Длительность успешного функционирования любой организации всегда зависела от эффективности принимаемых их руководством решений. Эта важнейшая цель ставила организационную структуру в положение контролируемого процесса. Менеджер рассматривался как человек, решающий проблемы, или как системный контроллер, который задействован в процессе планирования, исполнения, мотивации, корректировки и принятии решений. Именно поэтому широкое распространение получил контроллинг
как целостная концепция экономического управления предприятием, направленного на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в рыночных условиях. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и планирования, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.
Выделяют стратегический и оперативный контроллинг.
Цель стратегического контроллинга
- обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» его движения к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. В настоящее время «старый» и «новый» взгляды на контроллинг имеют существенные различия (табл. 1).
| Параметры | «Новый» взгляд на контроллинг | «Старый» взгляд на контроллинг |
Цели стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, проведение антикризисной политики, поддержание потенциала успеха и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Стратегический контроллинг
Виды контроллинга. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.
Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поскольку основная задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей, поэтому необходимо осуществлять постоянный контроль за достижениями как долгосрочных, так и оперативных целей деятельности предприятия. В соответствии с этим выделяют стратегическийи оперативный контроллинг, каждому из которых присущ свой специфический инструментарий.
Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4-5 лет.
Стратегические цели должныбыть обоснованы, поэтому установление стратегических целей начинают с анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий очень важен, поэтому анализ внешних и внутренних факторов является одной из задач стратегического контроллинга.
Стратегический контроллинг несет также ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-нибудь цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проверки разрабатывается либо система контроля за выполнением плана, либо разрабатывается альтернативный вариант стратегического плана.
Другими задачами стратегического контроллинга являются определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, а также выявление в результате анализа стратегического плана узких и слабых мест предприятия.
Таким образом стратегические цели, критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов, узкие и слабые места предприятия являются областями контроля в стратегическом контроллинге.
Кроме областей контроля необходимо также определить систему подконтрольных показателей. Нет единой и универсальной системы подконтрольных показателей для всех предприятий, для каждого предприятия должна быть выстроена своя система. Но для того, чтобы система подконтрольных показателей была действенной, необходимо соблюдение ряда требований:
· объем показателей должен быть ограничен;
· показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом;
· выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными, чтобы обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет;
· показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
· при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).
Выбранные подконтрольные показатели обязательно анализируются. Анализ подконтрольных показателей включает в себя следующие фазы:
· сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений:
· выявление причин и виновников отклонений;
· определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
· анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Полученную аналитическую информацию из отдела контроллинга передают руководству предприятия для принятия управленческих решений.
Можно выделить наиболее важные практические инструменты и методы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:
· SWOT – анализ;
· Матрица БКГ;
· Матрица Мак-Кинси;
· Анализ конкуренции;
· Кривая опыта и ее эффект;
· Анализ потенциала предприятия
· Стратегические разрывы;
· Анализ сильных и слабых сторон предприятия;
· Разработка сценариев.
Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих возможностей предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.
К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Для быстрого и качественного достижения этих целей необходимо применять стратегические инструменты.
В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.
Целиоперативного контроллинга – создание системы управления по достижению текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль .
К главным задачам оперативного контроллинга относятся:
· руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);
· определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;
· сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;
· анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;
· создание системы информации для принятия текущих управленческих решений.
Основными подконтрольными показателями в оперативном контроллинге являются показатели рентабельности, ликвидности, производительности труда.
Методы и инструменты оперативного контроллинга значительно отличаются от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:
· СVP-анализ – анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit);
· АВС – анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;
· XYZ-анализ;
· Анализ структуры объемов заказов;
· Оптимизация размеров партий продукции;
· Оптимизация объема заказа при закупке;
· Анализ величин в точке безубыточности;
· Бюджетирование;
· Анализ скидок;
· Анализ областей сбыта;
· Анализ возникающих на предприятии узких мест;
· Функционально-стоимостной анализ.
Несмотря на различия, между оперативным и стратегическим контроллингом существует тесное взаимодействие. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования (табл. 10.2.).
В целом контроллинг является сложной системой, объединяющей в себе различные элементы, такие как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, сбор информации, поиск альтернатив, выработку рекомендаций для принятия управленческих решений, что позволяет своевременно выявлять и решать встающие перед предприятием проблемы.
Как было показано выше, контроллинг -это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.
Основная задача оперативного контроллинга -оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Сущность каждого из них представлена на рис. 1.1.
Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки.
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.
Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.1
Таблица 1.1
Характеристика оперативного и стратегического контроллинга
|
Признаки |
Стратегический контроллинг |
Оперативный контроллинг |
|
Ориентация |
внешняя и внутренняя среда предприятия |
экономическая эффективность и рентабельность предприятия |
|
Уровень управления |
стратегический |
оперативный и тактический |
|
обеспечение выживаемости; проведение антикризисной политики; поддержание потенциала успеха |
обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия |
|
|
Главные задачи |
участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; ответственность за стратегическое планирование; разработка альтернативных стратегий; определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; определение узких и поиск слабых мест; определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений; анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций). |
руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений; анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений. |
В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контролера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контролера.
Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.
Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия :
стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный -на конкретный результат;
контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;
объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
в области оперативного контроллинга преобладает контроль со стороны отдела контроллинга, а в стратегическом контроллинге - самоконтроль.
ТЕМА 2
СТРУКТУРА И СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАЗДЕЛОВ КОНТРОЛЛИНГА
ПЛАН
1. Структура (этапы) и содержательная характеристика разделов контроллинга
2. Характеристика контрольных функций контроллинга
3. Инструменты контроллинга
1. Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга
В структуру контроллинга (рис. 2.1)входят по определению следующие разделы:
Для более полного определения каждого раздела и установления взаимосвязи между ними проведем краткую их характеристику.
Установление целей - это определение качественных и количественных целей предприятия, а также выбор критериев, позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных целей.
Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Сначала выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей, а затем на основании этого разрабатывают стратегию предприятия и план.
План дает возможность предприятию оценить насколько реально достижение поставленных целей, что способствует, а что мешает их достичь.
Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также устанавливает, насколько планы соответствуют целям предприятия,реальность их выполнения.
Оперативный управленческий учет - отражение всего процесса финансово -хозяйственной деятельности предприятия по реализации плана. Он отличается принципиально от бухгалтерского учета и ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и его структурных подразделений, на поддержку принятия управленческих решений.
Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления рассматривается как процесс преобразования информации: управленческие воздействия -это информация особого рода. Управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна иззадач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Так как информация -это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности, то поставляемая контроллингом информация должна отвечать следующим требованиям:
релевантность (существенность);
полезность, т.е. эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение;
понятность;
своевременность;
регулярность.
достоверность;
Следует помнить, что несущественная информация даже если она достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95% -может оказаться большим подспорьем руководителю.
Владея информацией, руководитель может проводить мониторинг всей финансово - хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах деятельности предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с практически достигнутыми. На основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий. Полученные изменения целевых параметров, а также прогноз изменения сильных и слабых сторон самого предприятия, дают возможность корректировки плана действий по достижению целей, и полученный план воплощается в действие.
На основании всей накапливаемой информации система контроллинга осуществляет контроль .
Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в процессе деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу, выполняя определенные контрольные функции.
Все предыдущие элементы системы контроллинга -от планирования до мониторинга реализации планов -необходимы в первую очередь для обеспечения возможностианализа планов, результатов и отклонений.
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (выявление сопутствующих и препятствующих достижению цели факторов). Анализ настоящего помогает определить состояние предприятия в данный момент времени. А анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним в будущем, каким рискам оно может подвергнуться. Эти виды анализа проводятся в рамках системы контроллинга.
На основе аналитических данных, полученных при проведении анализа, вырабатываются рекомендации для принятия управленческих решений . С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей, контроллинг определяет, какие альтернативные действия есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения возможности достижения целей предприятия. Используя полученные рекомендации, руководитель может осмысленно и целенаправленно принимать решения.
Сущность и функционирование планирования в современных условиях рыночной экономики
В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п. Планирование на предприятии – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:
- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;
- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.
Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов.
Методологические аспекты планирования и контроллинга
Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Контроллинг обеспечивает функции:а) координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;б) информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;в) создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;г) обеспечение рациональности управленческого процесса.Контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Планирование - это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов: 1)Постановка целей и задач2)Составление программы действий3)Выявление необходимых ресурсов и их источников4)Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели. Имеет важную роль в жизни. Преимущества планирования :1.Помогает решать задачи рационально и с наименьшими затратами2.Помогает улучшить координацию действий исполнителей3.Обеспечивает более рациональное использование ресурсов4..Помогает руководителям мыслить перспективно, использовать будущие возможности5.Обеспечивает возможность контроля за событиями и позволяет управлять ими6.Готовит предприятие к возможным изменениям7.Способствует повышению образовательного уровня менеджеров и др.
3.Этапы проведения диагностики системы учёта и планирования деятельности организации (предприятия)
Системы учета и планирования деятельности предприятия являются важнейшими сферами деятельности контроллера, поэтому на первом этапе необходимо осуществить диагностику обеих систем. Исходим из того, что на каждом предприятии имеются базовые элементы контроллинга, поскольку есть система учета и каждое предприятие использует данные из своей системы учета для более или менее стандартного документированного планирования. Следовательно, на каждом предприятии в какой-либо форме также выполняются задачи по координации снабжения информацией (частью его является система учета) и планирования. Для анализа систем учета и планирования деятельности предприятия используются опросные листы.
Опросный лист «Диагноз системы учета»
Расчет затрат по видам (различаются ли постоянные и переменные затраты? достаточно ли дифференцированны виды затрат?)
Расчет затрат по центрам финансовой ответственности: структурированы ли центры затрат по четко разделяемым сферам ответственности?
Расчет затрат по носителям (используются ли единые и целесообразные методы калькулирования?документированы ли методы?)
Насколько дифференцирован расчет выручки?
Имеется ли целесообразное планирование затрат?
Расчет инвестиций и т.д.
Опросный лист «Планирование деятельности предприятия»
Имеется ли стратегическое планирование?
Известны ли специфические сильные и слабые стороны собственного предприятия и конкурентов?
Имеется ли целостная система планирования результатов (бюджетирование)?
Используются ли специальные методы планирования проектов?
Существуют ли письменно зафиксированные планы на год и на несколько лет?
Согласованы ли между собой отдельные планы (например, по обороту, снабжению, инвестициям) для всех периодов планирования?
Насколько урегулирован процесс планирования?
Имеется ли соответствующий справочник по планированию?
Ответы на вопросы опросных листов создают общую картину базовых систем - системы учета и планирования деятельности предприятия.
4.Расчёт затрат и объёмов производства как центральный элемент контроллинга
Главная цель расчета затрат - создание основы для принятия решений и контроль их выполнения. Расчет затрат состоит из трех элементов: по видам, по центрам финансовой ответственности и по носителям.
Расчет затрат по видам. Это исходная точка расчета затрат и объемов производства. В нем систематически учитываются все затраты, возникающие при производстве и использовании внутрифирменной продукции/услуг. Расчет затрат по видам учитывает исключительно первичные затраты, которые возникают по продукции и услугам, приобретаемым за пределами предприятия. Сюда относятся затраты на материалы, амортизация оборудования, а также зарплаты и оклады. Вторичные затраты возникают по продукции и услугам, произведенным на предприятии, но не реализуемым в месте их возникновения, а регулярно используемым другими структурными подразделениями и тем самым относимым в плане затрат к последним. Они возникают, например, если энергия производится самим предприятием или при использовании услуг внутрифирменной ремонтной бригады. Для структурирования первичных затрат, или видов затрат, в качестве критерия различия задается вопрос о виде использованного производственного фактора. Таким образом, возникает примерное разделение по видам затрат: материальные затраты, затраты на персонал и затраты на содержание основных средств, затраты на использование капитала и прочие затраты. Определение видов затрат осуществляется по конкретным структурам затрат с учетом потребности предприятия в информации и экономической эффективности. С повышением детализации видов затрат увеличивается информативность, однако возрастают и затраты на учет. Результат определения видов затрат фиксируется в плане.
При дальнейшем распределении затрат необходимо различать прямые и косвенные затраты. Прямые затраты, напрямую относимые к носителю затрат, непосредственно включаются в расчет затрат по носителям. Косвенные затраты, напротив, сначала распределяются в расчете по центрам затрат. Кроме того, различают постоянные и переменные затраты. Постоянные затраты возникают независимо от объема производства (например, проценты на заемный капитал). Переменные затраты зависят от объема производства (например, затраты на материалы).
Расчет затрат по центрам финансовой ответственности - где и в каком объеме возникли затраты. Таким образом, сначала затраты учитываются по центрам. Основным вспомогательным средством расчета затрат по центрам является ведомость расчета. В ней вертикально расположены виды затрат, горизонтально - центры затрат согласно последовательности производственного процесса.Поскольку центры затрат являются одновременно сферами ответственности относительно возникающих там затрат, в них- наряду с чисто расчетной функцией - осуществляется также контроль затрат с целью управления экономической эффективностью.
Расчет затрат по продуктам - последний этап в процессе расчета, который показывает, по каким продуктам возникли затраты. Он может быть выполнен как расчет на единицу продукции (расчет затрат на единицу носителя) или же как расчет за период (расчет затрат по продуктам за период). Расчет затрат на единицу продукции (калькуляция) имеет целью определение затрат по незавершенному производству или готовой продукции. На этой основе можно рассчитать, например, производственную или полную себестоимость продукта, играющую важную роль при определении цены. Для составления калькуляции используются различные методы (метод калькулирования на основе надбавок, метод калькулирования на основе деления, а также на основе коэффициентов эквивалентности). Расчет затрат по продуктам за период учитывает все затраты периода (например, месяца или года) и дифференцирует их при необходимости по отдельным носителям затрат. На основе сопоставления с полученной выручкой от реализации в рамках краткосрочного расчета прибыли рассчитывается полученная операционная прибыль (операционный результат).
Планирование с точки зрения организации внутрифирменных процессов
Планирование - это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Планирование представляет собой процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и метолов достижения. Сущность внутрифирменного планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для этого ресурсов, распределения их между членами организации. Основной целью плана является реализованное событие, а основной задачей планирования - выбор волевых ответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени, ресурсам. Основная цель планирования - интеграция всех членов фирмы для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих достижение конечных результатов на основе единства целей. Внутрифирменное планирование представляет собой набор действий, предусматривающий определение целей, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, способов и методов выполнения этих задач, а также распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей. Внутрихозяйственное, или внутрифирменное, планирование позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, фирм и домашних хозяйств. Внутрифирменное планирование также направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей людей и получение прибыли. Основным объектом внутрихозяйственного планирования служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов. В настоящее время приняты следующие виды планирования: стратегическое (перспективное); тактическое; текущее, которое подразделяется по временным периодам и функциональным областям. Объединив все виды внутрифирменного планирования в организации, можно определить функцию планирования как внутрифирменное планирование стратегии, тактики и управленческой политики.
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п. Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.
Стратегический и оперативный контроллинг
Оперативный контроллинг – интегрированная система активного управления прибылью путем определения и уничтожения "узких мест" результатов деятельности предприятия. Главная цель оперативного контроллинга – обеспечение методической, информационной инструментальной поддержке руководителей предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности, ликвидности в краткосрочном периоде. Главная задача оперативного контроллинга – помогать менеджерам в достижении запланированных целей, которые находят выражение чаще всего в виде количественных значениях уровня рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, координирует процесс оперативного контроллинга, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.
Стратегический контроллинг – интегрированная система измерения и интерпретации показателей деятельности, которые можно использовать для корректировки стратегии и управления ней. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Роль стратегического контроллинга – содействовать эффективному использованию действующих преимуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности на перспективу. Главная роль стратегического контроллинга – предоставление руководству информации про возможные приоритеты, направления развития стратегии предприятия, что должно обеспечить поддержку принятия стратегических управленческих решений. Задача стратегического контроллинга – осуществление мониторинга и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.
Разница между операционным и стратегическим контроллингом:
1)стратегический контроллинг ориентирован на тенденции будущего, а операционный контроллинг наоборот смотрит на современность;
2)стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг – на конкретный результат;
3)объекты планирования контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом – нет;
4)в оперативной сфере доминирует внешний контроль, а в стратегическом контроллинге – самоконтроль.
Министерство образования и науки Российской Федерации
Филиал Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета в г. Вологде
Кафедра бухгалтерского учета и аудита
Дисциплина: Контроллинг
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
1. Управленческий учет в информационном обеспечении контроллинга...3
2. Сущность и инструментарий оперативного контроллинга…………….17
3. Список использованной литературы………..…………………………...10
1. Управленческий учет в информационном обеспечении контроллинга.
Контроллинг занимает особое место в рамках теории экономики предприятия, объединяя в единое целое исследования в таких областях как управление, организация, планово-учетная и контрольная деятельность, а также информационное обеспечения. При этом контроллинг позволяет наилучшим образом интегрировать эти, взаимодействующие между собой, виды исследований и способствует, тем самым, выработке и осуществлению целостной политики предприятия и концепции управления. Существенную помощь в описании такого сложного явления как контроллинг могут оказать кибернетика и теория систем, а также психология и социология, которые позволяют на новом качественном уровне объяснить возникающие при реализации контроллинга проблемы.
Основной задачей контроллинга является централизация и переориентация в будущее всей системы учета, концентрирующейся на регистрации фактической информации прошлых периодов. Таким образом, контроллинг играет основную роль в процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях, и, позволяющей реализовывать основные цели предприятия (по ликвидности и рентабельности) при любых решениях и действиях органов управления.
Одной из важных задач контроллинга в рамках рассматриваемой концепции является концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. При этом особую роль играет организация эффективного документооборота и интеграция системы электронной обработки данных в общую информационную систему (management information system - MIS).
Обобщая и расширяя возможности координации и информационного снабжения управленческого процесса, данная концепция пытается разграничить сферу деятельности контроллинга, не позволяя, однако, выделить какого-либо специфического инструментария контроллинга в рамках управления предприятием. Кроме того, необходимо отметить, что полная централизация информационной деятельности в рамках контроллинга представляется не всегда практически реализуемой и целесообразной. Указанные аспекты, а также то, что в рамках данной концепции не уделяется никакого внимания специальному использованию планово-контрольных инструментов контроллинга, позволяет сделать вывод о невозможности использования её в качестве целостной научной концепции контроллинга. - концепция, ориентированная на систему управления.
Данная концепция рассматривает контроллинг как инструмент и интегральную часть системы управления. При этом все аспекты контроллинга выводятся из общего спектра проблем, связанных с управлением и, тем самым, осуществляется попытка систематического и полного анализа основ контроллинга, который реализует как информационные, так и координационные цели.
Длительность успешного функционирования любой организации всегда зависела от эффективности принимаемых их руководством решений. Эта важнейшая цель ставила организационную структуру в положение контролируемого процесса. Менеджер рассматривался как человек, решающий проблемы, или как системный контроллер, который задействован в процессе планирования, исполнения, мотивации, корректировки и принятии решений. Именно поэтому широкое распространение получил контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием, направленного на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в рыночных условиях. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и планирования, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.
Роль контроллинга в управленческом процессе огромная. Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии - управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно: основная задача управленческого учета - предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.
Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.
В современных условиях управленческий учет в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для учета производственных затрат и результатов деятельности. Поэтому можно модернизировать существующую в России систему учета таким образом, чтобы она могла решать задачи управленческого учета.
Таким образом, основная задача управленческого учета - служить информационной опорой для принятия управленческих решений.
2. Сущность и инструментарий оперативного контроллинга.
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.
Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
Цель оперативного контроллинга
- создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений.
Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ). СУУ - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.
Рассмотрим ситуацию, когда компания сформулировала для себя вывод, что существующие проблемы как-то связаны с отсутствием должной организации менеджмента, и обращается за помощью к внешним консультантам. Здесь очень важным для консультанта становится четкая идентификация проблем, с которыми столкнулось предприятие, и понимание того, что решение этих проблем действительно лежит в сфере внедрения СУУ. Конкретная специфика внутренних и внешних условий, в которой работает каждая компания, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь целей организации СУУ в сложившейся ситуации. Перед консультантом возникает сложная дилемма: с одной стороны, разработка, организация и внедрение СУУ достаточно сложный и длительный процесс, с другой,- заказчик требует решения конкретных проблем и достаточно быстро. В этой ситуации цели формирования СУУ должны ставиться достаточно узко. Предлагается процедуру формирования целей разработки СУУ для каждого конкретного заказчика сводить к процедуре подбора наиболее подходящего инструмента из портфеля инструментов, предлагаемых СУУ.
Табл. 1. Компоненты СУУ по каждой функции управления
| Стадии управления | Функции управления | Компонента СУУ как инструмент оперативного контроллинга |
| Принятие управленческого решения | Прогнозирование Планирование |
· Система бюджетирования · Экономико-математическая модель бизнеса, описывающая связь затраты - объем деятельности - прибыль · Система подготовки и обоснования управленческих решений |
| Реализация решения | Организация Координация и регулирование Активизация и стимулирование |
- Система учета ответственности. - Система оперативной управленческой отчетности - Система оперативного мониторинга "план - факт |
| Контроль | Учет Анализ |
- Система управленческой финансовой отчетности. - Система контроля бюджетных и внебюджетных показателей - Система нормативного калькулирования |
Оперативнымконтроллинг "смотрит" а настоящее. Его характерные признаки:
· оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат;
· объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают;
· в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга).
· в рамках оперативного контроллинга используются количественные величины (например, оборот, сумма покрытия, издержки), за которые несут ответственность руководители соответствующих подразделений.
· оперативный контроллинг требует наличие формальной организационной структуры, остающейся неизменной на протяжении рассматриваемого промежутка.
Загрузка...
