Introduksjon

I moderne praksis og ledelsesteori er det en tendens til å spre uformelle relasjoner i organisasjoner og til og med oppmuntre dem. Grensen mellom rollene til ledere og underordnede blir gradvis mer utydelig. Samarbeid i organisasjoner er i økende grad basert på uformelle forbindelser, som dannes på grunnlag av tillit, åpne, vennlige relasjoner.

Imidlertid ser ikke alle russiske ledere ennå fordelen med å stimulere uformelle forhold, og prøver tvert imot å begrense dem. Det er to tilnærminger til problemet med uformelle relasjoner. Mest selskaper fra Vesten bedriftskultur anser uformelle relasjoner som et naturlig fenomen, som er ubrukelig å bekjempe, noe som betyr at uformelle relasjoner bør brukes til fordel for organisasjonen, administreres og investeres i deres utvikling.

Parallelt med dette synspunktet er det et motsatt synspunkt, som har mange store russiske selskaper, som ser på uformelle relasjoner som skade og et negativt fenomen for industrielle relasjoner, som må bekjempes. Tilhengere av denne tilnærmingen anser det som upassende å med jevne mellomrom holde bedriftsarrangementer og dessuten se dårlig innflytelse uformelle relasjoner ved at de tar arbeidstid vekk fra faglig ansvar, forstyrrer formelle relasjoner og svekker formell autoritet og organisasjonsstruktur.

Relevansen av det valgte temaet er nettopp i forbindelse med aktualiseringen menneskelig faktor i ledelsespraksis har uformelle relasjoner forvandlet seg over tid til nye former for samhandling mellom utøvere og ledere, og nemlig moderne type Uformelle relasjoner kan betraktes som et ledelsesverktøy, siden de bidrar til å styrke ansattes lojalitet til organisasjonen.

Formålet med dette kurset er å studere hvilke typer uformelle relasjoner i ulike organisasjoner.

Hovedmål:

1. Betraktning av effektiviteten av uformell kommunikasjon mellom ansatte;

2. Undersøke problemer med lederinteraksjon i arbeidsteam;

3. Bestemmelse av de kvalitative egenskapene til tradisjonelle uformelle relasjoner

Uformelle relasjoner i organisasjonen

Kjennetegn på uformelle relasjoner i organisasjonen

En stor rolle i saken til enhet arbeidsorganisasjon kommunikasjonsspill. I forhold til en arbeidsorganisasjon er kommunikasjon en form for interaksjon mellom medlemmer av et team og dets grupper i informasjonsmessig (kognitiv), emosjonell og aktiv utveksling, som et resultat av at enheten i deres verdiorienteringer, mål og atferd dannes, dvs. organisasjonen er samlet.

Kommunikasjon i en arbeidsorganisasjon utfører flere funksjoner http://vc.by/soc/9.html - SOSIOLOGISK KONSEPT FOR EN ARBEIDSORGANISASJON:

· Den kognitive funksjonen er at medlemmer av en organisasjon eller gruppe, når de kommuniserer, utveksler informasjon om seg selv, sine kamerater, måter og metoder for å løse oppgavene som er tildelt dem.

· Den kommunikative funksjonen er at medlemmer av organisasjonen ved å kommunisere danner sin egen og den generelle kollektive emosjonelle tilstanden. I prosessen med kommunikasjon er født forskjellige typer følelser.

· Den regulatoriske funksjonen kommer til uttrykk i organisasjonsmedlemmers innflytelse på sine medarbeidere, på deres oppførsel, handlinger, aktivitet og system av verdiorientering.

Implementeringen av de vurderte funksjonene danner et visst system av relasjoner i organisasjonen, som er delt inn i formell (forretningsmessig, offisiell) og uformell (personlig, uformell).

Formelle relasjoner utvikles mellom mennesker når de utfører visse produksjonsroller. De gjenspeiler funksjonelle sammenhenger mellom tjenestemenn, ansatte i ulike kategorier og kvalifikasjoner, ledere og underordnede, de er basert på normer, standarder, rettigheter og plikter.

Uformelle relasjoner oppstår også med funksjonelle forbindelser mellom medlemmer av organisasjonen, men på bakgrunn av deres individ personlige kvaliteter og kommer til uttrykk i vurderingen av disse egenskapene. Disse relasjonene kan oppstå mellom venner og fiender, kamerater og bekjente, venner og dårlige ønsker, både når det gjelder offisielle og uoffisielle funksjoner. Grunnlaget for uformelle relasjoner er tiltrekning og avvisning, tiltrekning og frastøtning, sympati og antipati.

Uformelle forhold har kompleks struktur, som er basert på spontant fremvoksende stabile lokale, små sosiale grupper. De er dannet av gjensidig interesse for ulike hobbyer(kunst, sport osv.), fellesskap territoriell plassering arbeid, bosted, synspunkter, ambisjoner, karakterer, alder, kjønn, sivilstand mv. Uformelle grupper etablerer egne livslover, regler og atferdsnormer for sine medlemmer, danner meninger om ulike spørsmål, synspunkter og holdninger til arbeid og ulike sider ved organisasjonens virksomhet, overfor andre uformelle grupper og administrasjonen, og evaluerer handlinger. Innenfor slike grupper identifiseres ledere som er anerkjente autoriteter for alle gruppemedlemmer, eksponenter for deres ideer og interesser.

Formelle og uformelle relasjoner er i nær sammenheng og interaksjon. Formelle relasjoner kan gi opphav til uformelle, bremse eller akselerere utviklingsprosessen, gi den en viss retning og sosial karakter. Uformelle relasjoner kan på sin side aktivt påvirke formelle, få en stabil karakter og utvikle seg til formelle. De kan utfylle, spesifisere, bidra til målene for formelle relasjoner, de kan være likegyldige, likegyldige til dem, eller de kan motsi disse målene. Det er svært viktig at uformelle relasjoner ikke bare ikke motsier de formelle, men fungerer som deres naturlige komplement, og i dette avhenger mye av organisasjonens leder.

Psykologer mener at uformelle relasjoner eksisterer på grunnlag av to nivåer av psykologisk intimitet: primær og rasjonell.

Primærnivået oppstår allerede ved første kontakt (lang bekjentskap er ikke nødvendig, det føles som om man har kjent hverandre i hundre år). Det er preget av høy spontanitet av emosjonell oppfatning, bevisstløshet og er lite mottagelig for viljeregulering. Dette intimitetsnivået er preget av letthet, høy grad tillit og forståelse, den riktige prognosen til partneren i situasjonen og til slutt aksept av den med alle dens styrker og svakheter.

Det rasjonelle nivået er basert på en forståelse av likheten mellom holdninger, verdier, normer og livserfaringer. Det oppstår på et visst stadium av et forhold til en person, er anerkjent og regulert av oss.

Det antas at relasjoner basert på felles verdier og interesser (rasjonelt nivå) er mer stabile på jobb enn relasjoner basert på liker og misliker. Hvis du ser nærmere på de uformelle forbindelsene som eksisterer i teamet ditt, vil de mest sannsynlig passe inn i en av fem former for interaksjon:

"Par" - to personer gjensidig sympatiserer med hverandre. Ofte er en av dem bare et komplement eller "ledsager" av den andre.

"Trekant" - tre personer sympatiserer med hverandre og danner sin egen lille, men samtidig veldig nære kjerne i laget.

"Square" kan dannes som et sett med par, hvor relasjonene mellom disse ikke nødvendigvis har samme intensitet.

En «kjede» er en lineær forbindelse mellom flere personer, som under visse forhold kan bli en kilde til rykter, en «ødelagt telefon».

"Star" er basert på en uformell leder, som flere medlemmer av teamet står nært.

Hver av disse formene for uformell kommunikasjon, på en eller annen måte, oppstår i ethvert arbeidskollektiv med et bestemt formål, nemlig den beste tilpasningen til dets interne regler og eksistenslover.

1. Uformelle relasjoner i organisasjonen

1. 1. Kjennetegn på uformelle relasjoner i en organisasjon

2. Årsaker til fremveksten av uformelle relasjoner i en organisasjon

3. Administrere en uformell organisasjon

3.1 Utfordringer og fordeler knyttet til uformelle organisasjoner

Bibliografi

1. Uformelle relasjoner i organisasjonen

Den formelle organisasjonen skapes med vilje av ledelsen, men blir da også et sosialt miljø der mennesker samhandler uten å bli ledet av overordnede. Folk fra ulike undergrupper sosialiserer seg over kaffe, under møter, over lunsj og etter jobb, noe som resulterer i mange grupper basert på vennskap – uformelle grupper som sammen representerer en uformell organisasjon.

En uformell organisasjon er en spontant dannet gruppe mennesker som regelmessig samhandler for et bestemt formål. Som med formelle organisasjoner, er disse målene grunnen til at uformelle organisasjoner eksisterer. Vi vil beskrive dem senere. Faktum er at innenfor en stor organisasjon er det mange uformelle grupper, hvorav de fleste er tilfeldig forent i et slags nettverk. Arbeidsmiljøet er svært gunstig for opprettelsen av uformelle grupper. Organisasjonens formelle struktur og oppgaver samler mennesker hver dag som tilbringer mye tid sammen, noen ganger i mer enn ett år. Mennesker som ellers neppe ville møte like, bruker ofte mer tid sammen med kolleger enn med familien. Dessuten tvinger ofte arten av oppgavene de løser dem til konstant å kommunisere og samhandle med hverandre. Medlemmer av en organisasjon er avhengige av hverandre på mange måter, og en naturlig konsekvens av denne intense sosiale interaksjonen er spontan hendelse uformelle organisasjoner.

Å beskrive utviklingsprosessen er det ikke formell organisering, L. Sayles og J. Strauss argumenterer for at ansatte, basert på kontakter og felles interesser, danner vennlige grupper som vokser fra organisasjonen selv. Men når de først er dannet, begynner de å leve sine egne liv, praktisk talt uten tilknytning til arbeidsprosessen de oppsto på grunnlag av. Dette er en dynamisk, selvgenererende prosess. Ansatte forent i en formell organisasjon samhandler med hverandre, noe som bidrar til fremveksten av støttende og vennlige relasjoner mellom mennesker. Disse relasjonene blir igjen grunnlaget for en lang rekke aktiviteter, hvorav mange ikke er relatert til Job ansvar: dele lunsjer, hjelpe til med jobben, slåss mot utenforstående osv. Økte muligheter for samhandling fører til sterkere bånd mellom gruppemedlemmene, og gruppen blir mer enn bare en gruppe mennesker. Den danner sine egne handlingsregler – et sett med stabile egenskaper som er vanskelige å endre. Gruppen blir en organisasjon.

1.1 Kjennetegn på uformelle relasjoner i en organisasjon

Uformelle organisasjoner og årsakene til at folk slutter seg til dem har egenskaper som både ligner og er forskjellige fra formelle organisasjoner. Uformelle organisasjoner har en tendens til å ha klare normer angående kleskode, oppførsel, akseptable typer arbeid og protokoll. For å sikre gjennomføringen kan gruppen iverksette ganske strenge sanksjoner. De som bryter dem kan bli utstøtt av gruppen. Dette er en veldig grusom og effektiv straff hvis en person er avhengig av uformell organisering i å tilfredsstille deres sosiale behov, noe som skjer veldig ofte.

Sosial kontroll fra den uformelle organisasjonen kan påvirke folks motivasjon til å strebe etter å nå den formelle organisasjonens mål, samt deres holdninger til ledere og deres beslutninger. Når han diskuterer gruppenormer, uttaler W. Scott: "Disse standardene faller kanskje ikke sammen med verdiene til den formelle organisasjonen, som et resultat av at individet kan komme i en situasjon der det stilles motstridende krav til ham."

Folk bruker også uformelle relasjoner for å diskutere foreslåtte eller faktiske endringer i deres avdeling eller organisasjon. Uformelle organisasjoner har en tendens til å motstå endring, blant annet fordi endring ofte truer dens fortsatte eksistens. Omorganisering, gjennomføring ny teknologi, ekspansjon knyttet til tilstrømning av et stort antall nye medarbeidere mv. kan føre til oppløsning uformell gruppe eller til reduserte muligheter for samhandling og tilfredsstillelse av sosiale behov. Noen ganger bidrar disse endringene til å styrke statusen og fallet til konkurrerende uformelle grupper.

Fordi folk reagerer ikke på objektive hendelser, men på opplevde hendelser, kan en foreslått endring av gruppen oppleves som mer truende enn den faktisk er.

Hvis gruppemedlemmer ser på endring som en trussel mot dens fortsatte eksistens, deres felles erfaring, tilfredsstillelse av sosiale behov, felles interesser, eller positive følelser, motstand mot endring er uunngåelig.

2. Årsaker til fremveksten av uformelle relasjoner i en organisasjon

Folk har alltid grunner til å bli med i grupper og uformelle organisasjoner, men de er ofte ikke klar over dem. Som Hawthorne-eksperimentene viste, kan tilhørighet til uformelle grupper gi mennesker psykologiske fordeler som ikke er mindre viktige for dem enn lønn. De viktigste årsakene til å bli med i en uformell gruppe er tilhørighet, gjensidig bistand, beskyttelse, kommunikasjon, sympati og felles interesser.

Hovedårsaken til å bli med i en uformell gruppe er ønsket om å tilfredsstille behovet for tilhørighet, som er et av de sterkeste menneskelige behovene. Det har vist seg at personer hvis jobb ikke gir dem mulighet til å etablere sosiale kontakter, har en tendens til å være misfornøyde med det. Andre studier har vist at gruppeengasjement og støtte bidrar til folks arbeidsglede. Men til tross for at behovet for involvering er anerkjent av alle i dag, styrker de fleste formelle organisasjoner seg systematisk. sosiale kontakter fungerer ikke, og arbeidere blir ofte ganske enkelt tvunget til å slutte seg til uformelle grupper for dette formålet.

I en ideell situasjon bør underordnede fritt kunne henvende seg til sine nærmeste foresatte for å få råd eller diskutere sine problemer. Ellers bør sjefen nøye analysere forholdet til sine underordnede. Folk, med rette eller urette, tror vanligvis at en sjef i en formell organisasjon vil betrakte dem som en dårlig arbeider hvis de spør ham hvordan han skal utføre en bestemt oppgave; mange er rett og slett redde for kritikk. Videre, i enhver organisasjon er det mange uskrevne regler som regulerer mindre viktige prosedyrer, for eksempel lengden på kaffepausen, sjefens holdning til fremmede samtaler og vitser, og klesstilen. Det er tydelig at ansatte sjelden henvender seg til sjefen sin i slike saker.

Vanligvis i slike tilfeller foretrekker de å ty til hjelp fra kolleger. For eksempel vil en nybegynner mest sannsynlig be en annen arbeider om å forklare hvordan man utfører en bestemt operasjon, dvs. han vil prøve å bli med i en allerede dannet sosial gruppe, inkludert erfarne arbeidere. Og denne situasjonen er gunstig for begge: både mottakeren og leverandøren. Den første får de nødvendige rådene, og den andre får prestisje og selvrespekt. Dermed bidrar behovet for hjelp til at det oppstår uformelle grupper på to måter.

Det opplevde behovet for beskyttelse er også en viktig årsak til at folk slutter seg til en bestemt gruppe. Selv om reell fysisk fare i et arbeidsmiljø er ekstremt sjelden i disse dager, oppsto de første fagforeningene fra sosiale grupper av mennesker som møttes på puber og diskuterte lederes mishandling. Og i dag beskytter medlemmer av uformelle organisasjoner som består av grasrotarbeidere hverandre, og gir dekning for de som bryter reglene.

En av viktige årsaker folk som blir med i uformelle grupper er også et ønske om å få tilgang til kanalen uformell kommunikasjon- ryktekanal. De sprer rykter og annen informasjon som enten ikke kommer fra offisielle kilder i det hele tatt eller kommer veldig sent. Denne informasjonen kan tilfredsstille den enkeltes behov for psykologisk beskyttelse og involvering, samt gi rask tilgang til informasjon knyttet til hans virksomhet.

3. Administrere en uformell organisasjon

Ledere må forstå at uformelle organisasjoner samhandler dynamisk med formelle. En av de første som tok hensyn til denne faktoren og tok seg av opprettelsen av uformelle organisasjoner var J. Homans. Homans definerer aktiviteter som oppgaver utført av mennesker. Mens de utfører disse oppgavene, samhandler folk med hverandre. Denne interaksjonen fører til fremveksten av visse følelser - positive eller negative holdninger til hverandre og til ledere. Disse følelsene påvirker hvordan folk vil utføre sine aktiviteter og samhandle i fremtiden.

Fordi gruppefølelser påvirker både oppgaver og interaksjoner, kan de også påvirke effektiviteten til den formelle organisasjonen. Avhengig av følelsenes natur – enten de er positive eller negative – bidrar de til enten økt eller redusert ytelse, samt fravær, turnover, klager og andre faktorer som bestemmer suksess. Derfor, selv om formelle grupper ikke opprettes eller kontrolleres av ledere, må de administreres effektivt for at organisasjonen skal nå sine mål.

3.1 Utfordringer og fordeler knyttet til uformelle organisasjoner

En av de største utfordringene for effektiv ledelse av uformelle organisasjoner er at ledere har en naturlig negativ holdning til dem. Noen mener til og med at uformell organisering er et tegn på ineffektiv ledelse. Faktisk, som vi vet, er opprettelsen av uformelle organisasjoner et naturlig fenomen; de finnes i enhver organisasjon, og som med andre ledelsesfaktorer er de forbundet med både problemer og fordeler.

Noen uformelle grupper oppfører seg noen ganger uproduktivt og forstyrrer oppnåelsen av formelle mål. Falske rykter kan spres gjennom uformelle kanaler, noe som fører til negative holdninger til ledelsen. Gruppenormer resulterer ofte i gruppeprestasjoner som faller under standardene satt av ledelsen. Tendensen til å motstå endringer hindrer ofte innovasjon. Imidlertid er alle disse fenomenene som regel bare gruppens reaksjon på ledelsens opplevde holdning til den. Med rette eller urett oppfatter gruppemedlemmer at de blir behandlet urettferdig og reagerer på dette slik enhver person ville reagere på urettferdighet.

Alt dette hindrer noen ganger ledere fra å se de potensielle fordelene med uformelle organisasjoner. Ettersom personer i en gruppe jobber sammen for å oppnå organisasjonsmål, utvikler lojalitet til gruppen seg ofte til lojalitet til organisasjonen. Folk kan takke nei til mer lukrative jobber i andre selskaper rett og slett fordi de ikke ønsker å miste sine etablerte sosiale kontakter. Målene til gruppen kan falle sammen med målene for den formelle organisasjonen, og ytelsesstandardene til den uformelle organisasjonen overgår ofte til og med formelle standarder. For eksempel er den sterke lagånden til noen organisasjoner en konsekvens av uformelle relasjoner snarere enn passende ledelsesinnsats. Selv uformelle kommunikasjonskanaler hjelper noen ganger den formelle organisasjonen ved å komplementere det formelle informasjonsutvekslingssystemet.

Hvis ledere ikke finner måter å effektivt samarbeide med uformelle organisasjoner på eller prøver å undertrykke dem, går de glipp av muligheten til å høste alle disse potensielle fordelene. Uansett om den uformelle organisasjonen er nyttig eller skadelig, eksisterer den og må tas i betraktning. Selv om ledelsen oppløser en gruppe, vil det sikkert oppstå en annen i stedet for, og mest sannsynlig vil den oppleve sterkt negative følelser overfor ledelsen.

Tidlige ledelsesteoretikere foreslo én løsning på problemene knyttet til den uformelle organisasjonen - å ødelegge den. Moderne forskere har fokusert på å "få" den uformelle organisasjonen til å hjelpe den formelle organisasjonen med å nå sine mål. W. Scott og K. Davis, for eksempel, tilbyr følgende løsning.

1. Erkjenne eksistensen av en uformell organisasjon og det faktum at den bare kan ødelegges ved å ødelegge den formelle organisasjonen. Derfor må ledelsen gjenkjenne den, jobbe med den og ikke true dens eksistens.

2. Lytt til meningene til medlemmer og ledere av uformelle grupper. Davis skriver: "Enhver leder må lære hvem lederne for hver uformell gruppe er og samarbeide med dem, og belønne de som bidrar til å oppnå organisasjonens mål. Hvis en uformell leder jobber mot sin arbeidsgiver, kan hans innflytelse redusere motivasjonen og arbeidstilfredshet til gruppemedlemmene." .

3. Før du tar noen handling, analyser den mulige negative innvirkningen på den uformelle organisasjonen.

4. For å redusere uformell motstand mot endring, la gruppen delta i beslutningsprosessen.

5. Kontroller spredningen av rykter ved å spre dem så raskt som mulig. eksakt informasjon.

Bibliografi

1. Afonichkina A.I. Fundamentals of Management / red. A.I. Afonichkina. – St. Petersburg: Peter, 2007. – 528 s. – (Serien "Lærebok for universiteter").

2. Kotler F. Markedsføringsledelse. Ekspresskurs / oversatt fra engelsk, red. Yu.N. Kapturevsky. – St. Petersburg: Peter, 2004. – 496 s.

3. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management: Trans. fra engelsk – M.: Delo, 2008. – 710 s.

4. Shemetov P.V. Ledelse: ledelse organisasjonssystemer: Opplæringen. – M.: Omega-L Publishing House, 2007. – 406 s. – (High School of Management).

5. Gibson J. L. Organisasjoner: atferd, struktur, prosesser / J. L. Gibson, D.M. Ivantsevich, D.H. Donnelly Jr. - M., 2005.

6. Karpov A. V. Psykologi for ledelse: opplæringen/ A. V. Karpov. - M., 2007.

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

« Relasjoner" som en sosiopsykologisk kategori. Spesifikasjonene til økonomiske, sosiale, juridiske, moralske og estetiske forhold mellom ansatte i prosessen med felles aktiviteter.

Forhold- dette er ulike typer og former for gjensidige forbindelser og kontakter som utvikles mellom teammedlemmer i prosessen med felles aktivitet og kommunikasjon.

Sosiale relasjoner er en nødvendig organisasjonsform der folks aktiviteter utføres. Sosiale relasjoner er delt inn i:

økonomisk(forhold mellom mennesker i sfæren av produksjon, distribusjon og forbruk av materielle goder);

politisk(forhold vedrørende politisk makt);

lovlig(forhold knyttet til juridiske lover eller juridiske forskrifter);

moralsk(forhold vedr moralsk prinsipp eller moralsk handling);

estetiske(forhold knyttet til kunst, forståelse av skjønnhet og skjønnhet).

Sosiale relasjoner utvikles når det gjelder implementering av sosial interaksjon som oppstår mellom mennesker som inntar ulike posisjoner i samfunnet eller sosiale grupper. Spesifisiteten til sosiale relasjoner ligger i det faktum at de ikke bare "møter" et individ med et individ og "relerer" til hverandre, men individer samhandler som representanter for visse sosiale grupper (profesjoner) basert på posisjonen som hver har i samfunnet (det vil si denne interaksjonsspesifikke sosiale roller).

Sosiale relasjoner er upersonlige(fordi dette er et samspill mellom sosiale roller), men i sin spesifikke manifestasjon får de en "personlig farge"(siden den sosiale rollen utføres av en bestemt person med egen psyke).

Mellommenneskelige forhold – subjektivt opplevde relasjoner mellom mennesker, objektivt manifestert i karakter og metoder gjensidig påvirkning påvirkninger som utøves av mennesker på hverandre i prosessen med felles aktivitet og kommunikasjon. De emosjonelle manifestasjonene av mellommenneskelige forbindelser bestemmes av de sosiokulturelle normene til gruppene som de kommuniserende menneskene tilhører og deres individuelle forskjeller. Mellommenneskelige relasjoner kan bygges fra posisjoner med dominans – likhet – underkastelse og avhengighet – uavhengighet.

Mellommenneskelige relasjoner, blant andre, har et atferdsaspekt, som inkluderer handlinger til mennesker, talehandlinger, ikke-verbale midler som brukes og spesifikke resultater av aktiviteter.

Naturen til formelle og uformelle forhold, trekk ved deres manifestasjon.

I enhver organisasjon er det vanlig å skille mellom en formell (offisiell) og uformell (uoffisiell) struktur; i ethvert team fungerer alltid formelle og uformelle relasjoner. Formelle relasjoner skapes på grunnlag av organisasjonsstrukturen til utenrikshandelsorganisasjonen. Disse relasjonene bestemmer lederskap og underordning, rettighetene og egenskapene til hver ansatt i teamet. De er regulert, styrt av offisielle dokumenter. I tillegg til administrativ underordning inkluderer formelle relasjoner teknologiske forbindelser og kontakter med ansatte som er nødvendige for å utføre deres arbeidsfunksjoner.

Formelle forhold- en viktig forutsetning for samspillet mellom teammedlemmer, som forutsetter samvittighetsfull ytelse fra hver ansatt av sine plikter og sosiale roller.

Uformelle forhold oppstår spontant på grunnlag av gjensidig sympati og felles interesser. De avslører subjektive forbindelser mellom mennesker som sympatiserer og stoler mer på hverandre, uavhengig av om denne interaksjonen er bestemt av noen offisielle instruksjoner fra en høyere administrator.

Psykolog. Sciences Kolominsky identifiserer tre sammenkoblede komponenter i strukturen av relasjoner mellom mennesker:

atferdsmessige (handlinger, gjerninger, aktivitetsstil, tale, ansiktsuttrykk, gester, pantomime;

emosjonell (inkluderer alt relatert til den menneskelige tilstanden);

kognitiv (inkluderer alle psykologiske prosesser knyttet til kunnskap om miljøet og seg selv)

I formelle er den ledende komponenten den atferdsmessige, og i uformelle den emosjonelle komponenten.

Avhengig av organiseringsformer for gruppeaktiviteter kan det være formell (offisiell) Og uformell (uoffisiell). Begge tilhører kategorien naturlige grupper.

Formell (offisiell) gruppe skiller seg ved at den klart definerer statusene (posisjonene) til medlemmene, fordeler rollene til alle gruppemedlemmene strengt, og indikerer også "maktstrukturen". Formelle grupper De representerer elementære celler i sosial organisasjon, hvis fremvekst skyldes behovet for å implementere relevante ledelsesfunksjoner. Med andre ord, deres utseende er forårsaket av behovene til organisasjonen og spesifiseres av den. Et eksempel på en formell liten gruppe er enhver gruppe opprettet i sammenheng med en spesifikk aktivitet: den monetære og finansielle avdelingen til en VEO, et utenlandsk oversettelsesbyrå, en avdeling for markedsforhold og priser osv. Strukturen og relasjonene i en slik gruppe er regulert i en administrativ og lovlig måte, og målene for aktiviteten er satt av ledelsen i organisasjonen.

Uformell (uoffisiell) gruppe er en sammenslutning av personer som ikke har faste mål, status, verv og andre egenskaper. En uformell gruppe har ingen eksplisitt regulert medlemskap eller regler for inn- eller utmelding. En uformell gruppe har også sin egen spesifikke struktur og normer for relasjoner, men disse normene er ikke regulert noe sted, og relasjoner er direkte bestemt av de personlige relasjonene til mennesker. Eksempler på slike grupper er nabolag, bedrift på jobb eller hjemme. Uformelle relasjoner er regulert av de interne egenskapene til gruppen, som dannes som et resultat av psykologisk, snarere enn juridisk, interaksjon mellom mennesker.

Tabell 2. Forskjeller mellom formelle og uformelle grupper

	Grunnlag for sammenligning	Formell gruppe	Uformell gruppe
	Forholdets natur	Offisielt	Uoffisiell
	Kilde til kraft	Delegert av ledelsen	Kommer fra gruppemedlemmer
	Veiledning til oppførsel	Regler, stillingsbeskrivelser	Uoffisielle normer
	Spesiell oppmerksomhet fra gruppemedlemmer	Til stillingen	Mot menneskelige egenskaper

Det er karakteristisk at når man analyserer uformelle grupper, rettes det ofte oppmerksomhet mot dens dysfunksjonelle aspekter (mål som er motstridende i forhold til den formelle gruppen, treghet, motstand mot endring, begrensning av arbeidsresultater osv.). Nylig har de funksjonelle aspektene ved den uformelle gruppen begynt å bli anerkjent. Spesielt kan en uformell gruppe gi følgende fordeler:

Gjør mer effektivt system som regel;

Letter lederens arbeidsmengde;

Fyller hull i lederevner;

Gir et trygt utløp for ansattes følelser;

Forbedrer kommunikasjonen.

Siden eksistensen av uformelle grupper er uunngåelig, og deres innflytelse er ganske betydelig, bør organisasjonens ledelse forlate den ubrukelige kampen mot dem og bruke funksjonene ovenfor for å oppnå organisasjonens mål.

Oppfatningen av en person av en person som en betingelse for dannelsen av inntrykk om ham, som en faktor i å konstruere ens egen atferd. Ordninger for å danne et førsteinntrykk av en person.

Strukturen til relasjoner skiller seg ut:

1) kommunikasjonssiden; 2) interaktiv side; 3) perseptuell side.

En vesentlig faktor som former menneskelig atferd i en organisasjon er persepsjon (oppfatning) – en kompleks kognitiv prosess knyttet til refleksjon i det menneskelige sinnet av elementer og fenomener i miljøet. Persepsjonsprosess - en kompleks samvirkende enhet av selektivitet, systematisering og tolkning, rettet mot å forstå hva som for øyeblikket påvirker en person og bygge et meningsfylt og logisk konsistent bilde av omverdenen.

Mennesker som går inn i samhandling streber etter å forstå hvordan kommunikasjonspartneren deres er. Deltakere i kommunikasjon reflekterer og prøver hele tiden å forstå hverandre. Fra nøyaktigheten av "lesing" eksterne funksjoner og "beregning" av egenskapene til den indre verdenen til en kommunikasjonspartner avhenger av suksessen til gjensidig forståelse mellom mennesker og deres oppførsel overfor hverandre. Persepsjon (sensorisk persepsjon) vil være mer effektiv hvis det er slik psykologiske mekanismer som identifikasjon, refleksjon, empati.

UDC 316,3/.4

TYPOLOGI AV UFORMELLE FORHOLD

Karartinyan Z.O. Utdannet student,

JURIF RANEPA

Karartinyan Z.O.

Doktorgradsstudent, sør-russisk institutt ved det russiske presidentakademiet for nasjonal økonomi og offentlig administrasjon

Relevansen av forskningstemaet bestemmes først og fremst av behovet for ledelsespraksis for en adekvat vitenskapelig studie av problemene med effektiv tilpasning av formelle styringsprosedyrer, som for tiden introduseres i Russland på grunnlag av allment aksepterte internasjonale standarder, for å systemet med uformelle relasjoner som har utviklet seg i innenlandsk produksjon under utviklingen av markedsmekanismer.

Stikkord: uformelle relasjoner.

Bakgrunnsforskning bestemte fremfor alt trenger tilstrekkelig forvaltningspraksis for vitenskapelig utvikling innen effektiv tilpasning av de formelle styringsprosedyrene blir implementert i Russland på grunnlag av generelt aksepterte internasjonale standarder til systemet med uformelle relasjoner som råder i innenlandsk produksjon under utviklingen av markedsmekanismer.

Stikkord: uformelle relasjoner.

Organisasjonsorden, basert på formelle normer, danner et system av forutsigbare handlinger, og fra dialektikkens synspunkt er organisasjonsorden prosessen med å etablere relasjonsnormer, som opplever et permanent krav på institusjonalisering fra andre relasjoner. Ikke akseptert organisatorisk orden relasjoner har uformell status, utfyller det formaliserte systemet og er en kilde til dets selvutvikling. Genetisk oppstår uformelle relasjoner på grunn av den menneskelige naturens dualisme og bærer preg av en spesifikk subkultur av kollektivet, som genererer sin identitet gjennom dem, og kontrasterer det generelle med det spesielle.

Avhengig av arten av fremveksten av uformelle relasjoner, skilles det mellom et uformelt grunnlag, som dannes for produksjonsformål, og et sosiopsykologisk grunnlag, som oppstår som et resultat av langsiktig kommunikasjon mellom arbeidere. Derfor kan to typer uformelle relasjoner skilles: produksjonsorientert og personlighetsorientert.

En ganske detaljert definisjon av produksjonsorienterte uformelle relasjoner er gitt av D.P. Pikulin: " Ikke-formell utdanning, dukker opp i organisasjoner for å løse problematiske oppgaver som synes det er vanskelig eller til og med ute av stand til å løse formelle strukturer, dvs. opererer på et regulatorisk og juridisk grunnlag." Uformelle relasjoner knyttet til produksjonsaktivitetene til en organisasjon er oftest gjenstand for studier av sosiologien til en organisasjon.

For å karakterisere produksjonsorienterte uformelle relasjoner er også M.A.s definisjon egnet. Petrova: "Forhold mellom mennesker i Økonomisk aktivitet regulert av uformelle normer som har utviklet seg i samfunnet og ikke har en lovfestet begrunnelse." Denne definisjonen understreker nettopp det faktum at uformelle relasjoner utgjør et kompleks av produksjonsprosesser og relasjoner som eksisterer for eksempel innenfor en bestemt virksomhet.

Ikke lenge siden A.I. Prigogine skrev at i verdenssosiologiske litteratur er studier av produksjonsorienterte relasjoner ubetydelige, og de identifiseres ofte med systemet med uformelle relasjoner generelt. De oppstår også spontant og eksisterer også i en formell organisasjon, men hovedtrekket deres er offisielt «forretningsmessig» innhold når aktiviteter sammenfaller (eller divergerer) med målene for den formelle organisasjonen. De kalles ofte også «uformelle forhold».

I dag er det allerede studier som bekrefter fordelene med produksjonsorienterte relasjoner. For eksempel, i en studie som sammenlignet formell og uformell regulering av arbeidsspørsmål, fant man at mer rettferdighet ble tillagt uformelle beslutninger enn de som ble tatt med hjemmel i loven. Så til spørsmålet: "Hva er fordelene ved å løse problemer ved lov?" - 64 % av respondentene valgte svaret: "Problemet løses raskt," og på et lignende spørsmål, "Hva er fordelene med å løse problemer etter avtale med ledelsen?" - 73 % valgte svaret «Problemet blir løst på en rettferdig måte».

Personlighetsorienterte uformelle relasjoner R.L. Krichevsky og E.M. Dubovskaya definerer det som: "Ulike ikke-instrumentelle former for mellommenneskelig kommunikasjon," dvs. kommunikasjon "av hensyn til kommunikasjonen i seg selv, og ikke om noen sak."

Slike forhold er basert på individuelle sympatier (gjensidige emosjonelle preferanser), interesselikhet, kompatibilitet Personlige karakteristikker. Personlig orienterte relasjoner oppstår på grunnlag av subjektive forbindelser mellom mennesker og gjenspeiler emosjonaliteten og skjevheten i deres samhandling.

En detaljert modell av flernivåstrukturen til mellommenneskelige relasjoner er presentert av A.V. Petrovsky. Hans modell vurderer en fire-nivå struktur av mellommenneskelige relasjoner: fra relasjoner relatert til de materielle aktivitetene til gruppen, dvs. av offisiell karakter, til nivå med relativ

vedtak som på ingen måte er relatert til det gjennomførte felles aktiviteter, men betinget av gruppemedlemmenes personlige interesser og gjensidig sympati. Dermed er avhengigheten av typen uformelle relasjoner av arten av deres forekomst underbygget.

Avhengig av formålet med uformelle relasjoner, kan interesserte og vennlige relasjoner skilles. Den første typen forhold utvikler seg for å realisere en spesifikk felles interesse og slutter som regel å eksistere etter å ha oppnådd målet. Den andre typen forhold oppstår på grunnlag av gjensidig disposisjon og personlige sympatier.

Som et annet kriterium for å klassifisere uformelle forhold kan M.A. Petrov tilbyr en grad av lovlighet, på grunnlag av hvilken uformelle forhold kan betraktes som ulovlige og lovlige. Eksempler på den første typen er korrupsjon, uoffisiell fordeling av overskudd og mulige tilfeller av overtredelse arbeidslovgivning eller formelle regler, for eksempel favorisering.

Familie, slektskap og vennskap anses som legitime uformelle forhold. Etter vår mening kan de også omfatte arbeidsforhold som ikke er forbundet med lovbrudd, for eksempel etablerte direkte kontakter mellom ulike avdelinger, som omgår de stadier som prosedyren foreskriver.

Uformelle forhold er også klassifisert etter tid, og denne typologien er den mest populære. Fra utenlandske verk Du kan gi klassifiseringen til M. Borden og G. Levinger (M.N. Borden og G. Levinger).

I følge disse forskerne er tidskontinuumet av relasjoner representert av tre store kategorier: a) flyktige, situasjonsorienterte relasjoner knyttet til emnet for den umiddelbare situasjonen; De er preget av åpen etterlevelse og manifesterer seg i... midlertidig innkvartering etter andres ønsker; b) forhold fokusert på systematisk sammenkobling, basert på bekymring for den andre; de er preget av inkonstans i sine egne preferanser; c) forhold kalt av forfatterne "mellommenneskelige"

nal konvergens", som gjenspeiles i stabiliteten til sympati, interesser, preferanse for partnere. Forfatterne mener at relasjoner i kategoriene "a" og "b" følger med etableringen av forbindelser på det opprinnelige nivået, og relasjoner "c" karakteriserer sterke forbindelser.

I innenlandssosiologi er typologien for uformelle relasjoner av S.Yu lik og også den mest kjente. Alashyeva. Avhengig av hyppigheten av forekomst og eksistenstidspunkt, deles uformelle relasjoner inn i situasjonsorienterte, periodiske avhengigheter og etablerte relasjoner.

Situasjonsorienterte relasjoner inkluderer flyktige, engangsforhold som er direkte relatert til situasjonen. Oftest er de engangsbrudd på teknologiske eller disiplinære krav (dårlige arbeidsforhold, forsinkelser offentlig transport). Disse inkluderer også produksjonsorienterte uformelle relasjoner som oppstår som unntak fra reglene for rask løsning nåværende problem eller en ikke-standard situasjon.

Periodiske avhengigheter er fokusert på et systematisk uuttalt forhold mellom en leder og en underordnet, så vel som mellom ansatte på samme nivå. I følge S.Yu. Alasheyev, oftest oppstår slike forhold som et resultat av brudd på formelle normer eller uredelighet som ikke blir straffet av ledelsen.

Etter vår mening kan slike avhengigheter svært ofte oppstå på grunn av en god og respektfull holdning fra leder og underordnet til hverandre. Uformelle relasjoner oppstår ikke bare når det er brudd på foreskrevne normer, men også når en underordnet oppfyller individuelle, personlige forespørsler fra lederen som ikke er en del av hans plikter, og oppfatter dette som en manifestasjon av lederens tillit til seg selv, eller selvstendig tilbyr hans tjenester. Som svar på tilleggstjenester fra en underordnet, blir lederens holdning til ham privilegert sammenlignet med andre.

Elektronisk bulletin fra Rostov Sosioøkonomiske Institutt. Utgave nr. 2 (april - juni). 2013

Det er nettopp av natur M.A.s avhengigheter. Petrov deler uformelle forhold inn i tvunget, tillitsfullt og kompromiss.

Den tredje typen uformelle relasjoner som eksisterer i tidskontinuumet er etablerte atferdsnormer. Disse inkluderer stabile tradisjoner, skikker, uuttalte regler, vaner som er svært forskjellige, for eksempel kommer ansatte regelmessig for sent fra lunsjpausen med flere minutter.

Rotfestede uformelle relasjoner finnes i ethvert arbeidsfellesskap. På visse stadier av utviklingen av en arbeidsgruppe tar uformelle relasjoner form av stereotype normer for forhold mellom ansatte i organisasjonen, som skaper en arbeidsrytme.

Situasjonsmessige uformelle relasjoner er således av ustabil, tilfeldig karakter. Periodiske avhengigheter er ganske vanskelig å identifisere, fordi de er hemmelighetsfulle fordi de i de fleste tilfeller forekommer mellom to personer.

Inngrodde normer for atferd og samhandling bestemmer levemåten i organisasjonen, siden de eksisterer fortløpende. Det er arten av varigheten til slike atferdsnormer som gjør det mulig å vurdere deres innvirkning på organisasjonens ansatte, spesielt på deres lojalitetsnivå på lang sikt.

Varianter av manifestasjoner av slike etablerte uformelle relasjoner som ikke er relatert til arbeidsprosessen kan være periodiske bedriftsarrangementer, kollegaer som tilbringer tid sammen utenfor jobben, opplæring som sementerer forbindelser og relasjoner i organisasjonen både mellom ansatte på samme nivå og mellom ledelse og underordnede.

Avhengig av evnen til å kontrollere uformelle relasjoner, kan de deles inn i ukontrollerte og kontrollerte. Den første typen inkluderer uformelle forhold som er skjult, for eksempel ulovlige forhold eller forhold mellom to personer (avhengigheter, avtaler, fysisk intimitet).

I utgangspunktet er dette personlighetsorienterte forhold som avhenger av individuelle preferanser til hver person, som svært sjelden påvirkes, for eksempel er det ikke alltid mulig å endre den negative oppfatningen til en person om en annen, og deres anspente. mellommenneskelige forhold kan forstyrre teamarbeidet.

Den andre typen relasjoner inkluderer tydelig sporbare forbindelser og relasjoner mellom ansatte, som ledelsen kan påvirke for å oppnå ønsket atferd, for eksempel for å oppmuntre til uformell kommunikasjon eller omvendt for å motvirke den.

Uformelle relasjoner kompenserer for mangelen på kontakter som ansatte opplever når de befinner seg i organisasjonsstrukturer gjennomsyret av formell underordning og koordinering. Disse forbindelsene og relasjonene mellom ansatte som ikke er relatert til arbeidsprosessen danner i ettertid grunnlaget for horisontale arbeidsforbindelser.

Dette er viktig fordi Effektiviteten av profesjonell interaksjon bestemmes i stor grad av de menneskelige forholdene til ansatte, derfor påvirker sistnevnte den effektive funksjonen til hele organisasjonen.

Manifestasjonen av vertikale uformelle relasjoner er noe mer mangfoldig. Basert på arten av interaksjon, kan følgende typer skilles mellom dem: paternalistisk, partner og team.

For tiden, som et resultat av ikke bare teoretiske refleksjoner, men også praktiske eksempler på effektiviteten av uformell interaksjon og teamledelse i organisasjoner, dukker det opp modeller for mer forenklede, fleksible, flate organisasjonsstrukturer, som aktivt implementeres av ledende selskaper (f. for eksempel Motorola, Xerox). Effektiviteten og suksessen til slike organisasjoner skyldes en forenklet struktur bygget på samspillet mellom tverrfunksjonelle team.

Slike organisasjoner kalles horisontale organisasjoner. I en horisontal organisasjon «blir de ansatte mer bevisste på bedriftens mål og utvikler sin evne til å løse avanserte problemer».

I motsetning til vertikale organisasjoner, hvor "folk er fokusert enten på å tilfredsstille sjefen eller på å kontrollere underordnede", i horisontale organisasjoner praktiseres samhandling mellom utøvere og ledere. Resultatene av en studie av meningene til IBM-ansatte i 46 land angående kontrollmetoden gikk inn for konsultasjon med ledelsen og felles beslutningstaking.

For tiden utfører uformelle teamrelasjoner en rekke viktige funksjoner i organisasjonen, og gir effektiv interaksjon ansatte.

REFERANSER

1) Prigozhin A.I. Moderne organisasjonssosiologi. M.: Interprax,

2) Pikulin D.P. Ikke-formell utdanning i organisasjonsstrukturer prosjektledelse: Dis.... cand. økonomi. Naturfag: 08.00.05. M., 2001. S. 2

3) Petrov M.A. Ikke-juridisk praksis og uformelle relasjoner som virkemåter for entreprenørskapsinstitusjonen: Abstract of Dissertation.... Cand. sosiologiske vitenskaper: 22.00.03. SPb.: 2005.

4) Arbeidet ble utført med støtte fra Russian Humanitarian Foundation (prosjekt nr. 03-03-00124a) og deltakelse av

stii V.V. Karacharovsky // Barsukova S.Yu. Uformelle måter å regulere på arbeidsforhold// Portalen "Human Resources" //

http://www.rhr.ru/index/

5) Barsukova S.Yu. Uformelle måter å regulere arbeidsforhold på // Portalen "Human Resources" // http://www.rhr.ru/index

6) Krichevsky R.L., Dubovskaya E.M. Sosial psykologi liten gruppe. M.: Aspect Press. 2001. S.104.

7) Petrovsky A.V. Psykologisk teori team. M.: Pedagogikk,

8) Pugachev V.P. Ledelse av organisasjonens personell. M.: Aspect Press, 2000. S. 211.

9) Petrov M.A. Ikke-juridisk praksis og uformelle relasjoner som funksjonsformer for entreprenørskapsinstitusjonen. Sammendrag av oppgaven. ...cand. sociol. Naturfag: 22.00.03. St. Petersburg 2005.

10) Borden M.N., Levinger G. Mellommenneskelige transformasjoner i intime relasjoner // Fremskritt i personlige relasjoner. L. 1991.

11) Alasheev S.Yu. Uformelle relasjoner i produksjonsprosessen: «Et blikk fra innsiden» // Sosiologisk forskning. 1995. Nr. 2. s. 12-19.

12) Petrov M.A. Ulovlig praksis og uformelle relasjoner som funksjonsformer for entreprenørskapsinstitusjonen: Sammendrag av oppgaven. ...cand. sociol. Naturfag: 22.00.03. St. Petersburg 2005.

13) Fox W.M. Effektiv gruppeproblemløsning: Hvordan utvide deltakelsen, forbedre beslutningstaking og øke forpliktelsen til handling. S.Fr: Jossey-Bass, 1987. S.1.

14) Temnitsky A.L. Sosiokulturelle faktorer for arbeidsatferd til industriarbeidere, 1990-tallet // Sosiologisk tidsskrift. 2002.Nr.2. s. 76-93.

15) Temnitsky A.L. Holdninger til arbeidskraft til arbeidere i Russland og Tyskland: terminale og instrumentelle // Sosiologiske studier. 2005. nr. 9.S. 5463.

16) Kozina I. M. Sosiale og arbeidsforhold i små og mellomstore bedrifter // Sosiologiske studier. 2007. nr. 8. S. 35-44.

Hva er de gode og dårlige tingene med uformelle relasjoner på jobben? Hva er viktigheten av uformell kommunikasjon for effektiv teamledelse? Og hvordan finne den linjen som aldri bør krysses? Oleg Bykov, leder for nettverksdriftsavdelingen til et telekommunikasjonsselskap, prøvde å svare på disse spørsmålene.

"Lover som er for strenge er som strenger som er for stramme til å spille med. Lover som er for myke ligner helt løse strenger, som det ikke lenger er mulig å trekke ut lyd fra.»

Xu Xuemo. Utvalgte aforismer, samling "Aphorisms of Old China"

«Overordnede har rett til å gi ordre til underordnede og må kontrollere deres etterlevelse. Underordnede er forpliktet til å adlyde sine overordnede uten tvil."

Charter for interntjenesten til de væpnede styrker i USSR

"Og likevel ... Hvor er denne fyrens knapp?"

Fra filmen "The Adventures of Electronics"

Det er nok ikke en eneste leder som ikke forstår viktigheten av uformelle relasjoner i arsenalet av metoder for å lede et produksjonsteam. I bulk moderne teknikker og det er sannsynligvis ingen anbefalinger som vil være basert utelukkende på formelle relasjoner i lederprosessen.

Det kan godt være at det er forholdet mellom formelle og uformelle ledelsesteknikker i en bestemt teknikk som bestemmer forskjellen mellom dem.

Det er åpenbart det det beste alternativet er en kombinasjon av formelle og uformelle ledelsesmetoder. Forholdet deres bestemmes av sunn fornuft og lederens evne til å handle i en spesifikk situasjon. Og implementeringen av uformelle ledelsesmetoder er sikret av uformelle relasjoner.

For en bedre forståelse, la oss definere noen grunnleggende terminologier:

Gruppe- en relativt isolert sammenslutning av mennesker som er i ganske stabilt samspill og gjennomfører felles handlinger over ganske lang tid.

Veileder- offisiell status (stilling) til en person som er forpliktet til å påvirke andre (underordnede) slik at de den beste måten utførte det tildelte arbeidet.

Leder- en person i en gruppe (organisasjon) som nyter stor, anerkjent autoritet og har innflytelse, som manifesterer seg som kontrollhandlinger; et medlem av gruppen, som hun anerkjenner retten til å ta avgjørelser i situasjoner som er viktige for henne, det vil si den mest autoritative personen som spiller en sentral rolle i å organisere felles aktiviteter og regulere relasjoner i gruppen.

Formell ledelse- prosessen med å påvirke folk fra posisjonen deres.

Uformelt lederskap- prosessen med å påvirke mennesker ved å bruke ens evner, ferdigheter og andre personlige ressurser.

Uformell kommunikasjon er en forbindelse med en person som innebærer gjensidig aksept av personlige egenskaper, forståelse, enighet og psykologisk intimitet

Kommunikasjon- prosessen med å etablere og utvikle kontakter mellom mennesker, generert av felles aktiviteter, inkludert utveksling av informasjon og forsøk på å påvirke hverandre. Kommunikasjon er prosessen med å realisere visse relasjoner.

Formell kommunikasjon- kommunikasjon der både innholdet og kommunikasjonsmidlene er regulert og i stedet for å kjenne samtalepartnerens personlighet, nøyer de seg med kunnskap om hans sosiale rolle.

Uformell kommunikasjon- din unike forbindelse med en annen person, bygget på gjensidig aksept av personlige egenskaper og fordeler, som forutsetter et visst nivå av forståelse, enighet og psykologisk intimitet.

Denne artikkelen er et forsøk på å vurdere viktigheten av uformell kommunikasjon i arsenalet av effektive ledelsesverktøy til en leder-leder.

Hver leder akkumulerer i løpet av sitt arbeid et visst sett med utprøvde og effektive ledelsesmetoder og teknikker. Forsøk på formelt å administrere et individ eller en gruppe mennesker møter ofte deres motstand. Uformell ledelse vil enten unngå en slik situasjon (i de fleste tilfeller), eller i det minste myke opp kontrollhandlingen slik at den ikke reiser innvendinger.

Som psykolog N. Tertychnaya påpeker i sin artikkel «Funksjoner ved uformell kommunikasjon på jobb», oppstår og eksisterer uformelle relasjoner på grunnlag av to nivåer av psykologisk intimitet: primær og rasjonell.

Primærnivå oppstår allerede ved første kontakt (lang bekjentskap er ikke nødvendig, det føles som om man har kjent hverandre i hundre år). Det er preget av høy spontanitet av emosjonell oppfatning, bevisstløshet og er lite mottagelig for viljeregulering. Dette intimitetsnivået er preget av letthet, høy grad av tillit og forståelse, en korrekt prognose for partneren i situasjonen og til slutt aksept av ham med alle hans styrker og svakheter.

Rasjonelt nivå er basert på en forståelse av likheten mellom holdninger, verdier, normer og livserfaringer. Det oppstår på et visst stadium av et forhold til en person, er anerkjent og regulert av oss.

Det antas at relasjoner basert på felles verdier og interesser (rasjonelt nivå) er mer stabile på jobb enn relasjoner basert på liker og misliker.

Det er umulig å entydig vurdere fordeler og ulemper med uformell kommunikasjon på jobben. Nesten alltid er grensen mellom formell og uformell uklar

Jeg tror du ikke vil nekte tilstedeværelsen i din bedrift, som i enhver formell gruppe, av uformelle relasjoner som i stor grad bestemmer mikroklimaet og den interne atmosfæren i teamet.

Det er umulig å entydig vurdere fordeler og ulemper med uformell kommunikasjon på jobben. Nesten alltid er grensen mellom formell og uformell uklar. På den ene siden kan ingen formelle prosedyrer erstatte uformelle relasjoner og eliminere personlige interesser fra interaksjon i produksjonsteamet. På den annen side, i uformell kommunikasjon vil det alltid være øyeblikk som påvirker arbeidet ditt og kollegenes arbeid negativt.

I den ovennevnte artikkelen av N. Tertychnaya er det gitt En kort liste over slike motsetninger:

1. Offentlig mening. Vennskap Forhold til en kollega fremkaller ofte sjalusifølelser blant andre, spesielt hvis forholdet ditt ikke er godkjent. Din venns feil kan være overdrevet, og du kan bli anklaget for fortielse og passivitet.

2. Vennskap med lederen. Slike forhold forårsaker uunngåelig mistenksomhet, rykter, spekulasjoner og til og med misunnelse fra kollegers side. Alle handlingene dine blir undersøkt under et mikroskop, og de blir dømt mye hardere enn handlingene til de som ikke er merket med spesiell gunst av lederen.

3. Vennlige manipulasjoner. Det er ubehagelig, men sant: "gammelt vennskap" blir ofte en unnskyldning for en kollega som jobber uforsiktig eller tillater seg å komme for sent, være mye syk, forsinke gjennomføringen av oppgaver og samtidig spør: "Vær i min posisjon, dekk til meg, du vet hvordan jeg er nå." situasjon ..."

Det optimale for en leder er å kombinere egenskapene til en formell og uformell leder. Men det er vanskelig å kombinere disse sosiale rollene i én person

4. Emosjonell medavhengighet. Uformell kommunikasjon krever konstant følelsesmessig retur fra partnere. Og dette er dessverre en vanskelig oppgave. Husk hvor alarmerende en plutselig kald tone fra noen som nærmer seg deg kan forårsake. Denne tonen og løsrivelsen tvinger deg til å se etter årsaken til endringen i forholdet, revurdere handlingene og oppførselen din i den siste tiden, og se etter måter å komme nærmere. En slik avvik bringer ofte følelsesmessig ustabilitet til kontakter og forstyrrer arbeidet.

5. Etiske spørsmål. Tilgang til konfidensiell informasjon kan ha negative konsekvenser for deg. Etter å ha lært om organisasjonskrisen, misforståelser med skattekontor, langvarige økonomiske problemer, må du ta et vanskelig valg - å bli eller tenke på ditt eget velvære og se etter et annet sted. Dessuten, i en slik situasjon må du skjule den ubehagelige sannheten for kollegene dine.

Dette betyr ikke i det hele tatt at du ikke kan jobbe med venner eller at det er nødvendig å tydelig trekke en linje: "Før seks jobber vi med deg, og etter seks er vi venner." I noen tilfeller er det rett og slett nødvendig å formalisere forholdet- selv om det ikke er i skjemaet stillingsbeskrivelse, men i form av et fast spekter av ansvar og fullmakter. I tillegg til hvitt og svart er det også alternativer i mellom, så du må være kreativ i valg av kontrollmetoder.

Samtidig må vi alltid huske at folk forenes i grupper ikke bare for å utføre en bestemt jobb, oppnå et resultat og bli belønnet for det. Gruppe- dette er et miljø av selvbekreftelse og selverkjennelse, et objektivt menneskelig behov for kommunikasjon.

Formelle grupper opprettes for å utføre produksjonsaktiviteter i samsvar med den valgte strategien etter vilje til organisasjonens ledere. De har en formelt oppnevnt leder, en formell struktur, en stilling i konsernet, deres oppgaver og funksjoner er beskrevet og formelt nedfelt i relevante dokumenter. For en leder er uformell kommunikasjon i en gruppe en ekstra uformell kanal for å motta viktig informasjon om både situasjonen i og utenfor virksomheten.

Hvordan finne og ikke krysse grensen for vennskap på jobb avhenger av visdom, takt og karakter kolleger og venner

Lederen kan ikke annet enn å være interessert i samhandlingstilstanden i gruppen, fordi effektiviteten til ledelsen avhenger av den. Siden uformelle relasjoner ofte spiller en større rolle enn formelle, må lederen kjenne til lover for gruppedynamikk og måter å påvirke utviklingen av uformelle interaksjoner på. Denne påvirkningen må være målrettet.

Effektiv gruppe- dette er en gruppe der interaksjoner er preget av samhørighet, gjensidig respekt og forståelse. Dette er en gruppe samlet rundt en leder. Og lederskap er forskjellig i kraften til innflytelse på medlemmer av gruppen (organisasjonen). Folk adlyder en leder uten tvil, mens de følger råd eller instruksjoner fra en annen bare så lenge de ikke er i konflikt med deres egne interesser og holdninger.

Det optimale for en leder er å kombinere egenskapene til en formell og uformell leder.Å kombinere disse sosiale rollene i én person, spesielt rollen som leder og emosjonell leder, er imidlertid vanskelig å oppnå. For maksimal effektivitet i personalledelsen er det nødvendig at lederen samtidig er minst en formell leder.

Generelt lar fullverdig ledelse deg administrere mennesker uten deres motstand og misnøye, formell kontroll, frykt og straff.

Ifølge mange forskere er ledere født, men i enda større grad blir de ledere gjennom trening, hardt individuelt arbeid, kunnskapsfylt praktisk erfaring og ferdighetene som er tilegnet gjennom det. Basert på alt dette kan i prinsippet nesten enhver kompetent leder bli en bedriftsleder, og på mange måter en emosjonell leder (selv om dette ikke alltid er nødvendig) leder.

Utøvelsen av uformelle relasjoner av lederen vil sikre involvering av ansatte i reguleringen av formelle relasjoner innen apparatet, løsning av nesten uunngåelige gnisninger og konflikter, og bistand til å etablere uformelle kontakter som ikke vil gjøre ansatte til et lukket selskap, men vil bidra til økt forvaltningseffektivitet.