Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам. Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики. Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.
Различают факторы внешней и внутренней среды.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
- это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее.
Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.
К факторам прямого воздействия
относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации;
К факторам косвенного воздействия
относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии
. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия:
1) политические факторы
- основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.;
2) экономические факторы
- темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.;
3) социальные факторы внешней среды
- отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;
4) технологические факторы
- возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
- это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.
Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:
Производство
: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.
Персонал:
структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.
Организация управления:
организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.
Маркетинг
охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.
Финансы
- это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.
Культура и имидж предприятия:
факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.
ТАКИМ ОБРАЗОМ
, внутренняя среда организации
является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является
источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
3. Методы изучения и управления активами предприятия: основные и оборотные средства и их назначение .
Управление оборотными активами предприятия осуществляется по следующим этапам
I. Анализ оборотных активов предприятия в предшествующем периоде.
Основной целью данного анализа является определения уровня обеспеченности предприятия оборотными активами и выявление резервов повышения эффективности их функционирования. На первой стадии анализа рассматривается динамика общего объема оборотных активов, используемых предприятием, - темпы изменения средней их суммы в сопоставлении с темпами изменения объема реализации продукции и средней суммы всех активов; динамика удельного веса оборотных активов в общей сумме активов предприятия. На второй стадии анализа рассматривается динамика состава оборотных активов предприятия в разрезе основных их видов - запасов сырья, материалов и полуфабрикатов; запасов готовой продукции; текущей дебиторской задолженности остатков денежных активов и их эквивалентов. В процессе этой стадии анализа рассчитываются и изучаются темпы изменения суммы каждого из этих видов оборотных активов в сопоставлении с темпами изменения объема производства и реализации продукции; рассматривается динамика удельного веса основных видов оборотных активов в общей их сумме. Анализ состава оборотных активов предприятия по отдельным их видам позволяет оценить уровень их ликвидности. На третьей стадии анализа изучается оборачиваемость отдельных видов оборотных активов и общей их суммы. Этот анализ проводится с использованием показателей - коэффициента оборачиваемости и периода оборота оборотных активов. На четвертой стадии анализа рассматривается состав источников финансирования оборотных активов - динамика их суммы и удельного веса в общем объеме финансовых средств, инвестированных в эти активы; определяется уровень финансового риска, генерируемого сложившейся структурой источников финансирования оборотных активов. Результаты проведенного анализа позволяют определить общий уровень эффективности управления оборотными активами на предприятии и выявить основные направления его повышения в предстоящем периоде.
II. Выбор политики формирования оборотных активов предприятия.
Такая политика должна отражать общую философию финансового управления предприятием с позиций приемлемого соотношения уровня доходности и риска.
III. Оптимизация объема оборотных активов.
На этом этапе определяется система мероприятий по сокращению продолжительности производственного и финансового циклов предприятия, которые не должны приводить к снижению объемов производства и реализации продукции. Здесь же определяется общий объем оборотных активов на предстоящий период:
ОАп = ЗСп + ЗГп + ДЗп + ДАп + Пп, (4)
где ОАп - общий объем оборотных активов предприятия на конец рассматриваемого предстоящего периода;
ЗСп - сумма запасов сырья и материалов на конец предстоящего периода;
ЗГп - сумма запасов готовой продукции на конец предстоящего периода (с включением в нее пересчитанного объема незавершенного производства);
ДЗп - сумма текущей дебиторской задолженности на конец предстоящего периода;
ДАп - сумма денежных активов на конец предстоящего периода;
Пп - сумма прочих оборотных активов на конец предстоящего периода.
IV. Оптимизация соотношения постоянной и переменной частей оборотных активов. Потребность в отдельных видах оборотных активов и их сумма в целом существенно колеблется в зависимости от сезонных и других особенностей существования операционной деятельности. Поэтому в процессе управления оборотными активами следует определять их сезонную (или иную циклическую) составляющую, которая представляет собой разницу между максимальной и минимальной потребностью в них на протяжении года.
V. Обеспечение необходимой ликвидности оборотных активов достигается правильным соотношением доли оборотных активов в форме денежных средств, высоко - и среднеликвидных активов.
VI. Обеспечение необходимой рентабельности оборотных активов достигается своевременным использованием временно свободного остатка денежных активов для формирования эффективного портфеля краткосрочных финансовых вложений.
VII. Минимизация потерь оборотных активов в процессе их использования. На этом этапе разрабатываются мероприятия по снижению риска потерь от различных факторов (прежде всего инфляционных и связанных с возможностью невозврата дебиторской задолженности).
VIII. Выбор форм и источников финансирования оборотных активов.
На данном этапе учитывается стоимость привлечения различных источников финансирования.
Источники финансирования оборотных активов неразличимы в процессе кругооборота капитала. Выбор соответствующих источников финансирования в конечном итоге определяет соотношение между уровнем эффективности использования капитала и уровнем риска финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.
Деление оборотных активов на собственные и заемные указывает источники происхождения и формы предоставления предприятию оборотных активов в постоянное или временное пользование.
Собственные оборотные активы формируются за счет собственного капитала предприятия (уставный капитал, резервный капитал, нераспределенная прибыль и т.д.), и находятся в режиме постоянного пользования. Потребность предприятия в собственных оборотных активах является объектом планирования и отражается в его финансовом плане.
Коэффициент обеспеченности собственными активами общей величины оборотных активов:
Ко = Соа/ОА, (5)
где Ко -коэффициент обеспеченности собственными активами,
Сср - собственные оборотные активы,
ОА - величина оборотных активов, т.е. стр.290 баланса.
Заемные оборотные активы формируются на основе банковских кредитов и кредиторской задолженности. Все заемные активы предоставляются во временное пользование. Одна часть этих активов (кредиты и займы) платная, другая (кредиторская задолженность) - как правило, бесплатная.
Цели и характер использования отдельных видов оборотных активов имеют существенные отличительные особенности. Поэтому на предприятиях с большим объемом используемых оборотных активов происходит их разделение по основным видам.
Рассмотрим особенности управления отдельными видами оборотных активов предприятия.
Одним из основных видов оборотных активов являются производственные запасы предприятия, которые включают в себя сырье и материалы, незавершенное производство, готовую продукцию и прочие запасы.
Управление запасами условно можно разделить на две части16:
· первая часть - это составление отчетности по запасам и обработка иных данных, связанных с текущим контролем их уровня.
· вторая часть - периодический мониторинг запасов.
Эффективное управление запасами позволяет снизить продолжительность производственного и всего операционного цикла, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие активы. Обеспечение этой эффективности достигается за счет разработки и реализации специальной финансовой политики управления запасами.
Политика управления запасами представляет собой часть общей политики управления оборотными активами предприятия, заключающейся в оптимизации общего размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, минимизации затрат по их обслуживанию и обеспечении эффективного контроля за их движением.
Разработка политики управления запасами охватывает ряд последовательно выполняемых работ, основными из которых являются следующие:
1. анализ запасов товарно-материальных ценностей в предшествующем периоде;
2. определение целей формирования запасов;
3. оптимизация размера основных групп текущих запасов;
4. обоснование учетной политики запасов;
5. построение эффективных систем контроля за движением запасов на предприятии;
Основные фонды промышленного предприятия (объединения) представляют собой совокупность материально-вещественных ценностей, созданных общественным трудом, длительно участвующих в процессе производства в неизменной натуральной форме и переносящие свою стоимость на изготовленную продукцию по частям по мере износа.
Несмотря на то, что непроизводственные основные фонды не оказывают какого-либо непосредственного влияния на объем производства, рост производительности труда, постоянное увеличение этих фондов связано с улучшением благосостояния работников предприятия, повышением материального и культурного уровня их жизни, что, в конечном счете, сказывается на результате деятельности предприятия. Основные фонды - важнейшая и преобладающая часть всех фондов в промышленности (имеются в виду основные и оборотные фонды, а также фонды обращения). Они определяют производственную мощь предприятий, характеризуют их техническую оснащенность, непосредственно связаны с производительностью труда, механизацией, автоматизацией производства, себестоимостью продукции, прибылью и уровнем рентабельности.
Внешняя и внутренняя среда организации
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключе-ния организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внешняя среда организации - совокупность условий, в которых протекает деятельность организации. Она включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации. Она является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них пре-тендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для дости-жения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности , которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относи-тельно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируют-ся и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина вало-вого национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, произво-дительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изу-чении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень разви-тости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Анализ правового регулирования , предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области, процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить следующие базовые характеристики подсистемы: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии прово-дить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильны оппозицион-ные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.
Изучениесоциальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преиму-щественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модер-низацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
· участие в профессиональных конференциях;
· анализ опыта деятельности организации;
· изучение мнения сотрудников организации;
· проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Анализ покупателей , как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:
Соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя;
Объем закупок, осуществляемых покупателем;
Уровень информированности покупателя;
Наличие замещающих продуктов;
Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
Уровень специализированности поставщика;
Величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
Важность для поставщика объемов продаж.
При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:
Стоимость поставляемого товара;
Гарантию качества поставляемого товара;
Временной график поставки товара;
Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов , то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для “пришельца”. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному “пришельцу” выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае появления замещающего продукта состоит в том, чтобы если им был “убит” рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологи-ческого парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой , которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов «сила», «слабость», «возможности» и «угрозы») является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, кото-рые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предпо-лагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.
После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.
В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.
Рис. 3.3. Матрица возможностей
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3.4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, крити-ческое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Рис. 3.4. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.
Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, она может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.
Деятельность организации осуществляется под действием множества факторов, которые существуют внутри и снаружи организации.
Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.
Главные элементы внутренней среды:
1) цели - конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования.
2) структура - количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации. Она включает каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации.
3) задача - работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми , работа с информацией , работа с предметами .
4) технология - принятый порядок связей между отдельными видами работ.
5) люди - коллектив организации.
6) организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, оказывающая влияние на поведение отдельных работников, а так же на результаты работы.
Все отмеченные переменные взаимодействуют между собой и позволяют обеспечить достижение поставленных целей организации.
С уважением Молодой аналитик
Внутренняя среда организации
| Наименование параметра | Значение |
| Тема статьи: | Внутренняя среда организации |
| Рубрика (тематическая категория) | Менеджмент |
Внутренняя среда (рис. 1.5) организации заключает в себе потенциал, который дает ей возможность функционировать, а следовательно, существовать, выживать и развиваться в определенном промежутке времени. Но эта среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, в случае если она не обеспечивает крайне важно го функционирования организации.
Внутренняя среда организации представляет собой сочетание следующих составляющих:
– цели и задачи организации;
– структура организации (к примеру, ʼʼснабжение – производство – финансы – отдел кадров – сбыт продукцииʼʼ);
– внутриорганизационные процессы (управленческая структура);
– технология (производственные технологические процессы, уровень автоматизации);
– кадры (разделение труда);
– организационная культура (коммуникации).
Вместе с тем, менеджмент осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации. Рассмотрим составляющие внутренней среды организации более подробно.
Цели и задачи организации зависят от разных обстоятельств. Это бывают: реализация товаров и получение прибыли; производство товаров и повышение производительности труда; подготовка специалистов разных специальностей и повышение научного уровня образования и т.п. От целей организации зависит ее структура.
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между ними и объединение подразделений в единое целое. Это внутренняя переменная показывает взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации. Учитывая зависимость отконкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестаивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач .
В общегосударственном масштабе сформировалась организационная структура, разделяющая единый хозяйственный комплекс на отдельные крупные функциональные части: отрасли промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и т.д. Внутри отраслей также имеет место разделение. К примеру, в промышленности – добывающая и обрабатывающая, в свою очередь каждая из этих крупных организаций разделяется на еще более мелкие структуры (машиностроение, химическая промышленность, растениеводство, животноводство, пищевая промышленность и т.д.) вплоть до отдельных предприятий.
На любом отдельно взятом предприятии также имеется своя функциональная структура, состоящая, как правило, из конкретных отделов и производств, к примеру, цех, отдел НИОКР, отдел сбыта͵ отдел по безопасности труда и охране природы и т.п. Эта структура представляет собой системную взаимосвязь между функциональными подразделениями и уровнями управления, призванную обеспечить достижение целей организации наиболее эффективными способами. Функциональными подразделениями являются разнообразные виды работ, выполняемых организацией.
Исходным в построении структуры является проектирование работы . В организации должна быть принята система автономных работ, бывают взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная формы работы. Проектирование работы зависит также от таких факторов, как квалификация исполнителей работы; наличие обратной связи с конечными результатами; крайне важно сть дополнительного обучения работников и т.п.
Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений , иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Определяются организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, система взаимодействия и информационного обмена. Перед подразделениями ставятся определенные задачи, и они наделяются необходимыми ресурсами .
Внутриорганизационные процессы , формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя четыре базовых процесса:
– управление;
– координацию;
– принятие решений;
– коммуникации.
Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала , формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Уровни управления связаны с разделением труда в организации. К возникновению уровней организации привела крайне важно сть координации работы, распределяемой между работниками.
Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:
– непосредственное руководство действиями в виде приказов, распоряжений и предложений;
– координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.
Процедуры и нормы принятия решений по-разному формируются в различных организациях. Οʜᴎ могут осуществляться ʼʼснизу вверхʼʼ только на верхнем уровне или же должна быть применена система ʼʼделегирования права принятия решения на нижние уровни организацииʼʼ.
Существующие в организации нормы и формы коммуникации могут оказывать большое влияние на климат внутри этой организации. Коммуникации могут осуществляться в письменной, устной или смешанной формах. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на них. Все аспекты коммуникационных процессов находятся под влиянием управления и составляют предмет заботы руководства организации в том случае, в случае если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.
Технология . Под технологией сегодня подразумевают многое: прежде всего, это конкретный процесс изготовления продукции. Это также и совокупность способов, методов и приемов преобразования исходного материала в полезную вещь, услугу, информацию. Это и метод решения задач предприятия, способ ведения предпринимательской деятельности. Технология является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования.
На любом предприятии всегда существуют проблемы с внедрением новейшей техники и технологий. Техника, особенно в настоящее время, быстро морально устаревает. Научно-технический прогресс постоянно предлагает какое-то новое оборудование, новые технологии для улучшения и ускорения производственных процессов, а применять эти технические новшества зачастую опасно – нужно быть точно уверенным в том, что в данных условиях максимальный эффект будет достигнут при применении именно этой техники и технологии, а не какой-либо другой. Причем, любое нововведение должно в обязательном порядке обосновываться экономически, то есть рассчитываются ожидаемая прибыль, срок окупаемости и т.д. В самом начале внедрения инновации может получиться и отрицательный результат.
Кадры являются основой любой организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди создают продукт организации, формируют ее культуру и внутренний климат, осуществляют коммуникации и управление, то есть от них зависит то, чем является организация. По этой причине люди являются для менеджмента ʼʼпредметом номер одинʼʼ. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему взаимоотношений между ними, способствует их обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.д. Все эти отличия могут оказать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельно взятого работника, так и на действия остальных членов организации, на результат работы в целом. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.
Разделение труда по специализированным линиям применяется во всех крупных организациях. Различают два вида специализированного разделения труда:
– горизонтальное – между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но принимающими участие в изготовлении конечного продукта на различных стадиях и производственных этапах;
– вертикальное – управленческая иерархия, ᴛ.ᴇ. формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю.
Организационная культура , являясь всеобъемлющей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. (часто выражается лозунгами). Носители организационной культуры – люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством.
Состояние организации не является чем-то постоянным, изменения ее внутреннего содержания происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный момент времени внутренний фактор организации есть нечто ʼʼданноеʼʼ, что можно изменить достижением поставленных целей.
В бывшем СССР структуры организаций создавались на многие годы, подолгу не менялись, поскольку организации функционировали в стабильной внешней среде, регулируемой Госпланом и исключающей конкуренцию. Пересмотр структур аппаратов управления хоть и имел место в советские времена, инициировался сверху под руководством министров и преследовал определенные цели, к примеру, удешевление аппарата управления, получение экономии за счёт искусственного создания производственных объединений .
Внутренняя среда организации - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Внутренняя среда организации" 2017, 2018.
Внутренняя среда включает те условия производства и реализации продукции (услуг), которые поддаются регулированию со стороны организации в процессе внутрифирменного планирования и управления. В этом состоит основное отличие внутренней среды от внешней (факторы последней необходимо учитывать в работе организации, но влиять на их изменение она не способна) .
К факторам внутренней среды относятся структура организации, ее цели и задачи, технология производства и люди – с их способностями,
потребностями, квалификацией. Все внутренние факторы взаимосвязаны (рис. 3.4). Изменение одного из них в определенной степени влияет на все другие.
Рис. 3.4.
Менеджер должен ясно понимать степень влияния каждого внутреннего фактора на успех дела и изменить его при необходимости в нужном направлении. Поэтому факторы внутренней среды требуют постоянного внимания руководства организации.
Рассмотрим кратко их основные характеристики. Как видно из рис. 3.4, в центре всей совокупности внутренних факторов находятся цели организации. И не случайно, так как цели – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится коллектив данной организации, работая вместе. В ходе планирования руководство организации разрабатывает цели и сообщает их коллективу. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования действий всех членов коллектива, потому что он дает возможность знать, чего они должны добиться. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства организации.
Исходя из целей организации осуществляется их выработка для каждого из подразделений. При этом цели последних должны составлять конкретный вклад в развитие предприятия и не вступать в противоречие с задачами других подразделений.
Важнейший элемент внутренней среды – структура организации, под которой понимается логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Задача заключается в том, чтобы создать организационную структуру, которая не только позволяла бы организации постоянно адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содействовать этому процессу. Это означает, что структура следует за стратегией организации (и, следовательно, за требованиями рынка), а не наоборот. Чтобы сделать возможным такой адаптационный процесс, необходима организационная структура, всемерно соответствующая условиям окружающей среды.
Построение структуры основано на разделении труда. Деление всей работы на составляющие называется горизонтальным разделением труда. Это позволяет производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое число людей работало самостоятельно. Степень горизонтального разделения труда на различных предприятиях неодинакова; она зависит от масштабов и сложности производства. Чем крупнее и сложнее организация, тем выше степень разделения труда, и наоборот.
На основе горизонтального разделения труда образуются подразделения организации, выполняющие специфические конкретные задания. Их обычно называют отделами или службами.
Поскольку работа людей в организации разбивается на составляющие части, кто-то должен ее координировать, для того чтобы она была успешной. Для этого осуществляется вертикальное разделение труда.
Таким образом, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая называется вертикальным разделением труда, и она отделяет работу по координированию действий людей от самих действий.
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее оговоренным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется предписанным способом и в заранее намеченные сроки, организация будет действовать успешно.
Важнейшая внутренняя переменная – это технология. Технологию можно определить как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. По сути, технология представляет собой способ, который позволяет преобразовывать исходные материалы (сырье) в желаемый на выходе продукт.
Никакая технология нс может быть полезна, и никакая задача нс может быть выполнена без сотрудничества коллектива. Руководство достигает намеченных целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором успеха. Понимать и управлять человече
ской переменной очень непросто. Поведение человека в обществе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и окружающей его среды.
- Грибов В.Д., Веснин В. Р. Теория менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2014. С. 169–171.
Загрузка...
