Et kvalitetsstyringssystem (QMS) - hvad er det, og hvad er det til. Teoretisk og metodisk grundlag for kvalitetsstyringssystemet Kvalitetsstyringssystemet består af

Mikhail Yurievich Rybakov Forretningskonsulent, business coach, senior partner i Just Consulting, certificeret projektledelsesspecialist (IPMA)
Alexander Leonidovich Shmailov Førende underviser-konsulent for kvalitetsledelse, leder af "Quality Management"-retningen hos Just Consulting
Management News magazine, nr. 1 for 2008

"Tidens udfordring for virksomheder kan formuleres som" hurtigere og mere omkostningseffektiv mestring af den stadigt stigende variation af hurtigt skiftende opgaver.

Alexander Leonidovich Shmailov

anmærkning

Denne artikel er afsat til oprettelse og implementering af et kvalitetsstyringssystem (QMS) i en russisk virksomhed. Efter at have læst det, du:

• Find ud af, hvilke fordele din virksomhed vil modtage ved implementeringen af ​​QMS
• Udforsk moderne typer QMS, og du kan vælge den, der passer bedst til dig
• Du vil være i stand til at forstå, hvordan du opretter et QMS i din virksomhed og forbereder det til international certificering

Artiklen bærer praktisk og er baseret på verdens praksis og mange års erfaring fra forfatterne inden for kvalitetsområdet i virksomheder som:

• Western: BEKO (fabrik i Rusland), Daimler-Benz / Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Rusland, Kuhne + Nagel LLC Rusland, osv.
• Russisk: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, Yukos NK osv.

Hele artiklen vil blive bygget på et enkelt ende-til-ende eksempel. Vi tog det konventionelle Etalon-selskab som vores helt. Det er et multi-brand bilforhandler-center for salg, reparation og vedligeholdelse af biler af europæiske mærker. Dette eksempel er godt, fordi:

• For det første bruger mange af os regelmæssigt tjenesterne fra bilservicestationer (STOA)
• for det andet kan dette eksempel bruges til at illustrere implementeringen af ​​QMS i virksomheder involveret i salg, produktion og levering af tjenester.

Virksomhedens historie. Problemer

Etalon blev grundlagt i 2001. På det tidspunkt var hun engageret i vedligeholdelse af Volkswagen-biler. Med tiden begyndte en række japanske og koreanske mærker også at sælge og servicere. I dag er Etalon en af ​​de førende på det regionale marked. På det seneste er konkurrencen dog blevet mere og mere hård, og derfor er virksomheden begyndt at være mere seriøs opmærksom på de punkter, der ikke tidligere havde nået deres hænder:

• Værkstedspersonalet overholder ikke virksomhedens tidsnormer og standarder
• Direktoratet mener, at produktiviteten for den direkte arbejdsstyrke (mekanikere, elektrikere, diagnostikere) kunne være meget højere
• Kunderne er ikke helt tilfredse med kvaliteten og hastigheden af ​​servicen
• Sjældne kunder henvender sig igen til tjenester: de går til konkurrenter

Og følgelig:

• Virksomheden mister sin position på markedet
• Ejere og investorer er ikke tilfredse med afkastet af den investerede kapital.

Disse problemer var naturligvis ikke nye for ledelsen. Og selvfølgelig forsøgte de at løse dem:

• Installeret videoovervågning af mekanikeres, låsesmedes og elektrikeres arbejde
• Forøg eller sænk præmieniveauet, kæde det sammen med ydeevne
• Uddannet acceptanter til at arbejde med kunder
• Og meget mere

Alt dette gav dog kun en midlertidig forbedring. Og så en dag hørte ejeren af ​​virksomheden det der er sådan en videnskab - kvalitetsstyring, og besluttede at implementere det i min virksomhed.

Hvad er kvalitetsstyring, og hvad giver det

Hvad er de forretningsmæssige fordele?

Fordele som du kan få er meget forskellige:

• Reducerede produktionsomkostninger og øget overskud
• Øge virksomhedens kapitalisering og investeringsattraktivitet
• Forøgelse af overskueligheden og gennemsigtigheden af ​​virksomheden for ledelsen
• Øget medarbejdermotivation og loyalitet, forbedret teammiljø
• Øget kundetilfredshed
• Udvikling af image og øget konkurrenceevne i virksomheden
• Mulighed for at komme ind på udenlandske markeder og samarbejde med de største russiske firmaer
• Løbende forbedring af virksomheden

Hvordan opnås dette?

Kort sagt handler det om kvalitet hvordan man bygger din virksomhed "ifølge sindet"... Skelne:

Kvalitetsstyring er det samme ledelsesområde som produktion, økonomi, personale og andre. Men samtidig er det mere komplekst, det påvirker alle aspekter af virksomhedens arbejde og er derfor under dens øverste ledelses jurisdiktion.

Og alle succesrige virksomheder i verden (fra giganter som Daimler-Benz til små virksomheder) inden for forskellige forretningsområder beskæftiger sig med disse problemer.

Hvad er kvalitetsstyringssystemerne?

Der var engang, hvor hver førende virksomhed skabte sit eget QMS. Men for ikke at "genopfinde hjulet" baseret på praksis fra verdens mest succesrige virksomheder (best practices), er der div. kvalitetsstandarder, for eksempel:

• ISO 9001:2000
  Han taler om, hvordan man bygger en effektiv, langsigtet succesfuld virksomhed, uanset omfanget af dens forretning. Det bruges også til at vurdere partnere: hvor risikofrit det er at arbejde sammen med dem.
  Denne standard er grundlæggende for alle QMS skabt i verden, derfor vil vi tage den som grundlag for yderligere præsentation. Andre standarder tydeliggør og detaljerer kravene i ISO 9001:2000 for specifikke lande og industrier.

• ISO QS 9000
  Standard for vurdering af leverandører og entreprenører i bilindustrien. Vedtaget af de "tre store" amerikanske bilselskaber: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1 / 6.2
  Europæisk standard svarende til ISO QS 9000. Vedtaget af tyske virksomheder som BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

En international standard, der voksede ud af ovenstående.

Men det er ikke alt. Hvis du har implementeret QMS, så har du nået et vist grundlæggende niveau for branchen. Men konkurrencen vokser, og vil du udvikle dig yderligere, kan din rettesnor være programmer til yderligere forbedring, for eksempel:

• Statistisk proceskontrol (SPC)
  Et sæt metoder til kvalitetskontrol af produkter på alle stadier af livscyklussen.
• Kvalitetsomkostningsstyring
  Reduktion af omkostninger fra dårlig kvalitet (ægteskab) på grund af dets forebyggelse.
• Toyota produktionssystem - TPS og Lean Production
  Toyota produktionssystem. Det er et af de mest succesrige kvalitetsstyringssystemer i verden.
• State of the art forebyggende vedligeholdelse (TPM) metoder
  Et system af japanske metoder til evaluering og forbedring af produktionsudstyrets samlede effektivitet.
• Seks Sigma
  Et system oprindeligt udviklet af Motorola. Baseret på en projektbaseret tilgang til implementering af forbedringer og en klar organisationsstruktur.

Grundlæggende principper for kvalitetsstyring

I arbejdet med kvalitet kan man skelne 3 niveauer:

1. Ideologi

2. Psykologi

3. Værktøjer

"Hvad betyder det? - du spørger. - Hvad har ideologi med det at gøre? I vores land var dette mere end nok! Se på resultaterne!"

Det er sådan, men pointen er, at en medarbejder i en virksomhed kan få det bedste værktøj, maskiner og udstyr, men hvis han vil ikke arbejde effektivt, vil alle dine anstrengelser være spild af penge og tid.

Ideologi nødvendig for at danne den offentlige mening. For eksempel fremmes princippet i Japan: "En god person skammer sig over at arbejde dårligt." I USA sammenlignes kvalitet ofte med religion. En person kan ikke tvinges til at tro på Gud. Også med kvalitet. Du kan ikke tvinge – men du kan overbevise, skabe den passende holdning inden for rammerne af et bestemt projekt, virksomhed eller hele samfundet.

Forståelse psykologi en medarbejder er nødvendig for at kunne formidle de grundlæggende kvalitetsprincipper til medarbejderne.

EN instrumenter være med til at omsætte kvalitetsprincipperne i praksis.

Kvalitet som disciplin blev i høj grad skabt af enkeltpersoners indsats. De omtales ofte som "kvalitetsguruer". Det var dem, der lagde det ideologiske grundlag for kvalitet som ledelsesdisciplin, udviklede værktøjer, der aktivt bruges over hele verden.

Edward Deming betragtes med rette som en af ​​grundlæggerne af verdens videnskab om kvalitet. I 1940'erne. XX århundrede arbejdede han som professor i statistik ved New York University. På det tidspunkt havde han først den idé, at statistiske metoder kunne bruges til kvalitetsstyring. Han tilbød sine ideer til mange amerikanske virksomheder, men på det tidspunkt blev hans ideer ikke accepteret i de amerikanske erhvervskredse. Han forsøgte at finde forståelse i en række lande i verden, herunder Sovjetunionen. Han blev næsten i vores land, men landets ledelse krævede, at han offentligt erklærede, at den sovjetiske industri er den højeste kvalitet i verden. Efter at have sat sig ind i tingenes tilstand på flere fabrikker kunne han ikke tage et sådant skridt, hvilket betyder, at han blev tvunget til at fortsætte sin søgen efter et land, hvor hans ideer ville blive accepteret. Japan viste sig at være sådan et land.

Efter Anden Verdenskrig var Japan i en meget vanskelig økonomisk situation, og de varer, som dens industri producerede, var fuldstændig ukonkurrencedygtige på grund af deres meget lave kvalitet. I seks år har Dr. Deming holdt foredrag og rådgivet japanske erhvervsledere og embedsmænd. Som et resultat var japanerne i stand til at omsætte nye ledelsesprincipper i praksis og blive verdens førende i kvaliteten af ​​deres produkter.

Meget senere, i begyndelsen af ​​80'erne, mange år efter starten på den "japanske industrielle revolution", formulerede Deming sin berømte "14 kvalitetsprincipper" som afspejler hans mangeårige succesfulde erfaring med at arbejde med kvalitet i de største virksomheder rundt om i verden.

Essensen af ​​Demings tilgang er det årsagerne til lav effektivitet og dårlig kvalitet er oftest iboende i systemet og ikke i arbejderne... Derfor skal ledere justere systemet selv for at forbedre de operationelle resultater. Deming var særlig opmærksom på:

• behovet indsamling af statistiske oplysninger om afvigelser fra standarder
• reducere afvigelser i virksomhedens processer og produkter
• på bekostning af søgning, analyse og eliminering af årsagerne til afvigelser.

Så lad os overveje "De 14 principper for Edward Deming", som den dag i dag er grundlaget for kvalitetsstyring verden over.

1. Stræben efter forbedring

"Gør drevet til at forbedre et produkt eller en service konstant; dit ultimative mål er at blive konkurrencedygtig, forblive i erhvervslivet og skaffe job."

Ris. Kvalitetsvækst i Japan og USA

Japanerne er meget glade for at fortælle, hvordan de overhalede Amerika i kvalitet. Ved du, hvordan de forklarer deres succes?

I USA forbedres kvaliteten fra tid til anden, når der sker et teknologisk eller ledelsesmæssigt gennembrud. I Japan er en af ​​komponenterne i ethvert arbejde dens løbende forbedringer (Kaizen). Hvordan dette sker, vil vi overveje lidt nedenfor (PDCA-cyklus). I mellemtiden foreslår jeg, at du tænker over spørgsmålet: hvordan ændrer kvaliteten sig over tid i Rusland? Husk dynamikken i ændringer i kvaliteten af ​​mange mærker, der er dukket op på forbrugermarkedet i de seneste år ...

Gentagen forbedring (PDCA-cyklus)

Et af hovedprincipperne i udviklingen af ​​kvalitet er princippet om løbende forbedring. Han finder praktisk legemliggørelse i implementeringen af ​​den berømte PDCA-cyklus (fra engelske ord: plan- at planlægge, gør- lave, kontrollere- kontrollere, handling- at handle) udviklet af Edward Deming.

Dette princip symboliserer endeløsheden af ​​forbedringsprocessen. Forestil dig, at du sejler til en bestemt destination. Båden vil periodisk blive blæst væk af strømmen, vendt rundt af vinden. For at sejle mod dit tilsigtede mål, bliver du nødt til regelmæssigt at justere din kurs efter princippet om feedback. Bemærk, at mål kan ændre sig ... Men i erhvervslivet tror folk ofte, at når de først har fundet den rigtige løsning, kan de bruge den for evigt.

Ris. PDCA cyklus

PDCA-cyklussen er ofte afbildet som en person, der skubber hjulet for kontinuerlig udvikling op ad en skråning. Cirklen symboliserer den kontinuerlige karakter af forbedringer. Dette symbol er meget populært i Japan, ligesom selve teknikken. For eksempel er PDCA-cyklussen ofte emnet for diskussion i Quality Circles.

2. Ny filosofi

»Vi lever i en ny økonomisk æra. Ledere skal reagere på udfordringerne i denne æra, skal anerkende deres ansvar og blive ledere for at skabe forandring."

Hvis du vil drive din virksomhed ved at bruge det gamle "Jeg er chefen, du er et fjols!"-princip, er det bedst at forlade al snak om kvalitet med det samme. Erfaringerne fra de fleste virksomheder, der med succes har implementeret et kvalitetsstyringssystem, tyder på, at alt starter med en tro på kvaliteten af ​​virksomhedens øverste ledelse. Og ofte skal man først overvinde muren af ​​misforståelser og modstand fra hovedparten af ​​medarbejdere og mellemledere. Kvalitet er kun "dømt til succes", hvis topledere accepterer det som en af ​​hovedprioriteterne for virksomhedens udvikling, regelmæssigt proklamerer dens vigtige rolle, og vigtigst af alt, de selv overholder principperne om kvalitet i deres daglige arbejde, ved deres eksempel overbevise medarbejderne om at følge den nye kurs.

3. Ophør af massekontroller

"Kom over din afhængighed af kvalitetskontrol. Kvalitet kan ikke sikres gennem masseinspektioner, det skal være resultatet af en bæredygtig produktfremstillingsproces."

I første omgang opstod kvalitet som ledelsesdisciplin med introduktionen af ​​transportbåndsproduktion i begyndelsen af ​​det 20. århundrede. Inden da kunne en håndværker, der producerede sine produkter i små partier, selv styre produktionsprocessen fra start til slut. Og arbejderen, der stod på samlebåndet, blev adskilt fra resultaterne af sit arbejde, det vil sige, de "10 møtrikker", som han skruede hver dag fra morgen til aften, var meget langt fra de skinnende smukke biler, der rullede af samlebåndet ved kl. afslutning af montering og efterbehandling.

Så opstod for første gang ideen om at oprette en kvalitetskontrolafdeling (tekniske kontrolafdelinger), det vil sige, at der opstod specielle afdelinger, hvis hovedopgave var at kontrollere kvaliteten af ​​fremstillede produkter. Hovedproblemet ved slutkontrol er, at selvom der konstateres nogle fejl i det færdige produkt, kan det blive meget dyrt for virksomheden, og ofte er der "skjulte fejl", som først opdages, når produktet når slutbrugeren.

Også ulempen ved massekontrol er de psykologiske problemer, der opstår i produktionen, når der er et stort antal controllere. Hvem nyder at arbejde, når vægterens vågne øje konstant holder øje med dig?

Det modsatte af total kontrol er udvikling af kvaliteten af ​​forretningsprocesser og teknologiske processer så meget, at forekomsten af ​​ægteskab i princippet vil være umulig. Også et af målene er at nå reproducerbarhed af processer... For eksempel kan en bil produceres i en garage, men for at lave tusind identiske, og selv med arbejdere på forskellige færdighedsniveauer, er kvalitetsstyring nødvendig.

4. Forsigtig med billige køb

"Hold op med at købe baseret på søgen efter den laveste pris, og hold i stedet de samlede omkostninger på et minimum. Prøv at have én leverandør til hver komponent, arbejd med ham på grundlag af et langsigtet tillidsforhold."

Enhver virksomhed er afhængig af de ressourcer, den erhverver på det udenlandske marked. Ofte tvinger ledelsen indkøbsledere til at fokusere på minimumspriser. Men når du vælger leverandører, er det vigtigt at være opmærksom ikke kun på prisen på indkøbte produkter, men også på samlede ejeromkostninger denne ressource i hele dens driftsperiode, hvilket inkluderer både omkostninger til reparationer og reservedele og tab fra nedetid af billige ressourcer. Ofte viser en simpel økonomisk beregning, at det er bedre at købe dyrere produkter af høj kvalitet. Du kan beregne, hvad der er mere rentabelt: inviter et team af fagfolk eller en brigade af gæstearbejdere til opførelsen af ​​dit sommerhus, som kun er ædru på tidspunktet for indgåelsen af ​​kontrakten, og murskeen blev først hentet for en måned siden . Som man siger, "Jeg er ikke rig nok til at købe billige ting" ...

5. Løbende forbedring af systemer

"Det er nødvendigt konstant at lede efter årsagerne til defekter for på lang sigt at forbedre alle systemer til produktion og levering af tjenesteydelser såvel som enhver anden aktivitet forbundet med virksomheden."

Dette princip fortæller os, hvor vigtigt det er at analysere årsagerne til problemer, der opstår under driften af ​​virksomheden. "Der er ingen fejl - der er kun feedback," siger de kloge. Vores fejl og fejlberegninger er uvurderlig erfaring, som vil lette vores vej til succes i fremtiden. Kun en detaljeret overvejelse af årsagerne, der førte til et bestemt problem, giver dig mulighed for at eliminere det i fremtiden. Det er ekstremt vigtigt fra de allerførste trin i projektudviklingen at dyrke princippet om en detaljeret analyse af de vanskeligheder, der opstår, hos medarbejderne for at tage reelle skridt til at eliminere dem og forhindre dem i fremtiden.

Der findes en række værktøjer til at hjælpe dig med at analysere årsagerne til opståede eller potentielle problemer.

6. Træningssystem

Skab et læringssystem på arbejdspladsen.

Har du bemærket, at en ung specialist, der kommer på arbejde efter at have studeret på et universitet, ofte ikke aner, hvad der skal gøres, selvom han arbejder i sit speciale (hvilket er en sjældenhed i disse dage)? Hvordan opdrager man fagfolk, som med succes vil klare de opgaver, de har fået tildelt, og som også vil blive virksomhedens rygrad i fremtiden?

Verdenserfaring viser, at et mentorsystem kan hjælpe med at løse dette problem, når erfarne medarbejdere uddanner unge nyankomne. Denne tilgang har en tredobbelt effekt: du uddanner unge mennesker, øger loyaliteten hos erfarne fagfolk, forener teamet og lægger grundlaget for respektfulde forhold mellem kolleger.

7. Effektiv ledelse

"Moderne ledelsesmetoder skal anvendes for at hjælpe arbejdere med at udføre deres arbejde bedre."

Det velkendte princip siger: for at få et andet resultat er det nødvendigt at lave nogle ændringer i systemet. Det vil sige, at hvis intet ændres, så bliver resultatet "som altid". Er du tilfreds med dine medarbejderes arbejde? Ingen? Hvem er så ansvarlig for at skabe forandring i din virksomhed?

I de nye forhold, hvor der forventes flere og flere resultater fra medarbejderen, samt en ansvarlig, kreativ tilgang til arbejdet, er lederen ikke længere tilsynsførende over den "skødesløse medarbejder", som han ofte var før. Den moderne tilgang til ledelse indebærer et partnerskab mellem medarbejdere og ledere, hvor lederen tildeles rollen som en mentor, en "senior ven", der kan vise medarbejderen vejen til sin faglige vækst.

8. Eliminering af frygtens atmosfære

"Det er nødvendigt at fremme kommunikation og bruge andre midler til at fjerne frygt blandt arbejdere. Så vil folk være i stand til at arbejde effektivt i virksomhedens interesse."

Hvad er arbejdere bange for? Vi bør begynde at tale om dette med det faktum, at i enhver virksomhed, hvis antal overstiger 100 personer, er virksomhedens interesser stort set fortrængt af interesserne i at opbygge en karriere i virksomheden. Det betyder, at alle handlinger foretaget af medarbejderen vil være rettet mod at øge hans fortjenester i hans overordnedes øjne og skjule alle fejlene.

Hvad fører dette til? Folk begynder at blive bange. At være bange for at tale om fejlen, at henvende sig til ledelsen endnu en gang med et forslag til forbedring: ”Hvordan vil de se på mig? Bliver de ikke straffet? Vil de ikke blive gjort ansvarlige for gennemførelsen af ​​mit forslag? Hvad hvis jeg ikke kan klare det?" Som et resultat påtager en person sig kun de "sikreste" job, søger at flytte ansvaret over på kolleger og ledere. Og hvilken slags kreativ tilgang til arbejdet kan man sige i sådan et teammiljø?

En anden negativ konsekvens af frygten for straf på arbejdspladsen, opdelingen af ​​virksomheden i "chefer" og "almindelige arbejdere" er fremkomsten af ​​gensidigt ansvar blandt almindelige medarbejdere. Der er mange negative konsekvenser. Dette er tyveri og gensidig fortielse af passivitet og fejltagelser.

Hvad er årsagen til denne situation? Frygt er normalt hovedårsagen til konfrontation mellem medarbejdere og ledelse. Det sker jo ofte, at når der opdages problemer (for eksempel opstår et ægteskab), er ledelsen engageret i "at lede efter det ekstreme", "så det er uoverensstemmende." Og problemet ligger ofte i problemerne med tilrettelæggelsen af ​​arbejdet, systemets mangler.

I en række succesrige virksomheder er følgende princip blevet indført: Hvis en medarbejder selv indrømmer sin skyld i at begå en fejl, bliver han ikke blot ikke straffet, men også belønnet, hvis han finder på en reel måde at forhindre denne fejl i fremtid. Når alt kommer til alt, nu har denne medarbejder fået værdifuld erfaring! Det er selvfølgelig ikke tilfældet for dem, der laver fejl dag ud og dag ind. Men som praksis viser, stræber de fleste arbejdere virkelig efter at gøre deres arbejde så godt de kan. Lad være med at genere dem i dette!

9. Fjernelse af barrierer

"Det er nødvendigt at fjerne barrierer mellem de enkelte områder af virksomheden, divisioner."

Du har bemærket, at nogle gange i virksomheder kan du høre sådanne samtaler.

Regnskab: “Disse sælgere er slackere! Ikke kun kommer de kun til kontoret om aftenen, men også dokumenterne er konstant forsinket!"

Sælgere: “Denne regnskabsafdeling er en kontinuerlig sump! Ikke nok med at de sidder hele dagen, tørrer deres bukser af, de laver også konstant fejl i beregninger, og du får ikke dokumenter fra dem!"

Hvis du i dit projekt hører sådanne samtaler, betyder det, at du har udviklet dig modstand mod splittelser... Hvorfor opstår det?

Faktum er, at de fleste af virksomhedens medarbejdere er engageret i deres egen snævre forretning, lægger ikke mærke til vigtigheden af, hvad andre afdelinger laver, de problemer, der er i deres arbejde. Det betyder, at det, som andre afdelinger laver, begynder at virke ligegyldigt. Som følge heraf opstår der konflikter og beskyldninger.

Hvad skal man gøre i sådan en situation? Som regel løses denne situation gennem en række procedurer rettet mod at løse konflikter, etablere konstruktiv interaktion mellem enheder. For at gennemføre sådanne arrangementer er der desuden brug for folk, som ikke vil være "deres" for nogen af ​​siderne, og ofte optræder et team af inviterede konsulenter i denne rolle.

10. Afvisning af slogans

”Det er nødvendigt at fjerne slogans, appeller og advarsler. De fremkalder kun modstand, da dårlig kvalitet i de fleste tilfælde er forårsaget af systemet og ikke af en bestemt medarbejders adfærd."

"Du skal arbejde effektivt!", "Femårsplan - om tre år!" - Det har vi alle hørt et sted, ikke? Når du hører sådan et brændende kald, hvilket begær opstår indeni? At arbejde godt, eller at gøre noget anderledes i forhold til den, der gentager dette slogan dag efter dag?

Betyder det, at der slet ikke er brug for propaganda? Hvordan skal man være? Hvordan formidles de nødvendige ideer til medarbejderne? Desuden talte forfatteren ovenfor om "kvalitetsideologien". Er der en modsigelse her?

Det er der selvfølgelig, men der er også metoder til at løse det. For det første er moderne metoder til at skabe offentlig opinion (PR) meget mere subtile end blot at udtale slogans. For det andet er der andre måder at formidle ideer til masserne på, for eksempel arbejdet i Quality Circles, som ifølge vores erfaring fungerer meget godt i Rusland (selvfølgelig hvis de er organiseret korrekt).

11. Afvisning fra vilkårligt fastsatte normer (kvoter) i produktionen. Skift af lederskab

a) "Opgiv kvantitative kvoter for arbejdere";

b) "Opgiv administrationens kvantitative mål."

Som praksis med implementering af kvalitetsstyringssystemer viser, er der altid en selvmodsigelse i virksomheder: at arbejde effektivt eller arbejde godt. Generelt er hele vores liv vævet af modsætninger. For eksempel:

Bil: Prestigefyldt eller billig?

Rejser du med tog eller fly?

Medarbejder: Smart eller compliant?

En af projektlederens opgaver er at løse sådanne konflikter på det tidligst mulige planlægningsstadium. Desuden kompliceres situationen ofte af, at prioriteringen kvalitet i arbejde modsiger dem kvantitative produktionshastigheder der er sat til arbejdere. De ville være glade for at arbejde godt, men ved et vist belastningsniveau bliver det fysisk umuligt.

Hvordan skal man være? Find kompromiser mellem kvalitet og kvantitet, og gå ikke til en af ​​yderpunkterne.

12. Muligheden for at være stolt af dit arbejde

"Alt, der sætter spørgsmålstegn ved enhver medarbejders og enhver leders evne til at være stolt af deres arbejde, skal elimineres."

Har du lagt mærke til, hvor forskelligt dem, der går på arbejde "bare for at tjene penge", og dem, der er stolte af deres professionalisme, deres team og deres virksomhed, behandler deres arbejde? Og ikke desto mindre, hvor mange forhindringer skaber ledere nogle gange på medarbejdernes vej til en følelse af stolthed over deres oprindelige virksomhed! I det omfang, at ansatte i nyligt adskilte datterselskaber af en meget stor russisk virksomhed, som arbejder side om side med det hver dag, er forbudt at bære dets symboler! Det er svært at se bitterheden i folks øjne, når de taler om det! Folk mister simpelthen modet fra sådan en holdning til sig selv ...

Men nogle gange er det nødvendigt at tage meget enkle handlinger for at bevare selvrespekt hos en medarbejder, stolthed over hans fag. Metoder som æresnævn og priser er stadig relevante i dag. Og hvor glæder voksne seriøse mennesker sig, når de modtager et postkort underskrevet af deres leder til deres professionelle ferie!

13. Tilskynd til læring

"Det er nødvendigt at skabe et omfattende uddannelsesprogram og et miljø, hvor selvforbedring bliver et behov for hver medarbejder."

Modtager dine medarbejdere ofte uddannelse? Ingen? Og du vil have dem til at følge med i de ændringer, der finder sted i vores liv?

Det siges om japanske virksomheder, at alle lærer alle der, og det er en af ​​grundene til den hurtige vækst i den japanske økonomi. I vores land i dag er der en sådan situation, at op til 70% af befolkningen ikke arbejder i deres grundlæggende erhverv. Ingeniører har ansvaret, synske behandler, og alle dem, der ikke kunne finde en plads i andre områder, går til sælgere. Og hvad forventer du af sådanne arbejdere? Det er overraskende at se, hvilke forhåbninger lederen af ​​en sådan nyoprettet salgsafdeling har til sine "ørne", hvoraf den ene ville blive læge, men stoppede, den anden søger job efter en kulinarisk højskole, og tredje er lige kommet fra hæren. Det kan selvfølgelig være ganske anstændige mennesker, dog falder det aldrig nogen ind at sætte en bonde i pilotsædet og sende ham over Atlanten!

Skab sådanne forhold, hvor det vil være prestigefyldt for medarbejderne i din virksomhed at studere. For eksempel kan du forbinde karrierevækst med bestået af visse uddannelser eller at få et "sekund højere".

14. Transformation er alles sag

"Få alle medarbejdere involveret i et transformationsprogram."

Folket siger: "Man er ikke en kriger i felten." Nå, hvad vil du opnå på kvalitetsområdet, hvis dine medarbejdere i rygerummet vil fnise af dig og diskutere "chefens næste indfald"?

En af de første opgaver for en projektleder er at inddrage alle medarbejdere i kvalitetsforbedringsarbejde. Og at sørge for, at folk deltager frivilligt og med entusiasme.

Det skal bemærkes her, at selvom Demings principper har bevist deres effektivitet i Japan og andre lande i verden, blev de udviklet i lang tid, og den japanske mentalitet er væsentlig forskellig fra den russiske.

Det vil sige, når du låner en avanceret oplevelse, bør du kreativt bearbejde den under betingelserne for din virkelighed. Hvilke principper vil du udvikle for din virksomhed baseret på den bedste verdensoplevelse?

Oprettelse af QMS

Så hvordan skabes QMS? Som med alt, er der i det mindste to måder:

• gør det selv;
• ordre på siden.

Amerikanerne kalder det "make or buy". Begge har fordele: I det første tilfælde vil du lære meget, udfylde dine bump og få det mest tilpassede system, men det vil tage dig meget tid. I den anden vil du bruge flere penge, men du vil spare tid og få et hurtigt resultat på professionelt niveau.

De fleste vælger den anden mulighed. Vi vil overveje det på eksemplet med virksomheden "Etalon".

Der er et par stykker milepæle:

• Forberedelse
• Analyse af tilstanden "som den er".
• Kvalitetslederuddannelse for ledere og medarbejdere
• Udvikling af dokumentation
• Dannelse af QMS dokumentation
• Implementering
• Intern revision
• Intern revisoruddannelse
• Interne revisioner
• Kvalitetsstyringsrapport til topledelsen
• QMS certificering
• Re-audits, løbende forbedringer, recertificeringer.

Forberedelse

Analyse af tilstanden "som den er".

Til at begynde med udfører konsulentvirksomheden foreløbigt groft skøn over kunden for at fastlægge konturerne af det fremtidige projekt. Evalueret:

• Virksomhedens industri og retninger for dens virksomhed
• Organisationsstruktur, ledelsesstruktur, antal medarbejdere
• Har kunden brug for certificering, hvis ja, hvilken, hvorfor og inden for hvilken tidsramme
• Og andre parametre.

Ris. Workshoppens organisationsstruktur

Det er værd at nævne her certificering er anderledes... Der er forskellige måder at klassificere virksomhedernes tilbud på. For eksempel:

• "Salg af certifikatet" + QMS som bonus. Ønsketænkning.
• Assistance til at skabe virksomhedens organisatoriske modenhed (hastighed, nøjagtighed, kvalitet af opfyldelse af kundeordrer) + et certifikat som bekræftelse.

Den første mulighed er mere udbredt på markedet, og den anden, desværre, reduceres ofte til den første i løbet af implementeringen. En virkelig professionel konsulent kan begge dele, men fokuserer i første omgang på det andet. Dets fordele er beskrevet ovenfor i afsnittet "Hvad er forretningsfordelene?". Det er om ham, vi vil tale videre.

Certificering sker også:

• Vestlig(TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS osv.)
• Russisk(GOST-R, VNIINMASH, russisk register osv.)

Vestlige certificeringsorganer er gode, fordi de har mange års erfaring og omdømme, overfører succesfulde erfaringer fra andre virksomheder, men deres tjenester er meget dyre.

Samtidig er de russiske billige, men vægten under implementeringen lægges mere på den administrative ressource, tvang.

Baseret på foreløbig vurdering konsulenten afgiver et tilbud til kunden, hvor han beskriver projektets mål, dets faser, omkostninger. Typisk arrangerer bygherren en konkurrence (eksplicit eller ej) blandt konsulenterne. Der indgås en kontrakt med vinderen, hvori kommissoriet (TOR) og projektplanen indgår i bilagene. Dette er meget vigtigt, fordi tillader "på kysten" at blive enige om gensidige forventninger og krav, arbejdsomfang. Ellers har projektet en tendens til at "vokse", hvilket fører til utilfredshed på begge sider.

Det er også værd at nævne et projekts succes eller fiasko afhænger i høj grad af kunden... Så ofte søger han at fuldføre de dyreste etaper på egen hånd og præsterer ikke, eller gør det dårligt. Og nogle gange er projektet meget forsinket på grund af mangel på nøglepersoner hos klienten (forretningsrejse osv.), forsinkelse i at give information.

Det sker også i de indledende faser "Slibning" af rådgiver og bygherre... Gensidig tillid er trods alt vigtig for succes: En konsulent lærer ofte en masse fortrolige oplysninger om en virksomhed. Det er ikke for ingenting, at bevarelsen af ​​forretningshemmeligheder er et vigtigt punkt i enhver konsulentkontrakt.

For succes med oprettelsen og driften af ​​QMS, støtte fra virksomhedens nøglepersoner, inkl. hendes øverste ledelse. Derfor er det nyttigt at udføre den såkaldte start ("kick-off") træning, som beskriver de vigtigste fordele ved at skabe et system, hvordan det fungerer og stadierne i dets oprettelse.

• identificere svagheder og risici i kundens forretning (manglende overholdelse af standarden)
• identificere forbedringspotentialer, der kan implementeres, helst med minimale omkostninger. Nogle gange kaldes de også "lavthængende frugter".

Der gennemføres en trin-for-trin undersøgelse af virksomhedens personale, lige fra den øverste ledelse til udførende.

Yderligere implementering afhænger i høj grad af læsefærdigheden på denne fase. Hvis konsulenten er kompetent, så allerede på dette stadium ser "som det skal være", og ikke kun for ham, men også for klienten.

Denne fase slutter dannelsen af ​​et projekt til implementering af QMS i selskab.

Et eksempel er givet i begyndelsen af ​​dette afsnit. Du kan supplere den med en netværksgraf, et Gantt-diagram og en ansvarsmatrix.

Udvikling af dokumentation

Identifikation af virksomhedens hovedprocesser

På næste trin er det nødvendigt at implementere det koncept, der er udviklet efter at have analyseret virksomhedens nuværende tilstand. Og først og fremmest er det nødvendigt at udvikle et "principdiagram over virksomheden" og ikke så meget "som det er", men snarere "som det burde være", under hensyntagen til kravene i ISO 9001: 2000 standard. I kvalitetsledelse kaldes denne ordning normalt "Proceslandskab": den indeholder navnene på de processer, der finder sted i virksomheden og eventuelt forbindelserne mellem dem.

Processer er normalt opdelt i tre grupper:

• Virksomhedsledelsesprocesser
• Kerneprocesser (som tilføjer værdi til kunden og bringer overskud til virksomheden)
• Understøttelse af (hjælpe)processer.

Vi følger dog tilgangen foreslået af den østrigske konsulent Karl Wagner (ProCon), som også fremhæver:

• Måle-, analyse- og forbedringsprocesser.

Dette gør det muligt at sikre, at det oprettede QMS rent faktisk vil opfylde sine funktioner: bidrage til virksomhedens velstand. Hvis disse processer ikke eksisterer, er QMS blot en erklæring.

Ris. Sammenhængen af ​​processer i virksomheden.

Først vist hovedprocesser som det vigtigste for virksomheden. Vi sporer hele vejen fra modtagelse af kundens ordre til udstedelse af et færdigt produkt eller en ydelse. For eksempel:

• Søgning og tiltrækning af kunder
• Indgåelse af kontrakter
• Udførelse af ordrer
• Udvikling af nye produkter (R&D).

Bemærk, at opdelingen af ​​processer i grupper er meget betinget og kontroversiel og primært afhænger af virksomhedens omfang og virksomhedens mål. For eksempel for en bank er økonomistyring hovedprocessen.

• Udvælgelse og evaluering af leverandører
• Arbejde med personale
• Office life support, tekniske processer
• Sikkerhed.

For at kerne- og understøttende processer skal fungere med succes, skal de styres. For dette er der styringsprocesser... For eksempel:

• Strategisk ledelse
• Taktisk kontrol
• Driftsledelse.

Du kan klare dig på forskellige måder. Det kan være baseret på lederes intuition, eller det kan være baseret på fakta, gerne udtrykt i digital form. Til dette er det nødvendigt at producere målinger, derefter analysere de modtagne oplysninger. Og allerede baseret på analysen - forbedre hele virksomhedens arbejde eller individuelle processer. Eksempelvis har værkstedslederen i vores eksempel sat prisen på en time for et malerværksted til 40 euro. Baseret på hvad: konkurrentanalyse, kundeundersøgelser? En sådan leder løber en meget høj risiko, hvis f.eks. prisen på en time er 37 euro: snart vil hans virksomhed kollapse, og han er måske ikke engang klar over det, fordi det har ikke et system til at indsamle og analysere beviser.

Detaljeret beskrivelse og udvikling af processer

• Navn
• Ejer (ansvarlig)
• Procesgrænser (start og slut)
• Indgange og udgange (startende med udgange)
• Proces eksekveringslogik

Der er mange måder at beskrive processer på, fra de enkleste til de mest komplekse, såsom IDEF0 og ARIS. Vi anbefaler dog at bruge de enkleste blokdiagrammer: de er mindre videnskabelige og nemme at forstå for alle.

Ris. Beskrivelse af ordrebehandlingsprocessen i STOA "Etalon"

I løbet af beskrivelsen bliver processerne gentagne gange rettet og forbedret. Deres landskab kan også ændre sig. Det er praktisk at udskille 4 arbejdsgrupper blandt virksomhedens medarbejdere, som hver beskriver processerne i en af ​​de ovenfor angivne grupper.

Fastlæggelse af QMS-styringsprocedurer

For at processerne kan udføres effektivt under hensyntagen til kravene i ISO 9001:2000, er det nødvendigt at udvikle seks obligatoriske procedurer til styring af QMS:

• Dokumenthåndtering
• Record management
• Håndtering af manglende overensstemmelse
• Ledelse af intern revision
• Korrigerende handlinger
• Præventive målinger

Til dokumentation QMS var praktisk at bruge, det var nødvendigt at danne nogle af dets struktur og dokumentskabeloner.

Optagelser er nødvendige for at registrere, hvordan dette eller hint arbejde er udført. Tænk på arket, hvorpå en rengøringsdame markerer tidspunktet for rengøring af et restauranttoilet - dette er et eksempel på rekorder.

Ris. Prøveposter. "Form for accept af bilen til reparation"

Håndtering af manglende overholdelse handler om at håndtere kundeklager, både eksterne og interne.

Intern revision er nødvendig for at vurdere, hvad der ikke egner sig til et normalt målesystem. For eksempel kvaliteten af ​​dokumentation. Først og fremmest interviewes kunstnerne med henblik på implementering af de specificerede regler.

Hvis der i løbet af revisionen blev identificeret uoverensstemmelser med kravene i standarden, er det nødvendigt at træffe korrigerende handlinger, der retter dem.

Og for at der i fremtiden ikke principielt opstår uoverensstemmelser, tages der forebyggende (forebyggende) foranstaltninger.

Dannelse af QMS dokumentation

QMS skal naturligvis dokumenteres. Dokumentationen er arrangeret i en pyramide:

Anvendelsesområde Sætter benchmarks inden for kvalitet Hele virksomheden Alle medarbejdere Beskriver kvalitetssystemet i overensstemmelse med den fastlagte kvalitetspolitik og -mål og den gældende standard Hele virksomheden Inde: på afdelingsniveau Udenfor: til projektdeltagerne Beskriver aktiviteterne i de enkelte funktionelle enheder, der er nødvendige for implementeringen af ​​elementer i kvalitetssystemet En eller flere afdelinger i virksomheden Kun inden for en eller flere afdelinger Består af detaljerede arbejdspapirer Afdeling, individuelle arbejdspladser Kun indenfor én afdeling

• På øverste niveau- virksomhedens politik og mål for kvalitet, som er detaljeret beskrevet i kvalitetsstyringsmanualen. Denne dokumentation præsenteres i sin mest generelle form og er af "reklame" karakter. Det leveres til kunder, leverandører, partnere. Den indeholder dog links til næste niveau, som indeholder virksomhedens knowhow, hvilket betyder, at adgangen til den bør være begrænset.

Kvalitetspolitik

1. Kunde orientering
   Vi fokuserer på vores kunders behov og arbejder med dem på en venlig og hjælpsom måde for at opnå permanente partnerskaber pålideligt og langsigtet.
2. Rentabilitet
   Vi er forpligtet til at handle økonomisk. Vi finder ud af vores virksomheds processer med hensyn til deres økonomiske fornuft og effektivitet. For vores kunder understøtter vi den nyeste teknologi og grundlæggende viden og garanterer det. Vi stræber efter efterfølgende dækning af omkostninger og konkurrencedygtige omkostninger for vores produkter.
3. Servicekvalitet
   Vores aktiviteter er defineret inden for rammerne af processer, der skal sikre den højeste kvalitet af vores ydelser. Ansvar og kompetence er klart defineret for at sikre klare informationsstrømme, regler for regulering af grænseflader.
   Forebyggelse eller hurtig løsning af afvigelser er en del af vores procesorienterede QMS.

• Gennemsnitlig- beskrivelser af processer og procedurer. Det er dokumenter, der regulerer virksomhedens aktiviteter: hvordan man analyserer markedet, hvordan man arbejder med leverandører, skaber nye produkter mv.
  Ovenstående var et eksempel på en procesbeskrivelse
• På bunden- arbejdsinstruktioner, jobbeskrivelser, tegninger, driftsvejledninger, dokumentskemaer mv.

Implementering

Efter at QMS er oprettet, skal det implementeres. Dette kræver:

• Fordel ansvar til implementering af de skabte processer mellem ledere og medarbejdere.
• At træne... Det anbefales først at uddanne ledere, som derefter uddanner deres medarbejdere.

Intern revision

Nu er det nødvendigt at tjekke, hvor meget det, vi har planlagt, svarer til, hvad det faktisk er. Hovedmålet er at forbedre det oprettede system.

Intern revisoruddannelse

Først og fremmest er det vigtigt at bestemme hvem der skal være de interne revisorer... En god revisor kan være en person, der ikke er indstillet på autoritær kontrol, men til at lede efter muligheder for at forbedre systemet.

Brug derefter uddannelse både revisionsprocedurerne og de nødvendige færdigheder, for eksempel at stille effektive spørgsmål, lytte, identificere årsagerne til problemer, foreslå forbedringer, adskille problemer fra specifikke personer osv.

Brug derefter eksamen hvor den kommende revisor demonstrerer sine færdigheder.

Interne revisioner

Revisionen udføres cirka en uge efter afslutningen af ​​implementeringen. Når du udfører det, er følgende muligheder mulige:

• Alt er beskrevet og virker. Alt er godt her.
• Hvis beskrevet, men ikke virker, så beslut om en beskrivelse er nødvendig.
• Hvis det ikke er beskrevet, men det virker, så vurderes det, om der er behov for en beskrivelse for repeterbarhed af processerne, eller om det er nok at lave en "tjekliste" eller gennemføre en simpel instruktion mod underskrift.
• Ikke beskrevet og virker ikke. Hvis der er behov for en proces, så kommer vi med en optimal algoritme, ellers kasserer vi processen.

Implementering af revisionsbaserede forbedringstiltag

På baggrund af resultaterne af den interne revision skrives det rapport, har følgende struktur:

• Generel information om tingenes tilstand i virksomheden i forhold til kvalitetsstyring
• Kritiske afvigelser i forhold til kravene i standarden
• Bemærkninger
• Anbefalinger

På baggrund af rapporten, liste over begivenheder at forbedre QMS.

Ris. Oversigt over intern revisionsrapport

Ris. Formular til intern revisionsrapport

Kvalitetsstyringsrapport til topledelsen

Når QMS er etableret og interne revisioner er gennemført, afgiver kvalitetsstyringskommissæren en rapport til virksomhedens øverste ledelse, der analyserer:

• Kundeklager
• Markedsandel af virksomheden
• Korrigerende handlinger
• Præventive målinger
• Interne revisioner
• Dedikerede ressourcer
• Arbejde med personale
• Virksomhedskultur
• Etc.

Under denne procedure "sælger" den autoriserede person det oprettede system til den første person i virksomheden, og demonstrerer for ham alle fordelene ved at bruge QMS. På baggrund af rapportens resultater træffer topledelsen beslutninger om den endelige tilpasning af systemet, nogle gange meget drastiske.

Ris. Dagsorden for "Rapport til den øverste ledelse"

QMS certificering

Når QMS er helt klar, udfører de sin certificering, dvs. bekræftelse fra et akkrediteret organ på, at det oprettede system overholder standarden. Enkelt sagt garanterer en velrenommeret uafhængig organisation, at din virksomhed klarer sig godt og konsekvent.

Certificering har en række trin:

• QMS er under udvikling
• Certificeringsorgan valgt
• Ansøgning indsendes
• Dokumentation (kvalitetsmanual) sendes til certificeringsorganet og verificeres in absentia
• Tildelt tid for certificeringsrevision
• Revisorer kontrollerer arbejdssystemet. Antallet af revisorer afhænger af størrelsen af ​​den reviderede virksomhed. Under revisionen identificerer revisorer "kritiske afvigelser", kommentarer og anbefalinger. Hvis der er mere end 3 kritiske afvigelser, så afbrydes certificeringen, betalingen "brænder ud", og tidspunktet for næste revision tildeles. Dette er dog yderst sjældent.

Det skal bemærkes, at omkostningerne ved certificering afhænger af virksomhedens størrelse og antallet af dagsværk af revisors arbejde. Omkostningerne ved en arbejdsdag for et vestligt certificeringsorgan er lig med den månedlige løn for en gennemsnitlig russisk leder.

Re-audits, løbende forbedringer, recertificeringer

Da princippet om løbende forbedring i første omgang blev fastlagt i QMS, gennemføres såkaldte kontrolaudits årligt, og hvert tredje år er der en obligatorisk recertificering af systemet.

Så QMS er blevet oprettet og virker. Hvad gav dette vores virksomhed Etalon? En meget enkel og vigtig ting - den er blevet mere konkurrencedygtig og succesfuld. Og uanset hvilke ændringer der sker på markedet, er dets aktionærer og ledelse nu overbevist om, at virksomheden hurtigt vil være i stand til at tilpasse sig dem: ikke kun bevare sig selv, men også nå et kvalitativt nyt niveau.

Med kvalitetsstyring bliver forandringens vind gunstig!

Hvad ellers?

Selvfølgelig er der andre vigtige aspekter, når man implementerer kvalitetsstyring i en virksomhed.

• Så man kan for eksempel ikke undvære værktøjer, hvoraf mere end 600 er udviklet til dato: fra det enkleste til det meget komplekse.
• Det er meget vigtigt at arbejde korrekt med personalet, så dit QMS ikke bare er en bunke papir, men en virkelig fungerende mekanisme til at øge virksomhedens konkurrenceevne.

1 W. Evards Deming, "Ud af krisen." - Tver: Forlaget "Alba", 1994

Et kvalitetsstyringssystem (QMS) er en type virksomhedsledelse, hvor ledere, ingeniører og teknikere og arbejdere stræber efter at forbedre kvaliteten af ​​produkter og selve virksomhedens ledelsessystem. Kravene til QMS er fastsat i den internationale standard ISO 9001: 2008, som kaldes ”Quality management systems. Krav". Standarden er udviklet af den internationale organisation for standardisering (ISO, Genève, Schweiz) og opsummerer verdens bedste ledelsespraksis.

Ved implementering af et QMS gennemgår enhver virksomhed ændringer, der har til formål at etablere teknologisk gennemsigtighed i alle typer aktiviteter. Med andre ord gør de indførte regler det muligt at spore hele produktets vej i virksomheden: modtage en ordre fra en kunde, indkøb af råvarer, fremstilling af produkter på hvert trin, kontrol, opbevaring og forsendelse af produkter til en kunde. Med en sådan teknologisk gennemsigtighed kan produktfejl og teknologiske mangler samt årsagerne til deres forekomst let identificeres. Og ikke alle kan lide det. De særlige forhold ved vores lands historie og ufuldkommenhed i den menneskelige natur har ført til, at nogle gange forsøger arbejdere at skjule ægteskabet, udføre teknologiske operationer med afvigelser fra kravene. For dem er indførelsen af ​​QMS forbundet med negative oplevelser, "kamp" med innovationer, op til latent eller åbenlys sabotage. For andre arbejdere, der er vant til at arbejde "efter samvittigheden" er implementeringen af ​​QMS en længe ventet og ønsket genoprettelse af orden, en mulighed for selvrealisering i arbejdet, en mulighed for at få tilfredsstillelse fra arbejdet, som i øvrigt, er normalt økonomisk støttet af virksomhedens ledelse.

Spørgsmålet bliver ofte stillet: "Fortæl os i en nøddeskal, hvad QMS er."

For at besvare dette spørgsmål er det nødvendigt at læse ISO 9001-standarden omhyggeligt. Vi må dog ærligt indrømme, at standarden er skrevet i et komplekst sprog, og det er ikke let at forstå dens indhold uden yderligere træning. Derfor vil vi tage os den frihed at genfortælle standardens grundlæggende krav i et tilgængeligt sprog. Listen over krav til virksomhedens og hver medarbejders aktiviteter vil ikke være nummereret i den sædvanlige rækkefølge 1,2,3, men i henhold til standardens klausuler, der indeholder de relevante krav.

4.1. Det er nødvendigt at præsentere alle virksomhedens aktiviteter som en kæde af processer eller delprocesser.

Afhængigt af hvad vi forventer i slutningen af ​​hver proces (udarbejdelse af en produktionsplan, fremstilling af et parti færdige produkter osv.), skal vi lære at numerisk måle processens tilstand, etablere et afgrænsningsmærke mellem begreberne " hvad er godt" og "Hvad er dårligt". For eksempel blev det besluttet at måle kvaliteten af ​​vha indikator (indikator) "Andelen af ​​høje karakterer i den samlede produktion" ... Grænsen mellem godt og ondt er præstationskriterium behandle, lig med 52% (dette tal er taget som et eksempel) ... Hvis det viser sig 52% eller flere kvaliteter af krydsfiner, så siger vi, at processen er effektiv. Hvis det viser sig at være 51 % eller mindre, betyder det, at processen går dårligt og skal forbedres. Det er således nødvendigt at måle alle aktiviteter, der bestemmer produktkvaliteten. Kontinuerlig procesforbedring er produktkvalitetsstyring.

4.2. Det er nødvendigt at administrere information, der indeholder krav til produkter og processer og data om produktionstilstand.

Indehaverne af sådanne oplysninger er dokumenterne på papir og elektroniske medier og optegnelser også på papir og elektroniske medier.

4.2.3. Krav til produkter, halvfabrikata samt til processer (teknologiske tilstande) er indeholdt i DOKUMENTER.

Det er nødvendigt kun at bruge opdaterede dokumenter. Vores virksomhed har strenge regler for brug af dokumenter af ekstern oprindelse (for eksempel GOST'er) og intern oprindelse (instruktioner, procedurer, tegninger). Et nyt koncept "Procedure" introduceres. Dette er et dokument, der giver en rækkefølge og beskrivelse af handlinger, der angiver de positioner, der er ansvarlige for hver handling.

4.2.4. Bevis for opfyldelse eller manglende opfyldelse af krav er indeholdt i REKORDER(magasiner, ordre-ordrer, fakturaer, handlinger, rapporter).

Hvis en optagelse er i gang, skal datoen og den person, der har udført optagelsen, angives. Alle journaler opbevares pænt og opbevares på anviste steder, så de derefter kan findes igen og gennemgås.

5.3. Virksomhedens ledelse har skrevet et kort, men vigtigt dokument "Kvalitetspolitik".

HVER medarbejder i virksomheden skal mindst én gang læse denne politik til slutningen og forstå, hvad denne politik angår ham personligt. Politikken fastlægger virksomhedens langsigtede (strategiske) mål. Ikke alle virksomheder har et sådant dokument. Tilstedeværelsen af ​​en klar politik indikerer, at ejerne og ledelsen tror på den succesrige fremtid for deres virksomhed, forsøger at sikre dens stabilitet, som de investerer i udviklingen af ​​virksomheden og i udvælgelsen af ​​det bedste personale. Ved at læse politikken skal hver medarbejder forstå, hvilket bidrag han personligt kan yde for at nå virksomhedens strategiske mål.

5.4.1. Virksomhedens ledelse har fastlagt "virksomhedens mål", som skal nås af virksomheden som helhed på kort sigt (1 år), samt mål for hver afdelings- og servicechef.

Virksomhedens ledelse værdsætter først og fremmest sine medarbejdere for, at de forstår at finde måder at nå målet. For nogle er dette idriftsættelse af nyt udstyr til tiden, for andre - rettidig implementering af planen for udvikling af teknologisk dokumentation for produkter, for arbejdere er det evnen til at producere produkter af høj kvalitet.

5.5.1. Virksomhedens ledelse skal beslutte, hvordan de kommunikerer til medarbejderne, hvad de har ansvaret for (ansvar og beføjelser).

Disse kan være: en ansættelseskontrakt, procedurer, regler om tjenester og afdelinger, jobbeskrivelser, ordrer, mundtlige instrukser. Hver medarbejder bør vide, hvad han er ansvarlig for, og hvilke beføjelser (rettigheder) han har.

5.6. Virksomhedens ledelse bør periodisk analysere, hvor godt virksomhedens ledelsessystem fungerer.

Til dette formål indsamles omfattende informationer - både positive og negative - om forskellige aspekter af virksomhedens aktiviteter. Denne analyse udføres på møder om produktkvalitet og serviceinteraktioner.

6.2.2. For hver medarbejder, hvis aktiviteter påvirker kvaliteten af ​​produkterne, bør kravene til hans kompetence fastlægges: grundlæggende uddannelse, yderligere træning, færdigheder og erfaring.

Virksomheden skal sikre, at dens medarbejderes kompetence konstant forbedres. Det er nødvendigt at registrere resultaterne af vurderingen af ​​medarbejdernes kompetence skriftligt.... Denne vurdering bør udføres periodisk af ledere i forhold til deres underordnede.

6.3. Virksomhedens ledelse skal sørge for udstyrets brugbarhed, så det ikke står stille ved ikke-planlagte reparationer og er sikkert.

Det er nødvendigt at udføre de planlagte reparationer, overhold reglerne for arbejde på udstyret. En indikator for mekanikernes kvalitetsarbejde er et lille antal nedetid på udstyr.

For at en organisation kan fungere succesfuldt, skal den styres på en systematisk og visuel måde.

Organisationsledelse omfatter sammen med andre aspekter af ledelse kvalitetsstyring.

QMS er et system skabt i en organisation til at formulere politikker og mål på kvalitetsområdet, samt at nå disse mål QMS er som ethvert system kendetegnet ved sit formål, struktur, sammensætning af elementer og sammenhænge mellem dem. QMS på et universitet er et sæt af organisatoriske strukturer, metoder, processer og ressourcer, der kræves for at implementere kvalitetspolitik gennem planlægning, ledelse, sikring og forbedring af kvalitet.

Kvalitetspolitikken er systemets hoveddokument. Den definerer målet med at opbygge og drive QMS'et, samt topledelsens forpligtelser til at nå de opstillede mål.

QMS dækker områder af universitetets aktiviteter som pædagogiske, videnskabelige, uddannelsesmæssige, administrative og økonomiske. Disse områder hænger sammen og overlapper i de fleste tilfælde.

Funktionen af ​​QMS udføres på grund af involvering af alt personale, mens den øverste ledelse (universitetsrektor) tager det fulde ansvar for at opnå kvalitetsmål.

Administrativ indflydelse på QMS er baseret på styring af processer i henhold til faktiske indikatorer. Dets hovedmål er at skabe betingelser, der er i stand til at give løbende procesforbedringer. Samtidig foretages vurderingen af ​​ændringer i kvaliteten af ​​processen ud fra kriterier.

Processen med at udvikle og implementere et kvalitetsstyringssystem omfatter følgende faser:

• valg af QMS-modellen;
• sammenligning af universitetets aktiviteter med kravene i den valgte model;
• omstrukturering af universitetets aktiviteter, hvor det er nødvendigt;
• udvikling og implementering af QMS-dokumentation, der bekræfter universitetets overholdelse af modellens krav;
• QMS-certificering for at forbedre effektiviteten af ​​forretningsprocesser;
• præstationsforbedring baseret på løbende procesforbedring.

Løsningen på problemet med at forbedre kvaliteten af ​​uddannelsesydelser er forbundet med behovet for at skabe et integreret ledelsessystem. Konstruktionen af ​​et sådant system kun baseret på vurderingen af ​​resultaterne af enhver proces er grundlæggende uholdbar.

Effektiv kvalitetsstyring kan kun opnås ved at styre procedurer i selve processen. Med hensyn til universitetet - gennem kvalitetsstyring af videnskabelige og uddannelsesmæssige tjenester, der leveres på alle stadier af specialistuddannelsen

Alle fejl er altid forårsaget af forkerte handlinger. For at undgå fejl er det nødvendigt at bestemme den korrekte rækkefølge af handlinger, beskrive (formalisere) dem, udvikle instruktioner til implementering og kontrol af de korrekte handlinger. Styringen af ​​kvaliteten af ​​uddannelsen af ​​specialister bør med andre ord struktureres, så afvigelser fra de angivne krav om muligt forhindres, og ikke korrigeres, efter at de er blevet opdaget.

På den måde er det muligt at sikre universitetets omdømme som en pålidelig leverandør af højkvalitetsspecialister med minimal risiko for de virksomheder, organisationer og enkeltpersoner, der kan betragtes som forbrugere af ydelser.

Formål med QMS

QMS er designet til at sikre kvaliteten af ​​de leverede tjenester og "tune" denne kvalitet til forbrugernes forventninger. Samtidig er QMS'ets hovedopgave ikke at kontrollere hver enkelt tjeneste, men at skabe et system, der forhindrer, at der opstår fejl, der fører til dårlig kvalitet af tjenester.

Som et resultat af skabelsen af ​​de nødvendige betingelser skal QMS sikre, at universitetsuddannede opfylder kravene i statslige uddannelsesstandarder, ønsker og anbefalinger fra interessenter. Med den korrekte funktion af QMS bør omkostningerne til uddannelse af specialister være optimale.

Succes kan opnås ved at implementere og vedligeholde et ledelsessystem designet til løbende at forbedre ydeevnen under hensyntagen til alle interesserede parters behov.

QMS struktur

QMS består af følgende elementer: organisation; processer; dokumenterne; ressourcer.

Ifølge ISO definitioner er en organisation en gruppe af mennesker og de nødvendige midler, med fordeling af ansvar, beføjelser og relationer.

En proces er et sæt af indbyrdes forbundne og interagerende elementer af aktivitet, der omdanner "input" til "output". Meget ofte er "input" af en proces "output" fra andre processer.

Konceptet med en procedure er vigtigt for QMS. En procedure er en etableret måde at udføre en aktivitet eller en proces på. En procedure kan kaldes en proces (et sæt af processer). På den anden side er det et dokument, der beskriver reglerne for at udføre en proces.

Dokument - information (væsentlige data) placeret på et passende medie.

QMS-ressourcer er alt, hvad kvalitetsstyring giver.

Hvad er nødvendigt for at skabe en organisations QMS?

• identificere de vigtigste aktivitetsprocesser;
• etablere sekvensen og samspillet mellem processer;
• fastlægge de kriterier og metoder, der er nødvendige for at sikre effektiviteten af ​​både arbejds- og proceskontrol;
• sikre tilgængeligheden af ​​ressourcer og information, der er nødvendig for at understøtte operationer og overvåge processer;
• observere, måle og analysere processer;
• tage nødvendige handlinger for at opnå planlagte resultater og løbende forbedring af processer;

Hvad er ISO?

I 90'erne af det sidste århundrede gik verdenssamfundet over til en ny fase i udviklingen af ​​kvalitetsstyring - kvalitetsplanlægning.

Hovedopgaven for producenterne af produkter og tjenester på dette stadium er forbrugerens fulde tilfredshed.

Denne tendens afspejles i den nye version af ISO (International Organization for Standardization) 9000-familien.

ISO er en international organisation for standardisering og er en verdensomspændende sammenslutning af nationale standardiseringsorganer (ISO-medlemsorganer).

Målet med ISO er at udvikle principperne for standardisering og design baseret på disse standarder, der letter integrationsprocesser inden for forskellige områder og aktiviteter.

Standarder udviklet af ISO er grupperet i familier. ISO 9000 er en række ISO-standarder, der bruges til at skabe og forbedre kvalitetsstyringssystemer for organisationer og virksomheder.

• ISO ISO 9001. Indeholder et sæt krav til kvalitetsstyringssystemer. Den nuværende version er "ISO 9001: 2008. Kvalitetsstyringssystemer. Krav".
• ISO 9000. Ordliste om ledelsessystemet, et sæt kvalitetsstyringsprincipper. Den nuværende version er "ISO 9000: 2005. Kvalitetsstyringssystemer. Grundlæggende og ordforråd".
• ISO 9004. Giver vejledning til enhver organisation for at opnå bæredygtig succes i et komplekst, krævende og konstant foranderligt miljø ved at anvende en kvalitetsstyringstilgang. Den nuværende version er "ISO 9004: 2009. Ledelse for organisationens bæredygtige succes. Kvalitetsstyringstilgang”.
• ISO 19011. En standard, der beskriver metoder til revision i ledelsessystemer, herunder kvalitetsstyring. Den nuværende version er ISO 19011: 2011 Retningslinjer for revision af ledelsessystemer.

Russiske versioner af standarder:

GOST ISO 9000-2011 er en analog af ISO 9000: 2005 (udarbejdet af All-Russian Scientific Research Institute of Certification (JSC VNIIS) baseret på anvendelsen af ​​GOST R ISO 9001-2008)
GOST ISO 9001-2011 er en analog af ISO 9001: 2008 (udarbejdet af All-Russian Scientific Research Institute for Certification (JSC VNIIS) baseret på anvendelsen af ​​GOST R ISO 9001-2008).

Et af de vigtigste punkter i disse standarder er deres universalitet, deres anvendelse af virksomheder af forskellige former for ejerskab. De indeholder alle normer og krav, som et kvalitetsledelsessystem skal overholde, uanset om det er certificeret eller ej. Det er til disse formål, at de internationale standarder ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004. GOST R ISO 19011-2012 bruges til at regulere tilrettelæggelsen og udførelsen af ​​revisioner.

Og til sidst kom det. Udover (QMS, - red.), høres The Models of Business excellence (red.), Lean management (red.), Paradigm. Takket være de lave russiske materialer om emnet: det kan være svært for en topchef at forstå, hvad han skal vælge selv fra det listede arsenal. Problemet opstår, og hvordan man bruger det. (QMS - Quality Management Systems - QMS, - Red.) Er den mest udviklede mekanisme for videnskabelig og praktisk ledelse på det russiske marked. Det er tilstrækkeligt at sige, at ifølge undersøgelsen, som er refereret af brochuren fra Industri- og Handelsministeriet (Industri- og Handelsministeriet - Red.) "Lean Manufacturing and Quality Management Systems", dækkede 97 % af indenlandske industrivirksomheder af undersøgelsen er i henhold til den internationale standard ISO 9001. Til sammenligning arbejdede kun 36% af stikprøven med magre værktøjer. Men selv de fleste ledere er ikke særligt fortrolige med de muligheder, der er tilgængelige for dem inden for QMS. De laver et system til dem og udsteder certifikater. Men personalet afviser hurtigt fremmede og uforståelige "vestlige ting". Dette siger kun én ting: Selvom du har købt noget nøglefærdigt, skal du stadig kunne bruge det, ellers vil der ikke være nogen mening i at købe det. Inde i QMS vil du blive mødt af det samme som generelt i forretningsledelsessystemer.

Typer af QMS

Krystalliserer i nationale eller internationale standarder. Ifølge dem er de etablerede tilgange gengivet på nye efter uafhængige revisioner. Der er universelle og branchespecifikke QMS. Universal, som hævder at kunne implementeres i enhver virksomhed, uanset størrelse, aktivitetsområde og sted i verden, hvor de opererer, er repræsenteret af de berømte ISO 9001 "Quality Management Systems". Krav". nyder en monopolstatus blandt de universelle standarder. Der er nok andre velkendte dokumenter til at gøre dem virkelig efterspurgte. Alsidighed har et nummer. Af disse er den første af betydning, at det er umuligt at indføre detaljerede, med metoder og eksempler i en standard, hvis den er universel. Faktum er, at jo flere detaljer der vises, jo større rolle spiller den specifikke situation for en bestemt implementerende organisation. Det er for eksempel umuligt at skrive, hvordan man arbejder inden for rammerne af et system med det særlige ved at skabe autokomponenter, da universalitet betyder, at der i henhold til de samme standarder vil blive skabt kvalitetssystemer hos virksomheder, der ikke arbejder med autokomponenter overhovedet. Sådan fremstod QMS QS 9000 "Krav til kvalitetssystemet". Nu er denne standard allerede blevet annulleret, men tidligere blev den godkendt af giganterne - de vedtog deres egen bilstandard for kvalitetsstyringssystemer. I dag er der mange sådanne industristandarder: TL 9000 - QMS til telekommunikationsindustrien, AS / EN 9110 - rumfartsindustrien, ISO / DIS 22006 og UNI 11219 - QMS for landbrug, ASQ E2014, IRAM 30100, HB 90.300 - byggeri, IRAM 0000 , ISO IWA 2, Guide 44, er standarderne for systemer i uddannelse. Sådanne standarder findes i dag i næsten alle brancher. Se hvilke du har.

I starten var der en vis modsætning mellem industri og universelle standarder. International Organization for Standardization (- Red.) var bange for, at udviklingen af ​​visse standarder ville gøre ISO 9001 meningsløs. Det handlede nok ikke så meget om ambitionerne i ISO, men om, at fraværet af mere eller mindre kendte QMS-standarder gør det umuligt at formulere ensartede krav til alle på dette område på det internationale marked. I sidste ende er dette et slag for udviklingen og integrationen af ​​den globale handel. Branchestandarder, såsom QS 9000, kan per definition ikke lette grænseoverskridende kommunikation – da højt specialiserede reguleringer kan de have interesse for en relativt snæver kreds af virksomheder. Det var dog ikke muligt at løse problemet med fraværet af vigtige detaljer for brancherne på anden måde end gennem separate standarder fra brancheforeninger. Der har været forsøg fra ISO på at frigive tilpasninger af ISO 9001 til forskellige industrier. Det er i tråd med denne tendens, at den internationale organisation udgav ISO / TS 16949 - dette er den samme ISO 9001, kun med dele til bilindustrien. Men sådanne forsøg kan ikke betragtes som succesfulde. På den ene eller anden måde var det i sidste ende muligt at indgå et kompromis, når grupper af faglige sammenslutninger og interessenter på nationalt plan stadig accepterer deres QMS-standarder, men de er skrevet i overensstemmelse med ISO på grundlag af de universelle krav af ISO 9001. De nye standarder gengiver teksten i det universelle dokument og tilføjer derefter de detaljer, der mangler, men som er vigtige for industrien. Der eksisterer dog stadig en række standarder for "oprørere", der er dedikeret til problemerne med QMS i en bestemt branche, men ignorerer ISO 9001.

Adskilte er de kvalitetsstyringssystemer, som organisationer skaber til sig selv. Faktum er, at nogle store organisationer foretrækker ikke at stole på universelle tilgange, men at bygge noget på egen hånd, der formaliserer alt i form af for eksempel virksomhedsstandarder. Disse organisationer er meget stolte af deres egne virksomhedsbaserede kvalitetssystemer, nogle gange eksporterer de deres erfaringer til andre virksomheder. For eksempel fremmer en velkendt organisation for kvalitet (American Society for Quality - Red.) forbindelser mellem sine medlemmer, som kun indfører systemer med andre deltagere, der er villige til at vise og tale om deres oplevelser.

Hvad skal man vælge QMS, lean management, en eller anden business excellence-model eller ERP-system?

For at gøre dette skal du forstå, hvad hvert af disse værktøjer kan give dig. Business Excellence-modeller - I dag er Baldrige-modellen og den europæiske Business Excellence-model (EFQM - red.) strategiske, globale tilgange til ledelse. Hvis kvalitetssystemer er fokuseret på at opnå kvaliteten af ​​produkter og ydelser, så er det for eksempel for EFQM kun en del af problemet. Denne model er ikke engang fokuseret på kvalitet, men på ydeevne. Kvalitet ifølge modeller for business excellence er kun en del af problemet, og i standarderne, hvor deres krav er nedfældet, berøres mange andre aspekter: bæredygtig udvikling, socialt ansvar og så videre. Det er nemt at sige, at kravene i ISO 9001 dækker 20-30 % af kravene i den europæiske Business Excellence Model. Hver fagperson har en anden metodologi, men nogle eksperter inden for ledelsesrådgivning mener, at implementeringen af ​​et QMS er en god forberedelsesprocedure til at arbejde med business excellence-modeller.

Et stort problem for en leder er valget mellem QMS og ERP-systemer eller integration af begge, det vil sige samtidig implementering. Ingen tvist, og QMS og ERP er dedikeret til ydeevne og compliance. Men disse to tilgange adskiller sig i, hvad der er fokus. Det vigtigste for QMS er automatisering af kvalitetsrelaterede processer i hele virksomheden, ikke kun i kvalitetsafdelingen. ERP fokuserer til gengæld på interaktioner om kvalitetsspørgsmål og på data i forsyningskæden og fremstillingsprocesser. der er nogle elementer, der overlapper hinanden, og iværksættere bliver uundgåeligt nødt til at vælge, hvilke tilgange de vil fokusere på. Disse er følgende strukturelle elementer:

• Håndtering og dokumentation af afvigelser.
• Håndtering af klager.
• Leveringskvalitet, interne og eksterne revisioner.
• Forandringsledelse.
• Korrigerende og forebyggende handlinger.
• Uddannelse.
• Kalibrer og vedligehold værktøjer til forebyggende handling.

For at beslutte, om du vil foretrække elementerne i QMS eller ERP, skal du først og fremmest studere behovene hos interessenter i organisationen, have en god forståelse for arbejdsprocesserne.

Lean-ledelse og kvalitetsstyringssystemet er relateret til hinanden som en særlig til en generel. Lean er et sæt af specifikke værktøjer, og ISO 9001, hvorefter kvalitetsstyringssystemer normalt implementeres, er et sæt krav, og dette regulatoriske dokument beskriver ikke grundlæggende de metoder og værktøjer, hvormed overholdelse af kravene opnås. Dette spørgsmål er overladt til lederne af specifikke organisationer. En anden ting er, at lean-værktøjer, det vil sige, de kan indgå i det nuværende QMS i henhold til den internationale standard. Vi kan endda sige til hvilke elementer i ISO QMS-modellen lean-værktøjer er egnede som mekanisme til at opfylde de etablerede krav: en procestilgang, kontinuerlig procesforbedring, reduceret variabilitet og kvalitetsforbedring.

"data-modal-addimage =" "data-modal-quote =" "data-modal-preview =" "data-modal-sub =" "data-post_id =" 11669 "data-user_id =" 0 "data-is_need_logged = "0" data-lang = "da" data-decom_comment_single_translate = "kommentar" data-decom_comment_twice_translate = "kommentarer" data-decom_comment_plural_translate = "kommentarer" data-multiple_vote = "1" data-text_lang_comment_deleted data_lited in" = "Rediger data_lited text_lang_delete = "Slet" data-text_lang_not_zero = "Feltet er ikke NULL" data-text_lang_required = "Dette felt er påkrævet." Data-text_lang_checked = "Tjek et af punkterne" data-text_lang_completed = "Operation afsluttet" data -text_lang_items_deleted = " Elementer er blevet slettet" data-text_lang_close = "Luk" data-text_lang_loading = "Indlæser ...">

(QMS, - Red.) Er et sæt foranstaltninger og konstant implementerede operationer, der bruges i en organisation for at opnå den nødvendige kvalitet af tjenester eller produkter - hvad er resultatet af denne organisations aktiviteter. Den vigtigste forskel mellem et kvalitetsstyringssystem og isolerede og tilfældige handlinger i retning af at forbedre produktets egenskaber eller forebygge produktionsfejl er, at systemets drift ikke er tilfældig, men systematisk og kompleks, hvilket fører til forudsigelige konsekvenser på forhånd. Efter den nuværende situation indføres de på baggrund af en international standard, som i øvrigt er tilpasset i vores land som en national standard under betegnelsen. Forskellen mellem den nationale kopi og originalen skabt af (International Organization for Standardization - Red.) kommer ned til oversættelsesproblemer, det vil sige næsten ikke-eksisterende. Men tilbage til definitionen. Hvad betyder "påkrævet kvalitet"? I sig selv kan emnet hverken være dårligt eller godt, og modtager kun en vurdering fra en persons synspunkt. Kvalitet er det, der anerkendes som sådan af forbrugerne. Af denne grund tilføjes definitionen af ​​et kvalitetsstyringssystem normalt for at opfylde de kvalitetskrav, der opstår fra eksterne interessenter: almindelige kunder, partnere, offentlige myndigheder, andre markedsaktører, der er interesserede i aktiviteterne i en organisation, der implementerer ISO 9001.

De typer af aktiviteter, som kvalitetsstyringssystemet kombinerer i sig selv, kan være meget forskellige. Uddannelse indtager en vigtig plads blandt dem. Vi kan sige, at alt starter med ham, da topledelsen før implementeringen af ​​QMS skal studere i detaljer filosofien og de praktiske aspekter af arbejdet med moderne QMS, ellers vil den ikke være i stand til at lede processen og give passende ordrer til situationer. Før, og især under driften og implementeringen af ​​QMS, gennemføres uddannelse af mellemledere og ordinære medarbejdere i virksomheden. De studerer både selve ISO 9001-standarden og den interne, som er udviklet til at implementere innovationer inden for rammerne af kvalitetsstyringssystemet. Derudover lærer direkte kunstnere at forstå behovene hos forbrugerne af deres arbejdskraft. ISO 9001-standarden tager højde for det tætte forhold mellem processerne i virksomheden og omverdenen, som på den ene side leverer råvarer til organisationen, på den anden side er målet for indsatsen. Afhængigt af den valgte strategi for implementering af QMS studerer visse kategorier af medarbejdere speciel software, de mest moderne værktøjer til videnskabelig analyse af visse spørgsmål relateret til kvalitet i virksomheden. Dette er den grundlæggende holdning i standarden ISO 9001. Ifølge dette normative dokument skal beslutninger træffes på baggrund af fakta. Hvis du overholder dette princip, bør vedtagelsen af ​​mange beslutninger i virksomheden forudgås af en omhyggelig indsamling af information og en omfattende analyse.

Oprettelse, styring og periodisk opdatering af QMS-dokumentation spiller en stor rolle for succesen med implementeringen af ​​et kvalitetsstyringssystem. Dette inkluderer udvikling af en kvalitetsmanual - et generaliseret dokument, der er beregnet til at gøre alle medarbejdere bekendt, en slags oversigt over hele QMS, eksterne dokumenter, som enhver kommerciel struktur er tvunget til at stole på: love, selve ISO 9001-standarden, statsstandarder. Blandt QMS-dokumenterne er interne kvalitetsstandarder, for eksempel TU (tekniske specifikationer, red.). Under kvalitetsmanualen i hierarkiet er en hel perlerække af permanente dokumenter, sjældent redigeret og konstant opdateret. findes også som separate dokumenter. Udvikling af dokumentation begynder med markedsføring, revision af organisationens mål, dens ressourcer og evner, strukturering af virksomhedens aktiviteter i overensstemmelse med procestilgangen.

Videnskabeligt koncept, og foreslår at betragte enhver organisation som et sæt af indbyrdes forbundne og interagerende processer, hvis led er af afgørende betydning. procestilgang, i henhold til standarden, på virksomheden, som giver dig mulighed for at etablere sekvensen af ​​QMS-operationer, der kræver konstant gentagelse. Den cyklus, der foreslås i ISO 9001, tillader ikke kun at opretholde kvaliteten på niveauet, men også at forbedre den. Naturligvis, før "lancering", hvilke specifikke processer er aktiviteterne i en virksomhed, der har besluttet at oprette et QMS. Dette er normalt meget svært. Som et universelt dokument kan ISO 9001 ikke give et diagram over processer og deres interaktioner for en bestemt virksomhed. På den anden side giver det en klassifikation, der indeholder nøglen til selvstændig opdeling i processer. Standarden opdeler alle aktiviteter i aktiviteter relateret til organisationsledelse, ressourcestyring, livscyklusprocesser, måling, analyse og forbedring. Et af de sværeste aspekter ved at arbejde med en procestilgang er følgende funktion. Nogle gange fører den samvittighedsfulde anvendelse af denne metode til en revision af hele virksomhedens organisationssystem. Processerne kan naturligvis falde sammen med strukturen i organisationens afdelinger, men en detaljeret analyse er også i stand til at afsløre unødvendige aktiviteter, en ineffektiv administrativ organisation. Hvis ledelsen af ​​en virksomhed har vanskeligheder med at forstå eller implementere bestemmelserne i ISO 9001, har den en hel række retningslinjer, som International Organization for Standardization har udstedt om forskellige detaljer for at skabe et QMS: ISO 10006, ISO10007, ISO 10012, ISO \ TO 10013, ISO \ TO 10014, ISO 10015, ISO \ TU 16949, ISO 19011, ISO 10006 og en række andre. Disse dokumenter vedrører den interne revision af QMS og certificering, implementering af QMS og dets tilpasning til en specifik branche, forbedring af systemet og andre vigtige spørgsmål. Ud over disse retningslinjer har virksomhedens ledelse stadig mulighed for at ty til hjælp fra adskillige konsulentorganisationer, der professionelt har hjulpet med at implementere QMS i mere end et år.

Lad os tale separat om videnskabelige værktøjer til at analysere og ændre situationen med kvalitet i en organisation, samt elektroniske systemer, der kan understøtte arbejdet i QMS. De fleste af de førstnævnte er baseret på statistik - deres almindelige navn er statistiske kvalitetskontrolmetoder: grafer, Ishikawa-diagrammer, punktplot, tabeller QFD... Bemærk, at cykliske operationer ikke kun behøver at være baseret på PDCA... Der er mindst to alternativer: Juran-triaderne og Taguchi-metoderne. De kan erstatte under visse omstændigheder og kan supplere PDCA-modellen.

Hvad angår elektroniske systemer, der letter og organiserer QMS-dokumentflowet, er det værd at nævne her APQP(Avanceret produktkvalitetsplanlægning, - red.) And ERP(Enterprise Resource Planning, - red.), IDEF(Integreret definition, - red.), FMEA(Failure Mode and Effects Analysis, - red.).

ISO 9001-standarden etablerer ikke en streng form, hvori QMS-dokumentflowet kan etableres, det kan udformes i papirform på gammeldags måde, men hvis der anvendes et elektronisk dokumentflowsystem, så er brugen af ​​mulighederne af IT-teknologier vil være uvurderlige.

Så oprettelsen af ​​et QMS består af implementering af en procestilgang og PDCA, i overensstemmelse med ISO 9001-standarden, træning af ledelse i metoder og tilgange inden for ledelse, markedsføring, udvikling af en organisations strategi med en plan, mål og regnskab for ressourcer , udvikling og implementering af et projekt til at transformere en virksomheds organisatoriske system, permanent faglig udvikling af medarbejdere, udvikling af læseplaner for dem, udvikling af procesdesignmetoder, udvikling af dokumenterede procedurer og virksomhedsstandarder. Ellers andet? Ja, så meget som nødvendigt. Kvalitetsstyringssystemet er en meget fleksibel mekanisme, der er i stand til at acceptere nye teknikker og metoder, og dets potentiale kan på ingen måde kun reduceres til kravene i ISO 9001-standarden.

"data-modal-addimage =" "data-modal-quote =" "data-modal-preview =" "data-modal-sub =" "data-post_id =" 833 "data-user_id =" 0 "data-is_need_logged = "0" data-lang = "da" data-decom_comment_single_translate = "kommentar" data-decom_comment_twice_translate = "kommentarer" data-decom_comment_plural_translate = "kommentarer" data-multiple_vote = "1" data-text_lang_comment_deleted data_lited in" = "Rediger data_lited text_lang_delete = "Slet" data-text_lang_not_zero = "Feltet er ikke NULL" data-text_lang_required = "Dette felt er påkrævet." Data-text_lang_checked = "Tjek et af punkterne" data-text_lang_completed = "Operation afsluttet" data -text_lang_items_deleted = " Elementer er blevet slettet" data-text_lang_close = "Luk" data-text_lang_loading = "Indlæser ...">