Et av hovedmålene til storbedrifter er å være minst ett skritt foran konkurrentene. Dette kan sikre fremveksten av nye kunder, nye salg og verdensomspennende berømmelse. I dag er det lite som kan oppnås med trivielle beslutninger for å administrere virksomheten din. For å være på topp må du finne på noe ukonvensjonelt og originalt. Selskapene som vil bli diskutert nedenfor klarte å lure konkurrentene sine nettopp takket være kreative ideer og løsninger.
Mange av sakene som presenteres har allerede gått inn i verdens forretningshistorie og kan tjene som et utmerket eksempel på hvordan man finner og implementerer oppskrifter for suksess.
Robert Taylor og flytende såpe
På 1970-tallet var det en Amerikansk gründer, som oppfant flytende såpe og solgte den gjennom sin lille bedrift. Oppfinnelsen ble imidlertid ikke patentert, siden ideen i seg selv ikke var radikalt ny. Og pumpemekanismen, uten hvilken det ville være vanskelig å bruke flytende såpe, ble også oppfunnet for lenge siden. Taylor forsto at hvis store produsenter av husholdningskjemikalier begynte å masseprodusere flytende såpe i dispensere, så var utsiktene for utviklingen. lite firma ikke å bli sett.
Og så bestemte den ressurssterke gründeren seg for å rett og slett ikke la andre produsenter få tak i de ettertraktede plastpumpedispenserne som er festet til flasker med flytende såpe. På den tiden var det bare to fabrikker i USA som produserte slike pumper, og Taylor la inn ordre fra begge for deres produksjon til en pris av tolv millioner dollar. For dette beløpet var det mulig å produsere rundt hundre millioner dispensere, og dermed jobbet begge fabrikkene i de neste årene bare for å oppfylle Taylors ordre. Roberts konkurrenter kunne selvfølgelig produsere flytende såpe selv, men uten praktisk emballasje med dispenser var et slikt produkt ikke konkurransedyktig.
Taylor tok bevisst en enorm risiko, og tok den riktige avgjørelsen - i løpet av få år ble hans lille firma omgjort til den enorme Colgate-Palmolive-virksomheten, og produserte flytende såpe, tannkrem og andre hygieneprodukter.
Oakley og solbriller
Sommeren 2010 skjedde en minekollaps i Chile. Konsekvensen av denne tragedien var at 33 arbeidere befant seg på cirka 700 meters dyp uten mulighet til å komme seg ut på egenhånd. Redningsaksjoner startet, som varte i tre måneder. Bekymrede mennesker og organisasjoner sendte mat, vann og andre ting til de berørte gruvearbeiderne nødvendige midler for å overleve. Oakley-selskapet bestemte seg også for å sende produktene sine – solbriller – til gruvearbeiderne.
Da redningen av gruvearbeiderne endelig var vellykket og de kom ut av fangenskapet, måtte de ta på seg brillene de hadde fått i gave, siden det var vanskelig for øynene deres å se på dagslyset etter å ha vært i mørket så lenge. tid. Selvfølgelig ankom korrespondenter fra nesten alle TV-kanaler og trykte publikasjoner åstedet for hendelsen, og filmet ansiktene til de reddede arbeiderne med Oakley-briller med foto- og videokameraer. Dermed gjorde selskapet seg selv gratis annonsering, som ble sett av millioner av mennesker over hele verden, inkludert visninger på Internett.
Puma og knyting av skolisser
Alle vet at store fotballkamper alltid er en utmerket plattform for annonsering. Noen selskaper limer reklameplakater over stadioner, andre kjører tickers på TV under direktesendinger av kamper. Puma-selskapet bestemte seg for å handle mye enklere, og samtidig mye mer genialt. De betalte fotballspilleren Pele bare for å knyte lissene til joggeskoene hans på stadion rett før kampstart. Selvfølgelig var joggeskoene hans fra Puma, og selvfølgelig ble handlingene til en så stor fotballspiller alltid vist i nærbilde på hovedskjermene.
«Asus» og dataproduksjon
En gang en produsent hovedkort For det amerikanske selskapet Dell ble ett lite selskap i Taiwan engasjert. Etter et langt samarbeid ønsket dette selskapet å forsyne Dell med andre komponenter og produsere hele datamaskiner. Dell var enig, fordi den så bare fordeler med dette. Over tid tilbød den taiwanske partneren seg også å delta i forsyningsstyring. Dell aksepterte igjen med glede tilbudet. Samarbeid kokt med ny styrke. For Dell var et slikt samarbeid mer enn lønnsomt: de promoterte produktet sitt på markedet, og deres taiwanske partner gjorde alt det rutinemessige arbeidet for dem.
På et tidspunkt ble taiwanske spesialister innen Igjen kom til Amerika, men ikke for å forhandle med Dell. De dro rett til hovedkvarteret til en av de største kjedene av elektronikkbutikker og tilbød datamaskiner for salg egen produksjon. Disse datamaskinene var de samme Høy kvalitet, som Dell-produkter, men prisen var litt lavere. Forresten, det aktuelle taiwanske selskapet er nå en av de ledende produsentene data utstyr i verden og den heter Asus.
MCI og forbrukernes uoppmerksomhet
På 1990-tallet begynte det internasjonale telekommunikasjonsselskapet AT&T å implementere ny forfremmelse for dine kunder. I henhold til vilkårene må hver klient til denne teleoperatøren ringe nummeret 1-8-00-operatøren, hvoretter han kan dra nytte av nye kommunikasjonspriser til redusert pris. AT&Ts hovedkonkurrent på den tiden var MCI. Spesialistene innså umiddelbart at i dette tilfellet kan du få gode fordeler for deg selv.
Ordet "operatør" er i seg selv ikke vanskelig å forstå, men det er fortsatt mulig å gjøre feil i det. MCI la til en til i tallene deres, som så slik ut: 1-8-00-operatør. Det skilte seg med bare én bokstav (den nest siste) fra AT&T-kampanjenummeret, men falt ellers helt sammen med det. Dermed havnet alle AT&T-kunder som feilhørte eller skrev ned nummeret i MCI. Vel, da har spesialistene til dette selskapet allerede kommunisert med dem, ved å bruke alle deres ferdigheter og kunnskaper for å gjøre dem til faste kunder.
Når tannkrem De begynte akkurat å produsere det i rør, hullet i dem ble gjort veldig smalt - omtrent 2 millimeter. Å klemme tannkrem ut av et slikt hull var selvfølgelig ikke veldig praktisk. En dag bestemte Colgate seg for å holde en konkurranse blant sine faste kunder beste ideenå forbedre produktet. En av forbrukerne la frem ideen sin om å øke diameteren på hullet i tannkremtuber. Colgate-ansatte var umiddelbart fiendtlige til denne ideen: de forsto ikke hvordan det kunne øke salget.
Som et resultat av mye overveielse ble det besluttet å lansere et prøveparti med tannkrem i tuber med forstørret åpning. Salget skjøt i været. Hvorfor? Det er enkelt: folk presset ut mye mer tannkrem om gangen fra store hull, så tuben gikk fortere tom og de måtte kjøpe tannkrem mye oftere enn før.
Lego og røntgen
Lego-konstruktører er et yndet tidsfordriv for millioner av barn over hele verden. Selv de minste elsker dem, da de ved et uhell kan svelge små deler av byggesettet. Forbrukerne begynte i økende grad å klage over at barna deres "spiste" legobiter som var ekstremt vanskelige å oppdage under røntgenundersøkelser.
Lego sluttet ikke å produsere små deler, da dette kunne redusere barnas interesse for produktene deres betydelig. Selskapet nærmet seg problemet fra den andre siden: de begynte å legge til en spesiell komponent til materialet som de små delene av designeren ble laget av, som er lett synlig på et røntgenbilde. Dette har kanskje ikke redusert antall tilfeller av svelget deler, men det har gjort det mye lettere for foreldre og leger å oppdage disse delene i barns mage.
Vi møter alle på en eller annen måte behovet for å løse problemer som oppstår på jobben. Av en eller annen grunn er det alltid bare én som klarer å finne originale, eller til og med banebrytende, løsninger. Og andre, uansett hvor hardt du prøver, beveger seg bare «langs det riflede sporet». Men evnen til å finne en grasiøs vei ut av enhver situasjon er ikke en gave fra himmelen. Det er fullt mulig å utvikle det i seg selv. Og du trenger ikke mye for dette.
Løse problemer ved å bruke underbevisstheten
Ikke-standardløsninger... Denne formelen viser oss til mulighetene og begrensningene til personlig kreativitet, til viljen til å ta risiko, mens vi evaluerer mulige konsekvenser deres innovative ideer av hensyn til "god forretning". Dette er sannsynligvis en av de grunnleggende egenskapene til ledere - mennesker som må forbli multivarianter og "friske" i sine beslutninger, stole på den allerede ervervede erfaringen med mulighetene i den nåværende situasjonen, og klare til å utforske nye, nye "her og nå» kreative potensialer av det som skjer.
Hva trengs for dette? Hvilke evner gir oss muligheten til å utvikle vårt mot og til slutt nekte standardløsninger i problematiske, kritiske situasjoner? Svaret er enkelt. Dette krever nysgjerrighet, stor interesse, vilje til å ta risiko, et ønske om det ukjente - det er på disse energiene vi kan vende oss for å søke etter en ikke-standard løsning. Det neste logiske spørsmålet er: hvordan utvikle alle disse nyttige egenskaper? Med andre ord, hva slags "jord" kan de vokse i?
Vær forskjellig!
Entreprenørskapskreativitet: 4 søyler
Kilden til seire og nederlag
Dette er hva psykologien forteller oss om dette. Nye ting er alltid spennende. Men det er alltid skummelt. Hvorfor? Det er enkelt: Når vi er voksne, har vi allerede et bibliotek med "utprøvde løsninger" som hjalp oss "der og da" i problematiske situasjoner. Og jo eldre og mer erfarne vi blir, jo mer omfattende blir det. Og jo mer fristende er det å raskt formalisere en løsning på problemet på en kjent måte, mestret og gjentatt mange ganger. Unngå frykt, faren for risiko, muligheten for å gjøre en feil.
Fiasko som springbrett til suksess
Selvfølgelig kan du også gjøre en feil i dette tilfellet ved å "trekke" fra biblioteket en metode for å løse det som er uegnet for det aktuelle problemet. Men her er hjernen vår alltid klar til å hjelpe oss, og rettferdiggjør beslutningen ved å referere til suksessen til metoden som ble brukt tidligere. Og hvis hodet vårt "forteller" oss at avgjørelsen var berettiget, begynner vi å føle oss som helter. Det er ikke vår feil at metoden ikke fungerte denne gangen! Alt er på grunn av fortiden. Det er med ham vi i en slik situasjon deler ansvaret for vår nåtid. Og dette beroliger oss.
Men en gang i tiden, i fjern – eller ikke så fjern – barndom, hadde vi rett og slett ikke slike muligheter. Vi dannet vår livserfaring dag for dag, og dag for dag levde vi direkte både våre suksesser og våre nederlag. Men her er det som er viktig: barns nysgjerrighet og vilje til å utforske nye ting dukker først opp når vi føler oss trygge. Og følelsene "farlig - trygg" er forankret, først av alt, i kroppen vår! Så det første trinnet for å finne en ny løsning på en problemsituasjon bør være å være oppmerksom på følelsene i kroppen din i de øyeblikkene du "kommer inn" i problemfeltet. Hvordan kan du "lytte" til det som skjer i kroppen din i disse øyeblikkene?
Trinn 1.Gi deg selv minst 5, helst 10 minutter med garantert personvern, inkludert å slå av telefonene dine. Sitt på en stol med komfortabel ryggstøtte slik at begge føttene kjenner den faste og trygge støtten fra gulvet. Hofter og rygg gir sterk og sikker støtte til stolen (fig. 1). Og i et minutt eller to er det bare å se på pusten din. Dette vil hjelpe deg å "puste" spenningen i kroppen din og slappe av dine vanlige "mobiliseringsspasmer." For nå, gi slipp på det som skjer. Din oppgave nå er å gå tilbake til deg selv, til deg selv, til din sterke kropp, trygt plassert i vennlige og trygge overflater. Som ditt smarte hode, nå begeistret av situasjonen, vokser. "Skann" kroppen din, prøv å føle virkeligheten til bena, armene, overkroppen, nakken, hodet. For dette er det godt å "tappe" med fingertuppene de områdene som nå er vanskelige å mentalt koble til deg selv. Når du bringer hele din kroppslighet inn i bevissthet, spør deg selv hvor akkurat det er mest spenning akkurat nå? Hva føler du om det? Og hvor er det mest spenning? Hvordan kommer det til uttrykk?
Steg 2.Det andre trinnet kan være fordelingen av spenningsenergiene – eksitasjon gjennom hele kroppen din. Slik fungerer det. For eksempel å visualisere varme- eller fargebølger (den bildet som passer deg nå), eller følge kroppslige opplevelser. Et passende verktøy her kan være pusten din, på bølgen som du kan "levere" energier til områdene av kroppen din som du er klar over her og nå. Hold deg i denne prosessen så lenge du føler deg komfortabel akkurat nå.
Trinn 3.Det tredje trinnet i å undersøke hvor mye du kan stole på sikkerheten til det som skjer, kan være følgende. Forbli i bildene og følelsene dine, prøv å fortelle deg selv, uten å bruke prefiksene "ikke", at beinene dine, musklene og andre vev, huden din er en ganske sterk "beholder" slik at energien til eksitasjonen din spontant kan utfolde seg i en ny måte. din situasjon. Ja, det er mulig at slike situasjoner allerede har skjedd mange ganger i livet ditt, og det er virkelig vanskelig for deg å tro på nyheten. Men for kroppen din, i sin endeløse prosess med cellefornyelse, i sin tidsdimensjon, er hvert neste øyeblikk av livet akkurat nytt. Prøv å forstå dette nå. Faktisk er det akkurat dette som kan bli den beste medisinen av kjedsomhet «til alle tider». Tross alt er roten til kjedsomhet tryggheten til evig gjentakelse. Ja, uten oppstyret av spenning og eksplosjoner av angst. Ja, med sterkere garantier mot feil. Men hvor kjedelig!
I skannemodus
Jeg håper virkelig at disse tre enkle øvelsene vil hjelpe deg å styrke følelsen av trygg beredskap til å avvike fra normen. Og her er tiden for å gå fra ditt "fysiske liv" til en arbeidssituasjon.
Trinn 4.Det neste trinnet kan være å "skanne" opplevelsen din på jakt etter standardløsninger. Tross alt, må du starte fra noe pålitelig og holdbart for å bevege deg mot det ukjente og nye? Og "gulvet" for denne pushen kan være oppregningen av velprøvde metoder for å løse denne typen problemer. Det er fullt mulig å skrive dem ned på et stykke papir for å forstå nøyaktig hvordan du allerede har handlet i en lignende situasjon.
Trinn 5.Og så har du skapt en "sikkerhetsmargin" for deg selv, etter å ha dannet følelsen av at du når som helst kan svinge inn på den "bante stien". Det er på tide for neste trinn - det er på tide å lansere en "søkemotor for en ny løsning." Hvordan gjøre det? Jeg foreslår at du ser etter en løsning på problemet, og bruker 10 minutter til denne prosessen. siste minuttene hver time. Når du føler deg absorbert av din spenning - tanker - søk, fortell deg umiddelbart med en rolig menneskelig stemme: "Ja, dette er nødvendig og viktig. Og jeg vil definitivt tenke på det fra 9.50 til 10.00. I mellomtiden har jeg...» Og hva skal jeg fylle denne ellipsen med? Selvfølgelig gir arbeidsplanen din mange muligheter for dette: svare på e-post, holde et møte, snakke i telefon. Men for å begynne å bevege seg mot ikke-standard, ville det være best å virkelig "bevege kroppen". Gå en løpetur, gå til bassenget, bare gå langs korridoren, gå opp og ned trappene. De har det bra her aktive metoder fyllingstid. Men 10 minutter av hver kontortime må du gå tilbake til å finne løsninger på problemet.
Forresten, ikke bli opprørt hvis en løsning ikke dukker opp innen en dag. God drøm- Samme stor hjelper i disse sakene. Når du legger deg, spør din ubevisste om å vise deg den problematiske hendelsen fra dype, irrasjonelle lag. Og om morgenen, still vekkerklokken 10 minutter tidligere enn vanlig. Og i disse 10 minuttene, prøv å fokusere på minnene fra drømmen. Det er godt mulig at du får en kreativ, elegant løsning på et problem i gave.
"Eureka!"
Inspirasjon
Kreativitet
Og nå har det etterlengtede øyeblikket kommet: et par friske, livlige ideer ble født i hodet mitt! Det er på tide å ta neste steg – test mulige risikoer. Det vil si, korreler friskheten og "kaloriinnholdet" til "fangsten" med reelle muligheter nåværende situasjon å "fordøye" alt dette, og på grunn av dette utvikle seg til beste alternativet. Og her er det fornuftig for deg først og fremst å gi deg selv rett til å gjøre feil. Hvis du virkelig gidder å lete etter den "beste løsningen" - det er det, vil du bli sittende fast i å analysere mulige "skallede flekker" for alltid. Hva kan du stole på i denne situasjonen? Ja, først av alt, basert på opplevelsen av dine feil. Hvis du er en levende person, så har du definitivt en slik erfaring. En annen ting er, hva pleier du å gjøre med det? Ignorerer du ham flittig, prøver du å glemme ham raskt? Nekter du?
Trinn 6. Her foreslår jeg at du tar et veldig ubehagelig skritt ved første øyekast. Trekk deg tilbake i verdensrommet - det er bedre å gjøre dette hjemme - med all mulig oppmerksomhet til kroppen din (se trinn 1) og føl deg så autentisk som mulig med kroppen din - lev med sjelen din - opplevelsen av mulig fiasko. Mens du tar hensyn til den virkelige sikkerheten ved støtten til kroppen din (Forresten, hva kan dette være i livet ditt? Hvem eller hva ville virkelig støtte deg i vanskelig øyeblikk?). Og for å "fullføre sirkelen", vil jeg invitere deg - igjen gjennom kroppssensasjoner - til å gjenoppleve historien om din virkelige suksess igjen. Stor eller veldig liten - det spiller ingen rolle. Hovedsaken er at dette er et arrangement der både deg selv og andre deltakere liker deg. En situasjon der noe virkelig bra skjedde som et resultat av dine beslutninger, din innsats, din erfaring og intuisjon. Og en vellykket gjennomføring av dette arbeidet med deg selv kan være en enkel, veldig pålitelig formel, som du bør "rulle" i hodet ditt: "Jeg er mer enn min nåværende problem. Jeg er sterkere enn jeg noen ganger ser ut for meg selv i en problematisk situasjon. Jeg er rikere enn arbeidsrollen min. Livet er foranderlig og mangefasettert, og steg for steg har jeg mer og mer erfaring og muligheter til å endre det som står i min makt, til å akseptere det som er umulig å endre, og visdom til å skille det ene fra det andre.»
Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.
postet på http://www.allbest.ru/
DEN RUSSISKE FØDERASJONS KULTURDEPARTEMENT
FEDERAL STATE BUDGET UTDANNINGSINSTITUTION FOR HØYERE UTDANNING
"ST. PETERSBURG STATENS KULTURINSTITUTT"
Institutt for ledelse og økonomi
ABSTRAKT
i faget "Management Decisions"
om temaet «Standard og ikke-standard ledelsesbeslutninger»
Gjøres av en student
gr. SKT/SZ511-5/1
V.A. Likhus
Veileder
Ph.D. økonomi. Realfag, førsteamanuensis
E.V. Gaponova
St. Petersburg - 2015
Introduksjon
Resultatet av lederens arbeid er en ledelsesbeslutning. Hele aktiviteten til organisasjonen avhenger av hva denne beslutningen blir, og om målet vil bli nådd eller ikke. Derfor byr det alltid på visse vanskeligheter å ta en beslutning fra en leder. Dette skyldes både det ansvaret lederen påtar seg og usikkerheten som er tilstede ved valg av ett av alternativene. Beslutninger er ikke forbeholdt ledere alene. Tross alt tar vi alle bokstavelig talt beslutninger hver dag. Det er sant at ikke alle avgjørelsene våre er like skjebnesvangre som de bedriftslederne må ta. Men likevel har våre beslutninger en betydelig innvirkning på livene våre. Nesten hver enkelt av oss tenkte noen ganger: hvorfor handlet jeg på denne måten i det øyeblikket og ikke på annen måte, fordi på grunn av dette har jeg nå nye problemer? Det viser seg at vi i noen øyeblikk blir kvitt noen problemer, men i fremtiden står vi overfor nye.
Men på den annen side kan du ikke bestemme noe i det hele tatt og la ting gå sin gang. I dette tilfellet mister personen forståelsen av situasjonen og kan ikke kontrollere videre hva som skjer. Tar ulike løsninger Hver dag begynner vi å handle så mekanisk at vi ikke lenger legger merke til prosessene som går forut for selve beslutningen. I Hverdagen, mellom vår bevissthet om et problem og dets løsning, brøkdeler av et sekund, og vi kan ofte ikke si hvorfor vi handlet på denne måten og ikke på annen måte. Dette forklares med det faktum at hvis et problem oppstår veldig ofte og hver gang det løses på samme måte, så blir algoritmen for å løse det allerede et program som hjernen vår kjører automatisk. Men de fleste problemene som oppstår i arbeidet til en leder gjentas ikke så ofte, og derfor er løsningen deres også et slags valgproblem, som ikke alltid er lett å gjøre.
Prosessen med å utvikle ledelsesbeslutninger er en av de viktigste ledelsesprosessene. Suksessen til alt som lederen utfører avhenger i stor grad av å sikre effektiviteten.
Når du tar mange ledelsesbeslutninger, kan du bli møtt med uforutsigbarhet, sannsynligheten til resultatet, som påvirkes av mange forskjellige faktorer: både interne og eksterne. Jo lavere nivå av profesjonalitet hos lederen, desto høyere er uforutsigbarheten til resultatene (utilstrekkelig kunnskap innen organisasjonsledelse, personalledelse, utilstrekkelige ferdigheter i å bruke metoder for sosiopsykologisk påvirkning, teknologier for å utvikle og ta ledelsesbeslutninger).
Bare en leder som kjenner teknologiene for å utvikle, ta og implementere ledelsesbeslutninger er i stand til å implementere effektiv ledelse organisasjon i et komplekst økonomisk miljø i stadig endring.
1. Ledelsesbeslutning, essens og mål
En ledelsesbeslutning presenteres som en sosial handling rettet mot å løse en problemsituasjon.
Enhver ledelsesbeslutning går gjennom tre stadier:
1. Forstå problemet
2. Utarbeide løsningsplan
3. Gjennomføring av vedtaket
I ledelsen forbinder en beslutning alle aspekter av en leders aktivitet: fra å formulere et mål, beskrive en situasjon, karakterisere et problem, til å utvikle måter å overvinne et problem og nå et mål. En ledelsesbeslutning, inkludert en vurdering av situasjonen, identifisering av alternativer, valg av den beste, formulering av oppgaven og organisatorisk og praktisk arbeid for implementeringen, bestemmer til syvende og sist effektiviteten til hele systemet og styringsprosessene.
En ledelsesbeslutning er resultatet av analyse, prognoser, optimalisering, økonomisk begrunnelse og velge et alternativ fra en rekke alternativer for å oppnå spesifikk mening styringssystemer.
Impulsen til en ledelsesbeslutning er behovet for å eliminere, redusere relevansen eller løse et problem, det vil si å bringe de faktiske parametrene til et objekt (fenomen) nærmere de ønskede, prognosene i fremtiden.
2. Klassifisering av ledelsesbeslutninger
Løsning er et valg av alternativ. Samtidig er en beslutning et produkt av ledelsesarbeid, som til slutt øker eller reduserer effektiviteten til virksomheten.
Vanligvis i å ta noen avgjørelser det er varierende grader tre punkter: intuisjon, dømmekraft og rasjonalitet.
Når de tar en rent intuitiv avgjørelse, baserer folk den på sin egen følelse av at valget deres er riktig. Det er en "sjette sans" her, en slags innsikt, vanligvis besøkt av representanter for det høyeste maktens sjikt. Mellomledere er mer avhengige av datainformasjon og assistanse. Til tross for at intuisjonen blir skarpere sammen med tilegnelsen av erfaring, hvis fortsettelse nettopp er en høy stilling, blir en leder som kun fokuserer på det et gissel for tilfeldighetene, og fra et statistisk synspunkt, hans sjanser for riktig valg ikke veldig høy.
Beslutninger basert på dømmekraft ligner på mange måter intuitive, sannsynligvis fordi logikken deres ved første øyekast er dårlig synlig. Men likevel er de basert på kunnskap og meningsfull, i motsetning til det forrige tilfellet, erfaring fra fortiden. Bruker dem og stoler på sunn fornuft, justert for i dag, velges alternativet som ga størst suksess i en lignende situasjon tidligere. Men sunn fornuft er sjelden blant folk, så denne metoden beslutningstaking er heller ikke veldig pålitelig, selv om den er fengslende med sin hastighet og billighet.
En annen svakhet er at dommen ikke kan relateres til en situasjon som ikke tidligere har oppstått, og derfor er det rett og slett ingen erfaring med å løse den. I tillegg, med denne tilnærmingen, har lederen en tendens til først og fremst å handle i de retningene som er kjent for ham, som et resultat av at han risikerer å savne godt resultat i et annet område, bevisst eller ubevisst å nekte å invadere det.
3. Typer ledelsesbeslutninger
Siden beslutninger tas av mennesker, bærer karakteren deres i stor grad preg av personligheten til lederen som er involvert i fødselen deres. I denne forbindelse er det vanlig å skille balanserte, impulsive, inerte, risikable og forsiktige beslutninger.
Balanserte løsninger akseptert av ledere som er oppmerksomme og kritiske til deres handlinger, legger frem hypoteser og deres testing. De har vanligvis en første idé formulert før de tar en beslutning.
Impulsive beslutninger, hvor forfatterne enkelt genererer et bredt utvalg av ideer i ubegrensede mengder, men som ikke er i stand til å teste, avklare og evaluere dem ordentlig. Avgjørelser viser seg derfor å være utilstrekkelig underbygget og pålitelige; de tas "på en gang", "i rykk". ledelsesbeslutning standard oppløsning
Inerte løsninger bli resultatet av et nøye søk. I dem, tvert imot, råder kontroll og klargjørende handlinger over generering av ideer, så det er vanskelig å oppdage originalitet, glans og innovasjon i slike beslutninger.
Risikofylte beslutninger De skiller seg fra impulsive ved at forfatterne deres ikke trenger å underbygge hypotesene sine nøye, og hvis de er trygge på seg selv, er de kanskje ikke redde for noen farer.
Nøysomme avgjørelser er preget av lederens grundige vurdering av alle alternativer og en hyperkritisk tilnærming til virksomheten. De er enda mindre preget av nyhet og originalitet enn inerte.
For strategiske og taktisk kontroll ethvert delsystem i styringssystemet godtas rasjonelle beslutninger metoder basert økonomisk analyse, begrunnelse og optimalisering.
I henhold til oppgavene som skal løses, skilles de informasjonsmessig, organisatorisk og.
Informasjonshåndteringsløsninger designet for å etablere den nødvendige styringsstrukturen. De svarer på spørsmålet: "Hva kan brukes her?"
Designet for å etablere nødvendig ledelsesstruktur. De svarer på spørsmålet: "Hva må gjøres?"
Beslutninger om operasjonell ledelse representere handlingsbeslutninger og svare på spørsmålet: "Hvordan opptre?"
Avhengig av graden av dekning av problemer deles ledelsesbeslutninger inn i generelt og privat.
Generelle ledelsesbeslutninger forholde seg til hele styringssystemet, til alle aspekter av dets aktiviteter.
Beslutninger om privat ledelse Som regel er de knyttet til ett problem av spesiell betydning, eller til et eller annet aspekt av aktiviteten på produksjonsstedet.
Avhengig av målene dine, kan du fremheve strategiske, taktiske og operative ledelsesbeslutninger.
Strategiske (prospektive) beslutninger bestemme retninger og måter for utvikling av styringssystemet på lang sikt.
Taktiske (mellomlangsiktige) løsninger er utformet for å sikre oppnåelse av spesifikke mål og løsning av spesifikke problemer.
Beslutninger om operasjonell ledelse sørge for umiddelbar inngripen i aktivitetsprosessen til det administrerte systemet. Disse beslutningene er utviklet på grunnlag av gjeldende, operasjonell informasjon om hvordan det administrerte systemet fungerer og dets elementer. Slike beslutninger er forårsaket av avvik i funksjonen til det administrerte systemet fra den planlagte aktivitetsprosessen, fra løsningen av tidligere fastsatte mål. Slike avgjørelser kalles regulatoriske eller korrigerende.
Når det gjelder skala, kan ledelsesbeslutninger være global, påvirker hele organisasjonen som helhet, og lokale kun knyttet til én divisjon eller spesifikt aspekt ved produksjonsaktiviteter.
I henhold til tidsrammen er det tilbakevirkende vedtak, hvis konsekvenser vil merkes i lang tid, og nåværende, fokusert på dagens behov.
Avhengig av varigheten av gjennomføringsperioden, er det langsiktig(over fem år), mellomlang sikt(fra ett år til fem år) og kortsiktig(inntil ett år) vedtak. Jo lengre periode en beslutning er tatt, desto mer usikker vil resultatet være, og jo mer risikabelt vil selve beslutningen være, og omvendt.
Etter graden av forpliktelse deles ledelsesbeslutninger inn i direktiv, anbefaling og veiledning. I praktiske aktiviteter avhenger en slik inndeling av mange faktorer: nivået på beslutningstaking, tidspunktet for dens gyldighet og dens betydning for en gitt virksomhet.
For eksempel, politiske beslutninger oftest akseptert høyere myndigheter ledelse i stabile forhold angående de viktigste problemene i virksomheten og er ment for obligatorisk utførelse.
Anbefalte løsninger er vanligvis utarbeidet av rådgivende organer - ulike typer utvalg og kommisjoner. Gjennomføring av slike vedtak er ønskelig, men ikke obligatorisk, siden de som blir berørt av disse vedtakene formelt sett ikke er underordnet dem som fatter dem.
Orientering Prognosebeslutninger vurderes som skisserer ønskelige utsikter for utviklingen av en gitt virksomhet.
Av funksjonelt formål kan bli vurdert organisere, koordinere, regulere og kontrollere beslutninger.
Beslutninger om organisasjonsledelse, for eksempel fordele offisielt ansvar mellom individuelle utøvere.
Eksempel koordinere beslutninger- prosedyren for å fordele løpende arbeid blant utøvere.
Regulatoriske ledelsesbeslutninger oftest foreskriver de en måte å utføre visse handlinger i visse situasjoner. De kommer til uttrykk i ulike typer regler, rutiner, tidsplaner, normer og standarder.
Kontrollere beslutninger tjene til å evaluere resultatene av visse handlinger.
Avhengig av graden av fullstendighet og pålitelighet av informasjon, er det deterministiske og probabilistiske løsninger.
Deterministiske ledelsesbeslutninger godtas dersom fullstendig og pålitelig informasjon er tilgjengelig. Slike beslutninger er vanligvis lett formaliserte og kan tas ved hjelp av økonomiske og matematiske metoder og datamaskiner.
Sannsynlighetsbeslutninger må tas under forhold med utilstrekkelig og ufullstendig informasjon. For å begrunne slike beslutninger brukes ofte metoder ekspertvurderinger, spillteori, juryens mening, idédugnad osv.
Ledelsesbeslutninger er kjennetegnet ved ledelsesnivåer territoriell, sektoriell, individuelle firmaer, foretak, organer, divisjoner, avdelinger.
Etter virkefelt er ledelsesbeslutninger delt inn i sosial, økonomisk, organisatorisk, teknisk, teknologisk, miljømessig, juridisk, etc.
I henhold til organiseringen av utviklingen kan ledelsesbeslutninger deles inn i individuell, kollegial, kollegial.
Eneste ledelsesbeslutninger aksepteres av leder uten avtale med spesialister, uten diskusjon i teamet. Slike beslutninger inkluderer operasjonelle beslutninger som sørger for rask intervensjon i aktivitetene til det administrerte systemet.
Kollegiale ledelsesbeslutninger er vedtatt på komplekse spørsmål som krever omfattende diskusjon. Ledere på ulike nivåer og spesialister på det aktuelle feltet er involvert i utviklingen av slike løsninger.
Kollektive ledelsesbeslutninger akseptert på teammøter av alle deltakere.
I henhold til forberedelses- og akseptprosedyren kan vi skille standard og ikke-standard ledelsesbeslutninger.
4. Standard og ikke-standard administrasjonsløsninger
Standardbeslutninger (også kalt program eller standard) inkluderer ledelsesbeslutninger, hvis essens er klart definert, adopsjonsprosedyren er godt etablert, og implementering er preget av en viss frekvens. En standardløsning er en løsning som innebærer et entydig valg av alternativ. Standardbeslutninger tas som regel i kjente (standard), gjentakende situasjoner. Når man tar en slik beslutning, forstår lederen at det kanskje ikke er det beste, men på grunn av ulike omstendigheter (begrenset tid, ønske om å følge tradisjoner, motvilje til å søke etter optimal løsning etc.) han velger en velkjent, velprøvd den beste siden tidligere handlingsalternativ.
Eksempler på en standardløsning inkluderer: irettesettelse av en ansatt som har begått et alvorlig brudd på arbeidsdisiplinen; holde et møte med avdelingsledere for å koordinere deres handlinger i den innledende fasen av implementeringen av en plan; mottar banklånå skaffe økonomiske midler til et nytt prosjekt mv.
Slike løsninger forenkler administrasjonsprosessen betydelig. Derfor er det nødvendig å strebe etter størst mulig standardisering av strukturen til teknikker og prosedyrer for å ta og implementere ledelsesbeslutninger.
Ikke-standard (problematisk, atypisk) kreativ problemløsning, som krever ny informasjon, søk etter andre kombinasjoner av beslutningstaking, utvikling og evaluering av tidligere ukjente alternativer, etc.
Slike ledelsesbeslutninger kan ikke formuleres og planlegges på forhånd. De dukker opp i forvaltningsprosessen når det oppstår problemer som ikke var forutsett standard oppgaver og beslutninger, og bestemmes av tilstanden til kontrollobjektet, påvirkning av ytre og indre forhold.
Et eksempel på en ikke-standard ledelsesbeslutning.
Antarktis. Vitenskapelig landsby. Folk jobbet i flere måneder og telte dagene til skipet kom for dem. Men av en eller annen grunn er skipets ankomst forsinket en måned eller to. Spenningen i laget er slik at det fyker gnister når det er en kollisjon. Bare se, noen vil drepe noen! Og så bestemmer stasjonssjefen seg for å ta brannen på seg selv: han begynner å finne feil hos alle, håner arbeiderne og kommer med de dummeste forbudene. Snart forenes hele laget i kampen mot ledelsen. Da innrømmet de at de tenkte på å gjøre opprør og isolere ham fra laget. Men han oppnådde målet sitt: folk ventet på skipet, ingen ble gal eller skadet kameratene sine.
Skrevet på Allbest.ru
...Lignende dokumenter
Konseptet med en ledelsesbeslutning og omfanget av dens anvendelse - funksjonene i deres oppgaver, utvikling og adopsjon. Typologi av problemer og oppgaver ledelsesaktiviteter. Ansvar for utviklede ledelsesbeslutninger og profesjonalitet hos tjenestemenn.
sammendrag, lagt til 07.01.2008
Metodikk for å utvikle ledelsesbeslutninger. Multikriteria beslutningsproblemer. Funksjoner ved valg av flere kriterier for ledelsesbeslutninger i "Avdeling for regnskap og privatisering av boliger til Novokuznetsk City Administration."
kursarbeid, lagt til 05.10.2014
Ledelsesbeslutning som et valg av alternativ i prosessen med å implementere hovedfunksjonene til ledelsen, funksjoner og forskjeller mellom ledelsesbeslutninger og andre typer beslutninger. Faktorer som påvirker kvaliteten på ledelsesbeslutninger, essensen av usikkerhet.
forelesningskurs, lagt til 05.05.2009
Bestemme et alternativ for å overvinne en problematisk situasjon. Formelt grunnlag for aksept effektive løsninger. Sammenligning avver. Velge et alternativ. Sammenligning av styringsbeslutningsalternativer ved bruk av informasjonssystemer.
abstrakt, lagt til 15.11.2008
Beslutningstaking som den viktigaste styringsfunksjonen. Typer ledelsesbeslutninger og metoder for å ta dem. Funksjoner og oppgaver for beslutningstakingsteori. Bruke modellen " søppelbøtte«James March er i ferd med å utvikle og ta ledelsesbeslutninger.
abstrakt, lagt til 21.05.2013
Problemer med å velge en rasjonell ledelsesbeslutning i unike situasjoner. Analyse av mekanismen for å ta og implementere en beslutning, dens metoder og modeller. Beslutningstre for problemet med valg av atferdsstrategi. Faktorer som påvirker beslutningstaking.
kursarbeid, lagt til 07.05.2016
Grunnleggende krav til moderne teknologi ledelse. Rollen til "den sjette sans" i næringslivet. Kan du stole på intuisjonen din? Prinsippet om å velge en beslutning som skal tas fra et spesifikt sett med avgjørelser. Formulering av problemstillinger, utvikling og valg av løsninger.
presentasjon, lagt til 16.12.2014
Beslutningsprosess, struktur. Ledelsesbeslutninger, deres typer. Modell for ledelsesmessig beslutningstaking av en leder. Metoder for å ta ledelsesbeslutninger. Studie av hovedkarakteristikkene som påvirker prosessen med å ta ledelsesmessige beslutninger.
avhandling, lagt til 10/03/2008
Essensen av konseptet "ledelsesbeslutninger", deres klassifisering i henhold til ulike kriterier og egenskaper, funksjoner og praktisk anvendelse. Stadier i utviklings- og beslutningsprosessen. Dannelse av et sett med alternative løsninger. Evaluering og valg av alternativer.
kursarbeid, lagt til 24.01.2009
Kjennetegn ved konseptet med å velge en ledelsesbeslutning. Analyse av betingelsene for en kvalitetsløsning. Studie av grunnleggende krav til løsninger. Studie av særegenhetene ved påvirkningen av valg av beslutninger på ledelsessamspillet til organisasjonsdeltakere.
Når folk snakker om at en person har tro, oppfattes dette som en positiv egenskap. Men hva om vår tro og tradisjonelle syn på hendelser har en bakside som hindrer oss i å tydelig forstå prosessene som foregår i verden?
Konstantin Smygin, grunnlegger av book life hacks-tjenesten MakeRight, snakker om den anerkjente boken «Freakythink» av Steven D. Levitt og Stephen J. Dubner.
«Å tenke som en freak» betyr å finne innovative løsninger, unngå vanlige psykologiske feller og se på hendelser fra et perspektiv som vanligvis er utilgjengelig for et sinn som blunker.
Ikke mange mennesker kan "tenke som en freak", og her er grunnen:
- Forskning viser at selv de fleste smarte folk leter etter bevis i verden rundt seg som bekrefter deres synspunkt, og ikke er klare til å oppfatte ny informasjon, som går imot deres ideer om verden. Vår bevissthet forvrenger og tilpasser den omkringliggende virkeligheten til seg selv.
- I tillegg er mennesker i stor grad påvirket av omgivelsene, miljøet de lever i. Det er lettere for en person, som et sosialt dyr, å være enig i tingenes eksisterende orden enn å stille spørsmål ved den, noe som forårsaker sinne til sine medstammer. Forfatterne kaller dette fenomenet "å overføre en tankeprosess til noen andre."
- Den tredje grunnen følger også av funksjonene menneskelig natur: «Folk har ikke tid til å tenke på hvordan de tenker. Dessuten bruker de ikke mye tid på å tenke i det hele tatt.»
I sin bok argumenterer Levitt og Dubner for behovet for alle flere mennesker tenkte "som freaks." Det vil si mer produktiv, oppfinnsom og rasjonell.
Kraften til "jeg vet ikke" og sykdommen til eksperter
De fleste anser det som skammelig å vise sin uvitenhet og fremstå som uvitende. Etter deres mening er det bedre å prøve å se ut som en ekspert på noe du ikke forstår i det hele tatt. I denne situasjonen elektroniske metoder kommunikasjon er bare for hånden. På den annen side betyr motviljen til å innrømme sin uvitenhet og inkompetanse at personens sinn er lukket for læring og reell kunnskap.
Forskning senere år(f.eks. Philip Tetlock) har vist at eksperter forutsier fremtiden bare litt mer nøyaktig enn "et tilfeldig utvalg av pilkastende sjimpanser." Nøyaktigheten av prognosene deres er bare rundt 47,4%. Dette tilsvarer å forutsi tilfeldig, den eneste forskjellen er at det ikke vil koste deg noe, mens prognosemakere vil kreve mye penger for tjenestene sine.
Interessant nok karakteriserer forsker Philip Tetlock de verste spåmennene som overmodige – selv om prognosen deres ikke går i oppfyllelse.
Likevel fortsetter folk å lytte til prognoser eller blir fristet til å forutsi. Hvorfor? Dette skyldes det faktum at (gitt de ekstremt intrikate årsak-og-virkning-forholdene i vår verden) er det få som husker feilslåtte spådommer. Men hvis spådommen går i oppfyllelse, kan personen som gjorde den få en profets ære eller motta en stor belønning.
Hvordan innrømme uvitenhet?
Forfatterne oppfordrer folk til ikke å være sjenerte for å innrømme sin uvitenhet. For å unngå å sette deg selv i en dum posisjon, si noe som er ubehagelig for deg og avslutt med setningen: "...men kanskje jeg kan finne det ut." Folk vil sannsynligvis reagere positivt på slik åpenhet, spesielt hvis du kommer tilbake til dem med informasjonen de trenger.
Se til roten!
Årsak-og-virkning-forhold er komplekse, forvirrende og ikke åpenbare. Imidlertid fortsetter de fleste å tenke og forklare årsakene til visse fenomener i henhold til mønstrene som er dannet for dem.
For å se de sanne årsakene til hendelser, må du gå utover etablerte ideer.
- Hva er årsaken til fattigdom og sult? På den ene siden er det mangel på penger og mat. På den annen side endrer ikke matforsyninger og materiell bistand til sultende land noe. Problemet er en dysfunksjonell økonomi, når makthaverne først og fremst tenker på å tilfredsstille sine egne behov.
- Hvorfor er det så mange kriger i Afrika? Selvfølgelig er det mange grunner, men den viktigste er den koloniale inndelingen av Afrika av europeere på 1800-tallet. Europeere delte territorier ganske enkelt ved å se på et kart (det er derfor grensene mellom afrikanske land ofte er helt rette linjer). Som et resultat kan vennlige afrikanske stammer havne på hver sin side av grensen, og stridende kan havne i samme land.
- Hvorfor er hjertesykdom mer vanlig blant svarte i USA? Det ble oppdaget at slaveeiere valgte slaver basert på saltheten i svetten deres. Fordi salt holder på fuktigheten, hadde en slave med saltere svette bedre sjanser til å overleve den utmattende sjøreisen til den nye verden uten å dø av dehydrering. Saltfølsomhet går i familier, og studier viser at afroamerikanere har 50 % større sannsynlighet for å ha hypertensjon enn hvite (og svarte andre steder) og har en høyere risiko for hjerteproblemer som et resultat.
- Fram til 1980-tallet trodde man at magesår var forårsaket av stress og krydret mat. Barry Marshall beviste at årsaken til sår (som senere kan føre til kreft) er bakterien Helicobacter Pylori. For å overvinne motstanden fra det medisinske samfunnet, som ikke tok Marshalls hypotese på alvor, utførte han en heroisk handling - han drakk en væske som inneholdt bakterier, hvoretter han utviklet tegn på gastritt.
Tenk som et barn
Freaky tenkning involverer ofte evnen til å tenke som et barn. Forfatterne bemerker at dette er en av de de beste måtene søker etter ikke-standardiserte løsninger og genererer ideer. Barn er nysgjerrige og stiller spørsmål som voksne er redde for å stille. Å ikke ha noen forhåndsforståelse er en stor fordel for alle som ønsker å komme til bunns i ting.
Siden store problemer vanligvis består av mange små problemer, er det fornuftig å begynne med å fokusere oppmerksomheten på ett av dem. Fordelen her er at en liten oppgave er lettere å gjennomføre.
Det viktigste livsprinsippet til en freak
Hvis du vil tenke som en freak, anbefaler forfatterne å alltid bruke ekte stimuli som påvirker mennesker.
Det er mange insentiver - monetære, sosiale, moralske. Evnen til å gjenkjenne og anvende dem er en hel vitenskap, fordi ulike insentiver virker i visse tilfeller og med visse personer.
Det er ikke lett å bestemme stimulansen som vil påvirke en bestemt person. Folk innrømmer vanligvis ikke hva de kan være avhengige av, og forfatterne anbefaler ikke å ta noens ord for det i denne saken.
Det er en annen effekt, den såkalte kobraeffekten. Det er på grunn av det faktum at manifestasjoner av generøsitet ofte forårsaker tilbakeslag. Den fikk navnet sitt etter situasjonen der de engelske kolonistene befant seg i India. Ved å bestemme seg for å redusere slangebestanden i Delhi, annonserte kolonistene en pengebelønning for hver kobra som ble drept. Resultatet var det motsatte - indianerne begynte å avle og skaffe kobraer, mottok penger for dem, og når belønningene ble kansellert, ble alle kobraene sluppet ut i naturen.
I tillegg bør du unngå insentiver som ser ut som tynt forkledde forsøk på manipulasjon. Folk føler dem godt.
Bruk av insentiver er også nyttig fra et annet synspunkt. Ofte vil noen som jukser eller lyver reagere på en spesiell måte. Basert på dette utleder forfatterne et prinsipp de kaller "lær hagen din å luke seg selv." Poenget er at du på forhånd må forutse en situasjon der en person med dårlige intensjoner vil avsløre seg selv.
Som et eksempel nevner forfatterne den velkjente historien om kong Salomo. En dag kom to kvinner med et barn til retten hans, som hver hevdet at barnet var hennes. Salomo kunngjorde for dem at han hadde bestemt seg for å kutte barnet i biter og gi halvparten til hver mor. Dette bidro til å identifisere den virkelige moren, som sa forferdet at det ville være bedre for barnet hennes å gå til noen andre, men å leve. Bedrageren gikk med på å drepe barnet.
Hvordan overbevise folk som ikke ønsker å bli overbevist?
Det er ekstremt dumt å presentere forslaget ditt som ideelt - dette skremmer alltid folk, rett og slett fordi dette ikke skjer. For at personen ikke skal føle at det er en hake, fortell oss om det selv. svake punkter ditt forslag.
Men å overbevise noen er en vanskelig oppgave på grunn av de psykologiske effektene. Hvis en persons tro (som ofte er tilfelle) er basert på stereotypier og flokkmentalitet, er det bortkastet tid å prøve å overbevise dem ved å bruke logikk og sunn fornuft. Det er bedre å ikke jobbe med bevisets logikk, men med effektiviteten.
Et annet triks er å innrømme styrker motstanderens argumenter, som vil bidra til å gi vekt til dine egne argumenter.
I tillegg bør du ikke i noe tilfelle krysse linjen, feste etiketter og gå ned i fornærmelser. Dette vil umiddelbart ta deg ut av alle posisjoner. Den beste overtalelsesstrategien er å fortelle historier. Historier fanger oppmerksomhet og hjelper deg til et annet nivå av forståelse, og gjør argumentene og ideene dine bedre forstått.
Fordeler med Retreat
Det er viktig å ikke gå i den vanlige mentale fellen – hvis vi allerede har investert tid og penger i noe, så fortsetter vi å investere penger og tid i disse prosjektene, selv når de ikke bringer noe nyttig. Dette kalles sunk cost feilslutning. Ved å trekke seg tilbake i tide fra det ulønnsomme Concorde-utviklingsprosjektet, kunne regjeringene i Frankrike og Storbritannia dermed spare budsjettene sine fra milliarder av dollar i utgifter.
Vi er redde for å stoppe fordi det vil være en innrømmelse av feilen vår. Som et resultat er vi tvunget til å fortsette en håpløs virksomhet. Men, som nevnt tidligere, innebærer å tenke som en freak å ikke være redd for å innrømme dine egne feil.
En effektiv måte å unngå fallgruver med unormale kostnader er å minne deg selv på dem. Søk alltid etter alternative måter og løsninger på en gitt situasjon.
Spør deg selv: "Hva ville jeg gjort nå, med samme tid, penger og ressurser?"
Å overbevise noen om å tenke utenfor boksen er like meningsløst som å tvinge en pingvin til å fly. Men det gir heller ingen mening å forvente et annet resultat av gjentatte handlinger. Hvis du er lei av å tråkke på raken, prøv å se på ting fra en annen vinkel.
Hele livet vårt er et kontinuerlig valg. Vi velger om vi skal stå opp ved daggry eller sove lenger, drikke te eller kaffe, gå eller ta bussen, kjøpe eller ikke kjøpe, studere eller gifte oss...
Vi tar enkle valg uten å anstrenge oss. Vi plages over vanskelige ting, noen ganger ber vi venner om hjelp. Skjebnen vår avhenger av valgene vi tar. Som i et eventyr: hvis du går til høyre - ?.. Hvis du går til venstre - ?.. Hvis du går rett - vil du ikke samle noen bein.
I frykt for å gjøre en feil, følger en person som står overfor et valg vanligvis flertallet. Det er tross alt en oppfatning at flertallet ikke tar feil. Den tyske filosofen Hegel sa imidlertid: "Når alle tenker det samme, er det ingen som tenker spesielt."
Å tenke som alle andre betyr å tenke standard, i samsvar med stereotypier. Et eksempel på stereotyp tenkning: du må definitivt ta høyere utdanning, fordi folk uten vitnemål er tapere. Eller: hvis en jente er vakker, så er hun dum. Eller: vellykket mann Må ha en bil av et prestisjefylt merke.
Tror vi det selv eller skal vi tro det? De fleste prøver å holde tritt med andre, og hvis de ikke innretter seg etter stereotypier, synker selvtilliten. Stereotyper driver folk inn i grenser, begrenser deres evne til å tenke, analysere og trekke konklusjoner på egenhånd.
Det er lettere for folk å tenke i stereotypier, billedlig talt, å sykle på godt opptråkkede skinner – dette vil være standardtenkning. Ikke-standard tenkning kan sammenlignes med en pil som flytter toget til en annen vei.
I vår utdanningsinstitusjoner De gir kunnskap, men lærer dem ikke hvordan de skal tenke, fordi folk som tenker på en standard måte, som alle andre, er lettere å administrere. (Forresten, de fleste som svarer på en forespørsel om å navngi en russisk poet, fjærkre, frukt og en del av et ansikt heter kylling, eple og nese. Svarene deres er ikke originale. Hvor mange vil kunne svare på spørsmålet: hva kommer først - frøet eller treet? Selvfølgelig, et frø, vil flertallet si. Men hvor kommer frøet fra hvis det ikke er noe tre?)
Kunnskap kan kalles råstoffet for beslutningstaking, men uten manglende evne til å tenke utenfor boksen vil det være til liten nytte. Den franske forfatteren Antoine de Saint-Exupéry sa at "for å se klart, noen ganger er det nok å se fra et annet synspunkt." Å tenke annerledes enn alle andre betyr å tenke utenfor boksen, å være herre over din egen skjebne.
Hvorfor tenke utenfor boksen
Hvorfor klarer noen mennesker å "fange ildfuglen", låse opp potensialet deres, bli suksessrike og lykkelige, mens andre sies å være "verken et lys for Gud eller en djevelens poker", mens de selv sutrer over tapte muligheter og "skurkens skjebne "? Forskjellen i skjebnen til den første og andre er i evnen eller manglende evne til å gå utover standard tenkning.
En person som tenker annerledes enn alle andre er en skaper, en søker som har rømt fangenskap til maler og stereotypier. Ville våre enestående samtidige og andre flotte mennesker være i stand til å gjøre oppdagelser, realisere seg selv, sette sitt preg på jorden hvis de tenkte på en standard måte? Selvfølgelig ikke.
Grå middelmådighet, som er komfortable med å tenke som alle andre – i stereotypier, som betyr å ikke tenke i det hele tatt, utgjør en grå masse som blindt følger personen de har valgt som leder. Selv om han fører dem til en blindvei.
Et grått liv, grå tanker og gradvis nedbrytning - det er det som er manglende evne til å tenke utenfor boksen. Skaden med stereotypier er at de slapper av hjernen, som ikke lenger ønsker å gjøre noe, og en avslappet hjerne betyr en degradert.
Og omvendt, livsdrift, kreativitetsglede, en følelse av personlig styrke og indre frihet, stolthet over seg selv, anerkjennelse og respekt - alt dette mottas av en person som har rømt stereotypienes fangenskap.
Mennesker som drømmer om å lykkes som individer, må lære å tenke utenfor boksen, å flytte livets piler til en annen vei – vekk fra maler, rutiner og kjedsomhet.
Imidlertid har det vært, er og vil være mennesker som tenker i stereotypier. Og de kan til og med bli profesjonelle i en smal bransje. Men som regel ser de livet i et dystert lys, og de elsker ikke seg selv eller mennesker. De går langs livets trange korridor, uten å forestille seg at bak murene syder et pulserende, interessant liv.
Starter på nytt til tenkning utenfor boksen og bryter mønstre
Hvor villige vi er til å tenke utenfor boksen kan testes ved å stille spørsmål som: «Er vi villige til å gå ut av komfortsonen vår eller foretrekker det ikke? Gjør du noe du ikke liker, men ikke tør å bytte jobb? Grumler vi over hvordan vi er lei av alt, men ikke endrer noe? Hvordan oppfatter vi noe nytt - avviser vi det umiddelbart eller tenker på det først?"
Folk som tenker i stereotypier, liker virkelig ikke å forlate komfortsonen. De vil sutre over at alt er dårlig, men de vil ikke løfte en finger for å komme seg ut av den vanlige stagnasjonen. Alle slags endringer skremmer dem. Noen sa spøkefullt på deres vegne: «Drømmer, eventyr, store ting ringte meg. Men sofaen skrek høyest.»
Hver dag utfører vi de samme handlingene og som regel i samme rekkefølge. Vi gjør allerede mange ting "automatisk", og hjernen vår blir vant til å ikke tenke og slapper av. Enkle måter å "aktivere" det på er:
1. Gjør ting som ikke er standard
Vi er vant til å komme oss til jobb på samme vei, vi kjenner alle trafikklys, humper og jettegryter, vi sier nesten hei til fremmede hvem er du vant til å møte hver morgen? La oss endre ruten - dette vil tvinge hjernen vår til å våkne, muntre opp og skru på oppmerksomheten.
Etter jobb skynder vi oss hjem, men hvis det ikke er noen presserende saker som venter på oss der, vil vi prøve å endre vår vanlige rutine - vi vil invitere vår kone eller mann, kjæreste eller kjæreste, uten å vente på helgen, til å gå gjennom parkere, se inn på en kafé. Eller kanskje vi skal i bassenget eller trene, eller ta en løpetur hvis vi ikke har gjort det før.
Venter vi på ferie for å dra på en kort tur til landet eller til et kjent feriested? La oss endre oss selv og dra til et ukjent sted, land, til fjells, og ikke til havet. La oss ta en ferie om vinteren, og ikke om sommeren, som vanlig, og lære litt vintersport. La oss prøve å haike eller sykle.
Er du vant til å kle deg i nøytrale farger? La oss kjøpe oss noe lyst – se på oss selv i en ny farge! Unngår vi mennesker og liker ikke å kommunisere? La oss få nye bekjentskaper. Eller kanskje du burde bytte jobb? For det beste, selvfølgelig.
Hvis noen ideer virker gale for oss, blir vi ikke indignerte, vi sier ikke umiddelbart "nei", men vi analyserer om det er et rasjonelt korn i dem. Hjernen vår skal uansett ikke sove, men jobbe. Som poeten Nikolai Zablotsky skrev: "For ikke å dunke vann i en morter, må sjelen jobbe dag og natt, og dag og natt!";
2. Bryt den vanlige rekkefølgen av handlinger
Alle handlingene våre øves til automatikk: våknet du, vasket ansiktet, spiste frokost, gjorde deg klar, løp på jobb? I pausen, sitter vi med øynene på datamaskinen? Etter jobb - hjemme? Er en dag lik en annen? Det var bare mandag - og nå er det fredag, og det er helg. I helgene - rengjøring, turgåing. Og igjen om igjen: mandag - fredag, helg. Vi går til samme butikk for dagligvarer, kommuniserer med de samme menneskene, går på samme kafé på samme dager.
Dette betyr at vi bryter ut av den vanlige rytmen og belaster hjernen med nye oppgaver. Selvfølgelig vil du ikke gå på jobb på en fridag, og du vil ikke kunne ordne en for deg selv på mandag. Men la oss prøve noen ganger å overføre fra en bil til offentlig transport, ikke vær for lat til å gå noen stopp, begynn å rydde ikke i vanlig rekkefølge og ikke i helgene, men litt etter litt gjennom uken.
Å kjøpe dagligvarer i forskjellige butikker, gå til ukjente kafeer, smake på ukjente retter, endre kostholdet og bryte den vanlige rekkefølgen av handlinger - alt dette gjør at hjernen "ikke sover";
3. Arbeid på høyre hjernehalvdel, som er ansvarlig for talent, kreativitet og innovativ tenkning.
Det er en oppfatning at blant venstrehendte er det flere som tenker utenfor boksen, og alt fordi deres høyre halvdel av hjernen er mer utviklet. Derfor involverer vi venstre, ikke-arbeidende hånd i arbeidet, og arrangerer opplæring for det i skriving og tegning.
De forbedrer ikke-standard tenkning og dans: de utvikler koordinasjon, motoriske ferdigheter, evnen til å skille musikalsk rytme og følge den. Vi lærer å se det uvanlige i det vanlige: forestill deg hva en sky eller et mønster av blader minner oss om.
For de som seriøst ønsker å engasjere seg i utviklingen av høyre hjernehalvdel, kan vi anbefale boken skrevet av psykoanalytiker Marilee Zdenek, "Utvikling av høyre hjernehalvdel." Forfatteren tilbyr 67 øvelser å gjøre i løpet av uken, og et intervju med berømte mennesker, fortelle hvordan de utvikler innovativ kreativ tenkning;
4. Les David Schwartz sin bok "The Art of Thinking Big"
Den amerikanske professoren David Schwartz, en kjent forfatter av bøker om motivasjon, mener at for å tenke utenfor boksen, må du først glemme den negative partikkelen «ikke». Ordene "umulig", "det vil ikke fungere", "vi har aldri gjort dette" må kastes ut av vokabularet ditt og ikke uttales selv i tankene dine.
For ikke å tenke i stereotypier, må du ha et bredt syn. David Schwartz råder til å kommunisere med mennesker fra forskjellige yrker, fra forskjellige sosiale grupper, fordi kommunikasjon med dem fyller oss med nye ideer, takket være dem kan vi se på situasjonen på en ny måte og finne nye måter å løse problemer på.
For å unngå stagnasjon må vi med jevne mellomrom spørre oss selv: kan jeg gjøre mer, kan jeg gjøre det bedre?
10 morsomme utfordringer for å utvikle lateral tenkning
Se svarene i kommentarfeltet nederst på siden.
- Hotellet har 7 etasjer. Første etasje hadde plass til åtte personer, hver påfølgende etasje hadde plass til to flere enn den forrige. I hvilken etasje på hotellet kalles heisen oftest?
- Den ble gitt til deg, og den tilhører deg nå. Du har aldri gitt det videre til noen, men alle du kjenner bruker det. Hva er dette?
- Hvis klokken 12 om natten det regner, kan vi da forvente sol om 72 timer?
- De la den på kanten av bordet blikkboks, tett lukket med lokk, slik at 2/3 av glasset hang av bordet. Etter en tid falt boksen. Hva var i krukken?
- Det er en linjal, en blyant, et kompass og et viskelær på bordet. Du må tegne en sirkel på et stykke papir. Hvor skal jeg begynne?
- Det ene toget kjører fra Moskva til St. Petersburg med en forsinkelse på 10 minutter, og det andre fra St. Petersburg til Moskva med en forsinkelse på 20 minutter. Hvilke av disse togene vil være nærmere Moskva når de møtes?
- Tre svaler fløy ut av reiret. Hva er sannsynligheten for at de etter 15 sekunder vil være i samme plan?
- Det er to mynter på bordet; de legger opp til 3 rubler. En av dem er ikke 1 rubel. Hvilke mynter er dette?
- Hvor fort må en hund løpe uten å høre klirringen av en stekepanne som er bundet til halen?
- En satellitt gjør én omdreining rundt jorden på 1 time og 40 minutter, og en annen på 100 minutter. Hvordan kan det ha seg?
Laster inn...
