomme, Peter I, Charles I, etc.) foretrakk autokrati og til og med tyranni.

Det er kjent at av alle russiske herskere ga Catherine II mest oppmerksomhet til sine nære medarbeidere og vanlige mennesker. Som Peter I en gang gjorde, introduserte hun mange nye ting. Under henne ble delingen av imperiet i provinser styrt av guvernører avsluttet. For første gang var befolkningens klasser klart definert - adelsmenn, bønder, kjøpmenn og byboere - byfolk og håndverkere.

Imidlertid var Catherine II ofte ekstremt partisk i sin tilnærming til menneskene rundt henne. Hennes favorittordtak var uttrykket: "Vi må leve og la andre leve." Så for eksempel kan favoritten hennes være en person som var uutdannet og ikke preget av høy moral. Mens de verdige tvert imot kunne vente i årevis på takknemligheten til den "gale" keiserinnen. Catherine visste hvordan hun skulle stå opp for sine favoritter. En gang, som svar på bebreidelser om at hun utnevnte Khvostov, som var gift med Suvorovs niese, men en middelmådig forfatter og en trangsynt person, til kammerherre, svarte hun: «Jeg vil også utnevne ham til tjenestejente hvis Suvorov spør. ”

Lignelse

I følge troen til de gamle slaverne levde voloter (giganter) i utilgjengelige fjell, tette skoger og ville stepper. Ryktene har bevart minnet om deres fabelaktige utseende (hver av volotene var ikke kortere enn et furutre, og hele kroppen hans var dekket med hår) og monstrøse styrke. Det var fem volot totalt: den første - Storm the Hero - kjempet med vindene; den andre - Gorynya - flyttet gigantiske fjell: den tredje - Dubynya - rykket opp de mektigste eikene; den fjerde - Borodin - hadde så langt skjegg at det dekket hele elven; og den femte, Usynya, hadde en bart som strakte seg over syv mil. Hver av eventyrgigantene hadde en slags håndverk, takket være at de levde i konstant velstand. Volot ble ansett som tjenere Slaviske guder og var personifiseringen av styrke og hardt arbeid.

Tidligere var det seks voloter, men en dag bestemte en av dem seg for å gifte seg med en kjempejente. Han henvendte seg til den store Perun for å la ham gifte seg med den mektige jomfruen. Perun gikk imidlertid med på den betingelsen at de andre brødrene ville forbli under hans kommando og bruke sin styrke og talenter for å oppfylle hans forespørsler. Slik skaffet den store Perun hengivne tjenere.

For å oppsummere beviset for denne loven, vil jeg minne om en engelsk roman der en detektiv klager til en berømt kirurg om det "utmattende arbeidet" som han og kollegene hans blir tvunget til å gjøre. Som svar bebreider kirurgen ham: «Ikke snakk om utmattende arbeid. Dette gjelder kun ufaglært arbeidskraft. En kunstner bør ikke kalle arbeidet sitt hardt.»

Gir ikke denne bebreidelsen noe til ettertanke? Jo høyere kvalifikasjoner og profesjonalitet en ansatt har, jo mindre grunn har han til å klage på utmattende arbeid. Enhver som føler seg på hans sted vil aldri bli lei av å utføre de nødvendige pliktene og vil aldri svikte lederen sin.

baksiden

Noen ganger hender det at en leder overlater utførelsen av en enkelt oppgave til flere underordnede samtidig. For eksempel ber han den første om å gjøre telefonsamtaler, den andre om å besøke organisasjoner, den tredje om å utarbeide dokumenter, den fjerde om å registrere disse dokumentene i en spesiell institusjon, etc.

Men når fristen for å fullføre oppgaven kommer, viser det seg at saken er i «startfasen». Samtidig anklager en ansatt en annen for ikke å gi ham nødvendige dokumenter i tide, en annen skylder på alt på den tredje, den tredje på den fjerde osv. Til slutt viser det seg at jobben ikke ble fullført, og på grunn av sjefens skyld, som etter å ha fordelt ansvar blant sine underordnede, forutså han ikke muligheten for mangel på gjensidig forståelse og ønske om å samarbeide, arbeide harmonisk og metodisk blant sine underordnede.

Bilde

Syv Simeoner fra russerne folkeeventyr. Hver av dem hadde noen magisk evne, som et resultat av at brødrene kunne takle enhver, til og med den vanskeligste og umuligste oppgaven (for eksempel bygge en bro eller et palass på en natt) på rekordtid. Vanen med å handle sammen og samtidig oppfylle bare sitt eget ansvar kan gjøre ethvert lag til en slags «suksessmaskin».

I ethvert team er det ansatte som rett og slett ikke vet hvordan de skal jobbe i en gruppe. Helt fra begynnelsen var de vant til å trekke inn helt alene sin egen byrde og opprettholde praktisk talt ingen relasjoner med kolleger. Og hvis slike ansatte (som hver bare bryr seg om sin egen fordel og ikke tar hensyn til selskapets interesser) er betrodd utførelsen av en oppgave og ansvaret til hver av dem ikke er forklart i detalj, da de vil helt sikkert bli til helter fra I.A.s fabel Krylov - en svane, en gjedde og en kreps, som ikke, uansett hvor hardt de prøver, kan flytte vognen.

Urimelig ansvarsfordeling (uten å ta hensyn til ansattes interesser og spesielt personlige egenskaper) fra sjefen fører uunngåelig til det faktum at underordnede begynner å flytte ansvaret for å gjøre noe til hverandre og skynder seg å delegere det til mindre erfarne kolleger . Derfor må en leder kunne skille situasjoner der ansvarsfordeling rett og slett er nødvendig fra situasjoner der en enkelt person kan gjøre jobben.

Stanley Wantola

Fordeling av ansvar er en av de vanskeligste ferdighetene for en eier eller leder. Noen mennesker kan aldri lære dette. De fordyper seg i alle detaljene og går til en tidlig grav. Andre er verbalt enige, men i realiteten tar de tak i alt selv.

I små bedrifter er det ganske vanskelig å betro noen arbeid, ansvar og makt, fordi dette betyr at denne "noen" vil bestemme hvordan de skal bruke eierens penger. Du må gi en slik del av makten slik at ting skrider frem, assistenter viser initiativ, og bedriften fungerer i ditt fravær.

Her er noen ord om viktigheten av å dele arbeid og ansvar.

I teorien er prinsippene for arbeidsfordeling de samme enten man har 25 arbeidere og én leder, eller 200 ansatte og flere ledere. Men å sette disse prinsippene ut i livet er ganske vanskelig.

Fordeling av ansvar er sannsynligvis det vanskeligste som en bedriftseier må lære seg. Noen mennesker kan aldri lære dette. De fordyper seg i alle detaljene og går til en tidlig grav. Andre er verbalt enige, men i realiteten tar de tak i alt selv. De er villige til å gi ledere ansvar, men de gir ingen makt.

Hvor mye kraft?

Kraft er drivstoffet som driver bilen når du delegerer jobber og ansvar. Spørsmålet oppstår: "i hvilken grad vil du la en fremmed ta avgjørelser som påvirker dine egne penger?"

Dette spørsmålet er ikke lett å svare på.

Noen ganger må en bedriftseier løse det på rutinemessig basis, slik Tom Brother måtte gjøre. Han var så stolt over at han var den viktigste at han ikke kunne gi en del av sitt ansvar til en annen. Han prøvde, men til sin skuffelse fant han ut at resultatet ikke tilfredsstilte ham.

En dag, da han kom tilbake fra en kort forretningsreise, gikk Tom inn på kontoret sitt, men hoppet umiddelbart ut og ristet en stabel med uttalelser. "Hvem signerte dokumentet for å betale overtid mens jeg var borte?" ropte han. "Jeg er," svarte lederen for produksjonsavdelingen.

Tom så at alle hoder snudde seg til skriket, senket tonen i samtalen. Han ledet sjefen for produksjonsavdelingen inn på kontoret sitt.

Følgende samtale fant sted der:

Du tør å godkjenne overtid. Dette er fortsatt mitt selskap, og jeg bestemmer hvilken overtid jeg skal betale og ikke! Du vet godt at prisen ikke inkluderer overtid.

Ja, men du sa at jeg er helt ansvarlig for produksjonen. Du ba meg om ikke å forstyrre leveranser under noen omstendigheter.

Ikke sant. Jeg husker faktisk at jeg skrev til deg om flere bestillinger før jeg forlot byen.

Det er bra du husket. Og med en av dem, den store, ble vi forsinket, så jeg skrev på overtid.

Ja, jeg ville nok gjort det samme. Men for fremtiden, la oss bli enige med en gang. Fra nå av godkjenner jeg all overtid.

Etter det samlet Tom lederne for de resterende avdelingene, inkludert innkjøpsagenten og lederen. kontor. Han fortalte dem hva som hadde skjedd og forklarte at de ikke skulle ta beslutninger som ville øke overheadkostnadene. Det er bare han som godkjenner slike avgjørelser, understreket Tom. Dette er selskapet hans, og det er han som vil gå konkurs hvis kostnadene spiser opp fortjenesten.

Og likevel, selv om du lykkes med å administrere bedriften din, vil du fortsatt måtte delegere noe av ansvaret til noen andre. Hvilken del avgjøres i hvert enkelt tilfelle.

Som et minimum må du gi en slik andel av makten at:

1) ting gikk bra;

2) assistenter viste initiativ;

3) og bedriften jobbet i ditt fravær.

Hvem skal jeg gi det til?

Å fordele ansvar betyr ikke bare å si til assistenter: «Gutter, nå er dere alle sjefer». De du delegerer makt og ansvar til, må forstå de tekniske detaljene i oppgaven du overlater til dem. Men teknisk trening Det er ikke alt.

I tillegg må en person som tar en ansvarlig stilling enten være leder eller ha passende kvalifikasjoner. En leders hovedoppgaver er å planlegge, lede og koordinere andres arbeid.

En leder må ha de tre jegene – initiativ, interesse og kløkt. Avdelingslederen skal være selvstendig nok til å starte arbeidet og opprettholde normal kurs. En leder trenger for eksempel ikke å beordre at alle hans underordnede kommer på jobb i tide.

Personlige egenskaper må også tas i betraktning. Lederen må ha sterk vilje slik at du om nødvendig kan overvinne motstand. Han må også være stolt nok til å være i god stand. Men ikke så mye som å forårsake fiendtlighet fra andre ansatte.

Forklar ansvarsfordelingen

Fornuftige mennesker vil vanligvis vite hva de vil være ansvarlige for. Ved å bruke eksemplet med Charles Wiley, la oss se hvordan eieren av bedriften forklarer dette for dem. Han startet med å lage en hierarkisk struktur. Han delte opp sitt lille firma i avdelinger – en produksjonsavdeling, en salgsavdeling og en administrativ del.

Produksjonsavdelingsleder var ansvarlig for annonsering, ordremottak og kundeservice. Mr. Wiley anså den administrative avdelingen for å være et hovedkvarter som hjelpemann til de to andre avdelingene. Administrativ leder hadde ansvar for personal, innkjøp og regnskap.

I tillegg utviklet Mr. Wiley og hans assistenter en prosedyre for behandling av bestillinger. Avdelingsledere hjalp til med å identifisere områder der ansvar overlappet eller var oppe i luften. Etter dette har vi laget en detaljert liste over ansvarsområder på papir. Dermed visste hver avdelingsleder nøyaktig sitt ansvar og grensene for hans kompetanse.

Charteret inneholdt både en liste over tiltak som avdelingsledere kunne iverksette på eget initiativ, og en liste over handlinger som krevde godkjenning fra hovedkontoret – Mr. Wiley selv, eller, i hans fravær, assisterende daglig leder.

Mr. Wiley tenkte gjennom en situasjon der han kanskje ikke var på fabrikken. For å være sikker på at alt skulle ordne seg, utnevnte han sjefen for produksjonsavdelingen som assisterende daglig leder, og ga ham fullmakt til å bestemme alt nåværende problemer i fravær av Mr. Wiley selv.

Når du tildeler ansvar, sørg for at arbeidet til avdelingene er koordinert. Vurder opplevelsen til en annen eier av småbedrifter, Ann Jones. Hun mente at alt var bra med henne helt til butikksjefen meldte fra om at han ble oversvømmet med hasteordrer.

«Jeg kan ikke holde løftene Bill ga,» mumlet butikkformannen. Bill var salgssjef. Bill ble oppringt. Han uttalte: «Jeg burde ha lovet å oppfylle bestillingen tidlig. Ellers hadde vi ikke fått det til i det hele tatt."

Ann løste problemet ved å pålegge avdelingsledere å bli enige om alle tidsfrister i fremtiden. Når du tildeler hver leder sine plikter og ansvar, sørg for at arbeidet til avdelingene er koordinert. Dette er den eneste måten du vil redusere risikoen for å bli forvirret om tidsfrister og vil vite hvem som er ansvarlig for dette eller det arbeidet. Med denne ansvarsfordelingen vet hver leder hva de skal gjøre før situasjonen kommer ut av kontroll.

Ikke mist kontrollen

Driver du en bedrift gjennom mellommenn, bør du ikke miste kontrollen over situasjonen. For å gjøre dette, bestemmer du hvem som er ansvarlig for hver spesifikke oppgave og kontrollerer hans/hennes arbeid.

Når du administrerer assistenter, må du holde deg til midten. Du vil ikke bli så involvert i handlingene deres at du forstyrrer arbeidet ditt, men du vil heller ikke komme for langt unna slik at du mister oversikten over hva som skjer i ditt eget selskap.

Du trenger tilbakemelding for å holde deg oppdatert på hva rapporter lar deg få nødvendig informasjon til rett tid. De kan være daglig, ukentlig eller månedlig, avhengig av hvilken informasjon du trenger.

Hver avdelingsleder kan rapportere sin fremgang, eller mangel på sådan, i de måleenhetene som passer best for ham, for eksempel bokser klare til å sendes, kontrakter i territoriet eller arbeidstimer per ansatt.

En annen måte å få informasjon på er gjennom arbeidsmøter. Hos dem kan avdelingsledere fortelle om sitt arbeid, suksesser og vanskeligheter.

Arbeid med personell

For eieren av et foretak slutter ikke ansvarsfordelingen med etablering av kontroll over ledernes virksomhet. En virksomhet må utvikle seg, men lederkompetanse kommer ikke av seg selv. Du må lære lederne dine.

En god treningsteknikk er å fortelle ledere hva du ville gjort hvis du var i deres sko. I tillegg må du sørge for at de får den informasjonen de trenger riktig vurdering situasjoner.

Når du underviser, må du sørge for at du formidler budskapet ditt til lytteren. Noen ganger formidler ikke ord tanker nøyaktig. Still spørsmål for å være sikker på at lederen forsto deg, og forsto deg riktig. Ansvarsfordelingen vil med andre ord bare være effektiv dersom du har en etablert god kontakt med lederen.

Og viktigst av alt, lytt. Det hender at eieren av en bedrift lar seg rive med av talen hans, eller det han skal si, at han ikke hører på samtalepartneren i det hele tatt. Hvis du vil at eleven din skal utvikle seg, må du forklare hvorfor du underviser den. Hvis en person vet formålet med sine aktiviteter, vil han være i stand til å lede mer intelligent.

Gi de ansatte muligheten til å jobbe

Noen ganger opplever du at du sitter fast med mange småoppgaver, selv om du har gjort alt for å fordele ansvar og overføre noe ansvar til lederne dine. Men i stedet for å definere kompetansegrensene for hver leder, legge ut alt ansvar, overvåke implementeringen og lære nye ting, kan du bare ikke komme deg ut av rutinearbeid. Hvorfor?

Dette skjer vanligvis fordi du ikke klarte å gjøre det viktigste.

Du kunne ikke gå til side og gi mekanismen en sjanse.

Skal man delegere myndighet, må man også gi ledere mulighet til å jobbe på sin måte. Du vil sette bedriften i en vanskelig posisjon hvis du prøver å vurdere ledere på om de kan utføre en spesifikk oppgave på samme måte som du ville gjort det.

Hvordan utarbeide en pålegg om ansvarsfordeling mellom ansatte

Vi må dømme etter resultatene, men ikke etter metoden for å oppnå dem.

To personer reagerer forskjellig i samme situasjon. Vær forberedt på at ting kan gjøres annerledes enn du gjør dem. Selvfølgelig, hvis en leder går for langt fra de grunnleggende prinsippene i bedriften, må han/hun bringes tilbake på sporet. Du har ikke råd til å ha en uforutsigbar stuntdobbel.

Du må også huske at ved å tvinge ledere til å gjøre undermålsarbeid, vil du frata dem selvtilliten. Når det gjelder deg, hvis assistenten din ikke gjør jobben sin og hans/hennes mangler ikke kan rettes, er det bare å erstatte den personen. Men hvis assistenten søker gode resultater, du trenger ikke å se hver eneste bevegelse hans eller hennes.

Omtrentlig prøve

Ministeriet for helse og sosial utvikling i Russland Federal Medical and Biological Agency (FMBA of Russia)

REKKEFØLGE

16.01.2010 42 ---- N -

Moskva

Om ansvarsfordeling mellom ledere

På grunn av personalendringer som har skjedd i etatens ledelse,

Jeg bestiller:

Rasjonell fordeling av jobbansvar

Etablere følgende ansvarsfordeling mellom byråledere.

Jeg legger bak meg: daglig ledelse; forbedre styring og koordinering av byråets divisjoner; samhandling med myndigheter og ledelse, rettslige myndigheter; organisering av byråets arbeid; koordinering av aktivitetene til byråavdelinger; fordeling av økonomiske ressurser; personalledelsespørsmål.

Nestleder for kjernevirksomhet - ledelse av avdelingene planlegging og arbeidsorganisasjon, økonomisk støtte, regnskap.

Nestleder for administrative og økonomiske aktiviteter - ledelse av avdelingen for logistikk og økonomisk støtte, organisering av transport, drift av bygget.

2. Nestledere gis rett til å føre korrespondanse på byråets brevpapir i spørsmål om deres kompetanse.

3. I perioden med midlertidig fravær av nestledere avgjøres spørsmål om utførelsen av deres oppgaver i hvert enkelt tilfelle av lederen.

Hode V.V. Uiba

Matrise over fordeling av funksjoner i markedsføringstjenesten

Første nivå av raffinement

Underavdelinger av fellesforetaket

Funksjoner	Regissør	MS-avdelingen	Institutt for DS	Støttegruppe	Leveransetjeneste	Bedriftstjenester
1. Gruppe av salgsfunksjoner (salgsfunksjon):	*
- organisering av et produktdistribusjonssystem;		*	*	*	*
gjennomføre en målrettet produktpolitikk;		*	*	*		produksjon
organisering av tjenesten;-		*	*	*	*
gjennomføre en målrettet prispolitikk		*	*	*		Finansdepartementet
2. Gruppe produksjonsfunksjoner	*
organisering av produksjon av nye varer (markedsnyhetsvarer);				*		designere, produksjon
styring av kvalitet og konkurranseevne ferdige produkter				*		Kvalitetskontrollavdelingen
3. Gruppe av analytiske funksjoner	*
studere markedet som sådan;				*
forbrukerforskning;				*
studere produktstrukturen til markedet;				*
analyse Internt miljø bedrifter				*
4. Gruppe av styrings- og kontrollfunksjoner	*
organisering av strategisk og operasjonell planlegging i bedriften;	*					Toppledere
Informasjonsstøtte salg (markedsføring) ledelse;				*		ASUP
organisering av markedskontroll (tilbakemelding, situasjonsanalyse).	*			*

Det andre avklaringsnivået ved å bruke eksempelet på funksjonen "Organisering av et produktdistribusjonssystem"

• Organisering av distribusjonskanaler (CD)
• Arbeide med deltakere i distribusjonskanaler
• Arbeid med bestillinger, kundeservice
• Jobber med lager og inventar
• Utvide salgsmarkedet eller kundenettverket

Det tredje forklaringsnivået ved å bruke eksemplet på gruppen av funksjoner "Organisering av distribusjonskanaler"

Forretningsfunksjoner:

• Organisering av et detalj- og forhandlersalgsnettverk for selskapets produkter.
• Utvalg av partnere (klienter) for CT.
• Organisering (utvikling) av en optimal ordning for relasjoner mellom markedsføringstjenesten og mellommannen eller kjøperen.
• Utarbeidelse og inngåelse av kontrakter med kunder for levering av produserte produkter.
• Utvikling og support av et merchandisingprogram (teknologi for klargjøring (utstillinger) i et utstillingsrom med varer for salg og kundeservice, opplæring av personalet).
• Øke salgsvolum gjennom insentiver for CT-deltakere.
• Overvåking og registrering av tilgjengelighet og resultater av aktiviteter til deltakere i distribusjonskanalen.
• Planlegging og organisering av forsendelse og levering av ferdige produkter og betalingskontroll.
• Utarbeidelse av søknader om levering av tog, containere og kjøretøy for en uke, måned, kvartal, år.
• Sikre samsvar med standarder for ferdige produktbalanser.
• Organisering av forsvarlig lagring av ferdige produkter, deres sortering, bunting, pakking og forsendelse til forbrukere.
• Dannelse av nye forbrukere for å utvide markedet og søke etter nye former for bruk av produserte produkter.

Utvikling av regelverk om markedsføringstjenesten

Forskriften om markedsføringstjenesten er utviklet under hensyntagen til kravene gitt i avsnittet "mål og mål" og resultatene av forklaringen av funksjonene til markedsføringstjenesten.

Nedenfor er et fragment av teksten til forskrift om markedsføringstjenesten.

Forskrift om bedriftsmarkedsføringstjenesten

Personalarbeid (papirarbeid og personalledelse) er et strategisk viktig område i enhver bedrift. Spørsmål dukker imidlertid opp. For eksempel følgende: er det verdt å opprette en egen strukturell enhet med ansvar for personell? Eller er det nok å trekke ut én spesialist for dette? Hvordan endre HR-avdelingen under en bedriftsfusjon? Og i dette tilfellet, hvordan organisere arbeidet til sine ansatte? La oss finne svarene.

Første steg

Arbeidet til enhver organisasjon er umulig uten å velge ansatte, administrere dem, vedlikeholde og registrere dokumenter. Løsningen på dette problemet er opprettelsen av en personaladministrasjonstjeneste eller avdeling.

Men hvis selskapet er lite eller nettopp har dukket opp, kan det ikke opprettes en egen avdeling som tildeler ansvar til regnskapssjefen eller til og med ordinære ansatte. Det er nødvendig å inkludere en tilsvarende klausul i deres stillingsbeskrivelser og sikre en slik bestemmelse i arbeidsavtalen.

Hver organisasjon jobber forskjellig med personell. Derfor avhenger prosessen og systemet i organisasjonen av hvilke konkrete oppgaver personaltjenesten skal løse.

Mål og målsettinger for personaltjenesten

Hovedmålet er å organisere arbeidet til alle ansatte, der denne bedriften vil fungere mest effektivt. Blant hovedoppgavene kan flere områder grovt identifiseres.

1. For det første dette organisatoriske aktiviteter. For eksempel utvikling, personaloptimalisering.
2. For det andre arbeid med personell: utvelgelse, tilpasning, motivasjon av ansatte, karriereplanlegging og utvikling av opplæringsprogrammer.
3. For det tredje, regnskap, kontroll, nemlig organisering av sirkulasjon av dokumenter, vedlikehold av personelljournaler, registrering av arbeidstid og overvåking av overholdelse av arbeidslovgivning.

Avhengig av hvilke spesifikke mål som er satt for en gitt strukturell enhet, vil mer oppmerksomhet rettes mot et eller annet aktivitetsområde.

Hvordan fordele roller?

Måten arbeidet organiseres på og ansvarsfordelingen avhenger av flere parametere. For det første på mål og mål for selskapet selv, og for det andre på størrelsen på selskapet. Så for eksempel i en liten bedrift kan personaltjenesten representeres av én personalleder som utfører kontorarbeid, velger ut og tilpasser personell ved behov.

Antall ansatte i små bedrifter overstiger ikke hundre personer; blant små bedrifter skiller mikrobedrifter seg ut - opptil femten personer.

Hvis bedriften utvikler seg og antall ansatte øker, er det fornuftig å lage en tjeneste bestående av HR- og personalledelsesspesialister. Ved fordeling av ansvar mellom spesialister vil ikke deres ansvarsområde og ansvar overlappe hverandre. Men om nødvendig, løs komplekse og problematiske problemstillinger de vil utfylle hverandre. Dette vil bidra til effektivt og nøyaktig arbeid.

Om ønskelig kan personalledelse og relatert kontorarbeid overlates til ulike strukturelle inndelinger. Men med en slik organisering av arbeidet, bør rekkefølgen for samhandling mellom avdelinger eller avdelinger være tydelig fastslått i lokale handlinger.

Praktisk erfaring viser at i store selskaper Det er mer praktisk å dele opp personelltjenesten i flere understrukturer. For eksempel til rekrutteringsavdelingen, personalavdelingen, personalopplæringsavdelingen m.m. Størrelsen på avdelingen avhenger av ulike faktorer, inkludert bedriftens politikk, men vanligvis er det minst 4-6 ansatte.

Hvordan bestemme sammensetningen?

Som vi allerede har nevnt, vil sammensetningen av ansatte og strukturen i divisjonen avhenge av omfanget av selskapets aktiviteter og størrelse. Vi anbefaler å inkludere følgende spesialister:

1. For det første er dette lederen som skal lede denne strukturen og sikre at den fungerer.
2. For det andre en personalspesialist. Han studerer arbeidsmarkedet og organiserer intervjuer og testing for ansettelse.
3. For det tredje en personalinspektør som driver spesialisert kontorarbeid.

Tjenesten kan ved behov omfatte en advokat (spesialist) i arbeidsrettslige spørsmål, eller en arkivar. I tillegg involverer de personen som er ansvarlig for å vedlikeholde systemet for lagring og registrering av organisasjonens dokumenter, kontorist som er ansvarlig for å behandle og registrere korrespondanse, og opprette en referansedatabase over organisasjonens dokumenter.

Hvis en advokat i et selskap, i tillegg til å føre tilsyn med hovedaktiviteter (inkludert arbeidsrettslige spørsmål), fører personaljournaler, er det bedre å formalisere dette som en deltidsjobb. Vi snakker om dobbel underordning: til leder for juridisk avdeling og leder for personaltjenesten. Dette vil sikre ensartethet i gjennomføringen av personaljournaler og ytterligere kontroll av selskapets sjefsadvokat.

Det bør huskes at uansett hvilket organisasjonssystem som er valgt, vil ikke prosedyren for å lage denne strukturen i seg selv endres.

Forenklet opprettelsesalgoritme personelltjeneste:

· Sende et notat som begrunner behovet for å opprette en personaltjeneste til lederen av organisasjonen. Som vedlegg til et slikt notat er det vedlagt en beregning av antall ansatte i personaltjenesten, samt organisasjonsstruktur i personaltjenesten.

· Refleksjon numerisk styrke personelltjenesteansatte på bemanningsbordet;

· Utstedelse av selskapets leder av en ordre om opprettelse av en personaltjeneste og en ordre om utnevnelse av den tjenestemenn;

· Godkjenning av organisasjonsleder av Forskrift om personaltjenesten.

Hva skal man gjøre ved sammenslåing av selskaper?

Dersom din bedrift gjennomgår en omorganisering i form av fusjon eller oppkjøp av en annen juridisk enhet(Artikkel 57 i den russiske føderasjonens sivilkode), så kan personelltjenesten til det nye selskapet opprettes i henhold til ordningen vi diskuterte ovenfor, under hensyntagen til funksjonene til de "gamle" personellstrukturene.

Eksempel

Etter beslutning fra eiendomseieren slo CJSC Tsvetovod og CJSC Tsvetochny Bazaar seg sammen til ett selskap. Før ledelsen ny organisasjon Spørsmålet oppsto - hvordan bygge en enhetlig personalstruktur. Faktum er at CJSC Tsvetovod hadde en personalavdeling, som inkluderte en kontorist, en personalinspektør, en arbeidsvernspesialist og en arbeidskonfliktadvokat, og utvelgelsen av ansatte ble utført ved hjelp av rekrutteringsbyråer.

Og på CJSC "Flower Bazaar" jobbet det spesialister i personellvalg, ledere for organisasjonen profesjonell omskolering og opplæring av ansatte, bedriftskulturspesialister, sosiale problemer, og kontorarbeid ble utført av spesialiserte selskaper under separate kontrakter.

Etter hvert administrerende direktør Det nye selskapet bestemte at det skulle opprettes en personaltjeneste, bestående av to avdelinger – personalavdelingen og personalavdelingen. Spesialister fra Tsvetochny Bazaar CJSC vil bli overført til HR-avdelingen, og spesialister fra Tsvetovod CJSC vil bli overført til HR-avdelingen. Avdelingene vil bli ledet av deres tidligere ledere (som varamedlemmer), som vil rapportere direkte til leder for personaltjenesten oppnevnt av daglig leder.

Vær oppmerksom på at i tilfelle en sammenslåing av selskaper og dannelsen av en ny juridisk enhet, fortsetter forholdet til ansatte med deres samtykke (artikkel 75 i den russiske føderasjonens arbeidskode). Vi snakket om hvordan man kan varsle ansatte om kommende endringer i utgave nr. 5, 2009.

Utkontraktert HR-tjeneste

I I det siste Mange russiske og utenlandske selskaper med egne representasjonskontorer i Russland har begynt å outsource HR-funksjoner. Som praksis viser, lar dette verktøyet deg redusere kostnadene ved å utføre personellproduksjon betydelig, unngå risiko under inspeksjoner fra arbeids- og skattemyndighetene (leverandørselskapet påtar seg risikoen), og generelt drive forretninger mer effektivt. Samtidig kaster ikke ansatte i HR-avdelingen bort tid på rutineprosesser og har mulighet til å engasjere seg i å løse strategiske problemer; i tillegg lar outsourcing av HR-administrasjon dem utvikle seg bedriftskultur, beholde og motivere ansatte, bygge et godtgjørelsessystem på riktig måte, som til slutt fører til en reduksjon i personalomsetning.

Ofte er tjenesten kompleks - regnskap, lønn, personaljournal. Siden leverandøren jobber med mange kunder, har den allerede universelle løsninger for ulike typer klientvirksomhet. Dette gjør at virksomheter i økende grad kan søke tjenester fra spesialiserte selskaper.

Og hvordan har du det?

Vi spurte våre lesere:

Hvordan er strukturen på HR-tjenesten i din bedrift? Hvor mange ansatte omfatter det og hvordan er ansvaret fordelt mellom dem?

Natalya Vasilyevna, leder for personalavdelingen, motortransportbedrift (taxiflåte)

– Vi er seks i HR-avdelingen – for syv hundre ansatte. Strukturen er som følger: Avdelingen har to sektorer: den første - utvelgelse og opplæring, den andre - regnskapsdokumentasjon. I den første sektoren er det én HR-spesialist som er involvert i utvelgelse, opplæring og sertifisering av ansatte. I den andre er det to personalinspektører (den ene ordner innleggelser og forflytninger, henvisninger til medisinske undersøkelser, og den andre håndterer oppsigelser og ferier); en tidtaker som fyller ut primærtimelister for regnskapsavdelingen; en funksjonær som utarbeider disiplinære sanksjoner og dokumenter til arkivet. Det er også sjefen for personalavdelingen (det er meg) for den generelle ledelsen av avdelingen og samhandling med Federal Migration Service, Pensjonsfondet i Den russiske føderasjonen, det obligatoriske medisinske forsikringsfondet og det militære registrerings- og vervingskontoret. Vi har høy utskifting av personalet, så vi måtte dele opp funksjonene, og nå kan vi takle arbeidet.

Irina, HR-sjef, forretningsbank

– Banken vår er liten, bare 250 ansatte, og jeg er den eneste på HR-arbeid. Jeg er engasjert i utvelgelse av personell og styrer all personell dokumentflyt. To ganger i måneden sender jeg rapporter for regnskapsavdelingen - jeg genererer dem i programmet og legger ved hver rapport kopier av primærdokumenter - bestillinger og begrunnelse for dem. Jeg utvikler eller endrer lokale forskrifter.

Tatyana, HR-direktør, apotekkjede

– Vi har fullstendig outsourcet HR-journaler og lønn til et konsulentselskap og er veldig fornøyde! Det viste seg billigere enn å ha personalansvarlige og regnskapsførere på dette området. Vår HR-tjeneste inkluderer fortsatt en opplærings- og utviklingsavdeling, en intern bedriftskommunikasjonsavdeling, en bedriftsetisk kommisjon og en advokat.

Outsourcing divisjon av BDO