Распределение обязанностей и направлений между сотрудниками. Конструктивный подход в распределении семейных обязанностей. Как составить приказ о распределении обязанностей между сотрудниками

Обязанности в семье – тема, которая является источником конфликтов для большинства семейных пар. Кто должен заниматься мытьем посуды, а кто уборкой? Кто должен материально обеспечивать семью, а кто нянчить детей? Как правильно распределить обязанности в семье и при этом сохранить семейное счастье?

Именно об этом мы сегодня расскажем вам.

Но все же не стоит забывать, что каждый человек всё-таки имеет свое собственное понятие о женской и мужской работе. Поэтому довольно часто относительно данного вопроса в семье возникают недоразумения, трения и даже конфликты.

Как правильно распределить обязанности между супругами?

На самом деле, это не так сложно.

• Приготовление пищи – самая трудоемкая и ответственная обязанность. Ведь готовить нужно часто, и желательно, чтобы еда была вкусной. Если оба супруга умеют готовить и любят этим заниматься, то лучше всего данную обязанность распределить поровну. К сожалению, данный вариант далеко не всем подходит, поскольку кто-то из супругов может работать дольше другого. Тогда можно найти другой выход, например, в рабочие дни готовит тот, кто приходит первым, а на выходных – другой из супругов.
• Уборка – немаловажная составляющая домашних обязанностей. Давайте сразу обозначим, что подразумевается под словом уборка: вытереть пыль, собрать вещи, пропылесосить, вымыть пол, вынести мусор. Лучше всего данные обязанности между супругами распределять поровну. Например, муж может пропылесосить и вынести мусор, а жена – протереть пыль и сделать влажную уборку, или наоборот. Если в семье уже есть дети, их также следует привлекать к домашней работе. Так они также будут привыкать к определенной ответственности. Однако во время распределения обязанностей необходимо учитывать и возможности каждого из членов семьи.
• Мытье посуды – также довольно важный этап в семейных отношениях. Здесь все довольно просто, посуду можно мыть либо в порядке очереди, либо придерживаясь правила «Поел – помыл после себя посуду».

Одним словом, чтобы ваша семья жила счастливо, выполнением домашних обязанностей нужно заниматься вместе .

Два подхода к формированию отдела документационного обеспечения управления. Как определить объем документооборота и динамику его роста? Приведение численности персонала службы ДОУ в соответствие с нормами. Распределение функций между сотрудниками. Планирование взаимозаменяемости работников

Залог полноценно работающей службы документационного обеспечения управления компании - правильная организация отдела и грамотное распределение обязанностей между его сотрудниками. В настоящей статье рассматриваются подходы к анализу и пересмотру выполня­емых службой ДОУ функций, определению численности персонала путем расчетов, распределению задач и организации взаимозаменяе­мости работников службы как в общем, так и на примере условной компании.

Евгения Кожанова,

эксперт в сфере делопроизводства и архивного дела

© Е. Кожанова, 2013

Традиционно существуют два подхода к формирова­нию отдела документационного обеспечения управ­ления.

Первый - когда отдел планируется заранее, а количество и функционал работников, должностные инструкции разраба­тываются до того, как подразделение будет создано. Но этот подход встречается нечасто, не говоря уже о том, что проек­тирующий должности менеджер не застрахован от ошибок, исправление которых в уже готовом отделе всегда занимает много сил, времени и средств.

Второй подход куда более распространен: здесь отдел раз­вивается спонтанно, часто «вырастая» из одного секретаря. Компания не стоит на месте, и однажды секретарь перестает справляться с объемом работы. Тогда нанимается делопроизво­дитель, который берет на себя часть его функций. Через неко­торое время в компании появляется еще один делопроизво­дитель, затем еще один... Недостатком этого подхода к формированию канцелярии является то, что функции между работниками отдела распределяются неравномерно, часто пере­секаются, и порой трудно определить, кто за какой участок работы отвечает. Нельзя не согласиться, что таким образом формируются отделы в подавляющем большинстве предприятий.

Между тем численность сотрудников службы ДОУ и рас­пределение функций поддаются расчету, в основе которого лежит, во-первых, количество делопроизводственных процессов и объем документооборота компании, во-вторых, затраты вре­мени на то или иное действие.

Работу по распределению обязанностей лучше всего про­изводить поэтапно, разделив весь процесс на пять шагов:

Шаг 1 - определение процессов делопроизводства, при­меняемых в организации.

Шаг 2 - определение объема документооборота и дина­мики его роста.

Шаг 3 - приведение численности персонала службы ДОУ в соответствие с нормами.

Шаг 4 - распределение функций между сотрудниками.

Шаг 5 - планирование взаимозаменяемости работников.

Определение процессов делопроизводства, применяемых в организации

Начать следует с перечисления общего круга задач отдела ДОУ Какие именно функции выполняют его работники? Здесь же целесообразно подумать, какие процессы делопроизводства не выполняются в компании, но их явно не хватает, а также какие из процессов являются лишними и могут быть упразднены.

Результаты проведенного исследования можно свести в простую таблицу. Для примера возьмем самые основные про­цессы:

		Примечание
Процесс	Кто выполняет
Прием и предварительное рас­смотрение входящих документов	Делопроизводитель
Регистрация входящих документов	Секретарь, делопроизводитель
Регистрация исходящих до­кументов	Секретарь, делопроизводитель	В зависимости от загруженности работника
Регистрация внутренних до­кументов	Секретарь, делопроизводитель	В зависимости от загруженности работника
Представление документов на подпись руководителю	Секретарь
Направление документов на ис­полнение	Секретарь
Контроль исполнения документов	Секретарь
Организация хранения докумен­тов	Делопроизводитель
Разработка номенклатуры дел	Делопроизводитель, секретарь	Совместная работа
Копировально-множительные работы	Секретарь
Отправка документов по почте	Делопроизводитель
Отправка документов факсимиль­ной связью	Секретарь

Как видно из примера, в канцелярии нашей условной ор­ганизации работают секретарь и делопроизводитель. Большин­ство функций поделены между ними, кроме регистрации до­кументов и разработки номенклатуры дел. Конечно, такой подход к регистрации некорректен, плохо поддается контролю и неудобен как самим специалистам, так и их коллегам-испол­нителям. В будущем эту проблему нужно устранить.

Допустим, перечисленных процессов организации недо­статочно. Менеджер хочет добавить к ним еще несколько:

Процесс	Обоснование
Разработка, внедрение и ведение Табеля и Альбома унифицированных форм документов	Актуально в связи с отменой обязательности применения унифици­рованных форм документов и возложением обязанности утверждать формы первичных учетных документов на руководителя организа­ции*
Разработка и внедрение локальных нормативных актов, регламентирую­щих процессы делопроизводства	Отсутствие регламентов приводит к отсутствию единообразия в вы­полнении процессов, спорным ситуациям и конфликтам с исполни­телями
Контроль оформления исходящих документов	Исполнители зачастую некорректно оформляют реквизиты исходя­щих документов, а также допускают в тексте грамматические ошибки, что негативно сказывается на имидже компании
Контроль оформления документов, представляемых на подпись руко­водителю	Руководитель тратит дополнительное время на проверку качества оформления документов. В случае некорректного оформления доку­мент возвращается исполнителю для доработки. Введение контроля оформления документов позволит сэкономить время руководителя и исполнителя

Наконец, руководитель принимает решение исключить из перечня существующих процессов делопроизводства отправку документов факсимильной связью, а также создание копий, не требующих заверения, и возложить эти функции на исполни­телей.

Таким образом, наша задача - распределить между работ­никами канцелярии условной компании следующие функции:

1. Прием и предварительное рассмотрение входящих документов.

2. Регистрация входящих документов.

3. Контроль оформления исходящих документов.

4. Регистрация исходящих документов.

5. Отправка документов по почте.

6. Регистрация внутренних документов.

7. Контроль оформления документов, представляемых на подпись руководителю.

8. Представление документов на подпись руководителю.

10. Контроль исполнения документов.

11. Заверение копий документов.

12. Разработка номенклатуры дел.

13. Организация хранения документов.

14. Разработка, внедрение и ведение Табеля и Альбома унифицированных форм документов.

15. Разработка и внедрение локальных нормативных актов, регламентирующих процессы делопроизводства.

* См.: статья 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», вступившего в силу с 01.01.2013.

Определение объемов документооборота и динамики его роста

После того как все процессы делопроизводства, актуальные для конкретной организации, выявлены, нужно определиться с объемом документов относительно каждого из них.

Вид документа	Количество
Входящие письма
Исходящие письма
Служебные записки
Приказы ОРД
Договоры
Итого зарегистрировано

Приведение численности персонала службы ДОУ в соответствие с нормами

Традиционно предлагаются две методики расчета численности работников отдела ДОУ. Первая, разработанная НИИ труда, более проста и определяет оптимальное количество сотрудников в за­висимости от объема документооборота и количества исполнителей.

Рассчитаем количество персонала отдела ДОУ в компании по формуле:

0,00016 х Д 0,98 х Р 0,1 ,

где 0,00016 - постоянный коэффициент, отражающий средний уровень производительности труда работников де­лопроизводства,

Д - объем документооборота, подсчитанный нами выше,

Р - количество работников организации.

Допустим, Р = 100, тогда:

0,00016 х 13270 0,98 х 100 0,1 = 0,00016 х 10975 х 1,6 = 2,8.

Таким образом, при существующем объеме документо­оборота количество работников в отделе ДОУ условной ком­пании - три человека.

Вторая методика изложена в Межотраслевых укрупнен­ных нормативах времени на работы по документационному обеспечению управления (утв. постановлением Министерства труда России от 25.11.1994 № 72) и ставит количество персона­ла в отделе в зависимость от норм времени, необходимого на совершение одной операции. Нормы времени можно найти также в следующих документах:

Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти (утв. постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 26.03.2002 № 23);

Нормы времени на работы по автоматизированной архивной технологии и документационному обеспе­чению управления (утв. постановлением Министерства

труда РФ от 10.09.1993 № 152).

Конечно, нормы времени, затрачиваемого на выполнение делопроизводственных операций, предлагаемые перечислен­ными документами, весьма усредненные, поэтому следовать им бездумно не стоит. Один и тот же процесс в одной орга­низации может занимать 2 мин, а в другой - 10 мин. Кроме того, указанным документам уже довольно много лет, и тех­нологии работы канцелярий за это время существенно из­менились. Поэтому при проектировании функционала ра­ботников не обойтись без собственного исследования.

Если фактически в отделе работает больше человек, чем получилось в результате расчетов, рекомендуем обратить вни­мание на загруженность каждого из них. Проанализировать этот фактор помогут такие методы исследования, как фото­графия рабочего дня, не стоит сбрасывать со счетов и момент-ные наблюдения. Возможно, нагрузка среди работников рас­пределена неравномерно, или же работы попросту на всех не хватает (бывает и такое). Так или иначе, чтобы не потерять людей, отделу придется позаботиться о расширении круга сво­их обязанностей.

Распределение функций между сотрудниками

Приступая к распределению функций между работниками от­дела, следует учитывать их квалификацию, опыт, умения и навыки, а также знание деловых традиций конкретной компа­нии. Также не будем забывать и о том, что служба ДОУ может быть «рассыпана» по всей организации: в нее входят секретари, чье место в приемной руководителя, а не в канцелярии. В свя­зи с этим специфика работы делопроизводителя и секретаря будет существенно отличаться, и это тоже нужно учитывать.

Например, если секретарь часто отлучается по заданию директора, то не стоит передавать ему функцию приема и регистрации документов - ведь эта работа должна быть выполнена здесь и сейчас. Зато всю систему контроля ис­полнения документов секретарь может взять на себя, со­кратив тем самым путь документа от директора к испол­нителю.

Вернемся к нашему примеру. Итак, в службе ДОУ условной организации согласно нормам должны работать три человека. Двое у нас уже есть - это секретарь и делопроизводитель.

Секретарю целесообразно передать:

контроль оформления документов, представляемых на подпись руководителю;

представление документов на подпись руководителю;

направление документов на исполнение;

контроль исполнения документов.

Вся эта деятельность связана с работой с директором и исполнителями, которых назначает директор. Кроме того, эти задачи не требуют немедленного исполнения, и секретарь смо­жет сам планировать свой день, оставив время для приема посетителей, организации совещаний, выполнения поручений руководителя и прочих обязанностей, напрямую не связанных с делопроизводством.

Делопроизводитель получит в сферу своей ответственности следующие процессы:

прием и предварительное рассмотрение входящих документов;

регистрация входящих документов;

контроль оформления исходящих документов;

регистрация исходящих документов;

отправка документов по почте;

регистрация внутренних документов;

заверение копий документов.

Таким образом, третьему работнику отдела достанутся следующие функции:

разработка номенклатуры дел;

организация хранения документов;

разработка, внедрение и ведение Табеля и Альбома унифицированных форм документов;

разработка и внедрение локальных нормативных актов, регламентирующих процессы делопроизвод­ства.

На заметку!

Нельзя забывать, что вы­полнение обязанностей отсутствующего работника -оплачиваемая деятельность, регулируемая Трудовым кодексом. Согласно ст. 151 ТК РФ, за это полагается доплата, размер которой устанавливается по соглаше­нию сторон.

Очевидно, что эта работа требует специальных знаний и опыта. Исходя из этого, менеджер должен разработать профиль должности, определить компетенции будущего работника, ини­циировать внесение изменений в штатное расписание и запус­тить процесс подбора персонала.

Планирование взаимозаменяемости работников

Распределяя задачи между работниками отделов, обязательно следует подумать и о взаимозаменяемости работников на слу­чай командировки, отпуска или больничного кого-либо из них. В случае отсутствия на работе каждого из работников его функ­ции берут на себя коллеги по отделу. Не обязательно в полном объеме: возможно, решаться будут только оперативные задачи, но простоев быть не должно. В идеале каждый работник должен точно знать, кто и в какой степени в экстренном случае вре­менно возьмет на себя обязанности отсутствующего.

Работа по распределению обязанностей между работника­ми службы ДОУ на этом не завершается. В течение некоторого времени после того, как переформированный отдел приступит к своим обязанностям, за ним следует пристально наблюдать: все ли было учтено, нет ли перегибов, не получилось ли так, что кто-то из сотрудников «зашивается», а у другого сплошные простои. Кроме того, с ростом компании растет и объем дело­производства, за этим тоже надо следить и вовремя реагировать, корректируя функционал и численность работников.

Кадровая работа (делопроизводство и управление персоналом) стратегически важный участок в любой компании. Однако возникают вопросы. Например, такие: стоит ли создавать отдельное структурное подразделение, отвечающее за кадры? Или для этого достаточно выделить одного специалиста? Как изменить кадровую службу при слиянии компаний? И как в этом случае организовать работу ее сотрудников? Найдем ответы.

Первые шаги

Работа любой организации невозможна без подбора сотрудников, управления ими, ведения, учета документов. Решение этого вопроса - создание службы или отдела по управлению персоналом.

Однако если компания небольшая или только появилась, отдельное подразделение можно не создавать, возложив обязанности на главного бухгалтера или даже на рядовых сотрудников. Необходимо включить соответствующий пункт в должностные их инструкции и закрепить такое положение в трудовом договоре.

В каждой организации работа с персоналом строится по-разному. Поэтому процесс и система организации зависит от того, какие конкретные задачи будет необходимо решать кадровой службе.

Цели и задачи кадровой службы

Основанная цель - организация работы всех сотрудников, при которой данная компания будет наиболее эффективно работать. Среди основных задач можно условно выделить несколько направлений.

1. Во-первых, это организационная деятельность. Например, разработка, оптимизация штата.
2. Во-вторых, работа с персоналом: подбор, адаптация, мотивация работников, планирование карьеры и разработка обучающих программ.
3. В-третьих, учет, контроль, а именно организация оборота документов, ведение кадрового делопроизводства, учет рабочего времени, контроль соблюдения трудового права.

В зависимости от того, какие конкретно цели ставятся перед данным структурным подразделением, больше внимания будет уделяться тому или иному направлению деятельности.

Как распределить роли?

Способ организации работы, распределение обязанностей зависят от нескольких параметров. Во-первых, от целей и задач самой компании, во-вторых, от размеров компании. Так, например, на малом предприятии кадровая служба может быть представлена одним менеджером по персоналу, который ведет делопроизводство, осуществляет подбор и адаптацию персонала, когда это требуется.

Численность сотрудников малых предприятий не превышает ста человек, среди малых предприятий выделяются микропредприятия - до пятнадцати человек.

Если компания будет развиваться, и численность сотрудников будет увеличиваться, то имеет смысл создавать службу, состоящую из специалистов по кадровому делопроизводству и по управлению персоналом. При разделении обязанностей между специалистами их круг ответственности и обязанности не будут пересекаться. Но при необходимости разрешать сложные и проблемные вопросы они будут дополнять друг друга. Это будет способствовать эффективной и четкой работе.

При желании управление персоналом и ведение соответствующего делопроизводства можно поручить разным структурным подразделениям. Но при такой организации работы следует четко закрепить в локальных актах порядок взаимодействия отделов или департаментов.

Практический опыт показывает, что в больших компаниях удобнее разделить кадровую службу на несколько подструктур. Например, на отдел подбора персонала, отдел кадров, отдел обучения персонала и т.д. Численный состав отдела зависит от различных явлений, в том числе и от политики компании, но обычно это не менее 4-6 сотрудников.

Как определить состав?

Как мы уже упоминали, состав работников, структура подразделения будут зависеть от сферы деятельности компании, ее размеров. Рекомендуем включить в состав следующих специалистов:

1. Во-первых, это руководитель, который возглавит эту структуру и обеспечит ее функционирование.
2. Во-вторых, специалист по персоналу. Он изучает рынок труда и организует собеседования, тестирования при приеме на работу.
3. В-третьих, инспектор по кадрам, осуществляющий ведение профильного делопроизводства.

При необходимости в состав службы можно включить юриста (специалиста) по вопросам трудового права, архивариуса. Дополнительно привлекают ответственного за ведение системы хранения и учета документов организации, делопроизводителя, ответственного за обработку и учет корреспонденции, создание справочной базу документов организации.

Если юрист в компании помимо курирования своей основной деятельности (в том числе и вопросов трудового права) ведет кадровое делопроизводство, то лучше оформить это как работу по совместительству. Речь про двойное подчинение: руководителю юридического отдела и руководителю службы персонала. Это, обеспечит единообразие при ведении кадрового делопроизводства, дополнительный контроль со стороны главного юриста компании.

Следует иметь в виду, что какая бы система организации не была выбрана, сама процедура создания этой структуры не измениться.

Упрощенный алгоритм создания кадровой службы:

· Направление служебной записки, обосновывающей необходимость создания кадровой службы, на имя руководителя организации. В качестве приложения к такой записке прилагается расчет численности работников кадровой службы, а также организационная структура кадровой службы.

· Отражение численного состава работников кадровой службы в штатном расписании;

· Издание руководителем компании приказа о создании кадровой службы и приказа о назначении ее должностных лиц;

· Утверждение руководителем организации Положения о кадровой службе.

Как быть при слиянии компаний?

Если в вашей компании происходит реорганизация в форме слияния или присоединения другого юридического лица (Ст. 57 ГК РФ), то кадровая служба новой компании может быть создана по схеме, о которой мы говорили выше, с учетом особенностей «старых» кадровых структур.

Пример

По решению собственника имущества произошло слияние ЗАО «Цветовод» и ЗАО «Цветочный базар» в одну компанию. Перед руководством новой организации встал вопрос - как выстроить единую кадровую структуру. Дело в том, что в ЗАО «Цветовод» был отдел кадров, в состав которого входил, делопроизводитель, инспектор по кадрам, специалист по охране труда и юрист по трудовым спорам, а подбор сотрудников осуществлялся с помощью кадровых агентств.

А в ЗАО «Цветочный базар» работали специалисты по подбору персонала, менеджеры по организации профессиональной переподготовки и обучению работников, специалисты по корпоративной культуре, менеджеры по социальным вопросам, а делопроизводство вели специализированные компании по отдельным договорам.

В итоге генеральный директор новой компании решил, что будет создана кадровая служба, состоящая из двух отделов – отдела по управлению персоналом и отдела кадров. В отдел управления персоналом будут переведены специалисты из ЗАО «Цветочный базар», а в отдел кадров - специалисты ЗАО «Цветовод». Возглавят отделы их прежние руководители (на правах заместителей), которые будут подчиняться непосредственно начальнику кадровой службы, назначенному генеральным директором.

Обратите внимание, что в случае слияния компаний и образования нового юридического лица отношения с работниками с их согласия продолжаются (ст. 75 ТК РФ). О том, как при этом уведомить персонал о предстоящих переменах мы рассказывали в № 5, за 2009 г.

Кадровая служба на аутсорсинге

В последнее время многие российские и иностранные компании, имеющие собственные представительства в России, начали передавать функции кадровой службы на аутсорсинг. Как показывает практика, этот инструмент позволяет существенно сократить издержки на ведение кадрового производства, избежать рисков при проверках трудовых и налоговых органов (риски берет на себя компания-провайдер), и в целом, вести бизнес более эффективно. Сотрудники отдела персонала при этом не тратят время на рутинные процессы и имеют возможность заняться решением стратегических задач, кроме того, кадровое администрирование на аутсорсинге позволяет развивать корпоративную культуру, удерживать и мотивировать персонал, правильно выстраивать систему оплаты труда, что в результате ведет к снижению текучести кадров.

Часто услуга комплексная – бухучет, расчет заработной платы, кадровое делопроизводство. Поскольку провайдер работает с массой клиентов, в его активе уже сформированы универсальные решения для различных типов бизнеса клиента. Это позволяет предприятиям все чаще обращаться за услугами в специализированные компании.

А как у вас?

Мы спросили наших читателей:

Какова структура кадровой службы в Вашей компании? Сколько сотрудников в нее входит и как распределяются между ними обязанности?

Наталья Васильевна, начальник отдела кадров, автотранспортное предприятие (таксомоторный парк)

– Нас в отделе кадров шестеро – на семьсот работников. Структура следующая: в отделе два сектора: первый - подбора и обучения, второй - учетной документации. В первом секторе один специалист по кадрам, который занимается подбором, повышением квалификации и аттестацией сотрудников. Во втором – два инспектора по кадрам (один оформляет прием-перевод, направление на медосмотры, а другой – увольнение и отпуска); табельщик, который заполняет первичные табели для бухгалтерии; делопроизводитель, который оформляет дисциплинарные взыскания и документы для архива. Есть еще начальник отдела кадров (это я) для общего руководства отделом и взаимодействия с ФМС, ПФР, ФОМС, военкоматом. У нас большая текучесть кадров, поэтому пришлось разделить функции, и теперь мы справляемся с работой.

Ирина, менеджер по персоналу, коммерческий банк

– Наш банк небольшой, всего 250 сотрудников, и на кадровой работе я одна. Занимаюсь подбором персонала и веду весь кадровый документооборот. Два раза в месяц сдаю отчеты для бухгалтерии – формирую в программе и прилагаю к каждому отчету копии первичных документов – приказы и основания к ним. Разрабатываю или корректирую локальные нормативные акты.

Татьяна, директор по персоналу, аптечная сеть

– Мы полностью передали кадровый учет и расчет заработной платы, на аутсорсинг консалтинговой компании и очень довольны! Получилось дешевле, чем держать в штате кадровиков и бухгалтеров по этому направлению. В нашей службе персонала остались отдел обучения и развития, отдел по внутрикорпоративным коммуникациям, комиссия по корпоративной этике, юрист.

Аутсорсинговое подразделение BDO

Posted On 05.05.2018

УМЕЙ РАСПРЕДЕЛИТЬ ОБЯЗАННОСТИ МЕЖДУ ПОДЧИНЕННЫМИ

Формулировка закона

Чтобы работа компании была слаженной и приносила больше положительных результатов, нужно уметь распределять обязанности между подчиненными: каждый работник занимает свое место, не растрачивая энергию на выполнение не своих обязанностей.

Толкование закона

Многие руководители, решая разного рода технические или финансовые проблемы, упускают из вида необходимость обращать как можно больше внимания на организационные, социальные и психологические вопросы. Обычно начальник думает, что раз его подчиненные получают деньги за порученную им работу, то они просто обязаны выполнять ее так, как надо. А вот о том, подходит ли данное занятие конкретному сотруднику, соответствует ли оно степени его профессионализма и опытности, а также возрасту и особенностям характера, задумывается почему-то не каждый.

Между тем, психологами было доказано, что отсутствие ориентации на человека, причем не столько на его профессиональные, сколько личностные качества, неизбежно приводит к снижению эффективности действий руководителя, от чего страдают, в первую очередь, его престиж и авторитет у подчиненных.

Задача управления состоит в обеспечении процесса взаимодействия работников, а также распределении обязанностей между ними для наибольшей эффективности деятельности предприятия в целом. Как правило, за многими организационными проблемами и недостатками часто скрываются конкретные люди, их безответственность, недисциплинированность и т. д.

Если одни работники, к примеру, малоактивны и безынициативны, то другие, напротив, настолько одержимы жаждой деятельности, что берутся за выполнение даже чужой работы, причем иногда – совершенно бескорыстно. Однако чаще всего люди подобного типа добровольно возлагают на себя чьи-то обязанности только ради того, чтобы привлечь внимание руководства или получить прибавку к заработной плате. И это нередко приводит к возникновению конфликтов внутри коллектива.

Итак, суть деятельности руководителя – в организации совместной работы людей. Чтобы она была слаженной и максимально эффективной, следует с самого начала указать каждому сотруднику его место как на служебной лестнице, так и в организации в целом (то есть объяснить служебные обязанности и права, предупредить об ответственности).

Часто тот или иной подчиненный кажется неумелым и неисполнительным только потому, что на самом деле не знает, что, собственно, ему нужно делать, а что – не нужно. Сотрудники такого типа оказываются настоящим сокровищем для тех, кто всегда готов свалить свою работу на чьи-либо плечи. Обязанность руководителя – замечать и пресекать такую возможность. А для этого он должен объяснить неопытному сотруднику (как правило, новичку) его прямые обязанности.

Если руководитель хорошо знает свое дело, то ему нет необходимости беспокоиться о качестве работы персонала: его подчиненные работают с максимальной отдачей, полны энтузиазма, преданы своей компании и ставят ее интересы превыше всего.

Однако служащие – не машины, приспособленные делать только то, ради чего они создавались, и горе руководителям, которые этого еще не поняли. Поручая служащему какую-то работу, они вполне довольствуются лишь хорошим качеством ее выполнения. Им не приходит в голову взглянуть на процесс производства шире, попытаться сделать сотрудника более ценным работником, используя его способности и даже само его присутствие на рабочем месте в самых разных целях.

Есть ряд способов привить служащим интерес к работе и развитию компании и одновременно эффективнее использовать их труд, не забывая при этом о поощрительных мерах, что также идет на благо предприятию. Один из них – распределение обязанностей между подчиненными, которое должно производиться не «как-нибудь», а с учетом степени их образованности и профессионализма, личностных и психологических характеристик.

А там, где есть разделение труда, обязательно должно быть разделение его оплаты. Заработная плата всегда должна быть пропорциональна значимости служащего для компании. Хорошие и плохие работники не должны получать одинаковую заработную плату. Руководитель вправе назначать каждому подчиненному такой оклад, которого тот заслуживает.

Естественно, что ни один руководитель не может совмещать свои непосредственные обязанности (решение финансовых и технических вопросов) с неусыпным контролем над деятельностью подчиненных. Однако этого от него никто и не требует. Часто бывает достаточно возложить на кого-либо из сотрудников обязанности по контролю над деятельностью других подчиненных (диспетчера), а также время от времени обращать внимание на чисто организационные вопросы, устраивая нечто вроде «внеплановых» проверок. И тогда принцип древнеримских полководцев и императоров – «Разделяй и властвуй!» – будет вполне соблюден.

Доказательства закона

Известный американский нефтепромышленник по фамилии Хант (который в свое время считался одним из богатейших людей страны) как-то заметил, что все люди делятся на три класса: на тех, кто использует ноги; тех, кто использует языки, и тех, кто использует головы. Первые могли бы стать хорошими почтальонами, секретарями и коммивояжерами, однако они совершенно беспомощны, когда дело касается крупных сделок.

Вторые подобны актерам. Причем некоторые из них, безусловно, талантливы, и у них все идет просто замечательно в рамках заученной роли. Но малейшее отклонение от темы, любой неожиданный вопрос, касающийся сферы их деятельности, ставит их в тупик, смущает, а то и вообще лишает дара речи. Они – хорошие исполнители, однако оказываются совершенно бесполезными там, где требуется инициатива, предприимчивость и самостоятельность.

Третья категория, как отмечает Хант, использует голову, то есть думает. Им известно все о деятельности компании, на которую они работают, и они довольно хорошо знают человеческую натуру. Они – замечательные работники, способные выполнять практически любую работу.

Как показывает практика, Хант был совершенно прав, давая подобную характеристику своим сотрудникам.

На различие способностей и возможностей людей стали обращать внимание очень давно. Одни видели истоки этого различия в воспитании, другие – в обстановке или «среде». Однако почти никому так и не удалось точно и убедительно объяснить, почему одни люди, отличаясь умом, исполнительностью и трудолюбием, способны добиться успеха практически в любой сфере, а другие, внешне мало чем отличающиеся от первых, до самой старости выполняют «черную» работу, оставаясь неудачниками и проклиная за это судьбу, родителей, государство и т. д.

Одним из тех, кто ближе всего подошел к ответу на данный вопрос, был древнегреческий философ Платон – родоначальник политической философии, а также большинства современных этических и метафизических установок.

Платон написал тридцать шесть книг, значительная часть которых посвящена вопросам политики, в частности – управлению государством и обществом. Ключевые идеи Платона были наиболее ярко выражены им в знаменитой книге «Государство», в которой представлены его концепции идеального общества.

Согласно теории Платона, в душе каждого человека может преобладать какая-либо одна «способность». Так, если человек стремится только к пропитанию и воспроизводству, то его душа будет «чувствующей», или «животной». По мнению Платона, люди с такой душой не могут занимать какие-либо ответственные посты и должны составлять класс ремесленников, торговцев и крестьян. Если человека отличает «мужественная» душа (для него характерно стремление к физическому превосходству), то он должен быть отнесен к классу воинов, или стражей. В третий же класс – класс правителей-философов – могут попасть только обладатели «разумной» души, люди, стремящиеся к познанию высшей мудрости.

Таким образом, согласно Платону, общество должно представлять собой три основных класса, два из которых выполняют исполнительную функцию, а третий управляет деятельностью первых двух.

Лучшее из правительств, по мнению Платона, – аристократия. Под этим понятием он подразумевает не иерархическую аристократию или монархию, а аристократию человеческих качеств – то есть управление лучшими и умнейшими лицами в государстве. Эти люди должны выбираться отнюдь не голосованием граждан, а в процессе дополнительных выборов. Лица, которые уже являются членами правительства или высшего класса, должны принимать к себе дополнительных членов на основе их человеческих качеств.

Платон считал, что всем людям, мужчинам и женщинам, следует предоставить шанс продемонстрировать свои способности, чтобы стать членом высшего класса. С целью достичь равенства возможностей Платон настаивал на воспитании и образовании всех детей государства. На нескольких стадиях следует проводить специальные экзамены. Не прошедшие их люди должны заняться экономической деятельностью (стать торговцами, ремесленниками и т. д.), а прошедшие – продолжить свою подготовку.

В возрасте тридцати пяти лет те люди, которые убедительно продемонстрировали свое мастерство в теоретических вопросах, направляются на дополнительную пятнадцатилетнюю подготовку, состоящую из практических работ. И только те из них, кто сумел доказать наличие способности применять теоретические познания в действительности и желание действовать в интересах общества, могут быть приняты в высший класс. В противном случае они становятся представителями класса «воинов».

Принадлежность к высшему классу не должна быть привлекательной для всех граждан. Правители не могут быть богатыми. Им следует разрешить иметь лишь минимальное количество личной собственности при полном отсутствии земли и имений. Они должны получать фиксированную заработную плату, не имеют права приобретать золото и серебро. Компенсацией для этих философов-царей является не материальное богатство, а удовлетворение от служения народу.

Известно, что ни одно правительство не решилось взять за образец модель Платона. Однако его идеи оказали значительное влияние на многих политических деятелей, в частности, на членов американского Конституционного совета, которые в качестве одной из целей Конституции выделили возможность выбора самых умных и уравновешенных людей для управления государством.

В настоящее время в некоторых фирмах устраивающемуся на работу человеку предлагается анкетный лист, где в числе многих вопросов стоит следующий: «Какой вид профессиональной деятельности для вас наиболее привлекателен – физический труд, интеллектуальный, работа с документами и клиентами?». Современный руководитель стремится выявить не только способности, но и желания сотрудника. Работа подчиненного может быть эффективна только в том случае, когда он действительно в ней заинтересован.

Большое внимание общественно-государственной системе уделял Гай Юлий Цезарь. Особенно в последние годы жизни, когда у него возникла идея о переселении военных ветеранов и городской римской бедноты в новые общины по всей империи. Эти общины должны были бы заниматься определенной работой и таким образом оправдывать расходы на свое содержание. Цезарь предоставил римское гражданство нескольким дополнительным группам людей, планировал установить унифицированную систему управления в итальянских городах.

Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею.

А. Морита

Имей разумных помощников. Велико искусство того, кто постигает науки без муки, узнает многое от многих, поглощает мудрость всех. Мудрые помощники отберут лучшее во всех науках и преподнесут ему квинтэссенцию знания. А кто не властен держать мудрость у себя в услужении, пусть ищет ее в кругу друзей.

Из афоризмов Бальтасара Грасиана

Знаменитый английский ученый Джон Локк был первым писателем, собравшим в четкую форму базовые идеи конституционной демократии и выдвинувшим принцип распределения обязанностей в соответствии со способностями. Книга, которая принесла Локку первую славу, называлась «Эссе, касающееся человеческого понимания». В ней он обсуждал происхождение, природу и пределы человеческого познания.

Наиболее важное значение имеет труд Локка «Два трактата по управлению». В ней Локк высказывает твердое убеждение в том, что каждый человек обладает естественными правами, которые включают в себя не только жизнь, но и личную свободу и право иметь собственность. Главная цель правителей – защищать людей, а также их собственность. Локк верил в принцип разделения власти, в принцип правления большинства и утверждал, кто каждый человек, независимо от своего социального положения и благосостояния, имеет право выбора для себя профессии и занятия, ибо, как сказал один из его современников: «Немного бы нашлось на свете счастливых людей, когда бы выбор наших занятий и развлечений зависел от других».

Известный французский моралист XVIII века Люк де Клапье Вовенарг в своей книге «Размышления и максимы» заметил: «Великий человек берется за великие дела, потому что сознает их величие, глупец – потому что не понимает, как они трудны… Если у глупого человека хорошая память, голова у него набита всевозможными случаями из жизни и мыслями, но сделать из них вывод он не способен – а ведь в этом вся суть! Человек с заурядными способностями вполне может сделать блестящую карьеру, но его старания и заслуги тут ни при чем».

Согласно мнению Вовенарга, все люди делятся на бездельников-глупцов и трудолюбивых мудрецов. Однако на самом деле черты и тех и других могут спокойно уживаться в характере одного человека. И окружающие будут воспринимать это как должное. Еще бы – ведь этот человек не кто-нибудь, а их король.

Для доказательства данного закона мы решили обратиться к биографии коронованных особ не случайно. Ведь кто, как не они – повелители огромных государств с многочисленным населением, – обязаны в своей внутренней политике применять принцип «Разделяй и властвуй!». Однако на самом деле, если судить по фактам из биографий знаменитых правителей, мало кто из них помнил о необходимости управлять страной, согласуясь с желаниями, знаниями и способностями своих приближенных и подданных. Напротив, большинство «великих мира сего» (Иван Грозный, Петр I, Карл I и др.) предпочитали единовластие и даже тиранию.

Известно, что из всех русских правителей наибольшее внимание приближенным и простому народу уделяла Екатерина II. Как некогда Петр I, она ввела много нового. При ней закончился раздел империи на губернии, управляемые губернаторами. Впервые были четко определены сословия населения – дворяне, крестьяне, купечество и жители городов – мещане и ремесленники.

Однако часто Екатерина II была крайне необъективна в подходе к окружающим ее людям. Ее любимой поговоркой была фраза: «Надо жить и давать жить другим». Так, например, ее фаворитом мог стать человек необразованный и не отличавшийся высокой нравственностью. Тогда как достойные, напротив, могли годами дожидаться признательности «шальной» императрицы. За своих любимцев Екатерина умела постоять. Однажды в ответ на упреки в том, что она назначила камерюнкером Хвостова, женатого на племяннице Суворова, но бездарного писателя и недалекого человека, она ответила: «Я назначу его и фрейлиной, если Суворов попросит».

Притча

Согласно поверьям древних славян, в неприступных горах, дремучих лесах, диких степях жили волоты (великаны). Молва сохранила память об их баснословном облике (ростом каждый из волотов был не ниже сосны, и все его тело было покрыто волосами) и чудовищной силе. Всего волотов было пятеро: первый – Буря-богатырь – сражался с ветрами; второй – Горыня – ворочал гигантские горы: третий – Дубыня – вырывал с корнем самые могучие дубы; у четвертого – Бородыни – была такая длинная борода, что целую реку накрывала; у а пятого – Усыни – на семь верст усы тянулись. Каждый из сказочных великанов обладал каким-нибудь ремеслом, благодаря чему они жили в постоянном достатке. Волоты считались прислужниками славянских богов и были олицетворением силы и трудолюбия.

Раньше волотов было шестеро, но однажды один из них решил жениться на девушке-великанше. Он обратился к Великому Перуну, чтобы тот разрешил ему обвенчаться с могучей девой. Перун согласился, однако при условии, что остальные братья останутся в его подчинении и будут использовать свои силу и таланты для исполнения его просьб. Так у Великого Перуна появились преданные слуги.

Подводя черту под доказательством данного закона, хотелось бы вспомнить один английский роман, в котором детектив жалуется знаменитому хирургу на «изнурительную работу», которую он и его коллеги вынуждены делать. В ответ хирург упрекает его: «Не говори об изнурительной работе. Это имеет отношение только к неквалифицированному труду. Художник не должен называть свою работу тяжелой».

Не правда ли, этот упрек дает некоторую пищу для размышлений? Чем выше квалификация и профессионализм сотрудника, тем меньше у него остается поводов для жалоб на изнурительную работу. Тот, кто чувствует себя на своем месте, никогда не будет испытывать усталость от выполнения необходимых обязанностей и никогда не подведет своего руководителя.

Обратная сторона

Иногда случается так, что руководитель поручает выполнение какого-либо одного задания сразу нескольким подчиненным. Например, первого он просит заняться телефонными переговорами, второго – визитами в организации, третьего – составлением документов, четвертого – регистрацией этих документов в специальном учреждении и т. д.

Однако когда наступает срок исполнения задания, оказывается, что дело находится в «зачаточном» состоянии. При этом один работник обвиняет другого в том, что тот не предоставил ему вовремя необходимых документов, другой валит все на третьего, третий – на четвертого и т. д. В итоге получается, что дело не выполнено, причем по вине самого начальника, который, распределив обязанности между подчиненными, не предусмотрел возможности отсутствия взаимопонимания и желания сотрудничать, работать слаженно и методично у своих подчиненных.

Образ

Семь Симеонов из русских народных сказок. Каждый из них обладал какой-либо магической способностью, в результате чего братья могли в рекордные сроки справиться с любым, даже самым что ни на есть тяжелым и невыполнимым делом (например, с постройкой за одну ночь моста или дворца). Привычка действовать сообща и при этом выполнять только свои обязанности способна превратить любой коллектив в своеобразную «машину успеха».

В любом коллективе есть сотрудники, которые просто не умеют работать в группе. Они с самого начала привыкли тянуть в полном одиночестве свою лямку и не поддерживают с коллегами практически никаких отношений. А если таким работникам (каждый из которых заботится только о собственной выгоде и не считается с интересами компании) поручить выполнение какого-нибудь одного задания и не объяснить при этом очень подробно обязанности каждого из них, то они обязательно превратятся в героев басни И. А. Крылова – лебедя, щуку и рака, которые не могут, как бы ни старались, сдвинуть с места воз.

Неразумное разделение обязанностей (без учета интересов и, в особенности, личностных качеств сотрудников) начальником неизбежно приводит к тому, что подчиненные начинают перекладывать друг на друга ответственность за выполнение какого-либо дела и спешат перепоручить его менее опытным сослуживцам. Поэтому руководитель должен уметь отличать ситуации, когда разделение обязанностей просто необходимо, от ситуаций, когда дело может выполнить один-единственный человек.

Стэнли Вантола (Stanley Wantola)

Распределение обязанностей - один из самых сложных навыков для собственника или управленца. Некоторые не могут научиться этому никогда. Они вникают во все подробности и рано сходят в могилу. Другие на словах соглашаются, но на самом деле за все хватаются сами.

На маленьких предприятиях довольно трудно поручить кому-то работу, ответственность и власть, ведь это означает, что этот «кто-то» будет решать, как тратить хозяйские деньги. Нужно отдать такую долю власти, чтобы дело шло, помощники проявляли инициативу, и предприятие работало в ваше отсутствие.

Вот несколько слов о важности распределения работы и ответственности.

Теоретически, принципы распределения работы одинаковы, будь у вас 25 рабочих и один управляющий, или 200 служащих и несколько менеджеров. Но воплотить эти принципы в жизнь довольно сложно.

Распределение обязанностей - это, наверное, самое сложное, что приходится изучать владельцу предприятия. Некоторые не могут научиться этому никогда. Они вникают во все подробности и рано сходят в могилу. Другие на словах соглашаются, но на самом деле за все хватаются сами. Они охотно передают менеджерам ответственность, но не дают никакой власти.

Сколько власти?

Власть - это горючее, на котором едет машина, когда вы передаете работу и обязанности. Встает вопрос: «в какой степени вы позволите чужому человеку принимать решения, которые касаются ваших собственных денег?».

На этот вопрос нелегко ответить.

Иногда владелец предприятия должен решать его в рабочем порядке, как это пришлось сделать Тому Бразеру. Он так гордился тем, что он самый главный, что никак не мог отдать другому часть своих обязанностей. Он пробовал, но, к своему разочарованию, обнаружил, что результат его не удовлетворяет.

Однажды, вернувшись из короткой командировки, Том прошел в свой кабинет, но тут же выскочил оттуда, потрясая пачкой ведомостей. «Кто подписал документ на выплату сверхурочных, пока меня не было?», - кричал он. «Я», - ответил начальник производственного отдела.

Увидев, что все головы повернулись на крик, Том снизил тон разговора. Он повел начальника производственного отдела в кабинет.

Там произошел следующий разговор:

Вы посмели утвердить сверхурочные. Это пока еще моя компания, и я решаю, какие сверхурочные платить, а какие - нет! Вы отлично знаете, что в цену сверхурочные не входят.

Да, но вы сказали, что я полностью отвечаю за производство. Вы сказали, чтобы я ни за что не срывал поставки.

Верно. Действительно, я припоминаю, что писал вам о нескольких заказах перед тем, как уехать из города.

Хорошо, что вспомнили. А с одним из них, с тем, большим, мы задерживались, поэтому я и подписал сверхурочные.

Да, я бы, наверное, поступил так же. Но на будущее давайте договоримся сразу. С этого момента все сверхурочные утверждаю я.

После этого Том собрал начальников остальных отделов, в том числе агента по закупкам и зав. канцелярией. Он рассказал им, что произошло, и объяснил, что они не должны принимать решения, связанные с увеличением накладных расходов. Такие решения утверждает только он, подчеркнул Том. Это его компания, и именно он разорится, если издержки съедят прибыль.

И все-таки, даже если вы успешно управляетесь со своей компанией, вам все равно придется передавать кому-то часть обязанностей. Какую часть, это определяется в каждом конкретном случае.

Как минимум, нужно отдать такую долю власти, чтобы:

1) дело шло;

2) помощники проявляли инициативу;

3) и предприятие работало в ваше отсутствие.

Кому передать?

Распределить ответственность - не значит просто сказать помощникам: «Ребята, теперь вы все - начальники». Те, кому вы передаете власть и ответственность, должны разбираться в технических подробностях того дела, которое вы им доверяете. Но техническая подготовка это еще не все.

Кроме этого, человек, приходящий на ответственную должность, должен или быть менеджером, или иметь соответствующую квалификацию. Основные обязанности менеджера заключаются в том, чтобы планировать, управлять и координировать работу других.

Менеджер должен обладать тремя «И» - инициативой, интересом и изобретательностью. Начальник отдела должен быть достаточно самостоятельным, чтобы начать работу и поддерживать ее нормальный ход. Менеджеру не нужно, например, указывать, чтобы все его подчиненные приходили на работу вовремя.

Необходимо принимать во внимание и личные качества. Руководитель должен обладать сильной волей, чтобы, если придется, преодолеть сопротивление. Он также должен быть достаточно самолюбив, чтобы быть на хорошем счету. Но не настолько, чтобы вызвать неприязнь других сотрудников.

Объясните распределение обязанностей

Разумные люди обычно хотят знать, за что они будут отвечать. На примере Чарльза Вилей посмотрим, как владелец предприятия это им объясняет. Он начал с того, что создал иерархическую структуру. Он разделил свою маленькую фирму на отделы - производственный отдел, отдел сбыта и административную часть.

Менеджер производственного отдела отвечал за рекламу, прием заказов и обслуживание клиентов. Г-н Вилей считал административную часть штабом, вспомогательным по отношению к остальным двум отделам. Менеджер административной части отвечал за кадры, закупки и бухгалтерию.

Кроме того, г-н Вилей разработал со своими помощниками порядок прохождения заказов. Начальники отделов помогли найти области, в которых обязанности перекрывались или «висели в воздухе». После этого составили подробный перечень обязанностей на бумаге. Таким образом, каждый начальник отдела точно знал свои обязанности и пределы своей компетенции.

В уставе был и список мер, которые начальники отделов могли предпринимать по собственной инициативе, и список действий, которые требовали утверждения головной конторы - самого г-на Вилей, или, в его отсутствие, помощника генерального менеджера.

Г-н Вилей продумал ситуацию, когда его может не быть на заводе. Чтобы быть уверенным, что все будет нормально, он назначил начальника производственного отдела помощником генерального менеджера, и уполномочил его решать все текущие вопросы в отсутствие самого г-на Вилей.

Когда вы распределяете обязанности, убедитесь, что работа отделов скоординирована. Рассмотрим опыт владельца другого небольшого предприятия, Энн Джонс. Она думала, что у нее все в порядке, пока начальник цеха не доложил ей, что его завалили срочными заказами.

«Я не в состоянии выполнять обещания, которые дал Билл», - ворчал начальник цеха. Билл был начальником отдела сбыта. Вызвали Билла. Он заявил: «Я должен был пообещать выполнить заказ пораньше. Иначе мы бы его вообще не получили».

Энн решила проблему, приказав начальникам отделов в дальнейшем согласовывать все сроки. Когда определяете каждому менеджеру его обязанности и ответственность, убедитесь, что работа отделов согласована. Только так вы уменьшите риск запутаться в сроках и будете знать, кто отвечает за ту или иную работу. При таком распределении обязанностей каждый менеджер знает, что делать, пока ситуация не вышла из-под контроля.

Не теряйте управления

Если вы руководите компанией через посредников, вы не должны терять контроль над обстановкой. Для этого вы определяете, кто отвечает за каждое конкретное дело, и проверяете его/ее работу.

Управляя помощниками, нужно придерживаться середины. Не надо вникать в их действия настолько, чтобы мешать работе, но и нельзя слишком отдаляться, чтобы не потерять представление, что же происходит в вашей собственной компании.

Вам нужна обратная связь, чтобы быть в курсе дела Отчеты позволяют получить нужную информацию в нужный момент Они могут быть ежедневными, еженедельными или ежемесячными, в зависимости оттого, какая информация вам нужна.

Каждый начальник отдела может отчитываться о своих успехах или их отсутствии, в наиболее удобных для него единицах измерения, например, ящиках, готовых к отправке, контрактах на территории, или рабочих часах на одного сотрудника.

Другой способ получить информацию - рабочие собрания. На них начальники отделов могут сами рассказать о своей работе, успехах и трудностях.

Работайте с кадрами

Для владельца предприятия распределение ответственности не заканчивается с налаживанием контроля за деятельностью менеджеров. Предприятие должно развиваться, а навыки управления не приходят сами собой. Вы должны научить своих менеджеров.

Хорошая методика обучения - это рассказывать менеджерам, как бы поступили вы, если бы были на их месте. Кроме того, вы должны следить, чтобы они получали информацию, которая им нужна для правильной оценки ситуации.

Во время обучения вы должны убедиться, что довели свою мысль до слушателя. Иногда слова не точно передают мысли. Задавайте вопросы, чтобы быть уверенным - менеджер вас понял, и понял правильно. Другими словами, распределение обязанностей даст эффект только если у вас налажен хороший контакт с менеджером.

И, самое главное, слушайте. Бывает, что владелец предприятия так увлечется своей речью, или тем, что он собирается сказать, что совершенно не слушает собеседника. Если вы хотите, чтобы ваш ученик продвигался вперед, нужно объяснить, почему вы его этому учите. Если человек знает цель своей деятельности, он сможет более толково руководить.

Давайте своим сотрудникам возможность работать

Иногда вы замечаете, что увязли в массе мелких дел, хотя вы сделали все, чтобы распределить обязанности и передать часть ответственности своим менеджерам. Но вместо того, чтобы определить пределы компетенции для каждого менеджера, расписать все обязанности, следить за их исполнением и учить новому, вы никак не можете выбраться из рутинной работы. Почему?

Обычно это случается потому, что вы не смогли сделать самого главного.

Вы не смогли отойти в сторону и дать ход своему механизму.

Если вам приходится передавать полномочия, вы должны дать менеджерам и возможность работать так, как им удобно. Вы поставите компанию в сложное положение, если попробуете оценивать менеджеров по тому, способны ли они выполнить конкретное задание точно так же, как это сделали бы вы.

Как составить приказ о распределении обязанностей между сотрудниками

Нужно судить по результатам, но не по способу их достижения.

Любые два человека по-разному реагируют в одной и той же ситуации. Будьте готовы к тому, что что-то будет сделано не так, как это делаете вы. Конечно, если менеджер слишком далеко отходит от основных принципов деятельности предприятия, его/ее нужно вернуть в требуемое русло. Вы не можете себе позволить иметь непредсказуемого дублера.

Вы должны также помнить, что, заставляя менеджеров делать работу качественно ниже, вы лишаете их уверенности в себе. Что же касается вас, то если ваш помощник не справляется со своей работой, и его/ее недостатки нельзя исправить, просто замените этого человека. Но если помощник добивается хороших результатов, не стоит следить за каждым его или ее шаге.

Примерный образец

Минздравсоцразвития России Федеральное медико-биологическое агентство (ФМБА России)

ПРИКАЗ

16.01.2010 42 ---- N -

Москва

О распределении обязанностей между руководителями

В связи с кадровыми изменениями, произошедшими в руководстве агентства,

Приказываю:

Рациональное распределение должностных обязанностей

Установить следующее распределение обязанностей между руководителями агентства.

За собой оставляю: общее руководство; совершенствование управления и координацию работы подразделений агентства; взаимодействие с органами власти и управления, органами судебной власти; организацию работы агентства; координацию деятельности подразделений агентства; распределение финансовых средств; вопросы управления персоналом.

Заместитель руководителя по основной деятельности - руководство отделами планирования и организации труда, финансового обеспечения, бухгалтерии.

Заместитель руководителя по административно-хозяйственной деятельности - руководство отделом материально-технического и хозяйственного обеспечения, организация работы транспорта, эксплуатация здания.

2. Заместители руководителя наделяются правом вести переписку на бланке агентства по вопросам их компетенции.

3. На период временного отсутствия заместителей руководителя вопросы исполнения их обязанностей в каждом конкретном случае решаются руководителем.

Руководитель В.В. Уйба

Матрица распределения функций в службе маркетинга

Первый уровень уточнения

Подразделения СП

Функции	Дирек-тор	Отдел РС	Отдел ДС	Группа обеспечения	Служба доставки	Службы предприятия
1. Группа сбытовых функций (функция продаж):	*
- организация системы товародвижения;		*	*	*	*
проведение целенаправленной товарной политики;		*	*	*		производство
организация сервиса;-		*	*	*	*
проведение целенаправленной ценовой политики		*	*	*		финансовый отдел
2. Группа производственных функций	*
организация производства новых товаров (товаров рыночной новизны);				*		конструкторы, производство
управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции				*		ОТК
3. Группа аналитических функций	*
изучение рынка как такового;				*
изучение потребителей;				*
изучение товарной структуры рынка;				*
анализ внутренней среды предприятия				*
4. Группа функций управления и контроля	*
организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;	*					Руководители верхнего звена
информационное обеспечение управления продажами (маркетингом);				*		АСУП
организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).	*			*

Второй уровень уточнения на примере функции “Организация системы товародвижения”

• Организация каналов товародвижения (КТ)
• Работа с участниками каналов товародвижения
• Работа с заказами, обслуживание заказчика
• Работа со складом и складскими запасами
• Расширение рынка сбыта или клиентской сети

Третий уровень экспликации на примере группы функций “Организация каналов товародвижения”

Бизнес-функции:

• Организация розничной, дилерской сбытовой сети продукции предприятия.
• Отбор партнеров (клиентов) по КТ.
• Организация (выработка) оптимальной схемы отношений между службой маркетинга и посредником или покупателем.
• Подготовка и заключение договоров с клиентами на поставку выпускаемой продукции.
• Разработка и поддержка программы мерчендайзинга (технология подготовки (выставки) в салоне-магазине товаров к продаже и обслуживания покупателей, обучение персонала).
• Увеличение объема продаж через стимулирование участников КТ.
• Контроль и учет наличия и результатов деятельности участников канала товародвижения.
• Планирование и организация отгрузки и доставки готовой продукции и контроль оплаты.
• Составление заявок на подачу железнодорожного состава, контейнеров и автотранспорта на неделю, месяц, квартал, год.
• Обеспечение соблюдения норматива остатков готовой продукции.
• Организация правильного хранения готовой продукции, ее рассортировки, комплектации, упаковки и отправки потребителям.
• Формирование новых потребителей в целях расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции.

Разработка положения о службе маркетинга

Положение о службе маркетинга разрабатывается с учетом требований, приведенных в разделе “цели и задачи” и результатов экспликации функций службы маркетинга.

Ниже приводится фрагмент текста положения о службе маркетинга.

Положение о службе маркетинга предприятия

Для того чтобы отношения складывались гармонично, и корабль семейного счастья не разбился о скалы пресловутого семейного быта, очень важен вопрос про Сегодня в женском клубе «Кому за 30» пойдет речь именно об этом.

Все семьи можно условно разделить на три группы:

• патриархальные,
• матриархальные,
• эгалитарные.

В семье патриархального типа разделения обязанностей в семье нет: все дела по дому выполняет жена, то есть готовит, стирает, убирает, детей воспитывает и ухаживает за домашними питомцами. Причем даже если она работает.

В такой семье будет комфортно женщине, которая считает, что так и должно быть, так заведено, а также тем, кто не хочет строить карьеру, а прекрасно себя ощущает в роли «птички», которая вьет свое «гнездо» , создает тепло, уют, а мужчина «приносит мамонта» и обеспечивает путевками на Канары.

В матриархальной семье роли кардинально меняются. Женщина – «добытчик» .

Как правило, это вечно занятая бизнес-леди, именно она решает, что нужно купить в дом, куда вложить средства, как заработать на отдых. Мужчина выступает в качестве «домохозяина» , выполняет все те обязанности, которые отведены женщине в патриархальной семье.

Разделения обязанностей в таких семьях как такового не предполагается. Все (что касается ведения хозяйства) ложится на плечи одного из супругов.

Но в современном обществе можно встретить эгалитарный тип семей. Этот вариант можно назвать самым демократичным, муж и жена как партнеры , работают слаженно на благо общим интересам: оба зарабатывают, сколько получается, вместе занимаются хозяйственными делами – обычно по принципу «мне это не так неприятно» или «у меня есть свободное время».

На каких принципах базируется разделение обязанностей в семье эгалитарного типа?

Решить, кто и что будет выполнять, даже в семьях с «процветающей демократией» бывает не так просто. Но основные принципы сводятся к следующему:

1. Делать то, что больше нравится. Бывают мужчины, которые очень любят готовить, но ненавидят убирать со стола. Или наоборот. Конечно, здесь можно поспорить, ведь иногда не хочется делать вообще ничего. Тогда нужно разделять обязанности по договоренности: кто-то один готовит, значит, другой моет посуду. Если у вас есть дети, то можно доверить им мытье посуды, а также приучать к тому, чтобы они помогали готовить. Это окажется полезным воспитательным методом и в будущем они скажут вам спасибо.
2. Не разделение, а чередование обязанностей в семье . Это означает, что не нужно разграничивать четко: жена – готовит, моет посуду, протирает пыль; муж – стирает, выносит мусор, чистит картошку. Здесь предлагается меняться ролями. Это позволит немного отвлечься и не воспринимать какую-то обязанность как рутинную. Еще один вопрос встает – как можно чередовать домашние дела, если, например, мужчине совсем не нравится возиться у плиты. Можно сделать исключение для какой-то одной работы. И отсюда – следующий принцип.
3. У кого что лучше получается. Бывает так, что один человек просто идеально гладит рубашки. И совсем не обязательно, что это женщина. Возможно, ваш благоверный отлично справляется с этим трудным делом. Может, его приучили родители или он долгое время жил холостяком. В общем, как бы то ни было, такой принцип тоже неплохо работает.

(function(w, d, n, s, t) { w[n] = w[n] || ; w[n].push(function() { Ya.Context.AdvManager.render({ blockId: "R-A-141708-2", renderTo: "yandex_rtb_R-A-141708-2", async: true }); }); t = d.getElementsByTagName("script"); s = d.createElement("script"); s.type = "text/javascript"; s.src = "//an.yandex.ru/system/context.js"; s.async = true; t.parentNode.insertBefore(s, t); })(this, this.document, "yandexContextAsyncCallbacks");

Как схитрить?

Многим женщинам вопрос про разделение обязанностей в семье буквально покоя не дает. Это бывает, когда мужчина считает, что он «не должен» делать «женские дела». И полагает, что может просто прийти домой, растянуться на диване и смотреть телевизор.
А вы, вымотавшись на работе, приступаете к уборке, готовке, проверяете уроки у детей, в общем, крутитесь, как белка в колесе. Понятно, почему вы становитесь раздражительной, можете даже затеять скандал. Только это ни к чему не приведет. Ни к чему хорошему.

Здесь нужно действовать хитро. И слов про разделение обязанностей в семье даже не нужно говорить. Просто попытайтесь, например, в выходной день затеять какой-нибудь «пир», если у вас есть дети. И готовьте что-нибудь всей семьей. Превратите это в игру.

А если детей пока нет, можете предложить ему вместе приготовить какое-нибудь супер-эротичное блюдо на ужин. А потом при случае похвалите его, что у него намного лучше получалось что-то, чем даже у вас!

Не нужно приказывать, достаточно при помощи «пряника» умело воздействовать – и тогда хотя бы раз в неделю сможете отдыхать от готовки.

Многие мужчины к разделению обязанностей в семье относятся крайне негативно. Не хотят ничего делать из «женского», но при этом свои «мужские» тоже забывают. Забить гвоздь, прибить полку, передвинуть мебель.

Конечно, многие «отчаянные домохозяйки» и на такое способны без мужских рук, но это точно неправильно. И не кричите на него, а просто притворитесь, что попытались передвинуть кресло и потянули спину. Конечно, это не лучшая шутка, зато мужчина точно поймет, что это – явно не женское дело.

Итак, главное в деле разделения обязанностей не начать ругаться друг с другом . Вы ведь, как никто, знаете своего супруга. Выбирайте наиболее подходящий способ в соответствии с особенностями его характера.

Кому за 30 – клуб для женщин после 30.

yandex_partner_id = 141708; yandex_site_bg_color = "FFFFFF"; yandex_ad_format = "direct"; yandex_font_size = 1; yandex_direct_type = "vertical"; yandex_direct_limit = 2; yandex_direct_title_font_size = 3; yandex_direct_links_underline = true; yandex_direct_title_color = "990000"; yandex_direct_url_color = "333333"; yandex_direct_text_color = "000000"; yandex_direct_hover_color = "CC0000"; yandex_direct_sitelinks_color = "990000"; yandex_direct_favicon = true; yandex_no_sitelinks = false; document.write(" ");