Организациската култура (OC) е една од клучните категории на менаџмент, во најопшта смисла, таа претставува систем на вредности, верувања и норми на однесување кои се развиле во компанијата и ги споделуваат вработените.

Спонтано формирана организациска култура може да го попречи организацискиот развој и постигнувањето на стратешки и тактички цели. Во овој поглед, создавањето ефективно управувањевклучува постојано следење и насочени промени во културата на компанијата.

Силниот ОК може да дејствува како еден од основите на конкурентноста на компанијата, фактор на инвестициска привлечност, надминување на кризите и обезбедување одржлив раст.

На формирањето на организациската култура влијаат и надворешните и внатрешни услови. Меѓу нив, најважни се:

• идентитетите на првите менаџери и сопственици;
• бизнис моделот и стратегијата што ги спроведува компанијата;
• поле на активност;
• фаза животен циклусорганизации;
• ресурси со кои располага компанијата, првенствено човечки ресурси итн.

Очекуваните резултати од активностите за развој на организациската култура се манифестираат во форма на:

• раст на производството и ефикасноста на управувањето;
• зголемување на лојалноста на вработените;
• создавање позитивна слика и зголемување на таканаречените репутациски средства;
• зголемување на атрактивноста на компанијата како работодавач;
• стимулирање и задржување на највредните вработени;
• обезбедување на поволна социо-психолошка клима во тимот.

Менаџментот на највисоките и средните нивоа на управување на организацијата е повикан да одигра одлучувачка улога во постигнувањето на наведените резултати.

Значи, главни извори на формирање на културата се активностите на основачите и лидерите на организацијата, прокламираната бизнис идеја и самата историја на создавањето на организацијата.

Улогата и целите на организациската култура.Меѓу научниците и практичарите, постои заедничко разбирање за целите на ОК во една компанија, кои се сведуваат на следново:

• формира одредена слика за компанијата што ја разликува од која било друга и влијае на нејзината репутација, ја одржува лојалноста на клиентите и партнерите;
• го предодредува степенот на вклученост во заедничка кауза, кохезија на вработените, создава услови за појава на чувство на заедништво на сите членови на организацијата во остварувањето на стратешките цели;
• обезбедува одржување на вродените (воспоставени) стандарди на однесување на организацијата;
• им помага на вработените да стекнат чувство за организациски идентитет;
• влијае на нивото на вклученост на вработените во активностите на компанијата и посветеноста (лојалноста) кон неа;
• ја стимулира одговорноста на вработените;
• создава чувство на доверба и гордост во компанијата кај вработените;
• е важен извор на стабилност и континуитет, го зајакнува чувството на релативна сигурност кај работниците во однос на ризиците на пазарот на трудот;
• за нововработените тоа е водич за интеграција на настаните во организацијата, средство за асимилација на нормите на однесување прифатени во оваа организација;
• поставува стандарди за квалитет и критериуми за самооценување во работата;
• ги подобрува конкурентските предности и создава вредни нематеријални средства;
• помага да се намалат трансакциските трошоци врз основа на рационализација на односите со надворешното опкружување.

Со други зборови, организациската култура е систем (не

нужно формализирани) културни, етички, морални и други постулати општо прифатени во организацијата и заштитени од нејзините членови (не секогаш свесно) во однос на целите, организацијата, односите меѓу компаниите и интеракцијата со околината (клиенти, партнери, конкуренти, владини агенции, општеството како целина).

Разгледаните постулати го наоѓаат својот израз во вредностите и верувањата, нормите, принципите, правилата, процедурите, стандардите кои се развиле спонтано или свесно декларирани од организацијата и нејзините членови, како и во обичаите, традициите, манирите и ритуалите.

Културата е сложен феномен, таа е секогаш индивидуална во однос на организацијата.

Знаци на ефективна организациска култура.Како главни карактеристики, експертите го идентификуваат степенот на конзистентност со следните параметри на надворешното и внатрешното опкружување на организацијата:

• културни, етички и морални постулати општо прифатени во општеството;
• карактеристики на бизнисот (областа на активност) на оваа организација;
• фаза на развој на организацијата;
• воспоставениот или посакуваниот модел на организациско однесување, мисијата, визијата, стратешките цели, доминантниот стил на однесување, природата на моќта и влијанието, интересите на поединците, групите и организацијата во целина.

Клучниот параметар е усогласеноста со регулаторните внатрешни документи на компанијата.

Брзиот развој на концептот ОК како алатка за зголемување на конкурентноста на една компанија започна во првата половина на 1980-тите. Современата деловна теорија и практика идентификува три главни комплементарни области на анализа на организациската култура.

Прво, ОК е специфична средина за управување каде што елементите на системот за управување содејствуваат и се спроведуваат организациски процеси. Во голема мера ги одредува моделите на однесување на вработените во организацијата како одговор на промените во надворешните и внатрешните средини.

Второ, OC во моментов се користи како специјална алатка за управување („психолошко средство“ - G. Hofstede; нематеријално средство) што може да ја зголеми вредноста на другите средства и да даде поттик за раст на ефикасноста на организацијата.

Трето, ОК делува како независен контролен објект.

Анализата на OC од таква позиција покажува дека не постојат лоши и добри култури, постојат само култури кои се адекватни и несоодветни на моменталната ситуација, како во надворешното така и во внатрешното опкружување на организацијата.

Ричард Барет разви класификација која вклучува седум типа на компании, врз основа на критериумот за степенот на развој на компанијата како економски субјект на пазарот во конкурентна средина. Главните параметри за оценување се типот на лидерство и вредности.

За компаниите од прво (најниско) ниво, главната вредност е финансиската стабилност и опстанок. Второто ниво се вредностите поврзани со присуството или отсуството на комуникација со потрошувачите и нивното задоволство. Третото ниво се оние организации кои се фокусираат на ефикасноста и резултатите.

Анализата на Барет заклучи дека повеќето организации застануваат на овие нивоа. Само неколку продолжуваат да се движат кон четвртата или петтата фаза, каде што фокусот е на иновации, обука и развој на персоналот и заедничка визија.

На највисоките нивоа на вредносната пирамида, компанијата има потреба од глобално размислување, планирање на сценарија за иднината и вистинско општествено одговорно однесување; корпоративно државјанство, тренер на други организации.

Посебно внимание се посветува на тоа како да се намали нивото на таканаречената „културна ентропија“, која се манифестира во трошење на дел од „енергијата“ на конфликти, интриги и искуство на поплаки, т.е. стегната во стисокот на „негативните вредности“.

Создадена е и успешно тестирана методологија за културна трансформација заснована на идентификување на вредностите што недостасуваат и соодветна корекција на организациското однесување. Откриена е блиска врска помеѓу задоволството на вработените од работата, нивното разбирање за вредностите на компанијата и зголемувањето на бизнис профитабилноста и зголемувањето на вредноста на компаниите.

Лидерите се тие кои пред сè мора да се фокусираат на целиот опсег на вредности, односно да се префрлат на управување, наречено „тимско лидерство“.

Систематски пристап кон проучувањето на културата.Во современиот менаџмент како наука и практична дејност, ефективен е систематскиот пристап за анализа на организациската култура.

Составот на елементите на организациската култура е обемен. Најчесто, вообичаено е да се вклучат во оваа листа вредностите што ги споделуваат мнозинството членови на организацијата или нејзините клучни вработени; код на однесување; правила и процедури кои обезбедуваат (поддржуваат) репродукција на основните вредности; алатки и техники за пренесување (преведување) на овие вредности и норми на други генерации работници; емоционална информативна позадина (симболи, јазик, ритуали, обичаи, практики на управување); информациски систем во организацијата; социо-психолошка клима.

Експертите веруваат дека основата на секоја организациска култура се првенствено вредностите и нормите на однесување.

Вредностите се предмети и појави кои се најважни од гледна точка на субјектот, кои дејствуваат како цели и насоки за неговите активности.

Вредности-поимивклучуваат и социјален аспект поврзан со одржување на интегритетот социјална организација, и менаџерски. Во вториот случај, станува збор за вредности изразени во стратешките цели на постоењето на организацијата, вредности-средства и ресурси кои обезбедуваат нејзино функционирање и развој (на пример, такви квалитативни карактеристики на персоналот вредни за организацијата како дисциплина, иницијатива и креативност, отпорност на стрес, пристојност и чесност, итн. .г.) и параметри и својства на внатрешното опкружување (на пример, тимски дух, менаџерска волја), кои овозможуваат постигнување на вредносната цел.

Вредности-целисо имплементација на целата организација, групните (во организацијата) и индивидуалните (лични) потреби на вработените обично се формираат во почетните фази од циклусот на позиција на организацијата. Во овој случај, одлучувачка улога играат сопствениците и менаџерите, нивниот имот, нивото на компетентност, стилот на управување, карактерот итн. На крајот на краиштата, вредностите-целите се обединети во главната цел на активностите на организацијата - мисијата, чија реализација е возможна преку задоволување на потребите на субјектите на надворешното опкружување.

Вредности-средства и алатки(вредностите кои овозможуваат постигнување на целите на организацијата, како и принципите на управување, квалитетот на персоналот итн.) може да се формираат или спонтано, случајно, случајно или да се одгледуваат и спроведуваат свесно и намерно. По правило, постои стабилна и природна врска помеѓу вредности-цели и цели-средства. Последните во голема мера зависат од активностите на сите членови на организацијата. На пример, знаењето и почитувањето на принципите на менаџмент во една организација им помага на вработените во оваа организација да ги изберат облиците на нивното однесување во процесот на активност, а со тоа да дејствуваат со поголем успех во постигнувањето на целите на организацијата (т.е. да покажат трудољубивост, иницијатива, дисциплина и сл.) Вредности - средства го поддржуваат (подобруваат) имиџот на организацијата.

Во пракса, често постои контрадикција помеѓу вредностите-целите декларирани од највисокото раководство, формално рефлектирани во мисијата и реално спроведените тесни групни или лични цели на менаџментот (вклучувајќи ги и себичните). Често во организациите воопшто нема вредности-цели или им се познати само на сопствениците и/или врвниот менаџмент. Со други зборови, важноста од информирање на вработените за вредносните насоки за развој на организацијата е потценета. Во овие услови, мобилизирачката улога на овој фактор слабее.

Вредностите можат да бидат и позитивни и негативни, т.е. во областите на влијание врз ефикасноста на активностите и управувањето со организацијата.

Организациски норми на однесување, правила и процедури. Ова

еден вид стандарди на однесување и активност усвоени во дадена организација. Нивната усогласеност е услов за поединечни работници или група работници да бидат вклучени во организацијата како општествен систем врз основа на прифаќање (признавање) на преовладувачкиот вредносен систем. Овие правила служат за опишување на ситуации или околности во кои се почитуваат одредени правила. Тие вклучуваат очекувања за тоа што мислат луѓето во дадена ситуација.

Во рускиот модел на управување, повеќето норми се спроведуваат насилно, вклучително и преку систем на санкции што ги применува раководството и/или преку доброволно усвојување и усвојување правила. Во пракса, препорачливо е да се комбинираат двата методи во зависност од специфичната ситуација, но секако се претпочита вториот за да се обезбеди задачата за споделување вредности од страна на доминантниот дел од тимот.

Целта на нормите е, прво, да се регулира однесувањето на работниците, што го олеснува предвидувањето на нивното однесување и координирањето на заедничките активности, второ, следењето на нормите ви овозможува да избегнете правење грешки типични за дадена ситуација и, конечно, тие содржат прописни (а со тоа и мотивирачки) елементи.

Правилата се тесно поврзани со нормите. Правилата постојат за да се постигнат одредени задачи или затоа што социјални причини, не охрабруваат да регулираме и контролираме различни форми на деловна интеракција во системот за управување. Се верува дека правилата се врзани за одредена ситуација и се однесуваат на одредена група работници. Нормите и правилата се променливи, динамични параметри кои бараат прилагодување и ревизија доколку тоа е од корист за организацијата, групата или дури и поединечните (обично клучни) вработени.

Главниот начин (техника) на асимилација на вредностите и нормите е да се покаже нивното значење од страна на врвниот менаџмент, да се консолидираат и формализираат во различни внатрешни регулаторни документи, координација на принципите на управување имплементирани во организацијата (особено на ниво на кадровска политика) со прифатени и посакувани вредности и норми. Високото раководно ниво е одговорно за организирање на активностите за развој на проектот корпоративна култура, неговите главни карактеристики. Во руски услови, директното спроведување на мерките за формирање и развој на корпоративна култура во најдоброто сценариоУслугите за управување со персоналот стануваат, додека најдобрата светска практика во оваа област укажува на препорачливоста да се вклучат сите категории менаџери во оваа активност, потпирајќи се на најголемиот дел од тимот. Овој пристап одговара и на менталитетот на Русите.

Суштински елемент обезбедување ефективно управувањеОК, има емотивна информациско-историска позадина. Ова е најтешката алатка за користење за да се влијае на организациската култура. Задачата на субјектите на управување со организациската култура (менаџери, ангажирани консултанти) вклучува развој и ширење на културни форми кои носат одредени цели и верувања меѓу вработените во организацијата. Меѓу културните форми се издвојуваат: симболи; јазик; митови; легенди и приказни, обичаи и ритуали на внатрешни деловни и општествени активности (вклучувајќи ритуали, церемонии, забрани).

Информатичкиот потсистем може да се смета како елемент на системот за управување со ОК. Во рамките на овој потсистем, преносот и размената на информации во организацијата се врши со употреба на формални, неформални културни средства и канали на информации за членовите на организацијата. Во исто време, се решава збир на задачи, вклучувајќи: обезбедување на вработените со информации за воспоставените правила, барања, структура и механизми на неговото управување и промени направени овде, информирање за достигнувања, успеси и неуспеси, филтрирање и корекција на надворешни информации, утврдување на редоследот на асимилација на информациите за обука, пред сè менаџерите и клучните вработени (менаџмент на знаење, стекнување вештини за совладување на организациските компетенции на компанијата); создавање и ажурирање на информативна база за донесување на менаџерски одлуки, првично информирање на новите вработени за забрзување на нивната адаптација во внатрешното опкружување; создавање нови услови за спроведување на координативните функции (информирање за стратешки и тековни задачи, преферирани техники и методи за нивно решавање); информирање за награди и казни во контекст на спроведување на мотивациската функција.

Социо-психолошката клима е стабилен систем на внатрешни врски на групата, манифестиран во емоционалното расположение, јавно мислењеи резултатите од перформансите. Овие врски се манифестираат во социо-психолошката состојба на тимот, природата на вредносните ориентации, меѓучовечките односи и меѓусебните очекувања. Социо-психолошката клима, која може да биде поволна во зависност од нејзиното влијание врз перформансите на тимот, е предодредена од средината и степенот на развој на тимот и директно влијае на активностите на неговите членови и на спроведувањето на неговите главни функции.

За менаџерот, исклучително е важно да се спречат или ублажат манифестациите на нездрава социо-психолошка клима (на пример, потиснување на креативноста и иницијативата, расправии, озборувања, прикрадување, меѓусебна заштита, т.е. взаемна одговорност, непочитување на колегите, алчност, себичност. итн.)

Проучувањето на состојбата на социо-психолошката клима помага да се процени влијанието на ОК врз активностите на компанијата - позитивно или негативно.

Разбирањето на структурата на организациската култура сè уште не е воспоставено; постојат различни идеи за значењето на овој термин.

Познатиот специјалист E. Schein идентификува такви поими на структура кои се на различни нивоа, како што се декларирани и реални поддржани вредности, артефакти (лесно се забележуваат, но тешко се препознаваат вистинското значење), основни претпоставки (верувања, судови и ставови согледани на потсвесно ниво). Може да се сретнат изјави дека ОК како систем има мноштво на вкрстувачки структури: вредносно-нормативни, организациски (вклучувајќи формални и неформални структури на моќ и лидерство, пишани и непишани норми и правила на внатрешните прописи (однесување на работното место); комуникација структури (насока на формализирани и неформални текови на информации, квалитет на комуникациите од гледна точка на губење и трансформација на информации, насочени дејства за изградба на внатрешни ПР); структурата на социо-психолошките односи кои го одредуваат однесувањето на вработените во организацијата (кон менаџментот, колегите, клиентите итн.); структури на меѓусебна симпатија, избори, преференции, распределба на улогите во организацијата (конструктивна, деструктивна итн.), внатрешно позиционирање на вработените, конфликт, однос кон лидерите на организацијата (авторитет), игра и митолошки структури (корпоративни легенди и приказни, митови и легенди за организацијата, нејзините вработени и менаџери, херои и антихерои, игри што ги играат вработените и шефовите („добри“ и „злобни“ итн.) Заедно со споменатите, важно е да се забележи присуството на структура на надворешна идентификација (корпоративен стил), вклучувајќи внатрешна и надворешна слика на организацијата, вистинската перцепција на компанијата и нејзините производи (услуги) во општеството, рекламни атрибути: лого, слоган итн.

Компоненти на организациската култура.Специјалистите и практичарите ги идентификуваат следните главни компоненти на ОК - култура на управување, култура на производство, култура на надворешни односи (особено со клиенти и инвеститори), претприемничка култура, култура на односи со акционери и други засегнати страни.

За возврат, менаџмент културата вклучува такви сегменти како култура на преговори, деловни состаноци, состаноци, култура на канцелариско работење и комуникации, култура на рекламирање и односи со јавноста.

Организациската култура може различно да ја перципираат различни категории луѓе во зависност од нивниот статус, психолошки профил, искуство, квалификации, карактер, финансиска состојба итн. Значи, пред да се вработи нов вработен

ОК се појавува во форма на однесување на другите, предмет на сè уште непознати обрасци, во согласност со непознати вредности. Доколку во организацијата се врши адаптациона работа, новодојдениот релативно брзо и безболно влегува во кругот на одговорностите, го запознава внатрешното опкружување, што е олеснето со комуникацијата и објаснувањето на правилата и нормите по кои мора да се води, вредности според кои тој мора да се води.

Организациската култура може да влијае на светогледот на една личност преку трансформација на организациските вредности во индивидуални и колективни или да влезе во конфликтни односи со нив.

Така, OC за вработените врши голем број функции: евалуативно-нормативно, поставување цели, инструментална, мотивирачка (или демотивирачка), социјална и психолошка заштита.

За менаџерите, OC делува како регулатор на однесувањето на вработените, лост за стимулирање (или дестимулирање) на активностите на персоналот и показател за нивната способност да создадат нормална социо-психолошка клима.

За сопствениците, ОК е мерка за подготвеноста на менаџментот и персоналот да ги реализираат интересите на сопствениците, конкурентноста, развоен ресурс и фактор кој го зголемува вреднувањето на бизнисот (за комерцијалните организации).

Промена на корпоративната култура.Тоа го покажува практиката клучен факторФормирањето и развојот на организациската култура, воспоставувањето на поволна клима служат со лидерските квалитети на менаџерите поврзани со нивната свест за вредностите и јасна идеја за тоа што треба да биде конкурентна, иновативна компанија.

Позицијата на сопствениците и менаџерите на компанијата често е одлучувачка, бидејќи пишаните и непишани стандарди и правила на деловно однесување кои тие првично ги воспоставиле стануваат референтни стандарди долго време, иако не се имуни од можна ерозија и деформација.

Друг важен фактор за промена на ОК е околината на непосредната околина на компанијата. Бизнис моделот избран од компанијата, во зависност од состојбата на надворешното опкружување, ја соочува компанијата со потребата да споделува одредени вредности. На пример, една компанија може да стекне и да развие длабоко споделена посветеност висок квалитет, уникатноста на нивните производи (услуги). Друга компанија се карактеризира со продажба на производи со просечен квалитет, но по релативно ниски цени. Како резултат на тоа, насоката насочена околу лидерството во цените станува доминантна. Според тоа, во услови на криза, особено значење добиваат прилагодувањата направени на организациската култура кои промовираат мобилизирање на лидерите за борба против надминување на финансиските и другите тешкотии.

Важно за формирање на ефективни ОК се мерките за одржување на ефективни работни односи. Литературата забележува дека различни очекувања и вредности може да се развијат во зависност од природата на бизнисот и карактеристиките на личноста потребни за работата. Ако, на пример, на една компанија и требаат отворени и динамични комуникации меѓу своите вработени, како и неформални деловни односи, тогаш веројатно ќе го вреднува слободното изразување на гледиштата и колективното решавање на проблемите што се појавуваат. Спротивно на тоа, сосема различни вредности, карактер и стилови на комуникација ќе доминираат во компаниите предводени од авторитарни лидери. Структурата на работната сила, нејзиниот социјален, пол, возраст, образовен и квалификациски состав, исто така, имаат сериозно влијание врз состојбата на организациската култура на компанијата.

Националните традиции, културните карактеристики, методите за позиционирање на статусот на менаџерите (употреба на атрибути C/R), технологиите за донесување стратешки одлуки (во тесен круг или привлекување водечки специјалисти, вклучително и за нивно мотивирање) имаат огромно влијание врз формирање на организациска култура и системско управување на организацијата во целина.

Критериуми за идентификување на силна организациска култура.Во научните и практичните публикации, силата на културата се одредува со голем број критериуми. Прво, широчината на покриеноста и перцепцијата на основните вредности на организацијата од страна на нејзините вработени. Второ, длабочината на пенетрација е во ред, т.е. степенот до кој вработените ги прифаќаат овие вредности.

Во пракса, организациите со силна култура имаат збир на вредности и норми кои со поврзување на членовите на тимот придонесуваат за нивно вклучување во процесот на постигнување на организациските цели. Ова обезбедува важна конкурентна предност.

Не е лесно да се постигне силна култура. Од една страна, новоформираните организации сè уште немаат искуство во формирање на заеднички заеднички вредности. Од друга страна, многу зрели организации, поради недостаток на намерна работаза одржување на основните вредности, OC останува во „ослабена“ состојба.

Забележете дека силната култура може да биде не само придобивка за организацијата. Силниот OC создава предуслови за успешни активности во услови на ризик, динамични промени во надворешната срединасо високо ниво на конкуренција. Од друга страна, културата во оваа состојба делува како значајна пречка за спроведување на итни промени во организацијата. Тоа е затоа што иновациите во раните фази сè уште не се вкорениле и имаат потреба од поддршка. Во овој случај, ОК ги отфрла сите промени, а со тоа и потребните иновации. Оваа ситуација доведува до препораки за формирање на умерено силна култура во организацијата. Во овој капацитет, ОК нема да се трансформира во стабилна, но конзервативна средина.

Слаба култура, по правило, постои онаму каде што не и се придава важност на нејзиното намерно формирање. Во организациите со слаба култура, координацијата на организациското однесување мора да се потпира на формализирани процеси и структури поради недостаток на споделени норми на вредности.

Видови култури.За да се решат проблемите на управување со процесите на формирање на OC, се користат различни критериуми за класификација за да се разликуваат (идентификуваат) видовите култури. За практични проблеми, најчесто користените карактеристики се следните.

• 1. Според стилот на управување (авторитарен, либерално-демократски и демократски, вклучително и бројни интермедиерни опции).
• 2. Според возраста на организацијата (млада (се појавува), зрела, деградирачка).
• 3. Со сила на удар (силен, слаб).
• 4. Според степенот на иновација (иновативен, традиционален, архаичен).
• 5. Според степенот на корисност на ударот (функционален или нефункционален).
• 6. По ефикасност (висока, средна и ниска ефикасност). Главните критериуми за класификација на културите како одреден вид

се:

• образложени претпоставки за карактеристиките на работниците (мрзливи луѓе, фокусирани првенствено на задоволување на социјалните потреби, насочени кон постигнување индивидуални цели, фокусирани на останување во заштитена заедница);
• главните мотиви на активноста на вработениот (себичен (личен) економски интерес; социјални односи; предизвик што му овозможува да го реализира својот потенцијал; да се биде во тим од истомисленици; да зазема погодна ниша);
• појавата и функционирањето во рамките на одредена организациска структура (бирократска; флексибилна (мобилна); флексибилна приспособлива; органска, тимско-центрична; мрежа-центрична итн.);
• форма на контрола врз формирањето и развојот (надворешна постојана и строга контрола од страна на раководството; влијание на групата; конкуренција; мека корективна самоконтрола);
• стил на управување (авторитарен; либерално-демократски; авторитарно-иницијативен; демократски).

Користејќи ги горенаведените критериуми, можно е до одреден степен да се одреди типот на доминантна организациска култура: соодветно, таа ќе биде бирократска, органска, претприемничка, партиципативна итн.

Анализа на организациската култура.Содржината на ОК е одредена од оние вредности, норми на однесување, идеи, традиции, обрасци на дејствување, митови кои историски се развивале и се вкорениле во организацијата. Суштинските карактеристики на организациската култура се кристализираат првенствено во текот на формирањето (појавата) на организацијата, како и во процесот на користење на одредени алатки за надминување на кризите. Со други зборови, OC се формира со забрзано темпо во услови на потреба од опстанок и адаптација (кога се менуваат факторите на постоењето на организацијата) и, соодветно, потребата за интеграција на внатрешните процеси кои обезбедуваат можност за такво циклус на преживување и адаптација.

При разгледувањето на OC како објект на управување, се поставува прашањето за параметрите и карактеристиките по кои треба да се анализира културата. Холандскиот научник Г. Хофстеде предложи голем број параметри за анализа на организациската култура (според карактеристиките „индивидуализам - колективизам“, растојание на моќ итн.).

Во пракса, за да се анализира и да се оцени ОК, се користи минимален сет од следните седум индикатори:

• став кон иновациите (вклучувајќи организациски), ризик и иницијатива;
• степен на ориентација кон стабилност или оправдани промени;
• фреквенција на прилагодувања на главните елементи на организациската култура;
• став кон конфликтите и нивниот степен на интензитет, степенот на управување со конфликти;
• степенот до кој организациската култура придонесува за развој на деловните и професионалните квалитети на вработените неопходни за постигнување на поставените цели и раст на вредносниот потенцијал на организацијата;
• степенот на мобилизациска подготвеност на организацијата во критични ситуации, кризни појави;
• степен на кохезија и интегрираност на напорите во решавањето стратешки цели.

Практиката на примена на методите на G. Hofstede покажува дека не постојат нормативно дефинирани, репер индикатори на организациската култура. Секоја организација е должна да создаде свој, оригинален културен профил и збир на параметри и индикатори кои ги задоволуваат нејзините специфики. Во исто време, ваквите задачи и проекти за формирање (реформска) организациска култура се спроведуваат многу ретко.

Различни пристапи се користат за да се процени ОК и неговото влијание врз перформансите на компанијата. Главната тешкотија овде е да се одредат оние специфични параметри на OC, чија промена ќе доведе до зголемување на ефикасноста.

За да се оцени во ред може да се користи различни видовиефекти кои произлегуваат од спроведувањето на мерките за развој на организациската култура ( економски ефект; ресурс поврзан со ослободување на ресурси; технички, изразени во појавата на нова опрема и технологија, откритија, пронајдоци, знаење и други иновации; социјални, манифестирани, особено, во подобрување на условите за работа, подигање на материјалниот и културниот стандард на живеење и сл.).

Експертите и практичарите ги идентификуваат главните елементи (параметри) на ОК како предмет на проценка:

• степенот на совпаѓање на вредностите (јачината на културата е директно пропорционална со степенот на оваа случајност);
• степен на усогласеност, т.е. степенот до кој вработените во организацијата се однесуваат во согласност со прифатените формални и неформални норми и правила;
• ниво на развој и користење на информацискиот систем;
• развој на системот за пренесување на културно искуство;
• состојба на социо-психолошката клима.

Прифатлива (но и погрешна) опција за оценување

организациската култура може да биде систем на индикатори за успешност дадени во табела. 10.1.

Управување со организациската култура на внатре-организациско ниво.Управувањето со квалитетот на ова ниво вклучува земање предвид и надминување на голем број типични недостатоци:

• културата е фокусирана првенствено на односите меѓу вработените, наместо на постигнување конкретни цели и резултати;
• присуство на неколку спротивставени субкултури кои генерираат противречности меѓу вработените;
• заостанувањето на организациската култура од другите елементи на управување поради игнорирање на важноста на културата за организацијата.

Примери за успешно управување со организациската култура во руската и странската практика може да се групираат во следните области.

Табела 10.1

Усвоени показатели за да се процени ефективноста на организациската култура

Бр.	Име на индикаторот
	Стапка на промет на персоналот	Ако прометот е повеќе од 20%, тогаш организацијата најверојатно оди кон уништување
	Индикатор за трудова дисциплина	Надминување на нивото на документирани прекршоци од 10% од бројот на вработени ќе укаже на неефикасна култура
	Коефициент на ефикасност по ниво на конфликт	Измерено од 1 до 10. Нивото на конфликт го оценуваат вработените во организацијата
	Степен на доверба на персоналот во менаџментот	Тоа го одредуваат вработените во две нивоа: ниво на компетентност и ниво на пристојност. Просечниот резултат (од 0 до 10) укажува на степенот на доверба на персоналот во менаџментот
	Ниво на квалификација на вработените	Дефинирано како разлика помеѓу просечното ниво на вештина за одреден период (или прифатено како стандардно ниво на вештина) и вистинското ниво на вештина на работниците во овој момент(од 0 до 1)
	Просечен период на адаптација на трудот	Се мери со разликата: нормативниот (нормален) период на адаптација минус просечниот период на адаптација за организацијата се стреми кон максимум (еднакво на приближно 0,5 години). Колку е поголема разликата, толку е поефикасна културата. Негативната разлика значи неефикасна култура

• 1. Промена на стилот на раководење (делегирање поголеми овластувања и одговорности на вработените; вклучување на вработените во донесувањето на менаџерските одлуки; јасна контрола врз конечните резултати од работата).
• 2. Промена на системот за наградување.
• 3. Обука (спроведување обуки, семинари, програми за адаптација и обука на работното место, преку кои се воведуваат нови вредности и стандарди на однесување).
• 4. Оптимизација на кадровската стратегија и политика од гледна точка на избор на клучни позиции вработени кои споделуваат организациски принципи и вредности или кои се носители на вредностите што недостасуваат во компанијата и се способни да ги пренесат на други вработени.
• 5. Внимание на работната средина, распоред, реновирање на работните и јавните места, воведување униформи за одредени категории вработени и сл.
• 6. Изградба на внатрешен систем ПР(на пример, создавање на „Етички кодекс за менаџерите“, комуникациски синџири за емитување цели, задачи, приоритети низ нивоата на хиерархијата на управување и одржување на корпоративни јавни настани).

Принципи на формирање на организациска култура.Експертите и практичарите се согласуваат дека во процесот на формирање на ОК треба да се води според следните принципи (основни правила).

• 1. Културата што се создава (реформира) не треба да противречи на основната идеја за постоењето на организацијата (за деловни организации - одговара на избраната деловна идеја и бизнис модел).
• 2. Однесувањето на менаџментот (првенствено) и вработените не треба да е во спротивност со прокламираните вредности и норми.
• 3. Културата што се формира мора да одговара на видот, големината и спецификите на организацијата, како и условите на нејзиното постоење.
• 4. Претходното културно искуство мора внимателно да се акумулира, критички да се анализира и да се користи како основа за реформирање на организациската култура.
• 5. Идеите и нормите вградени во културата мора да носат позитивен емоционален набој, со што се создава позадина за примена на современиот концепт на „емоционално лидерство“.
• 6. Формирањето на OC е дизајнирано да ја поддржи развојната стратегија на организацијата, да ја зголеми нејзината ефикасност и да ги исполни барањата за управување со промени.

Анализата на практиката на руските и странските компании покажува дека начините на кои врвниот менаџмент влијае врз формирањето на ефективен OC може да се сведе на три главни шеми.

• 1. Проценка на ОК од страна на највисокото раководство и сопствениците (доколку тие имаат искрена верба во вредностите, подготвеност да ги споделат во целост и да ги исполнат релевантните обврски). Успехот на оваа опција се должи на присуството на реципрочна поддршка и ентузијазам кај мнозинството членови на организацијата („револуција одозгора“).
• 2. Шема заснована на движењето на обичните вработени кон промени подобра странаОК состојба: во овој случај, задачата на менаџерите е да ја фатат и искористат желбата на вработените да постигнат позитивни промени во системот на вредности и, како минимум, да не се спротивставуваат на овој процес. Во Русија, поради голем број причини, се користи доста ретко.
• 3. Комбиниран метод. Комбинира поединечни елементи од горенаведените опции. Најефективен, но во исто време и најризичен, бидејќи неговата примена неизбежно ќе бара разрешување на противречностите во однос на целите и методите на иновација кои се воведуваат во постоечкиот модел на организациска култура.

Како што покажува практичното искуство, најефективните алатки кои ќе помогнат во спроведувањето на посакуваната организациска култура се:

• модели и сценарија за имплементација лидерски квалитетименаџерите, нивната способност позитивно да влијаат на однесувањето на вработените во критични ситуации;
• систем на стимулации и мотивација што ги зема предвид етничките, менталните, религиозните, националните, половите и други карактеристики, оние вредности, норми, правила на однесување што ја карактеризираат организациската култура на компанијата;
• добро развиен систем на критериуми за избор на организацијата;
• методи на обука на персоналот со цел да се консолидира саканиот однос кон бизнисот, кон организацијата;
• усогласеност со процедурите за следење на воспоставените традиции на организацијата, процедури и сценарија за спроведување значајни настани итн.;
• методи на емоционална обука (систематска и насочена привлечност кон емоциите, на најдобрите чувства на вработените за консолидирање (забрзување) на посакуваните работни вредности и модели на однесување);
• промислена и широко распространета дистрибуција на корпоративни симболи, нејзина систематска примена.

ОРГАНИЗАЦИСКА КУЛТУРА

1. Гледањето на организациите како заедници кои споделуваат заедничко разбирање за нивната цел, значење и место, нивните вредности и однесување, го поттикна концептот на организациска култура. Организациска култура -тоа се „филозофски и идеолошки идеи, вредности, убедувања, верувања, очекувања, ставови и норми кои ја поврзуваат организацијата во една целина и ги споделуваат нејзините членови“. Ова е доминантната атмосфера што преовладува во организацијата.

Културата им дава значење на постапките на луѓето. Затоа, можно е да се промени нешто во животот на луѓето само ако се земе предвид овој значаен феномен. Културата се формира со години и децении, па затоа е инертна и конзервативна. И многу иновации не се вкорени само затоа што се во спротивност со културните норми и вредности што луѓето ги совладале.

Организациската култура е системите на стекнати значења пренесени преку природниот јазик и други симболични средства кои вршат репрезентативни, директивни и афективни функции и се способни да создадат културен простор и посебно чувство за реалност.

Со стекнување на индивидуално и лично искуство, вработените ги формираат, зачувуваат и менуваат нивните семантички системи, кои ги рефлектираат нивните односи со различни феномени - мисијата на организацијата, планирањето, мотивациската политика, продуктивноста, квалитетот на работата итн. Ваквите координатни системи не се очигледни и ретко целосно се совпаѓаат со декларираните цели, но многу често тие го одредуваат однесувањето во поголема мера отколку формалните барања и правила. Она што го прави менаџерот, или кој било член на организацијата, е во голема мера функција на севкупноста на неговите верувања за светот околу него. Во екстремни случаи, овие референтни рамки работат против организациските цели и, со проширување или ограничување на опсегот на бихејвиоралните и когнитивните способности на вработените, ја намалуваат ефективноста на колективната активност.

Така, организациската култура поставува одредена референтна рамка која објаснува зошто организацијата функционира на овој конкретен начин, а не на друг начин. Организациската култура овозможува значително да се изедначи проблемот на усогласување на индивидуалните цели со севкупната цел на организацијата, формирајќи заеднички културен простор кој вклучува вредности, норми и обрасци на однесување што ги споделуваат сите вработени.

Во широка смисла, културата е механизам за репродукција на општествено искуство што им помага на луѓето да живеат и да се развиваат во одредена климатско-географска или социјална средина, одржување на единството и интегритетот на нивната заедница. Се разбира, потребата за репродукција на стекнатото и позајменото општествено искуство е исто така релевантна за организацијата. Сепак, до неодамна, процесите на формирање на организациска култура се одвиваа спонтано, без привлекување на вниманието ниту на субјектот на организациската моќ ниту на истражувачите.

Како што веќе беше забележано, организациската култура се подразбира како збир на норми, правила, обичаи и традиции споделени и прифатени од вработените во организацијата. Јасно е дека ако културата на организацијата е усогласена со нејзината севкупна цел, таа може да биде важен фактор за организациската ефективност. Затоа, современите организации ја гледаат културата како моќна стратешка алатка која им овозможува да ги фокусираат сите оддели и поединци заеднички цели, мобилизирајте ја иницијативата на вработените и обезбедете продуктивна интеракција. Со други зборови, можеме да зборуваме за организациска култура само во случај кога врвниот менаџмент демонстрира и одобрува одреден систем на ставови, норми и вредности кои директно или индиректно придонесуваат за спроведување на стратешките цели на организацијата. Почесто отколку не, компаниите развиваат култура која ги отелотворува вредностите и стиловите на однесување на нивните лидери. Во овој контекст организациска култураможе да се дефинира како збир на норми, правила, обичаи и традиции кои се поддржани од субјектот на организациската моќ и ја поставуваат општата рамка за однесувањето на вработените што е во согласност со стратегијата на организацијата.

Организациската култура вклучува не само глобални норми и правила, туку и актуелни прописи. Може да има свои карактеристики, во зависност од видот на дејноста, формата на сопственост, позицијата на пазарот или во општеството. Во овој контекст, можеме да зборуваме за постоење на бирократски, претприемачки, органски и други организациски култури, како и организациска култура во одредени области на активност, на пример, при работа со клиенти, персонал итн.

Носители на организациската култура се луѓето. Меѓутоа, во организациите со воспоставена организациска култура, таа се чини дека е одвоена од луѓето и станува атрибут на организацијата, нејзин дел што обезбедува активно влијаниена работниците, менувајќи го нивното однесување во согласност со нормите и вредностите што ја формираат неговата основа.

Бидејќи културата игра многу важна улогаво животот на организацијата треба да биде предмет на големо внимание од раководството. Менаџментот на големите организации располага со доволно ресурси и средства да влијае врз формирањето и развојот на организациската култура, но не секогаш имаат доволно знаење како да ја анализираат и променат во посакуваната насока.

2. Анализирајќи ја структурата на организациската култура, Е. Шејн идентификува три нивоа: површно, внатрешно и длабоко. Разбирањето на организациската култура започнува со површниниво, вклучително и такви надворешни организациски карактеристики, како што се производите или услугите што ги обезбедува организацијата, користената технологија, архитектурата на производните капацитети и канцелариите, набљудуваното однесување на работниците, формалната јазична комуникација, слогани итн. На ова ниво, нештата и појавите лесно се откриваат, но тие не можат секогаш да се дешифрираат и толкуваат во однос на организациската култура.

Оние кои се обидуваат подлабоко да ја разберат организациската култура го допираат нејзиното второ, внатрешно ниво. На ова ниво, вредностите и верувањата што ги споделуваат членовите на организацијата се испитуваат во согласност со степенот до кој овие вредности се рефлектираат во симболите и јазикот. Перцепцијата на вредностите и верувањата е свесна и зависи од желбите на луѓето. Истражувачите често се ограничуваат на ова ниво бидејќи следното ниво претставува речиси непремостливи тешкотии.

Третото, длабоко ниво вклучува основни претпоставки кои дури и за членовите на организацијата тешко можат да ги разберат без посебен фокус на ова прашање. Овие имплицитни и земени здраво за готово претпоставки го водат однесувањето на луѓето помагајќи им да ги согледаат атрибутите што ја карактеризираат организациската култура.

Некои истражувачи предлагаат подетална структура на организациската култура, истакнувајќи ги нејзините следниве компоненти:

1. Светоглед -идеи за околниот свет, природата на човекот и општеството, водење на однесувањето на членовите на организацијата и одредување на природата на нивните односи со другите вработени, клиенти, конкуренти итн. Светогледот е тесно поврзан со карактеристиките на социјализацијата на поединецот, неговата етничка култура и религиозните убедувања.

Значајните разлики во светогледите на работниците сериозно ја отежнуваат нивната соработка. Во овој случај, постои простор за значајни внатре-организациски противречности и конфликти. Во исто време, многу е важно да се разбере дека е многу тешко радикално да се сменат светогледите на луѓето и потребни се значителни напори за да се постигне одредено меѓусебно разбирање и прифаќање на позициите на луѓето со различен светоглед. Светогледот на поединецот е тешко да се изрази во јасни вербални формулации и не секој е способен да ги објасни основните принципи на неговото однесување. И за да се разбере нечиј светоглед, понекогаш е потребно многу напор и време за да му се помогне на човекот да ги објасни основните координати на неговата визија за светот.

2. Организациски вредноститие. предмети и појави на организацискиот живот кои се суштински и значајни за духовниот живот на работниците. Вредностите делуваат како врска помеѓу културата на организацијата и духовниот свет на поединецот, помеѓу организациското и индивидуалното постоење. Личните вредности се рефлектираат во свеста во форма на вредносни ориентации, кои исто така вклучуваат широк опсег на општествени вредности признати од поединецот, но не секогаш прифатени од него како свои цели и принципи. Затоа, можно е и нецелосно, несоодветно одразување на личните вредности во свеста и ориентација во смисла на свест кон вредности кои не се вистински мотиви на однесување. Вредностите може да се одржат дури и ако организацијата претрпе значителни кадровски промени. Во исто време, може да се изврши одредена промена во вредностите, што ќе влијае на однесувањето на членовите на организацијата. Организациските вредности се тесно поврзани со организациска митологија,изразени во систем на приказни, митови, па дури и анегдоти, кои содржат некоја респектабилна карактеристика на член на организацијата која поволно го разликува од многу други.

3. Стилови на однесување, карактеризирање на вработените во одредена организација. Ова исто така вклучува специфични ритуали и церемонии, јазикот што се користи во комуникацијата и симболи,кои имаат посебно значење конкретно за членовите на дадена организација.Важен елемент може да биде секој лик кој има карактеристики кои се многу вредни за дадена култура и служи како модел на однесување за вработените. Однесувањето на вработените успешно се коригира со различни обуки и контролни мерки, но само доколку новите модели на однесување не се во конфликт со гореопишаните компоненти на организациската култура.

4. Норми -збир на формални и неформални барања наметнати од организацијата во однос на нејзините вработени. Тие можат да бидат универзални и посебни, императивни и индикативни и се насочени кон зачувување и развивање на структурата и функциите на организацијата. Нормите ги вклучуваат таканаречените правила на игра, кои новодојдениот мора да ги совлада во процесот да стане член на организацијата.

5. Психолошка климаво организација со која лицето се среќава при интеракција со своите вработени. Психолошката клима е преовладувачката и релативно стабилна духовна атмосфера што ги одредува односите на членовите на тимот едни со други и со работа.

Ниту една од овие компоненти поединечно не може да се идентификува со културата на една организација. Сепак, земени заедно, тие можат да дадат прилично сеопфатна слика за организациската култура.

Многу компоненти на културата тешко се откриваат од аутсајдер. Може да поминете неколку недели во организација, а сепак да не ги разберете основните принципи на културата кои управуваат со постапките на луѓето. Секој вработен, доаѓајќи во организацијата, поминува низ одредена процедура на организациска социјализација, при што месец по месец ги сфаќа сите најмали нијанси кои заедно ја формираат организациската култура.

3. Постојат многу пристапи за анализа на содржината на одредена организациска култура. Ф. Харис и Р. Моран предложија да се идентификуваат десет суштински карактеристики карактеристични за секоја организациска култура:

1. Свесност за себе и вашето место во организацијата(во некои култури се цени воздржаноста и прикривањето на внатрешните расположенија и проблеми од страна на вработениот, во други се поттикнува отвореноста, емоционалната поддршка и надворешната манифестација на неговите искуства; во некои случаи креативноста се манифестира преку соработка, а во други преку индивидуализам) .

2. Комуникациски систем и јазик на комуникација(употребата на усна, писмена, невербална комуникација, „телефонски права“ и отвореноста на комуникацијата варира од организација до организација:

професионален жаргон, кратенки, говор на телото се специфични за организации од различна индустрија, функционални и територијална припадносторганизации).

3. Изглед, облека и самопрезентација на работа(разновидни униформи, деловни стилови, стандарди за употреба на козметика, парфеми, дезодоранси итн., што укажува на постоење на многу микрокултури).

4. Навики и традиции поврзани со јадење и асортиман на храна(како се организира храната за вработените во организацијата, вклучувајќи присуство или отсуство на мензи и бифе; учество на организацијата во плаќањето на трошоците за храна; зачестеност и времетраење на оброците; заеднички или одвоени оброци за вработени со различен организациски статус итн. ).

5. Свесност за времето, односот кон него и неговото користење(перцепција на времето како најважен ресурс или губење време, усогласеност или трајно прекршувањевременски параметри на организациските активности).

6. Односите меѓу луѓето(влијанието врз меѓучовечките односи на такви карактеристики како што се возраста, полот, националноста, статусот, количината на моќ, образованието, искуството, знаењето итн.; усогласеност со формалните барања на бонтон или протокол; степенот на формализирање на односите, добиената поддршка, прифатени форми на разрешување конфликти).

7. Вредности и норми(првите се збир на идеи за тоа што е добро, а што лошо; вторите се збир на претпоставки и очекувања во врска со одреден тип на однесување).

8. Светоглед(верување/недостиг на верба во: правда, успех, сопствени сили, лидерство; однос кон взаемна помош, етичко или недостојно однесување, верување во казнивоста на злото и триумф на доброто итн.).

9. Развој и самореализација на вработените(безумно или свесно извршување на работата; потпирање на интелигенција или сила; слободна или ограничена циркулација на информации во организацијата; препознавање или отфрлање на рационалноста на свеста и однесувањето на луѓето; креативна средина или ригидна рутина; препознавање на ограничувањата на личноста или акцент на неговиот потенцијал за раст).

10. Работна етика и мотивација(однос кон работата како вредност или должност; одговорност или рамнодушност кон резултатите од својата работа; однос кон своето работно место; карактеристики на квалитетот трудова дејност; добри и лоши навики на работа; правичен однос помеѓу придонесот на вработениот и неговото наградување; планирање на професионалната кариера на вработениот во организација).

Овие карактеристики на културата на организацијата колективно го одразуваат и му даваат значење на концептот на организациска култура. Содржината на организациската култура не се определува од едноставниот збир на очекувања и фактичката состојба на работите за секоја карактеристика, туку од тоа како тие се поврзани една со друга и како ги формираат профилите на одредени култури. Посебна карактеристика на одредена култура е приоритетот на основните карактеристики што ја формираат, што укажува на тоа кои принципи треба да преовладуваат во случај на конфликт помеѓу нејзините различни компоненти. Во овој контекст, нема потреба да се зборува за организациската култура како хомогена појава. Секоја организација потенцијално содржи многу субкултури. Всушност, која било од овие субкултури може да стане доминантна, т.е. самата организациска култура, доколку е намерно поддржана и искористена од организационите власти како алатка за консолидирање на индивидуалните цели во насока на заедничка организациска цел.

Може да има и тип на субкултура во организација која доста тврдоглаво го отфрла она што организацијата како целина сака да го постигне. Меѓу овие организациски контракултуриможе да се распредели следните типови:

(2) противење на структурата на моќ во рамките на доминантната култура на организацијата;

(3) спротивставување на моделите на односи и интеракции промовирани од доминантната култура.

Контракултурите обично се појавуваат во организациите кога поединците или групите се наоѓаат во услови за кои сметаат дека не можат да им го обезбедат вообичаеното или посакуваното задоволување на потребите. Во извесна смисла, организациските контракултури се израз на незадоволство од начинот на кој организациската моќ ги распределува организациските ресурси. Оваа ситуација се јавува особено често за време на периоди на организациски кризи или реорганизација. Под овие услови, некои „контракултурни“ групи можат да станат доста влијателни, па дури и доминантни.

4. Надворешното опкружување има значајно влијание врз организацијата, што природно влијае на нејзината култура. Сепак, како што покажува практиката, две организации кои работат во иста средина можат да имаат многу различни култури. Тоа е затоа што, преку нивните споделени искуства, членовите на организацијата на различни начини се справуваат со два многу важни проблеми. Првиот е надворешна адаптација:што мора да направи организацијата за да опстане во услови на жестока надворешна конкуренција. Вториот е внатрешна интеграција:

како внатрешните организациски процеси и односи придонесуваат за тоа надворешна адаптација.

Процесот на надворешна адаптација и опстанок е поврзан со потрагата на организацијата и пронаоѓањето на нејзината ниша на пазарот и нејзината адаптација на постојано менување на надворешната средина. Ова е процес на кој организацијата ги постигнува своите цели и комуницира со претставници на надворешното опкружување. Проблемите на надворешната адаптација и преживувањето го вклучуваат следново:

1. Мисија и стратегија(дефинирање на мисијата на организацијата и нејзините главни задачи; избор на стратегија за исполнување на оваа мисија).

2. Цели(поставување конкретни цели и внатрешно прифаќање од страна на вработените).

3. Објекти(ресурси кои се користат за постигнување на целите; консолидација на напорите за постигнување на избраната цел; адаптација на организациската структура, оптимизација на системи за стимулација и известување).

4. Контрола(воспоставување на индивидуални и групни критериуми за ефективно извршување; создавање на информациска инфраструктура).

5. Прилагодување на однесувањето(создавање систем на награди и казни поврзани со исполнување или неисполнување на зададените задачи).

Членовите на организацијата мора го знаат вистинскотомисијата на нивната организација, а не она што често се декларира од високи позиции за акционерите и јавноста. Ова ќе им помогне да развијат разбирање за нивниот сопствен придонес во мисијата на организацијата.

Следната група прашања се однесува на воспоставувањето целии избор средстванивните достигнувања. Во некои организации, вработените учествуваат во поставувањето цели и со тоа преземаат одговорност за нивно постигнување. Во други, вработените учествуваат само во изборот на методи и средства за постигнување на целите, а во други, може да ги нема ниту едното ниту другото или може да ги има и двете.

Во секоја организација, вработените мора да учествуваат во следните процеси: 1) да идентификуваат од надворешното опкружување што е важно и неважно за организацијата; 2) развива начини и средства за мерење на постигнатите резултати; 3) најдете објаснувања за успехот и неуспехот во постигнувањето на целите.

Процесот на надворешна адаптација е нераскинливо поврзан со внатрешната интеграција, т.е. воспоставување и одржување на ефективни работни односи меѓу членовите на организацијата. Ова е процес на изнаоѓање на најефикасните начини за заедничка работа во една организација. Меѓу проблемите на внатрешната интеграција, го забележуваме следново.

1. Меѓусебен јазики концептуални категории(избор на методи за комуникација; утврдување на значењето на употребениот јазик и поими).

2. Границите на организацијата и критериумите за влез и излез од неа(воспоставување критериуми за членство во организацијата и нејзините групи).

3. Моќ и статус(воспоставување правила за стекнување, одржување и губење моќ; определување распределба на статусите во организацијата).

4. Лични односи(воспоставување формални и неформални правила за природата на организациските односи меѓу вработените, земајќи ги предвид нивната возраст, пол, образование, искуство и сл.; утврдување на прифатливото ниво на отвореност при работа).

5. Награди и казни(дефинирање на основни критериуми за пожелно и непожелно однесување и нивните соодветни последици).

6. Идеологија и религија(утврдување на значењето и улогата на овие појави во организацискиот живот).

Формирањето на организациската култура, нејзината содржина и индивидуалните параметри е под влијание на голем број надворешни и внатрешни фактори на животната средина, но во сите фази од развојот на организацијата, личната култура на нејзиниот лидер (неговата лична вера, вредности и стил на однесување) во голема мера ја одредува културата на организацијата. Ова влијание е особено силно ако организацијата е во повој и нејзиниот лидер има извонредни лични и професионални способности.

Формирањето на одредена култура во една организација е поврзано со спецификите на индустријата во која таа работи, со брзината на технолошките и други промени, со карактеристиките на пазарот, потрошувачите итн. Познато е дека компаниите во индустриите со „висока технологија“ имаат култура која содржи „иновативни“ вредности и верување „во промена“. Сепак, оваа особина може да се манифестира различно во компаниите во иста индустрија во зависност од национална култураво чии рамки функционира организацијата.

Организацијата расте со привлекување нови членови кои доаѓаат од организации со различни култури. Новите членови на организацијата, сакале или не, со себе носат товар од минатото искуство, во кое често демнат „вирусите“ на другите култури. Имунитетот на организацијата од такви „инфекции“ зависи од силата на нејзината култура, која се определува со три точки:

1) "длабочина";

2) степенот до кој го делат членовите на организацијата;

3) јасност на приоритетите.

„Длабочината“ на организациската култура е одредена од бројот и силата на основните верувања што ги споделуваат вработените. Културите со многу нивоа на верувања и вредности имаат силно влијание врз организациското однесување. Во некои култури, заедничките верувања, верувања и вредности се јасно рангирани. Нивната релативна важност и меѓусебна поврзаност не ја намалуваат улогата на секој од нив. Во другите култури, релативните приоритети и врските помеѓу заедничките вредности се нејасни. Јасниот приоритет на верувањата има поголем ефект врз однесувањето на луѓето, бидејќи тие цврсто знаат која вредност треба да преовладува во случај на конфликт на вредности.

Така, силната култура има подлабоки корени во главите на луѓето, таа се споделува голем бројработниците и неговите приоритети се појасно дефинирани. Според тоа, таквата култура има подлабоко влијание врз однесувањето на вработените во организацијата.

Силната култура не само што создава придобивки за организацијата, туку може да делува и како значајна бариера за организациските промени. „Новото“ во културата на почетокот е секогаш послабо. Затоа, умерено силна организациска култура се чини дека е оптимална за реорганизација.

Меѓу методите за одржување на организациската култура, треба да се забележи следново:

1. Слогани декларирани од раководството,вклучувајќи ги мисијата, целите, правилата и принципите на организацијата кои го одредуваат нејзиниот однос кон нејзините членови и општеството.

2. Моделирање на улоги,изразени во секојдневното однесување на менаџерите, нивниот став и комуникација со подредените. Лично покажувајќи норми на однесување на подредените и фокусирајќи го нивното внимание на овие однесувања, како што е одреден став кон клиентите или способноста да ги слушаат другите, менаџерот помага да се обликуваат одредени аспекти на организациската култура.

3. Надворешни симболивклучувајќи систем за наградување, статусни симболи и критериуми во основата на кадровските одлуки. Културата во една организација може да се манифестира преку систем на награди и привилегии. Последните обично се врзани за одредени модели на однесување и на тој начин им даваат приоритет на вработените и укажуваат на вредности кои се поважни за индивидуалните менаџери и за организацијата како целина. Во иста насока работи и системот на статусни позиции во организацијата. Така, распределбата на привилегиите (добра канцеларија, секретарка, автомобил итн.) укажува на улоги и однесувања кои се повеќе ценети од организацијата.

4. Приказни, легенди, митови и ритуали,поврзани со потеклото на организацијата, нејзините основачи или истакнати членови. Многу од верувањата и вредностите кои се во основата на културата на една организација се изразени не само преку легенди и митови кои стануваат дел од организацискиот фолклор, туку и преку разни ритуали, обреди, традиции и церемонии. ДО ритуалисе однесува на рутински и повторливи тимски активности кои се спроведуваат во одредено време и за посебни прилики за да се влијае на однесувањето на вработените и разбирањето на организациската средина. Ритуалипретставуваат систем на ритуали; дури и одредени менаџерски одлуки можат да станат организациски ритуали кои вработените ги толкуваат како дел од организациската култура. Таквите ритуали делуваат како организирани и планирани акции кои имаат важно „културно“ значење, нивното почитување влијае на самоопределувањето и лојалноста на вработените во нивната организација.

5. Што (кои задачи, функции, индикатори итн.) е предмет на постојано внимание на менаџментот.На што лидерот обрнува внимание и што коментира е многу важно во обликувањето на организациската култура. Ова е еден од најмоќните методи за одржување на културата во организацијата, бидејќи со повторени активности, менаџерот им дава до знаење на вработените што е важно и што се очекува од нив. Нивото на учество на менаџерите во одредени церемонии им овозможува на подредените субјективно да ги рангираат овие настани според важноста. Оваа алатка (мерка за учество) може лесно да се користи и за одржување и за промена на традициите во една организација.

6. Однесување на врвниот менаџмент во кризни ситуации.Во овие ситуации, менаџерите и нивните подредени ја откриваат организациската култура до степен што никогаш не го замислувале. Длабочината и опсегот на кризата може да бараат од организацијата или да ја зајакне својата постоечка култура или да воведе нови вредности и норми. менувајќи го до одреден степен. На пример, во случај на нагло намалување на побарувачката за произведени производи, организацијата има две алтернативи: да отпушти некои работници или делумно да го намали работното време со ист број вработени. Во организациите каде што лицето е декларирано како вредност „број еден“, веројатно ќе биде прифатена втората опција. Ваквиот чин на управување со текот на времето ќе се претвори во организациски фолклор, што несомнено ќе го зајакне овој аспект на културата во компанијата.

7. Кадровска политика на организацијата.Кадровската политика, вклучувајќи вработување, унапредување и отпуштање на вработени, е еден од главните начини за одржување на културата во една организација. Врз основа на кои принципи менаџментот го регулира целиот кадровски процес, тоа веднаш станува очигледно од движењето на вработените во организацијата. Критериумите за кадровски одлуки можат да помогнат или да го попречат зајакнувањето на постоечката култура во организацијата. Така, инхерентниот обрт на персоналот на склопувачките линии поттикна многу компании да се префрлат или на групниот пристап кон работата или на преминот кон методите на групна работа карактеристични за јапонскиот менаџмент. Критериумите за награди и напредување во кариерата играат важна улога. Постојаното демонстрирање дека организацијата постојано ги поврзува наградите и напредокот на вработените со нивната трудољубивост и перформанси може многу да помогне во обликувањето на однесувањето на вработените. Некои истражувачи сметаат дека системот на награди и казни е најважен во формирањето на организациската култура.

Се разбира дека ова не е целосна листафактори кои ја обликуваат организациската култура, сепак, дава општа идеја за улогата на менаџментот во неговото создавање, како и за фактот дека културата на една организација е функција на наменски управувачки акции на врвниот менаџмент.

Дејствата на врвните менаџери имаат одлучувачко влијание врз организациската култура. Нивното однесување, слоганите и нормите што ги прокламираат и што е најважно, организациските ресурси насочени кон нивна имплементација и одобрување во главите на членовите на организацијата, стануваат најважни насоки за однесувањето на вработените, кои често служат како поважна фактор во организирањето на однесувањето отколку формализирани правила и барања.

И покрај важноста на организациската култура за ефективно функционирање на претпријатието, неговото проучување, мерење и евалуација претставуваат значителни тешкотии. Како по правило, проучувањето и генерализирањето на специфичните манифестации на организациската култура е долг и трудоинтензивен процес кој вклучува анализа на сите седум фактори споменати погоре.

Организациската култура често се поистоветува со вредности, што сугерира дека оние вредности кои преовладуваат во индивидуалната свест колективно создаваат општа атмосфера на вредности во организацијата. Овој пристап ни овозможува да добиеме квантитативен опис на идеите кои доминираат во организацијата. Навистина, вредностите се директно поврзани со организациската култура, но тешко е легално да се растворат во втората, бидејќи вредносните ориентации се првенствено најважните елементивнатрешна структура на личноста. Затоа, разгледувањето на вредностите е повеќе на индивидуално ниво.

Постојат голем број други методи за проучување на организациската култура. Така, авторот на оваа книга предложи пристап заснован на теоријата на личните конструкции и дозволувајќи да се одредат некои од неговите квантитативни карактеристики. Користејќи го овој пристап за анализа на главните координати на организациските култури на јапонски и руски организации, беше можно да се идентификуваат скриените „димензии“ на успехот на јапонскиот менаџмент и да се дадат некои објаснувања за проблемите на организациските трансформации во Русија.

5. Влијанието на културата врз организациската ефективност се определува првенствено од нејзината усогласеност со целокупната стратегија на организацијата. Постојат четири главни пристапи за решавање на проблемот на некомпатибилност помеѓу стратегијата и културата во една организација:

1) игнорираникултура која сериозно го попречува ефективно спроведување на избраната стратегија;

2) систем за контрола се прилагодувана постоечката култура на организацијата: овој пристап се заснова на препознавање на постоечките бариери создадени од културата за имплементација на саканата стратегија и развивање алтернативи за „заобиколување“ на овие пречки без да се направат големи промени во самата стратегија. Така, при преминот од механичка во органска организациска шема во многу производствени претпријатија, долго време не е можно да се промени организациската култура во монтажните области. Во овој случај, овој пристап може да помогне да се реши проблемот;

3) се прават обиди за променакултура на начин кој одговара на избраната стратегија. Ова е најкомплексниот пристап, одзема време и интензивни ресурси. Сепак, постојат ситуации кога тоа може да биде централно за долгорочниот успех на компанијата;

4) променистратегија со цел да се прилагоди на постоечката култура.

Општо земено, можеме да разликуваме два начини на кои организациската култура влијае на животот на една организација.

Прво,како што е прикажано погоре, културата и однесувањето взаемно влијаат едни на други.

Второ -Културата не влијае толку на она што луѓето го прават, туку на тоа како го прават.

Постојат различни пристапи за идентификување на збир на променливи преку кои може да се следи влијанието на културата врз организацијата. Вообичаено, овие варијабли ја формираат основата на анкети и прашалници кои се користат за да се опише културата на една организација.

Множеството променливи што раководството ги избира за да анализира организација може да биде директно поврзано со ниво на организациска интеракција:организација - надворешна средина; група - група; индивидуално – организација. Покрај тоа, за секое ниво (поединец, група, организација) може да се мери како ефикасностнивното функционирање од гледна точка на интересите на организацијата и задоволство.Дополнително, секоја од овие групи на променливи може да се разгледува во временски аспект, т.е. биде првенствено фокусиран на краток терминили долгорочниперспектива.

Модел V. Локација.В. Сате идентификуваше седум процеси преку кои културата влијае на организациската активност:

1) соработка помеѓу поединци и делови од организацијата;

2) одлучување;

3) контрола;

4) комуникации;

5) лојалност кон организацијата;

6) перцепција на организациската средина;

7) оправдување на вашето однесување.

Во овој случај, првите три процеси кореспондираат со првото, површно ниво на организациска култура или обрасци на организациско однесување, а следните четири - со второто, внатрешно ниво, кое има „вредносна“ основа. Ефективноста на организацијата зависи од тоа како се одвиваат овие процеси.

Соработкакако модел на однесување во организацијата не може да се утврди само со помош на формални мерки за управување, бидејќи е невозможно да се предвидат сите можни случаи. Колку луѓето всушност соработуваат во една организација зависи од претпоставките што ги споделуваат за тоа. Во некои организации највисоката вредност е групна работа, во други - внатрешна конкуренција. Со други зборови, сè зависи од тоа која филозофија преовладува: индивидуалистичка или колективистичка.

Влијанието на културата врз донесување одлукисе спроведува преку споделени верувања и вредности кои формираат стабилен сет на основни претпоставки и преференции меѓу членовите на организацијата. Бидејќи организациската култура може да помогне да се минимизираат несогласувањата, донесувањето одлуки станува поефективно.

Суштината на процесот контролае да се стимулира акција кон постигнување на поставените цели. Во природата на менаџментот, постојат три контролни механизми: пазар, администрација, кланство. Вообичаено, организациите ги имаат сите три механизми одеднаш, но во различен степен.

На пазарконтролните механизми се потпираат првенствено на цените.Основната претпоставка е дека промената на цените и плаќањата треба да ги стимулира неопходните промени во организацијата. Административноконтролниот механизам се заснова на формално овластување. Самиот процес се состои од менување правила и процедури преку издавање на директиви. Кланконтролниот механизам е целосно заснован на заеднички верувања и вредности. Од нив продолжуваат членовите на организацијата при извршувањето на нивните дејствија. Исто така, претпоставува дека вработените се доволно посветени на организацијата и знаат како да работат во рамките на културата. Како што расте и се развива организацијата, механизмот на кланот се заменува со административен, а потоа со пазарен.

Влијанието на културата врз комуникациисе јавува во две насоки. Првиот е отсуството на потреба од комуникација за прашања во кои постојат заеднички претпоставки. Во овој случај, одредени дејства се вршат како без зборови. Второ, заедничките претпоставки даваат насока и помагаат во толкувањето на примените пораки. Значи, ако во некоја компанија вработен не се смета за додаток на машината, тогаш веста за претстојната автоматизација или роботизација нема да предизвика шок кај него.

Поединецот чувствува посветен на организацијатакога ќе се идентификува со второто и ќе доживее некаква емотивна врска со неа. Силната култура ги прави силни идентификацијата и чувствата на поединецот кон организацијата. Вработените исто така можат да ги засилат своите напори за да и помогнат на организацијата.

Перцепцијаорганизациската реалност на поединецот или она што тој го гледа, во голема мера е определено од она што неговите колеги кои го делат истото искуство велат за она што го гледаат. Културата влијае на овој процес обезбедувајќи им на членовите на организацијата заедничко толкување на нивните искуства. Во организациите каде што навремената услуга на клиентите е високо ценета, перцепцијата за недостаток на ресурси за работа нема да се толкува како потреба да се промени развиената диспозиција кон клиентот. Во спротивно, клиентот може да биде сериозно повреден.

Културата им помага на луѓето во организацијата да дејствуваат значајно, обезбедувајќи оправдување за нивната команда.Во компаниите каде што се цени ризикот, човекот го зема тоа знаејќи дека ако не успее, нема да биде казнет и дека од неуспехот ќе се извлечат поуки за иднината. Дејствата оправдани на овој начин го засилуваат постојното однесување, особено кога тоа се вклопува во ситуацијата. Овој процес е извор на средства за промена на самата култура. Бидејќи луѓето ја користат културата за да го оправдаат однесувањето, можно е да се промени културата преку промени во однесувањето. Меѓутоа, за овој процес да биде успешен, неопходно е да се осигура дека луѓето не можат да го оправдаат своето ново однесување врз основа на „старата“ култура.

Моделот Т. Петерс-Р. Ватермина.Авторите на познатиот бестселер „Во потрага по успешен менаџмент“ Т. Питерс и Р. Ватерман открија врска помеѓу културата и успехот во една организација. Земајќи ги успешните американски фирми како модел и опишувајќи ги практиките на управување, тие „изведоа“ бројни верувања и вредности на организациската култура што ги доведоа овие компании до успех: 1) верување во акција; 2) комуникација со потрошувачот; 3) поттикнување на автономија и претприемништво; 4) сметање на луѓето како главен извор на продуктивност и ефикасност; 5) познавање на она што го контролирате; 6) не го прави она што не го знаеш; 7) едноставна структура и мал раководен персонал; 8) истовремена комбинација на флексибилност и ригидност во организацијата.

Верба на дело.Според оваа вредност, одлуките се носат и во услови на недоволна информираност. Одложувањето на одлуките е еднакво на тоа да не ги носите.

Комуникација со потрошувачот.За успешните компании, потрошувачот го претставува фокусот во нивната работа, бидејќи токму од него доаѓаат главните информации за организацијата. Задоволството на клиентите е во сржта на организациската култура на таквите фирми.

Автономија и претприемништво.Компаниите кои се борат со недостаток на иновации и бирократија се „поделат“ на помали податливи делови и им даваат, како и на поединците, одреден степен на автономија да практикуваат креативност и ризик. Оваа културна норма се одржува преку споделување на легенди и приказни за сопствените херои од страна на организацијата.

Продуктивноста варира од личност до личност.Оваа вредност ги препознава луѓето како најважното средство на организацијата. Во исто време, ефективноста на една организација се мери преку задоволството на нејзините членови. Верувањето дека односот кон луѓето со почит води до успех е сржта на културата на овие организации.

Знајте што контролирате.Оваа длабоко вкоренета културна норма вели дека не се водат за успешни компании затворени вратиканцеларии на менаџери, но преку посети на менаџерите на објектите со кои управуваат и преку директни контакти со подредените на нивните работни места.

Не го правете тоа што не го знаете.Оваа одредба е една од важните карактеристики на културата на успешните компании. Овие фирми не ја препознаваат диверзификацијата подалеку од нивната основна дејност.

Едноставни структури и малку менаџери.Типично за успешни компании е присуството на мал број менаџерски нивоа и релативно мал персонал од менаџерски вработени, особено во највисокиот ешалон. Позицијата на менаџер во такви компании не се определува од бројот на неговите подредени, туку од неговото влијание врз работите на организацијата и, што е најважно, врз нејзините резултати. Според оваа културна вредност, менаџерите се повеќе фокусирани на нивото на перформанси на нивните подредени отколку на зголемување на нивниот персонал.

Истовремена флексибилност и ригидност во организацијата.Парадоксот на овој атрибут на организациската култура на успешните компании е решен на следниов начин. Високата организација се постигнува поради фактот што сите вработени ги разбираат и веруваат во вредностите на компанијата. Ова цврсто ги поврзува со компанијата и ги интегрира во неа. Флексибилноста се постигнува со минимизирање на интервенциите за „водење“ и минимизирање на бројот на регулаторни правила и процедури. Се охрабруваат иновации и преземање ризик. Како резултат на тоа, ригидната структура на заедничките културни вредности овозможува флексибилна структура на административна контрола.

Модел од Т. Парсонс.Поопшто, врската помеѓу културата и организациските перформанси е претставена во моделот на американскиот социолог Т. Парсонс. Моделот е развиен врз основа на спецификацијата на одредени функции што секој општествен систем, вклучително и организација, мора да ги извршува за да опстане и да успее. Првите букви од англиските имиња на овие функции во кратенката го даваат името на моделот - AGIL: адаптација; барање цели (постигнување цели); интеграција (интеграција) и игиација (легитимност).

Суштината на моделот е дека за својот опстанок и просперитет, секоја организација мора да биде способна да се прилагоди на постојано променливите услови на животната средина, да ги постигне своите цели, да ги интегрира своите делови во една целина и, конечно, да биде препознаена од луѓето и другите организации.

Овој модел се заснова на фактот дека вредностите на организациската култура се најважните средства или алатки за извршување на функциите на овој модел. Ако заедничките верувања и вредности на една организација и помагаат да се прилагоди, да постигне цели, да се обедини и да ја докаже својата корисност за луѓето и другите организации, тогаш јасно е дека таквата култура ќе влијае на организацијата кон успех.

Зголемување на ефикасноста на менаџментот, заедно со други важни фактори на функционирање, организациска култура.

Организациска културае систем на колективно споделени вредности, симболи, верувања и обрасци на однесување на членовите на организацијата кои им даваат заедничко значење на нивните постапки.

Организациската култура ги комбинира вредностите и нормите на организацијата, стилот и процедурите на управување и концептите на технолошки и социјален развој. Организациската култура ги поставува границите во кои е можно самоуверено одлучување на секое ниво на менаџмент, можноста за користење на ресурсите на организацијата во целина, одговорноста, дава насоки за развој и регулира активности на управување, промовира идентификација на членовите со организацијата. Однесувањето на нејзините поединечни членови е под влијание на организациската култура.

Во срцето на организациската култура: и потребите на организацијата. Нема две организациски култури кои се сосема слични, исто како што нема двајца луѓе кои се сосема слични.

Резултатите од перформансите на секоја организација се поврзани со нејзината организациска култура, која во еден случај промовира опстанок, во друг - постигнување највисоки резултати, во третиот - води до банкрот.

До главните параметри на организациската културасе однесуваат:

1. Фокусирајте се на надворешно(услуга за клиенти и сл.) или внатрешните задачи на организацијата. Организациите фокусирани на потребите на клиентот, потчинувајќи ги сите свои активности на нив, имаат значителни предности во пазарната економија, што ја зголемува конкурентноста на компанијата.
2. Фокус на активноста на решавање на организациски проблемиили на социјалните аспектинеговото функционирање. Една од опциите социјална ориентација- постојаното внимание на организацијата на секојдневните и личните проблеми на вработените.
3. Мерка на подготвеност за ризик за спроведување на иновации. Мерка за ориентација на активност кон иновативни процеси или стабилизација.
4. Мерка за поттикнување на усогласеноста(промена или евалуација на мислењето на поединецот за поголема согласност со групата) или индивидуализам на членовите на организацијата. Ориентација на стимулации кон групни или индивидуални достигнувања.
5. Степен на предност за групни или индивидуални форми на одлучување. Мерка за централизација - децентрализација на одлучувањето.
6. Степен на подреденост на дејностаоднапред направени планови.
7. Изразување на соработка или конкуренцијапомеѓу поединечни членови и помеѓу групи во една организација.
8. Степенот на едноставност или сложеност на организациските процедури.
9. Мерка за лојалноста на членовите кон организацијата.
10. Ниво на свесност на членовитеза тоа каква е нивната улога во постигнувањето на целите на организацијата. Посветеност на членовите на „нивната“ организација.

Организациската култура има голем број специфични својства. ДО главните својства на културата на организацијатасе однесуваат:

1. Соработкаги формира идеите на вработените за организациските вредности и начините за следење на овие вредности.
2. Заедница. Тоа значи дека не само сите знаења, вредности, ставови, обичаи, туку и многу повеќе се користат од групата за задоволување на длабоките потреби на нејзините членови.
3. Основните елементи на културата на една организација не бараат доказ, одат без да кажат.
4. Хиерархија и приоритет. Секоја култура вклучува рангирање на вредностите. Апсолутните вредности често се ставаат во прв план, чиј приоритет е безусловен.
5. Систематичност. Организациската култура е сложен систем кој ги комбинира поединечните елементи во една целина.
6. „Сила“ на влијанието на организациската културадефинирано:
   • хомогеностчленови на организацијата. Заедништво на возраст, интереси, ставови и сл.;
   • стабилност и времетраењезаедничко членство. Краткорочното членство во организација и постојаните промени во нејзиниот состав не придонесуваат за развој на културните карактеристики;
   • природата на заедничкото искуство, интензитетот на интеракцијата. Ако членовите на организацијата работеле заедно за да ги надминат вистинските тешкотии, тогаш влијанието на организациската култура е поголемо.

Организациската култура има значително влијание врз животот на една деловна организација.

Влијание на организациската културана активностите на организацијата се манифестира во следното форми:

• идентификување од страна на вработените на сопствените цели со целите на организацијата и со организацијата во целина преку прифаќање на нејзините норми и вредности;
• спроведување на норми кои ја пропишуваат желбата за постигнување цели;
• формирање на стратегија за развој на организацијата;
• единството на процесот на имплементација на стратегијата и еволуцијата на организациската култура под влијание на надворешните еколошки барања.

Дијагноза на организациска културавклучува проучување документи, набљудување на стилот на управување и доверлива комуникација со вработените на сите нивоа на хиерархијата на организацијата. Собирањето информации ви овозможува да креирате профил на организациска култура, што ја одразува: содржината на вредностите, нивната конзистентност и општата ориентација.

Управување со организациска културавклучува негово формирање, зајакнување (зачувување) и промена. Формирање на организациска културабара да се земе предвид постепената, еволутивна природа на неговиот развој и се спроведува со користење на следните мерки:

1. Имплементација на таканареченото симболично лидерство, односно создавање симболични фигури и слики на лидери кои ги отелотворуваат најдобрите вредности и норми на организацијата.
2. Концентрација на напорите за формирање на најзначајните организациски вредности и норми.
3. Создавање и проширување на локални „острови“ во организацијата, кои подлежат на одредени вредности.
4. Промена на однесувањето на вработените преку доживување вистински организациски успех.
5. Создавање знаци на организациска култура кои изразуваат вредности и норми.
6. Комбинирање на директивни и индиректни методи за формирање организациска култура.

Симболичен пристаппретпоставува присуство во организацијата на посебен јазик, симболична активност (акции), посебни церемонии, фиксна историја на организацијата, легенди, симболични личности (луѓе) итн.

Пристап за поттикпривлекува посебно внимание на организациите кон системот на вработените. Во овој случај, организацијата ги плаќа своите вработени исто или дури и повисоки отколку во други слични компании. Надоместокот за постигнатите резултати се изразува во форма на обезбедување можности за обука, развој на деловни и лични квалитети на персоналот. Секој член на организацијата може да ги користи услугите на консултанти и наставници за да ги подобри своите активности. Се развиваат посебни програми за професионални и менаџерски кариери во организацијата.

Се претпоставува дека создавањето на клима погодна за мотивација во голема мера зависи од менаџерскиот персонал. Предуслов е обуката и планирањето на кариерата да се вршат „каскадно“, односно од самиот врв на хиерархиската пирамида надолу, без да се прескокне ниту едно ниво.

„Култура“ е сложен концепт. Во однос на организацијата, како независни насокиразликуваат: културата на работните услови, културата на работните алатки и работниот процес, културата на меѓучовечките односи, културата на управување и културата на вработениот.

Концептот на „култура“ вклучува субјективниИ објективенелементи.

Од особено значење се субјективни елементи на организациската култура, бидејќи тие се основата на културата на управување,која се карактеризира со методи за решавање проблеми и лидерско однесување.

Организациски вредностипретставуваат систем што треба да го има секоја организација. Овој систем вклучува: природата на внатрешните односи, ориентација на однесувањето на луѓето, дисциплина, трудољубивост, иновативност, иницијатива, работна и професионална етика итн.

Клучните вредности се комбинираат во системска форма организациска филозофијаодговарајќи на прашањето што и е најважно. Филозофијата ја одразува перцепцијата на организацијата за себе и нејзината цел, ги поставува главните насоки на активностите на организацијата, формира позиција во однос на управувањето (стил, мотивациони принципи, процедури за решавање конфликти итн.) и создава основа за тоа слика, односно идеите што другите ги имаат за неа.

РитуалОва е стандарден настан кој се одржува во одредено време и за посебна пригода.

Ритуале збир на посебни настани (обреди) кои имаат психолошко влијание врз членовите на организацијата преку зајакнување на лојалноста кон неа, прикривање на вистинското значење на одредени аспекти од нејзините активности, подучување на организациските вредности и формирање на потребните верувања. Работниците на многу јапонски компании, на пример, го започнуваат својот работен ден со пеење на нивните химни. Ритуалите може да се поврзат со прифаќање за членство во организација, испраќање луѓе во пензија итн., но понекогаш се претвораат во цел сама за себе.

Слики, легенди и митовисе елемент на знаковно-симболичкиот потсистем на културата. Митовија рефлектираат во вистинско светло и во шифрирана форма историјата на организацијата, наследените вредности и слики- портрети на нејзините познати фигури. Тие информираат (како е главниот шеф, како реагира на грешките; дали едноставен вработен може да стане лидер итн.), намалувајќи ја неизвесноста, советуваат, поучуваат, водат во однесувањето на персоналот, создаваат модели за улоги. Во многу западни компании, постојат легенди за штедливоста и трудољубивоста на нивните основачи, кои успеале да се збогатат благодарение на овие квалитети и нивниот грижлив, татковски однос кон нивните подредени.

Прилагодено,како елемент на културата, тоа е форма на општествено регулирање на активностите на луѓето и нивните односи, усвоени од минатото без никакви промени.

Оние кои се усвоени во организацијата може да се сметаат како елемент на културата нормиИ стил на однесувањенејзините членови - нивниот однос меѓу себе, надворешните изведувачи и спроведувањето на активностите за управување.

Пароли- ова се повици кои накратко ги отсликуваат нејзините лидерски задачи и идеи. Денес, мисијата на една организација често се формулира во форма на слоган.

Вредности, обичаи, обреди, ритуали, норми на однесување на членовите на организацијата, донесени од минатото до денес, се нарекуваат традиции.Тие можат да бидат и позитивни и негативни. Така, пријателскиот однос кон сите нови вработени кои доаѓаат во организацијата може да се смета како позитивна традиција, а озлогласеното замаглување може да се смета за негативна традиција.

Начинот на размислување на членовите на организацијата, определен од традициите, вредностите и свеста на членовите на организацијата се нарекува менталитет.Тоа има огромно влијание врз нивното секојдневно однесување и однос кон нивните работни или службени обврски.

Културата на организацијата е повеќедимензионална. Прво, тој се состои од локални субкултури на поединечни единици или општествени групи кои постојат под „покривот“ на заедничката култура. Тие можат, како да се каже, да го конкретизираат и развијат второто, можат мирно да егзистираат покрај него, или можат да му противречат (т.н. контракултури). Второ, организациската култура вклучува субкултури на одредени области и форми на активност (односи). Легитимно е, на пример, да се зборува за култура на претприемништво, култура на менаџмент, култура на деловна комуникација, култура на одржување одредени настани, култура на односи.

Секоја од овие субкултури има свој сет на елементи.

Значи, елементи на менаџерската култура, што генерално го карактеризира нивото на организација на социо-економскиот систем, се: компетентност, професионалност, вештини за интерперсонална комуникација, начин на организирање на производството, извршување на работните функции, управување со технологија и информациска поддршка, канцелариска работа, техники за лична работа итн.

Организациска менаџмент културасе заснова на способноста за органски комбинирање и насочување на развојот на локалните култури кои се појавуваат во одделенијата и гранките. Културата на управувачкиот апарат и производното јадро не треба насилно да се всадуваат во сите други одделенија. Многу попродуктивен пристап е да се развијат заеднички вредности и со нивна помош да се формулираат клучните одредби на организациската култура, покажувајќи им на сите вработени нивната прагматична корисност за целата организација. Така, целите и вредностите на вработените и организацијата мора да бидат усогласени. Ова е клучот за нивното ефективно функционирање. Во спротивно, конфликтот во тимот се зголемува, што може да доведе до деградација и колапс, а се појавува и можност за појава на контракултура.

Затоа, менаџерите мора да ги знаат причините за појавата на организациските контракултури и да можат да го предвидат нивното појавување. Меѓу организациските контракултуриразликуваат директно спротивставување на вредностите на доминантната организациска култура, спротивставување на постојната структура на моќ во организацијата, како и спротивставување на моделите на односи и интеракции поддржани од доминантната култура.

Главните причини за појавата на овие контракултуриво организацијата се:

• непријатноста што ја доживуваат нејзините вработени поради недостаток на морални и материјални награди на кои сметаа;
• неможност да се добие задоволство од работата поради неговата мала привлечност; ограничувања кои постојат на терен раст на кариератавработени;
• организациска криза или промена во деловната стратегија, која бара промена во вообичаените обрасци и модели на однесување, како и недоволна помош и поддршка од колегите; промени во формата на сопственост и статус на организацијата, што доведува до прераспределба на моќта и влијанието во неа.

Како атрибут на организацискиот систем, организациската култура е под влијание на животната средина. Надворешното опкружување на организациите може да се смета и како извор на закани за неа и како извор на можности.

На негативните влијанија на надворешното опкружувањеорганизацијата и нејзината култура вклучуваат:

• недостаток на јасна геополитичка доктрина за државата;
• недостаток на стабилност во социо-економската сфера;
• процесот на криминализација на економските и другите сфери на јавниот живот;
• недостаток на законитост поради несовршеноста на законодавната рамка, како и ниската правна култура на главните државни и јавни институции;
• отсуство или слаб развој на основни институции кои обезбедуваат функционирање на пазарната инфраструктура на стопанството.

На позитивните влијанија на надворешното опкружувањеможе да се припише:

• присуство на доволна количина на високо квалификувана, ултра евтина работна сила;
• огромен број интелектуални случувања кои чекаат нивна имплементација во научните и центри за обукарепублики;
• неразвиеноста на пазарот за интелектуални услуги, туризмот и забавната индустрија, преработката на отпад и минерали, вклучувајќи злато и дијаманти, како и лен, зеленчук и овошје;
• неразвиеност на целата транзитна инфраструктура и услуги што ја обезбедуваат;
• можност за започнување бизнис во слободните економски зони на Еврорегионот, бизнис инкубатори и технолошки паркови;
• можност за спроведување на разновидни активности на компанијата во општествено значајни области - еколошки прехранбени производи, стоки и услуги;
• достапност на евтино и доволно квалитетно образование на универзитетите.

Бидејќи повеќето организации не можат да ги променат условите на нивната макросредина, тие се принудени да опстанат и да се прилагодат на тоа.

8.1. Поим, елементи и функции на организациската култура

8.2. Принципи на формирање, одржување и менување на организациската култура

8.3. Типологија на организациските култури

Клучни термини и концепти : организациска култура, хиерархија, ниво на организациска култура, субкултура, доминантна култура, елемент на организациска култура, субјективни и објективни елементи на организациска култура, тип на организациска култура.

ВО модерна практикаВо економскиот менаџмент, проблемот со организациската (корпоративна) култура, особено во големите организации, е исклучително релевантен. Бројни студии докажуваат дека успешните претпријатија се карактеризираат со високо ниво на корпоративна култура. Не е без причина што главните вредности и мисија на светски познатите компании како Procter and Gamble, Sony, Motorola и други остануваат непроменети, додека нивната стратегија и деловна тактика постојано се прилагодуваат на променливото надворешно опкружување. Еден од најпознатите теоретичари за менаџмент, Чарлс Барнард, првпат зборуваше за организациската култура како фактор за успехот на една организација уште во 1938 година. И појавата на концептот на „корпоративна култура“ е поврзана со компанијата Форд. Основачот, Хенри Форд, беше првиот што почна да се ракува со работниците и да ги поздравува на празниците, грижејќи се за поволната атмосфера и посветеноста на работниците.

Поим, елементи и функции на организациската култура

Организацијата е прилично сложен организам, чијшто животен потенцијал е организациската култура. Можеме да кажеме дека организациската култура е „душата“ на една организација.

Во научната литература постои различни толкувањаконцепти на „организациска култура“, кои генерално не се контрадикторни, туку само се надополнуваат.

Во општа смисла, организациската култура се однесува на најважните претпоставки на членовите на организацијата, кои се рефлектираат во вредностите што го водат однесувањето и постапките на луѓето.

Организациска (корпоративна) култура - ова е збир на методи и правила кои се развиле во текот на историјата на организацијата за нејзино прилагодување кон барањата на надворешното опкружување и формирање на внатрешни односи помеѓу групи работници.

Организациската култура ја концентрира политиката и идеологијата на животот на организацијата, нејзиниот систем на приоритети, критериумите за мотивација и распределба на моќта, карактеристиките на општествените вредности и нормите на однесување. Елементите на организациската култура се упатство за менаџментот на организацијата да донесува менаџерски одлуки, да воспостави контрола врз однесувањето и односите на вработените во процесот на анализа на производните, економските и социјалните ситуации.

Општата цел на организациската култура е да создаде здрава психолошка клима во организациите за да ги обедини работниците во еден тим кој исповеда одредени етички, морални и културни вредности.

Истражувањето на научниците покажува дека компаниите со високи перформанси се карактеризираат со развиена организациска култура. Како по правило, повеќето високопрофитабилни компании имаат специјализирани одделенија кои се директно одговорни за имплементација морални вредностиво организацијата, да развијат посебни програми за културна работа меѓу персоналот и да создадат поволна, пријателска атмосфера.

Експертите нагласуваат две важни карактеристики на организациската култура:повеќестепена (нејзините елементи формираат одредени хиерархиски нивоа) и разновидност, мултиаспект (културата на една организација се состои од културите на нејзините поединечни поделби или групи вработени).

Типично, елементите на организациската култура вклучуваат:

Организациски вредности, кои се насоки за однесувањето на членовите на организацијата;

Мисија (главна цел на постоењето, цел на организацијата) и слогани;

Филозофијата на организацијата (систем на клучни вредности што ја рефлектираат нејзината самоперцепција)

Ритуалите и ритуалите се стандардни настани насочени кон нагласување на значењето на одредени настани, насочено психолошко влијание врз вработените со цел нивно обединување, формирање на нивната лојалност кон компанијата, потребните верувања и вредности;

Обичаи и традиции;

Норми и стил на однесување на вработените меѓу себе и со субјектите од надворешното опкружување;

Приказни, приказни, легенди, митови за најважните настани и луѓе на организацијата;

Симболи - амблеми, заштитни знаци, униформи и други атрибути на изгледот на персоналот, дизајн на простории и слично.

На пример, елементи на корпоративната култура на компанијата Мекдоналдс се симболи (буквата М и цртаниот лик МекДак), дизајнот на просториите (со жолта и црвена боја), доделување личен број на секој вработен, секогаш насмеан и обраќање клиентот со зборовите: „Бесплатна каса“.

Организациската култура како повеќедимензионална формација е хиерархиска. Постојат три нивоа на организациска култура.

Прво ниво,или површина,вклучувајќи ги и неговите видливи надворешни елементи, односно сè што може да се почувствува и согледа со помош на човечките сетила: архитектура и внатрешен дизајн, симболи на компанијата, однесување, говор на вработените, филозофија и слогани и слично. На ова ниво, елементите на корпоративната култура лесно се идентификуваат, но тие не можат секогаш да се толкуваат правилно.

Второ ниво, средноили подповршинае формиран од системот на вредности и верувања на вработените во организацијата. нивната перцепција е свесна и зависи од желбите на луѓето.

Трето нивоили длабоко,вклучувајќи ги и основните претпоставки кои го одредуваат однесувањето на луѓето: однос кон природата, другите луѓе, работата и слободното време, разбирање на реалноста на времето и просторот, односот кон другите луѓе, кон работата. Без посебен фокус, овие претпоставки е тешко да се сфатат дури и за членовите на организацијата.

Истражувачите на организациската култура честопати се ограничени на нејзините површински и подземни нивоа, бидејќи елементите на длабоката е доста тешко да се идентификуваат и карактеризираат.

Секоја организациска култура може да се опише со одредени параметри. Главните се: став кон промените; апетит за ризик; степенот на централизација „во одлучувањето; растојанието помеѓу раководството и подредените; степенот на формализирање и регулирање; односот на колективизмот и индивидуализмот; природата на односот помеѓу вработените и организацијата (ориентација кон автономија, независност или конформизам, лојалност ) стил на лидерство, извор на пад, принципи на евалуација на перформансите и награди.

Стефан Робин ги идентификува клучните карактеристики на организациската култура:

Индивидуална автономија - ниво на одговорност, независност и способност на вработените да покажат иницијатива;

Структурирање на активности - ниво на регулирање на процесот на трудот (присуство на сите видови правила, упатства, прописи), ниво на директна контрола врз трудовото однесување на вработените;

Насока - ниво на формирање на целите и изгледите на активностите на организацијата;

Интеграција - ниво на поддршка за координација на активностите;

Поддршка и поддршка на менаџментот - степенот на обезбедување на јасни комуникациски врски од страна на менаџерите, нивото на помош и поддршка од менаџерите на подредените и природата на нивните односи;

Поттик - степенот на зависност на наградувањето од резултатите од трудот;

Идентификација - степенот на идентификација на вработените со организацијата како целина, степенот на учество во постигнувањето на организациските цели;

Конфликт - ниво на конфликт во организацијата, начини за нивно решавање, толеранција за различни гледишта и гледишта;

Ризичност - ниво на стимулација на вработените за истрајност, иницијатива, иновативност и преземање ризик во решавањето на организациски проблеми.

Секоја организација може да се опише користејќи ги овие карактеристики.

Својствата на организациската култура се : универзалност, неформалност, одржливост.

Универзалносторганизациската култура е тоа што ги опфаќа сите видови активности во организацијата. На пример, организациската култура одредува одреден начин на развивање стратешки проблеми или процедури за вработување на нови вработени.

Неформалносторганизациската култура значи дека нејзиното функционирање практично не е поврзано со официјални правила на однесување утврдени по наредба. Организациската култура функционира, како да е, паралелно со формалниот механизам на активностите на структурата. Разликата помеѓу организациската култура и формалниот механизам е доминантната употреба на усни, говорни форми на комуникација, наместо писмена документација и инструкции, како што е вообичаено во формалниот систем.

Важноста на организациската култура се определува со фактот дека повеќе од 90% од деловните одлуки во современите организации се носат не во формален амбиент (на состаноци, состаноци), туку на неформални состаноци.

Одржливосторганизациската култура е поврзана со такво општо својство на културата како што е традиционалната природа на нејзините норми и институции. Формирањето на која било организациска култура бара долгорочни напори од страна на менаџерите. Меѓутоа, откако ќе се формираат, културните вредности и методите на нивно спроведување добиваат карактер на традиции и остануваат стабилни за неколку генерации вработени во организацијата. Многу силни организациски култури ги наследуваат вредностите воведени од лидерите и основачите на компаниите пред многу децении. Така, темелите на модерната организациска култура на IBM беа поставени во првите децении на 20 век. Т.Џ.Вотсон.

Културата на една организација вклучува и субјективни и објективни елементи.

ДО субјективни елементи на културата вклучуваат верувања, вредности, слики, ритуали, табуа, легенди и митови поврзани со историјата на организацијата и животот на нејзините основачи, обичаи, прифатени норми на комуникација, слогани.

Под вредностисе разбираат својствата на одредени предмети, процеси и појави кои се емотивно привлечни за мнозинството членови на организацијата, што ги прави модели, упатства и мерка за однесување. Вредностите вклучуваат, пред сè, целите, природата на внатрешните односи, ориентацијата на однесувањето на луѓето, трудољубивоста, иновативноста, иницијативата, работата и професионалната етика.

Основните вредности, кога се комбинираат во систем, се формираат филозофијата на организацијата.Филозофијата ја одразува перцепцијата на организацијата за себе и нејзината цел, главните насоки на активност, создава основа за развој на пристапи кон управувањето, ги насочува активностите на персоналот врз основа општи принципи, го олеснува развојот на барањата за администрација и формира општи универзални правила на однесување.

Ритуал- ова е стандарден, повторлив настан што се одржува во одредено време и со специјално возење. Ритуалите како почестување на ветераните, збогување со пензионирањето и иницијација во членовите на организацијата се доста чести.

Ритуале збир на специјални настани (обреди) кои имаат психолошко влијание врз членовите на организацијата со цел да се зајакне лојалноста кон неа, да се прикрие вистинското значење на одредени аспекти од нејзините активности, да се учат организациските вредности и да се формираат потребните ставови. Вработените во многу јапонски компании, на пример, го започнуваат работниот ден со пеење на химната на компанијата.

Легенди и митовија рефлектираат во вистинско светло и во шифрирана форма историјата на организацијата, наследените вредности, украсените портрети на нејзините познати личности.

Прилагоденое форма на општествено регулирање на активностите на луѓето и нивните односи, проткаено со никакви промени од минатото.

Како елементите на културата исто така може да се сметаат за прифатени во една организација нормиИ стил на однесувањенејзините членови - нивниот однос едни кон други и надворешни изведувачи, спроведување на активности за управување, решавање на проблеми.

Конечно, елемент на организациската култура е слогани,односно, апели накратко ги одразуваат нејзините лидерски задачи, идеи или мисии на организацијата (Табела 8.1.)

Табела 8.1 *

Пароли на некои светски познати компании

Савчук Л. Развој на корпоративна култура во Украина / Л. Савчук, А. Бурлакова // Персонал. - 2005. - бр. 5. - стр. 86-89.

Објективни елементи на културата ја одразуваат материјалната страна од животот на организациите. Тоа се, на пример, симболика на бои, удобност и внатрешен дизајн, изглед на згради, опрема, мебел.

Вредности, обичаи, обреди, ритуали, норми на однесување на членовите на организацијата, донесени од минатото до денес, се нарекуваат традиции.Последново може да биде и позитивно и негативно. Пријателскиот однос кон сите нововработени кои доаѓаат во организацијата може да се смета за позитивна традиција, а замајувањето во војска може да се смета за негативна традиција.

Начинот на размислување на членовите на една организација се одредува според традициите, вредностите, нивото на културата, а свеста на нејзините членови се нарекува менталитет.

Организациската култура исполнува различни функции .

Заштитна функција.Корпоративната култура е еден вид бариера за навлегување на непожелни трендови и негативни вредности на надворешното опкружување. Ја формира уникатноста на организацијата и овозможува да се разликува од другите компании и од надворешното опкружување како целина.

Интегрирачка функција.Организациската култура создава чувство на идентитет кај своите вработени. Ова му овозможува на секој субјект од интраорганизацискиот живот да формира позитивна слика за организацијата, подобро да ги разбере нејзините цели и да се чувствува дел унифициран системи утврдете го степенот на вашата одговорност кон тоа.

Регулаторна функција.Организациската култура вклучува неформални, непишани правила кои укажуваат како луѓето треба да се однесуваат на работа. Овие правила ги одредуваат вообичаените методи на дејствување во организацијата: редоследот на работа, природата на работните контакти, формите на размена на информации. Така, корпоративната култура создава недвосмисленост и уредност на главните форми на активност.

Интегрирањето и регулирањето на функциите придонесуваат за раст на продуктивноста на трудот во организацијата, бидејќи: чувството на идентитет и перцепцијата на вредностите на организацијата овозможуваат да се зголеми фокусот и упорноста на учесниците на организацијата во извршувањето на нивните задачи; присуството на неформални правила кои ги рационализираат организациските активности и активности кои ја елиминираат недоследноста создава заштеда на време во секоја ситуација.

Функција за замена.Силната организациска култура, способна ефикасно да ги замени формалните, официјални механизми, ѝ овозможува на организацијата да не прибегнува кон прекумерно комплицирање на формалната структура и зголемување на протокот на официјални информации и наредби. Така, постои заштеда на трошоците за управување во организацијата.

Адаптивна функција.Организациската култура им олеснува на вработените да се прилагодат на организацијата и обратно. Адаптацијата се врши преку збир на активности наречени социјализација. За возврат, можен е спротивен процес - индивидуализација, кога организацијата ги спроведува своите активности на таков начин што максимално го користи личниот потенцијал и способностите на поединецот за решавање на сопствените проблеми.

Образовна и развојна функција.Корпоративната култура секогаш има едукативен, едукативен ефект. Организациските лидери мора да се грижат за обуката и едукацијата на своите вработени. Резултатот од таквите напори е зголемување на знаењата и вештините на работниците кои организацијата може да ги искористи за да ги постигне своите цели. Така, го проширува квантитетот и квалитетот на економските ресурси што ги поседува.

Функција за управување со квалитет.Бидејќи корпоративната култура на крајот е отелотворена во резултатите од економската активност - економските придобивки, на тој начин стимулира внимателен однос кон работата и помага да се подобри квалитетот на стоките и услугите што ги нуди економската организација.

Функција за ориентацијаги насочува активностите на организацијата и нејзините учесници во бараната насока.

Мотивациска функцијаги создава потребните стимулации за ефикасна работаи постигнување на целите на организацијата.

Функцијата на формирање на имиџот на организацијата,односно нејзиниот лик во очите на оние што го опкружуваат. Оваа слика е резултат на неволната синтеза на луѓето на поединечни елементи на културата на организацијата во некоја неостварлива целина и има огромно влијание и на емотивниот и на рационалниот однос кон неа.

Културата проникнува во процесот на управување од почеток до крај, игра важна улога во организацијата на комуникацијата, одредувајќи ја логиката на размислување, перцепција и интерпретација (обезбедување индивидуална содржина со набљудување и воспоставување врска меѓу нив) на вербалните и особено невербалните информации. .

Функција за ориентација кон клиентите.Земајќи ги предвид целите, барањата и интересите на потрошувачите, рефлектирани во елементите на културата, придонесува за воспоставување силни и конзистентни односи помеѓу организацијата и нејзините клиенти и клиенти. Многумина модерни организациипозиција на грижата за клиентите како најзначајна вредност.

Функција на регулирање на партнерските односи.Организациската култура развива правила за односи со партнерите и претпоставува морална одговорност кон нив. Во оваа смисла, организациската култура ги развива и надополнува нормите и правилата на однесување развиени во рамките на пазарната економска култура.

Функцијата на приспособување на економска организација на потребите на општеството.Дејството на оваа функција создава најповолни надворешни услови за активностите на организацијата. Неговиот ефект е да се отстранат бариерите, пречките и да се неутрализираат дејствијата поврзани со прекршување или непочитување од организацијата на правилата на социјалната игра. Односно, придобивката на организацијата лежи во елиминацијата на економските недостатоци - загубите.

Одредени елементи на организациската култура се вградени во таканаречениот корпоративен кодекс или Кодекс на корпоративна култура (види Додаток, стр. 338).

Аналитичарите на деловната практика идентификуваат два главни пристапи за креирање на овој документ, кој го регулира однесувањето на вработените во компанијата.

Според првиот пристап, се развива мал документ (3-5 страници) кој ги утврдува основните корпоративни правила на односите помеѓу компанијата и вработените, а исто така вклучува и листа на забрането. Се што не е забрането е дозволено.

Друг пристап вклучува детален опис на можните ситуации кои може да се појават во текот на работниот процес (30-60 страници).

Во малите компании, Кодексот за корпоративна култура го развива менаџерот за човечки ресурси заедно со претседателот или директорот. Големите компании, по правило, таквата работа ја доверуваат на консултантски фирми.

Документот мора да му се издаде на работникот на неговиот прв работен ден, а неговиот претпоставен мора да прифати признание за неговото знаење.

Постои практика да се прават убави книшки со корпоративни правила. Но, организациите се менуваат, а корпоративните правила стануваат застарени и бараат промени. А парите потрошени за печатење го принудуваат менаџментот да не ги менува. Така, работниците „имаат на раце“ убаво изработени, но веќе неважечки правила. Затоа, подобро е да се печатат корпоративни правила за оперативна опрема за печатење во ограничено издание.

Покрај креирањето корпоративни правила, неопходно е да се создадат услови за нивна имплементација, како и да се развие механизам за следење на имплементацијата.

Препорачливо е да ги вклучите следните информации во Корпоративниот кодекс (основни правила за вработените):

1. Општи карактеристики на компанијата (нејзината историја, специјализација, мисија, филозофија, организациска структура, податоци за клучните поделби и нивните функции).

2. Основни принципи на работа (распоред на работа, можни причини за отсуство и доцнење, технички и паузи за ручек, прекувремена работа, празници, корпоративни празници, одмор, привремена попреченост, изглед и однесување, пушење и алкохолни пијалоци, правила на однесување во просториите , дисциплинска одговорност за документи и информации, финансиска одговорност, политики за вознемирување на работното место, решавање на работни спорови, евиденција на вработени, општи состаноци, опрема и транспорт, употреба на компјутери и е-пошта, деловни трошоци, односи меѓу вработени и клиенти).

3. Избор и ангажирање на персонал (постапка и критериуми за вработување, ангажирање роднини, пробен период, престанок договор за вработувањеили раскинување на договорот).

4. Систем на наградување (политика за наградување, гаранции и компензација).

5. Обука и развој на персоналот (обука, сертификација, напредна обука, раст на кариерата).

6. Корпоративни правила (изглед и однесување на персоналот, принципи на комуникација меѓу вработените, со клиенти или деловни партнери, корпоративни традиции и празници, одговорност за прекршување на овие правила, давање предлози за правилата).

Основата на секоја организација е културата, која не само што разликува една организација од друга, туку и значително го одредува успехот на нејзиното функционирање и опстанок. Во литературата од последниве години може да се најдат многу различни дефиниции за организациската култура. R. Ruettinger користи општ концепткултурата како единствен систем насочен кон производство на материјални вредности и перцепција на настани, слики на чувства и модели на однесување. Р.Л. Кричевски ја дефинира културата на организацијата врз основа на земање предвид на вредностите на кои се заснова. Глухов ја дефинира културата како збир на норми, услови и вредности избрани, креирани и споделени од тим со цел внатрешна интеграција и адаптација на надворешни услови.

Во руската практика, организациската култура се смета за сеопфатен феномен, кој директно влијае на животот на организацијата како целина и извршува голем број функции во неа. функционални вредностиво областа на управувањето со персоналот и во областа на формирањето на односите на компанијата со надворешното опкружување.

Постојат две главни функции на организациската култура: 1) адаптација, или опстанок во надворешната средина; 2) внатрешна интеграција. Организациската култура игра клучна улога во извршувањето на овие функции. Процесот на надворешна адаптација и опстанок е поврзан со барањето на организацијата и пронаоѓањето на нејзината ниша на пазарот и адаптацијата на постојано менување на надворешната средина. Во овој процес се решаваат прашања поврзани со извршените задачи, методи на одлучување, реакции на успеси и неуспеси и сл. Со надминување на тешкотиите на надворешната адаптација, организацијата учи да преживее.

Резултатот од ова учење се конзистентни претстави:

· за мисијата и стратегијата (дефинирање на мисијата на организацијата и нејзините главни цели, избор на стратегија за исполнување на оваа мисија);

· цели (поставување конкретни цели, постигнување договор за целите);

· средства (методи кои се користат за постигнување на целите, постигнување договор за користените методи, одлуки за организациска структура, системи за поттикнување и подреденост);

· контрола (воспоставување критериуми за мерење на резултатите постигнати од поединец и групи, создавање на информациски систем);

· корекции (видови потребни дејства во однос на поединци и групи кои не ги завршиле задачите).

Организациската култура ги вклучува следните компоненти:

1) светоглед кој ги води постапките на членовите на организацијата во однос на другите вработени и нејзините клиенти и конкуренти;

2) културни вредности кои доминираат во организацијата, како што се „квалитетот на производот“ или „ценето лидерство“, симболи и митологија;

3) норми на однесување, кои се одразуваат во забранувачка, препорачана или прописна форма доминантни вредности;

4) карактеристики на однесувањето на луѓето во организацијата, изразени во ритуали и церемонии, јазик што се користи во комуникацијата, како и во специфични обрасци на однесување.

Многу компоненти на организациската култура тешко се откриваат од аутсајдер, но секој нов вработен поминува низ процедура на запознавање со нормите прифатени во организацијата. Често, поискусниот вработен детално го запознава со тоа што треба да се направи и како, со кого да контактира со одредени прашања и како успешно да ја заврши оваа или онаа задача.

Наведените културни компоненти се распределени по нивоа. Подолу е опис на секоја од нив:

1. Најмалку забележливо и најдлабоко ниво е mirovozвизија, т.е. збир на идеи за околниот свет, природата на општеството. Тоа е поврзано со етнички и религиозна култура. Во моментов, на Запад, концептот на протестантска деловна етика цврсто влезе во оптек и активно се истражува, според кој човекот е должен да работи напорно и да биде скромен во секојдневниот живот, лично да ја преземе одговорноста за сите свои успеси и неуспеси. итн.

Спротивните идеи се карактеристични за деловната култура на некои азиски земји, каде што главната работа не е личната ефективност, туку заземената позиција.

2. Следното ниво се прифатени културни вредностичленови на организацијата. Во некои организации, вработените се фокусирани првенствено на правење пари, додека во други, технолошките иновации и организацискиот развој се сметаат за поважни. Културните добра на една организација вклучуваат симболи - изјави, уметнички дела, физички предмети и организациска митологија.

3. Следното ниво се нормите. Тие се понестабилни од ценитеделумно затоа што тие се полесни за регистрирање и разбирање од вредностите. Постојат три главни форми на норми на организациска култура: забранувачко, што укажува на неприфатливо однесување на вработените во организацијата; препорачано, дефинирање на посакуваното однесување на вработените и прописно, прецизно карактеризирање задолжителни модели на однесување во организацијата.

Усогласеноста со нормите на организацискиот живот е регулирана со различни санкции.

4. Усогласеност или неусогласеност со внатре-организацискинормите се рефлектираат и опишуваат во форма на одредени обрасци на однесување во различни ситуации кои се важни за организацијата. За да се анализира ова ниво на култура, важно е да се забележи следните карактеристикиоднесување на организациски лидери: - елементи на ситуацијата на кои им се обрнува внимание и ги контролираат менаџерите. Ова е многу важно за обликување на културата на организацијата. Систематското привлекување внимание на нешто е моќен сигнал до подредените за тоа што е важно и што се очекува од нив;

Како менаџерот реагира на инциденти;

Методи на обука на подредените, консултации со нив;

Критериуми за унапредување и унапредување. Стимулации;

Може или не е заслужено. Покажувањето на придобивките што ги заработил вработениот може многу да помогне во обликувањето на однесувањето на вработените. Некои автори сметаат дека системот на награди и казни е најважен за формирање на организациската култура; \

Критериуми за избор, вработување, унапредување и отпуштање од организацијата. Идеите на менаџерите за критериумите] на вредностите на вработените влијаат на изборот на персоналот, бидејќи: | Новите вработени кои ги исполнуваат развиените критериуми имаат поголема веројатност да се приклучат на организацијата. Почесто од другите, вработените кои отстапуваат од културните обрасци прифатени во организацијата ја напуштаат организацијата;

Учеството на менаџерите во церемониите им овозможува на подредените субјективно да ги рангираат овие настани според важноста. ";

Секоја организациска култура се карактеризира со специфичен сет на основни теми кои се рефлектираат во светогледот и последователните компоненти.

Постојат многу пристапи за идентификување на основните теми кои ја карактеризираат и идентификуваат одредена организациска култура. Така, Ф. Харис и Р. Моран предлагаат да се разгледа; организациска култура заснована на десет карактеристики:

Свесност за себе и вашето место во организацијата. Некои култури го ценат криењето на вработените за неговите внатрешни чувства, други

Тие ја поттикнуваат нивната надворешна манифестација;

Комуникациски систем и јазик на комуникација: усните, писмените, невербалните комуникации се различни во различни групи; жаргон, кратенки, гестови варираат во зависност од индустријата, функционалната и територијалната припадност на организациите;

Изглед, облека и самопрезентација на работа: разновидност на униформи, деловни стилови, уредност, козметика, фризура итн. потврди присуство на повеќе микрокултури;

Што и како луѓето јадат, навики и традиции во оваа област;

Свесност за времето, односот кон него и неговата употреба: степенот на точност и релативноста на времето меѓу работниците, придржување до временски распореди и охрабрување за тоа;

Односите меѓу луѓето по возраст, пол, статус на моќ, интелигенција, искуство и знаење, степен на формализирање на односите, начини за решавање на конфликти;

Вредностите како збир на насоки за тоа што е добро, а што лошо, норми како збир на претпоставки и очекувања во однос на одреден тип на однесување;

Верување во нешто и став или диспозиција кон нешто: верба во лидерство, успех, сопствени сили, во меѓусебна помош, во етичко однесување, правда, однос кон колегите и конкурентите, кон злото и насилството, агресијата, влијанието на религијата и моралот. ;

Процес на развој и обука на вработените;

Работна етика и мотивација.

Ликерт смета дека клучот за разбирање на спецификите на организациската култура се следните теми: управување, односи, мотивација (методи и форми на мотивирање на вработените), комуникација (основни шеми на вертикално или хоризонтално ширење на информациите во организацијата), интеракција (карактеристики на односите со вработените), одлучување (префериран стил на одлучување), цели (начин на поставување и манифестирање на целите на организацијата), контрола (контролни функции).

Како резултат на мерењето на овие параметри, Ликерт предлага да се класифицира организациската култура како еден или друг вид, дефинирана преку концептите на моќ. Така, темата моќ е на прво место по важност во организацискиот живот.

Слоговите, дури и ако се елегантно примитивни, честопати даваат прилично целосна слика за основните вредности што една организација ги истакнува или впечатокот што таа сака да го остави кај другите.

Легендите ја одразуваат историјата на организацијата. Тие се засноваат на промените што се случуваат во претпријатието, пренесуваат наследни вредносни ориентации во шифрирана форма и придонесуваат за развој на нови култури. Приказните пренесувани од една на друга често во скриена форма ја одразуваат тензијата што се појавува кога се судираат различни вредносни ориентации и неименувани принципи.

Во принцип, легендите и приказните не само што информираат за настани што се случиле животни ситуации, но исто така служи како вентил за намалување на напнатоста, што е практично невозможно да се направи без да се променат основните услови.

Понекогаш подтекстот на деловните процеси можеби не е вистинско решение за проблемите, туку игри и маневри кои понекогаш се водат со години и со целосна посветеност како помеѓу поединечни вработени, така и помеѓу оддели и цели одделенија во организацијата. Ваквите игри, кои се играат речиси несвесно, често имаат едноставно значење кога се испитуваат повнимателно. Целта на овие игри често е да ги разјаснат односите на моќта. Од психолошка гледна точка, во сите овие игри има три однапред одредени улоги, и тоа „жртва“, „прогонител“ и „спасител“.

Деструктивните игри се практично механизам кој ви овозможува да ги реализирате потсвесните психолошки улоги, да се воспоставите и да се зајакнете. За да се идентификува присуството на игри, потребен е цврст психолошки увид, кој вработените во одредена организација, по правило, не го поседуваат доволно. Згора на тоа, не зборуваме само за препознавање на самиот факт на играта, туку и за проценка какво место заземаат овие маневри во севкупниот обем на соработка, кои неофицијални норми, каков концепт на самата организација тие го изразуваат и во исто време формираат .

Во секојдневниот живот на една организација, ритуалите вршат двојна функција: тие можат да ја зајакнат структурата на претпријатието, а од друга страна, со прикривање на вистинското значење на извршените дејствија, можат да го ослабат. Во позитивни случаи, ритуалите се сценски изведби на дела од фундаментално значење. Ритуалите ги симболизираат верувањата кои играат значајна улога во претпријатието. Во комбинација со извонредни настани, ритуалите директно и индиректно ја истакнуваат сликата на претпријатието и вредносните ориентации што доминираат во него.

Ритуалите на признавање покажуваат кои се интересите на организацијата, што се наградува и што се слави. Во негативниот случај, врската помеѓу ритуалите и вредносните ориентации е изгубена. Ритуалите се претвораат во непотребна, природна и смешна формалност, со чија помош се обидуваат да го убијат времето, избегнуваат донесување одлуки, избегнуваат конфликти и конфронтации и се преправаат дека се нешто еден пред друг.

Важна карактеристикаКултурата на една организација е нејзиниот јазик. На крајот, со негова помош се пренесува и формира културата. За да се анализираат јазичните манифестации, важно е да се одговори следните прашања: што изгледа важно, што мотивира поединец; како се води разговорот, каков тон е поставен; кои концепти се појавуваат редовно; кои повторени фрази се користат; што не е кажано, какви табуа постојат, какви нарушувања во перцепцијата на реалноста се кријат зад нив; во кои ситуации се прават генерализации? кога реалноста е погрешно протолкувана, што сакаат да постигнат или избегнат; со кој неискажан модел на светот работат во оваа организација; какви идеи за себе и за другите се кријат зад одредени изјави.