Надворешно и внатрешно опкружување на организацијата

Секоја организација се наоѓа и работи во средина. Секоја акција на сите организации без исклучок е можна само доколку опкружувањето дозволува нејзино спроведување.

Надворешна средина на организацијата- збир на услови во кои се одвиваат активностите на организацијата. Вклучува елементи како што се клиенти, конкуренти, владини агенции, добавувачи, финансиски институции и извори работни ресурси, релевантни за операциите на организацијата. Тоа е изворот што ја снабдува организацијата со ресурси потребни за одржување на нејзиниот внатрешен потенцијал на соодветно ниво. Организацијата е во состојба на постојана размена со надворешното опкружување, со што си дава можност да опстане. Но, ресурсите на надворешното опкружување не се неограничени. За нив се пријавуваат и многу други организации лоцирани во истата средина. Затоа, секогаш постои можност организацијата да не може да ги добие потребните ресурси од надворешното опкружување. Ова може да го ослаби нејзиниот потенцијал и да доведе до многу негативни последици за организацијата. Задачата на стратегискиот менаџмент е да обезбеди дека организацијата има интеракција со својата околина на начин што ќе и овозможи да го одржи својот потенцијал на потребното ниво за да ги постигне своите цели и со тоа да и овозможи да опстане на долг рок.

Со цел да се одреди стратегијата за однесување на организацијата и да се имплементира оваа стратегија, менаџментот мора да има длабинско разбирање и за внатрешната средина на организацијата и за надворешната средина, нејзините развојни трендови и местото што го зазема организацијата во неа. Во исто време, и внатрешното и надворешното опкружување се проучуваат од стратешкиот менаџмент првенствено со цел да ги открие заканиИ можностишто една организација мора да ги земе предвид при дефинирањето на своите цели и нивното постигнување.

Надворешна средина во стратешки менаџментсе смета како комбинација од два релативно независни потсистеми: макросредина и непосредна околина.

Макро опкружувањесоздава Општи условиоколината на организацијата. Во повеќето случаи, макросредината не е од специфична природаво однос на една организација. Сепак, степенот на влијание на состојбата на макросредината врз различни организации варира. Ова се должи и на разликите во областите на активност на организациите и на разликите во внатрешниот потенцијал на организациите.

Учи економски компонентите на макросредината ни овозможуваат да разбереме како се формираат и дистрибуираат ресурсите. Тоа вклучува анализа на такви карактеристики како што е износот на бруто национален производ, стапка на инфлација, стапка на невработеност, каматна стапка, продуктивност на трудот, даночни стапки, биланс на плаќања, стапка на штедење итн. При проучувањето на економската компонента, важно е да се обрне внимание на фактори како што е општото ниво економски развој, извлечени природни ресурси, клима, тип и степен на развој конкурентни односи, структурата на населението, степенот на образование на работната сила и платите.

Анализа законска регулатива , што вклучува проучување на закони и други прописи за воспоставување правни нормии рамката на односите, и дава можност на организацијата сама да ги одреди прифатливите граници на дејствување во односите со другите субјекти на правото и прифатливите методи за одбрана на своите интереси. Проучувањето на правната регулатива не треба да се сведува само на проучување на содржината на правните акти. Важно е да се обрне внимание на таквите аспекти на правната средина како што се ефективноста на правниот систем, воспоставените традиции во оваа област и процедуралната страна на практичното спроведување на законодавството.

Политичкипрво мора да се проучи компонентата на макросредина за да се има јасно разбирање за намерите на властите државната властво однос на развојот на општеството и средствата со кои државата има намера да ги спроведува своите политики. Проучувањето на политичката компонента треба да се фокусира на откривање какви програми се обидуваат да спроведат различни партиски структури, какви лоби групи постојат во владините тела, каков став има владата во однос на различни сектори на економијата и региони во земјата, какви промени во законодавството и правната регулатива можно како резултат на донесување на нови закони и нови форми кои ги регулираат економските процеси. Истовремено, важно е да се разберат следните основни карактеристики на потсистемот: која политичка идеологија ја одредува политиката на владата, колку е стабилна владата, колку е способна да ги спроведува своите политики, кој е степенот на јавното незадоволство и како силни се опозициските политички структури за да го искористат ова незадоволство за освојување на власта.

Учи социјални компоненти на макросредината е насочена кон разбирање на влијанието врз бизнисот на таквите општествени појавии процеси, како што се: односот на луѓето кон работата и квалитетот на животот, обичаите и верувањата што постојат во општеството, вредностите што ги споделуваат луѓето, демографските структури на општеството, растот на населението, нивото на образование, мобилноста на луѓето, т.е. подготвеност за промена на местото на живеење и сл. Важноста на социјалната компонента е многу важна, бидејќи таа е сеопфатна, влијаејќи и на другите компоненти на макросредината и на внатрешната средина на организацијата. Општествени процесисе менуваат релативно бавно. Меѓутоа, доколку е сигурно социјални промени, тогаш тие доведуваат до многу многу значајни промени во средината на организацијата. Затоа, организацијата мора сериозно да ги следи можните општествени промени.

Анализа технолошки компонентите ви овозможуваат навремено да ги видите можностите што ги отвора развојот на науката и технологијата за производство на нови производи, за подобрување на произведените производи и за модернизација на технологијата на производство и маркетинг на производи. Напредокот на науката и технологијата носи со себе огромни можности и подеднакво огромни закани за фирмите. Многу организации не можат да ги видат новите перспективи што се отвораат затоа што техничките можностиза спроведување на фундаменталните промени првенствено се создаваат надвор од индустријата во која работат. Со доцнење со модернизацијата, тие го губат својот удел на пазарот, што може да доведе до крајно негативни последици за нив.

За да може една организација ефикасно да ја проучува состојбата на компонентите на макросредината, таа мора да се создаде посебен системследење на надворешната средина. Овој системтреба да врши и посебни набљудувања поврзани со одредени поединечни настани и редовно (обично еднаш годишно) набљудување на состојбата на надворешните фактори важни за организацијата. Набљудувањата може да се вршат на многу различни начини. Најчестите методи за следење се:

· учество во професионални конференции;

· анализа на искуството на организацијата;

· проучување на мислењата на вработените во организацијата;

· одржување внатре-организациски состаноци и дискусии.

Проучувањето на компонентите на макросредината не треба да заврши само со изјава за состојбата во која биле претходно или во каква состојба се сега. Исто така, неопходно е да се откријат оние трендови кои се карактеристични за промените во состојбата на поединецот важни фактории да се обиде да ја предвиди насоката на развој на овие фактори за да предвиди со какви закани може да се соочи организацијата и кои можности може да и се отворат во иднина.

Системот за анализа на макросредина го дава потребниот ефект доколку е поддржан од внатрешен менаџмент и го дава потребни информации, ако е тесно поврзан со системот за планирање во организацијата и, конечно, ако работата на аналитичарите кои работат во овој систем се комбинира со работата на специјалисти за стратешки прашања кои се способни да ја следат врската помеѓу податоците за состојбата на макросредина и стратешки целиорганизација и да ги оцени овие информации од гледна точка на закани и дополнителни можности за спроведување на стратегијата на организацијата.

Анализа купувачи , како компоненти на непосредното опкружување на организацијата, пред сè има задача да состави профил на оние кои го купуваат производот што го продава организацијата. Проучувањето на клиентите и овозможува на организацијата подобро да разбере кој производ ќе биде најмногу прифатен од клиентите, колкав обем на продажба може да очекува организацијата, до кој степен клиентите се посветени на производот на оваа конкретна организација, колку може да се прошири кругот на потенцијални купувачи. , што го чека производот во иднина и многу повеќе.

Со проучување на купувачот, компанијата и самата разбира колку е силна неговата позиција во однос на него во процесот на договарање. Ако, на пример, купувачот има ограничена можностпри изборот на продавачот за стоката што му е потребна, неговата преговарачка моќ е значително ослабена. Доколку, напротив, продавачот мора да бара замена за овој купувач со друг кој би имал помалку можности при изборот на продавач. Преговарачката моќ на купувачот зависи, на пример, од тоа колку му е важен квалитетот на купениот производ. Постојат голем број фактори кои ја одредуваат преговарачката моќ на купувачот. Таквите фактори го вклучуваат следново:

Односот помеѓу степенот на зависност на купувачот од продавачот и степенот на зависност на продавачот од купувачот;

Обем на набавки направени од купувачот;

Ниво на свесност за купувачот;

Достапност на заменски производи;

Трошоците за купувачот за префрлување на друг продавач;

Чувствителноста на купувачот на цената, во зависност од вкупните трошоци за неговите набавки, неговата ориентација кон одредена марка, присуството на одредени барања за квалитетот на производот, неговата профитабилност, системот за поттикнување и одговорноста на оние што ја донесуваат одлуката за купување.

Анализа добавувачи е насочена кон идентификување на оние аспекти во активностите на субјектите кои ја снабдуваат организацијата со различни суровини, полупроизводи, енергетски и информациски ресурси, финансии и сл., на кои ефикасноста на организацијата, цената и квалитетот на производот произведени од организацијата зависат.

Добавувачите на материјали и компоненти, доколку имаат голема моќ, можат да ја направат организацијата многу зависна од самите себе. Затоа, при изборот на добавувачи, важно е длабоко и сеопфатно да се проучат нивните активности и нивниот потенцијал за да може да се изградат односи со нив кои на организацијата би и дале максимална сила во интеракција со добавувачите. Се одредува конкурентската сила на добавувачот следните фактори:

Ниво на специјализација на добавувачи;

Вредноста на трошокот за префрлување за добавувачот на други клиенти;

Степенот на специјализација на купувачот во стекнување на одредени ресурси;

Концентрацијата на добавувачот на работа со конкретни клиенти;

Важност за добавувачот на обемот на продажба.

При проучување на добавувачите на материјали, неопходно е да се земат предвид следните карактеристики на нивните активности:

Цената на испорачаната стока;

Гаранција за квалитетот на испорачаната стока;

Временски распоред за испорака на стоки;

Точност и задолжително исполнување на условите за испорака на стоката.

Учи конкуренти , односно оние со кои организацијата треба да се бори за ресурсите кои настојува да ги добие од надворешното опкружување за да го обезбеди своето постоење, заземаат посебно и многу важно место во стратегискиот менаџмент. Оваа студијанасочени кон идентификување слабИ силнастраните на конкурентите и врз оваа основа изградете ја вашата конкурентна стратегија.

Конкурентното опкружување се формира не само од конкурентите во индустријата кои произведуваат слични производи и ги продаваат на истиот пазар. Субјекти на конкурентното опкружување се и оние фирми кои можат да влезат на пазарот, како и оние фирми кои произведуваат заменски производ. Покрај нив, конкурентното опкружување на организацијата е значително под влијание на нејзините купувачи и добавувачи, кои, имајќи преговарачка моќ, можат значително да ја ослабат позицијата на организацијата на конкурентно поле.

Многу компании не посветуваат доволно внимание на можната закана од „вонземјаните“ и затоа губат конкуренцијаконкретно оние кои повторно дојдоа на нивниот пазар. Многу е важно да се запамети ова и однапред да се создадат бариери за влез на потенцијални „вонземјани“. Такви бариери може да бидат длабинска специјализација во производството на производ, ниски трошоци поради заштедата од големите количини на производство, контрола врз каналите на дистрибуција, употреба на локални карактеристики кои даваат предност во конкуренцијата итн. Сепак, која било од овие мерки е ефективна само кога е вистинска бариера за „вонземјанинот“. Затоа, многу е важно добро да се знае кои бариери можат да го спречат или спречат потенцијалниот „новодојденец“ да влезе на пазарот и да се подигнат токму тие бариери.

Производителите на заменски производи имаат многу голема конкурентна моќ. Особеноста на трансформацијата на пазарот во случај на појава на заменски производ е тоа што ако го „убие“ пазарот за стариот производ, тогаш тој обично не може да се врати. Затоа, за да може адекватно да одговори на предизвикот од фирмите кои произведуваат заменски производ, организацијата мора да има доволен потенцијал во себе да продолжи кон создавање на нов тип на производ.

Анализа пазар на труд е насочена кон идентификување на нејзиниот потенцијал во обезбедувањето на организацијата со персонал. Организацијата мора да го проучува пазарот на труд и од гледна точка на достапноста на персоналот со потребната специјалност и квалификации, потребното ниво на образование, потребната возраст, полот итн., и од гледна точка на трошоците за пороѓај. Важна област за проучување на пазарот на труд е анализата на политиките на синдикатите кои имаат влијание на овој пазар, бидејќи во некои случаи тие можат сериозно да го ограничат пристапот до работната сила неопходна за организацијата.

Внатрешна средина на организацијата- ова е делот општа средина, кој е во рамките на организацијата. Има постојано и директно влијание врз функционирањето на организацијата. Внатрешното опкружување има неколку делови, од кои секој вклучува збир на клучни процеси и елементи на организацијата, чија состојба заедно го одредува потенцијалот и способностите што ги има организацијата. Парче рамка внатрешното опкружување опфаќа процеси како што се интеракцијата на менаџерите и работниците; вработување, обука и унапредување на персоналот; проценка на резултатите од трудот и стимулации; создавање и одржување на односи меѓу вработените итн. Организациски пресек вклучува: комуникациски процеси; организациски структури; норми, правила, процедури; распределба на права и одговорности; хиерархија на подреденост. ВО намалување на производството вклучува производство, снабдување и складирање на производи; одржување на технолошки парк; спроведување на истражување и развој. Маркетинг парче Внатрешното опкружување на организацијата ги опфаќа сите оние процеси кои се поврзани со продажбата на производите. Ова е стратегија на производот, стратегија за цени; стратегија за промоција на производи на пазарот; избор на продажни пазари и системи за дистрибуција. Финансиски профил вклучува процеси поврзани со обезбедување ефективна употребаи паричните текови во организацијата. Конкретно, ова е одржување ликвидност и обезбедување профитабилност, создавање можности за инвестирање итн.

Внатрешната средина се чини дека е целосно проникната организациска култура , кои, како и деловите наведени погоре, треба да бидат предмет на најсериозно проучување во процесот на анализа на внатрешното опкружување на организацијата.

Разбирањето на организациската култура може да се добие од различните публикации во кои се претставува самата организација. Организација со силна организациска култура има тенденција да ја нагласи важноста на луѓето кои работат во неа. Таквите организации, во публикациите за себе, посветуваат големо внимание на објаснување на нивната корпоративна филозофија и промовирање на нивните вредности. Во исто време, организациите со слаба организациска култура се карактеризираат со желба да зборуваат во публикации за формалните организациски и квантитативни аспекти на нивните активности.

Идејата за организациска култура доаѓа од набљудувањето како вработените работат на нивните работни места, како комуницираат едни со други и што им е приоритет во разговорите. Исто така, разбирањето на организациската култура може да се подобри ако се запознаете со тоа како е структуриран системот на кариера во организацијата и кои критериуми се користат за унапредување на вработените.

Разбирањето на организациската култура е олеснето со проучување дали во организацијата постојат стабилни заповеди, непишани норми на однесување, ритуални настани, легенди, херои итн., колку сите вработени во организацијата се свесни за ова и колку сериозно го сфаќаат сето ова. Доколку вработените се запознаени со историјата на организацијата и сериозно и со почит ги сфаќаат правилата, ритуалите и организациските симболи, тогаш може да се претпостави дека висок степенусогласеност со реалноста дека организацијата има силна организациска култура.

За да опстане долгорочно, една организација мора да биде способна да предвиди какви тешкотии може да се појават на нејзиниот пат во иднина и какви нови можности може да се отворат за неа. Силен и слаби страниВнатрешното опкружување на организацијата, во иста мера како и заканите и можностите, ги одредуваат условите за успешно постоење на организацијата. Затоа, стратегискиот менаџмент, кога ја анализира внатрешната средина, е заинтересиран да идентификува точно кои јаки и слаби страни имаат поединечните компоненти на организацијата и организацијата во целина.

Сумирајќи го горенаведеното, може да се каже дека анализата на животната средина, како што се спроведува во стратегискиот менаџмент, е насочена кон идентификување на заканите и можностите кои можат да се појават во надворешното или внатрешното опкружување на организацијата, како и на силните и слабите страни што ги поседува организацијата. . Токму за решавање на овој проблем се развиени одредени методи за анализа на животната средина кои се користат во стратегискиот менаџмент.

Се користи за анализа на животната средина SWOT метод (кратенката се состои од првите букви Англиски зборовиЈаки страни, слаби страни, можности и закани) е прилично широко прифатен пристап кој овозможува заедничко проучување на надворешното и внатрешното опкружување. Со помош на методот SWOT, можно е да се воспостават линии на комуникација помеѓу силните и слабите страни кои се својствени за организацијата, и надворешни закании можности. Методологијата SWOT вклучува прво идентификување на силните и слабите страни, како и заканите и можностите, а потоа воспоставување синџири на комуникација меѓу нив, кои подоцна може да се користат за формулирање на стратегијата на организацијата.

Прво, земајќи ја предвид специфичната ситуација во која се наоѓа организацијата, се составува список на нејзините слаби и силни страни, како и список на закани и можности.

Откако ќе се состави конкретна листа на слабости и силни страни на организацијата, како и закани и можности, започнува фазата на воспоставување врски меѓу нив. За да се воспостават овие врски, се составува SWOT матрица, која има следен поглед(Сл. 3.2).

Ориз. 3.2. SWOT матрица

Лево има два дела (јаки, слаби страни), во кои соодветно се внесуваат сите силни и слаби страни на организацијата идентификувани во првата фаза од анализата.
На врвот на матрицата има и два дела (можности и закани), во кои се внесуваат сите идентификувани можности и закани.

На пресекот на делниците се формираат четири полиња: полето „SIV“ (јачина и способности); поле „SLV“ (слабост и можности); поле SIU (моќ и закани); поле „SLU“ (слабост и закани). Во секое од овие полиња, истражувачот мора да ги земе предвид сите можни комбинации во пар и да ги истакне оние што треба да се земат предвид при развивањето на стратегијата за однесување на организацијата. За оние парови кои се избрани од полето SIV, треба да се развие стратегија за искористување на силните страни на организацијата со цел да се искористат можностите што се појавија во надворешното опкружување. За оние парови кои се наоѓаат на полето „SLV“, стратегијата треба да биде структурирана така што поради можностите што се појавија да се обидат да ги надминат слабостите во организацијата. Ако двојката е на полето „SIU“, тогаш стратегијата треба да вклучува користење на силата на организацијата за елиминирање на заканите. Конечно, за паровите во полето на SLU, организацијата мора да развие стратегија што ќе ѝ овозможи и да се ослободи од слабоста и да се обиде да ја спречи заканата што се наѕира над неа.

Кога развивате стратегии, треба да запомните дека можностите и заканите може да се претворат во нивни спротивности. Така, неискористената можност може да стане закана доколку конкурентот ја искористи. Или, обратно, успешно спречената закана може да создаде дополнителна сила за организацијата доколку конкурентите не ја елиминираат истата закана.

За успешна примена на методологијата SWOT - анализа на опкружувањето на организацијата - важно е да се биде во можност не само да се идентификуваат заканите и можностите, туку и да се обиде да ги оцени од гледна точка на тоа колку е важно организацијата да ги земе во предвид земете ја предвид секоја од идентификуваните закани и можности во нејзината стратегија за однесување.

За да се проценат можностите, се користи метод за позиционирање на секоја специфична можност на матрицата на можности (Слика 3.3). Оваа матрица е конструирана на следниов начин: степенот на влијание на можноста врз активностите на организацијата е нацртан на врвот ( силно влијание, умерено влијание, мало влијание); на страна е веројатноста дека организацијата ќе може да ја искористи можноста (голема веројатност, средна веројатност, мала веројатност). Деветте полиња на можности добиени во внатрешноста на матрицата имаат различно значењеза организацијата. Имаат можности кои паѓаат на полињата „BC“, „VU“ и „SS“. големо значењеза организацијата, и тие мора да се користат. Можностите што спаѓаат во полињата „SM“, „NU“ и „NM“ практично не го заслужуваат вниманието на организацијата. За можностите што спаѓаат во преостанатите полиња, менаџментот мора да донесе позитивна одлука да ги следи доколку организацијата има доволно ресурси.

Ориз. 3.3. Матрица на можности

Слична матрица е составена за да се проценат заканите (Слика 3.4). Можните последици за организацијата, кои би можеле да произлезат од спроведувањето на заканата (уништување, критична состојба, сериозна состојба, „мали“ модринки), се одложени на врвот. На страна е веројатноста дека заканата ќе се реализира (голема веројатност, средна веројатност, мала веројатност).

Ориз. 3.4. Матрица за закани

Оние закани кои спаѓаат во полињата „VR“, „VC“, „SR“ претставуваат многу голема закана за организацијата и бараат итна и задолжителна елиминација. Заканите кои спаѓаат во полињата „VT“, „SC“ и „NR“ исто така треба да бидат во видното поле на повисокото раководство и приоритетно да се елиминираат. Што се однесува до заканите лоцирани во полињата „NK“, „ST“ и „VL“, потребен е внимателен и одговорен пристап за нивно отстранување.

Заканите кои спаѓаат во преостанатите полиња, исто така, не треба да паднат од видното поле на раководството на организацијата, а нивниот развој треба внимателно да се следи, иако не е поставена задача прво да се елиминираат.

Во менаџментот, деловното опкружување се подразбира како присуство на услови и фактори кои влијаат на функционирањето на компанијата и бараат менаџерски одлуки насочени кон нивно елиминирање или прилагодување на нив.

Споделете ја вашата работа на социјалните мрежи

Ако ова дело не ви одговара, на дното на страницата има список на слични дела. Можете исто така да го користите копчето за пребарување

Други слични дела кои може да ве интересираат.vshm>
2578.		Внатрешна и надворешна средина на општествената организација	31,06 KB
	Повеќе или помалку директно контролирани променливи се класифицираат како фактори во внатрешното опкружување на организацијата. Внатрешното опкружување на организацијата вклучува фактори како што се целта на задачите, персоналот, технолошката структура. Во претходната тема беше посветено внимание на анализата на структурата на организацијата.
8266.		Опкружување за работа на претпријатието: надворешно и внатрешно	82,14 KB
	Работното опкружување на претпријатието: надворешно и внатрешно Надворешното опкружување е поделено на Сл. 1: микросредина, средина на директно влијание врз претпријатието, која е создадена од добавувачи на материјални и технички ресурси, потрошувачи на услугите на претпријатието, трговија и маркетинг посредници, конкуренти, владини агенции, финансиски институции Осигурителни компании; макросредина која влијае на претпријатието и неговата микросредина. Надворешна и внатрешна средина на претпријатието Надворешна микросредина средина на директно влијание Надворешна средина на организацијата...
1098.		Надворешно и внатрешно опкружување ДОО „Друштво за производство „Среда“	156,89 KB
	Анализа на маркетиншкото опкружување на претпријатието ДОО Продукциско друштво Среда. Карактеристики на ДОО Продукциско друштво Среда. Анализа на фактори во маркетинг опкружувањето ДОО Продукциско друштво Среда.
12980.		Надворешно и внатрешно опкружување на Карамба Медиа ДОО	38,76 KB
	Објект на нашето истражување е друштвото со ограничена одговорност „Карамба Медиа“ - компанија што произведува забавни програми(„+100500“, „BadComedian“, „Burning Football“, „100500 Questions“, „Sexual Psychology“) за интернет публиката, кои потоа се објавуваат на нивниот сопствен портал, како и на YouTube.
6049.		Надворешна средина на организацијата	2,22 MB
	Надворешна средина на организацијата Постојат многу дефиниции за концептот надворешната срединаорганизации, на пример Meskon M. Модел на надворешната средина на една организација. ја дели надворешната средина на организацијата на средини на индиректно и директно влијание. ја нуди својата дефиниција за надворешната средина на организацијата.
10153.		Области на примена на маркетингот. Принципи на маркетинг. Фази на маркетинг развој. Основни маркетинг стратегии. Надворешно опкружување на претпријатието. Видови пазари. Пазарен сегмент. Комплет алатки за маркетинг	35,17 KB
	Пазарен сегмент. Постојат три главни области на активност во управувањето со претпријатието: рационално користење на расположливите ресурси; организација на процесите на размена на претпријатието со надворешното опкружување за спроведување на задачите поставени од сопственикот; одржување на организациско и техничко ниво на производство способно да одговори на пазарните предизвици. Затоа, односите надвор од претпријатието со другите учесници на пазарот обично се назначуваат како маркетинг активности на претпријатието кои не се директно поврзани со фактичкото производство...
13437.		Надворешно деловно опкружување, значење и општи својства: меѓусебна поврзаност, сложеност, динамика, неизвесност	187,45 KB
	Проучување на теоретските основи на функционирањето на надворешното деловно опкружување; даде краток организациски и економски опис на предметот на истражување; анализираат главните фактори на надворешното опкружување и степенот на нивното влијание врз организацијата; идентификуваат начини на интеракција помеѓу организацијата и нејзиното надворешно опкружување.
19997.		Маркетиншка средина на претпријатието Декра-97 ДОО	196,08 KB
	Објект на студијата маркетинг средина на претпријатието ДОО Декра-97. Предмет на истражување: анализа на маркетинг опкружувањето на претпријатието. Цел на работа: да учат теоретски аспектимаркетинг средина на претпријатието да се истражуваат проблеми да се разгледа различни пристапина одлуката за анализа на модерните...
5142.		Предметно-просторна развојна средина на предучилишна организација (ДО)	111,57 KB
	Визуелни карактеристики на предучилишна возраст образовна институција, односно она што детето го гледа околу себе, - важен условемоционално образование. Сè што го опкружува детето од предучилишна возраст во голема мера го одредува неговото расположение и го обликува неговиот однос кон околината.
11172.		Иновативна активност на организација (претпријатие)	41,28 KB
	Воспоставувањето на специфичен опсег на аспекти што ја карактеризираат суштината на концептот е важна почетна точка за формирање на целите на структурата и опсегот на понатамошно истражување. Со цел да се постигнат одредени цели: Проширување и ажурирање на номенклатурата; Подобрување на квалитетот на производите, стоките и услугите; Намалување на дефекти; Намалување на трошоците за производство Подобрување на технологијата на нивното производство со последователна имплементација и ефективна имплементацијана домашниот и на странскиот пазар, вклучувајќи цела палета на научни...

Внатрешна средина на организацијатае органска комбинација на такви компоненти како технологија, персонал, структура, внатре-организациски процеси, организациска култура. Менаџментот на организацијата е одговорен за обликување на внатрешната средина и управување со процесите што се случуваат во неа.

Технологијавклучува технички средства и технолошки процеси. Секој производител на производи (стоки, работи, услуги), вклучувајќи дизајн, консултантски и ревизорски организации, се заинтересирани да користат напредни технологии. Прашањето за технологија често е клучно за обезбедување на ефективноста на организацијата и конкурентноста на нејзините производи.

Персонал(персонал) ја формира основата на секоја организација. Со цел креираните производи да ги задоволат барањата на пазарот, менаџментот организира формирање на составот, знаењето, способностите, вештините и културата на персоналот за целите на организацијата.

Организациска структура --тоа е составот и системот на интеракција на неговите составни потсистеми, кои се разликуваат според критериумите на производните и управувачките процеси. Структурата ја одразува поделбата на менаџерскиот труд што се развила во организацијата, хиерархијата на менаџментот и комуникациите, ги поврзува сите елементи на организацијата кои се во постојана интеракција во еден организам.

Интраорганизациски процеси. Внатрешната средина на една организација се состои од големо количестворазлични дејства комбинирани во процеси и потпроцеси. Истакнете процес:А) од општа природа,б) функционални.

Општи внатре-организациски процеси-- Ова комуникации, донесување одлукиИ координација.

Во процесот на комуникација се разменуваат информации, чија ефективност зависи од употребените форми на комуникација технички средстваи рестриктивни процедури со кои се утврдува кој, каде, кога, со која фреквенција, во каква форма и за какви цели разменува информации. Системот за комуникација мора да обезбеди оптимална размена на информации.

Сите активности и функции на управување се засноваат на донесени одлуки. Процесот на одлучување е организиран на различни начини: се доделува правото на донесување одлуки највисоко ниво; се практикува управување, делегирање на правата на пониски нивоа на хиерархијата; одлуките се широко дискутирани и однапред договорени.

Да се ​​координира значи да се даде на работите и на дејствата потребните пропорции. Процесот на координација може да се спроведе преку два вида постапки: 1) директно управување со акциите во форма на упатства, наредби и предлози; 2) систем на норми, правила и процедури со кои се уредуваат активностите.

Количина и значење функционални процесизависи од целите, целите, видот на активноста на организацијата и нејзината големина. Главни групи на функционални процесикои ги покриваат активностите на која било организација се како што следува: маркетинг, производство, финансии, работа со персонал (персонал), сметководство и анализа на информации за работата на организацијата (сметководство).

Организациска култура се состои од организациски дизајн и стабилни позитивни норми, идеи, принципи и верувања кои ги споделуваат мнозинството вработени. Се манифестира во сите компоненти на активностите на организацијата и дава стабилност на однесувањето на организацијата и нејзините вработени. Формирањето и одржувањето на културата е континуиран процес кој бара упорност и доследност од нејзиното управување.

Состојбата на внатрешното опкружување на организацијата, во споредба со надворешното опкружување, раководството ја оценува според два главни критериуми:

А) јаки страни (предности) на организацијата(на пример, висококвалификувани работници, напредни технологии, заштитени патенти, органски тип на систем за управување итн.);

б) слабости на организацијата(на пример, дотраена опрема, застарени методи на работа, слабо обучен персонал, заостанати технологии, неефикасни комуникациски системи итн.).

Активностите за управување вклучуваат развивање на силните страни и елиминирање на слабостите.

Методи на управување

Методите на управување се методи на раководно влијание врз објектот на менаџментот (лице, група или организација како целина) за да се постигнат поставените цели. Тие се поделени во три главни групи: организациски и административни, економскиИ социо-психолошки.

Организациски и административни методи на управување.Техниките и методите на влијание на субјектот на управување врз предметот на управување карактеристичен за оваа група се засноваат на силата и авторитетот на моќта.

Организациско влијаниесе врши преку систем за организирање на работни места и регулирање на активностите на организацијата и нејзиниот персонал преку интерни регулаторни документикои вклучуваат: повелба на организацијата, колективен договорпомеѓу администрацијата и тимот, одредби за организациската структура и структурни поделби, правила внатрешните прописи, описи на работни меставработените.

Административни влијанијанасочени кон постигнување на поставените цели преку директно административно влијание, чии средства можат да бидат наредби, упатства, насоки, упатства, целно планирање, регулатива на трудот, координација на работата и контрола врз извршувањето.

Употребата на административни методи бара јасна распределба на правата и одговорностите во организацијата. Нагласуваме карактеристикиовие методи на управување:

· директно влијание врз контролниот објект;

· задолжителната природа на усогласеност со нормите, правилата, упатствата, упатствата, наредбите од страна на објектите на управување;

· утврдување одговорност за непочитување и употреба на присилни мерки.

Економски методи на управување.ВО оваа групавклучува збир на мерки, средства и инструменти засновани на акција економските законии фактори. Тие влијаат на луѓето, групите и организациите преку нивните материјални интереси, заинтересирани за конечните квантитативни и квалитативни резултати на трудот.

Улогата на економските регулатори може да биде: плати, цени, оданочување, имот, заеми и стапки на нив, преференции итн. Механизмот на нивното влијание се манифестира преку системот економски показатели, вклучувајќи приход, профитабилност, профит, дивиденди, материјални стимулации.

Економските стимулации можат да создадат предуслови за развој на нови производи, подобрување на нивниот квалитет, зголемување на обемот на производство, рационална употребаматеријални ресурси, оптимална комбинација на лични интереси со интересите на организацијата и општеството.

Социјални и психолошки методи на управување.Оваа група комбинира методи за спроведување на менаџерски влијанија врз луѓето, засновани на употребата на законите на социологијата и психологијата, и затоа методите што се користат можат да се поделат на социолошки и психолошки подгрупи. Предмет на влијание на овие методи се групи на луѓе и поединци.

Врз основа на обемот и методите на влијание, овие методи се поделени во две главни групи: социолошкиИ психолошки. Оваа поделба е прилично произволна, бидејќи едно лице не живее во изолација, туку е во постојана интеракција со неговата околина.

Социолошки методинасочени кон групи на луѓе и нивната интеракција во процесот на производство ( надворешниот светлице). Тие ви дозволуваат да ја одредите целта и местото на вработените во тимот, да ги идентификувате лидерите и можностите да ги поддржите, да ја поврзете мотивацијата на луѓето со конечните резултати од нивната работа и да обезбедите ефективни комуникациии решавање на конфликти во тимови.

Психолошки методивлијае на одредена личност (внатрешниот свет на една личност). Нивната главна разлика е нивната привлечност кон внатрешен светличност, неговата личност, интелигенција, чувства, карактеристики на однесувањето, со цел да се насочи внатрешниот потенцијал на една личност да ги реши проблемите на организацијата.

Поврзани информации.

Во повеќето случаи, менаџментот се занимава со организации кои се отворени системии се состои од многу меѓусебно зависни делови. Да ги разгледаме најзначајните внатрешни променливи на организацијата.

Главните внатрешни променливи традиционално вклучуваат: цели, структура, задачи, технологија и луѓе.

1. Целта е специфична крајна состојба или посакуван резултат што група луѓе кои работат заедно се стреми да го постигне. Во текот на работата менаџментот развива цели и ги соопштува на вработените во организацијата, а овој процес е од големо значење бидејќи им овозможува на членовите на организацијата да знаат кон што треба да се стремат. Заеднички целиТие го обединуваат тимот и даваат свест за целата работа. Организациите имаат различни цели, а нивната природа во голема мера зависи од видот на организацијата.

• Комерцијални организации. Цели слични организациимора да го одразува комерцијалниот резултат во форма на профит (профитабилност), приход, продуктивност на трудот итн.
• Непрофитни организации (здруженија, фондации). По дефиниција, активностите на овие организации не се насочени кон остварување профит. Нивната цел е главно одредена од нивната социјална ориентација, па целите можат да се формулираат како заштита на правата, развој на научен правец, поддршка на културата на регионот итн.
• Државни (општински) организации. За овие организации остварувањето профит не е доминантна цел. Често преовладуваат целите за поддршка на постоењето и развојот на државата (регионот). Организациите се развиваат во рамките на утврдениот буџет (земја, регион, област). Затоа, целите ги одредуваат територијалните власти и може да се формулираат како развој на средното образование, обезбедување на пуштање во употреба на нови болнички комплекси, поддршка на јавното угостителство итн.: Треба да се напомене дека остварувањето профит како таков може да биде од големо значење. важност, но заработените пари се вложуваат во значајни државни објекти.

Целите на одделенијата се предмет на внимание и на менаџерите.

2. Општо земено, целата организација се состои од неколку нивоа на управување и различни единици кои се меѓусебно поврзани. Ова обично се нарекува структура на организацијата. Сите поделби на една организација може да се класифицираат во една или друга функционална област. Функционална област се однесува на работата што се извршува за организацијата како целина: маркетинг, производство, финансии итн. Очигледно, маркетингот може да го вршат неколку сектори, па дури и, на пример, оддел за производство доколку се развие нов производза потрошувачот. При разгледување на структурата како компонента на внатрешното опкружување, обично се фокусираат две прашања: поделба на трудот и контрола.

Поделбата на трудот се врши не врз принципот на користење на кој било слободен работник за одредена работа, туку врз основа на размислувања за привлекување специјалист во дадена област. Така, кога се организира нов оддел за маркетинг, несоодветно е да се користат ослободени инженери или техничари без нивна соодветна преквалификација. Предноста на специјализираната распределба на трудот е очигледна, а како конкретно да се спроведе поделбата на трудот во една организација е прашање кое е меѓу најзначајните менаџерски одлуки. Постои хоризонтална и вертикална поделба на трудот. Хоризонтална - поделба на трудот на специјализирани нивоа, на пример, менаџер за снабдување, менаџер за продажба, менаџер за човечки ресурси итн. Вертикалната распределба на трудот (обемот на управување) се врши на принципот на работа за координирање на извршувањето на задачата. Оваа дистрибуција резултира со хиерархија на управување или број на нивоа на управување. Хиерархијата проникнува низ целата организација, спуштајќи се на ниво на неменаџерски персонал.

Бројот на лица подредени на еден менаџер се нарекува сфера на контрола. Во една организација, секој менаџер има своја сфера на контрола. Организациите со рамна структура имаат помалку слоеви на управување и поширок опсег на контрола од споредливите организации со структура на повеќе нивоа.

3. Задача е пропишана работа која мора да се заврши на пропишан начин и во одредена временска рамка. Секоја позиција во организацијата вклучува голем број задачи кои мора да се завршат за да се постигнат целите на организацијата. Задачите традиционално се поделени во три категории:

• задачи за работа со луѓе;
• задачи за работа со машини, суровини, алати и сл.;
• задачи за работа со информации.

Во време на брз раст на иновациите и иновациите, задачите стануваат сè подетални и специјализирани. Секоја поединечна задача може да биде доста сложена и длабинска. Во оваа насока се зголемува важноста на менаџерската координација на акциите во решавањето на ваквите проблеми.

4. Следната внатрешна променлива е технологијата. Концептот на технологија оди подалеку од такво заедничко разбирање како што е технологијата на производство. Технологијата е принцип, постапка за организирање процес за оптимално користење на различни видови ресурси (труд, материјал, привремени пари). Технологијата е метод кој овозможува некаква трансформација. Ова може да се однесува на полето на продажба - како најоптимално да се продаде произведен производ, или на полето на собирање информации - како најкомпетентно и по пониска цена да се соберат информациите потребни за управување со претпријатие, итн. Неодамна, бил информациска технологијастане клучен фактордобивање на одржлива конкурентска предност за претпријатието при водење бизнис.

Обично се разгледуваат две класификации на технологијата: класификацијата Вудворд и класификацијата Томпсон.

Вудворд класификација:

• единечно, мало или индивидуално производство;
• масовно или големо производство;
• континуирано производство. Класификација на Томпсон:
• технологии со повеќе врски, кои се карактеризираат со низа меѓусебно поврзани задачи кои се извршуваат последователно;
• технологии за посредување кои се карактеризираат со состаноци на групи луѓе. На пример, продавачите ги поврзуваат производителите на производи со потрошувачите (во овој случај се работи со технологија за продажба);
• интензивна технологија, која се карактеризира со употреба на специјални техники за промена на состојбата на материјалот (на пример, интензивирање на производството).

5. Луѓето се централната алка во секој систем на управување. Постојат три главни аспекти на човечката променлива во една организација:

• однесување на поединци;
• однесување на луѓе во групи;
• природата на однесувањето на лидерот.

Разбирањето и управувањето со човечката променлива во една организација е најкомплексниот дел од целиот процес на управување и зависи од многу фактори. Да наведеме некои од нив:

1. Човечки способности. Според нив, луѓето се најјасно поделени во организацијата. Човечките способности се однесуваат на карактеристиките кои се најлесно подложни на промена, како што е обуката.
2. Потреби. Секој човек има не само материјални, туку и психолошки потреби (за почит, признание, итн.). Од гледна точка на менаџментот, организацијата мора да се стреми да обезбеди дека задоволувањето на потребите на вработениот води до реализација на целите на организацијата.
3. Перцепција, или како луѓето реагираат на настаните околу нив. Овој фактор е важен за развивање на различни видови стимулации за вработените.
4. Вредности или споделени верувања за тоа што е добро или лошо. Вредностите се вкоренети кај човекот уште од детството и се формираат во текот на целата негова активност. Заедничките вредности им помагаат на лидерите да ги обединат вработените за да ги постигнат целите на организацијата.
5. Влијанието на околината врз личноста. Денес, многу психолози велат дека човековото однесување зависи од ситуацијата. Забележано е дека во една ситуација човек се однесува чесно, а во друга не. Овие факти укажуваат на важноста да се создаде работна средина која го поддржува типот на однесување посакуван од организацијата.

Покрај овие фактори, групите и раководното раководство влијаат на личноста во организацијата. Секој човек се стреми да припаѓа на група. Тој ги прифаќа нормите на однесување на оваа група во зависност од тоа колку ја цени својата припадност кон неа. Организацијата може да се смета како а формална групалуѓе, а во исто време, во секоја организација има многу неформални групи кои се формираат не само на професионална основа.

Згора на тоа, во било која формална или неформална групаима лидери. Лидерството е средство со кое лидерот влијае на однесувањето на луѓето и ги тера да се однесуваат на одреден начин.

Внатрешното опкружување ги опфаќа оние услови за производство и продажба на производи (услуги) кои организацијата може да ги регулира во процесот на внатрекомпаниско планирање и управување. Ова е главната разлика помеѓу внатрешното опкружување и надворешното опкружување (факторите на второто мора да се земат предвид во работата на организацијата, но тоа не е способно да влијае на нивната промена).

Внатрешните фактори на животната средина вклучуваат организациска структура, неговите цели и задачи, технологијата на производство и луѓето - со нивните способности,

потреби, квалификации. Сите внатрешни фактори се меѓусебно поврзани (сл. 3.4). Менувањето на еден од нив влијае на сите други до одреден степен.

Ориз. 3.4.

Менаџерот мора јасно да го разбере степенот на влијание на секој внатрешен фактор врз успехот на бизнисот и да го промени, доколку е потребно, во вистинската насока. Затоа, внатрешните фактори на животната средина бараат постојано вниманиеуправување со организацијата.

Да ги разгледаме накратко нивните главни карактеристики. Како што може да се види од сл. 3.4, во центарот на целиот агрегат внатрешни факторисе цели организации. И тоа не случајно, бидејќи целите се специфична конечна состојба или посакуван резултат кон кој тимот на дадена организација се стреми со заедничка работа. За време на планирањето, менаџментот на организацијата развива цели и ги соопштува на тимот. Овој процес е моќен механизам за координирање на активностите на сите членови на тимот бидејќи им овозможува да знаат што треба да постигнат. Ориентацијата утврдена со целите проникнува во сите последователни одлуки на раководството на организацијата.

Врз основа на целите на организацијата, тие се развиваат за секоја од поделбите. Во исто време, целите на второто треба да дадат специфичен придонес во развојот на претпријатието и да не се во конфликт со целите на другите одделенија.

Најважниот елемент на внатрешната средина е организациска структура, што се подразбира како логичен однос на нивоата на управување и функционалните области, изградени во таква форма што овозможува најефективно да се постигнат целите на организацијата.

Предизвикот е да се создаде организациска структура која не само што ѝ овозможува на организацијата постојано да се прилагодува на промените, туку и активно го олеснува овој процес. Ова значи дека структурата ја следи стратегијата на организацијата (а со тоа и барањата на пазарот), а не обратно. За да се овозможи таков процес на адаптација, потребна е организациска структура која е целосно компатибилна со условите на животната средина.

Изградбата на структурата се заснова на поделба на трудот. Поделбата на целата работа на компоненти се нарекува хоризонтална поделба на трудот. Ова овозможува да се произведе многу повеќе излез отколку ако ист број луѓе работеа самостојно. Степенот на хоризонтална поделба на трудот варира во различни претпријатија; тоа зависи од обемот и сложеноста на производството. Колку е поголема и посложена организацијата, толку е повисок степенот на поделба на трудот и обратно.

Врз основа на хоризонталната поделба на трудот, поделби на организацијата, извршување на конкретни конкретни задачи. Тие обично се нарекуваат одделенија или услуги.

Бидејќи работата на луѓето во организацијата е поделена на нејзините составни делови, некој мора да ја координира за да биде успешна. За таа цел се спроведува вертикална поделба на трудот.

Така, во организацијата постојат две внатрешни органски форми на поделба на трудот. Првата е поделбата на трудот на компоненти кои сочинуваат делови општи активности, т.е. хоризонтална поделба на трудот. Втората се нарекува вертикална поделба на трудот и ја одвојува работата на координирање на постапките на луѓето од самите дејства.

Друга област на поделба на трудот во една организација е формулирањето на задачите. Задача - тоа е пропишана работа, серија работни места или дел од работа што мора да се заврши на однапред одреден начин во однапред одредена временска рамка. Од техничка гледна точка, задачите не се доделуваат на вработениот, туку на позиции. Врз основа на одлуката на раководството за структурата, секоја позиција вклучува голем број задачи кои се сметаат за суштински придонес за постигнување на целите на организацијата. Се верува дека доколку некоја задача се заврши на пропишан начин и во однапред одредена временска рамка, организацијата ќе се изврши успешно.

Најважната внатрешна променлива е технологијата. Технологија може да се дефинира како комбинација на вештини, опрема, алатки и поврзани технички знаења потребни за да се постигнат саканите промени во материјалите, информациите или луѓето.

Задачите и технологијата се тесно поврзани. Завршувањето на задача вклучува користење на одредена технологија како средство за претворање на влезниот материјал во излезна форма. Во суштина, технологијата е метод кој ви овозможува да ги конвертирате изворните материјали (суровини) во посакуваниот излезен производ.

Ниту една технологија не може да биде корисна и ниту една задача не може да се постигне без соработка на тим. Менаџментот ги постигнува зацртаните цели на организацијата преку други луѓе. Оттука, Луѓе се централен фактор за успех. Разбирање и управување со луѓето

Оваа променлива е многу тешка. Човечкото однесување во општеството е резултат на сложена комбинација на индивидуални карактеристики на поединецот и неговата околина.

• Грибов В.Д., Веснин В.Р.Теорија на управување. М.: ИНФРА-М, 2014. стр. 169–171.