Михаил Юриевич РибаковБизнес консултант, бизнес треньор, старши партньор на Just Consulting, сертифициран специалист по управление на проекти (IPMA)
Александър Леонидович ШмаиловВодещ обучител-консултант по управление на качеството, ръководител направление "Управление на качеството" в Just Consulting
Списание Management News, No1 за 2008г
„Предизвикателството на времето за предприятията може да се формулира като„ по-бързо и по-рентабилно овладяване на постоянно нарастващото разнообразие от бързо променящи се задачи.
Александър Леонидович Шмаилов
анотация
Тази статия е посветена на създаването и внедряването на система за управление на качеството (СУК) в руска компания. След като го прочетете, вие:
- Разберете какви ползи ще получи вашият бизнес от внедряването на СУК
- Разгледайте съвременните видове QMS и можете да изберете най-подходящия за вас
- Ще можете да разберете как да създадете QMS във вашата компания и да я подготвите за международно сертифициране
Статия носи практичени се базира на световната практика и дългогодишен опит на авторите в областта на качеството в компании като:
- Западни: BEKO (завод в Русия), Daimler-Benz / Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Русия, Kuhne + Nagel LLC Русия и др.
- Руски: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, Yukos NK и др.
Цялата статия ще бъде изградена върху един пример от край до край. Ние взехме конвенционалната фирма Еталон за наш герой. Това е мултимарков автокъщи център за продажба, ремонт и поддръжка на автомобили от европейски марки. Този пример е хубав, защото:
- първо, много от нас редовно използват услугите на автосервизите (STOA)
- второ, този пример може да се използва за илюстриране на прилагането на СУК в компании, занимаващи се с продажби, производство и предоставяне на услуги.
История на компанията. Проблеми
Еталон е основана през 2001 г. По това време тя се занимава с поддръжка на автомобили Volkswagen. С течение на времето редица японски и корейски марки също започнаха да продават и обслужват. Днес Еталон е един от лидерите на регионалния пазар. Напоследък обаче конкуренцията става все по-ожесточена и затова компанията започва да обръща по-сериозно внимание на онези точки, които преди това не са им достигали:
- Персоналът на цеха не спазва времевите норми и стандарти на предприятието
- От дирекцията смятат, че производителността на пряката работна сила (механици, електротехници, диагностика) може да бъде много по-висока
- Клиентите не са напълно доволни от качеството и скоростта на обслужване
- Редки клиенти отново се обръщат към услугите: отиват при конкуренти
И следователно:
- Компанията губи позициите си на пазара
- Собствениците и инвеститорите не са доволни от възвръщаемостта на инвестирания капитал.
Разбира се, тези проблеми не бяха нови за ръководството. И, разбира се, те се опитаха да ги решат:
- Инсталирано видеонаблюдение на работата на механици, ключари и електротехници
- Увеличете или намалете нивото на премията, свързвайки го с производителността
- Обучени приемници за работа с клиенти
- И още много
Всичко това обаче даде само временно подобрение. И тогава един ден собственикът на компанията чу това има такава наука - управление на качеството, и реших да го внедря в моята компания.
Какво е управление на качеството и какво дава то
Какви са ползите за бизнеса?
Предимствакоито можете да получите са много разнообразни:
- Намалени производствени разходи и увеличени печалби
- Повишаване на капитализацията и инвестиционната привлекателност на компанията
- Повишаване на управляемостта и прозрачността на компанията за управление
- Повишена мотивация и лоялност на служителите, подобрена екипна среда
- Повишена удовлетвореност на клиентите
- Развитие на имиджа и повишаване на конкурентоспособността на компанията
- Възможност за навлизане на чужди пазари и сътрудничество с най-големите руски фирми
- Непрекъснато усъвършенстване на компанията
Как се постига това?
Просто казано, качеството е за как да изградите своя бизнес "според ума"... разграничаване:
Управлението на качеството е същата област на управление като производството, финансите, персонала и други. Но в същото време е по-сложен, засягащ всички аспекти на работата на компанията и следователно е под юрисдикцията на нейното висше ръководство.
И всички успешни компании в света (от гиганти като Daimler-Benz до малки компании) в различни бизнес области се занимават с тези проблеми.
Какви са системите за управление на качеството?
Имаше време, когато всяка водеща компания създаваше своя собствена QMS. Въпреки това, за да не се „преоткрива колелото“ въз основа на практиките на най-успешните световни компании (най-добри практики), различни стандарти за качество, например:
- ISO 9001: 2000
Той говори за това как да изградим ефективна, дългосрочно успешна компания, независимо от обхвата на нейния бизнес. Използва се и за оценка на партньорите: колко безрискова е работата с тях.
Този стандарт е основен за всички СУК, създадени в света, затова ще го вземем за основа за по-нататъшно представяне. Други стандарти изясняват и детайлизират изискванията на ISO 9001: 2000 за конкретни страни и индустрии.
- ISO QS 9000
Стандарт за оценка на доставчици и изпълнители в автомобилната индустрия. Приет от "големите три" американски автомобилни компании: Ford, General Motors, Chrysler. - VDA 6.1 / 6.2
Европейски стандарт, подобен на ISO QS 9000. Приет от немски компании като BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens. - ISO TS 16949
Международен стандарт, произлязъл от горното.
Но това не е всичко. Ако сте внедрили QMS, значи сте достигнали определено базово ниво за индустрията. Но конкуренцията нараства и ако искате да се развивате допълнително, вашата насока може да бъде програми за по-нататъшно подобряване, например:
- Статистически контрол на процеса (SPC)
Набор от методи за контрол на качеството на продуктите на всички етапи от жизнения цикъл. - Качествено управление на разходите
Намаляване на разходите от лошо качество (брак) поради предотвратяването му. - Производствена система на Toyota - TPS и Lean Production
Производствена система на Toyota. Това е една от най-успешните системи за управление на качеството в света. - Най-съвременни методи за превантивна поддръжка (TPM).
Система от японски методи за оценка и подобряване на цялостната ефективност на производственото оборудване. - Шест Сигма
Система, първоначално разработена от Motorola. Базиран на проектен подход за внедряване на подобрения и ясна организационна структура.
Основни принципи на управление на качеството
В работата по качеството може да се различи 3 нива:
1. Идеология
2. Психология
3. Инструменти
"Какво означава това? - ти питаш. - Какво общо има идеологията? У нас това беше повече от достатъчно! Вижте резултатите!"
Това е така, но въпросът е, че на служител на една компания могат да бъдат предоставени най-добрите инструменти, машини и оборудване, но ако той няма да искаработите ефективно, всичките ви усилия ще бъдат загуба на пари и време.
Идеологиянеобходими за формиране на общественото мнение. Например в Япония се популяризира принципът: „Добрият човек се срамува да работи зле“. В САЩ качеството често се сравнява с религията. Човек не може да бъде принуден да вярва в Бог. Също и с качество. Не можете да насилвате – но можете да убедите, да създадете подходящо отношение в рамките на определен проект, компания или цялото общество.
Разбиране психологияслужител е необходим, за да може да предаде основните принципи за качество на служителите.
А инструментипомагат за прилагане на практика принципите за качество.
Качеството като дисциплина до голяма степен е създадено от усилията на отделните хора. Те често са наричани „гурута на качеството“. Именно те положиха идеологическата основа на качеството като управленска дисциплина, разработиха инструменти, които се използват активно по целия свят.
Едуард Демингс право се смята за един от основателите на световната наука за качеството. През 1940-те години. XX век, той работи като професор по статистика в Нюйоркския университет. По това време той за първи път има идеята, че статистическите методи могат да се използват за управление на качеството. Той предлагаше идеите си на много американски компании, но по това време идеите му не бяха приети в американските бизнес среди. Той се опита да намери разбиране в редица страни по света, включително Съветския съюз. Той почти остана у нас, но ръководството на страната поиска публично да декларира, че съветската индустрия е най-качествената в света. След като се запозна със състоянието на нещата в няколко фабрики, той не можа да предприеме такава стъпка, което означава, че е принуден да продължи да търси страна, където идеите му да бъдат приети. Япония се оказа такава страна.
След Втората световна война Япония е в много тежка икономическа ситуация, а стоките, произвеждани от нейната индустрия, са напълно неконкурентоспособни поради много ниското си качество. В продължение на шест години д-р Деминг изнася лекции и съветва японски бизнес лидери и държавни служители. В резултат на това японците успяха да приложат на практика нови принципи на управление и да станат световни лидери в качеството на своите продукти.
Много по-късно, в началото на 80-те години, много години след началото на "японската индустриална революция", Деминг формулира своята известна "14 принципа на качеството"които отразяват дългогодишния му успешен опит в работата по качеството в най-големите компании по света.
Същността на подхода на Деминг е това причините за ниската ефективност и лошото качество най-често са присъщи на системата, а не на работниците... Следователно, за да подобрят оперативните резултати, мениджърите трябва да коригират самата система. Деминг обърна особено внимание на:
- нуждата събиране на статистическа информацияпри отклонения от стандартите
- намаляване на отклонениятав процесите и продуктите на компанията
- за сметка на търсене, анализ и отстраняване на причините за отклоненията.
Така че нека разгледаме "14-те принципа на Едуард Деминг", които и до днес са в основата на управлението на качеството по целия свят.
1. Стремеж към усъвършенстване
„Направете стремежа към подобряване на продукт или услуга постоянен; вашата крайна цел е да станете конкурентоспособни, да останете в бизнеса и да осигурите работни места."
Ориз. Качествен растеж в Япония и САЩ
Японците много обичат да разказват как са изпреварили Америка по качество. Знаете ли как обясняват успеха си?
В Съединените щати качеството се подобрява от време на време, когато се случи технологичен или управленски пробив. В Япония един от компонентите на всяка работа е нейният непрекъснато усъвършенстване (Кайзен). Как се случва това, ще разгледаме малко по-долу (PDCA цикъл). Междувременно ви предлагам да помислите върху въпроса: как се променя качеството с времето в Русия? Спомнете си динамиката на промяна в качеството на много марки, които се появиха на потребителския пазар през последните години ...
Повтарящо се подобрение (PDCA цикъл)
Един от основните принципи в развитието на качеството е принципът на непрекъснатото усъвършенстване. Той намира практическо въплъщение в изпълнението на известния цикъл PDCA (от английски думи: план- планирам, направи- направи, проверете- проверка, действай- да действам), разработена от Едуард Деминг.
Този принцип символизира безкрайността на процеса на усъвършенстване. Представете си, че плавате до определена дестинация. Лодката периодично ще бъде отнесена от течението, обърната от вятъра. За да отплувате към набелязаната цел, ще трябва редовно да коригирате курса си, като използвате принципа на обратната връзка. Имайте предвид, че целите могат да се променят... Въпреки това, в бизнеса хората често си мислят, че след като намерят правилното решение, могат да го използват завинаги.
Ориз. PDCA цикъл
Цикълът на PDCA често се изобразява като човек, бутащ колелото на непрекъснатото развитие нагоре по наклон. Кръгът символизира непрекъснатия характер на подобрение. Този символ е много популярен в Япония, подобно на самата техника. Например, цикълът на PDCA често е тема на дискусия в кръговете за качество.
2. Нова философия
„Живеем в нова икономическа ера. Лидерите трябва да отговорят на предизвикателствата на тази ера, трябва да признаят своите отговорности и да станат лидери, за да доведат до промяна.”
Ако искате да управлявате компанията си, използвайки стария принцип „Аз съм шефът, ти си глупак!”, най-добре е веднага да оставите всички приказки за качеството. Опитът на повечето компании, които успешно са внедрили система за управление на качеството, подсказва, че всичко започва с вяра в качеството на висшето ръководство на компанията. И често в началото трябва да преодолеете стената от неразбиране и съпротива от по-голямата част от служителите и мениджърите от средно ниво. Качеството е „обречено на успех“ само ако висшите мениджъри го приемат за един от основните приоритети в развитието на компанията, редовно провъзгласяват важната му роля и най-важното е, че самите те се придържат към принципите за качество в ежедневната си работа, с примера си убеждаване на служителите да следват новия курс.
3. Прекратяване на масовите проверки
„Превъзмогнете пристрастяването си към контрола на качеството. Качеството не може да бъде гарантирано чрез масови проверки, то трябва да е резултат от устойчив производствен процес на продукта."
Първоначално качеството като управленска дисциплина възниква с въвеждането на конвейерното производство в началото на 20 век. Преди това занаятчия, който произвежда продуктите си на малки партиди, може сам да контролира производствения процес от началото до края. И работникът, стоящ на поточната линия, се отдели от резултатите от своя труд, тоест онези „10 гайки“, които той завинтва всеки ден от сутрин до вечер, бяха много далеч от лъскавите красиви коли, които слязоха от поточната линия в край на монтажа и довършителни работи.
Тогава за първи път възникна идеята за създаване на отдел за контрол на качеството (отдели за технически контрол), тоест възникнаха специални подразделения, чиято основна задача беше да контролират качеството на произвежданите продукти. Основният проблем при окончателната проверка е, че дори и да се открият някои дефекти в готовия продукт, отстраняването му може да бъде много скъпо за компанията и често има „скрити дефекти“, които се откриват едва когато продуктът достигне до крайния потребител.
Също така, недостатъкът на масовия контрол са психологическите проблеми, които възникват в производството, когато има голям брой контролери. На кого му е приятно да работи, когато зоркото око на стража те наблюдава непрекъснато?
Обратното на тоталния контрол е развитие на качеството на бизнес процеса и технологичния процесдотолкова, че сключването на брак по принцип ще бъде невъзможно. Също така една от целите е постигане възпроизводимост на процесите... Например, една кола може да бъде произведена в гараж, но за да се направят хиляда еднакви и дори с работници с различни нива на квалификация, е необходимо управление на качеството.
4. Внимание при евтини покупки
„Спрете практиката да купувате въз основа на търсенето на най-ниската цена, вместо това сведете общите разходи до минимум. Опитайте се да имате един доставчик за всеки компонент, работете с него въз основа на дългосрочни отношения на доверие."
Всяка компания зависи от ресурсите, които придобива на външния пазар. Често ръководството принуждава мениджърите по закупуване да се съсредоточат върху минималните цени. Въпреки това, при избора на доставчици е важно да се обърне внимание не само на цената на закупените продукти, но и на обща цена на притежаниетози ресурс през целия период на неговата експлоатация, който включва както разходите за ремонт и резервни части, така и загубите от престой на евтини ресурси. Често простото икономическо изчисление показва, че е по-добре да купувате по-скъпи, но висококачествени продукти. Можете да изчислите кое е по-изгодно: поканете екип от професионалисти или бригада от гастарбайтери за изграждането на вашата вила, които са трезви само към момента на сключване на договора, а мистрия е взета за първи път преди месец . Както се казва: "Не съм достатъчно богат, за да купувам евтини неща" ...
5. Непрекъснато подобряване на системите
„Необходимо е постоянно да се търсят причините за дефектите, за да се усъвършенстват в дългосрочен план всички системи за производство и предоставяне на услуги, както и всяка друга дейност, свързана с предприятието.
Този принцип ни казва колко е важно да анализираме причините за проблемите, които възникват по време на дейността на компанията. „Няма провали - има само обратна връзка“, казват мъдрите. Нашите грешки и грешни изчисления са безценен опит, който ще улесни пътя ни към успех в бъдеще. Само подробното разглеждане на причините, довели до конкретен проблем, ви позволява да го премахнете в бъдеще. Изключително важно е още от първите стъпки от разработването на проекта да се култивира у служителите принципа на детайлен анализ на възникващите трудности, за да се предприемат реални стъпки за тяхното отстраняване и предотвратяване в бъдеще.
Има редица налични инструменти, които да ви помогнат да анализирате причините за възникващи или потенциални проблеми.
6. Система за обучение
Създайте система за обучение на работното място.
Забелязали ли сте, че често един млад специалист, който идва на работа след обучение в университет, няма представа какво трябва да се направи, дори и да работи по специалността си (което в днешно време е рядкост)? Как да отгледаме професионалисти, които успешно ще се справят с възложените им задачи, а също така ще станат гръбнакът на компанията в бъдеще?
Световният опит показва, че наставническата система може да помогне за решаването на този проблем, когато опитни служители обучават млади новодошли. Този подход има троен ефект: обучавате младите хора, повишавате лоялността на опитни професионалисти, обединявате екипа и полагате основите на уважителни отношения между колегите.
7. Ефективно лидерство
„Трябва да се прилагат съвременни методи на управление, за да се помогне на работниците да вършат работата си по-добре.“
Добре познатият принцип гласи: за да се получи различен резултат, е необходимо да се направят някои промени в системата. Тоест, ако нищо не се промени, тогава резултатът ще бъде „както винаги“. Доволни ли сте от работата на вашите служители? Не? Тогава кой е отговорен за промяната във вашата компания?
В новите условия, когато от служителя се очакват все повече резултати, както и отговорен, творчески подход към работата, мениджърът вече не е надзирател над „немарливия служител“, какъвто често е бил преди. Съвременният подход към управлението предполага партньорство между служители и мениджъри, при което на лидера се възлага ролята на ментор, „старши приятел”, който може да покаже на служителя пътя към неговото професионално израстване.
8. Премахване на атмосферата на страх
„Необходимо е да се насърчава комуникацията и да се използват други средства за премахване на страха сред работниците. Тогава хората ще могат да работят ефективно в интерес на компанията."
От какво се страхуват работниците? Трябва да започнем да говорим за това с факта, че във всяка компания, чийто брой надхвърля 100 души, интересите на бизнеса до голяма степен са изместени от интересите за изграждане на кариера в компанията. Това означава, че всички действия, предприети от служителя, ще бъдат насочени към увеличаване на заслугите му в очите на началниците и скриване на всички грешки.
До какво води това? Хората започват да се страхуват. Да се страхувам да говоря за допуснатата грешка, да се обърна за пореден път към ръководството с предложение за подобрение: „Как ще ме гледат? Няма ли да бъдат наказани?Няма ли да поемат отговорност за изпълнението на моето предложение? Ами ако не мога да се справя?" В резултат на това човек се заема само с „най-безопасните“ работни места, стреми се да прехвърли отговорността върху колегите и мениджърите. А какъв творчески подход към работата можете да кажете в такава екипна среда?
Друга негативна последица от страха от наказание на работното място, разделянето на компанията на „шефове“ и „обикновени работници“ е появата на взаимна отговорност сред обикновените служители. Има много негативни последици. Това е кражба и взаимно прикриване на бездействие и грешки.
Каква е причината за тази ситуация? Страхът обикновено е основната причина за конфронтация между служители и ръководство. В края на краищата често се случва, че когато се открият проблеми (например се сключи брак), ръководството се ангажира да „търси крайното“, „така че да е в противоречие“. И проблемът често се крие в проблемите на организацията на труда, в недостатъците на системата.
В редица успешни компании е въведен следният принцип: ако служител сам признае, че е допуснал грешка, той не само не е наказан, но и възнаграден, ако измисли реален начин да предотврати тази грешка в бъдеще. В крайна сметка сега този служител е натрупал ценен опит! Разбира се, това не важи за тези, които правят грешки ден след ден. Въпреки това, както показва практиката, повечето работници наистина се стремят да вършат работата си възможно най-добре. Не ги притеснявайте в това!
9. Премахване на бариерите
„Необходимо е да се премахнат бариерите между отделните области на компанията, поделенията.
Забелязали сте, че понякога в компаниите можете да чуете подобни разговори.
Счетоводство: „Тези продавачи са лентяи! Не само, че идват в офиса само вечер, но и документите постоянно се бавят!"
Продавачи: „Този счетоводен отдел е едно непрекъснато блато! Те не само седят по цял ден, бършат панталоните си, но и постоянно правят грешки в изчисленията и няма да получите документи от тях! "
Ако в проекта си чуете такива разговори, това означава, че сте се развили противопоставяне на разделения... Защо възниква?
Факт е, че повечето от служителите на компанията се занимават със собствен тесен бизнес, не забелязват важността на това, което правят другите отдели, проблемите, които са в тяхната работа. Това означава, че това, което правят другите отдели, започва да изглежда маловажно. В резултат на това възникват конфликти и обвинения.
Какво да направите в такава ситуация? По правило тази ситуация се разрешава чрез поредица от процедури, насочени към разрешаване на конфликти, установяване на конструктивно взаимодействие между звената. Още повече, че за провеждането на подобни събития са нужни хора, които няма да бъдат „свои“ за нито една от страните и често в тази роля действа екип от поканени консултанти.
10. Отхвърляне на лозунги
„Необходимо е да се премахнат лозунгите, призивите и предупрежденията. Те само предизвикват съпротива, тъй като в повечето случаи лошото качество е причинено от системата, а не от поведението на конкретен служител.
“Трябва да работиш ефективно!”, “Петгодишен план – за три години!” - Всички сме чували това някъде, нали? Когато чуете такъв огнен зов, какво желание се появява вътре? Да работиш добре или да направиш нещо различно по отношение на този, който повтаря този лозунг ден след ден?
Това означава ли, че пропагандата изобщо не е необходима? Как да бъде? Как да предадем необходимите идеи на служителите? Освен това авторът говори по-горе за „идеологията на качеството“. Има ли противоречие тук?
Има го, разбира се, но има и методи за разрешаването му. Първо, съвременните методи за създаване на обществено мнение (PR) са много по-фини от просто изричане на лозунги. Второ, има и други начини за предаване на идеите на масите, например работата на кръговете за качество, които според нашия опит работят много добре в Русия (разбира се, ако са организирани правилно).
11. Отказ от произволно установени норми (квоти) в производството. Смяна на ръководството
а) „Отказ от количествените квоти за работници“;
б) „Откажете се от количествените цели на администрацията“.
Както показва практиката на внедряване на системи за управление на качеството, в компаниите винаги има противоречие: да работят ефективно или да работят добре. Изобщо целият ни живот е изтъкан от противоречия. Например:
Автомобил: престижен или евтин?
Пътуване с влак или със самолет?
Служител: интелигентен или съобразен?
Една от задачите на ръководителя на проекта е да разрешава подобни конфликти на възможно най-ранен етап от планирането. Освен това ситуацията често се усложнява от факта, че приоритетът качествов работата противоречи на тези количествени производствени нормикоито са определени за работниците. Те биха се радвали да работят добре, но при определено ниво на натоварване става физически невъзможно.
Как да бъде? Намерете компромиси между качество и количество и не стигайте до една от крайностите.
12. Възможността да се гордеете с работата си
"Всичко, което поставя под въпрос способността на всеки служител и всеки мениджър да се гордее с работата си, трябва да бъде елиминирано."
Забелязали ли сте колко различно се отнасят към работата си тези, които ходят на работа „само за да печелят пари“ и тези, които се гордеят с професионализма, екипа и компанията си? И въпреки това колко много пречки понякога създават мениджърите по пътя на служителите към чувството на гордост от родната си компания! Дотолкова, че на служителите на наскоро отделени дъщерни дружества на много голяма руска компания, които работят рамо до рамо с нея всеки ден, е забранено да носят нейните символи! Трудно е да се види огорчението в очите на хората, когато говорят за това! Хората просто губят дух от такова отношение към себе си...
Но понякога е необходимо да се предприемат много прости действия, за да се поддържа самоуважение в служителя, гордост от професията му. Методи като почетни табла и награди са актуални и днес. И колко се радват напълно пораснали сериозни хора, когато за професионалния им празник получат пощенска картичка, подписана от мениджъра си!
13. Насърчавайте ученето
„Необходимо е да се създаде цялостна програма за обучение и среда, в която самоусъвършенстването да стане необходимост за всеки служител.“
Често ли вашите служители получават обучение? Не? И искате те да бъдат в крак с промените, които се случват в живота ни?
За японските компании се говори, че там всеки учи всеки и това е една от причините за бързия растеж на японската икономика. У нас днес има такава ситуация, че до 70% от населението не работи по основната си професия. Инженерите отговарят, екстрасенсите лекуват, а всички, които не могат да намерят място в други райони, отиват при продавачи. И какво очаквате от такива работници? Изненадващо е да се види какви надежди възлага шефът на такъв новоизграден търговски отдел на своите „орли“, единият от които искаше да стане лекар, но напусна, другият търси работа след кулинарен колеж, а трети току-що дойде от армията. Разбира се, това могат да бъдат доста свестни хора, но на никого не му хрумва да сложи селянин на пилотско място и да го изпрати през Атлантика!
Създайте такива условия, при които ще бъде престижно да учат служителите на вашата компания. Например, можете да свържете кариерното израстване с преминаването на определени обучения или получаването на "втора по-висока".
14. Трансформацията е работа на всеки
„Включете всеки работник в програма за трансформация.“
Народът казва: „Човек не е воин на полето“. Е, какво ще постигнете в областта на качеството, ако служителите ви в пушачката ще ви се кикотят, обсъждайки "поредната прищявка на шефа"?
Една от първите задачи на ръководителя на проекти е да включи всички служители в работата за подобряване на качеството. И да се уверя, че хората участват в него доброволно и с ентусиазъм.
Тук трябва да се отбележи, че въпреки че принципите на Деминг са доказали своята ефективност в Япония и други страни по света, те са били разработвани дълго време и японският манталитет е значително различен от руския.
Тоест, когато заемате някакъв напреднал опит, трябва творчески да го обработвате в условията на вашата реалност. Какви принципи ще разработите за вашата компания въз основа на най-добрия световен опит?
Създаване на QMS
И така, как се създава QMS? Както при всичко, поне има два начина:
- направи го сам;
- поръчка отстрани.
Американците го наричат "направи или купи". И двете имат предимства: в първия случай ще научите много, ще запълните неравностите си и ще получите най-адаптираната система, но това ще ви отнеме много време. Във втория ще похарчите повече пари, но ще спестите време и ще получите бърз резултат на професионално ниво.
Повечето избират втория вариант. Ще го разгледаме на примера на компанията Etalon.
Има няколко важни етапи:
- Подготовка
- Анализ на състоянието "както е".
- Обучение за управление на качеството за мениджъри и персонал
- Разработване на документация
- Формиране на QMS документация
- Изпълнение
- Вътрешен одит
- Обучение за вътрешен одитор
- Вътрешни одити
- Доклад за управление на качеството до висшето ръководство
- QMS сертифициране
- Повторни одити, непрекъснати подобрения, пресертифициране.
Подготовка
Анализ на състоянието "както е".
Като начало консултантската компания провежда предварителна груба оценка на клиентаза да се определят контурите на бъдещия проект. Оценено:
- Отрасъл на компанията и насоки на нейната дейност
- Организационна структура, управленска структура, численост на персонала
- Има ли нужда клиентът от сертифициране, ако да, кое, защо и в какъв срок
- И други параметри.
Ориз. Организационна структура на работилницата
Тук си струва да се спомене това сертифицирането е различно... Има различни начини за класифициране на офертите на фирмите. Например:
- "Продажба на сертификата" + QMS като бонус. Желателно мислене.
- Съдействие за създаване на организационна зрялост на фирмата (бързина, коректност, качество на изпълнение на поръчките на клиенти) + сертификат като негово потвърждение.
Първият вариант е по-разпространен на пазара, а вторият, уви, често се свежда до първия в хода на изпълнението. Истински професионален консултант може да направи и двете, но първоначално се фокусира върху второто. Неговите предимства са описани по-горе в раздела „Какви са ползите за бизнеса?“. Именно за него ще говорим по-нататък.
Сертифицирането също се случва:
- западен(TUV, регистър на Лойд, BVQI, DNV, SGS и др.)
- Руски(GOST-R, VNIINMASH, руски регистър и др.)
Западните сертифициращи органи са добри, защото имат дългогодишен опит и репутация, пренасят успешен опит от други компании, но услугите им са много скъпи.
В същото време руските са евтини, но акцентът при изпълнение се поставя повече върху административния ресурс, принудата.
Въз основа на предварителна оценка консултантът прави оферта на клиента, където той описва целите на проекта, неговите етапи, цена. Обикновено клиентът организира конкурс (изрично или не) между консултантите. С победителя се сключва договор, в който техническото задание (ТЗ) и плана на проекта са включени в приложенията. Това е много важно, защото позволява "на брега" да се договорят за взаимни очаквания и изисквания, обхват на работа. В противен случай проектът клони към „разрастване“, което води до недоволство и от двете страни.
Заслужава си да се спомене и това успехът или неуспехът на даден проект до голяма степен зависи от клиента... Така че често той се стреми да завърши най-скъпите етапи сам и не се представя или го прави лошо. И понякога проектът се забавя значително поради липса на ключови лица на клиента (командировка и др.), забавяне на предоставянето на информация.
Това се случва и в предварителните етапи „Шлайфане” на консултанта и клиента... В крайна сметка взаимното доверие е важно за успеха: консултантът често научава много поверителна информация за една компания. Не напразно запазването на търговските тайни е важен момент от всеки консултантски договор.
За успеха на създаването и функционирането на СУК е необходима подкрепата на ключовите лица на компанията, вкл. нейното висше ръководство. Затова е полезно да се извършват т.нар стартова ("начало") обучение, който описва основните ползи от създаването на система, как тя работи и етапите на нейното създаване.
- идентифициране на слабости и рискове в бизнеса на клиента (несъответствие със стандарта)
- идентифициране на потенциали за подобрение, които могат да бъдат приложени, за предпочитане с минимални разходи. Понякога те се наричат още „ниско висящи плодове“.
Извършва се поетапно проучване на персонала на компанията, вариращ от висше ръководство до изпълнители.
По-нататъшното изпълнение до голяма степен зависи от грамотността на този етап. Ако консултантът е компетентен, то вече на този етап виждам "както трябва да бъде", и то не само за него, но и за клиента.
Този етап приключва формиране на проект за внедряване на СУКв компанията.
В началото на този раздел е даден пример. Можете да го допълните с мрежова графика, диаграма на Гант и матрица на отговорностите.
Разработване на документация
Идентифициране на основните процеси на Дружеството
На следващия етап е необходимо да се приложи концепцията, която се разработи след анализ на текущото състояние на компанията. И на първо място е необходимо да се разработи „принципна диаграма на компанията“ и не толкова „каквато е“, а по-скоро „както трябва да бъде“, като се вземат предвид изискванията на ISO 9001: 2000 стандартен. В управлението на качеството тази схема обикновено се нарича "Пейзаж на процеса": съдържа имената на процесите, протичащи във фирмата, и евентуално връзките между тях.
Обикновено процесите се разделят на три групи:
- Процеси на управление на компанията
- Основни процеси (които добавят стойност за клиента и носят печалба на компанията)
- Поддържащи (спомагателни) процеси.
Ние обаче следваме подхода, предложен от австрийския консултант Карл Вагнер (ProCon), който също подчертава:
- Процеси на измерване, анализ и подобрение.
Това дава възможност да се гарантира, че създадената СУК действително ще изпълнява своите функции: допринася за просперитета на бизнеса. Ако тези процеси не съществуват, QMS е само декларация.
Ориз. Взаимовръзката на процесите във фирмата.
Първо се показва основни процесикато най-важен за компанията. Ние проследяваме целия път от получаването на поръчката на клиента до издаването на готов продукт или услуга. Например:
- Търсене и привличане на клиенти
- Сключване на договори
- Изпълнение на поръчки
- Разработване на нови продукти (R&D).
Имайте предвид, че разделянето на процесите на групи е много условно и противоречиво и зависи преди всичко от обхвата на бизнеса и целите на компанията. Например за банка финансовото управление е основният процес.
- Избор и оценка на доставчици
- Работа с персонал
- Офис поддръжка, технически процеси
- Сигурност.
За да функционират успешно основните и поддържащи процеси, те трябва да бъдат управлявани. За това има процеси на управление... Например:
- Стратегическо управление
- Тактически контрол
- Оперативно управление.
Можете да управлявате по различни начини. Тя може да се основава на интуицията на мениджърите или може да се основава на факти, за предпочитане изразени в цифрова форма. За това е необходимо да се произвежда измервания, тогава анализирамполучената информация. И вече въз основа на анализа - подобряванеработата на цялата компания или отделни процеси. Например в нашия пример ръководителят на цеха е определил цената на един час за бояджийски цех да бъде 40 евро. Въз основа на какво: анализ на конкуренти, анкети на клиенти? Такъв мениджър излага на много висок риск, ако например цената на един час е 37 евро: много скоро бизнесът му ще се срине и той може дори да не знае за това, т.к. няма система за събиране и анализиране на доказателства.
Подробно описание и развитие на процесите
- име
- Собственик (отговорен)
- Граници на процеса (начало и край)
- Входове и изходи (започвайки с изходи)
- Логика на изпълнение на процеса
Има много начини за описване на процеси, от най-простите до най-сложните, като IDEF0 и ARIS. Въпреки това препоръчваме да използвате най-простите блокови диаграми: те са по-малко научни и лесни за разбиране.
Ориз. Описание на процеса на обработка на поръчката в СТОА "Еталон"
В хода на описанието процесите многократно се коригират и подобряват. Техният пейзаж също може да се промени. Удобно е да се отделят 4 работни групи от служителите на компанията, всяка от които описва процесите на една от посочените по-горе групи.
Определяне на процедурите за управление на СУК
За да могат процесите да се изпълняват ефективно, като се вземат предвид изискванията на ISO 9001:2000, е необходимо да се разработят шест задължителни процедури за управление на СУК:
- Управление на документи
- Управление на записи
- Управление на несъответствието
- Управление на вътрешния одит
- Коригиращи действия
- Предпазни мерки
Да се документацияСУК беше удобна за използване, беше необходимо да се формират някои от нейната структура и шаблони на документи.
Записиса необходими, за да се запише как е извършена тази или онази работа. Помислете за листа, на който чистачка отбелязва времето за почистване на тоалетна в ресторанта – това е пример за записи.
Ориз. Примерни записи. "Формуляр за приемане на автомобила за ремонт"
Управлението на несъответствието е свързано с обработка на жалби на клиенти, както външни, така и вътрешни.
Необходими са вътрешни одити, за да се оцени какво не е подходящо за нормална система за измерване. Например качеството на документацията. На първо място се провеждат интервюта с изпълнителите за прилагане на посочените разпоредби.
Ако в хода на одита са установени несъответствия с изискванията на стандарта, е необходимо да се предприемат коригиращи действия, които да ги коригират.
И за да не възникват в бъдеще несъответствия по принцип, се предприемат превантивни (превантивни) мерки.
Формиране на QMS документация
Разбира се, СУК трябва да бъде документирана. Документацията е подредена в пирамида:
 |
|
- На най-високо ниво- политиката и целите на компанията за качество, които са подробно описани в Ръководството за управление на качеството. Тази документация е представена в най-общия си вид и е от "рекламен" характер. Предоставя се на клиенти, доставчици, партньори. Той обаче съдържа връзки към следващото ниво, което съдържа ноу-хау на компанията, което означава, че достъпът до него трябва да бъде ограничен.
Политика за качество
- Ориентация на клиента
Ние се фокусираме върху нуждите на нашите клиенти и работим с тях по приятелски и услужлив начин, за да постигнем надеждни и дългосрочни постоянни партньорства.- Рентабилност
Ние сме ангажирани да действаме икономически. Ние откриваме процесите на нашата компания от гледна точка на техния икономически смисъл и ефективност. За нашите клиенти ние поддържаме най-новите технологии и фундаментални знания и ги гарантираме. Стремим се към последващо покриване на разходите и конкурентна цена на нашите продукти.- Качество на услугата
Дейностите ни са дефинирани в рамките на процеси, които трябва да гарантират най-високо качество на нашите услуги. Отговорността и компетентността са ясно дефинирани, за да се осигурят ясни информационни потоци, регулации за регулиране на интерфейсите.
Предотвратяването или бързото разрешаване на несъответствия е част от нашата ориентирана към процеса QMS.
- Средно- описания на процеси и процедури. Това са документи, регулиращи дейността на компанията: как да анализираме пазара, как да работим с доставчици, да създаваме нови продукти и т.н.
Горното беше пример за описание на процеса - На дъното- работни инструкции, длъжностни характеристики, чертежи, оперативни инструкции, формуляри на документи и др.
Изпълнение
След създаването на СУК трябва да се внедри. Това изисква:
- Разпределете отговорносттаза реализиране на създадените процеси между ръководители и служители.
- Обучавам... Препоръчително е първо да се обучават мениджъри, които след това обучават своите служители.
Вътрешен одит
Сега трябва да проверим доколко това, което сме планирали, отговаря на това, което е в действителност. Основната цел е да се подобри създадената система.
Обучение за вътрешен одитор
Преди всичко е важно да се определи кои ще бъдат вътрешните одитори... Добър одитор може да бъде човек, който не е настроен на авторитарен контрол, а търси възможности за подобряване на системата.
След това харчете образованиекакто одитните процедури, така и необходимите умения, например задаване на ефективни въпроси, изслушване, идентифициране на причините за проблемите, предлагане на подобрения, отделяне на проблеми от конкретни хора и т.н.
След това харчете изпиткъдето бъдещият одитор демонстрира своите умения.
Вътрешни одити
Одитът се извършва около седмица след края на изпълнението. При провеждането му са възможни следните опции:
- Всичко е описано и работи. Тук всичко е добре.
- Ако е описано, но не работи, тогава решете дали е необходимо описание.
- Ако не е описано, но работи, тогава се преценява дали е необходимо описание за повторяемост на процесите, или е достатъчно да се създаде "контролен списък" или да се проведе проста инструкция срещу подпис.
- Не е описано и не работи. Ако е необходим процес, тогава измисляме оптимален алгоритъм, в противен случай изхвърляме процеса.
Изпълнение на базирани на одит действия за подобряване
Въз основа на резултатите от вътрешния одит се пише доклад, има следната структура:
- Обща информация за състоянието на нещата във фирмата по отношение на управлението на качеството
- Критични несъответствия с изискванията на стандарта
- Забележки
- Препоръки
Въз основа на доклада, списък на събитиятаза подобряване на СУК.
Ориз. Очертание на доклада за вътрешен одит
Ориз. Формуляр за доклад за вътрешен одит
Доклад за управление на качеството до висшето ръководство
Когато СУК е създадена и са извършени вътрешни одити, комисарят по управление на качеството представя доклад на висшето ръководство на компанията, който анализира:
- Оплаквания на клиенти
- Пазарен дял на компанията
- Коригиращи действия
- Предпазни мерки
- Вътрешни одити
- Специализирани ресурси
- Работа с персонал
- Корпоративна култура
- И т.н.
По време на тази процедура упълномощеното лице „продава” създадената система на първото лице на компанията, демонстрирайки му всички предимства от използването на QMS. Въз основа на резултатите от доклада висшето ръководство взема решения за окончателното коригиране на системата, понякога много драстични.
Ориз. Дневен ред на "Доклад пред висшето ръководство"
QMS сертифициране
Когато СУК е напълно готова, извършват нейната сертификация, т.е. потвърждение от акредитиран орган, че създадената система отговаря на стандарта. Просто казано, някоя реномирана независима организация гарантира, че вашата компания се справя добре и последователно.
Сертифицирането има няколко стъпки:
- СУК се разработва
- Избран е сертифициращ орган
- Заявлението се подава
- Документацията (ръководство за качество) се изпраща на сертифициращия орган и се проверява задочно
- Определено време за одит на сертифициране
- Одиторите проверяват работещата система. Броят на одиторите зависи от размера на одитираното дружество. По време на одита одиторите установяват „критични отклонения“, коментари и препоръки. Ако има повече от 3 критични отклонения, тогава сертифицирането се прекъсва, плащането "изгаря" и се определя времето на следващия одит. Това обаче е изключително рядко.
Трябва да се отбележи, че цената на сертифицирането зависи от размера на компанията и броя човекодни на работата на одитора. Цената на един човекоден работен ден на западен сертифициращ орган е равна на месечната заплата на среден руски мениджър.
Повторни одити, непрекъснати подобрения, пресертифициране
Тъй като в СУК първоначално е заложен принципът на непрекъснато усъвършенстване, ежегодно се извършват т. нар. контролни одити, а на всяка трета година се извършва задължителна ресертификация на системата.
И така, СУК е създадена и работи. Какво даде това на нашата компания Еталон? Много просто и важно нещо - стана по-конкурентно и успешно. И без значение какви промени се случват на пазара, неговите акционери и ръководство вече са уверени, че компанията ще може бързо да се адаптира към тях: не само да се запази, но и да достигне качествено ново ниво.
С управлението на качеството вятърът на промяната става благоприятен!
Какво друго?
Разбира се, има и други важни аспекти при внедряването на управление на качеството в една компания.
- Така, например, не може да се мине без инструменти, от които до момента са разработени повече от 600: от най-простите до много сложните.
- Много е важно да работите правилно с персонала, така че вашата QMS да не е просто купчина хартия, а наистина работещ механизъм за повишаване на конкурентоспособността на компанията.
1 У. Евардс Деминг, "Извън кризата". - Твер: Издателство "Алба", 1994
Системата за управление на качеството (QMS) е стил на управление на предприятието, при който мениджъри, инженери и техници и работници се стремят да подобрят качеството на продуктите и самата система за управление на предприятието. Изискванията към СУК са изложени в международния стандарт ISO 9001:2008, който се нарича „Системи за управление на качеството. Изисквания". Стандартът е разработен от международната организация за стандартизация (ISO, Женева, Швейцария) и обобщава най-добрите световни практики за управление.
При внедряване на СУК всяко предприятие претърпява промени, насочени към установяване на технологична прозрачност във всички видове дейности. С други думи, въведените правила позволяват да се проследи целия път на продукта в рамките на предприятието: получаване на поръчка от клиент, закупуване на суровини, производство на продукти на всеки етап, проверка, съхранение и доставка на продукти до клиента. При такава технологична прозрачност лесно се идентифицират продуктовите дефекти и технологичните недостатъци, както и причините за тяхното възникване. И не всеки го харесва. Особеностите на историята на нашата страна и несъвършенството на човешката природа доведоха до факта, че понякога работниците се опитват да скрият брака, извършват технологични операции с отклонения от изискванията. За тях въвеждането на QMS е свързано с негативни преживявания, „борба“ с иновации, до латентен или явен саботаж. За други работници, които са свикнали да работят "по съвест", внедряването на СУК е дългоочаквано и желано възстановяване на реда, възможност за самореализация в работата, възможност за получаване на удовлетворение от работата, което освен това, обикновено се насърчава финансово от ръководството на предприятието.
Често се задава въпросът: „Разкажете ни накратко какво представлява QMS“.
За да се отговори на този въпрос, е необходимо внимателно да се прочете стандартът ISO 9001. Трябва обаче честно да признаем, че стандартът е написан на сложен език и не е лесно да се разбере съдържанието му без допълнително обучение. Затова ще си позволим да преразкажем основните изисквания на Стандарта на достъпен език. Списъкът с изисквания за дейностите на предприятието и всеки служител ще бъде номериран не по обичайния ред 1,2,3, а според клаузите на стандарта, съдържащи съответните изисквания.
4.1. Необходимо е да се представят всички дейности на предприятието като верига от процеси или подпроцеси.
В зависимост от това какво очакваме в края на всеки процес (изготвяне на производствен план, изработка на партида готови продукти и т.н.), трябва да се научим да измерваме числено състоянието на процеса, да установим разграничителна маркировка между понятията " какво е добро" и "Какво е лошо". Например, беше решено да се измери качеството на производствения процес на шперплат индикатор (индикатор) "Делът на високите степени в общото производство" ... Границата между добро и лошо е критерий за изпълнениепроцес, равна на 52% (тази цифра е взета за пример) ... Ако се окаже 52% или повече класове шперплат, тогава казваме, че процесът е ефективен. Ако се окаже 51% или по-малко, това означава, че процесът върви зле и трябва да се подобри. Следователно е необходимо да се измерват всички дейности, които определят качеството на продукта. Непрекъснатото подобряване на процеса е управление на качеството на продукта.
4.2. Необходимо е да се управлява информация, която съдържа изисквания за продукти и процеси и данни за състоянието на производството.
Носителите на такава информация са документитена хартиен и електронен носител и записи, също на хартиен и електронен носител.
4.2.3. Изисквания за продукти, полуфабрикати, както и за процеси (технологични режими) се съдържат в ДОКУМЕНТИТЕ.
Необходимо е да се използват само актуални документи. Нашата компания има строги правила за използване на документи от външен произход (например GOST) и вътрешен произход (инструкции, процедури, чертежи). Въвежда се ново понятие "Процедура". Това е документ, който предоставя последователност и описание на действията, посочвайки позициите, отговорни за всяко действие.
4.2.4. Доказателства за изпълнение или неизпълнение на изискванията се съдържат в ЗАПИСИ(списания, поръчки-поръчки, фактури, актове, отчети).
Ако се извършва запис, трябва да се посочи датата и лицето, извършило записа. Всички записи се съхраняват спретнато и съхранявани на определени места, така че след това да могат да бъдат намерени отново и прегледани.
5.3. Ръководството на фирмата е написало кратък, но важен документ "Политика за качество".
ВСЕКИ служител на компанията трябва поне веднъж да прочете тази Политика докрай и да разбере какво тази Политика засяга лично него. Политиката определя дългосрочните (стратегически) цели на предприятието. Не всички предприятия имат такъв документ. Наличието на ясна Политика показва, че собствениците и ръководството вярват в успешното бъдеще на своето предприятие, опитват се да осигурят неговата стабилност, за което инвестират в развитието на предприятието и в подбора на най-добрите кадри. Прочитайки Политиката, всеки служител трябва да разбере какъв принос може да направи лично за постигането на стратегическите цели на предприятието.
5.4.1. Ръководството на предприятието е установило "Цели на предприятието", които трябва да бъдат постигнати от предприятието като цяло в краткосрочен план (1 година), както и цели за всеки ръководител на отдели и служби.
Ръководството на компанията цени своите служители преди всичко за това, че знаят как да намерят начини за постигане на целта. За някои това е въвеждането в експлоатация на ново оборудване по график, за други - навременното изпълнение на плана за разработване на технологична документация за продукти, за работниците е способността да произвеждат висококачествени продукти.
5.5.1. Ръководството на предприятието трябва да реши как да съобщи на служителите за какво отговарят (отговорности и правомощия).
Това могат да бъдат: трудов договор, процедури, правилници за службите и отделите, длъжностни характеристики, заповеди, устни указания. Всеки служител трябва да знае за какво отговаря и какви правомощия (права) има.
5.6. Ръководството на предприятието трябва периодично да анализира колко добре функционира системата за управление на предприятието.
За целта се събира обширна информация – както положителна, така и отрицателна – за различни аспекти от дейността на компанията. Този анализ се извършва на срещи за качеството на продуктите и взаимодействията на услугите.
6.2.2. За всеки служител, чиято дейност влияе върху качеството на продуктите, трябва да се установят изискванията за неговата компетентност: основно образование, допълнително обучение, умения и опит.
Компанията трябва да гарантира, че компетентността на своите служители непрекъснато се подобрява. Резултатите от оценката на компетентността на служителите е необходимо да се записват писмено.... Тази оценка трябва да се извършва периодично от ръководителите по отношение на техните подчинени.
6.3. Ръководството на предприятието трябва да се грижи за изправността на оборудването, така че да не стои бездействащо при извънпланови ремонти и да е безопасно.
Необходимо е да се извършат планираните ремонти, да се спазват правилата за работа на оборудването. Показател за качествената работа на механиците е малък брой престой на оборудването.
За да функционира успешно една организация, тя трябва да се управлява систематично и визуално.
Управлението на организацията, заедно с други аспекти на управлението, включва управление на качеството.
СУК е система, създадена в една организация за формулиране на политики и цели в областта на качеството, както и за постигане на тези цели СУК, както всяка система, се характеризира със своето предназначение, структура, състав на елементи и връзки между тях. СУК на университета е съвкупност от организационна структура, методи, процеси и ресурси, необходими за прилагане на политиката по качеството чрез планиране, управление, осигуряване и подобряване на качеството.
Политиката за качество е основният документ на системата. Той определя целта за изграждане и функциониране на СУК, както и задълженията на висшето ръководство за постигане на поставените цели.
СУК обхваща области от дейността на университета като педагогическа, научна, образователна, административна и икономическа. Тези области са взаимосвързани и в повечето случаи се припокриват.
Функционирането на СУК се осъществява благодарение на участието на целия персонал, като висшето ръководство (ректорът на университета) поема пълна отговорност за постигане на целите за качество.
Административното влияние върху СУК се основава на управлението на процесите по действителни показатели. Основната му цел е да създаде условия, които да осигурят непрекъснато подобряване на процеса. В същото време оценката на промените в качеството на процеса се извършва въз основа на критерии.
Процесът на разработване и внедряване на система за управление на качеството включва следните етапи:
- избор на модела на СУК;
- съпоставяне на дейността на университета с изискванията на избрания модел;
- преструктуриране на дейността на университета при необходимост;
- разработване и внедряване на документация за СУК, потвърждаваща съответствието на университета с изискванията на модела;
- Сертифициране на QMS с цел подобряване на ефективността на бизнес процесите;
- подобряване на производителността въз основа на непрекъснато усъвършенстване на процеса.
Решението на проблема с подобряването на качеството на образователните услуги е свързано с необходимостта от създаване на интегрирана система за управление. Изграждането на такава система, основана само на оценката на резултатите от всеки процес, е принципно несъстоятелно.
Ефективно управление на качеството може да се постигне само чрез управление на процедурите в самия процес. По отношение на университета – чрез управление на качеството на научните и образователните услуги, предоставяни на всички етапи от обучението на специалисти
Всички грешки винаги са причинени от неправилни действия. За да се избегнат грешки, е необходимо да се определи правилната последователност от действия, да се опише (формализира), да се разработят инструкции за изпълнение и контрол на правилните действия. С други думи, управлението на качеството на обучение на специалисти трябва да бъде структурирано така, че отклоненията от посочените изисквания, ако е възможно, да бъдат предотвратени, а не коригирани след откриването им.
По този начин е възможно да се гарантира репутацията на университета като надежден доставчик на висококачествени специалисти с минимален риск за онези предприятия, организации и лица, които могат да се считат за потребители на услуги.
Предназначение на СУК
СУК е предназначена да гарантира качеството на предоставяните услуги и да "настройва" това качество към очакванията на потребителите. В същото време основната задача на СУК не е да контролира всяка отделна услуга, а да създава система, която да предотвратява появата на грешки, водещи до лошо качество на услугите.
В резултат на създаването на необходимите условия СУК трябва да гарантира, че завършилите висшисти отговарят на изискванията на държавните образователни стандарти, на желанията и препоръките на заинтересованите страни. При правилното функциониране на СУК разходите за обучение на специалисти трябва да са оптимални.
Успехът може да бъде постигнат чрез внедряване и поддържане на система за управление, предназначена за непрекъснато подобряване на работата, като се вземат предвид нуждите на всички заинтересовани страни.
Структура на QMS
СУК се състои от следните елементи: организация; процеси; документите; ресурси.
Според дефинициите на ISO организацията е група от хора и необходимите средства, с разпределение на отговорности, правомощия и взаимоотношения.
Процесът е набор от взаимосвързани и взаимодействащи елементи на дейност, които трансформират "входовете" в "изходи". Много често „входовете” на даден процес са „изходите” на други процеси.
Концепцията за процедура е важна за СУК. Процедурата е установен начин за извършване на дейност или процес. Една процедура може да се нарече процес (набор от процеси). От друга страна, това е документ, описващ правилата за изпълнение на процес.
Документ - информация (значими данни), поставена на подходящ носител.
Ресурсите на QMS са всичко, което осигурява управлението на качеството.
Какво е необходимо за създаване на СУК на организация?
- идентифициране на основните процеси на дейност;
- установяват последователността и взаимодействието на процесите;
- определяне на критериите и методите, необходими за осигуряване на ефективността както на контрола на работата, така и на процеса;
- осигуряване на наличието на ресурси и информация, необходими за подпомагане на операциите и наблюдение на процесите;
- наблюдава, измерва и анализира процеси;
- предприема действия, необходими за постигане на планирани резултати и непрекъснато подобряване на процесите;
Какво е ISO?
През 90-те години на миналия век световната общност премина към нов етап в развитието на управлението на качеството - планирането на качеството.
Основната задача пред производителите на продукти и услуги на този етап е пълното удовлетворение на потребителя.
Тази тенденция е отразена в новата версия на семейството ISO (Международна организация за стандартизация) 9000.
ISO е международна организация за стандартизация и е световна федерация на национални органи по стандартизация (органи-членки на ISO).
Целта на ISO е да разработи принципите на стандартизация и да проектира въз основа на тях стандарти, които улесняват интеграционните процеси в различни области и дейности.
Стандартите, разработени от ISO, са групирани в семейства. ISO 9000 е серия от стандарти на ISO, които се използват при създаването и подобряването на системи за управление на качеството за организации и предприятия.
- ISO ISO 9001. Съдържа набор от изисквания за системи за управление на качеството. Текущата версия е „ISO 9001: 2008. Системи за управление на качеството. Изисквания".
- ISO 9000. Речник на термини за системата за управление, набор от принципи за управление на качеството. Текущата версия е „ISO 9000: 2005. Системи за управление на качеството. Основи и речник“.
- ISO 9004. Предоставя насоки за всяка организация за постигане на устойчив успех в сложна, взискателна и постоянно променяща се среда чрез възприемане на подход за управление на качеството. Текущата версия е „ISO 9004: 2009. Управление за устойчив успех на организацията. Подход за управление на качеството”.
- ISO 19011. Стандарт, който описва методи за одит в системите за управление, включително управление на качеството. Текущата версия е ISO 19011: 2011 Насоки за одит на системи за управление.
Руски версии на стандартите:
GOST ISO 9000-2011 е аналог на ISO 9000: 2005 (изготвен от Всеруския научноизследователски институт за сертифициране (JSC VNIIS) въз основа на прилагането на GOST R ISO 9001-2008)
GOST ISO 9001-2011 е аналог на ISO 9001: 2008 (изготвен от Всеруския научноизследователски институт за сертифициране (JSC VNIIS) въз основа на прилагането на GOST R ISO 9001-2008).
Една от най-важните точки на тези стандарти е тяхната универсалност, използването им от предприятия с различни форми на собственост. Всички те съдържат норми и изисквания, на които трябва да отговаря една система за управление на качеството, независимо дали е сертифицирана или не. Именно за тези цели се използват международните стандарти ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004. Като регламентиращ организацията и провеждането на одити се използва ГОСТ Р ISO 19011-2012.
И в крайна сметка дойде. В допълнение към (QMS, - ред.), Моделите за бизнес постижения (ред.), Lean management (ред.), Paradigm. Благодарение на ниските руски материали по темата: за топ мениджъра може да е трудно да разбере какво да избере за себе си от изброения арсенал. Проблемът възниква и как да го използвате. (QMS - Системи за управление на качеството - QMS, - Ред.) Е най-развитият механизъм за научно и практическо управление на руския пазар. Достатъчно е да се каже, че според проучването, което е посочено в брошурата на Министерството на промишлеността и търговията (Министерство на промишлеността и търговията – ред.) „Предварително производство и системи за управление на качеството“, 97% от местните промишлени предприятия са обхванати от проучването са в съответствие с международния стандарт ISO 9001. За сравнение, само 36% от извадката са работили с стройни инструменти. Но дори повечето мениджъри не са много запознати с възможностите, които им се предлагат в областта на СУК. Правят им система и издават сертификати. Но персоналът бързо отхвърля чуждите и неразбираеми „западни неща“. Това казва само едно: дори да сте купили нещо до ключ, все пак трябва да можете да го използвате, в противен случай няма да има смисъл да го купувате. Вътре в QMS ще бъдете посрещнати от същото, както обикновено в системите за управление на бизнеса.
Видове QMS
Кристализира в национални или международни стандарти. Според тях установените подходи се възпроизвеждат върху нови след независими одити. Има универсални и специфични за индустрията QMS. Universal, които твърдят, че могат да бъдат внедрени във всяка компания, независимо от размера, сферата на дейност и точката на света, където оперират, са представени от известния ISO 9001 „Системи за управление на качеството. Изисквания". се радва на статут на монопол сред универсалните стандарти. Има достатъчно други добре познати документи, за да ги направят наистина търсени. Универсалността има число. От тях първото по важност е, че въвеждането на подробни, с методи и примери в стандарт е невъзможно, ако е универсален. Факт е, че колкото повече подробности се появяват, толкова по-голяма роля играе конкретната ситуация на конкретна организация-изпълнител. Невъзможно е например да се напише как да се работи в рамките на система с особеностите на създаване на автокомпоненти, тъй като универсалността означава, че според едни и същи стандарти ще бъдат създадени системи за качество в предприятия, които не работят с автокомпоненти изобщо. Така се появи QMS QS 9000 „Изисквания към системата за качество”. Сега този стандарт вече е отменен, но по-рано беше одобрен за себе си от гигантите - те приеха свой собствен автомобилен стандарт за системи за управление на качеството. Днес има много такива индустриални стандарти: TL 9000 - QMS за телекомуникационната индустрия, AS / EN 9110 - аерокосмическа индустрия, ISO / DIS 22006 и UNI 11219 - QMS за селското стопанство, ASQ E2014, IRAM 30100, HB 90.300 - строителство, IRAM , ISO IWA 2, Ръководство 44, са стандартите за системите в образованието. Такива стандарти съществуват днес в почти всяка индустрия. Вижте кои имате.
Първоначално имаше известен антагонизъм между индустрията и универсалните стандарти. Международната организация по стандартизация (- Ед.) се страхуваше, че разработването на определени стандарти ще обезсмисли ISO 9001. Вероятно ставаше дума не толкова за амбициите на ISO, колкото за факта, че отсъствието на повече или по-малко известни Стандартите на СУК правят невъзможно формулирането на единни изисквания за всички в този аспект на международния пазар. В крайна сметка това е удар по развитието и интеграцията на световната търговия. Индустриалните стандарти, като QS 9000, не могат да улеснят трансграничните комуникации по дефиниция – като високоспециализирани регулации, те могат да представляват интерес за относително тесен кръг от компании. Проблемът с липсата на важни детайли за индустриите обаче не беше възможно да се реши по друг начин освен чрез отделни стандарти на браншовите асоциации. Има опити от ISO да пусне адаптации на ISO 9001 за различни индустрии. В съответствие с тази тенденция Международната организация публикува ISO/TS 16949 – това е същият ISO 9001, само с части за автомобилната индустрия. Но подобни опити не могат да се считат за успешни. По един или друг начин в крайна сметка беше възможно да се стигне до компромис, когато групи от професионални асоциации и заинтересовани страни на национално ниво все още приемат своите стандарти за СУК, но те са написани в съответствие с ISO на базата на универсалните изисквания на ISO 9001. Новите стандарти възпроизвеждат текста на универсалния документ и след това добавят онези подробности, които липсват, но са важни за индустрията. Въпреки това, все още съществуват редица стандарти на "бунтовници", които са посветени на проблемите на QMS в определена индустрия, но игнорират ISO 9001.
Отделно стоят системите за управление на качеството, които организациите създават за себе си. Факт е, че някои големи организации предпочитат да не разчитат на универсални подходи, а да изградят нещо сами, формализирайки всичко под формата на, например, корпоративни стандарти. Тези организации са много горди със собствените си корпоративни системи за качество, понякога изнасят опита си в други компании. Например една добре позната организация за качество (American Society for Quality – Ред.) насърчава връзките на своите членове, които внедряват системи само с други участници, които желаят да покажат и да говорят за своя опит.
Какво да изберете QMS, Lean Management, някакъв модел за бизнес постижения или ERP система?
За да направите това, трябва да разберете какво може да ви даде всеки от тези инструменти. Модели за бизнес постижения – днес моделът Baldrige и европейският модел за бизнес постижения (EFQM – ред.) са стратегически, глобални подходи към управлението. Ако системите за качество са фокусирани върху постигането на качество на продуктите и услугите, то например за EFQM това е само част от проблема. Този модел е фокусиран дори не върху качеството, а върху производителността. Качеството според моделите за бизнес съвършенство е само част от проблема, а в стандартите, където са заложени техните изисквания, се засягат много други аспекти: устойчиво развитие, социална отговорност и т.н. Лесно е да се каже, че изискванията на ISO 9001 покриват 20-30% от изискванията на Европейския модел за бизнес постижения. Всеки професионалист има различна методология, но някои експерти в областта на управленското консултиране смятат, че внедряването на QMS е добра подготвителна процедура за работа с модели за бизнес постижения.
Голям проблем за мениджъра е изборът между QMS и ERP системи или интегрирането на двете, тоест едновременното внедряване. Няма спор, а QMS и ERP са посветени на производителността и съответствието. Но тези два подхода се различават по това какво е фокусът. Основното за QMS е автоматизирането на процесите, свързани с качеството в цялата компания, а не само в отдела за качество. ERP от своя страна се фокусира върху взаимодействията по въпросите на качеството и върху данните във веригата за доставки и производствените процеси. има някои елементи, които се припокриват и предприемачите неизбежно ще трябва да изберат върху кои подходи да се съсредоточат. Това са следните структурни елементи:
- Управление и документиране на несъответствия.
- Обработване на жалби.
- Качество на доставките, вътрешни и външни одити.
- Управление на промените.
- Коригиращи и превантивни действия.
- Образование.
- Калибрирайте и поддържайте инструменти за превантивно действие.
За да решите дали да предпочетете елементите на QMS или ERP, трябва преди всичко да проучите добре нуждите на заинтересованите страни в организацията, да имате добро разбиране на работните процеси.
Lean мениджмънтът и системата за управление на качеството са свързани помежду си като част от общото. Lean е набор от специфични инструменти, а ISO 9001, според който обикновено се прилагат системите за управление на качеството, е набор от изисквания и този регулаторен документ не описва принципно методите и инструментите, чрез които се постига съответствие с изискванията. Този въпрос е оставен на преценка на ръководителите на конкретни организации. Друго нещо е, че лийн инструменти, тоест те могат да бъдат част от сегашната QMS според международния стандарт. Можем дори да кажем за кои елементи от модела на ISO QMS са подходящи бережливите инструменти като механизъм за изпълнение на установените изисквания: процесен подход, непрекъснато усъвършенстване на процеса, намалена променливост и подобряване на качеството.
"data-modal-addimage =" "data-modal-quote =" "data-modal-preview =" "data-modal-sub =" "data-post_id =" 11669 "data-user_id =" 0 "data-is_need_logged = "0" data-lang = "bg" data-decom_comment_single_translate = "коментар" data-decom_comment_twice_translate = "коментари" data-decom_comment_plural_translate = "коментари" data-multiple_vote = "1" data-text_lang_comment_deleted data_lited = "Редактирани данни за данни" text_lang_delete = "Изтриване" data-text_lang_not_zero = "Полето не е NULL" data-text_lang_required = "Това поле е задължително." Data-text_lang_checked = "Проверете един от елементите" data-text_lang_completed = "Операцията завършена" data -text_lang_items_deleted = " Елементите са изтрити" data-text_lang_close = "Затваряне" data-text_lang_loading = "Зареждане...">
(СУК, - Ред.) Това е набор от мерки и постоянно изпълнявани операции, които се използват в една организация за постигане на необходимото качество на услугите или продуктите - какъв е резултатът от дейността на тази организация. Най-важната разлика между системата за управление на качеството и изолираните и произволни действия в посока подобряване на характеристиките на продукта или предотвратяване на производствени дефекти е, че функционирането на системата не е произволно, а системно и комплексно, което води до предварително предвидими последствия. Според настоящата ситуация те се въвеждат на базата на международен стандарт, който освен това е адаптиран у нас като национален стандарт под обозначението. Разликата между националния екземпляр и оригинала, създаден от (Международна организация по стандартизация – ред.) се свежда до трудности при превода, тоест почти не съществува. Но да се върнем към определението. Какво означава „необходимо качество“? Сам по себе си субектът не може да бъде нито лош, нито добър и получава оценка само от гледна точка на човек. Качеството е това, което се признава за такова от потребителите. Поради тази причина дефиницията за система за управление на качеството обикновено се добавя, за да отговори на изискванията за качество, които възникват от външни заинтересовани страни: обикновени клиенти, партньори, държавни агенции, други участници на пазара, интересуващи се от дейността на организация, която прилага ISO 9001.
Видовете дейности, които системата за управление на качеството съчетава в себе си, могат да бъдат много различни. Образованието заема важно място сред тях. Можем да кажем, че всичко започва от него, тъй като преди внедряването на СУК висшето ръководство трябва да проучи подробно философията и практическите аспекти на работата на съвременната СУК, в противен случай няма да може да ръководи процеса и да дава адекватни заповеди към ситуациите. Преди и особено по време на експлоатацията и внедряването на СУК се провежда обучение за средно ръководство и обикновени служители на компанията. Те изучават както самия стандарт ISO 9001, така и вътрешния, който е разработен за внедряване на иновации в рамките на системата за управление на качеството. Освен това директните изпълнители се научават да разбират нуждите на потребителите на техния труд. Стандартът ISO 9001 отчита тясната връзка между процесите в предприятието и външния свят, който, от една страна, доставя суровини за организацията, от друга, е целта на нейните усилия. В зависимост от избраната стратегия за внедряване на СУК, определени категории служители изучават специален софтуер, най-модерните инструменти за научен анализ на определени въпроси, свързани с качеството в предприятието. Това е основната позиция на стандарта ISO 9001. Според този нормативен документ решенията трябва да се вземат въз основа на факти. Ако се придържате към този принцип, приемането на много решения в компанията трябва да бъде предшествано от щателно събиране на информация и изчерпателен анализ.
Създаването, управлението и периодичното актуализиране на документацията за СУК играе огромна роля за успеха на внедряването на система за управление на качеството. Това включва разработването на ръководство за качество - обобщен документ, предназначен да запознае всички служители, един вид преглед на цялата СУК, външни документи, на които всяка търговска структура е принудена да разчита: закони, самият стандарт ISO 9001, държавни стандарти. Сред документите за QMS са вътрешни стандарти за качество, например TU (технически спецификации, изд.). Под ръководството за качество в йерархията има цяла поредица от постоянни документи, рядко редактирани и постоянно актуализирани. съществуват и като отделни документи. Разработването на документация започва с маркетинг, преразглеждане на целите на организацията, нейните ресурси и възможности, структуриране на дейността на предприятието в съответствие с процесния подход.
Научна концепция и предлага да се разглежда всяка организация като набор от взаимосвързани и взаимодействащи процеси, чиито връзки са от първостепенно значение. процесен подход, съгласно стандарта, в предприятието, който ви позволява да установите последователността от операции на QMS, които изискват постоянно повторение. Цикълът, предложен в ISO 9001, позволява не само поддържане на качеството на ниво, но и подобряването му. Естествено, преди „стартиране“, какви специфични процеси са дейностите на една компания, която е решила да създаде СУК. Това обикновено е много трудно. Като универсален документ, ISO 9001 не може да предостави диаграма на процесите и техните взаимодействия за конкретно предприятие. От друга страна, той предоставя класификация, която съдържа ключа към независимото разделяне на процеси. Стандартът разделя всички дейности на такива, свързани с управлението на организацията, управлението на ресурсите, процесите на жизнения цикъл, измерването, анализа и подобряването. Един от най-трудните аспекти на работата с процесен подход е следната характеристика. Понякога добросъвестното прилагане на този метод води до ревизия на цялата организационна система на предприятието. Процесите, разбира се, могат да съвпадат със структурата на отделите на организацията, но подробен анализ също е в състояние да разкрие ненужни дейности, неефективна административна организация. Ако ръководството на предприятие има трудности при разбирането или прилагането на разпоредбите на ISO 9001, то има цяла серия от насоки, които Международната организация по стандартизация е издала относно различни детайли от създаването на QMS: ISO 10006, ISO10007, ISO 10012, ISO \ TO 10013, ISO \ TO 10014, ISO 10015, ISO \ TU 16949, ISO 19011, ISO 10006 и редица други. Тези документи се отнасят до вътрешния одит на СУК и сертифицирането, внедряването на СУК и адаптирането й към конкретна индустрия, усъвършенстването на системата и други важни въпроси. В допълнение към тези насоки, ръководството на предприятието все още има възможност да прибегне до помощта на множество консултантски организации, които професионално помагат за внедряването на СУК повече от една година.
Нека поговорим отделно за научни инструменти за анализиране и промяна на ситуацията с качеството в една организация, както и за електронни системи, които могат да поддържат работата на СУК. Повечето от първите се основават на статистика - общото им име е статистически методи за контрол на качеството: графики, диаграми на Ишикава, диаграми на разсейване, таблици QFD... Имайте предвид, че цикличните операции не трябва да се основават само на PDCA... Има поне две алтернативи: триадите на Джуран и методите на Тагучи. Те могат да заменят при определени обстоятелства и могат да допълнят модела PDCA.
Що се отнася до електронните системи, които улесняват и организират документооборота на СУК, тук си струва да се спомене APQP(Разширено планиране на качеството на продукта, - ред.) И ERP(Планиране на ресурсите на предприятието, - ред.), IDEF(Интегрирана дефиниция, - ред.), FMEA(Анализ на режима на отказ и ефектите, - ред.).
Стандартът ISO 9001 не установява строга форма, в която може да бъде установен документопотокът на QMS, той може да бъде въплътен в хартиена форма по старомоден начин, но ако се използва електронна система за документооборот, тогава използването на възможностите ИТ технологиите ще бъдат безценни.
И така, създаването на QMS се състои от прилагане на процесен подход и PDCA, в съответствие със стандарта ISO 9001, обучение на мениджмънта по методи и подходи в управлението, маркетинга, разработване на стратегия на организацията с план, цели и отчитане на ресурсите , разработване и изпълнение на проект за трансформиране на организационната система на предприятието, постоянно професионално развитие на служителите, разработване на учебни програми за тях, разработване на методи за проектиране на процеси, разработване на документирани процедури и стандарти на предприятието. Нещо друго? Да, колкото е необходимо. Системата за управление на качеството е много гъвкав механизъм, способен да приеме нови техники и методи и потенциалът й по никакъв начин не може да бъде сведен само до изискванията на стандарта ISO 9001.
"data-modal-addimage =" "data-modal-quote =" "data-modal-preview =" "data-modal-sub =" "data-post_id =" 833 "data-user_id =" 0 "data-is_need_logged = "0" data-lang = "bg" data-decom_comment_single_translate = "коментар" data-decom_comment_twice_translate = "коментари" data-decom_comment_plural_translate = "коментари" data-multiple_vote = "1" data-text_lang_comment_deleted data_lited = "Редактирани данни за данни" text_lang_delete = "Изтриване" data-text_lang_not_zero = "Полето не е NULL" data-text_lang_required = "Това поле е задължително." Data-text_lang_checked = "Отметка на един от елементите" data-text_lang_completed = "Операцията завършена" data -text_lang_items_deleted = Елементите са изтрити" data-text_lang_close = "Затваряне" data-text_lang_loading = "Зареждане...">
Зареждане...
