Внешняя и внутренняя среда организации
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключе-ния организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внешняя среда организации - совокупность условий, в которых протекает деятельность организации. Она включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации. Она является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них пре-тендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для дости-жения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности , которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относи-тельно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируют-ся и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина вало-вого национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, произво-дительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изу-чении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень разви-тости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Анализ правового регулирования , предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области, процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить следующие базовые характеристики подсистемы: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии прово-дить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильны оппозицион-ные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.
Изучениесоциальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преиму-щественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модер-низацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
· участие в профессиональных конференциях;
· анализ опыта деятельности организации;
· изучение мнения сотрудников организации;
· проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Анализ покупателей , как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:
Соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя;
Объем закупок, осуществляемых покупателем;
Уровень информированности покупателя;
Наличие замещающих продуктов;
Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
Уровень специализированности поставщика;
Величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
Важность для поставщика объемов продаж.
При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:
Стоимость поставляемого товара;
Гарантию качества поставляемого товара;
Временной график поставки товара;
Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов , то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для “пришельца”. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному “пришельцу” выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае появления замещающего продукта состоит в том, чтобы если им был “убит” рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологи-ческого парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой , которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов «сила», «слабость», «возможности» и «угрозы») является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, кото-рые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предпо-лагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.
После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.
В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.
Рис. 3.3. Матрица возможностей
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3.4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, крити-ческое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Рис. 3.4. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
В менеджменте под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 2578. | Внутренняя и внешняя среда социальной организации | 31.06 KB | |
| Более или менее непосредственно управляемые переменные причисляются к факторам внутренней среды организации. К внутренней среде организации относят такие факторы как цель задачи кадры структура технологии. В предыдущей теме было уделено внимание анализу структуры организации. | |||
| 8266. | Среда функционирования предприятия: внешняя и внутренняя | 82.14 KB | |
| Среда функционирования предприятия: внешняя и внутренняя Внешнюю среду подразделяют на рис.1: микросреду среду прямого влияния на предприятие которую создают поставщики материальнотехнических ресурсов потребители продукции услуг предприятия торговые и маркетинговые посредники конкуренты государственные органы финансовокредитные учреждения страховые компании; макросреду влияющую на предприятие и его микросреду. Внешняя и внутренняя среда предприятия Внешняя микросреда среда прямого воздействия Внешняя среда организации... | |||
| 1098. | Внешняя и внутренняя среда ООО «Продюсерская компания «Среда» | 156.89 KB | |
| Анализ маркетинговой среды предприятия ООО Продюсерская компания Среда. Характеристика ООО Продюсерская компания Среда. Анализ факторов маркетинговой среды ООО Продюсерская компания Среда. | |||
| 12980. | Внешняя и внутренняя среда ООО «Карамба Медиа» | 38.76 KB | |
| Объектом нашего исследования является общество с ограниченной ответственностью «Карамба Медиа» – компания, производящая развлекательные программы («+100500», «BadComedian», «Картавый футбол», «100500 вопросов», «Сексуальная психология») для Интернет-аудитории, которые затем выкладываются на их собственный портал, а также на «YouTube». | |||
| 6049. | Внешняя среда организации | 2.22 MB | |
| Внешняя среда организации Существует множество определений понятия внешняя среда организации так на пример Мескон М. Модель внешняя среда организации. разделяет внешнюю среду организации на среды косвенного и прямого воздействия. предлагает свое определение внешней среды организации. | |||
| 10153. | Сферы применения маркетинга. Принципы маркетинга. Этапы развития маркетинга. Основные стратегии маркетинга. Внешняя среда предприятия. Виды рынков. Сегмент рынка. Инструментарий маркетинга | 35.17 KB | |
| Сегмент рынка. Различают три основные сферы деятельности в управлении предприятием: рациональное использование наличных ресурсов; организация обменных процессов предприятия с внешней средой для реализации поставленных собственником задач; поддержание организационнотехнического уровня производства способного отвечать вызовам рынка. Поэтому отношения вне предприятия с другими участниками рынка принято обозначать как маркетинговую деятельность предприятия которая не имеет непосредственного отношения к собственно производственному... | |||
| 13437. | Внешняя среда бизнеса, значение и общие свойства: взаимосвязь, сложность, динамичность, неопределенность | 187.45 KB | |
| Изучить теоретические основы функционирования внешней среды бизнеса; дать краткую организационно-экономическую характеристику объекта исследования; проанализировать основные факторы внешней среды и степень их влияния на организацию; выявить пути взаимодействия организации и её внешней среды. | |||
| 19997. | Маркетинговая среда предприятия ООО «Декра-97» | 196.08 KB | |
| Объект исследования маркетинговая среда предприятия ООО Декра-97. Предмет исследования анализ маркетинговой среды предприятия. Цель работы: изучить теоретические аспекты маркетинговой среды предприятия исследовать проблемы рассмотреть различные подходы к решению проанализировать современное... | |||
| 5142. | Предметно-пространственная развивающая среда дошкольной организации (ДО) | 111.57 KB | |
| Визуальные характеристики дошкольного образовательного учреждения, то есть то, что ребёнок видит вокруг себя,- важное условие эмоционального воспитания. Всё, что окружает дошкольника, во многом определяет его настроение, формирует отношение к окружающему. | |||
| 11172. | Инновационная деятельность организации (предприятия) | 41.28 KB | |
| Установление конкретного круга аспектов характеризующих сущность понятия является важным исходным моментом для формирования целей структуры и объёма дальнейших исследований. Направлена для достижения определённых целей: Расширения и обновления номенклатуры; Улучшение качества выпускаемой продукции товаров услуг; Снижение брака; Снижение издержек производства Совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках предполагающая целый комплекс научных... | |||
Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как технология, персонал, структура, внутриорганизационные процессы, организационная культура . Формированием внутренней среды и управлением протекающими в ней процессами, занимается менеджмент организации.
Технология включает в себя технические средства и технологические процессы. Любой производитель продукции (товаров, работ, услуг), в том числе проектные, консалтинговые и аудиторские организации, заинтересованы в использовании передовых технологий. Вопрос о технологиях нередко является ключевым в обеспечении эффективности организации и конкурентоспособности ее продукции.
Персонал (кадры) составляет основу любой организации. Чтобы создаваемая продукция соответствовала требованиям рынка, менеджмент организует формирование состава, знаний, умений, навыков и культуры персонала в целях организации.
Структура организации -- это состав и система взаимодействия входящих в нее подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов. Структура отражает сложившиеся в организации разделение управленческого труда, иерархию управления и связи, она связывает в единый организм все элементы организации, находящиеся в постоянном взаимодействии.
Внутриорганизационные процессы . Внутренняя среда организации состоит из большого количества различных действий объединяемых в процессы и подпроцессы. Выделяют процесс: а) общего характера, б) функциональные .
Внутриорганизационные процессы общего характера -- это коммуникации , принятие решений и координация .
В процессе коммуникации происходит обмен информацией, эффективность которого зависит от форм коммуникаций, применяемых технических средств и ограничительных процедур устанавливающих, кто, где, когда, с какой периодичностью, в какой форме и в каких целях осуществляет обмен информацией. Система коммуникаций должна обеспечивать оптимальный информационный обмен.
Любые действия и функции управления основываются на принятых решениях. Процесс принятия решений организуется по-разному: право принимать решения закрепляется за высшим уровнем; управления, практикуется делегирование прав на нижние уровни иерархии; решения предварительно широко обсуждаются и согласовываются.
Координировать -- означает придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Процесс координации может осуществляться посредством процедур двух типов: 1) непосредственное руководство действиями в форме распоряжений, приказов и предложений; 2) системой норм, правил и процедур, регулирующих деятельность.
Количество и значимость функциональных процессов зависит от целей, задач, вида деятельности организации и ее размера. Основные группы функциональных процессов , охватывающие деятельность любой организации, следующие: маркетинг, производство, финансы, работа с персоналом (кадры), учет и анализ информации о работе организации (эккаунтинг) .
Организационная культура складывается из организационного дизайна и устойчивых позитивных норм, представлений, принципов и верований, которые разделяются большинством работников. Она проявляется во всех составляющих деятельности организации, придает стабильность поведению организации и ее сотрудников. Формирование и поддержание культуры -- непрерывный процесс, требующий настойчивости и последовательности от ее менеджмента.
Состояние внутренней среды организации, в сопоставлении с внешней средой, менеджмент оценивает по двум основным критериям:
а) сильные стороны (достоинства) организации (например, высококвалифицированные работники, передовые технологии, защищенные патенты, органический тип системы управления и т.п.);
б) слабые стороны организации (например,изношенное оборудование, устаревшие методы работы, слабо подготовленный персонал, отсталые технологии, неэффективная система коммуникаций и т.п.).
Деятельность менеджмента предполагает развитие сильных сторон и устранение слабых.
Методы менеджмента
Методы управления -- это способы управленческого воздействия на объект управления (человека, группу или организацию в целом) для достижения поставленных целей. Их разделяют на три основные группы: организационно-распорядительные , экономические и социально-психологические .
Организационно-распорядительные методы управления. Свойственные данной группе приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления опираются на силу и авторитет власти.
Организационное воздействие осуществляется через систему организации рабочих мест и регламентацию деятельности организации и ее персонала посредством внутренних нормативных документов к которым относятся: устав организации, коллективный договор между администрацией и коллективом, положения об организационной структуре и структурных подразделениях, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции сотрудников.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей путем прямого административного влияния, средствами которого могут быть приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ и контроль над исполнением.
Использование административных методов требует четкого распределения прав и обязанностей в организации. Подчеркнем характерные особенности данных методов управления:
· прямое воздействие на объект управления;
· обязательный характер выполнения норм, правил, указаний, распоряжений, приказов объектами управления;
· установление ответственности за невыполнение и применение мер принуждения.
Экономические методы управления. В данную группу включенасовокупность мер, средств и инструментов, основывающихся на действии экономических законов и факторов. Они влияют на людей, группы и организации через их материальные интересы, заинтересовывая в конечных количественных и качественных результатах труда.
В роли экономических регуляторов могут выступать: оплата труда, ценообразование, налогообложение, собственность, кредиты и ставки по ним, преференции и т.п. Механизм их воздействия проявляется через систему экономических показателей, включающую доходы, рентабельность, прибыль, дивиденды, материальное стимулирование.
Экономические стимулы могут создавать предпосылки к освоению новой продукции, улучшению ее качества, увеличению объемов производства, рациональному использованию материальных ресурсов, оптимальному сочетанию личных интересов с интересами организации и общества.
Социально-психологические методы управления. Данная группа объединяет способы осуществления управленческих воздействий на людей, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии, в связи с чем используемые методы можно условно разделить на социологическую и психологическую подгруппы. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.
По масштабу и способам воздействия эти методы разделяют на две основные группы: социологические и психологические . Такое разделение достаточно условно, так как человек живет не изолированно, а находится в постоянном взаимодействии со своим окружением.
Социологические методы направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе производства (внешний мир человека). Они позволяют определить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и возможности их поддержки, связать мотивацию людей с конечными результатами работы, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Психологические методы воздействуют на конкретную личность (внутренний мир человека). Их главным отличием является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, особенностям поведения, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение задач организации.
Похожая информация.
В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.
К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.
1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.
- Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.
- Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т. д.
- Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания и т. д: Надо отметить, что получение прибыли как таковой может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для государства объекты.
Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений.
2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.
Разделение труда производится не по принципу использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела маркетинга нецелесообразно использовать высвободившихся инженеров или техников без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного распределения труда очевидно, и как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное - разделение труда по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и т. д. Вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания. Такое распределение дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.
Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.
3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:
- задачи по работе с людьми;
- задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;
- задачи по работе с информацией.
В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.
4. Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.
Обычно рассматриваются две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.
Классификация по Вудворд:
- единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;
- массовое или крупносерийное производство;
- непрерывное производство. Классификация по Томпсону:
- многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;
- посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);
- интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).
5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:
- поведение индивидов;
- поведение людей в группах;
- характер поведения руководителя.
Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:
- Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.
- Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.
- Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.
- Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.
- Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.
Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.
Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.
Внутренняя среда включает те условия производства и реализации продукции (услуг), которые поддаются регулированию со стороны организации в процессе внутрифирменного планирования и управления. В этом состоит основное отличие внутренней среды от внешней (факторы последней необходимо учитывать в работе организации, но влиять на их изменение она не способна) .
К факторам внутренней среды относятся структура организации, ее цели и задачи, технология производства и люди – с их способностями,
потребностями, квалификацией. Все внутренние факторы взаимосвязаны (рис. 3.4). Изменение одного из них в определенной степени влияет на все другие.
Рис. 3.4.
Менеджер должен ясно понимать степень влияния каждого внутреннего фактора на успех дела и изменить его при необходимости в нужном направлении. Поэтому факторы внутренней среды требуют постоянного внимания руководства организации.
Рассмотрим кратко их основные характеристики. Как видно из рис. 3.4, в центре всей совокупности внутренних факторов находятся цели организации. И не случайно, так как цели – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится коллектив данной организации, работая вместе. В ходе планирования руководство организации разрабатывает цели и сообщает их коллективу. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования действий всех членов коллектива, потому что он дает возможность знать, чего они должны добиться. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства организации.
Исходя из целей организации осуществляется их выработка для каждого из подразделений. При этом цели последних должны составлять конкретный вклад в развитие предприятия и не вступать в противоречие с задачами других подразделений.
Важнейший элемент внутренней среды – структура организации, под которой понимается логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Задача заключается в том, чтобы создать организационную структуру, которая не только позволяла бы организации постоянно адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содействовать этому процессу. Это означает, что структура следует за стратегией организации (и, следовательно, за требованиями рынка), а не наоборот. Чтобы сделать возможным такой адаптационный процесс, необходима организационная структура, всемерно соответствующая условиям окружающей среды.
Построение структуры основано на разделении труда. Деление всей работы на составляющие называется горизонтальным разделением труда. Это позволяет производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое число людей работало самостоятельно. Степень горизонтального разделения труда на различных предприятиях неодинакова; она зависит от масштабов и сложности производства. Чем крупнее и сложнее организация, тем выше степень разделения труда, и наоборот.
На основе горизонтального разделения труда образуются подразделения организации, выполняющие специфические конкретные задания. Их обычно называют отделами или службами.
Поскольку работа людей в организации разбивается на составляющие части, кто-то должен ее координировать, для того чтобы она была успешной. Для этого осуществляется вертикальное разделение труда.
Таким образом, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая называется вертикальным разделением труда, и она отделяет работу по координированию действий людей от самих действий.
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее оговоренным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется предписанным способом и в заранее намеченные сроки, организация будет действовать успешно.
Важнейшая внутренняя переменная – это технология. Технологию можно определить как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. По сути, технология представляет собой способ, который позволяет преобразовывать исходные материалы (сырье) в желаемый на выходе продукт.
Никакая технология нс может быть полезна, и никакая задача нс может быть выполнена без сотрудничества коллектива. Руководство достигает намеченных целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором успеха. Понимать и управлять человече
ской переменной очень непросто. Поведение человека в обществе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и окружающей его среды.
- Грибов В.Д., Веснин В. Р. Теория менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2014. С. 169–171.
Загрузка...
