Главната задача на секое претпријатие е да заработи пари. За да останете на современиот пазар, треба да бидете способни да се борите со конкуренцијата и да бидете што е можно поефикасни. Како да се постигне ова? Еден од најпроверените и најефикасните методи езголемување на продуктивноста на трудот во претпријатието. Овој индикатор се смета за релативен, но може да се пресмета и опише во конкретни бројки.

Што е продуктивност на трудот

За да разберете како правилно да ја зголемите продуктивноста на трудот (ЛП), треба да разберете што всушност е тоа. PT е ефективноста на трошоците за работна сила во одреден временски интервал.

Зголемувањето на продуктивноста на трудот ќе ви овозможи да ги намалите трошоците и да ги намалите трошоците

Наједноставниот пример е дека работник на машина произведува 3 дела за еден час. И ако за работник е можно да се пресмета продуктивноста на парчиња, тогаш за претпријатие PT се пресметува според два индикатора:

1. Интензитетот на трудот.
2. Производство.

Колку е поголем соодносот на PT, толку е поголем обемот на производството и ефикасноста за иста плата.

Како да се брои

Наједноставниот начин да се пресмета продуктивноста е да се најде соодносот на обемот на произведените производи со вкупниот број вработени вклучени во процесот. За да се зголеми нивото на продуктивност, првиот индикатор мора да се зголеми, а вториот да се намали.

Фактори кои влијаат на перформансите

Продуктивноста на трудот зависи од:

1. Квалификации на вработените.Често е многу попрофитабилно да ангажираш искусен професионалец за повисока плата отколку да земеш двајца почетници и да ги зголемиш на потребното ниво. Дополнително, откако ќе се стекнат со доволно квалификации, најверојатно ќе се преселат на ново работно место.
2. Управување со времето.Искрено, управувањето со времето е важна вештина за секој вработен во компанијата, од обичен механичар до врвен менаџер. Планирањето на вашето работно време е токму вештината што им недостига на сите имигранти од СССР.
3. Системи за мотивација.Сè е едноставно овде - постојат одредени стандарди за производство, по достигнување на кои вработениот ја добива својата плата. Ако плановите се надминат, се доделува бонус. Овој систем работи одлично, главната работа е правилно да се пресметаат граничните граници на нормите.

Како што можете да видите, факторите на раст на продуктивноста на трудот се прилично банални, но студиозно се игнорираат во повеќето претпријатија во ЗНД.

Соодветната мотивација ќе ја зголеми продуктивноста и ќе постигне одлични резултати.

Како да се анализира ПТ?

За да го разберете нивото на ПТ во вашето производство, треба некако да се анализира. Обично се изведува според следниве индикатори:

1. Генерализирање.Тука сè е едноставно: часовното, дневното, месечното и годишното производство по работник се одредува во зависност од неговите перформанси.
2. Приватен.Овој индикатор одразува колку време треба да се потроши за производство на една единица производ.
3. Помошни.Ова е количината на време потрошено за производство на одредена работа. Грубо кажано, колку работа може да се направи во единица време.

Врз основа на оваа анализа, може да се идентификуваат два фактори:

• обемна (врзана за времето на работа или производство);
• интензивна (врзана со намалување на интензитетот на трудот преку модернизација и оптимизација).

Врз основа на овие податоци, можно е да се спроведе детална анализа на зголемување на продуктивноста на трудот во секое претпријатие. Потребно е да се одреди моменталниот PT индекс и да се спореди со индексот по преземените мерки за да се разбере колку биле ефективни. Сега ајде да погледнеме,како да се зголеми продуктивноста на трудот во едно претпријатие.

Како да се зголеми PT во претпријатие

За да биде поефикасно работењето на претпријатието, неопходно е да се намалат трошоците за работна сила по единица производство. Ова може да се постигне различни намени, но главната работа е да се намалат трошоците за работна сила колку што е можно повеќе. Неопходно е да се стремиме да го организираме работењето на претпријатието за да нема тесни грла што предизвикуваат застој. На крајот на краиштата, сето ова води до зголемена продуктивност.

Вториот начин е да се намали времето на промет на производот. Ова е доста тешко да се направи, но тоа е можно. Намалувањето на прометот подразбира не само воведување нови машини или линии кои го автоматизираат производството и го забрзуваат, туку и повеќе брза продажбастоки, како и намалување на побарувањата.

Можно е да се подобри продуктивноста на овој начин

Следниве методи исто така често се користат:

1. Автоматизација на трудот. Ова резултира со зголемување на вкупната продуктивност и намалување на трошоците. Но, треба правилно да го организирате процесот, така што линијата не стои во мирување.
2. Користете механизми за управување и акумулирање на знаење. Ова го зголемува PT на надзорниците, менаџерите и инженерите.
3. Намалување на различни непроизводствени трошоци. За да го направите ова, неопходно е да се спроведе ревизија на постојните трошоци и да се отстранат оние што може да се напуштат.
4. Точно разбирање од страна на тимот на нивните задачи и работни обврски, како и желбата да се оптимизираат. Грубо кажано, ако работникот произведува 3 дела на час на машина, а остатокот од производството зависи од него, тогаш тој не треба да оди во магацин и да зема делови, трошејќи 20 минути на час на ова.
5. Подобрување на работните услови, создавање удобни услови и стабилност за работниците. Специјалистите ќе работат за вас дури и за помала плата од нивните конкуренти, ако има пријателска атмосфера во тимот, нема да има постојана брза работа, стотици бесмислени состаноци и конференции, а работниците ќе бидат сигурни во иднината. Присуството на области за рекреација, спортски сали, менза и медицински услуги значително го зголемува престижот на компанијата и ја подобрува личната нега.
6. Мотивација. Сите начини за зголемување на продуктивноста во современиот свет, тие обезбедуваат мотивација на вработените. Ако работите подобро, добивате повеќе. Ако останете после училишните часови и излегувате за време на викендите, добивате двојна плата.
7. Зголемување на лојалноста на вработените. Менаџерите мора да комуницираат со тимот, да ги решаваат нивните проблеми и да ги вклучат луѓето во дискусијата за развојни прашања. Се разбира, ова не треба да се прави во присилна форма. Многу често, работниците и менаџерите даваат добри препораки за зголемување на продуктивноста во нивните продавници/одделенија бидејќи знаат сè за нив, за разлика од менаџментот.
8. Контрола. Неопходно е да се развие систем за следење на конечниот резултат и да се надоврзе на него во проценките на ПТ.

Со користење на овие совети, можете да постигнете значителен напредок и да ја зголемите вашата продуктивност на оптимални нивоа.

Сегашното време претставува многу предизвици за бизнисот најсложените задачи, од кои еден е да се најдат најефективните начини за зголемување на продуктивноста на трудот. Токму според овој индикатор, како што покажуваат истражувањата, нашите домашни претпријатија многу заостануваат зад западните.

Во оваа статија ќе прочитате:

• Што значи „зголемување на продуктивноста на трудот“ во рамките на економијата и бизнисот?
• Како да се идентификуваат факторите на раст и резервите за зголемување на продуктивноста на трудот
• Зошто некои вработени не се стремат да ја подобрат продуктивноста и што да прават со нив
• Како да се избере вистинскиот начин за зголемување на продуктивноста
• Како да ги мотивирате вработените да работат поефикасно
• Со кои проблеми најчесто се соочуваат менаџерите при зголемување на продуктивноста?

Концептот и значењето на зголемување на продуктивноста на трудот во едно претпријатие

Продуктивноста на трудот е критериум за ефикасноста и продуктивноста на работниците во едно претпријатие.

Најдобрата статија на месецот

Ако сè правите сами, вработените нема да научат како да работат. Подредените нема веднаш да се справат со задачите што ги делегирате, но без делегирање сте осудени на временски неволји.

Во оваа статија објавивме алгоритам за делегирање кој ќе ви помогне да се ослободите од рутината и да престанете да работите деноноќно. Ќе научите кому може и не може да му се довери работа, како правилно да доделите задача за да биде завршена и како да го надгледувате персоналот.

Видови перформанси:

• актуелен е односот на реалниот обем на произведени производи и направените трошоци за работна сила;
• готовина - го означува можниот обем на производство, притоа избегнувајќи застој на производството, чекање итн.;
• потенцијал - прогнозиран обем на производство кога другите фактори на загуба се отстранети од работниот процес, опремата се ажурира и употребените материјали се подобруваат.

Дали е навистина можно да се принудат вработените да работат поефикасно и, со тоа, да се обезбеди зголемување на продуктивноста на трудот во претпријатието? Сосема. И за ова не треба да исчезнувате на работа до полноќ, без да имате време дури и за најмал одмор или одмор. Ефикасноста лежи во тоа што во процесот на трудот вработениот постигнува поголеми резултати по најниска цена. За да влијаете на ефикасноста на вработените, само треба строго да набљудувате 3 аспекти (во комбинација):

Мерење на степенот на ефективност - со други зборови, оценување на работата на персоналот со цел да се разбере каде да се оди, важно е да се знае почетната точка.
обезбедуваат можности за професионален раст и развој на вработените врз основа на проценката.
обезбеди финансиски стимулации за најефикасните вработени.

Со цел компетентно да управувате со ефикасноста на трудот во организацијата, треба да научите како да ја оценувате и измерите. Можеме да идентификуваме 7 различни критериуми за изведба за системот на организација на производството:

Ефективност – покажува колкав напредок има направено компанијата во остварувањето на своите цели.

Ефикасност – укажува на достапност на ресурси за претпријатието.

Ниво на квалитет - колку добро активностите на компанијата ги исполнуваат очекувањата, барањата и спецификациите.

Профитабилноста е односот на бруто приходот со вкупните трошоци.

Продуктивност - го покажува обемот на произведен производ и износот на придружните трошоци.

Квалитетот на работниот живот е реакција на вработените на социо-техничките услови во организацијата и начинот на работа.

Воведувањето иновации е резултат на манифестацијата на креативните способности на персоналот.

Во последно време се забележува негативен тренд на пад на продуктивноста на трудот. Треба да се каже дека овој проблем се јавува во организациите различни формиимот. Затоа, за да се обезбеди зголемена продуктивност на трудот, задачите со кои се соочува раководството на компанијата се како што следува:

• намалување на трошоците за производство и зголемување на нивото на профит;
• зголемување на флексибилноста на пристапот во производниот процес;
• зголемување на нивото на квалитет на производот;
• подобрување на контролата (техничка и технолошка).

Продуктивноста на трудот на работниците се определува од следниве типови фактори:

Краткорочни, вклучително и објективни (промени во видовите на електрична енергија поради несреќи, нестабилно ниво на квалитет на суровините) и субјективни (променлив работен капацитет на работниците во текот на денот), работна недела, на годината).

Долгорочни (цени на електрична енергија, материјали, квалитет на опремата).

Постојат два главни пристапи за проценка на продуктивноста на трудот:

1. Пресметка на директни трошоци за работна сила. Користејќи го, можете да го одредите вистинскиот интензитет на работа со корелација на директните трошоци за работна сила и стандардните часови.

2. Сооднос на приходи од продажба на производи и трошоци:

• контрола на квалитетот;
• за гарантирани поправки;
• да се одржи бројот на работници во производството;
• за одржување на целиот тим;
• за дополнителни индикатори: време на поставување/платени часови, прифатени производи/проверени, планирани/произведени, време на производство/стварно одработено време, помошни/директни трошоци, број на работници во производството/менаџери, часови на неприфатени нарачки/часови на работа, вистински режиски трошоци/планирани.

Управувањето со продуктивноста на трудот подразбира:

• контрола на квалитетот;
• развој на планирани начини за подобрување на ефикасноста;
• пресметка на трошоците за работна сила и стандардизација на трудот;
• сметководствена и финансиска контрола.

Многу е важно да не се намалуваат факторите кои негативно влијаат на зголемувањето на продуктивноста на работниците: намалување на платите во контекст на инфлацијата (намалување на животниот стандард) и зголемување на трошоците за враќање на работниот капацитет.

Еден од најважните показатели за ефективно работење на една организација е продуктивноста на трудот. Таа е претставена со обемот на производи/услуги произведени по единица влезен труд (со други зборови, односот на добиениот резултат и вложениот труд).

Зголемувањето на продуктивноста на трудот во една организација доведува до:

• зголемување на обемот на произведени производи по единица време со постојан квалитет;
• подобрување на квалитетот на производите создадени во ист волумен по единица време;
• намалување на трошоците за работна сила по единица производство;
• намалување на учеството на трошоците за работна сила во единечната цена на производството;
• намалување на времето за производство и промет на стоки;
• зголемување на обемот и профитните маржи.

Секојдневно треба да размислуваме за зголемување на продуктивноста на трудот

Татјана Утева, извршен директорФабрика за тули од песок-вар Алтај, Барнаул

На работа морам речиси секојдневно да размислувам како да ја подобрам продуктивноста во производството. На крајот на краиштата, честопати мораме да се справиме со проблеми како што се неисполнување на дневната квота за работа, доминација на физичка работа во производниот процес, недостаток на висококвалификуван персонал и истрошеноста на опремата се чувствува. Сето ова доведе до фактот дека нашата продуктивност на трудот е веќе 30% помала од просекот во индустријата. Што направивме? Ги развивме следните мерки за зголемување на продуктивноста на нашите работници во фабриката:

Работен режим. Пред да дојдам, нашата фирма работеше во 2 смени. Првиот месец едноставно ги анализирав сите процеси што се случуваа таму: ниската работна дисциплина беше впечатлива, работниците ги менуваа смените, реалниот обем на работа на една смена флуктуираше помеѓу 16-60% (од различни причини), месечниот обем на производство на 1 вработен беше околу 20.000 рубли. Потоа ја поставив фабриката на распоред за една смена, што овозможи подобра организација. производствен процеси оптимизирање на бројот на вработени во нашата компанија. Ова доведе до зголемување на продуктивноста на трудот за 2,5 пати, зголемување од 11% на просечниот месечен обем на производство, а неговото производство по вработен месечно повеќе не беше 20.000, туку повеќе од 50.000 рубли.

Систем за наградување. Вработените во работилницата за производство на тули денес добиваат плата за 1000 единици произведени конвенционални производи (за да се пресмета обемот на производството, задебелените тули се претвораат во конвенционални). Бидејќи нашите активности директно зависат од сезонската побарувачка на стоки, развивме прогресивна скала на плати: на револвинг преса по 11-та количка и на автоматска преса по 30-та количка, цените за работниците се зголемуваат за 20%. Саатници во комбинатот се предвидени за работници од помошни струки. Го развивме следниов систем за вработените во поправка: го замрзнуваме нивниот бонус фонд на одредено време за да имаме гаранции за квалитетот на поправката што ја вршат. На пример, во случаи кога опремата работи совршено по извршената поправка, вработените го добиваат својот бонус, но ако повторно се случи дефект, тие се обврзани да го поправат пред да се плати бонусниот фонд. Се разбира, не секој го сака овој пристап кон плаќањето, па ние дополнително, за да ја стимулираме работната сила, им плаќаме бонус за обезбедување непроблематична работа во фабриката.

Денес можеме да се пофалиме со континуиран раст на ефикасноста. Ова е олеснето со оптимизирање на снабдувањето со суровини за претпријатието и продажбата на производи. Сумирајќи, би сакал да забележам дека мерките што ги развивме помогнаа да се обезбеди зголемување на продуктивноста на трудот во организацијата за речиси 4 пати.

Зошто вработените не се стремат да ја подобрат продуктивноста и како да го избегнат тоа

мала плата;

Лесно е да ги обесхрабрите вработените во компанијата да сакаат да работат ако постојано им кажувате колку малку плаќаат во оваа компанија. Обично работата не завршува со едноставно кукање и жалби. Покрај тоа, поттикнувачот започнува да работи со статистички податоци за платите на другите компании, прикажувајќи ја својата компанија во неповолно светло во споредба со нив, така да се каже, „ги отвора очите“ на вработените за вистинската состојба на трудот пазар. Обично овој метод на влијание работи со тресок. По некое време, дури и оние вработени кои првично молчеа, но кимнаа со поддршка за таков „добротвор“ почнуваат да воздивнуваат, а поради расипаното расположение, нивната желба за работа исчезнува. Оваа тема секогаш ќе биде актуелна во компанијата, но особено го достигнува својот врв во моментот на исплата на платите и вработените кои ги добиваат своите ливчиња. Деновиве подбуцнувачот е особено депримиран од големината на платата, кој се жали дека со неа можел само да ги исплати кредитот и комуналните услуги.

• Градење на тим како начин за идеално управување со персоналот

Како да избегнете намалена продуктивност? Прво, многу е важно да се пренесе на персоналот главната идеја дека тие слободно се согласиле да работат под такви услови. Ако оваа плата не ги задоволи, одамна ќе бараа нова работа. Следно, треба да им објасните на вработените дека има и друга страна компаративна анализа. На пример, во споредба со друга компанија, вработен не зема најголема плата, но ниту најниска. Односно, тој спаѓа во категоријата вработени кои примаат просечна плата во индустријата. Ова е многу добар показател, бидејќи ... Има многу други бизниси каде работниците кои ги извршуваат истите должности добиваат многу помали плати. Така, штом одредени вработени почнат да ја дестабилизираат работната атмосфера со своите поплаки и примери за повисоки плати во други претпријатија, веднаш дајте други податоци од индустријата за да не им дозволите да влијаат на расположението на целиот тим.

не се цени;

Многу често, незадоволните вработени сакаат да зборуваат за тоа како нивната работа не е ценета од раководството. Како, ниту убави зборови, а уште повеќе, нема да добиете благодарност од нив, без разлика колку долго и напорно работите во ова претпријатие.

Како да избегнете намалена продуктивност? Всушност, за еден вработен добро да си ја врши работата е неопходна норма, а не причина за посебна благодарност од раководството. На крајот на краиштата, токму за ова ја добива месечната плата, а понекогаш и бонус. Вака се оценува неговата работа. Но, во случај на лошо извршување на нивните должности, вработениот може да биде казнет, ​​лишен од бонуси, па дури и отпуштен. Така, треба да се пренесе пораката до персоналот дека нема потреба да се очекува посебна благодарност и признание од раководството за квалитетно сработеното. Но, извонредните достигнувања на вработените треба да ги забележи менаџерот.

зголемување на опсегот на одговорности;

Бизнисот не може да застане, бидејќи секое претпријатие се стреми да го прошири опсегот на стоки и опсегот на услуги за да привлече нови клиенти, а обемот на производство и продажба на производи се зголемува. Се разбира, тоа води до зголемување на обемот на работа на вработените, нивниот опсег на одговорности постепено се проширува. Вработените може да почнат да се жалат дека кога се зголемуваат стандардите за производство, тие не добиваат соодветни дополнителни плаќања од работодавачот.

Како да избегнете намалена продуктивност? Персоналот мора да разбере дека шефот на компанијата ќе ги оптоварува со работа за целото предвидено време - осум часа на ден. Ако работникот претходно си дозволил паузи од работа за лични работи и закуски од 3 часа на ден, тогаш со зголемување на обемот на работа ова време може да се намали на 1 час (или дури и да се намали на неколку минути). Раководството на претпријатието има целосно право да го направи тоа, бидејќи на вработениот му исплаќа плата за сите 8 работни часа.

нема раст;

Се верува дека сите вработени во компанијата сонуваат да градат кариера во неа порано или подоцна. Извесен период очекуваат унапредувања, замислувајќи се како дел од менаџерскиот тим на претпријатието. Но, кога тоа не се случи, нивната мотивација за работа нагло опаѓа.

Како да избегнете намалена продуктивност? За почеток, неопходно е да им се стави до знаење на вработените дека апсолутно не сите од нив можат да станат менаџери, бидејќи ова бара одреден сет на квалитети кои не се својствени за секоја личност: способност да организира тим, да покаже лидерски квалитети, компетентно примени го методот „морков и стап“, на крајот на краиштата, може да манипулира. Затоа, високо квалификуван специјалист во областа на економијата или сметководството не е секогаш погоден за лидерска позиција. Можно е неговите способности да бидат применливи само за оваа област на работа и тој нема да може да и обезбеди на компанијата зголемување на продуктивноста на персоналот или навремено да го оптимизира персоналот.

И, исто така, се случува кога раководството на претпријатието вклучува само „наши“ луѓе (брат, сватовник, кум, итн.). Тогаш вработените треба нежно да стават до знаење дека е многу наивно да се надеваме на значителен напредок во кариерата во оваа компанија. И, конечно, самите вработени треба сериозно да размислат дали им треба работа каде што ќе треба да бидат одговорни не само за сопствените работни резултати, туку и понекогаш да „црвенат“ пред претпоставените поради грешките на другите, да ги отпуштат вработените на прво барање на раководството, извршувајте „неблагодарна“ кадровска работа, немајте одмори и боледувања, како обичните вработени. На крајот на краиштата, можете мирно да работите во претпријатие со години, едноставно добро да ја вршите својата работа и да бидете вреден и почитуван вработен без непотребни главоболки.

Фактори за зголемување на продуктивноста на трудот и резерви на раст

Продуктивноста на трудот е изолирана како индикатор на динамиката, односно е значајна само во случај на прогресивна промена.

Зголемувањето на продуктивноста на трудот е едно од најважните факториовозможувајќи зголемување на производството и приходите.

Постојат многу фактори кои влијаат на растот на продуктивноста на трудот. Фактори кои ја зголемуваат продуктивноста на трудот во едно претпријатие (со други зборови: резерви) се збир на причини (и објективни и субјективни) кои водат до зголемување на продуктивноста на трудот.

Значи, денес факторите и начините за зголемување на продуктивноста на трудот се поделени во три групи:

Група I - фактори на постојан капитал. Тие се детерминирани според степенот на развој, примената и квалитетот на инвестициите, како и основните средства. Овие фактори вклучуваат механизација и автоматизација на работната сила, употреба на поефикасни и поквалитетни материјали и најнови современи технологии. Треба да се земе предвид дека зголемувањето на материјализираниот труд не треба да го надмине зголемувањето на обемот на извршената работа, што настанало поради влијанието на овој фактор. Во реалноста, многу е проблематично точно да се измери зголемувањето на обемот на производството што се случи само поради зголемувањето на основните средства, нивниот состав, нивото на цените и новите технологии што се користат во работата.

Група II - социо-економски фактори. Тие се претставени со составот и нивото на квалификации на вработените, нивниот однос кон работата и работните услови. Овде квалитетот и составот на персоналот е од особено значење, бидејќи придонесот на различни субјекти за заедничката кауза е различен. На пример, дел од тимот секогаш извршува поголем обем на работа, додека останатите секогаш извршуваат помал обем. Сепак, сегашните методи за одредување на продуктивноста на трудот не го земаат тоа предвид.

На продуктивноста на трудот на секој поединечен вработен влијае знаењето и умешноста стекната од него, како и способностите, здравјето итн. Да обезбеди висока ефикасносттруд во претпријатието, менаџментот обично го екипира персоналот со вработени со продуктивност на трудот и работен капацитет над просекот. Овој избор на вработени се одвива преку интервјуа, сертификати, со користење на оценки за квалитетот на трудот и професионалност.

Кога се анализираат факторите на втората група на зголемување на продуктивноста на трудот, не може а да не се истакне класната структура на општеството, како и нивото на владините трошења за системите за образование и здравствена заштита (капитализација социјалната сфера). На крајот на краиштата, професионалноста на работниците директно зависи од тоа какво ќе биде училишното и стручното образование (вклучувајќи го и високото образование) кај нас, а целокупното здравје на населението зависи од тоа како медицинските услуги се обезбедуваат на населението. Комплетниот сет и добар квалитет на храна, можноста да се има трајна стока, пристапните цени за услугите (вклучувајќи одржување на станбени и комунални услуги) се многу важни елементи на животниот стандард кои влијаат на брзината и навременоста на закрепнувањето. виталностработниците, нивното расположение.

III група - организациски фактори. Оваа групавклучува акции за управување со компанијата и персоналот, како и организација на работните и производните процеси кои директно влијаат на зголемувањето на продуктивноста на трудот. Тие му помагаат на раководството на претпријатието да ја одреди локацијата и големината на компанијата, да ги спроведе процесите на соработка, комбинација и специјализација во производството, да го избере стилот и структурата на управувањето на организацијата и да ги одреди задачите на нејзините поделби. Посебна подгрупа вклучува фактори поврзани со работната дисциплина и атмосферата во тимот: постоечки вредности, начини на интеракција помеѓу вработените, мерки за подобрување на нивната работа, следење на спроведувањето на одлуките на раководството, исправување на погрешни пресметки.

Влијанието на наведените фактори на зголемување на продуктивноста на трудот се определува од добиените објективни процеси во природата и општеството. Тие вклучуваат природни дарови и клима, политички живот и развој на општеството и степенот на благосостојба на луѓето.

Резервите за зголемување на продуктивноста на трудот се достапна можност за намалување на трошоците за работна сила.

Зголемената продуктивност се јавува во следниве услови:

Има повеќе производи, а трошоците за производство се помали.
- Има повеќе производи, но трошоците остануваат на исто ниво.
- Има повеќе производи, зголемени се и трошоците, но со побавно темпо.
- Има иста количина на производи, но трошоците стануваат се помали.
- Има помалку производи, помалку трошоци, но тие се побрзо опаѓаат.

Можеме да ги истакнеме главните насоки за зголемување на продуктивноста на трудот во посебна организација:

Користење на неискористени можности за намалување на интензитетот на трудот, т.е. употреба на иновации, процеси на автоматизација и модернизација во производството.

Со помош на резерви за пооптимално искористување на работното време: управување со производниот процес и организација на трудот, подобрување на организациската структура.

Со подобрување на квалитетот на персоналот: зголемување на нивните квалификации, прераспределба на уделите на производните работници и менаџерите во општа структураперсонал.

Управувањето со зголемување на продуктивноста на трудот во една компанија (нејзината поделба) мора да се спроведе сеопфатно.

Со сопствен пример покажувам дека поставените задачи се остварливи.

Дмитриј Федосеев,сопственик и генерален директор на претпријатието Аиболит Плус, Москва

Индикаторите за продуктивност во нашата индустрија се одредуваат според бројот на пациенти по лекар месечно. Во Москва во просек има 150-200 пациенти, во целата земја - 30-200, а во нашето претпријатие - 100-120 пациенти.

Не можам да не помислам дека сите мои вработени не работат со полн капацитет. Затоа, за да ги расположам и да им овозможам услови за зголемување на продуктивноста на трудот, ги користам следниве методи:

Третина од приходот на компанијата доаѓа од бонуси. Во тие денови кога нашата компанија практикуваше да плаќа голи плати, подредените не сакаа да работат. Неодамна, решив да префрлам 33% од вкупниот приход добиен по смена во бонус фондот на секоја поделба. Но, со текот на времето оваа бројка стана преголема, а имаше спротивен ефект, бидејќи ... работата забави. После тоа презедов акција и го намалив процентот, а вработените повторно се активираа.

Натпревар со мене. Ми се чини дека барам спроведување на целосно остварливи цели, но на моменти слушам поплаки од моите менаџери дека овие планови се нереални за исполнување. Во овој случај, на вработениот му давам можност да ми ја отстапи својата работна фотелја на одредено време под следниве услови: ако ги постигнам наведените цели, менаџерот ќе остане без плата или ќе биде отпуштен. Многу често, по три дена, таков вработен (откако внимателно ја набљудува мојата работа) ги сфаќа причините за своите грешки и предлага да се прекине експериментот. Понекогаш отпуштањето се случува поради по волја. Така, во последниот квартал, 2 врвни менаџери се откажаа. И, исто така, се случува, по мојата понуда да ги сменам местата, вработен да побара втора шанса и значително да ги подобри своите перформанси.

Кои се начините за зголемување на продуктивноста на трудот?

Домашните претпријатија ќе продолжат да се подложени на реструктуирање долго време, од подобрување на производните процеси и започнување ефективни програми за управување до промени во размислувањето на самите работници.

Постојат менаџерски и економски начини за зголемување на продуктивноста на трудот во претпријатието.

Патот на управување има за цел да ги поттикне вработените да работат ефикасно и продуктивно.

Економскиот е поврзан со подобрување и оптимизација на производните процеси за намалување на трошоците за работна сила и работното време по единица производство, како и дополнителен обем на производи по единица време.

• Управување со одделот за продажба: 17 Универзални правила

Со инвестирање во модернизација на бизнисот, многу менаџери разбираат купување на нова опрема или стекнување недвижен имот. Но, ова е фундаментално погрешно, бидејќи главната инвестиција треба да биде насочена кон зголемување на желбата на персоналот за работа.

Само начини за зголемување на продуктивноста на трудот, заедно со стимулирање на работниците, ќе доведат до поставените цели, ќе им помогнат на вработените да ги подобрат своите вештини и да стекнат дополнително работно искуство. А вработените со висока продуктивност ќе бидат уште повеќе посветени на заедничката кауза и интереси на претпријатието. Нивната желба за успех ќе резултира со пониски стапки на обрт на вработените.

Секоја компанија има своја методологија и програми за стимулирање на перформансите на персоналот, но има и општоприфатени мерки.

Главните начини за зголемување на продуктивноста на трудот:

1. Јасно комуницирајте ги целите на компанијата на сите ваши вработени. Важно е персоналот секогаш да е свесен за целите на претпријатието и да ги знае своите задачи. Степенот до кој информациите се пренесуваат до тимот за постигнатиот успех на компанијата зависи од менаџментот. На нивото на мотивација, исто така, многу добро влијае одржувањето на корпоративни настани и периодичното плаќање на бонуси за вработените.

2. Стимулациите треба да бидат различни. Вработените во едно претпријатие имаат различни обврски, а секој има и своја мотивација за работа. Затоа, стимулациите за вработените треба да бидат конзистентни со нивното ниво на успешност. Тие ќе бидат повеќе посветени на успехот на работа, знаејќи дека тоа ќе биде проследено не само со охрабрување, туку и со она што е прилагодено на индивидуалните потреби на секој поединечен вработен: слободно време, бонуси, подароци итн.

• Потрошувачка вредност на производот: како да се објасни зошто е толку скап

3. Персоналот треба да биде вклучен во изборот на стимулации. Во спротивно, секоја програма за поттикнување на трудот нема да донесе резултати. Впрочем, вработените работат најдобро кога гледаат специфична цели знаат што ќе добијат кога ќе го постигнат тоа.

4. Наградете ги вработените на време. Максимален ефектнаградите ќе се доделуваат само кога вработените ќе ја завршат својата работа и ќе ја добијат наградата веднаш (а не по одредено време). Навремената благодарност изразена до вработениот потоа ќе биде поврзана со успешното завршување на задачата и ќе послужи како поттик за понатамошен стремеж кон слични резултати.

Овие алатки за управување ви овозможуваат да најдете дополнителни ресурси за зголемување на продуктивноста на трудот, како што е вклученоста на вработените, нивниот фокус на продуктивноста и ефективноста на нивната работа. И за да се зголеми степенот на таква вклученост на персоналот во работата, раководството треба компетентно да го примени системот на наградување во претпријатието.

Ајде да замислиме модел на мотивација кој се состои од две главни групи фактори:

– 1 група фактори е насочена кон задржување на персоналот;

– Групата 2 влијае на степенот на неговата вклученост во работниот процес.

Првата група вклучува удобни и безбедни услови за работа: достапност на вода, светлина, чисти простории за работа, обезбедување на безбедност на работното место, плата итн. Сето ова им дава на вработените чувство на сигурност и стабилност.

Втората група е претставена со достапни можности за професионален и кариерен раст на персоналот, стекнување признанија, нови знаења и вештини. Овие фактори придонесуваат за работниот нагон на вработените, желбата за поголема ефикасност и ефективност.

Двете групи фактори различно влијаат на различни вработени. Така, специјалистите и менаџерите се фокусирани на мотивирање на достигнувањата, додека обичните вработени копнеат за стабилност и удобни работни услови.

Факторите насочени кон создавање чувство на стабилност им даваат на вработените доверба во иднината и го намалуваат обртот на персоналот. Во такви претпријатија, вработените работат долго време и лесно го пренесуваат своето искуство и знаење на млади специјалисти. Општо земено, работниците не се расположени за постојани промени, тие со задоволство би работеле во исто претпријатие долги години доколку чувствуваат сигурност и стабилност таму.

Значи, како фокусот на продуктивноста помага да се мотивираат вработените? Како истовремено да се зголеми ефикасноста на претпријатието и да се задржи персоналот?

Одговорот на овие прашања може да биде градење на ефективен систем на награди во претпријатието, кој, од една страна, на вработените им обезбедува чувство на стабилност, а од друга, ги стимулира да го зголемат интензитетот на работата.

За да се обезбеди поголема ефективност на системот за поттикнување, важно е да се следат следниве критериуми:

Транспарентност – персоналот мора да знае што го одредува нивниот приход.

Влијание врз нивниот приход - вработените мора јасно да разберат како нивниот приход зависи од вложениот труд.

Пропорционалност - варијабилното наградување треба да мотивира, бидејќи процентот на наградување за ефективна работавработениот ќе има негативен, демотивирачки ефект, што ќе фрли сомнеж заеднички системстимулации во претпријатието.

Транспарентниот систем на наградување е многу мотивирачки фактор кој обезбедува зголемена продуктивност и ефикасност на трудот во компанијата.

Мотивирање на вработените да ја зголемат продуктивноста

Има материјална и нематеријална мотивација. Финансиските стимулации вклучуваат исплата на плати, бонуси и бонуси. Сè друго е условно поврзано со нематеријални стимулации. Во меѓувреме, вториот тип на мотивација не значи за организацијата целосно отсуство на трошоци за неа. На пример, придобивките социјална природа(медицинско осигурување, надоместување на трошоците за мобилни комуникации, патување, храна, дополнителна пензија итн.), често поврзани со нефинансиска мотивација, бараат значителни финансиски трошоци за компанијата. Исто така, одржувањето на различни корпоративни настани вклучува дополнителни трошоци. Во прилог на ова, постојат различни видовидиректни нематеријални стимулации: вербална благодарност до вработениот во присуство на тимот, титулата најдобар вработен на месецот, сертификати и ознаки, почесни табли итн.

Системот за поттикнување нема да го даде очекуваниот ефект или индикаторите за зголемена продуктивност на трудот ќе бидат минимални ако мотивацијата се заснова само на материјални фактори, заобиколувајќи ги нематеријалните. Набргу постојан растплатите повеќе нема да се оправдуваат. А превисоката плата може дури и да има негативно влијание: зошто да работите со полн капацитет ако не можете да се напрегате и да добиете значителен приход? Во такви случаи, вработените едноставно се држат работното место, но престанете да работи ефективно во корист на претпријатието.

За нашите домашни компании особено се актуелни прашањата за нематеријални стимулации, бидејќи бизнисот често се води со ограничени финансиски средства. Но, во Русија овој тип на мотивација има свои карактеристики. Понекогаш на домашниот пазар можете да најдете претпријатија кои воопшто не користат методи на нематеријални стимулации за вработените. Тоа се главно фирми кои продаваат од тркала. Меѓутоа, доколку компанијата е во услови конкуренција, тогаш, ако другите работи се еднакви, ќе го изгуби од претпријатијата каде што има нематеријална мотивација. Тоа е, всушност, овој тип на поттик е една од конкурентните предности на компанијата.

Нематеријална мотивација

Се разбира, сите членови на тимот имаат голема потреба од нематеријална стимулација. Но, раководството не треба да греши дека овие методи се од еднаква важност за сите вработени во компанијата. Затоа, многу е важно да се користат принципите на диференцијација.

Стимулации за производствениот персонал. Системот за мотивација секогаш се соочува со огромна варијација во животните цели на работниците. Она што ќе ги привлече вработените во менаџментот, воопшто нема да го ценат работниците во производството, и обратно. Земајќи го предвид овој фактор, генералниот директор треба да избере индивидуален пристап кон сите вредни вработени, без да полага голема надеж на општите методи на стимулација.

Мотивација на менаџерите.Најдобро одговара за оваа категорија вработени следните методинематеријална мотивација:

• широка популарност брендовикомпании;
• признавање на управителот од страна на сопствениците на компанијата;
• извршување на интересна задача;
• достапност на можности за развој и обука ;
• можност да се направи кариера.

Социјални бенефиции. Ако претходните работници бараа да влезат во странски компании за да добијат официјална плата, медицинско осигурување и бесплатна дополнителна обука, сега сите овие атрибути станаа норма за скоро сите руски претпријатија. И нивното отсуство овој моментвеќе едноставно исплаши некои апликанти. Дополнително, сега, покрај стандардниот социјален пакет, домашните компании ги нудат и следните поволности: претплата на спортски клубови, медицинско осигурување за сите членови на семејството на вработениот, поволни услови за кредитирање итн.

Но, менаџментот на претпријатието треба да земе предвид дека дополнителните придобивки ќе бидат различно оценети од вработените. На пример, доброволното пензиско осигурување или здравственото осигурување нема да бидат целосно релевантни за младите, но претплатите во фитнес центри или кафетерии ќе бидат сериозен поттик за нив. Средновечните работници често ќе го ценат здравственото осигурување, бидејќи веќе ја разбираат важноста да се остане здрав.

Но, тука има и некои нијанси. Ако вработените земаат мала плата, тогаш веројатно нема да бидат задоволни со дополнителни бенефиции во вид на здравствено осигурување или членство во спортски клуб, очекувајќи повеќе зголемување на платата. Или ќе почнат да ја користат можноста да добијат бесплатен третман без мерка.

Материјална мотивација

Основите за зголемување на продуктивноста на трудот во една компанија се засноваат на компетентни материјални стимулации, кои вклучуваат фиксни и променливи делови. Постојаниот дел ја опфаќа основната плата и придружниот социјален пакет. А променливиот дел зависи од одредени резултати од работата на вработениот и е насочен кон постигнување на долгорочните цели на компанијата. Таа претставува различни системибонус исплати. Основни потребивработениот е дизајниран да ги задоволи постојан делматеријални стимулации.

• Кадровски стимулации: материјални и нематеријални

Но, не помалку важен за него ќе биде променливиот дел: бонуси и дополнителни бонуси. Препорачливо е да се платат бонуси на персоналот од два вида: врз основа на резултатите од индивидуалната работа на вработениот и активностите на компанијата како целина.

Воспоставувањето на бонус систем се заснова на следните основни одредби:

Исплатата на бонуси не треба да биде пречеста и широко распространета, инаку вработените ќе го доживуваат само како доспеан дел од платата;

Бонусот треба да се поврзе со директниот личен придонес на вработениот за севкупниот резултат, неговите лични достигнувања (на пример, како дел од група, оддел итн.);

• Раководител на одделот за продажба: како да станете одличен менаџер

Треба да се користи најобјективен и најпознат метод за пресметување на личниот придонес на вработениот во производството;

Персоналот треба да го сфати бонусот како награда за одреден резултат добиен со дополнителни напори, но не како плаќање за обична, секојдневна работа;

Вработените не треба да ги поврзуваат бонусите како награда за нивната лојалност кон фирмата или како обид да ги задржат;

Потребни се дополнителни напори од персоналот, платени преку бонуси, за да се покријат трошоците за нивно плаќање.

Дополнителни награди вклучуваат:

За успешно завршување на проектите (имплементација на нова компјутерска програма, систем за известување итн.) со помош на дополнителни напори на работниците што го надминуваат наведениот опсег на одговорности;

За активно учество во посебни програми (работа како ментор, развивање иновации, активности за рационализацијаитн.);

За целокупното работење на одделението (за успешни годишни резултати од работењето);

За индивидуален придонес (извонредни лични достигнувања, главно не поврзани со едноставен опсег на одговорности: развој на некои интересни програми, проекти итн.).

Правила за негативна стимулација

Менаџерите на претпријатијата понекогаш прибегнуваат кон таква технологија за зголемување на продуктивноста на трудот како негативна стимулација, бидејќи одвреме-навреме може да се сретнете со вработени чиј зависен став преовладува над некој од нивните позитивни квалитети. И во случаи кога е невозможно да ги замените во одреден момент, а позитивната мотивација едноставно повеќе не функционира, можете да користите негативна стимулација. Но, ова мора да се направи во согласност со следниве правила:

Не можете да преземете дејствија што се во спротивност со Законот за работни односи.

Треба јасно да се наведе причината за казната и да се објасни како тоа можело да се спречи.

Не е потребно веднаш да се казни вработениот, бидејќи ... менаџерот може да биде обземен од негативни емоции. Подобро е малку да се смирите, а потоа повторно да размислите за причините за прекршокот што се случил. На крајот на краиштата, понекогаш се случува да нема реални причини за казнување на вработен, а незаслужената казна е многу демотивирачки фактор.

Не можете да ги испитате околностите на прекршокот пред подредените на виновникот, инаку последиците ќе бидат катастрофални за самото претпријатие.

Таква мерка на стимулација треба да се користи во најекстремни случаи, бидејќи Вработените во нашите домашни претпријатија веќе имаат многу секојдневни проблеми и затоа едноставно не можат да се справат со оваа стресна ситуација.

Можете да дојдете кај вашиот менаџер само со сопствено решение за некој проблем.

Павел Кузмин, генерален директор на претпријатието ForestLine, Вологда

Секој ја знае поговорката: „Работата не е волк - нема да трча во шумата“. Тоа е токму она што значителен дел од вработените во претпријатието го прават во случаи кога менаџерот не им всадува други ставови.

Во моето претпријатие, јас конкретно воспоставив правила кои ќе го охрабрат персоналот да има поодговорен пристап кон работата, да работи продуктивно и да го искористи својот целосен потенцијал. На пример, го имаме следново правило: „Ако заглавите, пријавете го“. Односно, кога вработен при извршување на некоја задача ќе наиде на проблеми кои сам не може да ги реши, должен е веднаш да му пристапи на својот менаџер и да ја опише ситуацијата. Во минатото често сме виделе работници кои престануваат да извршуваат некоја задача кога не знаат како да решат некој проблем. А надлежните информации за оваа ситуација добија многу подоцна, кога веќе беше многу тешко да се поправи нешто.

• Тимска работа: како лесно да се воспостави и контролира

Имаме и правило дека кај повисокото раководство треба да дојдете со готово решение. Односно, пред да побарате од менаџерот да реши проблем (со кој, забележувам, вработениот мора да се справи сам), треба да си дадете одговори на следните прашања: 1. Кои опции постојат за развој на настаните (и негативни и позитивни)? 2. Што може да се направи на еден или друг начин? 3. Кои аргументи може да се најдат во прилог на овие постапки? Во исто време, не прифаќаме емотивни одговори како „Мислам дека е така“. Се разбира, исклучително е тешко да се предвиди сè, а ситуацијата може да се промени многу брзо, но тоа не значи дека можете да ги префрлите вашите одговорности на туѓи раменици. И ако навистина треба да се консултирате, тогаш треба детално да го опишете проблемот, укажувајќи на добро осмислени опции за негово решавање.

Нашето следно правило е: „Има работа завршена и неизвршена“. Оние. Или сте ја завршиле работата 100%, или воопшто не сте ја направиле. Задачата завршена 99% ја сметаме за неисполнета. Кога однадвор ги набљудувате активностите на вашите подредени, се чини дека работата е во полн ек. Но, штом навистина ќе влезете во тоа, станува јасно дека нема смисла во сето ова трчање наоколу. Во исто време, работниците се огорчени: „Работиме! Затоа, нашето правило носи јасност и става сè на свое место: ако нема резултат, тогаш работата не е завршена.

5 проблеми кои влијаат на зголемената продуктивност

Проблем број 1. Надуен административен апарат.

Понекогаш има неколку менаџери (или контролори) за еден едноставен вработен. Премногу надуените апарати за управување и контрола и штетат на компанијата:

1. Во суштина, тоа се дополнителни вработени кои немаат корист за компанијата.

2. Таквите вработени се обидуваат да најдат нешто да направат и да ја покажат својата важност на претпријатието со барање на голем број непотребни извештаи и постојано свикување состаноци. Така, тие го одвлекуваат вниманието на другите работници од извршувањето на нивните непосредни задачи.

За правилно оценување на структурата на управување, треба да се користи многу едноставен модел како водич. Како што покажува практиката, 1 менаџер ефикасно работи со 7-10 подредени. Вториот, пак, може да има и свои 7-10 подредени. И така натаму. Соодветно на тоа, компанија од десет луѓе бара само 1 менаџер. На организацијата која се состои од 70 луѓе веќе и се потребни 2 нивоа на управување. На прво ниво ќе има 7 менаџери, а на второ 1 топ менаџер. И така натаму. Секогаш вреди да се запамети дека управувачкиот апарат има тенденција да расте. И методите за зголемување на продуктивноста на трудот во претпријатието се дизајнирани да го ограничат неговиот број навремено.

Проблем број 2. Разни служби за контрола, инспекција и безбедност.

Во овој сектор, треба да бидете способни да ги споредувате ризиците и трошоците за нивно намалување. Има случаи кога деловна тајна вредна милион рубли е заштитена од 3 вработени во одделот за безбедност. Згора на тоа, цената на нивното годишно одржување е повисока од цената на самата тајна. Се разбира, неопходно е да се земат предвид не само материјалните, туку и другите видови ризици, на пример, имиџот. И само после тоа проценете ја потребата компанијата да одржува еден или друг безбедносен или контролен персонал.

Проблем број 3. Преоптоварен сервисен персонал.

Понекогаш вработениот може да има неколку секретари, возачи, чувари итн. Се разбира, можноста да се прибегне кон услугите на персоналот за одржување и поддршка помага да се обезбеди зголемување на квалитетот на продуктивноста на трудот на овој вработен. На пример, секретарите го олеснуваат обемот на работа на повисоко платените работници, а со тоа ја зголемуваат нивната продуктивност. А чувањето секретар е мала цена за зголемување на ефикасноста на неговиот менаџер. Повторно, во овој случај, неопходно е точно да се пресмета и анализира ефикасноста на трудот на услужниот персонал и нивниот обем на работа. На крајот на краиштата, често се случува секретарите на индивидуален менаџер да не се целосно натоварени со работа. Во такви случаи, треба да се ослободите од личните секретари и да создадете оддел за секретаријат кој им служи на сите менаџери на претпријатието (со цел да се намали вкупниот број секретари).

Проблем број 4. Лошо смислени менаџерски одлуки.

Како што покажуваат студиите, во компаниите околу 70% од работното време се троши на активности непотребни за конечниот резултат: постојани состаноци, како резултат на кои ништо не се прави, развој на внатрешни извештаи во прекумерни количини, извршување дупликат функции и друга непотребна работа. .

Проблем број 5. Лоша работна организација.

Често може да слушнете поплаки од менаџерите дека нивните подредени премногу често излегуваат на пауза за чад, пијат кафе или само разговараат во текот на работното време. Токму така стојат работите. Но, самите лидери се виновни за ова. Кога на вработен ќе му биде дадена одредена, извршна задача до одреден рок, а нејзиното завршување пред предвиденото ќе биде наградено, тогаш работникот нема да губи време. И кога има многу задачи, приоритетите не се поставени, роковите не се јасно дефинирани или задачата не може да се заврши навремено. одреден период(вработениот не знае како да го прави ова), нема тековни задачи - во такви случаи, вработените со чиста совест одат да пушат, да пијат кафе и да разговараат со колегите.

• Работна мотивација на вработените: од потреби до можности

Важноста на зголемување на продуктивноста на трудот во една компанија не може да се прецени. И значителното заостанување во оваа област меѓу нашите претпријатија и странските долго време го загрижува и раководството на руските компании и високите владини претставници. Но во последните годиниЕкономската ситуација го направи приоритет решавањето на други прашања (заострување на конкуренцијата на пазарите, развој на нови проекти, купување средства итн.), а проблемот со продуктивноста на трудот е во сенка.

Информации за авторот и компанијата

Татјана Утева, генерален директор на фабриката за тули од песок и песок Алтај, Барнаул; Кандидат за економски науки. Алтај силикатна фабрика за тули ДОО. Поле на активност: производство на задебелени силикатни тули (големина 250 × 120 × 88 mm). Број на персонал: 171. Индикатор за продуктивност на трудот: 71 илјади рубли. по лице месечно. Обем на производство: 30 милиони стандардни тули годишно.

Дмитриј Федосеев,сопственик и генерален директор на компанијата „Aibolit Plus“, Москва. Аиболит Плус ДОО. Област на активност: мрежа на ветеринарни амбуланти, чешлање, такси за миленици. Број на персонал: 100. Годишен промет: 70 милиони рубли. (во 2012 година). Индикатор за продуктивност на трудот: 100–120 пациенти по лекар (месечно).

Павел Кузмин, генерален директор на ForestLine, Вологда. ForestLine. Област на активност: проектирање и изградба на куќи од ламинирана фурнир граѓа (смрека, бор, ариш, кедар). Форма на организација: ЗАО. Територија: производство – во Вологда; претставништва во Москва, Мурманск, Подолск (Московски регион), Јарослав. Број на персонал: 81. Број на куќни комплети произведени годишно: 48.

ВЕБИНАР ИНТЕРВЈУ:
КАКО ДА ЈА ЗГОЛЕМИТЕ ВАШАТА ПРОДУКТИВНОСТ
РАБОТА ВО КОМПАНИЈАТА?

Вебинар интервју од списанието Експерт со Сергеј Колесников, претседател на корпорацијата TechnoNIKOL, каде продуктивноста на трудот е 8 ПАТИ ПОВИСОКА од националниот просек + одговори на вашите прашања

Во контакт со

Прашања од страницата за емитување

Улјана Калиновска

Што мислите: Lean manufacturing е компонента на Kaizen или Kaizen е алатка на Lean manufacturing?

Kaizen е дел од Lean Manufacturing.

Кетрин

Професија:Економист

Како да се зголеми продуктивноста во производството?

Ова е големо и сложено прашање. Процесите кои ја одредуваат продуктивноста на трудот имаат огромно влијание врз продуктивноста, би ја истакнал алатката џидока, која има најголемо влијание врз продуктивноста на трудот. Зборувајќи секвенцијално, вреди да се започне со сертификација на инженерски и технички персонал и да се процени квалитетот на производите во споредба со главните конкуренти. Следно, треба да ги анализирате трошоците за производство по единица производ, индикаторите за продуктивност на трудот и ефикасноста на употребата на опремата. По ова, се изготвува работен план за подобрување на продуктивноста. Пред сè, треба да се фокусирате на квалитетот на производот и да се идентификувате овде слаби точки. Идејата е дека колку е повисок квалитетот, толку помалку време поминувате на преработка, толку е помал трошокот и потребни се помалку часови работа. Важно е да се постигне постојано висок квалитет. Потоа треба да ја анализирате можноста за отстранување на непотребните операции во процесите. Потоа го изедначувате оптоварувањето на опремата за да нема преоптоварени или недоволно оптоварени области. И само тогаш има смисла да се размислува за надградба на опремата.

Родионов Александар

Професија:директор за логистика

Дали е можно квалитативно зголемување на продуктивноста на трудот без големи структурни промени во компанијата и дополнителни инвестиции во модернизација?

Нашето искуство покажува дека дури и со постоечка опрема е можно приближно да се удвојат индикаторите за продуктивност. Секогаш е неопходно да се започне не со надградба на опремата, туку со менување на процесите.

Како да ја зголемите продуктивноста на трудот ако не сакате да ја трошите вашата лично времеи пари за студирање, а некои, во принцип, не сакаат да студираат, туку сакаат да ги научи се' од работодавец на лице место?

Алатките треба да се изберат врз основа на одредено претпријатие. Но, зголемувањето на продуктивноста на трудот е задача на менаџерот, сопственикот. Затоа, пред сè, работодавачот мора да постави курс за раст на продуктивноста. Лидерот треба да биде првиот човек кој е заинтересиран за раст, тој треба да го води овој курс. Во ТЕХНОНИКОЛ, лидерството во трошоците е дел од филозофијата на компанијата. И долго време бев негов идеолог. Не очекувајте луѓето сами да трчаат. Најпрво ќе треба да трчате.

Професија:Онлајн едукатор

Дали пристапот на Кајзен е применлив на онлајн?

Кајзен е филозофија насочена кон барање континуирано подобрување. Во овој поглед, не постои суштинска разлика во која област работи бизнисот. Секогаш можете да најдете нешто за подобрување - да го намалите времето за обработка на апликациите, да развиете дополнителни услуги, да користите поефикасни алатки за промоција итн.

Кажете ми кои методи, според вас, се ефективни за зголемување на мотивацијата на вработените за промена, во ситуација кога тие долго време работат според старите обрасци и добиваат доволен надомест за својата работа.

Тоа е тешко прашање. Од нашата пракса, знаеме дека секогаш е полесно да се учи од нула отколку да се преквалификува. И покрај нашето долгогодишно искуство, се трудиме да не вработуваме луѓе кои се навикнати да работат според старите обрасци во индустрии со ниска продуктивност на трудот. И знам дека многу индустријалци се придржуваат до овој пристап. Но, секогаш постои излез. Пред сè, самиот раководител на претпријатието мора да ја промовира новата филозофија. Тој мора да ја докаже нејзината ефикасност во сите негови секојдневни активности. Потребно е да се изберат неколку агенти за промена од редот на вработените кои ќе промовираат идеи за подобрување на продуктивноста. Секоја победа на компанијата во ова прашање треба да биде широко распространета меѓу вработените, да се користат нематеријални методи на мотивација, вклучително и добро познатите почесни одбори. Но, материјалната мотивација не треба да се намалува. На пример, секоја година нашата компанија одржува натпревари за предлози за иновации, чии победници се и финансиски мотивирани.

Професија:преработка на жито

Како да се зголеми ефикасноста на производството во малите градови во Русија во услови на недостиг на персонал?

Недостигот на персонал е навистина проблем во многу региони на Русија, и без овој проблем не може да се реши државна поддршка. Една опција е самите да ги подигнете и одржувате. Имаме производствени капацитети во малите градови и се трудиме да бидеме, пред сè, атрактивен работодавач - нашите претпријатија имаат прилично високо ниво на плати, социјален пакет, можности за кариера и професионален раст - ова се само мал дел од алатки со кои се трудиме да го задржиме најдобриот кадар дури и во мал регион.

Како да ги мотивирате вработените?

Ќе одговорам со пример: во нашата компанија нивото на вклученост е 82%, додека светскиот просек е 56%. Анкетите и комуникацијата со сегашните и поранешните вработени покажуваат дека она што не држи сите заедно и не мотивира е нашата „загризување“. Нема поранешни техно-николевити, едноставно има техно-николевци и сите го кажуваат тоа. Тие што заминуваат се враќаат, ги прашуваме - зошто се вратија? Тие велат - секаде е едноставно различно, не е интересно, нема возење, сè е погрешно. Ние сме релативно млада компанија, имаме 25 години оваа година, просечниот работен стаж во компанијата е 8 години, стапката на обрт на персоналот е 10%, верувам дека сето ова е резултат на корпоративна култура која ја делат сите. И ниту еден мотивациски дел нема да работи 100% ако луѓето не веруваат во она што го прават, тие мора да ги споделат вредностите и мисијата на компанијата.

Дали сметате дека принципите на организација на производството воведени во вашите претпријатија се универзални? Или сè уште има некои ограничувања за нивно спроведување во нашата реалност?

За жал, не постојат универзални принципи. Многу принципи кои се широко користени во Јапонија не функционираат во Русија. Па дури и во различни региони на нашата земја менталитетот е многу различен, што исто така влијае на односот на вработените кон работата и мотивацијата. Постојат принципи кои се покажаа ефикасни во многу земји и во многу претпријатија. Но, нивната имплементација во одредена фабрика секогаш ќе биде единствен случај.

Како компанијата ги мотивира вработените и како го оценувате нашето трудово законодавство?

Ние користиме алатки за материјална и нематеријална мотивација. Прво, создаваме пристојни услови за работа за нашите вработени. Имаме прилично високо ниво на плати, бонуси врз основа на учинок, доброволно здравствено осигурување, субвенции за храна и многу повеќе. Обезбедуваме широки перспективи за кариера и професионален раст и редовно обезбедуваме обука. Посветуваме големо внимание на различни обединувачки настани и добиваме повратни информации од вработените. Компанијата редовно одржува разни натпревари, вклучително и предлози за иновации.

Ако зборуваме за трудовото законодавство, ќе одговорам вака: во Русија, еден од клучните проблеми во деловниот сектор е нестабилноста регулаторна рамка. Заземаме став дека е подобро да не менувате ништо и да работите со она што го имате отколку постојано да правите промени. Значи задоволни сме од трудовото законодавство.

Каде можам да ја купам книгата „ЕФИКАСНО ПРОИЗВОДСТВО ВО РУСИЈА? ДА!“?

Наскоро повторно ќе биде достапен за купување на веб-страницата на Alpina Publisher.

Описот на вебинарот зборува за 16 милиони рубли по работник. Дали е тоа приход или додадена вредност? Што мислите, која е најдобрата комбинација на перформанси и квалитет? Во однос на вашите производи - за да го зголемите уделот на пазарот, што би преферирале: продуктивност или квалитет? Или има други критериуми за оценување, цена, на пример?

Индикаторот за продуктивност на трудот во TECHNONICOL на крајот на 2016 година е еднаков на 14 милиони рубли по 1 вработен годишно. Во некои од нашите фабрики, продуктивноста на трудот надминува 20 милиони рубли по вработен годишно. Пресметката се врши врз основа на приходите за надворешни извори, а за внатрешна употреба се користат индикатори во физички единици. Еден од клучните начела на компанијата е квалитетот на изворот - џидока. Невозможно е да се постигне високо ниво на продуктивност на трудот со низок квалитет; повторното правење неисправен производ е скапо. Мисијата на нашата компанија е да направи висококвалитетни, сигурни и ефективни Градежни материјали, системи и услуги достапни за секој човек во светот. Ние применуваме различни стратегии на различни пазари, но квалитетот на материјалите произведени во нашите фабрики секогаш одговара на декларираните технички спецификации. Секоја фабрика има своја лабораторија, која ја тестира секоја серија произведена стока.

Професија:Директор за малопродажба

1. Основни принципи на корпоративната култура на ТехноНикол 2. Нематеријална мотивација на персоналот (примери од животот на компанијата) 3. Кои компетенции треба да ги поседувате за да се вработите во одделот за продажба на Компанијата.

Основните принципи на корпоративната култура ТЕХНОНИКОЛ се:

1. Безбедност. Човечкиот живот е највисоката вредност во компанијата.
2. Добро име. Поминавме многу години градејќи репутација што многу ја цениме денес.
3. Сигурен однос со клиентот. Секогаш се стремиме да градиме долгорочни односи, да се грижиме за довербата на нашите клиенти и секогаш да се стремиме да ја оправдаме.
4. Вработени и тимска работа. ТЕХНОНИКОЛ е голема компанија. Во нашиот производствен комплекс вработуваме околу 5.000 луѓе. Секој вработен ни е важен, бидејќи носи уникатно искуство и знаење во својата работа. Во исто време, само со играње како единствен тим можеме да постигнеме успех.
5. Професионалност и постојано усовршување. Ова се однесува не само на продуктивноста на трудот. Развојот е основата на филозофијата на нашата компанија и нашиот живот.

Александар Дубровски

Професија:Мало иновативно претпријатие

Добар ден Сергеј. Јас сум основач и идеолог на стартап компанија, која оваа година стана една од 30-те најдобри стартап компании во Русија според RVC OJSC. Развиваме технологии за ултрапрецизно следење и дијагностика на затегнатоста на хидроизолацијата на различни типови и типови на конструкции. Сите наши случувања ги обединува една единствена мисија: „зголемување животен циклуссистеми за хидроизолација.“ Значи прашањето е. Кое место во стратешки развојДали внимавате на квалитетот и издржливоста на вашите материјали и дали ја разгледувате можноста за соработка со микрокомпании за решавање на сопствените системски стратешки проблеми? Ви благодарам.

Нашата компанија посветува големо внимание на квалитетот и издржливоста на нашите материјали. Нашите сопствени истражувачки центри и лаборатории работат на ова, а тоа е секојдневна работа на сите наши вработени. Секогаш сме отворени за интересни понуди. Вашите Комерцијална понудаможете да испратите на адресата пр@ tn. ru

Игнатов Сергеј

Професија:Менаџер за производство

Здраво. Прашањето е: Дали територијалната локација на производството е важна во однос на ефикасноста и цената на производот? На пример, ако споредиме два региони, московскиот регион и регионот Рјазан?

Имаме претпријатија и во московскиот и во Рјазанскиот регион. И двата региона создадоа прилично удобни услови за водење бизнис. И двата региони припаѓаат централна Русија. Значи, од гледна точка на ефикасност и цена, не постојат фундаментални разлики помеѓу овие два региони конкретно.

Меѓутоа, од оваа гледна точка, на пример, регионите на централна Русија и на Далечниот Исток може значително да се разликуваат. Трошоците за производство на производ може да бидат засегнати од трошоците за испорака на суровини, достапноста на потребниот персонал и многу повеќе.

Царев Андреј

Професија:Производство на градежни материјали

Што, според вашето мислење, треба да се направи за да се осигура дека Русија е позиционирана на западниот пазар како ефективна производствена локација за последователен извоз готови производи? Помал интерес се политичките и макроекономските аспекти.

Удобна инвестициска клима, која се состои од различни аспекти, е важна. Како прво, денес пречка за инвестирање се постојаните промени во законодавството. Инвеститор, вклучително и странски, едноставно не може да предвиди што ќе се случи понатаму. Надлежните прават многу за подобрување на инвестициската клима во нашата земја. Но, исклучително е важно да се реши овој конкретен проблем.

Иван

Дали растот на продуктивноста доведува до повисоки плати за работниците и во какви пропорции? Дали ја разгледувате можноста за намалување на работното време на вработените поради зголемена продуктивност при одржување или зголемување на платите?

Да, тој го прави тоа. Просечниот број на вработени во ТЕХНОНИКОЛ остана практично непроменет во последните пет години, додека приходите се зголемија. Сето ова влијаеше на нивото платите. Во моментов според Просечната плата на компанијата е околу 60 илјади рубли.

Скратувањето на работниот ден не го сметаме за начин на мотивација. Имаме големи планови понатамошно развивањеЗатоа, главната мотивација за вработените е можноста за кариера и професионален раст. Нашиот тим, напротив, е заинтересиран да работи повеќе и да достигне нови височини. Ова не се однесува само на менаџерите, туку и на обичните вработени. Имаме многу примери кога момци дојдоа како механичари, а по неколку години станаа директори на нови фабрики и раководители на сектори.

Антон Викторович

Професија:Деловен психолог

Почитуван господине Колесников С.! За да можат менаџерите и обичните вработени продуктивно да ги модернизираат деловните процеси, тие мора да имаат посебни вештини и желба за тоа. Прашање: кои се овие вештини, како вие (и од кого) ги развивте и како го вклучивте тимот во овие тешки промени?

Пред сè, важно е самиот лидер да биде лидер на идејата за подобрување на деловните процеси. Кај нас често се случува менаџерот да им поставува задачи на вработените, но да не учествува во тоа. Ова нема да работи. За да го мотивираме нашиот тим, проучувавме многу успешни производствени искуства и организиравме патувања во Јапонија. Важно е да се најдат неколку агенти за промена во претпријатието кои ќе ги споделат идеите за постојано подобрување. Другите вработени ќе го следат водството и агентите.

Денис Михајлов

Професија:Ракување со транспортен товар

Кои чекори мислите дека треба да се преземат за ефективен развој? индустриско производствоИ Земјоделствово сегментот на микро-претпријатија во Русија?

Општи принципи ефективен бизнисне зависат од нејзиниот размер. Тие се исти и за големите и за малите компании. Тоа се високо ниво на продуктивност на трудот, акцент на квалитетот, внимание на мотивацијата на персоналот и други.

Ако зборуваме генерално за развојот на малите бизниси кај нас, главни пречки денес се нестабилноста на регулаторната рамка, скапите кредитни ресурси и високите даноци на трудот. Доколку се решат овие проблеми, развојот на малите и средните претпријатија ќе биде поуспешен.

Професија:дипломиран студент

Со оглед на вашето искуство, што би ги советувале оние кои штотуку треба да ги направат првите чекори во технолошкото претприемништво да направат пред се за да создадат производство, и кои точки би биле игнорирани?

Пред сè, треба да го анализирате пазарот и барањата на клиентите, да ги оцените вашите конкуренти на овој пазар. Нема смисла да се создаде модерно, високо ефикасно производство ако нема каде да снабдува стока. Задоволството на клиентите е камен-темелник на секој бизнис. Ако имате можност да ги посетите страниците на вашите главни конкуренти, особено компаниите од светска класа, тогаш задолжително направете го тоа. Не плашете се да крадете со очи.

Што се однесува до техничката опрема на претпријатието, препорачливо е, ако има барем одредена можност, да се инсталираат најмодерни линии со високо ниво на автоматизација. Ова ќе обезбеди стабилен квалитет на производот, ќе ја намали зависноста од човечкиот фактор и ќе ги победи конкурентите.

Нивото на обука на персоналот е исклучително важно. Современите линии бараат висококвалификувани вработени. Потребно е однапред да се процени можноста за наоѓање на потребниот персонал или, доколку е потребно, нивно носење од други градови и региони.

Професија:трговија

Треба само да работите чесно и ефикасно, внимателно пресметувајќи ги можните ризици. За нашата компанија, чесноста и транспарентноста во работата е принципиелен став. И се покажа дека е победник.

Професија:Финансиски директор во МГК „Lighting Technologies“

: Ја претставувам компанијата "MGK "Lighting Technologies" - производител број 1 во Русија на пазарот на производи за осветлување. Производните капацитети на компанијата се претставени во 4 земји, првата и главна фабрика е во Рјазан. Прашања: 1. Дали TechnoNikol компанијата го користи аутсорсингот како алатка за зголемување на продуктивноста на трудот? Ако го прави тоа, кои се критериумите за избор на процеси за аутсорсинг и примери за успешно аутсорсинг на производствени процеси? Ако не, кои се причините? 2. Дали е можно нашиот тим да посетете ја фабриката во Рјазан за да се запознаете со искуството за поставување ефективни производствени процеси во ТехноНикол?

Аутсорсингот е важен дел од зголемувањето на деловната ефикасност и продуктивност. Ние нарачуваме несуштински функции, како што е логистиката. Целиот превоз го вршат партнерски компании. За да обезбедиме висока ефикасност на нивната работа, го автоматизиравме процесот на избор на транспортни компании што е можно повеќе. Сите нарачки од нас доаѓаат во единствен систем. Покрај тоа, секој превозник има свој рејтинг, врз основа на искуството од соработката. Колку е повисок рејтингот, толку повеќе шанси има превозникот да добие нова нарачка. Овој систем ни овозможи да ги минимизираме ризиците од човечкиот фактор и можната корупција.

Среќни сме да го споделиме нашето искуство. За прашања во врска со организирање на екскурзии, ве молиме контактирајте го нашиотПРуслуга вопр@ tn. ru .

Зошто нашата земја е аутсајдер во продуктивноста на трудот во сите сектори на економијата? Можеби ова има врска со нивото на корупција во земјата?

Нашиот јаз во продуктивноста се должи на историско наследствои менталитет. Но, во исто време, мислењето дека е невозможно да се создаде високопродуктивен бизнис кај нас е сосема погрешно. Нашето искуство покажува дека тоа е сосема можно, а руските претпријатија можат дури и да ги надминат европските во однос на продуктивноста. Важна е мотивацијата, пред сè, на лидерот и на тимот во целина.

Професија:Маркетинг

: Промените во претпријатието значат промена во размислувањето и често тоа доаѓа преку отпорот на конзервативните луѓе. Дали наидовте на овој отпор и како ги претворивте противниците во сојузници? Дали промената во технологијата на производство ги менува методите и методите на комуникација во тимот? Претходно, на пример, имаше состаноци и долг процес на одлучување, но сега... друго.

Наидовме на отпор, особено кај оние претпријатија што не ги градевме од почеток, но беа дел од компанијата. Важно е овде да се дејствува доследно и цврсто. Тимот мора да развие разбирање дека курсот за зголемување на продуктивноста на трудот ќе биде спроведен, и покрај можниот отпор и саботажа. Важно е менаџерот на претпријатието да е поддржувач на посно производство и зголемена продуктивност. Ако самиот не верува во тоа, нема да може да ги убеди репрезентативците. Вистинските примери најдобро функционираат кога донесените одлуки почнуваат да ја менуваат ситуацијата во производството.

Постојано развиваме нови начини на комуникација за да ја подобриме ефикасноста. На пример, неодамна, состаноците на лице место станаа популарни во фабриките. Сите учесници на состанокот стојат во овој момент. Како резултат на тоа, сите прашања се решаваат многу побрзо и поефикасно отколку како резултат на повеќечасовни состаноци во салите за состаноци.

Артур Бузлуков

Професија:Сметководство

Како да се надминат негативноста и саботажата при имплементирање на Kaizen во производството?

Пред сè, менаџерот треба да биде заинтересиран за спроведување на принципите на посно производство. Со сиот свој пример, тој мора да покаже придржување кон принципите. Ако неговото биро е хаос, за каква имплементација на 5C, на пример, можеме да зборуваме?

Следно, на претпријатието му се потребни агенти на промени - оние вработени кои исто така ќе бидат заинтересирани да воведат нови принципи. Тие треба да бидат мотивирани првенствено нематеријално - раст на кариерата, одбори за почести итн.

Во исто време, сите други членови на тимот мора да разберат дека растот на продуктивноста на трудот зависи од секој од нив. Постигнатите индикатори треба да влијаат на нивото на бонуси, на пример. Сите предлози за подобрување треба да се поздрават и да се забележат. Ако вработените не ги разберат личните придобивки од слабото производство, ќе биде тешко да се надмине отпорот.

Професија:Продажба на мебел

Кој платен систем се користи во претпријатието? Кој ќе ги подобри деловните процеси?

Воспоставивме тарифно-бонус форма на наградување за персоналот во производството и магацинот. Индикаторите и условите за бонуси се одредуваат во зависност од целите со кои се соочува претпријатието. Ова може да биде обемот на производството, квалитетот, нивото на употреба на суровините итн. Системот е транспарентен, а работниците можат сами да го пресметаат бонусот што ќе го добијат.

Системот за подобрување на деловните процеси на компанијата е двонасочна улица. Корпоративниот центар добива предлози од врвни менаџери, раководители на сектори и претпријатија и формира план за развој на компанијата.

Ана Гахан

Професија:Добротворни цели

Како да се зголеми продуктивноста на трудот во непрофитните активности, ако нашата ефективност не се мери со пари, не продаваме производи или услуги, туку значења и вредности.

Активностите на секоја организација се насочени кон постигнување на одредени цели. Ова може да биде или производство на производи или имплементација на какви било проекти. Тешко е да се зборува без да се знаат спецификите, но добротворна организацијакако KPIможе да биде износот на средствата собрани од спонзорите, реализацијата на различни проекти, индикаторите за работа со волонтери и многу повеќе. Можете да работите на зголемување на сопствената продуктивност и ефикасност во секој случај, дури, на пример, едноставно со намалување на времето на бескрајни состаноци.

Олег Давидов

Професија:менаџмент маркетинг

Дали е вашиот успех во физика и технологија или вашиот карактер.... или нешто друго???

Мислам дека тоа е комбинација на фактори. Карактер, семејно воспитување, страст за спорт, MIPT, пријатели и колеги.

Професија:Производство на ССС

Кои нови области ги развива ТехноНИКОЛ во моментов?

Ние постојано ја прошируваме нашата производна линија. Конкретно, минатата година започнавме со производство на полиуретански пени, а оваа година лансиравме адитиви за бетон и системи за одводнување. Ќе го развиеме присуството на TECHNONICOL на овие пазари.

Професија:спроведување на управувањето со енергијата

Како да ги направиме вработените во компанијата поддржувачи на реформите?

Важно е луѓето да разберат дека работата на компанијата е под влијание на придонесите на сите. Вработените треба да бидат слушани, слушнати и да можат да им ги пренесат своите идеи. Во исто време, важно е луѓето да разберат како точно подобрувањето на позицијата на компанијата ќе влијае на нивните животи и што тоа ќе им даде лично.

Сергеј, добро попладне! Кои се најефикасните начини на нематеријална мотивација за денешната младина.

И покрај стереотипите, модерната младина е намерна и фокусирана на развојот. На добри начининематеријалната мотивација ќе биде можност за раст на кариерата, вклучување во резерва на персоналот, можност за студирање на сметка на компанијата не само во својата професија, туку и во некои сродни области. На пример, неодамна во нашата компанија организиравме обука за јавно говорење за вработените, на која со задоволство учествуваа вработени од сосема различни области. Водиме курсеви за странски јазици, а како стимулација можеме да им дадеме на вработените, на пример, билети за театар.

Тековно имаме проект „трка за лидер“, според чии резултати победниците се испраќаат на посебен настан во странство.

Павел Еремин

Добар ден, Сергеј! Дали продуктивноста на трудот е висока во вашата компанија? Колку години потребни за да се постигнат резултати? Ви благодарам!

Почнавме тесно да работиме на прашањата за продуктивноста на трудот по кризата во 2008 година. Пред ова, исто така беа воведени различни алатки, но помалку систематски.

Првите резултати за зголемување на продуктивноста на трудот може да се добијат во рок од 6-12 месеци по започнувањето со работа. Основните промени се случуваат по околу 3 години.

Професија:Дизајн и инсталација

Сергеј, од што би препорачал да ги намалиш трошоците во една организација градежната индустрија? Намалување на персоналот на високо платени врвни менаџери, премин на ИТ платформа за автоматизирање на административните процеси или нешто друго?

Сами ги именувавте алатките. Што се однесува до намалувањата, може да има смисла да се преиспитаат принципите на бонусите во зависност од постигнатите индикатори. Намалувањето на персоналот мора да биде оправдано. За да го направите ова, треба да ја разберете постојната функционалност и ефикасноста на вработените.

Информатичката технологија навистина во голема мера ја одредува ефикасноста на компанијата и овозможува да се подобри нивото на услугата, а со тоа и лојалноста на клиентите. Дополнително, тие овозможуваат минимизирање на човечкиот фактор, што значи не само намалување на трошоците за работна сила, туку и намалување на корупцијата и потранспарентен систем за набавки и аутсорсинг.

Но, пред да преземете промени, треба внимателно да ја анализирате моменталната ситуација. И креирајте мапи за проток на вредност. Тогаш ќе бидат јасни слабите точки во организацијата, кои пред се треба да се решат.

Куракина Елена Анатолиевна

Професија:раководител на оддел на регионална медицинска установа државна клиника

Како да се промени размислувањето на вработените кон тимска работа за да се постигнат резултати - зголемување на конкурентноста и одржливоста на клиниката?

Вработените треба да видат дека го цените придонесот на секој од нив за заедничката кауза. Од една страна секој е важен, важно е нивното искуство, знаење и вештини, од друга страна ние сме тим. Без комбинација на овие две работи, ќе дојде до нерамнотежа во мотивацијата. Разговарајте повеќе со вашите вработени за успесите на клиниката, за достигнувањата што сите заедно можевте да ги постигнете. И тие мора да разберат дека овие победи се случија благодарение на нивната работа.

Професија:Финансиски директор

Кои се главните предуслови и услови за имплементација на мерките во однос на ефикасноста на производството, деловните процеси, а исто така кои се главните предуслови да не се направи ова или да се запре, успори? Ви благодарам!

Во врска со ова, би сакал да го цитирам Луис Керол: „Треба да трчате најбрзо што можете само за да останете на едно место, а за да стигнете некаде треба да трчате најмалку двојно побрзо! Во современиот свет, за да бидете успешни, треба постојано да работите на подобрување на вашата ефикасност.

Се разбира, не треба да правите нешто само за да го направите тоа. Треба да започнете со анализа на моменталната ситуација и идентификување на слабостите. Покрај тоа, оваа анализа мора постојано да се спроведува. Во овој поглед, доколку преземените мерки се очигледно неефикасни и опасни за развојот на компанијата, навистина вреди да се забави и уште еднаш да се анализира што се случува и каде се направени грешки.

Алексеј Шушарин

Професија:Градежни и монтажни работи

Какви човечки и професионален квалитетподредените ги имаат најважните?! Како се чувствувате за мислењето: ниту еден функционер нема да попушти без да го види неговиот личен интерес!?

Кога избираме кандидати за позиција, обрнуваме внимание на такви квалитети како одговорност, желба за учење, внимание и смиреност. Но, многу зависи од насоката во која специјалистот ќе работи. Но, исклучително е важно вработениот да ги споделува вашите корпоративни вредности, само така ќе може да работи во компанијата долго време и продуктивно.

Што се однесува до функционерите, искуството на нашата компанија покажува дека ако се придржувате до словото на законот, тогаш сите административни бариери може да се надминат многу лесно.

Образование

Здраво, Сергеј! Дали се согласувате дека во училиштето треба да се формира нов однос кон работата и одговорност за нејзините резултати? Дали мислите дека е можно бизнисот да учествува во училишното образование?

Односот кон работата треба да се постави пред сè во семејството, а потоа и внатре училишното образование. Работиме многу со специјализирани средни специјализирани и високообразовни институции. Но, организираме и екскурзии до претпријатија и за ученици. Можам да кажам дека момците секогаш се заинтересирани за ова.

Кантор Станислав

Алатките за продуктивност работат за компании во сите индустрии и големини. Тие дури можат да се користат за подобрување на личните перформанси.

Професија (изборно): N/A

Како се организира нематеријалната мотивација на вработените?

Користиме различни алатки - вклучување во кадровската резерва, можности за кариера, натпревари за производство, разни почесни табли. А неодамна, приказната за еден од нашите талентирани вработени дури беше вклучена во книга посветена на најдобрите работници во Русија.

Професија (изборно):Производство на професионални детергенти и хигиенски производи од хартија

Како да се зголеми ефикасноста и автономијата во одлучувањето на вработените?

За да го направите ова, неопходно е вработените да имаат доволно компетентност и да разберат дека тие самите ќе бидат одговорни за последиците од нивните одлуки. Во исто време, на вработените треба да им се верува. Важно е, прво, да се посвети многу внимание на обуката на персоналот. Второ, користете алатки кои ја намалуваат веројатноста за грешка. Во овој поглед, стандардните оперативни процедури се оптимални.

Како да ги мотивирате луѓето да ја зголемат продуктивноста, бидејќи не им е во интерес да работат повеќе за исти пари...?

Прво, може да се променат принципите на материјалната мотивација. Имаме тарифно-бонус форма на наградување, кога вработените добиваат фиксна стапка, а бонусот зависи од постигнувањето на поставените цели. Второ, вработените мора да ги видат можните изгледи за себе ако работат поефикасно - раст на кариерата, вклучување во кадровската резерва. Зголемената ефикасност значи поуспешен развој на целата компанија - проширено производство, поголема профитабилност. Но, ако зајакнувањето на позицијата на компанијата не доведе до вистинско подобрување на животот на секој вработен, тогаш тие, се разбира, нема да бидат заинтересирани за зголемување на сопствената продуктивност.

Професија (изборно):Консалтинг за менаџмент

Како го оценувате потенцијалот за зголемена продуктивност и конкурентност? производствени претпријатијаво Казахстан, земајќи ја предвид реалноста на недостаток на персонал?

Проблемот со недостиг на квалификуван персонал и недостиг на персонал е типичен и за Русија. Ова е еден од најсериозните проблеми Руската индустрија, и ние посветуваме големо внимание на тоа, поддржувајќи го, меѓу другото, Светското првенство за вештини на сини занимања. Но, и покрај истиот проблем во Русија, во нашата компанија успешно ги решаваме проблемите за зголемување на продуктивноста. Важно е да се обучат вработените и да се создаде компетентен систем за мотивација.

Каде да се започне правилно организирање на работното место на машинските оператори за да се намалат непотребните движења за време на работата

Направете мапа на проток на вредности. Поминете низ целиот процес со стоперката. По ова, ќе биде можно да се идентификуваат слабите точки и да се разбере што може да се оптимизира.

Професија (изборно):Директор за ИТ во производствена компанијаИнструментални индустрии

Сергеј, кои методи/алатки на системи за влечење ги користевте во вашиот производствен систем?

Во нашата компанија ја следиме стратегијата за следење на производствените капацитети.

Со создавање големи залихи на производи пред почетокот на градежната сезона ( летна сезона) и намалување на минимум до крајот на третиот квартал. Не можеме да го искористиме овој систем во целост бидејќи имаме голема нестабилност на побарувачката. Ова се должи на сезонската сезона и влијанието на кризите на градежниот пазар. Плус имаме краток производствен циклус. Алатите за извлекување се првенствено корисни за индустрии со долг циклус, како што е производството на машински алати. Во нашата компанија се координираме со побарувачката, следејќи го бараниот капацитет.

Александар

Професија (изборно):банкарскиот сектор

Удел на трошоците за плати во структурата на трошоците за производство во претпријатијата ТехноНикол - во Руската Федерација и во Кина?

Ова зазема околу 7% од нашите приходи.

Дали е можно да се делегира процесот на оптимизирање на активностите на компанијата на еден од замениците, на пример, директорот за организациски развој? Или, дали генералниот директор мора да ја задржи оваа функција за успех на реорганизацијата на компанијата?

Ако земеме производствена компанија со промет помал од 1 милијарда рубли, тогаш генералниот директор треба да биде потопен во процесот; ако прометот е повеќе од милијарда, тогаш генералниот директор не треба да биде вклучен во овој процес, туку треба делегирајте го ова прашање.

Професија (изборно):претприемач

Зошто денес, 25 години по лансирањето на капитализмот во Русија, продуктивноста на трудот е сè уште толку пониска отколку во другите големи економии? Кои се главните фактори?

За да се постигне продуктивноста што е во развиените земји, помина западната економија долги дестинации, кој траеше многу подолго од 25 години. Покрај тоа, ние сме под влијание на нашето историско минато и менталитет. Но, само врз основа на искуството на развиените земји, ја имаме секоја можност брзо да постигнеме високи нивоа на продуктивност на трудот, без да потрошиме еден век на ова.

Професија (изборно):масовни медиуми

Што значи ефикасно производство?

За нас ова не е само резултат, туку постојан процес на намалување на загубите, зголемување на продуктивноста на трудот и постигнување нови, сѐ повисоки цели.

Виктор Николаевич

Професија:Обука за заварување

Со кои мерки и критериуми го стимулирате и оценувате персоналот на компанијата?

Имаме системи на материјална и нематеријална мотивација. Нивото на материјална мотивација зависи од постигнувањето на одредени показатели, кои се поставени во зависност од целите на компанијата и конкретно претпријатие или деловна единица. Целите и критериумите се транспарентни и мерливи. Нематеријалната мотивација е исто така насочена кон постигнување на овие цели, на пример, различни производствени натпревари, врз основа на чии резултати победничката единица оди на патување за обука во странство.

Професија:магацин логистика

Добар ден, Сергеј. Кои беа најгорливите проблеми на почетокот на имплементацијата на Lean Manufacturing? И како да се справите со нив? Ви благодарам.

Најмногу сериозни проблеми- ова е, прво, недостаток на разбирање од каде да се започне и како да се дејствува. Но, започнавме пред повеќе од 10 години, кога алатките за посно производство сè уште не беа особено популарни во нашата земја. Во денешно време се појави огромна количина литература, се организираат конференции, форуми и вебинари на оваа тема, секогаш постои можност да се преговара со компании кои веќе го поминале овој пат и да се дојде кај нив на екскурзија.

Вториот проблем е недостатокот на мотивација на персоналот. Овде ќе треба да работите напорно. И лидерот мора да даде пример.

Како да се зголеми продуктивноста во малопродажбата?

Алатките за продуктивност се генерално универзални во секоја индустрија. Но, мора да следите од клиентот - што е важно за него во вашиот случај? Уникатен производ? Високо ниво на услуга? Погодни услови за работа? Потоа изградете стрим мапа на тие вредности. Како производот стигнува до полицата? Каде и како се чува? Дозволете ми да ви дадам пример од нашата пракса. Резервните делови за опрема во случај на поправка се чуваат во нашиот магацин. И во одреден момент откривме дека еден од главните луѓе во компанијата е магационерот. Ако во одреден момент го нема на залиха, тогаш целото наше производство престанува. Проблемот беше решен со помош на информатичката технологија. Сите наши резервни делови се означени, а програмата МРО содржи информации за тоа каде се складирани во магацинот.

Професија:производство на мувла и обработка на метал

Кои шеми за пресметка на плата мислите дека се добро прилагодени за производствените тимови во Русија? Наидов на фактот дека шемата не функционираше за обичните работници, кога нивната плата директно зависеше од резултатите на претпријатието.

Тешко е да се одговори без да се знаат спецификите. Но, можеби во вашиот случај работниците не разбрале точно како нивната работа влијае на достигнувањата на компанијата. Бонус системот заснован на перформанси треба да биде јасно мерлив и транспарентен. Во секој момент од месецот, работникот може да види каков конкретен бонус веќе заработил, во зависност од постигнатите показатели. Гледате дека сè зависи од вас, а тоа ве стимулира. Но, во исто време, постои основна стапка што вработениот ќе ја добие во секој случај. Ова го прави да се чувствува стабилно и безбедно. Плус, многу, се разбира, зависи од нивото на квалификации и менталитет на работниците. Ние многу ги обучуваме нашите вработени. Ние користиме нематеријални методи на мотивација и работиме со промет. Имаме менторски систем. А ментор не е само почит, туку и дополнителен готовински плаќања. Како резултат на тоа, постепено успеавме да создадеме добро нивоинтересот и вклученоста на вработените.

Но, треба да разберете дека системот нема да почне да работи веднаш. Може да поминат три години од почетокот на воведувањето нови алатки до добивање реални и стабилни резултати.

Денис Машков

Професија:Домување и комунални услуги

Што да направите ако најголемиот број на персонал - работници - се многу евтини за компанијата, а проектите за модернизација и автоматизација ќе се исплатат во рок од 10 години.

Многу често, зголемената продуктивност е директно поврзана со автоматизацијата. Ова не е сосема точно. Важи принципот: иновација пред инвестирање. Секогаш можете да најдете нешто за подобрување и како да станете попродуктивни без да инвестирате значителни пари во тоа.

Јулија Демченко

Сергеј, како го надмина отпорот кон промените меѓу персоналот и раководството, надзорниците и менаџерите на продавниците? Луѓето некако се адаптираа, сечат агли, користат орални традиции и еве ви ја идејата за посно производство и зголемување на ефикасноста за 50% или повеќе... Во Јапонија е вообичаено да се прераспределува персонал, дали сте го користеле истиот пристап , или главно е намалување на персоналот?

Се разбира, тешко е да се работи со вработени со веќе воспоставени практики и пристапи кон производството. Многу е полесно да се изгради ново претпријатие и да се обучуваат новодојденци отколку да се вгради долгогодишна фабрика во компанијата. И треба да разберете дека е невозможно да се промени свеста на работниците за една година. Но, ако имате волја и соодветни напори, тоа е можно во рок од три години.

Пред сè, самиот лидер мора да биде мотивиран. Второ, треба да најдете агенти за промена во тимот. Тие се секогаш таму - ова се проактивни, одговорни вработени. И треба да ги мотивирате.

Но, не треба да се однесувате набрзина. Започнете со еден процес и оптимизирајте го. Погледнете и кажете им на вашите вработени како тоа влијаело на вкупниот резултат. Воведување конкурси за предлози за иновации. По одредено време, променете го системот на наградување, во зависност од постигнувањето на поставените цели. Ќе се вклучат работниците.

Максим Желтов

Професија:Производство на облека за носење

Дали вреди да се купи автоматска машина која ја заменува физичката работа на 10 луѓе, но нејзината цена е еднаква на нивната вкупна плата за 20 години? Под услов квалитетот на излезниот производ да биде ист

Високата автоматизација го намалува ризикот од дефекти. Квалитетот на изворот е еден од клучните начела на теоријата за посно производство. Но, автоматизирањето на се и секого не е цел сама по себе. Ако нема смисла во однос на созревање, тогаш не вреди да се прави. Но, секогаш треба да се погледне во далечните хоризонти на настаните. Ја купуваме најнапредната опрема која нема да застари многу години. И токму оваа опрема, и покрај фактот што имаме многу висококвалификувани работници, ни обезбедува стабилен квалитет на производите.

Константин

Професија:Менаџмент на имот

Ве молиме, обрнете повеќе внимание на мотивирањето на вработените да имплементираат систем на посно производство. Тогаш, кога ќе се појави „точката од која нема враќање“, што треба да се направи?

Пред сè, самиот лидер мора да биде мотивиран. Второ, треба да барате агенти за промени во претпријатијата - проактивни и одговорни вработени кои се подготвени да имплементираат нови алатки. Но, во секој случај, системот мора да се спроведува доследно и прогресивно. Ќе има отпор, ќе треба да се потрудите и да бидете упорни. Точката од која нема враќање се случува за околу три години.

Александар

Како да ги мотивирате средните менаџери да ја зголемат продуктивноста?

Тие мора да разберат како зголемената продуктивност ќе влијае на нив лично. Имаме годишен бонус систем за менаџери, а исплатата на бонусот, кој обично е доста значаен, зависи од постигнувањето на целните индикатори. Плус, воведовме различни производствени натпревари помеѓу одделенијата и деловните единици. Менаџерите секогаш се заинтересирани да се натпреваруваат, особено ако на крајот добиваат не само признание и почит, туку и некоја интересна мотивација. На пример, компанијата редовно ја спроведува „Трката за лидер“: и фабриките и поединечните специјализирани поделби се натпреваруваат едни со други. Ова е многу популарно движење во ТЕХНОНИКОЛ, а вработените навистина го ценат фактот што победниците одат на патувања во странство на сметка на компанијата.

Дискутирајте

За да избегнете спам, коментарите се дозволени
само преку Фејсбук

За говорникот: Сергеј Колесников

Претседател на компанијата ТехноНИКОЛ (производство на кровни и изолациони материјали).

Продуктивноста на трудот е 16 милиони рубли по лице годишно, додека просекот во Русија е 2 милиони рубли годишно.

Тој го започна своето претприемачко патување во 1992 година, основајќи компанија за поправка на покривот со колегата од MIPT, Игор Рибаков.

Во моментов, корпорацијата има 51 претпријатие во седум земји (присуство во Русија, Европа, Кина, САД). Промет - 68 милијарди рубли во 2016 година.

Ројтерс

МЕДИА ХОЛДИНГ „ЕКСПЕРТ“За Медиумскиот холдинг Публикации и проекти Експерт онлајн Контакти

РЕКЛАМИРАЊЕ

1.3 Главните причини за падот на продуктивноста на трудот

Како резултат на анализата, беа идентификувани следните причини за падот на продуктивноста на трудот:

Главна причина е производството во тековниот период на производи планирани во производствената програма од претходниот.

Технолошки недоследности. Работилницата често ја ажурира својата палета на производи (3-5 нови производи месечно). Пилот серијата е до 1000 парчиња, а обемот на производство е од 10.000 до 50.000 парчиња. Многу е тешко точно да се одредат технолошките параметри за производство на 1000 производи за производство на 10.000-50.000 производи. Понекогаш дел со толку голем волумен едноставно „не работи“.

Претпријатието е главно опремено со домашна опрема, чија доверливост не секогаш ги задоволува барањата за производство. Колку е поголема серијата на произведени производи, толку почесто опремата не успева.

Човечкиот фактор влијае и на неуспесите во спроведувањето на производната програма. Слободното време, отсуството од работа, отсуствата поради болест и секакви непланирани трансфери на други работни места не се земаат предвид при креирањето на производствената програма, бидејќи тие не можат да се предвидат. Уште едно важен факторе неусогласеност со стандардите, што може да биде последица на дефект на опремата или прекумерни стандарди.

Дефект на опремата поради дефекти, поради исцрпување на нејзиниот работен век, поради неискуство или невнимание на сервисерите. Производството и снабдувањето со нова опрема бара големи финансиски и временски трошоци.

Одредено несовпаѓање помеѓу технолошките параметри на производот и технолошките параметри на производството. Веројатно, производното тесно грло има ефект.

За да се елиминира или намали влијанието на овие причини врз нарушувањата во продуктивноста на трудот, неопходно е добра работапроизводство на производи; зголемување на сериското производство, воведување на автоматизирани работни станици; создавање резерви при формирање производна програма и сл.

2. Мерки за зголемување на продуктивноста на трудот и нивно економска ефикасност

2.1 Идентификација на производното тесно грло и предлози за решавање на проблемот со негово проширување

Во моментов се планира да се пушти во употреба локација за производство на екструдирани прачки и профили. Пуштањето во употреба на оваа локација ќе и овозможи на работилницата да произведува електрични производи од сопствени суровини.

Технолошкиот процес за производство на пресувани прачки и профили е како што следува (дијаграм 5):

Производство на бакарни гранули зајакнати со дисперзија со механичко легирање:

Подготовката на полнењето главно се состои од мерење на компонентите што го сочинуваат полнењето со помош на соодветна опрема. Сите компоненти на полнењето се истураат во една заедничка метална лента и се транспортираат до местото за механичка легура;

механичката легура вклучува: вчитување на реакторот, негово инсталирање во атриторот, растоварање на реакторот од атриторот, прицврстување на навалувачот и истурање на сито, одвојување на топчињата од гранулите, транспортирање на гранулите до просечниот дел во складиштето. контејнер;

Просекот и контролата на својствата на гранулите се состои од мешање, одредување на гранулометрискиот состав и волуменската густина (миксерот мора да содржи најмалку 100 kg гранули);

Изработка на прачки и профили со топло пресување:

процесот на пресување на брикети се состои од волуметриско или тежинско дозирање на почетните материјали и нивно пресување на соодветната опрема;

термичката обработка на брикетите се состои од нивно загревање до одредена температура, задржување на оваа температура и потоа ладење во воздух;

загревањето и топлото пресување е директно притискање на шипката;

3. Калибрација и прилагодување на шипката

краевите се отсечени од двете страни на шипката додека целосно не се отстрани затегнатоста на печатот (визуелно);

технолошкото стебло е заострено на едната страна од шипката во согласност со работната табела;

дијаметарот на шипката е калибриран на мелница за цртање;

исправање шипка на струг;

технолошкото стебло на шипката е отсечено на абразивна машина за сечење (визуелно);

дел од шипката се користи за пакување во форма на готови производи (не повеќе од 40 kg), а дел се користи за понатамошна механичка обработка.

Како што можете да видите, главните операции за одредување на структурата на технолошкиот процес се: производство на гранули со механичко легирање; производство на прачки и профили со топло пресување; калибрација и прилагодување на шипката.

Развојот на областа на пресуваните профили започна пред околу три години. Сите три операции за одредување на структурата се територијално одвоени и беа развиени во различно време.

Развојот на производството на бакарни гранули зајакнати со дисперзија со механичко легирање започна во 1998 година. Оваа операција бара голема прецизност, бидејќи хемиските и физичките својства на прачките зависат од добиениот полнеж.

Операцијата за производство на прачки и профили со методот на топло пресување ја развива технологијата од 2008 година. Од првиот квартал на 2009 година, локацијата беше ставена во привремена работа.

Шема 5. Технолошки процес за производство на прачки и профили.

Калибрацијата и прилагодувањето на шипките се совладани од 2009 година. Работилницата за производство на прашкасти производи набави шипки однадвор за понатамошна механичка обработка (производство на електрични производи). Овој, веќе развиен дел од локацијата бараше најмалку оправдување и пресметки, бидејќи долго време работеше со полн капацитет.

Потребата за прачка беше утврдена да биде 18,5 тони годишно. Наша задача беше да ја одредиме пропусната моќ на секоја технолошка операција врз основа на пресметки.

За почеток, неопходно беше да се фотографира работниот ден за, врз основа на реалните податоци, да се одреди обемот на извршената работа од работникот, да се пресмета точното време за извршување на основните технолошки операции, да се обиде да најде можни резерви на време. , и определи со какви мерки може да се отстранат.

Според технолошкиот принцип, локацијата беше поделена на три работни места. За најцелосно проучување на фотографијата на работниот ден, започнавме со првата операција на технолошкиот процес

Од 12 до 14 август 2009 година беше направена фотографија од работниот ден на полнач (производство на бакарни гранули зајакнати со дисперзија со механичко легирање).

Почетни податоци: работата се изведува во една смена; времетраење на смена 7,2 часа; пауза за ручек од 12.00 до 12.48 часот; технолошки прекин 40 минути по смена. Според технологијата за подготовка на полнењето, работникот ги извршил следните дејствија: мерење на примероци, товарење на реакторот, истовар на реакторот. Работата беше извршена на три атритори, времето на работа на еден атритор беше 70 минути.

Како резултат на извршената работа, добиени се следните просечни фактички податоци:

времето за мерење беше 1 час 24 минути, што е 19,5% од смената;

времето за вчитување и растоварување на атриторот беше 3 часа 50 минути, што е 53,5% од смената;

Вкупно, вкупното работно време на работникот изнесувало 5 часа и 15 минути. (73% од смената).

застојот на работниците од технолошки причини изнесуваше 53 минути. (12,5% од смената);

Направени се 9 серии од по 1,5 кг по смена. секој, земајќи ги предвид неповратните загуби (0,5%) изнесува 13,43 кг.

Времето на работа на секој приврзаник по смена беше 3 часа. (48,6%).

Идентификувани се следните карактеристики: работникот стои во мирување многу време, бидејќи времето за растоварување на атриторот сè уште не е дојдено (особено на почетокот на смената, кога истовремено вклучува три атритори, времето на мирување достигнува и до еден час); Технолошката пауза во работилницата е поставена од 10.00 до 10.20 часот и од 14.00 до 14.20 часот, за полначот е вклучено и времето за технолошка пауза при принуден прекин. За целосен циклус на производство на гранули, на работникот му треба во просек 1 час за ракување со атриторот и 25-30 минути за да го растовари и вчита.

На 15, 16, 19 август 2009 година е направена фотографија од работниот ден на оператор на преса (изработка на прачки и профили со топло пресување).

Почетни податоци: работата се изведува во една смена; времетраење на смена 7,2 часа; пауза за ручек од 12.00 до 12.48 часот; технолошка пауза 40 минути по смена. Според технологијата на производство на прачка, работникот ги извршил следните дејства: пресување на брикети, термичка обработка, топло пресување. Поради практичноста на работникот и особеностите на технолошкиот процес, производството на една прачка не можеше да се следи од почеток до крај. Односно, во една смена работникот цедел брикети, во друга ги подложил на термичка обработка, а во третата вршел топло пресување.

Како резултат на тоа, 150-165 прачки беа притиснати во три смени. Една брикета тежи 1,4 кг, тоа одговара на тежината на добиената прачка. Севкупно, потребни се 70-80 кг дневно за производство на прачки. наплаќаат.

Од 20 август до 22 август 2009 година е направена фотографија од работниот ден на цртачот (калибрирање и прилагодување на шипката). Првичните податоци се исти. Работникот ги изврши следните дејства: отстранување на напнатоста на печатот; вртење на технолошки стебло; цртање; исправање на струг. Како резултат на тоа, тој ракуваше со 50-55 бари по смена.

Истражувачки податоци за производствен капацитетзаплетот може да се сумира во Табела 9:

Табела 9

Производствен капацитет на локацијата.

Име на технолошката операција	Податоци за производствен капацитет добиени од фотографија од работен ден
	килограм. Дневно	PC. дневно
1. Производство на гранули со механичко легирање	13,43	13,43
2. Изработка на прачки и профили со топло пресување	70-80	50-55
3. Калибрација и прилагодување на шипката	70-80	50-55

Табелата покажува дека производството на гранули со механичко легирање е „тесно грло“ во технолошкиот синџир на производство на прачки, а другите две операции што ја одредуваат структурата се целосно конзистентни со обемот на производство од 18,5 тони годишно.

70-80 кг. „21-22 смени“ 12 месеци = 17640 до 21120 кг. во годината

Дополнително, просечните гранули и следењето на нивните својства бараат присуство на најмалку сто килограми полнење во бункерот.

Очигледна е потребата од зголемување на производството на гранули и потребно е радикално зголемување за речиси 6 пати. Ова бара сериозни и значајни мерки.

Идентификувани се следните резерви за зголемување на обемот на производството и беа предложени мерки за нивно користење:

Пред сè, неопходно е да се дознаат причините за застојот (12,5%) и да се сведе на минимум. Застојот е предизвикан од фактот дека додека работат атриторите, работникот нема што да растовари. Ова е особено видливо на почетокот на смената, поблиску до паузата за ручек и на крајот на смената.

За да се намалат прекините на почетокот и на крајот на смената, неопходно е да се отстранат работниците во три смени, со таканаречената „серија за трансфер“ (т.е. работник, по доаѓањето на смена: почнува да го растовара „вонземскиот“ реактор ; го исклучува „вонземскиот“ реактор; веднаш го вклучува реакторот или пред да ја предаде смената). За да ги намалите паузите за време на ручек, можете: да го вклучите атриторот пред да заминете на ручек. Откако атриторот ќе заврши со работа, истоварениот реактор може да остане во него долго време, а тоа не влијае на својствата на гранулите, што значи дека ако не е можно да се истовари пред ручек, тогаш може да почека. Неопходно е рационално да се организира работата на атракторите.

Времето за подготовка на примероци е речиси 20% од времето на смена (9 примероци). Со зголемување на обемот на производство на гранули, ќе се зголеми и бројот на примероци. Со порационален режим на работа на атриторот, ќе можеме да го зголемиме бројот на серии од 9 пати на 12, т.е. времето за мерење треба да се зголеми за 1,33 пати (20% ´ 1,33 = 26%). За да го решите овој проблем, можете да го префрлите извршувањето на оваа операција на друг полнач во полначот. Ова е многу одговорна работа која бара голема прецизност. Карактеристиките на шипката и производите направени од него зависат од подготвениот примерок.

Атриторот користи реактор со волумен од 30 литри. Ова ви овозможува да наполните 1,5 кг во него. наполнете и добијте 1.492 кг. гранули (загуба 0,5%). Може да се користи реактор од 40 литри. Ова ќе ви овозможи да наполните 2,3 кг во него. наполнете и добијте 2.288 кг.

Врз основа на распоредот за работа во три смени на полначите и нивното ослободување од подготовка на примероци, го предложив следниот режим на работа за атриторите (Табела 12).

Со овој начин на работа на атриторите, можеме да ги постигнеме следните резултати:

целосно се почитуваат сите регулирани паузи;

бројот на серии се зголемува од 9 пати на 12;

работењето на опремата по смена се зголемува од 48,6% на 64,8%;

Застојот на работниците е намален од 12,5% на 7,2%.

Пред мерките што ги предложивме, времето на вклучување и исклучување на атриторите беше одредено од самиот работник и евидентирано во дневник. Предлагаме да се воведе пресметаниот нов начин на работа на атриторот како задолжително упатство за работата на полначот.

Работата на атритори е физички тешка, а наглото зголемување на обемот на работа на работникот до 83% (ако додадеме 9% за технолошки прекин, тогаш обемот на работа се приближува до 100%), со доволно строга регулација на работата, може да доведе до негативни последици ( на пример, отпуштање и последователни тешкотии при ангажирање нови работници за таква тешка работа). За да се избегнат ваквите последици, препорачуваме да обезбедиме финансиски стимулации на вработениот за такво нагло зголемување на обемот на работа.

Материјалните стимулации можат да бидат: со зголемување на тарифната стапка (но ова е многу тешко, бидејќи тарифната стапка е иста за целиот Уралелектромед OJSC); со зголемување на оценката на работникот (ова е поприфатлива опција).

Табела 10

Режим на работа на атритор

Атритор сериски број	Приближно време на активирање на атриторот	Приближно време за исклучување на атриторот
Работа во прва смена
придавач број 1	08.30	09.40
	10.10	11.20
	12.50	14.00
	15.00	(16.10)
атритор #2		08.30
	9.00	10.10
	10.40	10.50
	13.20	14.30
	15.30	(16.40)
атритор #3		09.00
	9.30	10.40
	11.50	13.00
	13.50	15.00
	16.00	(17.10)
Работа во втора смена
придавач број 1		16.10
	16.40	17.50
	18.20	19.30
	20.50	22.00
	22.30	23.40
атритор #2		16.40
	17.10	18.20
	19.40	20.50
	21.20	22.30
	23.40	(00.30)
атритор #3		17.10
	17.50	19.00
	20.00	21.10
	21.50	23.00
	00.00	(01.10)
Работа во трета смена
придавач број 1	00.30	01.40
	02.10	03.20
	04.50	06.00
	06.30	07.40
атритор #2		00.30
	01.00	02.10
	03.40	04.50
	05.20	06.30
	07.20	(08.30)
атритор #3		01.10
	01.40	02.50
	04.00	05.10
	05.50	07.00
	07.50	(09.00)

Забелешка: (време) - кога атриторот треба да го исклучи следниот работник во смена.

Овој начин на работа на атриторите е производствена програма и е задолжителен.

Како резултат на студијата, треба да откриеме дали сите горенаведени предложени мерки можат да се зголемат програма за производствона производство на гранули од бакар зајакнат со дисперзија или не.

Пресметката ќе изгледа вака: Првични податоци:

број на серии по смена – 12 пати;

број на смени месечно 21-22;

тежината на една серија е 1,5 кг. – 0,5% непоправлива загуба = 1,492 кг. (со волумен на реакторот од 30 литри);

работа во три смени.

Информации за работата „Начини за зголемување на продуктивноста на трудот користејќи го примерот на Работилницата за производство на производи во прав на OJSC „Uralelectromed““

Зголемувањето на продуктивноста на трудот е еден од најитните проблеми во бизнисот денес. Според различни студии, руските претпријатија се катастрофално зад европските, јапонските и американските компании во овој показател. Кои алатки и технологии постојат за да се подобри продуктивноста?

Методите за зголемување на продуктивноста на трудот можат да се поделат на економски и менаџерски. Економските алатки се насочени кон модернизирање на производството, оптимизирање на производните процеси, намалување на трошоците за работна сила (работно време) за производство на единица производ и (или) производство на дополнителна количина на произведени производи по единица време итн.

Алатките за управување се насочени првенствено кон зголемување на ангажманот на персоналот и фокусирање на вработените на ефективна и продуктивна работа. Еден од значајните фактори што влијае на зголемувањето на нивото на ангажираност на вработените е ефективно функционалниот систем на награди.

Ова е она за што ќе зборуваме.

Кому му е потребна стабилност?

Да разгледаме модел на мотивација кој се состои од две главни групи фактори - оние кои работат на задржување на вработените и оние кои влијаат на нивното вклучување во работниот процес.

Првите вклучуваат удобни работни услови (светлина, вода, чиста просторија итн.), безбедност на работното место (ова е особено важно на производствената локација), платите итн. Овие фактори обезбедуваат чувство на стабилност и сигурност за вработените.

Фактори кои придонесуваат за ангажирање вклучуваат можност за професионален и кариерен раст, стекнување нови знаења и вештини, стекнување признанија итн. Тие создаваат поттик, желба за подобри резултати и зголемена ефикасност.

Овие групи на фактори влијаат на вработените на сите нивоа во различен степен. Како по правило, првенствено очекуваме мотивација за постигнување од специјалисти и менаџери. Во обичните позиции, персоналот е повеќе привлечен кон стабилноста, што е, всушност, клучот за нивното удобно постоење на работа.

Акцентот на факторите кои создаваат стабилност ја зголемува довербата на вработените во иднината и го намалува обртот на персоналот. Во компанија со такви услови за работа луѓето остануваат да работат долги години, во слични организациинема проблеми со пренесување на знаење од искусни специјалисти. Работниците, во принцип, не се карактеризираат со ориентација кон чести промени, тие се подготвени да работат во претпријатието долги години доколку се уверени во работодавачот и се чувствуваат заштитени.

…обичниот персонал гравитира кон стабилност, што е клучот за нивната удобност при работа. Акцентот на стабилноста ја зголемува довербата на вработените во иднината и го намалува обртот...

Ајде да погледнеме практичен пример. Раководството на една производна компанија одлучи да воведе нов систем на мотивација на работниците. Новиот модел вклучува воспоставување врска помеѓу компензацијата и перформансите на вработените, што доведе до повеќе работа. Како резултат на тоа, работниците се откажаа од можноста да влијаат на големината на нивните плати и отидоа во други компании за очигледно помалку пари.

Оваа организација се соочи со фактот дека, обидувајќи се да го реши проблемот со зголемување на ефикасноста, не му пристапи доволно добро на ова прашање и не успеа. Раководството на ова претпријатие со своето дејствување го загрози чувството на стабилност кај вработените, зголемен промет на персонал, што ја доведе компанијата во ситуација на недостиг на кадри.

Борбата против отсуството од работа

Така, се поставува следното прашање: како, во ситуација на општа ориентација кон зголемување на продуктивноста на трудот, може да се влијае на мотивацијата на работниот персонал, да се зголеми ефикасноста на организацијата и во исто време да се задржат вработените?

Решението може да биде да се изгради ефикасен систем на наградување кој ќе одржува чувство на стабилност за вработените, од една страна, и ќе ги стимулира да работат поинтензивно, од друга.

Ајде да погледнеме практичен пример. Клиентот не контактираше за да ги најдеме најефикасните и најбрзите решенија во областа на зголемување на продуктивноста на трудот. Компанијата е дел од глобалната структура претставена во различни земјисветот од Америка до Азија.

Работниците во руската поделба на оваа организација сочинуваат речиси 90% од вкупниот број. Системот за мотивација за производствениот персонал на компанијата беше следен: вработените добиваа фиксен дел од исплатата (плата) и променлив дел (бонус). Бонусот се плаќаше доколку смената постигнала рекорд, односно максимална продуктивност на трудот врз основа на резултатите од смената.

Откако ќе отиде во руски пазаркомпанијата се соочи со следните проблеми: најниска продуктивност на трудот во споредба со другите земји во Источна Европа, висок промет и големо отсуство на персонал. Отсуство во овој случај е секое отсуство на вработен од работното место, освен годишен одмор.

Компанијата спроведе темелна анализа на ефикасноста на трудот на работниците во различни земји. Студијата покажа дека продуктивноста на трудот во Русија е за 30% помала во споредба со сличните индустрии во земјите на ЕУ. Во исто време, претпријатијата беа идентични по структура, а опремата беше апсолутно идентична. Со други зборови, условите за работа беа исти, но производството во Русија никогаш не успеа да го достигне нивото на продуктивност на трудот на европските компании.

Покрај тоа, вработените често едноставно не одеа на работа ако имаа можност да заработат дополнителен приход „настрана“ (особено во пролет и лето). Со цел да се спречат ризиците поврзани со големото отсуство од работа, компанијата мораше да чува одредена количина на резерва во смената, што може да го покрие недостигот од персонал.

Сепак, дури и со резерва, може да се појават ситуации кога немаше доволно работна сила за да се обезбеди континуитет на производството. Или оние кои ги заменија беа помалку обучени и забавија обезбедувајќи континуитет на производството. Или оние кои ги заменија беа помалку обучени и го успорија процесот на производство. Покрај тоа, одржувањето на резерва во случај на отсуство на вработениот беше дополнителен трошокЗа компанијата.

Мотивирачка функција на плата

Менаџментот на компанијата се соочи со следните прашања. Како можеме да ја објасниме моменталната ситуација и како може да се промени? Како да се зголеми интересот на вработените за работата што ја работат и да се создаде нивната намера да прават повеќе во исто време? Како можеме да го намалиме обртот на персоналот и отсуството од работа?

Бевме поканети да спроведеме проект за да идентификуваме начини за подобрување на ефикасноста.

Се потпиравме на фактот дека организацијата на производството во компанијата беше ефикасна, бидејќи го покажа својот успех во други земји. Затоа, при формулирањето на хипотезите за причините за ниската продуктивност на трудот, се фокусиравме на активностите на персоналот.

Постоеше претпоставка дека зголемувањето на мотивацијата на вработените, нивната поголема вклученост во работата и фокусирањето на резултатите ќе ја зголеми продуктивноста на трудот и ќе ги постигне европските показатели.

За да се одржи стабилноста на персоналот, неопходно е платите да одговараат на пазарот, пресметковниот систем да е праведен, а плаќањата да бидат редовни.

Споредбата на платата на работниците (фиксни и варијабилни делови) со пазарот покажа дека, генерално, нивото на плаќање е на просечно ниво, односно е соодветно за такви позиции. Плаќањата се вршеа редовно, немаше доцнења во плаќањата во компанијата. При анкетирање на вработените добивме податоци дека висината на надоместокот ја сметаат за праведна.

• ниска транспарентност. Работниците не знаеле дека компанијата, во принцип, има систем на бонуси за продуктивноста на трудот, бидејќи со постоечкиот систем на наградување за евиденција, некои вработени никогаш не добивале бонус во текот на годината на работа;
• недостаток на способност да се влијае на висината на приходот на вработените. Организацијата немаше систем за наградување (освен бонус за рекорд), што не овозможи да се наградуваат ефективни вработени;
• непропорционалност на бонусот. Износот на бонусите што навистина ги добил персоналот во изминатите шест месеци бил несразмерно помал од фиксниот дел (приближно 3%). Така, бонусот не ги мотивираше работниците да ја зголемат продуктивноста.

Моделирање на трансформација

Во фазата на моделирање на одлуки, стана јасно дека трансформацијата на постоечкиот систем на наградување ќе создаде одржлив мотивациски модел во компанијата и ќе помогне да се подобрат перформансите на вработените.

За да може шемата за поттик да биде ефективна, таа мора да се подобри според следниве критериуми:

• транспарентност - вработените треба да знаат од што се состојат нивните приходи;
• способноста да се влијае на висината на нивниот приход - вработените ја разбираат зависноста на нивниот приход од нивните напори;
• пропорционалност - износот на варијабилното наградување треба да биде мотивирачки, пренискиот процент на наградување за високиот учинок на вработен може да има спротивен, демотивирачки ефект и да го дискредитира целиот платен систем.

Доколку платниот систем на компанијата е изграден транспарентно за вработените и е насочен кон резултатите од работата, тој ќе послужи како моќен мотивациски двигател.

Од овој примерЈасно е дека со оглед на постоечкиот проблем во компанијата со ниска ефикасност на персоналот и висока стабилност обезбедена со условите за работа, имплементираниот платен систем треба:

• да ги мотивира вработените да постигнат поголеми резултати;
• одржување на чувството на стабилност кај работниот персонал, особено во фазата на воведување нов систем

Ова ќе овозможи, од една страна, да се избегне пораст на прометот и незадоволството од промените од страна на работниците, а од друга страна, да се постигне целта: зголемување на продуктивноста на трудот.

Нов стимулативен систем

Нашето предложено решение изгледаше вака. Новиот систем на парични стимулации требаше да се состои од фиксен и променлив дел. Вообичаено беше компанијата да ги зголемува платите во јануари секоја година.

Врз основа на податоците од анкетите за платите, предложивме да не се менуваат фиксните делови од наградувањето и останатите износи да се ставаат во бонус фондот. Вториот беше предложен да се формира врз основа на параметрите претставени во табелата.

Табела. Параметри за формирање бонус фонд

Во исто време, беше предложено да се пресмета големината на бонусот врз основа на проценката на непосредниот претпоставен. Беше развиена скала врз основа на која менаџерот може да додели одредена оценка на подреден. За да се обезбеди ефективноста на системот, во почетната фаза на имплементација, вработените беа оценувани од група менаџери, во која беа вклучени надзорникот на смената (надзорникот) и менаџерот на продавницата.

Така, системот им овозможи на менаџерите да влијаат врз вработените, да ги наградуваат ефикасните работници и да ги лишат помалку ефективни работници.

Главните предности на овој систем:

• транспарентност на барањата за вработените - критериумите за оценување беа доставени до работниците;
• пропорционалност - бонусниот фонд е зголемен преку годишни зголемувања;
• можност за влијание. Критериумот за посакуваниот резултат го разјаснивме со замена на основата за исплата на бонус од недостижниот „запис“ со разбирливиот критериум за работниците „исполнување на производствениот план за месецот“.

Дополнително, не го врзавме системот на наградување со резултатите на поединечните оддели, со што го задржавме принципот на споделена одговорност за резултатот.

Како резултат на тоа, по спроведувањето на новиот систем за мотивација, продуктивноста на работниците се зголеми, што го доближи производството во Русија до европските показатели. Дополнително, зголемено е целокупното задоволство на работниците од работните услови на компанијата.

Ризична промена

Секоја значајна промена во компанијата носи ризици. Спроведувањето на нов систем на награди е една од најболните и најризичните промени.

Менаџментот треба да посвети поголемо внимание на процесот на имплементација, постојано да ги следи фазите на проектот и да ја следи ситуацијата во тимот. Покрај тоа, треба да следите повратни информациии доколку е потребно направете навремени прилагодувања.

При спроведувањето, мора да се земат предвид следните главни ризици.

Мала вклученост на менаџерите, недостаток на поддршка за промени од нивна страна. Бидејќи врвните менаџери се „агенти на промени“ во компанијата, нивната поддршка е исклучително важна за секоја иновација. Нивното вклучување во проектот во фаза на развој на нов систем ќе помогне да се обезбеди вклученост и поддршка на менаџерите. Ова ќе им даде на менаџерите чувство на сопственост на финалниот производ и ќе обезбеди нивна лојалност за време на имплементацијата.

Недоволна внатрешна комуникација. За да може системот за наградување да почне да работи ефективно, неопходно е да се пренесат новите „правила на игра“ на целиот тим што е можно подетално. Важно е да се запамети дека во процесот на комуникација секоја информација го менува својот изглед и се искривува. Затоа, многу е важно не само да се информираат вработените, туку и да се троши време работејќи со нивните стравови, приговори и отпор кон новите работи.

За да се постигне посакуваниот резултат, неопходно е да се користат формални и неформални канали за комуникација. Првиот е тимски состаноци, мејлинг листи, информативни табли и внатрешна веб-страница. Вторите се корпоративни настани, натпревари, заедничка рекреација итн.

Зголемувањето на продуктивноста не е лесна задача. Домашните компании имаат долг пат пред модернизирање на производството и имплементација ефективни системи Корпоративно управувањедодека не се промени менталитетот на самите работници.

Компетентниот и избалансиран систем на наградување, земајќи ги предвид сите важни критериуми и карактеристики на мотивацијата на персоналот, е значаен фактор за зголемување на продуктивноста на трудот на руските пазари.

Редакција на списанието „Консултант“