Mikhail Yurievich Rybakov Forretningskonsulent, forretningscoach, seniorpartner i Just Consulting, sertifisert prosjektledelsesspesialist (IPMA)
Alexander Leonidovich Shmailov Ledende trener-konsulent for kvalitetsledelse, leder for "Quality Management"-retningen i Just Consulting
Management News magazine, nr. 1 for 2008
"Tidens utfordring for bedrifter kan formuleres som" raskere og mer kostnadseffektiv mestring av den stadig økende variasjonen av raskt skiftende oppgaver.
Alexander Leonidovich Shmailov
merknad
Denne artikkelen er viet til opprettelsen og implementeringen av et kvalitetsstyringssystem (QMS) i et russisk selskap. Etter å ha lest den:
- Finn ut hvilke fordeler virksomheten din vil få fra implementeringen av QMS
- Utforsk moderne typer QMS og du kan velge den som passer best for deg
- Du vil kunne forstå hvordan du oppretter et QMS i din bedrift og forbereder det for internasjonal sertifisering
Artikkel bærer praktisk og er basert på verdens praksis og mange års erfaring fra forfatterne innen kvalitetsfeltet i selskaper som:
- Western: BEKO (fabrikk i Russland), Daimler-Benz / Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Russland, Kuhne + Nagel LLC Russland, etc.
- Russisk: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, Yukos NK, etc.
Hele artikkelen vil bygges på et enkelt ende-til-ende eksempel. Vi tok det konvensjonelle Etalon-selskapet som vår helt. Det er et bilforhandlersenter for flere merker for salg, reparasjon og vedlikehold av biler av europeiske merker. Dette eksemplet er fint fordi:
- For det første bruker mange av oss regelmessig tjenestene til bilservicestasjoner (STOA)
- for det andre kan dette eksemplet brukes til å illustrere implementeringen av QMS i selskaper som er involvert i salg, produksjon og levering av tjenester.
Historien til selskapet. Problemer
Etalon ble grunnlagt i 2001. På den tiden var hun engasjert i vedlikehold av Volkswagen-biler. Over tid begynte også en rekke japanske og koreanske merker å selge og betjene. I dag er Etalon en av lederne på det regionale markedet. I det siste har imidlertid konkurransen blitt stadig hardere, og derfor har selskapet begynt å ta mer seriøs oppmerksomhet til de punktene som ikke tidligere hadde nådd deres hender:
- Verkstedpersonalet overholder ikke bedriftens tidsnormer og standarder
- Direktoratet mener at produktiviteten til den direkte arbeidsstyrken (mekanikere, elektrikere, diagnostikere) kan være mye høyere
- Kundene er ikke helt fornøyd med kvaliteten og hastigheten på tjenesten
- Sjeldne kunder henvender seg til tjenester igjen: de går til konkurrenter
Og konsekvent:
- Selskapet mister sin posisjon i markedet
- Eiere og investorer er ikke fornøyd med avkastningen på investert kapital.
Disse problemene var selvfølgelig ikke nye for ledelsen. Og selvfølgelig prøvde de å løse dem:
- Installert videoovervåking av arbeidet til mekanikere, låsesmeder og elektrikere
- Øk eller reduser premienivået, koble det til ytelse
- Opplært mottakere til å jobbe med kunder
- Og mye mer
Alt dette ga imidlertid bare en midlertidig forbedring. Og så en dag fikk eieren av selskapet høre det det er en slik vitenskap - kvalitetsstyring, og bestemte seg for å implementere det i firmaet mitt.
Hva er kvalitetsledelse og hva gir det
Hva er forretningsfordelene?
Fordeler som du kan få er veldig forskjellige:
- Reduserte produksjonskostnader og økt fortjeneste
- Øke kapitaliseringen og investeringsattraktiviteten til selskapet
- Øke håndterbarheten og åpenheten i selskapet for ledelsen
- Økt ansattes motivasjon og lojalitet, forbedret teammiljø
- Økt kundetilfredshet
- Utvikling av image og øke konkurranseevnen til selskapet
- Mulighet for å gå inn på utenlandske markeder og samarbeid med de største russiske firmaene
- Kontinuerlig forbedring av selskapet
Hvordan oppnås dette?
Enkelt sagt, kvalitet handler om hvordan bygge virksomheten din "i henhold til sinnet"... Skille:
Kvalitetsstyring er det samme ledelsesområdet som produksjon, økonomi, personal og andre. Men samtidig er det mer komplekst, påvirker alle aspekter av selskapets arbeid, og er derfor under jurisdiksjonen til toppledelsen.
Og alle suksessrike selskaper i verden (fra slike giganter som Daimler-Benz til små selskaper) i ulike forretningsområder arbeider med disse problemene.
Hva er kvalitetsstyringssystemene?
Det var en tid da hvert ledende selskap opprettet sitt eget QMS. Men for ikke å «finne opp hjulet på nytt» basert på praksisen til verdens mest suksessrike selskaper (beste praksis), kvalitetsstandarder, for eksempel:
- ISO 9001:2000
Han snakker om hvordan man bygger et effektivt, langsiktig suksessfullt selskap, uavhengig av omfanget av virksomheten. Det brukes også til å vurdere partnere: hvor risikofritt det er å samarbeide med dem.
Denne standarden er grunnleggende for alle QMS opprettet i verden, derfor vil vi ta den som grunnlag for videre presentasjon. Andre standarder tydeliggjør og detaljerer kravene i ISO 9001:2000 for spesifikke land og bransjer.
- ISO QS 9000
Standard for vurdering av leverandører og entreprenører i bilindustrien. Vedtatt av de "tre store" amerikanske bilselskapene: Ford, General Motors, Chrysler. - VDA 6.1 / 6.2
Europeisk standard som ligner ISO QS 9000. Vedtatt av tyske selskaper som BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens. - ISO TS 16949
En internasjonal standard som vokste ut av det ovennevnte.
Men det er ikke alt. Hvis du har implementert QMS, så har du nådd et visst grunnleggende nivå for bransjen. Men konkurransen vokser, og ønsker du å utvikle deg videre kan din rettesnor være programmer for å forbedre ytterligere, for eksempel:
- Statistisk prosesskontroll (SPC)
Et sett med metoder for kvalitetskontroll av produkter i alle stadier av livssyklusen. - Kvalitetskostnadsstyring
Redusere kostnader fra dårlig kvalitet (ekteskap) på grunn av dets forebygging. - Toyota produksjonssystem - TPS og Lean Production
Toyota produksjonssystem. Det er et av de mest vellykkede kvalitetsstyringssystemene i verden. - Toppmoderne metoder for forebyggende vedlikehold (TPM).
Et system med japanske metoder for å evaluere og forbedre den generelle effektiviteten til produksjonsutstyr. - Six Sigma
Et system opprinnelig utviklet av Motorola. Basert på en prosjektbasert tilnærming til å implementere forbedringer og en tydelig organisasjonsstruktur.
Grunnleggende prinsipper for kvalitetsstyring
I arbeidet med kvalitet kan man skille 3 nivåer:
1. Ideologi
2. Psykologi
3. Verktøy
"Hva betyr dette? - du spør. – Hva har ideologi med det å gjøre? I vårt land var dette mer enn nok! Se på resultatene!"
Det er slik, men poenget er at en ansatt i en bedrift kan få de beste verktøyene, maskinene og utstyret, men hvis han vil ikke ha arbeid effektivt, vil all din innsats være bortkastet penger og tid.
Ideologi nødvendig for å danne opinion. For eksempel, i Japan, fremmes prinsippet: "En god person skammer seg over å jobbe dårlig." I USA sammenlignes ofte kvalitet med religion. En person kan ikke tvinges til å tro på Gud. Også med kvalitet. Du kan ikke tvinge – men du kan overbevise, skape den passende holdningen innenfor rammen av et bestemt prosjekt, selskap eller hele samfunnet.
Forståelse psykologi det trengs en medarbeider for å kunne formidle de grunnleggende kvalitetsprinsippene til de ansatte.
EN instrumenter bidra til å implementere kvalitetsprinsippene.
Kvalitet som disiplin ble i stor grad skapt av enkeltpersoners innsats. De blir ofte referert til som "kvalitetsguruer". Det var de som la det ideologiske grunnlaget for kvalitet som ledelsesdisiplin, utviklet verktøy som brukes aktivt over hele verden.
Edward Deming regnes med rette som en av grunnleggerne av verdens vitenskap om kvalitet. På 1940-tallet. XX århundre jobbet han som professor i statistikk ved New York University. På den tiden hadde han først ideen om at statistiske metoder kunne brukes til kvalitetsstyring. Han tilbød ideene sine til mange amerikanske selskaper, men på den tiden ble ideene hans ikke akseptert i amerikanske forretningskretser. Han prøvde å finne forståelse i en rekke land i verden, inkludert Sovjetunionen. Han ble nesten i landet vårt, men landets ledelse krevde at han offentlig skulle erklære at den sovjetiske industrien er den høyeste kvaliteten i verden. Etter å ha gjort seg kjent med tingenes tilstand ved flere fabrikker, kunne han ikke ta et slikt skritt, noe som betyr at han ble tvunget til å fortsette søket etter et land der ideene hans ville bli akseptert. Japan viste seg å være et slikt land.
Etter andre verdenskrig var Japan i en svært vanskelig økonomisk situasjon, og varene produsert av industrien var fullstendig ukonkurransedyktige på grunn av deres svært lave kvalitet. I seks år har Dr. Deming holdt forelesninger og gitt råd til japanske bedriftsledere og myndighetspersoner. Som et resultat var japanerne i stand til å implementere nye ledelsesprinsipper og bli verdensledende når det gjelder kvaliteten på produktene deres.
Mye senere, tidlig på 80-tallet, mange år etter starten på den "japanske industrielle revolusjonen", formulerte Deming sin berømte "14 prinsipper for kvalitet" som gjenspeiler hans mangeårige suksessrike erfaring med å jobbe med kvalitet i de største selskapene rundt om i verden.
Essensen av Demings tilnærming er det årsakene til lav effektivitet og dårlig kvalitet er oftest iboende i systemet, og ikke i arbeiderne... Derfor, for å forbedre operasjonelle resultater, må ledere justere selve systemet. Deming la spesielt vekt på:
- behovet samle inn statistisk informasjon på avvik fra standarder
- redusere avvik i prosessene og produktene til selskapet
- på bekostning av søk, analyse og eliminering av årsakene til avvik.
Så la oss vurdere "De 14 prinsippene til Edward Deming", som den dag i dag er grunnlaget for kvalitetsstyring rundt om i verden.
1. Strebe etter forbedring
«Gjør driften for å forbedre et produkt eller en tjeneste konstant; ditt endelige mål er å bli konkurransedyktig, forbli i virksomheten og skaffe jobber."
Ris. Kvalitetsvekst i Japan og USA
Japanerne er veldig glade i å fortelle hvordan de overtok Amerika i kvalitet. Vet du hvordan de forklarer suksessen sin?
I USA forbedres kvaliteten fra tid til annen når et teknologisk eller ledelsesmessig gjennombrudd inntreffer. I Japan er en av komponentene i ethvert arbeid dens kontinuerlig forbedring (Kaizen). Hvordan dette skjer, vil vi vurdere litt nedenfor (PDCA-syklus). I mellomtiden foreslår jeg at du tenker på spørsmålet: hvordan endrer kvaliteten seg over tid i Russland? Husk dynamikken i endring i kvaliteten til mange merker som har dukket opp på forbrukermarkedet de siste årene ...
Gjentatt forbedring (PDCA-syklus)
Et av hovedprinsippene i utviklingen av kvalitet er prinsippet om kontinuerlig forbedring. Han finner praktisk legemliggjøring i implementeringen av den berømte PDCA-syklusen (fra engelske ord: plan- å planlegge, gjøre- gjøre, kryss av- kryss av, handling- å handle) utviklet av Edward Deming.
Dette prinsippet symboliserer endeløsheten av forbedringsprosessen. Tenk deg at du seiler til en bestemt destinasjon. Båten vil med jevne mellomrom bli blåst bort av strømmen, snudd rundt av vinden. For å seile mot det tiltenkte målet ditt, må du regelmessig justere kursen ved å bruke tilbakemeldingsprinsippet. Legg merke til at mål kan endres ... Men i næringslivet tror folk ofte at når de først finner den riktige løsningen, kan de bruke den for alltid.
Ris. PDCA-syklus
PDCA-syklusen er ofte avbildet som en person som skyver hjulet for kontinuerlig utvikling oppover en skråning. Sirkelen symboliserer forbedringens kontinuerlige natur. Dette symbolet er veldig populært i Japan, som selve teknikken. For eksempel er PDCA-syklusen ofte tema for diskusjon i Quality Circles.
2. Ny filosofi
«Vi lever i en ny økonomisk æra. Ledere må svare på utfordringene i denne epoken, må anerkjenne sitt ansvar og bli ledere for å få til endring."
Hvis du vil drive bedriften din ved å bruke det gamle «Jeg er sjefen, du er en idiot!»-prinsippet, er det best å forlate alt snakk om kvalitet med en gang. Erfaringen til de fleste bedrifter som har implementert et kvalitetsstyringssystem med hell, tilsier at alt starter med en tro på kvaliteten til bedriftens toppledelse. Og ofte må du først overvinne muren av misforståelser og motstand fra hovedtyngden av ansatte og ledere på mellomnivå. Kvalitet er "dømt til suksess" bare hvis toppledere aksepterer det som en av hovedprioriteringene for selskapets utvikling, regelmessig forkynner dens viktige rolle, og viktigst av alt, de selv følger kvalitetsprinsippene i sitt daglige arbeid, ved sitt eksempel overbevise ansatte til å følge den nye kursen.
3. Avslutning av massesjekker
«Kom over avhengigheten av kvalitetskontroll. Kvalitet kan ikke sikres gjennom masseinspeksjoner, den må være et resultat av en bærekraftig produktproduksjonsprosess."
I utgangspunktet oppsto kvalitet som ledelsesdisiplin med innføringen av transportbåndproduksjon på begynnelsen av 1900-tallet. Før det kunne en håndverker som produserte produktene sine i små partier selv styre produksjonsprosessen fra start til slutt. Og arbeideren som sto på samlebåndet ble skilt fra resultatene av sitt arbeid, det vil si at de "10 mutterne" som han skrudde hver dag fra morgen til kveld var veldig langt fra de skinnende vakre bilene som rullet av samlebåndet ved slutt på montering og etterbehandling.
Så, for første gang, oppsto ideen om å opprette en kvalitetskontrollavdeling (tekniske kontrollavdelinger), det vil si at det oppsto spesielle divisjoner, hvis hovedoppgave var å kontrollere kvaliteten på produserte produkter. Hovedproblemet med sluttkontroll er at selv om det oppdages noen feil ved det ferdige produktet, kan det bli svært kostbart for bedriften å fjerne det, og ofte er det "skjulte feil" som oppdages først når produktet når sluttbrukeren.
Ulempen med massekontroll er også de psykologiske problemene som oppstår i produksjonen når det er et stort antall kontrollere. Hvem liker å jobbe når vekterens våkne øye hele tiden ser på deg?
Det motsatte av total kontroll er utvikling av kvaliteten på forretningsprosessen og teknologisk prosess så mye at forekomsten av ekteskap i utgangspunktet vil være umulig. Også et av målene er å nå reproduserbarhet av prosesser... For eksempel kan en bil produseres i en garasje, men for å lage tusen identiske, og selv med arbeidere på forskjellige ferdighetsnivåer, er det nødvendig med kvalitetsstyring.
4. Forsiktig med billige kjøp
"Slutt å bruke kjøp basert på søket etter den laveste prisen, hold i stedet de totale kostnadene på et minimum. Prøv å ha en leverandør for hver komponent, samarbeid med ham på grunnlag av et langsiktig tillitsforhold."
Ethvert selskap er avhengig av ressursene det skaffer seg på det utenlandske markedet. Ofte tvinger ledelsen innkjøpssjefer til å fokusere på minstepriser. Men når du velger leverandører, er det viktig å ta hensyn ikke bare til prisen på innkjøpte produkter, men også til totalkostnad av eierskap denne ressursen under hele driftsperioden, som inkluderer både kostnadene for reparasjoner og reservedeler, og tap fra nedetid av billige ressurser. Ofte viser en enkel økonomisk beregning at det er bedre å kjøpe dyrere men høykvalitetsprodukter. Du kan beregne hva som er mer lønnsomt: inviter et team av fagfolk eller en brigade av gjestearbeidere til bygging av hytta din, som bare er edru på tidspunktet for inngåelsen av kontrakten, og sparkelen ble først hentet for en måned siden . Som det sies, "Jeg er ikke rik nok til å kjøpe billige ting" ...
5. Kontinuerlig forbedring av systemer
"Det er nødvendig å kontinuerlig se etter årsakene til defekter for å forbedre på lang sikt alle systemer for produksjon og levering av tjenester, så vel som all annen aktivitet knyttet til bedriften."
Dette prinsippet forteller oss hvor viktig det er å analysere årsakene til problemer som oppstår under driften av selskapet. "Det er ingen feil - det er bare tilbakemelding," sier de kloke. Våre feil og feilberegninger er uvurderlig erfaring som vil lette vår vei til suksess i fremtiden. Bare en detaljert vurdering av årsakene som førte til et bestemt problem lar deg eliminere det i fremtiden. Det er ekstremt viktig fra de aller første trinnene i prosjektutviklingen å dyrke i de ansatte prinsippet om en detaljert analyse av vanskelighetene som oppstår for å ta reelle skritt for å eliminere dem og forhindre dem i fremtiden.
Det finnes en rekke verktøy tilgjengelig for å hjelpe deg med å analysere årsakene til nye eller potensielle problemer.
6. Treningssystem
Lag et arbeidsplasslæringssystem.
Har du lagt merke til at ofte en ung spesialist som kommer på jobb etter å ha studert ved et universitet ikke har noen anelse om hva som må gjøres, selv om han jobber i sin spesialitet (som er en sjeldenhet i disse dager)? Hvordan oppdra fagfolk som vil lykkes med oppgavene som er tildelt dem, og som også vil bli ryggraden i selskapet i fremtiden?
Verdenserfaring viser at et veiledningssystem kan hjelpe til med å løse dette problemet, når erfarne ansatte trener unge nykommere. Denne tilnærmingen har en trippel effekt: du utdanner unge mennesker, øker lojaliteten til erfarne fagfolk, forener teamet og legger grunnlaget for respektfulle forhold mellom kolleger.
7. Effektiv ledelse
"Moderne ledelsesmetoder må brukes for å hjelpe arbeidere med å gjøre jobben sin bedre."
Det velkjente prinsippet sier: for å få et annet resultat, er det nødvendig å gjøre noen endringer i systemet. Det vil si at hvis ingenting endres, vil resultatet være "som alltid". Er du fornøyd med arbeidet til dine ansatte? Nei? Hvem er så ansvarlig for å få til endring i din bedrift?
I de nye forholdene, når det forventes flere og flere resultater fra den ansatte, samt en ansvarlig, kreativ tilnærming til arbeidet, er ikke lederen lenger tilsynsmannen over den "uforsiktige ansatte" som han ofte var før. Den moderne tilnærmingen til ledelse innebærer et partnerskap mellom ansatte og ledere, der lederen tildeles rollen som en mentor, en "seniorvenn" som kan vise den ansatte veien til sin profesjonelle vekst.
8. Eliminere atmosfæren av frykt
«Det er nødvendig å fremme kommunikasjon og bruke andre midler for å eliminere frykt blant arbeidere. Da vil folk kunne jobbe effektivt i selskapets interesser."
Hva er arbeiderne redde for? Vi bør begynne å snakke om dette med det faktum at i ethvert selskap, hvis antall overstiger 100 personer, blir virksomhetens interesser i stor grad erstattet av interessene for å bygge en karriere i selskapet. Dette betyr at alle handlingene som utføres av den ansatte vil være rettet mot å øke hans meritter i øynene til hans overordnede og skjule alle feilene.
Hva fører dette til? Folk begynner å bli redde. Å være redd for å snakke om feilen som er gjort, å henvende seg til ledelsen nok en gang med et forslag til forbedring: «Hvordan vil de se på meg? Vil de ikke bli straffet? Vil de ikke bli gjort ansvarlige for gjennomføringen av forslaget mitt? Hva om jeg ikke klarer meg?" Som et resultat påtar en person bare de "sikreste" jobbene, søker å flytte ansvaret over på kolleger og ledere. Og hva slags kreativ tilnærming til arbeid kan du si i et slikt teammiljø?
En annen negativ konsekvens av frykten for straff på jobben, delingen av selskapet i "sjefer" og "vanlige arbeidere", er fremveksten av gjensidig ansvar blant vanlige ansatte. Det er mange negative konsekvenser. Dette er tyveri og gjensidig fortielse av passivitet og feil.
Hva er årsaken til denne situasjonen? Frykt er vanligvis hovedårsaken til konfrontasjon mellom ansatte og ledelse. Tross alt skjer det ofte at når problemer oppdages (for eksempel et ekteskap oppstår), er ledelsen engasjert i å "se etter det ekstreme", "slik at det er uoverensstemmende." Og problemet ligger ofte i problemene med organisering av arbeidskraft, systemets mangler.
I en rekke vellykkede bedrifter har følgende prinsipp blitt innført: Hvis en ansatt selv innrømmer sin skyld i å ha gjort en feil, blir han ikke bare ikke straffet, men også belønnet hvis han kommer opp med en reell måte å forhindre denne feilen i framtid. Tross alt, nå har denne medarbeideren fått verdifull erfaring! Dette er selvsagt ikke tilfelle for de som gjør feil dag ut og dag inn. Men som praksis viser, streber de fleste arbeidere virkelig etter å gjøre jobben sin så godt de kan. Ikke bry dem med dette!
9. Fjerning av barrierer
"Det er nødvendig å eliminere barrierer mellom individuelle områder av selskapet, divisjoner."
Du har lagt merke til at noen ganger i bedrifter kan du høre slike samtaler.
Regnskap: «Disse selgerne er slakere! Ikke bare kommer de til kontoret bare om kvelden, men også dokumentene blir stadig forsinket!"
Selgere: «Denne regnskapsavdelingen er en kontinuerlig sump! Ikke bare sitter de hele dagen, tørker buksene, de gjør også stadig feil i beregninger, og du får ikke dokumenter fra dem!»
Hvis du i prosjektet ditt hører slike samtaler, betyr det at du har utviklet deg motstand mot splittelser... Hvorfor oppstår det?
Faktum er at de fleste av selskapets ansatte er engasjert i sin egen snevre virksomhet, ikke merker viktigheten av hva andre avdelinger driver med, problemene som er i deres arbeid. Det betyr at hva andre avdelinger gjør begynner å virke uviktig. Som et resultat oppstår konflikter og beskyldninger.
Hva skal man gjøre i en slik situasjon? Som regel løses denne situasjonen gjennom en rekke prosedyrer rettet mot å løse konflikter, etablere konstruktivt samspill mellom enheter. Dessuten, for å gjennomføre slike arrangementer, trengs folk som ikke vil være "deres" for noen av sidene, og ofte opptrer et team av inviterte konsulenter i denne rollen.
10. Avvisning av slagord
«Det er nødvendig å eliminere slagord, appeller og advarsler. De provoserer bare motstand, siden dårlig kvalitet i de fleste tilfeller er forårsaket av systemet, og ikke av oppførselen til en bestemt ansatt."
«Du må jobbe effektivt!», «Femårsplan – om tre år!» – Vi har vel alle hørt dette et sted, ikke sant? Når du hører et slikt flammende rop, hvilket begjær oppstår der inne? Å jobbe godt, eller å gjøre noe annerledes med hensyn til den som gjentar dette slagordet dag etter dag?
Betyr dette at propaganda ikke er nødvendig i det hele tatt? Hvordan være? Hvordan formidle de nødvendige ideene til ansatte? Dessuten snakket forfatteren ovenfor om "kvalitetsideologien". Er det en motsetning her?
Det er selvfølgelig der, men det finnes også metoder for å løse det. For det første er moderne metoder for å skape opinion (PR) mye mer subtile enn bare å ytre slagord. For det andre er det andre måter å formidle ideer til massene på, for eksempel arbeidet til Quality Circles, som ifølge vår erfaring fungerer veldig bra i Russland (selvfølgelig hvis de er organisert riktig).
11. Avslag fra vilkårlig fastsatte normer (kvoter) i produksjon. Skifte av lederskap
a) "Gi opp kvantitative kvoter for arbeidere";
b) "Gi opp administrasjonens kvantitative mål."
Som praksisen med implementering av kvalitetsstyringssystemer viser, er det alltid en motsetning i bedrifter: å jobbe effektivt eller fungere godt. Generelt er hele livet vårt vevd av motsetninger. For eksempel:
Bil: Prestisjefylt eller billig?
Reiser du med tog eller fly?
Ansatt: Smart eller kompatibel?
En av oppgavene til prosjektlederen er å løse slike konflikter på et tidligst mulig stadium av planleggingen. Dessuten er situasjonen ofte komplisert av det faktum at prioriteringen kvalitet i arbeid motsier de kvantitative produksjonsrater som er satt for arbeidere. De vil gjerne jobbe bra, men ved et visst belastningsnivå blir det fysisk umulig.
Hvordan være? Finn kompromisser mellom kvalitet og kvantitet, og ikke gå til en av ytterpunktene.
12. Muligheten til å være stolt av arbeidet ditt
"Alt som setter spørsmålstegn ved evnen til enhver ansatt og enhver leder til å være stolt av arbeidet sitt, må elimineres."
Har du lagt merke til hvor forskjellig de som går på jobb «bare for å tjene penger» og de som er stolte av sin profesjonalitet, teamet og selskapet behandler arbeidet sitt? Og ikke desto mindre, hvor mange hindringer skaper ledere noen ganger på veien for ansatte til en følelse av stolthet over deres hjemlige bedrift! I den grad ansatte i nylig separerte datterselskaper av et veldig stort russisk selskap, som jobber side om side med det hver dag, er forbudt å bære symbolene! Det er vanskelig å se bitterheten i folks øyne når de snakker om det! Folk mister rett og slett motet av en slik holdning til seg selv ...
Men noen ganger er det nødvendig å ta veldig enkle handlinger for å opprettholde selvrespekt hos en ansatt, stolthet over yrket sitt. Metoder som hederstavler og priser er fortsatt aktuelle i dag. Og hvor fullt voksne seriøse mennesker gleder seg når de mottar et postkort signert av lederen sin for deres profesjonelle ferie!
13. Oppmuntre til læring
"Det er nødvendig å lage et omfattende opplæringsprogram og et miljø der selvforbedring blir et behov for hver ansatt."
Får dine ansatte ofte opplæring? Nei? Og du vil at de skal holde tritt med endringene som finner sted i livet vårt?
Det sies om japanske selskaper at alle lærer alle der, og dette er en av grunnene til den raske veksten i den japanske økonomien. I vårt land i dag er det en slik situasjon at opptil 70 % av befolkningen ikke jobber i grunnyrket sitt. Ingeniører har ansvaret, synske behandler, og alle de som ikke kunne finne plass i andre områder, går til selgere. Og hva forventer du av slike arbeidere? Det er overraskende å se hvilke forhåpninger sjefen for en slik nyopprettet salgsavdeling legger til "ørnene", hvorav den ene ønsket å bli lege, men sluttet, den andre søker jobb etter en kulinarisk høyskole, og tredje har nettopp kommet fra hæren. Selvfølgelig kan dette være ganske anstendige mennesker, men det faller aldri noen inn å sette en bonde i et pilotsete og sende ham over Atlanterhavet!
Lag slike forhold der det vil være prestisjefylt for de ansatte i din bedrift å studere. Du kan for eksempel forbinde karrierevekst med gjennomføring av visse treninger, eller å få et «sekund høyere».
14. Transformasjon er alles sak
"Involver alle arbeidere i et transformasjonsprogram."
Folket sier: "Man er ikke en kriger i felten." Vel, hva vil du oppnå innen kvalitet, hvis dine ansatte i røykerommet vil fnise av deg og diskutere «sjefens neste innfall»?
En av de første oppgavene til en prosjektleder er å involvere alle ansatte i kvalitetsforbedringsarbeid. Og å sørge for at folk deltar frivillig og med entusiasme.
Det skal bemerkes her at selv om Demings prinsipper har bevist sin effektivitet i Japan og andre land i verden, ble de utviklet i lang tid, og den japanske mentaliteten er vesentlig forskjellig fra den russiske.
Det vil si at når du låner en avansert erfaring, bør du kreativt behandle den under forholdene i din virkelighet. Hvilke prinsipper vil du utvikle for din bedrift basert på den beste verdensopplevelsen?
Opprettelse av QMS
Så hvordan lages QMS? Som med alt, er det i det minste to veier:
- gjør det selv;
- rekkefølge på siden.
Amerikanerne kaller det "lag eller kjøp". Begge har fordeler: i det første tilfellet vil du lære mye, fylle støtene dine og få det mest tilpassede systemet, men det vil ta deg mye tid. I den andre vil du bruke mer penger, men du vil spare tid og få et raskt resultat på profesjonelt nivå.
De fleste velger det andre alternativet. Vi vil vurdere det på eksemplet med selskapet "Etalon".
Det er noen få milepæler:
- Forberedelse
- Analyse av tilstanden "som den er".
- Kvalitetslederopplæring for ledere og ansatte
- Utvikling av dokumentasjon
- Utforming av QMS-dokumentasjon
- Gjennomføring
- Internrevisjon
- Internrevisorutdanning
- Internrevisjoner
- Kvalitetsstyringsrapport til toppledelsen
- QMS-sertifisering
- Re-revisjoner, kontinuerlige forbedringer, resertifiseringer.
Forberedelse
Analyse av tilstanden "som den er".
Til å begynne med driver konsulentselskapet foreløpig grovestimat av klienten for å bestemme konturene av det fremtidige prosjektet. Evaluert:
- Selskapets industri og retninger for virksomheten
- Organisasjonsstruktur, ledelsesstruktur, antall ansatte
- Trenger klienten sertifisering, i så fall hvilken, hvorfor og i hvilken tidsramme
- Og andre parametere.
Ris. Organisasjonsstruktur for verkstedet
Det er verdt å nevne det her sertifisering er annerledes... Det er ulike måter å klassifisere tilbudene til selskaper på. For eksempel:
- "Salg av sertifikatet" + QMS som bonus. Ønsketenkning.
- Hjelp til å skape organisatorisk modenhet av selskapet (hastighet, nøyaktighet, kvalitet på oppfyllelse av kundeordrer) + et sertifikat som bekreftelse.
Det første alternativet er mer utbredt på markedet, og det andre, dessverre, reduseres ofte til det første i løpet av implementeringen. En virkelig profesjonell konsulent kan gjøre begge deler, men fokuserer først på det andre. Fordelene er beskrevet ovenfor i delen "Hva er forretningsfordelene?". Det er om ham vi skal snakke videre.
Sertifisering skjer også:
- Vestlig(TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS, etc.)
- russisk(GOST-R, VNIINMASH, russisk register, etc.)
Vestlige sertifiseringsorganer er gode fordi de har mange års erfaring og rykte, overfører vellykket erfaring fra andre selskaper, men deres tjenester er svært dyre.
Samtidig er de russiske billige, men vekten under gjennomføringen legges mer på den administrative ressursen, tvang.
Basert på foreløpig vurdering konsulenten gir et tilbud til kunden, hvor han beskriver målene for prosjektet, dets stadier, kostnad. Vanligvis arrangerer oppdragsgiver en konkurranse (eksplisitt eller ikke) blant konsulentene. Det inngås en kontrakt med vinneren, hvor kommissorium (TOR) og prosjektplan er inkludert i vedleggene. Dette er veldig viktig fordi lar «på fjæra» bli enige om gjensidige forventninger og krav, arbeidsomfang. Ellers har prosjektet en tendens til å «vokse», noe som fører til misnøye på begge sider.
Det er også verdt å nevne det suksessen eller fiaskoen til et prosjekt er i stor grad avhengig av kunden... Så ofte søker han å fullføre de dyreste etappene på egen hånd, og presterer ikke, eller gjør det dårlig. Og noen ganger er prosjektet sterkt forsinket på grunn av mangel på nøkkelpersoner til klienten (forretningsreise, etc.), forsinkelse i å gi informasjon.
Det skjer også i innledende fase «Sliping» av konsulent og oppdragsgiver... Tross alt er gjensidig tillit viktig for suksess: en konsulent lærer ofte mye konfidensiell informasjon om et selskap. Det er ikke for ingenting at bevaring av forretningshemmeligheter er et viktig punkt i enhver konsulentkontrakt.
For å lykkes med etableringen og driften av QMS, støtte fra nøkkelpersonene i selskapet, inkl. hennes toppledelse. Derfor er det nyttig å gjennomføre den såkalte starter ("kick-off") trening, som beskriver de viktigste fordelene ved å lage et system, hvordan det fungerer og stadiene i dets opprettelse.
- identifisere svakheter og risikoer i kundens virksomhet (manglende overholdelse av standarden)
- identifisere forbedringspotensialer som kan implementeres, helst til minimale kostnader. Noen ganger kalles de også "lavthengende frukt".
Det gjennomføres en trinnvis undersøkelse av selskapets personell, alt fra toppledelse til utøvere.
Videre implementering avhenger i stor grad av leseferdigheten til dette stadiet. Hvis konsulenten er kompetent, så allerede på dette stadiet ser "som det skal være", og ikke bare for ham, men også for klienten.
Dette stadiet avsluttes dannelsen av et prosjekt for implementering av QMS i selskap.
Et eksempel er gitt i begynnelsen av denne delen. Du kan supplere den med en nettverksgraf, et Gantt-diagram og en ansvarsmatrise.
Utvikling av dokumentasjon
Identifikasjon av hovedprosessene i selskapet
På neste trinn er det nødvendig å implementere konseptet som har utviklet seg etter å ha analysert selskapets nåværende tilstand. Og først og fremst er det nødvendig å utvikle et "prinsippdiagram av selskapet", og ikke så mye "som det er", men snarere "som det skal være", under hensyntagen til kravene i ISO 9001: 2000 standard. I kvalitetsledelse kalles denne ordningen vanligvis "Prosesslandskap": den inneholder navnene på prosessene som foregår i selskapet og muligens forbindelsene mellom dem.
Prosesser er vanligvis delt inn i tre grupper:
- Bedriftsledelsesprosesser
- Kjerneprosesser (som gir verdi til kunden og gir profitt til selskapet)
- Støtte (hjelpe) prosesser.
Vi følger imidlertid tilnærmingen foreslått av den østerrikske konsulenten Karl Wagner (ProCon), som også fremhever:
- Måle-, analyse- og forbedringsprosesser.
Dette gjør det mulig å sikre at det opprettede QMS faktisk vil oppfylle sine funksjoner: bidra til velstand for virksomheten. Hvis disse prosessene ikke eksisterer, er QMS bare en erklæring.
Ris. Sammenhengen mellom prosesser i bedriften.
Først vist hovedprosesser som det viktigste for selskapet. Vi sporer hele veien fra mottak av kundens bestilling til utstedelse av et ferdig produkt eller tjeneste. For eksempel:
- Søk og tiltrekning av kunder
- Inngå kontrakter
- Utførelse av ordre
- Utvikling av nye produkter (FoU).
Merk at inndelingen av prosesser i grupper er svært betinget og kontroversiell, og først og fremst avhenger av virksomhetens omfang og bedriftens mål. For en bank er for eksempel økonomistyring hovedprosessen.
- Valg og evaluering av leverandører
- Arbeid med personell
- Office life support, tekniske prosesser
- Sikkerhet.
For at kjerne- og støtteprosessene skal fungere vellykket, må de administreres. For dette er det styringsprosesser... For eksempel:
- Strategisk ledelse
- Taktisk kontroll
- Operativ ledelse.
Du kan klare deg på forskjellige måter. Det kan være basert på ledernes intuisjon, eller det kan være basert på fakta, gjerne uttrykt i digital form. For dette er det nødvendig å produsere målinger, deretter analysere informasjonen som er mottatt. Og allerede basert på analysen - forbedre arbeidet til hele selskapet eller individuelle prosesser. For eksempel, i vårt eksempel, har verkstedlederen satt prisen på en time for et malerverksted til 40 euro. Basert på hva: konkurrentanalyse, kundeundersøkelser? En slik leder har en veldig høy risiko hvis for eksempel kostnaden for en time er 37 euro: ganske snart vil virksomheten hans kollapse, og han er kanskje ikke engang klar over det, fordi den har ikke et system for å samle inn og analysere bevis.
Detaljert beskrivelse og utvikling av prosesser
- Navn
- Eier (ansvarlig)
- Prosessgrenser (start og slutt)
- Innganger og utganger (starter med utganger)
- Prosessutførelseslogikk
Det er mange måter å beskrive prosesser på, fra de enkleste til de mest komplekse, som IDEF0 og ARIS. Vi anbefaler imidlertid å bruke de enkleste blokkdiagrammene: de er mindre vitenskapelige og enkle å forstå for alle.
Ris. Beskrivelse av ordrebehandlingsprosessen i STOA "Etalon"
I løpet av beskrivelsen blir prosessene gjentatte ganger korrigert og forbedret. Landskapet deres kan også endre seg. Det er praktisk å skille ut 4 arbeidsgrupper blant selskapets ansatte, som hver beskriver prosessene til en av gruppene angitt ovenfor.
Fastsettelse av QMS-styringsprosedyrer
For at prosessene skal kunne utføres effektivt med hensyn til kravene i ISO 9001:2000, er det nødvendig å utvikle seks obligatoriske prosedyrer for å administrere QMS:
- Dokumenthåndtering
- Registeradministrasjon
- Håndtering av avvik
- Ledelse av internrevisjon
- Korrigerende tiltak
- Forebyggende tiltak
Til dokumentasjon QMS var praktisk å bruke, det var nødvendig å lage noen av strukturen og dokumentmalene.
Opptak er nødvendige for å registrere hvordan dette eller det arbeidet ble utført. Tenk på arket som en rengjøringsdame markerer tidspunktet for rengjøring av et restauranttoalett - dette er et eksempel på rekorder.
Ris. Eksempel på poster. "Form for aksept av bilen for reparasjon"
Avvikshåndtering handler om å håndtere kundeklager, både eksterne og interne.
Internrevisjon er nødvendig for å vurdere hva som ikke egner seg til et normalt målesystem. For eksempel kvaliteten på dokumentasjonen. Først av alt blir utøverne intervjuet for gjennomføringen av det spesifiserte regelverket.
Hvis det i løpet av tilsynet ble identifisert avvik med kravene i standarden, er det nødvendig å iverksette korrigerende tiltak som korrigerer dem.
Og for at det i fremtiden ikke skal oppstå inkonsekvenser i prinsippet, iverksettes forebyggende (forebyggende) tiltak.
Utforming av QMS-dokumentasjon
QMS skal selvfølgelig dokumenteres. Dokumentasjonen er ordnet i en pyramide:
 |
|
- På øverste nivå- selskapets policy og mål for kvalitet, som er beskrevet i kvalitetsstyringsmanualen. Denne dokumentasjonen presenteres i sin mest generelle form og er av "reklame" karakter. Den leveres til kunder, leverandører, partnere. Den inneholder imidlertid lenker til neste nivå, som inneholder selskapets know-how, som gjør at tilgangen til den bør begrenses.
Kvalitetspolitikk
- Kundeorientering
Vi fokuserer på behovene til våre kunder og jobber med dem på en vennlig og hjelpsom måte for å oppnå permanente partnerskap pålitelig og langsiktig.- Lønnsomhet
Vi er forpliktet til å handle økonomisk. Vi finner ut prosessene til selskapet vårt når det gjelder deres økonomiske sans og effektivitet. For våre kunder støtter vi den nyeste teknologien og grunnleggende kunnskap og garanterer det. Vi streber etter etterfølgende dekning av kostnader og konkurransedyktige kostnader for produktene våre.- Service kvalitet
Våre aktiviteter er definert innenfor rammen av prosesser som skal sikre høyeste kvalitet på våre tjenester. Ansvar og kompetanse er klart definert for å sikre tydelig informasjonsflyt, regelverk for regulering av grensesnitt.
Å forhindre eller raskt løse avvik er en del av vårt prosessorienterte QMS.
- Gjennomsnittlig- beskrivelser av prosesser og prosedyrer. Dette er dokumenter som regulerer virksomhetens aktiviteter: hvordan analysere markedet, hvordan samarbeide med leverandører, lage nye produkter osv.
Ovenstående var et eksempel på en prosessbeskrivelse - På bunnen- arbeidsinstrukser, arbeidsbeskrivelser, tegninger, driftsinstrukser, dokumentskjema m.m.
Gjennomføring
Etter at QMS er opprettet, må det implementeres. Dette krever:
- Fordel ansvar for gjennomføring av de skapte prosessene mellom ledere og ansatte.
- Å trene... Det anbefales å lære opp ledere først, som deretter trener sine ansatte.
Internrevisjon
Nå er det nødvendig å sjekke hvor mye det vi har planlagt samsvarer med det det faktisk er. Hovedmålet er å forbedre det opprettede systemet.
Internrevisorutdanning
Først av alt er det viktig å bestemme hvem som skal være internrevisorer... En god revisor kan være en person som ikke er innstilt på autoritær kontroll, men for å se etter muligheter for å forbedre systemet.
Deretter bruker utdanning både revisjonshandlingene og nødvendige ferdigheter, for eksempel å stille effektive spørsmål, lytte, identifisere årsakene til problemer, foreslå forbedringer, skille problemer fra spesifikke personer, etc.
Deretter bruker eksamen hvor fremtidens revisor viser sine ferdigheter.
Internrevisjoner
Tilsynet gjennomføres ca en uke etter avsluttet gjennomføring. Når du utfører det, er følgende alternativer mulig:
- Alt er beskrevet og fungerer. Alt er bra her.
- Hvis beskrevet, men ikke fungerer, bestemmer du om en beskrivelse er nødvendig.
- Hvis det ikke er beskrevet, men det fungerer, så vurderes det om det trengs en beskrivelse for repeterbarhet av prosessene, eller om det er nok å lage en «sjekkliste» eller gjennomføre en enkel instruks mot signatur.
- Ikke beskrevet og fungerer ikke. Hvis det trengs en prosess, så kommer vi opp med en optimal algoritme, ellers forkaster vi prosessen.
Gjennomføring av revisjonsbaserte forbedringstiltak
Basert på resultatene fra internrevisjonen skrives det rapportere, har følgende struktur:
- Generell informasjon om tingenes tilstand i selskapet når det gjelder kvalitetsstyring
- Kritiske avvik til kravene i standarden
- Merknader
- Anbefalinger
Basert på rapporten, liste over hendelserå forbedre QMS.
Ris. Oversikt over internrevisjonsrapport
Ris. Skjema for internrevisjonsrapport
Kvalitetsstyringsrapport til toppledelsen
Når QMS er etablert og internrevisjoner er gjennomført, avgir kvalitetskommissæren en rapport til toppledelsen i selskapet som analyserer:
- Kundeklager
- Markedsandel av selskapet
- Korrigerende tiltak
- Forebyggende tiltak
- Internrevisjoner
- Dedikerte ressurser
- Arbeid med personell
- Bedriftskultur
- Etc.
Under denne prosedyren "selger" den autoriserte personen det opprettede systemet til den første personen i selskapet, og demonstrerer for ham alle fordelene ved å bruke QMS. Basert på resultatene av rapporten tar toppledelsen beslutninger om endelig justering av systemet, noen ganger svært drastiske.
Ris. Agenda for "Rapport til toppledelsen"
QMS-sertifisering
Når QMS er helt klart, gjennomfører de sertifiseringen, d.v.s. bekreftelse fra et akkreditert organ på at det opprettede systemet er i samsvar med standarden. Enkelt sagt, noen anerkjente uavhengige organisasjoner garanterer at bedriften din gjør det bra og konsekvent.
Sertifiseringen har en rekke trinn:
- QMS er under utvikling
- Sertifiseringsorgan valgt
- Søknad sendes inn
- Dokumentasjon (kvalitetsmanual) sendes til sertifiseringsorganet og verifiseres in absentia
- Sertifiseringsrevisjonstid tildelt
- Revisorer kontrollerer arbeidssystemet. Antall revisorer avhenger av størrelsen på det reviderte selskapet. Under tilsynet identifiserer revisor «kritiske avvik», kommentarer og anbefalinger. Hvis det er mer enn 3 kritiske avvik, avbrytes sertifiseringen, betalingen "brenner ut", og tidspunktet for neste revisjon blir tildelt. Dette er imidlertid ekstremt sjeldent.
Det skal bemerkes at kostnadene ved sertifisering avhenger av størrelsen på bedriften og antall dagsverk på revisors arbeid. Kostnaden for en dagsverk for et vestlig sertifiseringsorgan er lik månedslønnen til en gjennomsnittlig russisk leder.
Re-revisjoner, kontinuerlige forbedringer, resertifiseringer
Siden prinsippet om kontinuerlig forbedring i utgangspunktet ble nedfelt i QMS, gjennomføres såkalte kontrollrevisjoner årlig, og hvert tredje år er det obligatorisk resertifisering av systemet.
Så QMS er opprettet og fungerer. Hva ga dette selskapet vårt Etalon? En veldig enkel og viktig ting - det har blitt mer konkurransedyktig og vellykket. Og uansett hvilke endringer som skjer i markedet, er aksjonærene og ledelsen nå sikre på at selskapet raskt vil kunne tilpasse seg dem: ikke bare bevare seg selv, men også nå et kvalitativt nytt nivå.
Med kvalitetsledelse blir endringens vind gunstig!
Hva annet?
Selvfølgelig er det andre viktige aspekter ved implementering av kvalitetsstyring i en bedrift.
- Så for eksempel kan man ikke klare seg uten verktøy, hvorav mer enn 600 er utviklet til dags dato: fra det enkleste til det veldig komplekse.
- Det er svært viktig å jobbe riktig med personell slik at QMS ikke bare er en bunke papir, men en virkelig fungerende mekanisme for å øke selskapets konkurranseevne.
1 W. Evards Deming, "Ut av krisen." - Tver: Forlaget "Alba", 1994
Et kvalitetsstyringssystem (QMS) er en stil for bedriftsledelse der ledere, ingeniører og teknikere og arbeidere streber etter å forbedre kvaliteten på produktene og selve bedriftsstyringssystemet. Kravene til QMS er nedfelt i den internasjonale standarden ISO 9001:2008, som kalles «Quality management systems. Krav". Standarden er utviklet av den internasjonale organisasjonen for standardisering (ISO, Genève, Sveits) og oppsummerer verdens beste ledelsespraksis.
Ved implementering av et QMS gjennomgår enhver virksomhet endringer som tar sikte på å etablere teknologisk åpenhet i alle typer aktiviteter. Med andre ord, de introduserte reglene gjør det mulig å spore hele banen til produktet i bedriften: motta en ordre fra en klient, kjøpe råvarer, produsere produkter i hvert trinn, sjekke, lagre og sende produkter til en klient. Med en slik teknologisk åpenhet er produktdefekter og teknologiske mangler, samt årsakene til at de oppstår, lett å identifisere. Og ikke alle liker det. Det særegne ved historien til landet vårt og ufullkommenheten i menneskets natur har ført til at noen ganger prøver arbeidere å skjule ekteskapet, utfører teknologiske operasjoner med avvik fra kravene. For dem er innføringen av QMS assosiert med negative opplevelser, "kamp" med innovasjoner, opp til latent eller åpenbar sabotasje. For andre arbeidere som er vant til å jobbe "etter samvittighet" er implementeringen av QMS en etterlengtet og ønsket gjenoppretting av orden, en mulighet for selvrealisering i arbeidet, en mulighet til å få tilfredsstillelse fra arbeidet, som dessuten, er vanligvis økonomisk oppmuntret av ledelsen i foretaket.
Spørsmålet stilles ofte: "Fortell oss i et nøtteskall hva QMS er."
For å svare på dette spørsmålet er det nødvendig å lese ISO 9001-standarden nøye. Men vi må ærlig innrømme at standarden er skrevet på et komplekst språk, og det er ikke lett å forstå innholdet uten ekstra opplæring. Derfor tar vi oss friheten til å gjenfortelle de grunnleggende kravene i standarden på et tilgjengelig språk. Listen over krav til virksomheten til virksomheten og hver ansatt vil ikke være nummerert i vanlig rekkefølge 1,2,3, men i henhold til klausulene i standarden som inneholder de relevante kravene.
4.1. Det er nødvendig å presentere alle virksomheten til virksomheten som en kjede av prosesser eller delprosesser.
Avhengig av hva vi forventer på slutten av hver prosess (utarbeide en produksjonsplan, lage et parti ferdige produkter, etc.), må vi lære å numerisk måle prosessens tilstand, etablere et avgrensningsmerke mellom konseptene " hva er bra" og "Hva er dårlig." For eksempel ble det besluttet å måle kvaliteten på kryssfinerproduksjonsprosessen ved hjelp av indikator (indikator) "Andelen høye karakterer i den totale produksjonen" ... Grensen mellom godt og dårlig er ytelseskriterium prosess, lik 52% (dette tallet er tatt som et eksempel) ... Hvis det viser seg 52% eller flere karakterer av kryssfiner, så sier vi at prosessen er effektiv. Hvis det viser seg å være 51 % eller mindre, betyr dette at prosessen går dårlig og må forbedres. Dermed er det nødvendig å måle alle aktiviteter som bestemmer produktkvaliteten. Kontinuerlig prosessforbedring er produktkvalitetsstyring.
4.2. Det er nødvendig å administrere informasjon som inneholder krav til produkter og prosesser og data om produksjonstilstand.
Bærerne av slik informasjon er dokumentene på papir og elektroniske medier og poster, også på papir og elektroniske medier.
4.2.3. Krav til produkter, halvfabrikata, samt til prosesser (teknologiske moduser) finnes i DOKUMENTER.
Det er nødvendig å kun bruke oppdaterte dokumenter. Vårt firma har strenge regler for bruk av dokumenter av ekstern opprinnelse (for eksempel GOST-er) og intern opprinnelse (instruksjoner, prosedyrer, tegninger). Et nytt konsept «Prosedyre» er introdusert. Dette er et dokument som gir en rekkefølge og beskrivelse av handlinger, og angir posisjonene som er ansvarlige for hver handling.
4.2.4. Bevis på oppfyllelse eller manglende oppfyllelse av krav finnes i REKORDER(magasiner, ordrebestillinger, fakturaer, handlinger, rapporter).
Hvis et opptak pågår, må dato og personen som har utført opptak angis. Alle journaler oppbevares pent og lagret på anviste steder, slik at de deretter kan gjenfinnes og gjennomgås.
5.3. Selskapets ledelse har skrevet et kort, men viktig dokument «Kvalitetspolicy».
HVER ansatt i selskapet må minst én gang lese denne policyen til slutten og forstå hva denne policyen angår ham personlig. Policyen fastsetter de langsiktige (strategiske) målene for bedriften. Ikke alle virksomheter har et slikt dokument. Tilstedeværelsen av en klar policy indikerer at eierne og ledelsen tror på den vellykkede fremtiden til bedriften deres, prøver å sikre stabiliteten, som de investerer i utviklingen av bedriften og i valg av det beste personellet. Ved å lese retningslinjene må hver ansatt forstå hvilket bidrag han personlig kan gi for å nå de strategiske målene til bedriften.
5.4.1. Foretakets ledelse har fastsatt «Foretakets mål», som skal nås av virksomheten som helhet på kort sikt (1 år), samt mål for hver enkelt avdelings- og tjenesteleder.
Selskapets ledelse verdsetter de ansatte først og fremst for det faktum at de vet hvordan de skal finne måter å nå målet. For noen er dette idriftsettelse av nytt utstyr etter planen, for andre - rettidig implementering av planen for utvikling av teknologisk dokumentasjon for produkter, for arbeidere er det evnen til å produsere høykvalitetsprodukter.
5.5.1. Ledelsen i virksomheten må bestemme hvordan de skal kommunisere til ansatte hva de har ansvar for (ansvar og myndighet).
Disse kan være: arbeidskontrakt, prosedyrer, forskrifter om tjenester og avdelinger, stillingsbeskrivelser, bestillinger, muntlige instrukser. Hver ansatt bør vite hva han er ansvarlig for og hvilke fullmakter (rettigheter) han har.
5.6. Ledelsen i virksomheten bør periodisk analysere hvor godt virksomhetsstyringssystemet fungerer.
Til dette formålet samles det inn omfattende informasjon – både positiv og negativ – om ulike sider ved virksomhetens virksomhet. Denne analysen gjennomføres på møter om produktkvalitet og tjenesteinteraksjoner.
6.2.2. For hver ansatt hvis aktiviteter påvirker kvaliteten på produktene, bør kravene til hans kompetanse fastsettes: grunnleggende utdanning, tilleggsopplæring, ferdigheter og erfaring.
Bedriften skal sørge for at kompetansen til de ansatte stadig forbedres. Det er nødvendig å registrere resultatene av vurderingen av kompetansen til ansatte skriftlig.... Denne vurderingen bør gjennomføres med jevne mellomrom av ledere i forhold til sine underordnede.
6.3. Ledelsen i foretaket skal ivareta utstyrets brukbarhet slik at det ikke står stille ved ikke-planlagte reparasjoner og er trygt.
Det er nødvendig å utføre de planlagte reparasjonene, følg reglene for arbeid på utstyret. En indikator på kvalitetsarbeidet til mekanikere er et lite antall utstyrsstans.
For at en organisasjon skal fungere vellykket, må den styres på en systematisk og visuell måte.
Organisasjonsledelse, sammen med andre aspekter ved ledelse, inkluderer kvalitetsledelse.
QMS er et system som er opprettet i en organisasjon for å formulere politikk og mål innen kvalitetsfeltet, samt å nå disse målene QMS, som ethvert system, er preget av sin hensikt, struktur, sammensetning av elementer og sammenhenger mellom dem. QMS ved et universitet er et sett med organisasjonsstruktur, metoder, prosesser og ressurser som kreves for å implementere kvalitetspolitikk gjennom planlegging, ledelse, sikring og forbedring av kvalitet.
Kvalitetspolitikken er systemets hoveddokument. Den definerer målet med å bygge og drifte QMS, samt toppledelsens forpliktelser for å nå de fastsatte målene.
QMS dekker slike områder av universitetets aktiviteter som pedagogiske, vitenskapelige, pedagogiske, administrative og økonomiske. Disse områdene henger sammen og overlapper i de fleste tilfeller.
Funksjonen til QMS gjennomføres på grunn av involvering av alt personell, mens toppledelsen (universitetsrektor) tar det fulle ansvar for å oppnå kvalitetsmål.
Administrativ innflytelse på QMS er basert på styring av prosesser i henhold til faktiske indikatorer. Hovedmålet er å skape forhold som kan gi kontinuerlig prosessforbedring. Samtidig gjennomføres vurderingen av endringer i kvaliteten på prosessen ut fra kriterier.
Prosessen med å utvikle og implementere et kvalitetsstyringssystem inkluderer følgende stadier:
- valg av QMS-modellen;
- sammenligning av universitetets aktiviteter med kravene til den valgte modellen;
- restrukturere aktivitetene til universitetet der det er nødvendig;
- utvikling og implementering av QMS-dokumentasjon som bekrefter universitetets samsvar med kravene til modellen;
- QMS-sertifisering for å forbedre effektiviteten av forretningsprosesser;
- ytelsesforbedring basert på kontinuerlig prosessforbedring.
Løsningen på problemet med å forbedre kvaliteten på utdanningstjenester er forbundet med behovet for å lage et integrert styringssystem. Konstruksjonen av et slikt system basert kun på vurdering av resultatene av enhver prosess er grunnleggende uholdbar.
Effektiv kvalitetsstyring kan bare oppnås ved å administrere prosedyrer i selve prosessen. Med hensyn til universitetet - gjennom kvalitetsstyring av vitenskapelige og pedagogiske tjenester gitt på alle stadier av spesialistopplæring
Alle feil er alltid forårsaket av feil handlinger. For å unngå feil er det nødvendig å bestemme riktig rekkefølge av handlinger, beskrive (formalisere) dem, utvikle instruksjoner for implementering og kontroll av de riktige handlingene. Styringen av kvaliteten på opplæringen av spesialister bør med andre ord struktureres slik at avvik fra spesifiserte krav om mulig forhindres, og ikke korrigeres etter at de er oppdaget.
På denne måten er det mulig å sikre universitetets omdømme som en pålitelig leverandør av høykvalitetsspesialister med minimal risiko for de virksomheter, organisasjoner og enkeltpersoner som kan anses som forbrukere av tjenester.
Formål med QMS
QMS er designet for å sikre kvaliteten på tjenestene som tilbys og "justere" denne kvaliteten til forbrukernes forventninger. Samtidig er hovedoppgaven til QMS ikke å kontrollere hver enkelt tjeneste, men å lage et system som vil forhindre at det oppstår feil som fører til dårlig kvalitet på tjenestene.
Som et resultat av opprettelsen av de nødvendige forholdene, må QMS sikre at universitetsutdannede oppfyller kravene til statlige utdanningsstandarder, ønsker og anbefalinger fra interessenter. Med riktig funksjon av QMS bør kostnadene for opplæring av spesialister være optimale.
Suksess kan oppnås ved å implementere og vedlikeholde et styringssystem designet for å kontinuerlig forbedre ytelsen, og ta hensyn til behovene til alle interesserte parter.
QMS struktur
QMS består av følgende elementer: organisering; prosesser; dokumentene; ressurser.
I følge ISO-definisjoner er en organisasjon en gruppe mennesker og de nødvendige midler, med fordeling av ansvar, myndighet og relasjoner.
En prosess er et sett med innbyrdes beslektede og samvirkende elementer av aktivitet som transformerer "inputs" til "outputs". Svært ofte er "inngangene" til en prosess "utgangene" til andre prosesser.
Konseptet med en prosedyre er viktig for QMS. En prosedyre er en etablert måte å gjennomføre en aktivitet eller en prosess på. En prosedyre kan kalles en prosess (et sett med prosesser). På den annen side er det et dokument som beskriver reglene for å utføre en prosess.
Dokument - informasjon (vesentlig data) plassert på et passende medium.
QMS-ressurser er alt kvalitetsledelse gir.
Hva trengs for å lage en organisasjons QMS?
- identifisere hovedprosessene for aktivitet;
- etablere sekvensen og samspillet mellom prosesser;
- bestemme kriteriene og metodene som er nødvendige for å sikre effektiviteten til både arbeids- og prosesskontroll;
- sikre tilgjengeligheten av ressurser og informasjon som er nødvendig for å støtte operasjoner og overvåke prosesser;
- observere, måle og analysere prosesser;
- ta nødvendige tiltak for å oppnå planlagte resultater og kontinuerlig forbedring av prosesser;
Hva er ISO?
På 90-tallet av forrige århundre gikk verdenssamfunnet over til et nytt stadium i utviklingen av kvalitetsstyring - kvalitetsplanlegging.
Hovedoppgaven som produsentene av produkter og tjenester står overfor på dette stadiet er forbrukerens fullstendige tilfredshet.
Denne trenden gjenspeiles i den nye versjonen av ISO (International Organization for Standardization) 9000-familien.
ISO er en internasjonal organisasjon for standardisering og er en verdensomspennende sammenslutning av nasjonale standardiseringsorganer (ISO-medlemsorganer).
Målet til ISO er å utvikle prinsippene for standardisering og design basert på disse standarder som letter integrasjonsprosesser på ulike felt og aktiviteter.
Standarder utviklet av ISO er gruppert i familier. ISO 9000 er en serie ISO-standarder som brukes til å lage og forbedre kvalitetsstyringssystemer for organisasjoner og bedrifter.
- ISO ISO 9001. Inneholder et sett med krav til kvalitetsstyringssystemer. Den nåværende versjonen er "ISO 9001: 2008. Kvalitetsstyringssystemer. Krav".
- ISO 9000. Ordliste om styringssystemet, et sett med kvalitetsstyringsprinsipper. Den nåværende versjonen er "ISO 9000: 2005. Kvalitetsstyringssystemer. Grunnleggende og ordforråd ".
- ISO 9004. Gir veiledning for enhver organisasjon for å oppnå bærekraftig suksess i et komplekst, krevende og stadig skiftende miljø ved å ta i bruk en kvalitetsstyringstilnærming. Den nåværende versjonen er "ISO 9004: 2009. Ledelse for bærekraftig suksess for organisasjonen. Tilnærming til kvalitetsstyring ".
- ISO 19011. En standard som beskriver metoder for revisjon i styringssystemer, inkludert kvalitetsstyring. Den gjeldende versjonen er ISO 19011: 2011 retningslinjer for revisjonsstyringssystemer.
Russiske versjoner av standarder:
GOST ISO 9000-2011 er en analog av ISO 9000: 2005 (utarbeidet av All-Russian Scientific Research Institute of Certification (JSC VNIIS) basert på anvendelsen av GOST R ISO 9001-2008)
GOST ISO 9001-2011 er en analog av ISO 9001: 2008 (utarbeidet av All-Russian Scientific Research Institute for Certification (JSC VNIIS) basert på anvendelsen av GOST R ISO 9001-2008).
Et av de viktigste punktene i disse standardene er deres universalitet, deres bruk av foretak av ulike former for eierskap. Alle inneholder normer og krav som et kvalitetsstyringssystem skal forholde seg til, uavhengig av om det er sertifisert eller ikke. Det er for disse formålene de internasjonale standardene ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 brukes. GOST R ISO 19011-2012 brukes som regulering av organisering og gjennomføring av revisjoner.
Og til slutt kom det. I tillegg til (QMS, - red.), The models of business excellence (red.), Lean management (red.), Paradigm, høres. Takket være det lave russiske materialet om emnet: det kan være vanskelig for en toppleder å forstå hva han skal velge selv fra det oppførte arsenalet. Problemet oppstår og hvordan du bruker det. (QMS - Quality Management Systems - QMS, - Red.) Er den mest utviklede mekanismen for vitenskapelig og praktisk ledelse i det russiske markedet. Det er nok å si at, ifølge undersøkelsen, som er referert til i brosjyren til Nærings- og handelsdepartementet (Industri- og handelsdepartementet - Red.) "Lean Manufacturing and Quality Management Systems", dekket 97 % av innenlandske industribedrifter av studien er i henhold til den internasjonale standarden ISO 9001. Til sammenligning jobbet kun 36 % av utvalget med magre verktøy. Men selv de fleste ledere er ikke så kjent med mulighetene som er tilgjengelige for dem innen QMS. De lager et system for dem, og utsteder sertifikater. Men personalet avviser raskt utenlandske og uforståelige «vestlige ting». Dette sier bare én ting: selv om du har kjøpt noe nøkkelferdig, må du fortsatt kunne bruke det, ellers er det ingen vits i å kjøpe det. Inne i QMS vil du bli møtt av det samme som generelt i virksomhetsstyringssystemer.
Typer QMS
Krystalliserer i nasjonale eller internasjonale standarder. Ifølge dem er de etablerte tilnærmingene gjengitt på nye etter uavhengige revisjoner. Det finnes universelle og bransjespesifikke QMS. Universal, som hevder å kunne implementeres i ethvert selskap, uavhengig av størrelse, aktivitetsfelt og verdenspunkt der de opererer, er representert av de berømte ISO 9001 “Quality Management Systems. Krav". har en monopolstatus blant de universelle standardene. Det er nok andre velkjente dokumenter til å gjøre dem virkelig etterspurte. Allsidighet har et tall. Av disse er den første av betydning at det er umulig å introdusere detaljerte, med metoder og eksempler i en standard hvis den er universell. Faktum er at jo flere detaljer som vises, desto større rolle spiller den spesifikke situasjonen til en bestemt implementerende organisasjon. Det er for eksempel umulig å skrive hvordan man jobber innenfor rammen av et system med særegenhetene ved å lage bilkomponenter, siden universalitet betyr at det i henhold til de samme standardene vil bli opprettet kvalitetssystemer hos bedrifter som ikke jobber med bilkomponenter i det hele tatt. Slik dukket QMS QS 9000 "Krav til kvalitetssystemet" ut. Nå er denne standarden allerede kansellert, men tidligere ble den godkjent for seg selv av gigantene - de tok i bruk sin egen bilstandard for kvalitetsstyringssystemer. I dag finnes det mange slike industristandarder: TL 9000 - QMS for telekommunikasjonsindustrien, AS / EN 9110 - romfartsindustrien, ISO / DIS 22006 og UNI 11219 - QMS for landbruk, ASQ E2014, IRAM 30100, HB 90.30 - konstruksjon, IRAM 000 , ISO IWA 2, Guide 44, er standardene for systemer i utdanning. Slike standarder finnes i dag i nesten alle bransjer. Se hvilke du har.
I utgangspunktet var det en viss motsetning mellom industri og universelle standarder. The International Organization for Standardization (- Red.) Var redd for at utviklingen av visse standarder skulle gjøre ISO 9001 meningsløs. Det handlet nok ikke så mye om ambisjonene til ISO, men om at fraværet av mer eller mindre kjente QMS-standarder gjør det umulig å formulere enhetlige krav til alle på dette området på det internasjonale markedet. Til syvende og sist er dette et slag for utviklingen og integreringen av global handel. Bransjestandarder, som QS 9000, kan per definisjon ikke legge til rette for kommunikasjon på tvers av landegrensene – som høyt spesialiserte regelverk kan de være av interesse for en relativt snever krets av selskaper. Det var imidlertid ikke mulig å løse problemet med fravær av viktige detaljer for næringene på annen måte enn gjennom egne standarder fra bransjeforeninger. Det har vært forsøk fra ISO på å gi ut tilpasninger av ISO 9001 for forskjellige bransjer. Det er i tråd med denne trenden at den internasjonale organisasjonen publiserte ISO / TS 16949 - dette er den samme ISO 9001, kun med deler til bilindustrien. Men slike forsøk kan ikke anses som vellykkede. På en eller annen måte, til slutt, var det mulig å komme til et kompromiss når grupper av profesjonelle foreninger og interessenter på nasjonalt nivå fortsatt godtar deres QMS-standarder, men de er skrevet i samsvar med ISO på grunnlag av de universelle kravene av ISO 9001. De nye standardene gjengir teksten til det universelle dokumentet, og legger deretter til de detaljene som mangler, men som er viktige for industrien. Imidlertid eksisterer en rekke standarder for "opprørere" som er viet til problemene med QMS i en bestemt bransje, men ignorerer ISO 9001.
Fra hverandre står kvalitetsstyringssystemene som organisasjoner lager for seg selv. Faktum er at noen store organisasjoner foretrekker å ikke stole på universelle tilnærminger, men å bygge noe på egen hånd, formalisere alt i form av for eksempel bedriftsstandarder. Disse organisasjonene er veldig stolte av sine egne bedriftsbaserte kvalitetssystemer, noen ganger eksporterer de sine erfaringer til andre selskaper. For eksempel fremmer en kjent organisasjon for kvalitet (American Society for Quality - Red.) forbindelser til sine medlemmer, som bare introduserer systemer med andre deltakere som er villige til å vise og snakke om sine erfaringer.
Hva skal jeg velge QMS, lean management, en eller annen forretningsmodell eller ERP-system?
For å gjøre dette må du forstå hva hvert av disse verktøyene kan gi deg. Business Excellence-modeller - I dag er Baldrige-modellen og den europeiske for(EFQM - Red.) strategiske, globale tilnærminger til ledelse. Hvis kvalitetssystemer er fokusert på å oppnå kvalitet på produkter og tjenester, så er for eksempel for EFQM dette bare en del av problemet. Denne modellen er ikke engang fokusert på kvalitet, men på ytelse. Kvalitet i henhold til modeller for forretningsmessig fortreffelighet er bare en del av problemet, og i standardene, hvor kravene deres er nedfelt, berøres mange andre aspekter: bærekraftig utvikling, sosialt ansvar, og så videre. Det er lett å si at kravene i ISO 9001 dekker 20-30 % av kravene til European Business Excellence Model. Hver fagperson har en annen metodikk, men noen eksperter innen ledelsesrådgivning mener at implementeringen av et QMS er en god forberedende prosedyre for å jobbe med forretningsmodeller.
Et stort problem for en leder er valget mellom QMS og ERP-systemer eller integrasjon av begge, det vil si samtidig implementering. Ingen tvist, og QMS og ERP er dedikert til ytelse og samsvar. Men disse to tilnærmingene er forskjellige i hva som er fokus. Hovedsaken for QMS er automatisering av kvalitetsrelaterte prosesser i hele selskapet, ikke bare i kvalitetsavdelingen. ERP fokuserer på sin side på interaksjoner om kvalitetsspørsmål og på data i forsyningskjeden og produksjonsprosesser. det er noen elementer som overlapper hverandre og gründere vil uunngåelig måtte velge hvilke tilnærminger de skal fokusere på. Dette er følgende strukturelle elementer:
- Håndtering og dokumentasjon av avvik.
- Håndtering av klager.
- Leveringskvalitet, interne og eksterne revisjoner.
- Endringsledelse.
- Korrigerende og forebyggende tiltak.
- Utdanning.
- Kalibrer og vedlikehold verktøy for forebyggende handling.
For å bestemme om du vil foretrekke elementene i QMS eller ERP, må du først og fremst studere behovene til interessenter i organisasjonen, ha en god forståelse av arbeidsprosessene.
Lean-ledelse og kvalitetsstyringssystemet er knyttet til hverandre som en spesiell til en generell. Lean er et sett med spesifikke verktøy, og ISO 9001, som kvalitetsstyringssystemer vanligvis implementeres i henhold til, er et sett med krav, og dette forskriftsdokumentet beskriver ikke grunnleggende metodene og verktøyene for å oppnå samsvar med kravene. Dette spørsmålet er overlatt til sjefene for bestemte organisasjoner. En annen ting er at lean-verktøy, det vil si at de kan være en del av dagens QMS i henhold til den internasjonale standarden. Vi kan til og med si for hvilke elementer av ISO QMS-modellen lean-verktøy er egnet som mekanisme for å oppfylle de etablerte kravene: en prosesstilnærming, kontinuerlig prosessforbedring, redusert variasjon og kvalitetsforbedring.
"data-modal-addimage =" "data-modal-quote =" "data-modal-preview =" "data-modal-sub =" "data-post_id =" 11669 "data-user_id =" 0 "data-is_need_logged = "0" data-lang = "no" data-decom_comment_single_translate = "comment" data-decom_comment_twice_translate = "kommentarer" data-decom_comment_plural_translate = "kommentarer" data-multiple_vote = "1" data-text_lang_comment_deleted data_lited in" = "Editert data" text_lang_delete = "Slett" data-text_lang_not_zero = "Feltet er ikke NULL" data-text_lang_required = "Dette feltet er obligatorisk." Data-text_lang_checked = "Sjekk ett av elementene" data-text_lang_completed = "Operasjonen fullført" data -text_lang_items_deleted = " Elementer har blitt slettet" data-text_lang_close = "Lukk" data-text_lang_loading = "Laster ...">
(QMS, - Red.) Er et sett med tiltak og konstant implementerte operasjoner som brukes i en organisasjon for å oppnå den nødvendige kvaliteten på tjenester eller produkter - hva er resultatet av aktivitetene til denne organisasjonen. Den viktigste forskjellen mellom et kvalitetsstyringssystem og isolerte og tilfeldige handlinger i retning av å forbedre produktets egenskaper eller forhindre produksjonsfeil er at systemets drift ikke er tilfeldig, men systematisk og kompleks, noe som fører til forutsigbare konsekvenser på forhånd. I henhold til dagens situasjon innføres de på grunnlag av en internasjonal standard, som dessuten er tilpasset i vårt land som en nasjonal standard under betegnelsen. Forskjellen mellom den nasjonale kopien og originalen laget av (International Organization for Standardization - Red.) kommer ned til oversettelsesvansker, det vil si nesten ikke-eksisterende. Men tilbake til definisjonen. Hva betyr "påkrevd kvalitet"? I seg selv kan faget verken være dårlig eller bra, og får en vurdering bare fra en persons synspunkt. Kvalitet er det som anerkjennes som sådan av forbrukere. Av denne grunn legges definisjonen av et kvalitetsstyringssystem vanligvis til for å møte kvalitetskravene som oppstår fra eksterne interessenter: vanlige kunder, partnere, offentlige etater, andre markedsaktører som er interessert i aktivitetene til en organisasjon som implementerer ISO 9001.
Hvilke typer aktiviteter kvalitetsstyringssystemet kombinerer i seg selv kan være svært forskjellige. Utdanning tar en viktig plass blant dem. Vi kan si at alt starter med ham, siden før implementeringen av QMS, må toppledelsen studere i detalj filosofien og de praktiske aspektene ved arbeidet med moderne QMS, ellers vil den ikke være i stand til å lede prosessen og gi tilstrekkelige bestillinger til situasjoner. Før, og spesielt under drift og implementering av QMS, gjennomføres opplæring for mellomledere og ordinære ansatte i bedriften. De studerer både selve ISO 9001-standarden og den interne, som er utviklet for å implementere innovasjoner innenfor rammen av kvalitetsstyringssystemet. I tillegg lærer direkte utøvere å forstå behovene til forbrukerne av arbeidskraften deres. ISO 9001-standarden tar hensyn til det nære forholdet mellom prosessene i virksomheten og omverdenen, som på den ene siden leverer råvarer til organisasjonen, på den andre er målet for innsatsen. Avhengig av den valgte strategien for implementering av QMS, studerer visse kategorier av ansatte spesiell programvare, de mest moderne verktøyene for vitenskapelig analyse av visse problemer knyttet til kvalitet i bedriften. Dette er den grunnleggende posisjonen til standarden ISO 9001. I følge dette normative dokumentet skal beslutninger tas på grunnlag av fakta. Hvis du følger dette prinsippet, bør vedtakelsen av mange beslutninger i selskapet innledes med en grundig innsamling av informasjon og en omfattende analyse.
Oppretting, administrasjon og periodisk oppdatering av QMS-dokumentasjon spiller en stor rolle i suksessen med implementeringen av et kvalitetsstyringssystem. Dette inkluderer utvikling av en kvalitetsmanual - et generalisert dokument ment å gjøre alle ansatte kjent, en slags oversikt over hele QMS, eksterne dokumenter som enhver kommersiell struktur er tvunget til å stole på: lover, selve ISO 9001-standarden, statlige standarder. Blant QMS-dokumentene er interne kvalitetsstandarder, for eksempel TU (tekniske spesifikasjoner, red.). Under kvalitetsmanualen i hierarkiet er en hel rekke permanente dokumenter, sjelden redigert og kontinuerlig oppdatert. finnes også som separate dokumenter. Utvikling av dokumentasjon begynner med markedsføring, revidering av organisasjonens mål, dens ressurser og evner, strukturering av virksomheten til virksomheten i samsvar med prosesstilnærmingen.
Vitenskapelig konsept, og foreslår å betrakte enhver organisasjon som et sett av sammenhengende og samvirkende prosesser, hvor leddene er av største betydning. prosesstilnærming, i henhold til standarden, på bedriften, som lar deg etablere sekvensen av QMS-operasjoner som krever konstant repetisjon. Syklusen foreslått i ISO 9001 tillater ikke bare å opprettholde kvalitet på nivået, men også å forbedre den. Naturligvis, før "lansering", hvilke spesifikke prosesser er aktivitetene til et selskap som har bestemt seg for å opprette et QMS. Dette er vanligvis veldig vanskelig. Som et universelt dokument kan ikke ISO 9001 gi et diagram over prosesser og deres interaksjoner for en bestemt bedrift. På den annen side gir den en klassifisering som inneholder nøkkelen til uavhengig inndeling i prosesser. Standarden deler alle aktiviteter inn i de som er knyttet til organisasjonsledelse, ressursstyring, livssyklusprosesser, måling, analyse og forbedring. En av de vanskeligste aspektene ved å jobbe med en prosesstilnærming er følgende funksjon. Noen ganger fører samvittighetsfull anvendelse av denne metoden til en revisjon av hele organisasjonssystemet til bedriften. Prosessene kan selvfølgelig falle sammen med strukturen til avdelingene i organisasjonen, men en detaljert analyse er også i stand til å avdekke unødvendige aktiviteter, en ineffektiv administrativ organisasjon. Hvis ledelsen i en bedrift har vanskeligheter med å forstå eller implementere bestemmelsene i ISO 9001, har den en hel rekke retningslinjer som International Organization for Standardization har utstedt om ulike detaljer for å lage et QMS: ISO 10006, ISO10007, ISO 10012, ISO \ TO 10013, ISO \ TO 10014, ISO 10015, ISO \ TU 16949, ISO 19011, ISO 10006 og en rekke andre. Disse dokumentene er knyttet til internrevisjonen av QMS og sertifisering, implementering av QMS og tilpasning til en spesifikk bransje, forbedring av systemet og andre viktige spørsmål. I tillegg til disse retningslinjene, har ledelsen i bedriften fortsatt muligheten til å ty til hjelp fra en rekke konsulentorganisasjoner som profesjonelt har hjulpet med å implementere QMS i mer enn ett år.
La oss snakke separat om vitenskapelige verktøy for å analysere og endre situasjonen med kvalitet i en organisasjon, samt elektroniske systemer som kan støtte arbeidet med QMS. De fleste av de førstnevnte er basert på statistikk - deres vanlige navn er statistiske kvalitetskontrollmetoder: grafer, Ishikawa-diagrammer, spredningsplott, tabeller QFD... Merk at sykliske operasjoner ikke bare trenger å være basert på PDCA... Det er minst to alternativer: Juran-triadene og Taguchi-metodene. De kan erstattes under visse omstendigheter, og kan utfylle PDCA-modellen.
Når det gjelder elektroniske systemer som tilrettelegger og organiserer QMS-dokumentflyten, er det verdt å nevne her APQP(Avansert produktkvalitetsplanlegging, - red.) And ERP(Enterprise Resource Planning, - red.), IDEF(Integrert definisjon, - red.), FMEA(Feilmodus og effektanalyse, - red.).
ISO 9001-standarden etablerer ikke en streng form som QMS-dokumentflyten kan etableres i, den kan utformes i papirform på gammeldags måte, men hvis et elektronisk dokumentflytsystem brukes, så bruk av kapasitetene av IT-teknologier vil være uvurderlige.
Så, opprettelsen av et QMS består av implementering av en prosesstilnærming og PDCA, i samsvar med ISO 9001-standarden, opplæring av ledelse i metoder og tilnærminger innen ledelse, markedsføring, utvikling av en organisasjons strategi med en plan, mål og regnskap for ressurser , utvikle og implementere et prosjekt for å transformere organisasjonssystemet til en bedrift, permanent faglig utvikling av ansatte, utvikling av læreplaner for dem, utvikling av prosessdesignmetoder, utvikling av dokumenterte prosedyrer og bedriftsstandarder. Noe annet? Ja, så mye som nødvendig. Kvalitetsstyringssystemet er en svært fleksibel mekanisme som er i stand til å akseptere nye teknikker og metoder, og potensialet kan på ingen måte reduseres kun til kravene i ISO 9001-standarden.
"data-modal-addimage =" "data-modal-quote =" "data-modal-preview =" "data-modal-sub =" "data-post_id =" 833 "data-user_id =" 0 "data-is_need_logged = "0" data-lang = "no" data-decom_comment_single_translate = "comment" data-decom_comment_twice_translate = "kommentarer" data-decom_comment_plural_translate = "kommentarer" data-multiple_vote = "1" data-text_lang_comment_deleted data_lited in" = "Editert data" text_lang_delete = "Slett" data-text_lang_not_zero = "Feltet er ikke NULL" data-text_lang_required = "Dette feltet er obligatorisk." Data-text_lang_checked = "Sjekk ett av elementene" data-text_lang_completed = "Operasjonen fullført" data -text_lang_items_deleted = " Elementer har blitt slettet" data-text_lang_close = "Lukk" data-text_lang_loading = "Laster ...">
Laster inn...
