Familieansvar er et tema som er en kilde til konflikt for de fleste gifte par. Hvem skal vaske opp og hvem skal vaske? Hvem skal forsørge familien økonomisk, og hvem skal passe barna? Hvordan fordele ansvaret riktig i familien og samtidig opprettholde familiens lykke?
Det er akkurat dette vi skal fortelle deg om i dag.
Men likevel, vi bør ikke glemme at hver person fortsatt har sitt eget konsept av feminin og menns arbeid. Derfor oppstår det ganske ofte misforståelser, friksjon og til og med konflikter i familien angående dette problemet.
Hvordan fordele ansvaret riktig mellom ektefeller?
Egentlig er det ikke så vanskelig.
- Lage mat– den mest tidkrevende og ansvarlige plikten. Tross alt må du lage mat ofte, og det er ønskelig at maten er velsmakende. Hvis begge ektefellene vet hvordan de skal lage mat og elsker å gjøre det, er det best å fordele dette ansvaret likt. Dessverre passer ikke dette alternativet for alle, siden en av ektefellene kan jobbe lenger enn den andre. Da kan du finne en annen utvei, for eksempel på hverdager lager den som kommer først, og i helgene står den andre ektefellen for matlagingen.
- Rengjøring- en viktig del av husholdningsoppgaver. La oss umiddelbart definere hva som menes med ordet rengjøring: tørk støvet, samle ting, støvsug, vask gulvet, ta ut søppelet. Det er best å fordele dette ansvaret likt mellom ektefeller. For eksempel kan en mann støvsuge og ta ut søppelet, og en kone kan støvsuge og gjøre våtrengjøring, eller omvendt. Hvis familien allerede har barn, bør de også være med på husarbeid. Slik vil de også venne seg til litt ansvar. Men når du fordeler ansvar, er det nødvendig å ta hensyn til evnene til hvert familiemedlem.
- Vaske opp– også en ganske viktig fase i familie forhold. Alt her er ganske enkelt, oppvasken kan vaskes enten i prioritert rekkefølge, eller ved å følge regelen "Når du spiser, vasker du oppvasken etter deg selv."
Med et ord, slik at familien din lever lykkelig, husarbeid bør gjøres sammen .
To tilnærminger til dannelsen av en ledelsesdokumentasjonsavdeling. Hvordan bestemme volumet av dokumentflyt og dynamikken i veksten? Å bringe antall personell i førskoleutdanningsinstitusjonen i samsvar med standardene. Fordeling av funksjoner mellom ansatte. Planlegging for utveksling av ansatte
Nøkkelen til en fullt fungerende dokumentasjonsstøttetjeneste for bedriftsledelsen er riktig organisering av avdelingen og kompetent fordeling av ansvar blant de ansatte. Denne artikkelen diskuterer tilnærminger til analyse og revisjon av funksjonene som utføres av førskoleutdanningsinstitusjonstjenesten, bestemme antall personell gjennom beregninger, fordeling av oppgaver og organisering av utskiftbarheten av servicearbeidere, både generelt og ved å bruke eksemplet med et betinget selskap.
Evgenia Kozhanova,
ekspert innen kontorledelse og arkivering
© E. Kozhanova, 2013
Tradisjonelt er det to tilnærminger til å danne en ledelsesdokumentasjonsavdeling.
Først- når avdelingen er planlagt på forhånd, og antall og funksjonalitet til ansatte, stillingsbeskrivelser utvikles før enheten opprettes. Men denne tilnærmingen er sjelden, for ikke å nevne det faktum at lederen som designer stillinger ikke er immun mot feil, hvis retting i en ferdig avdeling alltid tar mye krefter, tid og penger.
Sekund tilnærmingen er mye mer vanlig: her utvikler avdelingen seg spontant, ofte «voksende» fra én sekretær. Bedriften står ikke stille, og en dag orker ikke sekretæren arbeidsmengden lenger. Deretter ansettes en kontorist som tar på seg en del av funksjonene hans. Etter en tid dukker det opp en annen funksjonær i selskapet, så en annen... Ulempen med denne tilnærmingen til dannelsen av et kontor er at funksjonene mellom avdelingsansatte er ujevnt fordelt, ofte overlapper hverandre, og noen ganger er det vanskelig å avgjøre hvem som er ansvarlig for hvilket arbeidsområde. Man kan ikke annet enn være enig i at avdelinger dannes på denne måten i de aller fleste virksomheter.
I mellomtiden kan antall ansatte i barnehagetjenesten og funksjonsfordelingen beregnes, som for det første er basert på antall kontorprosesser og volumet av dokumentflyten til selskapet, og for det andre tiden brukt på en eller annen handling.
Arbeidet med å tildele ansvar gjøres best i etapper, og deler hele prosessen inn i fem trinn:
Trinn 1 - identifisere kontorprosessene som brukes i organisasjonen.
Trinn 2 - bestemme volumet av dokumentflyt og dynamikken i veksten.
Trinn 3 - bringe antall personell i førskoleutdanningsinstitusjonen i samsvar med standardene.
Trinn 4 - fordeling av funksjoner mellom ansatte.
Trinn 5 - planlegging av utskiftbarhet av arbeidere.
Bestem kontorprosessene som brukes i organisasjonen
Du bør starte med å liste opp det generelle spekteret av oppgaver til avdelingen for førskoleutdanningsinstitusjoner. Hva er egentlig funksjonene utført av de ansatte? Her er det lurt å tenke på hvilke kontorprosesser som ikke utføres i bedriften, men de mangler tydeligvis, og også hvilke prosesser som er overflødige og kan elimineres.
Resultatene av studien kan oppsummeres i et enkelt bord. La oss for eksempel ta de mest grunnleggende prosessene:
|
Merk |
||
|
Prosess |
Hvem opptrer |
|
|
Mottak og foreløpig behandling av innkommende dokumenter |
Kontorist |
|
|
Registrering av innkommende dokumenter |
Sekretær, kontorist |
|
|
Registrering av utgående dokumenter |
Sekretær, kontorist |
Avhengig av den ansattes arbeidsmengde |
|
Registrering av interne dokumenter |
Sekretær, kontorist |
Avhengig av den ansattes arbeidsmengde |
|
Innlevering av dokumenter til underskrift til leder |
Sekretær |
|
|
Sende dokumenter for utførelse |
Sekretær |
|
|
Dokumentutførelseskontroll |
Sekretær |
|
|
Organisering av dokumentlagring |
Kontorist |
|
|
Utvikling av saksliste |
Kontorist, sekretær |
Samarbeid |
|
Kopiering og duplisering fungerer |
Sekretær |
|
|
Sende dokumenter per post |
Kontorist |
|
|
Sende dokumenter på faks |
Sekretær |
Som det fremgår av eksemplet, jobber en sekretær og en kontorist på kontoret til vår hypotetiske organisasjon. De fleste funksjoner er delt mellom dem, bortsett fra registrering av dokumenter og utvikling av en saksnomenklatur. Selvfølgelig er denne tilnærmingen til registrering feil, vanskelig å kontrollere og upraktisk både for spesialistene selv og for deres medutøvere. Dette problemet må fikses i fremtiden.
La oss si at de oppførte organisasjonsprosessene ikke er nok. Lederen ønsker å legge til noen flere til dem:
|
Prosess |
Begrunnelse |
|
Utvikling, implementering og vedlikehold av timelisten og albumet med enhetlige dokumentskjemaer |
Relevant i forbindelse med opphevelse av plikten til å bruke enhetlige former for dokumenter og påleggelse av plikten til å godkjenne formene for primære regnskapsdokumenter på lederen av organisasjonen* |
|
Utvikling og implementering av lokale forskrifter som regulerer kontorarbeidsprosesser |
Mangelen på regelverk fører til manglende enhetlighet i gjennomføringen av prosesser, kontroversielle situasjoner og konflikter med utøvere |
|
Kontroll av utførelse av utgående dokumenter |
Entreprenører fyller ofte feil ut detaljene i utgående dokumenter og gjør også grammatiske feil i teksten, noe som påvirker selskapets image negativt |
|
Kontrollere gjennomføringen av dokumenter som sendes inn for underskrift til lederen |
Lederen bruker ekstra tid på å sjekke kvaliteten på papirene. Ved feilutførelse returneres dokumentet til entreprenøren for revisjon. Innføring av dokumentkontroll vil spare tid for leder og entreprenør |
Til slutt bestemmer lederen seg for å ekskludere fra listen over eksisterende kontorarbeidsprosesser sending av dokumenter via faks, samt opprettelse av kopier som ikke krever sertifisering, og tildele disse funksjonene til utøverne.
Derfor er vår oppgave å fordele følgende funksjoner blant de ansatte på kontoret til det fiktive selskapet:
1. Mottak og foreløpig behandling av innkommende dokumenter.
2. Registrering av innkomne dokumenter.
3. Kontroll med utførelse av utgående dokumenter.
4. Registrering av utgående dokumenter.
5. Sende dokumenter per post.
6. Registrering av interne dokumenter.
7. Kontroll med utførelse av dokumenter som er sendt til leder for underskrift.
8. Innlevering av dokumenter til underskrift til leder.
10. Kontroll med utførelse av dokumenter.
11. Attestering av kopier av dokumenter.
12. Utvikling av saksliste.
13. Organisering av dokumentlagring.
14. Utvikling, implementering og vedlikehold av timelisten og albumet med enhetlige dokumentskjemaer.
15. Utvikling og implementering av lokale forskrifter som regulerer kontorprosesser.
* Se: Artikkel 9 Føderal lov datert 06.12.2011 nr. 402-FZ “Om regnskap”, som trådte i kraft 01.01.2013.
Bestemmelse av dokumentflytvolumer og dynamikken i veksten
Når alle papirarbeidsprosessene som er relevante for en bestemt organisasjon er identifisert, må du bestemme volumet av dokumenter for hver av dem.
|
Dokumenttype |
Mengde |
||||||||
|
Innkommende brev |
|||||||||
|
Utgående e-poster |
|||||||||
|
Kontonotater |
|||||||||
|
ORD-ordrer |
|||||||||
|
traktater |
|||||||||
|
Totalt registrert |
|||||||||
Å bringe antall personell i førskoleutdanningsinstitusjonen i samsvar med standardene
Tradisjonelt foreslås det to metoder for å beregne antall ansatte i en førskoleavdeling. Den første, utviklet av Arbeidsforskningsinstituttet, er enklere og bestemmer det optimale antallet ansatte avhengig av volumet av dokumentflyt og antall utøvere.
La oss beregne antall personell i avdelingen for førskoleutdanning i selskapet ved å bruke formelen:
0,00016 x D 0,98 x P 0,1,
hvor 0,00016 er en konstant koeffisient som reflekterer gjennomsnittlig nivå arbeidsproduktiviteten til kontoransatte,
D er volumet av dokumentflyten beregnet av oss ovenfor,
P er antall ansatte i organisasjonen.
La oss si P = 100, da:
0,00016 x 13270 0,98 x 100 0,1 = 0,00016 x 10975 x 1,6 = 2,8.
Dermed, med det eksisterende volumet av dokumentflyt, er antallet ansatte i førskoletil det betingede selskapet tre personer.
Den andre metodikken er fastsatt i Interindustry integrerte tidsstandarder for arbeid med dokumentasjonsstøtte til ledelsen (godkjent ved resolusjon fra Arbeidsdepartementet i Russland datert 25. november 1994 nr. 72) og gjør antall personell i avdelingen avhengig av tidsstandardene som kreves for å fullføre én operasjon. Tidsstandarder kan også finnes i følgende dokumenter:
Tidsstandarder for arbeid med dokumentasjonsstøtte for styringsstrukturer føderale organer utøvende makt(godkjent ved resolusjon fra Arbeidsdepartementet og sosial utvikling RF datert 26. mars 2002 nr. 23);
Tidsstandarder for arbeid med automatisert arkivteknologi og dokumentasjonsstøtte for ledelsen (godkjent ved vedtak fra departementet
Labour of the Russian Federation datert 10. september 1993 nr. 152).
Selvfølgelig er standardene for tid brukt på geistlige operasjoner foreslått av de oppførte dokumentene veldig gjennomsnittlige, så du bør ikke følge dem tankeløst. Den samme prosessen i en organisasjon kan ta 2 minutter, og i en annen - 10 minutter. I tillegg er disse dokumentene allerede ganske mange år gamle, og kontordriftsteknologier har endret seg betydelig i løpet av denne tiden. Derfor, når du designer medarbeiderfunksjonalitet, kan du ikke klare deg uten din egen forskning.
Hvis han faktisk jobber på avdelingen flere mennesker, enn resultatet av beregningene, anbefaler vi å ta hensyn til arbeidsmengden til hver av dem. Slike forskningsmetoder som fotografering av arbeidsdagen vil bidra til å analysere denne faktoren; man bør ikke se bort fra øyeblikkelige observasjoner. Kanskje er arbeidsmengden ujevnt fordelt mellom arbeiderne, eller det er rett og slett ikke nok arbeid til alle (dette skjer også). På en eller annen måte, for ikke å miste folk, må avdelingen ta seg av å utvide omfanget av sitt ansvar.
Fordeling av funksjoner mellom ansatte
Når du begynner å fordele funksjoner mellom avdelingsansatte, bør du ta hensyn til deres kvalifikasjoner, erfaring, evner og ferdigheter, samt kunnskap om forretningstradisjonene til et bestemt selskap. La oss heller ikke glemme at tjenesten for førskoleutdanningsinstitusjoner kan være "spredt" over hele organisasjonen: den inkluderer sekretærer hvis plass er i lederens resepsjonsområde, og ikke på kontoret. I denne forbindelse vil detaljene i arbeidet til en kontorist og en sekretær avvike betydelig, og dette må også tas i betraktning.
For eksempel, hvis sekretæren ofte er fraværende på instruks fra direktøren, bør du ikke delegere til ham funksjonen med å motta og registrere dokumenter - tross alt må dette arbeidet gjøres her og nå. Men sekretæren kan overta hele systemet med kontroll over utførelse av dokumenter, og dermed forkorte dokumentets vei fra direktør til eksekutør.
La oss gå tilbake til vårt eksempel. Så, i henhold til standardene, må tre personer jobbe i førskoltil en betinget organisasjon. Vi har allerede to - en sekretær og en kontorist.
Det anbefales å formidle til sekretæren:
kontroll av utførelsen av dokumenter som er sendt inn for underskrift til lederen;
sende inn dokumenter for underskrift til lederen;
sende dokumenter for utførelse;
kontroll over utførelse av dokumenter.
All denne aktiviteten innebærer å jobbe med regissøren og utøvere utnevnt av regissøren. I tillegg krever ikke disse oppgavene umiddelbar utførelse, og sekretæren vil være i stand til å planlegge dagen selv, gi tid til å motta besøkende, organisere møter, utføre instruksjoner fra lederen og andre oppgaver som ikke er direkte knyttet til kontorarbeid.
Ekspeditøren vil være ansvarlig for følgende prosesser:
mottak og foreløpig gjennomgang av innkommende dokumenter;
registrering av innkommende dokumenter;
kontroll av utførelse av utgående dokumenter;
registrering av utgående dokumenter;
sende dokumenter per post;
registrering av interne dokumenter;
sertifisering av kopier av dokumenter.
Dermed vil den tredje ansatte ved avdelingen ha følgende funksjoner:
utvikling av en liste over saker;
organisering av dokumentlagring;
utvikling, implementering og vedlikehold av timelisten og albumet med enhetlige dokumentskjemaer;
utvikling og implementering av lokale forskrifter som regulerer kontorarbeidsprosesser.
På en lapp!
Vi må ikke glemme at å oppfylle pliktene til en fraværende ansatt er en betalt aktivitet regulert av arbeidsloven. I henhold til art. 151 i den russiske føderasjonens arbeidskode, kreves en ekstra betaling for dette, hvis beløp er fastsatt etter avtale mellom partene.
Dette arbeidet krever selvsagt spesiell kunnskap og erfaring. På bakgrunn av dette skal lederen utvikle en stillingsprofil, bestemme kompetansen til den fremtidige ansatte, sette i gang endringer i bemanningstabellen og sette i gang personalutvelgelsesprosessen.
Planlegging for utveksling av ansatte
Når du fordeler oppgaver mellom avdelingsansatte, bør du definitivt tenke på utskiftbarheten av arbeidere i tilfelle en forretningsreise, ferie eller sykefravær for noen av dem. Hvis hver ansatt er fraværende fra jobb, overtar avdelingskollegene hans funksjoner. Ikke nødvendigvis i sin helhet: kanskje bare driftsoppgaver løses, men det skal ikke være nedetid. Ideelt sett bør hver ansatt vite nøyaktig hvem og i hvilken grad i en nødsituasjon midlertidig vil overta ansvaret til den fraværende.
Arbeidet med å fordele ansvar mellom ansatte i førskoleutdanningsinstitusjonen slutter ikke der. I noen tid etter at den omorganiserte avdelingen har tiltrådt sine oppgaver, bør den følges nøye: er alt tatt i betraktning, er det noen overskridelser, har det vist seg at en av de ansatte er «sydd», mens en annen har kontinuerlig nedetid . I tillegg, etter hvert som selskapet vokser, vokser også volumet av kontorarbeid; dette må også overvåkes og reageres på i tide, justere funksjonalitet og antall ansatte.
Personalarbeid (papirarbeid og personalledelse) er et strategisk viktig område i enhver bedrift. Spørsmål dukker imidlertid opp. For eksempel følgende: er det verdt å opprette en egen strukturell enhet med ansvar for personell? Eller er det nok å trekke ut én spesialist for dette? Hvordan endre HR-avdelingen under en bedriftsfusjon? Og i dette tilfellet, hvordan organisere arbeidet til sine ansatte? La oss finne svarene.
Første steg
Arbeidet til enhver organisasjon er umulig uten å velge ansatte, administrere dem, vedlikeholde og registrere dokumenter. Løsningen på dette problemet er opprettelsen av en personaladministrasjonstjeneste eller avdeling.
Men hvis selskapet er lite eller nettopp har dukket opp, kan det ikke opprettes en egen avdeling som tildeler ansvar til regnskapssjefen eller til og med ordinære ansatte. Det er nødvendig å inkludere en tilsvarende klausul i deres stillingsbeskrivelser og sikre en slik bestemmelse i arbeidsavtalen.
Hver organisasjon jobber forskjellig med personell. Derfor avhenger prosessen og systemet i organisasjonen av hvilke konkrete oppgaver personaltjenesten skal løse.
Mål og målsettinger for personaltjenesten
Hovedmålet er å organisere arbeidet til alle ansatte, der selskapet vil operere mest effektivt. Blant hovedoppgavene kan flere områder grovt identifiseres.
- For det første dette organisatoriske aktiviteter. For eksempel utvikling, personaloptimalisering.
- For det andre arbeid med personell: utvelgelse, tilpasning, motivasjon av ansatte, karriereplanlegging og utvikling av opplæringsprogrammer.
- For det tredje, regnskap, kontroll, nemlig organisering av sirkulasjon av dokumenter, vedlikehold av personelljournaler, registrering av arbeidstid, overvåking av overholdelse arbeidslov.
Avhengig av hvilke spesifikke mål som er satt for en gitt strukturell enhet, vil mer oppmerksomhet rettes mot et eller annet aktivitetsområde.
Hvordan fordele roller?
Måten arbeidet organiseres på og ansvarsfordelingen avhenger av flere parametere. For det første på mål og mål for selskapet selv, og for det andre på størrelsen på selskapet. Så for eksempel i en liten bedrift kan personaltjenesten representeres av én personalleder som utfører kontorarbeid, velger ut og tilpasser personell ved behov.
Antall ansatte i små bedrifter overstiger ikke hundre personer; blant små bedrifter skiller mikrobedrifter seg ut - opptil femten personer.
Hvis bedriften utvikler seg og antall ansatte øker, er det fornuftig å lage en tjeneste bestående av HR- og personalledelsesspesialister. Ved fordeling av ansvar mellom spesialister vil ikke deres ansvarsområde og ansvar overlappe hverandre. Men om nødvendig, løs komplekse og problematiske problemstillinger de vil utfylle hverandre. Dette vil bidra til effektivt og nøyaktig arbeid.
Om ønskelig kan personalledelse og relatert kontorarbeid overlates til ulike strukturelle inndelinger. Men med en slik organisering av arbeidet, bør rekkefølgen for samhandling mellom avdelinger eller avdelinger være tydelig fastslått i lokale handlinger.
Praktisk erfaring viser at i store selskaper Det er mer praktisk å dele opp personelltjenesten i flere understrukturer. For eksempel til rekrutteringsavdelingen, personalavdelingen, personalopplæringsavdelingen m.m. Antall medlemmer av avdelingen avhenger av ulike fenomener, inkludert selskapets policy, men vanligvis er det minst 4-6 ansatte.
Hvordan bestemme sammensetningen?
Som vi allerede har nevnt, vil sammensetningen av ansatte og strukturen i divisjonen avhenge av omfanget av selskapets aktiviteter og størrelse. Vi anbefaler å inkludere følgende spesialister:
- For det første er dette lederen som skal lede denne strukturen og sikre at den fungerer.
- For det andre en personalspesialist. Han studerer arbeidsmarkedet og organiserer intervjuer og testing for ansettelse.
- For det tredje en personalinspektør som driver spesialisert kontorarbeid.
Tjenesten kan ved behov omfatte en advokat (spesialist) i arbeidsrettslige spørsmål, eller en arkivar. I tillegg involverer de personen som er ansvarlig for å vedlikeholde systemet for lagring og registrering av organisasjonens dokumenter, kontorist som er ansvarlig for å behandle og registrere korrespondanse, og opprette en referansedatabase over organisasjonens dokumenter.
Hvis en advokat i et selskap, i tillegg til å føre tilsyn med hovedaktiviteter (inkludert arbeidsrettslige spørsmål), fører personaljournaler, er det bedre å formalisere dette som en deltidsjobb. Vi snakker om dobbel underordning: til leder for juridisk avdeling og leder for personaltjenesten. Dette vil sikre ensartethet i gjennomføringen av personaljournaler og ytterligere kontroll av selskapets sjefsadvokat.
Det bør huskes at uansett hvilket organisasjonssystem som er valgt, vil ikke prosedyren for å lage denne strukturen i seg selv endres.
Forenklet algoritme for å lage en personaltjeneste:
· Retning memo underbygge behovet for å opprette en personaltjeneste adressert til lederen av organisasjonen. Som vedlegg til et slikt notat er det vedlagt en beregning av antall ansatte i personaltjenesten, samt organisasjonsstruktur personelltjeneste.
· Refleksjon numerisk styrke HR-arbeidere i bemanningstabell;
· Utstedelse av selskapets leder av en ordre om opprettelse av en personaltjeneste og en ordre om utnevnelse av den tjenestemenn;
· Godkjenning av organisasjonsleder av Forskrift om personaltjenesten.
Hva skal man gjøre ved sammenslåing av selskaper?
Dersom din bedrift gjennomgår en omorganisering i form av fusjon eller oppkjøp av en annen juridisk enhet(Artikkel 57 i den russiske føderasjonens sivilkode), så kan personelltjenesten til det nye selskapet opprettes i henhold til ordningen vi diskuterte ovenfor, under hensyntagen til funksjonene til de "gamle" personellstrukturene.
Eksempel
Etter beslutning fra eiendomseieren slo CJSC Tsvetovod og CJSC Tsvetochny Bazaar seg sammen til ett selskap. Før ledelsen ny organisasjon Spørsmålet oppsto - hvordan bygge en enhetlig personalstruktur. Faktum er at CJSC "Tsvetovod" hadde en personalavdeling, som inkluderte en kontorist, en personalinspektør, en arbeidsvernspesialist og en advokat for arbeidskonflikter, og utvelgelsen av ansatte ble utført ved hjelp av rekrutteringsbyråer.
Og på CJSC "Flower Bazaar" jobbet det spesialister i personellvalg, ledere for organisasjonen profesjonell omskolering og opplæring av ansatte, bedriftskulturspesialister, sosiale problemer, og kontorarbeid ble utført av spesialiserte selskaper under separate kontrakter.
Etter hvert administrerende direktør Det nye selskapet bestemte at det skulle opprettes en personaltjeneste, bestående av to avdelinger – personalavdelingen og personalavdelingen. Spesialister fra Tsvetochny Bazaar CJSC vil bli overført til HR-avdelingen, og spesialister fra Tsvetovod CJSC vil bli overført til HR-avdelingen. Avdelingene vil bli ledet av deres tidligere ledere (som varamedlemmer), som vil rapportere direkte til leder for personaltjenesten oppnevnt av daglig leder.
Vær oppmerksom på at i tilfelle en sammenslåing av selskaper og dannelsen av en ny juridisk enhet, fortsetter forholdet til ansatte med deres samtykke (artikkel 75 i den russiske føderasjonens arbeidskode). Vi snakket om hvordan man kan varsle ansatte om kommende endringer i utgave nr. 5, 2009.
Utkontraktert HR-tjeneste
Nylig har mange russiske og utenlandske selskaper med egne representasjonskontorer i Russland begynt å outsource HR-funksjoner. Som praksis viser, lar dette verktøyet deg redusere kostnadene ved å utføre personellproduksjon betydelig, unngå risiko under inspeksjoner fra arbeids- og skattemyndighetene (leverandørselskapet påtar seg risikoen), og generelt drive forretninger mer effektivt. Samtidig kaster ikke ansatte i HR-avdelingen bort tid på rutineprosesser og har mulighet til å engasjere seg i å løse strategiske problemer; i tillegg lar outsourcing av HR-administrasjon dem utvikle seg bedriftskultur, beholde og motivere ansatte, bygge et godtgjørelsessystem på riktig måte, som til slutt fører til en reduksjon i personalomsetning.
Ofte er tjenesten kompleks - regnskap, lønn, personaljournal. Siden leverandøren jobber med mange kunder, har den allerede universelle løsninger for forskjellige typer kundens virksomhet. Dette gjør at virksomheter i økende grad kan søke tjenester fra spesialiserte selskaper.
Og hvordan har du det?
Vi spurte våre lesere:
Hvordan er strukturen på HR-tjenesten i din bedrift? Hvor mange ansatte omfatter det og hvordan er ansvaret fordelt mellom dem?
Natalya Vasilyevna, leder for personalavdelingen, motortransportbedrift (taxiflåte)
– Vi er seks i HR-avdelingen – for syv hundre ansatte. Strukturen er som følger: Avdelingen har to sektorer: den første - utvelgelse og opplæring, den andre - regnskapsdokumentasjon. I den første sektoren er det én HR-spesialist som er involvert i utvelgelse, opplæring og sertifisering av ansatte. I den andre er det to personalinspektører (den ene ordner innleggelser og forflytninger, henvisninger til medisinske undersøkelser, og den andre håndterer oppsigelser og ferier); en tidtaker som fyller ut primærtimelister for regnskapsavdelingen; kontorist som forbereder disiplinær handling og dokumenter til arkivet. Det er også sjefen for personalavdelingen (det er meg) for den generelle ledelsen av avdelingen og samhandling med Federal Migration Service, Pensjonsfondet i Den russiske føderasjonen, det obligatoriske medisinske forsikringsfondet og det militære registrerings- og vervingskontoret. Vi har høy utskifting av personalet, så vi måtte dele opp funksjonene, og nå kan vi takle arbeidet.
Irina, HR-sjef, forretningsbank
– Banken vår er liten, bare 250 ansatte, og jeg er den eneste på HR-arbeid. Jeg er engasjert i utvelgelse av personell og styrer all personell dokumentflyt. To ganger i måneden sender jeg rapporter for regnskap - jeg genererer dem i programmet og legger ved kopier til hver rapport primære dokumenter- ordre og begrunnelse for dem. Jeg utvikler eller endrer lokale forskrifter.
Tatyana, HR-direktør, apotekkjede
– Vi har fullstendig outsourcet HR-journaler og lønn til et konsulentselskap og er veldig fornøyde! Det viste seg billigere enn å ha personalansvarlige og regnskapsførere på dette området. Vår HR-tjeneste inkluderer fortsatt en opplærings- og utviklingsavdeling, en intern bedriftskommunikasjonsavdeling, en bedriftsetisk kommisjon og en advokat.
Outsourcing divisjon av BDO
Lagt ut 05.05.2018
KUNNE FORDELE ANSVAR MELLOM UNDERORDNEDE
Uttalelse av loven
Slik at selskapets arbeid blir koordinert og bringer mer positive resultater, må du være i stand til å fordele ansvar mellom underordnede: hver ansatt tar sin plass uten å bruke energi på å utføre oppgaver som ikke er hans.
Tolkning av loven
Mange ledere, som løser ulike typer tekniske eller økonomiske problemer, mister av syne behovet for å være mest mulig oppmerksom på organisatoriske, sosiale og psykologiske problemer. Vanligvis tror sjefen at siden hans underordnede mottar penger for arbeidet som er tildelt dem, så er de rett og slett forpliktet til å gjøre det som det skal. Men om det passer denne leksjonen for en bestemt ansatt, om det samsvarer med graden av hans profesjonalitet og erfaring, samt hans alder og karaktertrekk, av en eller annen grunn tenker ikke alle på det.
I mellomtiden har psykologer bevist at mangelen på fokus på en person, og ikke så mye på hans profesjonelle som personlige egenskaper, uunngåelig fører til en reduksjon i effektiviteten av lederens handlinger, noe som først og fremst påvirker hans prestisje og autoritet blant hans underordnede.
Ledelsens oppgave er å sikre prosessen med samhandling mellom arbeidere, samt fordeling av ansvar mellom dem for størst mulig effektivitet av virksomheten som helhet. Som regel skjuler det seg ofte mange organisatoriske problemer og mangler bestemte personer, deres uansvarlighet, mangel på disiplin osv.
Hvis noen arbeidere, for eksempel, er inaktive og mangler initiativ, så er andre tvert imot så besatt av aktivitetstørsten at de til og med tar på seg andres arbeid, og noen ganger helt uinteressert. Men oftere enn ikke tar mennesker av denne typen frivillig på seg andres ansvar bare for å tiltrekke ledelsens oppmerksomhet eller for å få en lønnsøkning. Og dette fører ofte til konflikter innad i teamet.
Så essensen av en leders aktivitet er i organisasjonen samarbeid av folk. For at det skal være sammenhengende og så effektivt som mulig, bør hver ansatt vises helt fra begynnelsen av sin plass både på karrierestigen og i organisasjonen som helhet (det vil si forklare offisielle plikter og rettigheter, advare om ansvar) .
Ofte virker denne eller den underordnede udugelig og lite presterende bare fordi han egentlig ikke vet hva han faktisk trenger å gjøre og hva han ikke trenger å gjøre. Denne typen ansatte viser seg å være en ekte skatt for de som alltid er klare til å legge arbeidet sitt over på andres skuldre. Det er lederens ansvar å legge merke til og forhindre en slik mulighet. Og for å gjøre dette, må han forklare en uerfaren ansatt (vanligvis en nybegynner) hans direkte ansvar.
Hvis en leder kjenner virksomheten sin godt, trenger han ikke å bekymre seg for kvaliteten på arbeidet til de ansatte: hans underordnede jobber med maksimal effektivitet, er fulle av entusiasme, hengivne til selskapet og setter dets interesser over alt annet.
Ansatte er imidlertid ikke maskiner designet for å gjøre det de er skapt for å gjøre, og ve ledere som ennå ikke har innsett dette. Å betro en ansatt noe arbeid, er de bare helt fornøyd med god kvalitet dens gjennomføring. Det faller dem ikke inn å se på produksjonsprosessen bredere, å prøve å gjøre den ansatte til en mer verdifull medarbeider, ved å bruke evnene og til og med selve tilstedeværelsen på arbeidsplassen til en rekke formål.
Det finnes en rekke måter å innpode ansatte interesse for arbeidet og utviklingen av bedriften og samtidig bruke arbeidet deres mer effektivt, uten å glemme insentivtiltak, som også kommer bedriften til gode. En av dem er fordeling av ansvar mellom underordnede, som ikke bør gjøres "på en eller annen måte", men under hensyntagen til graden av deres utdanning og profesjonalitet, personlige og psykologiske egenskaper.
Og der det er en arbeidsdeling, må det være en betalingsdeling. Lønn skal alltid stå i forhold til den ansattes betydning for bedriften. Gode og dårlige arbeidere skal ikke få det samme lønn. Lederen har rett til å tildele hver underordnet den lønnen han fortjener.
Naturligvis kan ingen leder kombinere sitt umiddelbare ansvar (løse økonomiske og tekniske problemer) med årvåken kontroll over aktivitetene til sine underordnede. Det er imidlertid ingen som krever dette av ham. Det er ofte nok å tildele en av de ansatte ansvaret for å overvåke aktivitetene til andre underordnede (avsender), og også fra tid til annen å ta hensyn til rent organisatoriske problemer, og arrangere noe som "uplanlagte" kontroller. Og så var prinsippet til de gamle romerske befalene og keiserne "Del og hersk!" – vil bli overholdt fullt ut.
Bevis for loven
Den berømte amerikanske oljeindustriisten ved navn Hunt (som på en gang ble ansett som en av rikeste mennesker land) la en gang merke til at alle mennesker er delt inn i tre klasser: de som bruker bena; de som bruker tunger og de som bruker hoder. Førstnevnte kunne blitt gode postbud, sekretærer og omreisende selgere, men de er helt hjelpeløse når det kommer til store transaksjoner.
Sistnevnte er som skuespillere. Dessuten er noen av dem absolutt talentfulle, og alt går helt fint for dem innenfor rammen av deres memorerte rolle. Men det minste avvik fra emnet, ethvert uventet spørsmål om omfanget av deres aktivitet, forvirrer dem, forvirrer dem og gjør dem til og med målløse. De - gode utøvere, men de viser seg å være helt ubrukelige der det kreves initiativ, foretak og uavhengighet.
Den tredje kategorien, som Hunt bemerker, bruker hodet, det vil si tenker. De vet alt om selskapet de jobber for, og de har en ganske god forståelse av menneskets natur. De er fantastiske arbeidere, i stand til å gjøre nesten hvilken som helst jobb.
Som praksis viser, hadde Hunt helt rett i å gi en slik beskrivelse til sine ansatte.
Folk begynte å ta hensyn til forskjellene i evner og evner for veldig lenge siden. Noen så opprinnelsen til denne forskjellen i oppdragelse, andre i miljøet eller «miljøet». Imidlertid har nesten ingen vært i stand til nøyaktig og overbevisende å forklare hvorfor noen mennesker, kjennetegnet ved intelligens, flid og hardt arbeid, er i stand til å oppnå suksess på nesten alle felt, mens andre, utad ikke mye forskjellig fra det første, gjør "menial ” jobbe til alderdommen, forbli tapere og forbanne skjebnen, foreldre, staten osv. for dette.
En av dem som kom nærmest til å svare på dette spørsmålet var den antikke greske filosofen Platon, grunnleggeren av politisk filosofi, samt de fleste moderne etiske og metafysiske holdninger.
Platon skrev trettiseks bøker, hvorav en betydelig del er viet til politiske spørsmål, spesielt til forvaltningen av stat og samfunn. Nøkkelideer Platons synspunkter ble tydeligst uttrykt i hans berømte bok The Republic, som presenterte hans konsepter om et ideelt samfunn.
I følge Platons teori kan ethvert "fakultet" dominere i sjelen til enhver person. Således, hvis en person bare streber etter mat og reproduksjon, vil sjelen hans være "sansende" eller "dyr". I følge Platon kan ikke mennesker med en slik sjel innta noen ansvarlige stillinger og må danne en klasse av håndverkere, kjøpmenn og bønder. Hvis en person er preget av en "modig" sjel (han er preget av et ønske om fysisk overlegenhet), bør han klassifiseres som en kriger eller verge. Den tredje klassen, klassen av herskere-filosofer, kan bare inkludere de med en "fornuftig" sjel, mennesker som streber etter kunnskap om den høyeste visdom.
Dermed bør samfunnet ifølge Platon bestå av tre hovedklasser, hvorav to utfører den utøvende funksjonen, og den tredje styrer aktivitetene til de to første.
Den beste regjeringen, ifølge Platon, er aristokratiet. Med dette konseptet mener han ikke et hierarkisk aristokrati eller monarki, men et aristokrati av menneskelige egenskaper - det vil si ledelsen av de beste og flinkeste personene i staten. Disse menneskene bør ikke velges ved innbyggernes stemme, men gjennom prosessen med mellomvalg. Personer som allerede er medlemmer av regjeringen eller overklassen må godta flere medlemmer basert på deres menneskelige egenskaper.
Platon mente at alle mennesker, menn og kvinner, burde få sjansen til å demonstrere sine evner til å bli medlem av overklassen. For å oppnå like muligheter, insisterte Platon på oppdragelse og utdanning av alle statens barn. Spesielle undersøkelser bør utføres i flere stadier. Folk som ikke har bestått dem bør ta opp Økonomisk aktivitet(å bli handelsmenn, håndverkere, etc.), og de som har bestått - å fortsette opplæringen.
I en alder av trettifem blir de personene som overbevisende har demonstrert sin mestring av teoretiske spørsmål sendt til ytterligere femten års opplæring, bestående av praktisk jobb. Og bare de av dem som var i stand til å bevise evnen til å anvende teoretisk kunnskap i virkeligheten og ønsket om å handle i samfunnets interesser, kan aksepteres i overklassen. Ellers blir de representanter for "kriger"-klassen.
Å høre til overklasse skal ikke være attraktivt for alle innbyggere. Herskere kan ikke være rike. De skal bare få lov til å ha minimal mengde personlig eiendom i fullstendig fravær av land og eiendom. De skal ha fast lønn og har ikke rett til å kjøpe gull og sølv. Kompensasjonen for disse filosof-kongene er ikke materiell rikdom, men tilfredsstillelsen av å tjene folket.
Det er kjent at ikke en eneste regjering bestemte seg for å ta Platons modell som modell. Imidlertid hadde ideene hans en betydelig innflytelse på mange politikere, spesielt på medlemmene av det amerikanske konstitusjonelle rådet, som, som et av formålene med grunnloven, fremhevet muligheten til å velge de mest intelligente og balanserte menneskene til å styre staten.
For tiden, i noen bedrifter, tilbys en person som søker jobb et spørreskjema, hvor det blant mange spørsmål er følgende: "Hvilken type profesjonell aktivitet Hva er mest attraktivt for deg – fysisk arbeid, intellektuelt arbeid, arbeid med dokumenter og klienter?» Den moderne lederen streber etter å identifisere ikke bare evnene, men også ønskene til den ansatte. Arbeidet til en underordnet kan bare være effektivt hvis han virkelig er interessert i det.
Gaius Julius Caesar ga stor oppmerksomhet til sosialstatssystemet. Spesielt i i fjor livet da han kom på ideen om å flytte militærveteraner og de urbane romerske fattige til nye samfunn i hele imperiet. Disse samfunnene ville måtte gjøre noe arbeid og dermed rettferdiggjøre kostnadene ved vedlikeholdet. Caesar ga romersk statsborgerskap til flere ekstra grupper mennesker, planla å etablere et enhetlig styringssystem i italienske byer.
Folk trenger penger, men de vil glede seg over og være stolte av arbeidet sitt.
A. Morita
Ha smarte hjelpere. Stor er kunsten til den som forstår vitenskap uten smerte, lærer mye av mange, absorberer visdommen til alle. Kloke hjelpere vil velge det beste innen alle vitenskaper og presentere ham med kvintessensen av kunnskap. Og den som ikke har makt til å beholde visdom i sin egen tjeneste, la ham søke den blant sine venner.
Fra aforismene til Baltasar Gracian
Den berømte engelske vitenskapsmannen John Locke var den første forfatteren som samlet i en klar form de grunnleggende ideene om konstitusjonelt demokrati og la frem prinsippet om å fordele ansvar i samsvar med evne. Boken som brakte Locke hans første berømmelse het An Essay Concerning Human Understanding. I den diskuterte han opprinnelsen, naturen og grensene for menneskelig kunnskap.
Det viktigste verket er Lockes Two Treatises on Government. I den uttrykker Locke sin faste tro på at enhver person har naturlige rettigheter, som ikke bare inkluderer liv, men også personlig frihet og retten til å eie eiendom. hovedmålet herskere - for å beskytte mennesker så vel som deres eiendom. Locke trodde på prinsippet om maktfordeling, på prinsippet om flertallsstyre og hevdet hvem hver person er, uavhengig av hans sosial status og velstand, har rett til å velge yrke og yrke for seg selv, for, som en av hans samtidige sa: «Det ville være få i verden glade folk, når valget av våre aktiviteter og underholdning var avhengig av andre.»
Den berømte franske moralisten på 1700-tallet, Luc de Clapier Vauvenargues, bemerket i sin bok "Reflections and Maxims": "En stor mann foretar seg store ting fordi han anerkjenner deres storhet, en tosk fordi han ikke forstår hvor vanskelig de er. Hvis en dum mann godt minne, hodet hans er fylt med alle slags hendelser fra livet og tankene, men han er ikke i stand til å trekke en konklusjon fra dem - og dette er hele poenget! En person med middelmådige evner kan godt gjøre det strålende karriere, men hans innsats og meritter har ingenting med det å gjøre.»
Ifølge Vauvenargues er alle mennesker delt inn i ledige dårer og hardtarbeidende vismenn. Imidlertid kan egenskapene til begge lett eksistere side om side i karakteren til en person. Og de rundt deg vil ta det for gitt. Selvfølgelig er denne mannen ikke hvem som helst, men deres konge.
For å bevise denne loven bestemte vi oss for å vende oss til biografiene til kronede hoder ikke ved en tilfeldighet. Tross alt, hvem andre hvis ikke de - herskerne i enorme stater med en stor befolkning - er forpliktet i sine innenrikspolitikk bruk prinsippet "Del og hersk!" Men i virkeligheten, å dømme etter fakta fra biografiene til kjente herskere, husket få av dem behovet for å styre landet i samsvar med ønsker, kunnskap og evner til deres medarbeidere og undersåtter. Tvert imot, de fleste av "denne verdens store" (Ivan den grusomme, Peter I, Charles I, etc.) foretrakk autokrati og til og med tyranni.
Det er kjent at av alle russiske herskere ga Catherine II mest oppmerksomhet til sine nære medarbeidere og vanlige mennesker. Som Peter I en gang gjorde, introduserte hun mange nye ting. Under henne ble delingen av imperiet i provinser styrt av guvernører avsluttet. For første gang var befolkningens klasser klart definert - adelsmenn, bønder, kjøpmenn og byboere - byfolk og håndverkere.
Imidlertid var Catherine II ofte ekstremt partisk i sin tilnærming til menneskene rundt henne. Hennes favorittordtak var uttrykket: "Vi må leve og la andre leve." Så for eksempel kan favoritten hennes være en person som var uutdannet og ikke preget av høy moral. Mens de verdige tvert imot kunne vente i årevis på takknemligheten til den "gale" keiserinnen. Catherine visste hvordan hun skulle stå opp for sine favoritter. En gang, som svar på bebreidelser om at hun utnevnte Khvostov, som var gift med Suvorovs niese, men en middelmådig forfatter og en trangsynt person, til kammerherre, svarte hun: «Jeg vil også utnevne ham til tjenestejente hvis Suvorov spør. ”
Lignelse
I følge troen til de gamle slaverne levde voloter (giganter) i utilgjengelige fjell, tette skoger og ville stepper. Ryktene har bevart minnet om deres fabelaktige utseende (hver av volotene var ikke kortere enn et furutre, og hele kroppen hans var dekket med hår) og monstrøse styrke. Det var fem volot totalt: den første - Storm the Hero - kjempet med vindene; den andre - Gorynya - flyttet gigantiske fjell: den tredje - Dubynya - rykket opp de mektigste eikene; den fjerde - Borodin - hadde så langt skjegg at det dekket hele elven; og den femte, Usynya, hadde en bart som strakte seg over syv mil. Hver av eventyrgigantene hadde en slags håndverk, takket være at de levde i konstant velstand. Volot ble ansett som tjenere Slaviske guder og var personifiseringen av styrke og hardt arbeid.
Tidligere var det seks voloter, men en dag bestemte en av dem seg for å gifte seg med en kjempejente. Han henvendte seg til den store Perun for å la ham gifte seg med den mektige jomfruen. Perun gikk imidlertid med på den betingelsen at de andre brødrene ville forbli under hans kommando og bruke sin styrke og talenter for å oppfylle hans forespørsler. Slik skaffet den store Perun hengivne tjenere.
For å oppsummere beviset for denne loven, vil jeg minne om en engelsk roman der en detektiv klager til en berømt kirurg om det "utmattende arbeidet" som han og kollegene hans blir tvunget til å gjøre. Som svar bebreider kirurgen ham: «Ikke snakk om utmattende arbeid. Dette gjelder kun ufaglært arbeidskraft. En kunstner bør ikke kalle arbeidet sitt hardt.»
Gir ikke denne bebreidelsen noe til ettertanke? Jo høyere kvalifikasjoner og profesjonalitet en ansatt har, jo mindre grunn har han til å klage på utmattende arbeid. Enhver som føler seg på hans sted vil aldri bli lei av å utføre de nødvendige pliktene og vil aldri svikte lederen sin.
baksiden
Noen ganger hender det at en leder overlater utførelsen av en enkelt oppgave til flere underordnede samtidig. For eksempel ber han den første om å gjøre telefonsamtaler, den andre om å besøke organisasjoner, den tredje om å utarbeide dokumenter, den fjerde om å registrere disse dokumentene i en spesiell institusjon, etc.
Men når fristen for å fullføre oppgaven kommer, viser det seg at saken er i «startfasen». Samtidig anklager en ansatt en annen for ikke å gi ham nødvendige dokumenter i tide, en annen skylder på alt på den tredje, den tredje på den fjerde osv. Til slutt viser det seg at jobben ikke ble fullført, og på grunn av sjefens skyld, som etter å ha fordelt ansvar blant sine underordnede, forutså han ikke muligheten for mangel på gjensidig forståelse og ønske om å samarbeide, arbeide harmonisk og metodisk blant sine underordnede.
Bilde
Syv Simeoner fra russerne folkeeventyr. Hver av dem hadde noen magisk evne, som et resultat av at brødrene kunne takle enhver, til og med den vanskeligste og umuligste oppgaven (for eksempel bygge en bro eller et palass på en natt) på rekordtid. Vanen med å handle sammen og samtidig oppfylle bare sitt eget ansvar kan gjøre ethvert lag til en slags «suksessmaskin».
I ethvert team er det ansatte som rett og slett ikke vet hvordan de skal jobbe i en gruppe. Helt fra begynnelsen er de vant til å dra helt alene og opprettholde praktisk talt ingen relasjoner med kolleger. Og hvis slike ansatte (som hver bare bryr seg om sin egen fordel og ikke tar hensyn til selskapets interesser) er betrodd utførelsen av en oppgave og ansvaret til hver av dem ikke er forklart i detalj, da de vil helt sikkert bli til helter fra I.A.s fabel Krylov - en svane, en gjedde og en kreps, som ikke, uansett hvor hardt de prøver, kan flytte vognen.
Urimelig ansvarsfordeling (uten å ta hensyn til interesser og spesielt personlige kvaliteter ansatte) av sjefen fører uunngåelig til det faktum at underordnede begynner å flytte ansvaret for å gjøre noe til hverandre og skynder seg å delegere det til mindre erfarne kolleger. Derfor må en leder kunne skille mellom situasjoner der ansvarsfordeling rett og slett er nødvendig fra situasjoner hvor en enkelt person kan gjøre jobben.
Stanley Wantola
Fordeling av ansvar er en av de vanskeligste ferdighetene for en eier eller leder. Noen mennesker kan aldri lære dette. De fordyper seg i alle detaljene og går til en tidlig grav. Andre er verbalt enige, men i realiteten tar de tak i alt selv.
I små bedrifter er det ganske vanskelig å betro noen arbeid, ansvar og makt, fordi dette betyr at denne "noen" vil bestemme hvordan de skal bruke eierens penger. Du må gi en slik del av makten slik at ting skrider frem, assistenter viser initiativ, og bedriften fungerer i ditt fravær.
Her er noen ord om viktigheten av å dele arbeid og ansvar.
I teorien er prinsippene for arbeidsfordeling de samme enten man har 25 arbeidere og én leder, eller 200 ansatte og flere ledere. Men å sette disse prinsippene ut i livet er ganske vanskelig.
Fordeling av ansvar er sannsynligvis det vanskeligste som en bedriftseier må lære seg. Noen mennesker kan aldri lære dette. De fordyper seg i alle detaljene og går til en tidlig grav. Andre er verbalt enige, men i realiteten tar de tak i alt selv. De er villige til å gi ledere ansvar, men de gir ingen makt.
Hvor mye kraft?
Kraft er drivstoffet som driver bilen når du delegerer jobber og ansvar. Spørsmålet oppstår: "i hvilken grad vil du la en fremmed ta avgjørelser som påvirker dine egne penger?"
Dette spørsmålet er ikke lett å svare på.
Noen ganger må en bedriftseier løse det på rutinemessig basis, slik Tom Brother måtte gjøre. Han var så stolt over at han var den viktigste at han ikke kunne gi en del av sitt ansvar til en annen. Han prøvde, men til sin skuffelse fant han ut at resultatet ikke tilfredsstilte ham.
En dag, da han kom tilbake fra en kort forretningsreise, gikk Tom inn på kontoret sitt, men hoppet umiddelbart ut og ristet en stabel med uttalelser. "Hvem signerte dokumentet for å betale overtid mens jeg var borte?" ropte han. "Jeg er," svarte lederen for produksjonsavdelingen.
Tom så at alle hoder snudde seg til skriket, senket tonen i samtalen. Han ledet sjefen for produksjonsavdelingen inn på kontoret sitt.
Følgende samtale fant sted der:
Du tør å godkjenne overtid. Dette er fortsatt mitt selskap, og jeg bestemmer hvilken overtid jeg skal betale og ikke! Du vet godt at prisen ikke inkluderer overtid.
Ja, men du sa at jeg er helt ansvarlig for produksjonen. Du ba meg om ikke å forstyrre leveranser under noen omstendigheter.
Ikke sant. Jeg husker faktisk at jeg skrev til deg om flere bestillinger før jeg forlot byen.
Det er bra du husket. Og med en av dem, den store, ble vi forsinket, så jeg skrev på overtid.
Ja, jeg ville nok gjort det samme. Men for fremtiden, la oss bli enige med en gang. Fra nå av godkjenner jeg all overtid.
Etter det samlet Tom lederne for de resterende avdelingene, inkludert innkjøpsagenten og lederen. kontor. Han fortalte dem hva som hadde skjedd og forklarte at de ikke skulle ta beslutninger som ville øke overheadkostnadene. Det er bare han som godkjenner slike avgjørelser, understreket Tom. Dette er selskapet hans, og det er han som vil gå konkurs hvis kostnadene spiser opp fortjenesten.
Og likevel, selv om du lykkes med å administrere bedriften din, vil du fortsatt måtte delegere noe av ansvaret til noen andre. Hvilken del avgjøres i hvert enkelt tilfelle.
Som et minimum må du gi en slik andel av makten at:
1) ting gikk bra;
2) assistenter viste initiativ;
3) og bedriften jobbet i ditt fravær.
Hvem skal jeg gi det til?
Å fordele ansvar betyr ikke bare å si til assistenter: «Gutter, nå er dere alle sjefer». De du delegerer makt og ansvar til, må forstå de tekniske detaljene i oppgaven du overlater til dem. Men teknisk trening Det er ikke alt.
I tillegg må en person som tar en ansvarlig stilling enten være leder eller ha passende kvalifikasjoner. En leders hovedoppgaver er å planlegge, lede og koordinere andres arbeid.
En leder må ha de tre jegene – initiativ, interesse og kløkt. Avdelingslederen skal være selvstendig nok til å starte arbeidet og opprettholde normal kurs. En leder trenger for eksempel ikke å beordre at alle hans underordnede kommer på jobb i tide.
Personlige egenskaper må også tas i betraktning. En leder må ha en sterk vilje til å overvinne motstand om nødvendig. Han må også være stolt nok til å være i god stand. Men ikke så mye som å forårsake fiendtlighet fra andre ansatte.
Forklar ansvarsfordelingen
Fornuftige mennesker vil vanligvis vite hva de vil være ansvarlige for. Ved å bruke eksemplet med Charles Wiley, la oss se hvordan eieren av bedriften forklarer dette for dem. Han startet med å lage en hierarkisk struktur. Han delte opp sitt lille firma i avdelinger – en produksjonsavdeling, en salgsavdeling og en administrativ del.
Produksjonsavdelingsleder var ansvarlig for annonsering, ordremottak og kundeservice. Mr. Wiley anså den administrative avdelingen for å være et hovedkvarter som hjelpemann til de to andre avdelingene. Administrativ leder hadde ansvar for personal, innkjøp og regnskap.
I tillegg utviklet Mr. Wiley og hans assistenter en prosedyre for behandling av bestillinger. Avdelingsledere hjalp til med å identifisere områder der ansvar overlappet eller var oppe i luften. Etter dette har vi laget en detaljert liste over ansvarsområder på papir. Dermed visste hver avdelingsleder nøyaktig sitt ansvar og grensene for hans kompetanse.
Charteret inneholdt både en liste over tiltak som avdelingsledere kunne iverksette på eget initiativ, og en liste over handlinger som krevde godkjenning fra hovedkontoret – Mr. Wiley selv, eller, i hans fravær, assisterende daglig leder.
Mr. Wiley tenkte gjennom en situasjon der han kanskje ikke var på fabrikken. For å være sikker på at alt skulle ordne seg, utnevnte han sjefen for produksjonsavdelingen som assisterende daglig leder, og ga ham fullmakt til å bestemme alt nåværende problemer i fravær av Mr. Wiley selv.
Når du tildeler ansvar, sørg for at arbeidet til avdelingene er koordinert. Vurder opplevelsen til en annen eier av småbedrifter, Ann Jones. Hun mente at alt var bra med henne helt til butikksjefen meldte fra om at han ble oversvømmet med hasteordrer.
«Jeg kan ikke holde løftene Bill ga,» mumlet butikkformannen. Bill var salgssjef. Bill ble oppringt. Han uttalte: «Jeg burde ha lovet å oppfylle bestillingen tidlig. Ellers hadde vi ikke fått det til i det hele tatt."
Ann løste problemet ved å pålegge avdelingsledere å bli enige om alle tidsfrister i fremtiden. Når du tildeler hver leder sine plikter og ansvar, sørg for at arbeidet til avdelingene er koordinert. Dette er den eneste måten du vil redusere risikoen for å bli forvirret om tidsfrister og vil vite hvem som er ansvarlig for dette eller det arbeidet. Med denne ansvarsfordelingen vet hver leder hva de skal gjøre før situasjonen kommer ut av kontroll.
Ikke mist kontrollen
Driver du en bedrift gjennom mellommenn, bør du ikke miste kontrollen over situasjonen. For å gjøre dette, bestemmer du hvem som er ansvarlig for hver spesifikke oppgave og kontrollerer hans/hennes arbeid.
Når du administrerer assistenter, må du holde deg til midten. Du vil ikke bli så involvert i handlingene deres at du forstyrrer arbeidet ditt, men du vil heller ikke komme for langt unna slik at du mister oversikten over hva som skjer i ditt eget selskap.
Du trenger tilbakemelding for å holde deg oppdatert på hva rapporter lar deg få nødvendig informasjon til rett tid. De kan være daglig, ukentlig eller månedlig, avhengig av hvilken informasjon du trenger.
Hver avdelingsleder kan rapportere sin fremgang, eller mangel på sådan, i de måleenhetene som passer best for ham, for eksempel bokser klare til å sendes, kontrakter i territoriet eller arbeidstimer per ansatt.
En annen måte å få informasjon på er gjennom arbeidsmøter. Hos dem kan avdelingsledere fortelle om sitt arbeid, suksesser og vanskeligheter.
Arbeid med personell
For eieren av et foretak slutter ikke ansvarsfordelingen med etablering av kontroll over ledernes virksomhet. En virksomhet må utvikle seg, men lederkompetanse kommer ikke av seg selv. Du må lære lederne dine.
En god treningsteknikk er å fortelle ledere hva du ville gjort hvis du var i deres sko. I tillegg må du sørge for at de får den informasjonen de trenger riktig vurdering situasjoner.
Når du underviser, må du sørge for at du formidler budskapet ditt til lytteren. Noen ganger formidler ikke ord tanker nøyaktig. Still spørsmål for å være sikker på at lederen forsto deg, og forsto deg riktig. Ansvarsfordelingen vil med andre ord bare være effektiv dersom du har en etablert god kontakt med lederen.
Og viktigst av alt, lytt. Det hender at eieren av en bedrift lar seg rive med av talen hans, eller det han skal si, at han ikke hører på samtalepartneren i det hele tatt. Hvis du vil at eleven din skal utvikle seg, må du forklare hvorfor du underviser den. Hvis en person vet formålet med sine aktiviteter, vil han være i stand til å lede mer intelligent.
Gi de ansatte muligheten til å jobbe
Noen ganger opplever du at du sitter fast med mange småoppgaver, selv om du har gjort alt for å fordele ansvar og overføre noe ansvar til lederne dine. Men i stedet for å definere kompetansegrensene for hver leder, legge ut alt ansvar, overvåke implementeringen og lære nye ting, kan du bare ikke komme deg ut av rutinearbeid. Hvorfor?
Dette skjer vanligvis fordi du ikke klarte å gjøre det viktigste.
Du kunne ikke gå til side og gi mekanismen en sjanse.
Skal man delegere myndighet, må man også gi ledere mulighet til å jobbe på sin måte. Du vil sette selskapet inn vanskelig situasjon, hvis du prøver å evaluere ledere ut fra om de er i stand til å fullføre en spesifikk oppgave på samme måte som du ville gjort det.
Hvordan utarbeide en pålegg om ansvarsfordeling mellom ansatte
Vi må dømme etter resultatene, men ikke etter metoden for å oppnå dem.
To personer reagerer forskjellig i samme situasjon. Vær forberedt på at ting kan gjøres annerledes enn du gjør dem. Selvfølgelig, hvis en leder går for langt fra de grunnleggende prinsippene i bedriften, må han/hun bringes tilbake på sporet. Du har ikke råd til å ha en uforutsigbar stuntdobbel.
Du må også huske at ved å tvinge ledere til å gjøre undermålsarbeid, vil du frata dem selvtilliten. Når det gjelder deg, hvis assistenten din ikke gjør jobben sin og hans/hennes mangler ikke kan rettes, er det bare å erstatte den personen. Men hvis assistenten søker gode resultater, du trenger ikke å se hver eneste bevegelse hans eller hennes.
Omtrentlig prøve
Ministeriet for helse og sosial utvikling i Russland Federal Medical and Biological Agency (FMBA of Russia)
REKKEFØLGE
16.01.2010 42 ---- N -
Moskva
Om ansvarsfordeling mellom ledere
På grunn av personalendringer som har skjedd i etatens ledelse,
Jeg bestiller:
Rasjonell fordeling av jobbansvar
Etablere følgende ansvarsfordeling mellom byråledere.
Jeg legger bak meg: daglig ledelse; forbedre styring og koordinering av byråets divisjoner; samhandling med myndigheter og ledelse, rettslige myndigheter; organisering av byråets arbeid; koordinering av aktivitetene til byråavdelinger; fordeling av økonomiske ressurser; personalledelsespørsmål.
Nestleder for kjernevirksomhet - ledelse av avdelingene planlegging og arbeidsorganisasjon, økonomisk støtte, regnskap.
Nestleder for administrative og økonomiske aktiviteter - ledelse av avdelingen for logistikk og økonomisk støtte, organisering av transport, drift av bygget.
2. Nestledere gis rett til å føre korrespondanse på byråets brevpapir i spørsmål om deres kompetanse.
3. I perioden med midlertidig fravær av nestledere avgjøres spørsmål om utførelsen av deres oppgaver i hvert enkelt tilfelle av lederen.
Hode V.V. Uiba
Matrise over fordeling av funksjoner i markedsføringstjenesten
Første nivå av raffinement
Underavdelinger av fellesforetaket
| Funksjoner | Regissør | MS-avdelingen | Institutt for DS | Støttegruppe | Leveransetjeneste | Bedriftstjenester |
| 1. Gruppe av salgsfunksjoner (salgsfunksjon): | * | |||||
| - organisering av et produktdistribusjonssystem; | * | * | * | * | ||
| gjennomføre en målrettet produktpolitikk; | * | * | * | produksjon | ||
| organisering av tjenesten;- | * | * | * | * | ||
| gjennomføre en målrettet prispolitikk | * | * | * | Finansdepartementet | ||
| 2. Gruppe produksjonsfunksjoner | * | |||||
| organisering av produksjon av nye varer (markedsnyhetsvarer); | * | designere, produksjon | ||||
| styring av kvalitet og konkurranseevne ferdige produkter | * | Kvalitetskontrollavdelingen | ||||
| 3. Gruppe av analytiske funksjoner | * | |||||
| studere markedet som sådan; | * | |||||
| forbrukerforskning; | * | |||||
| studere produktstrukturen til markedet; | * | |||||
| analyse Internt miljø bedrifter | * | |||||
| 4. Gruppe av styrings- og kontrollfunksjoner | * | |||||
| organisering av strategisk og operasjonell planlegging i bedriften; | * | Toppledere | ||||
| Informasjonsstøtte salg (markedsføring) ledelse; | * | ASUP | ||||
| organisering av markedskontroll (tilbakemelding, situasjonsanalyse). | * | * |
Det andre avklaringsnivået ved å bruke eksempelet på funksjonen "Organisering av et produktdistribusjonssystem"
- Organisering av distribusjonskanaler (CD)
- Arbeide med deltakere i distribusjonskanaler
- Arbeid med bestillinger, kundeservice
- Jobber med lager og inventar
- Utvide salgsmarkedet eller kundenettverket
Det tredje forklaringsnivået ved å bruke eksemplet på gruppen av funksjoner "Organisering av distribusjonskanaler"
Forretningsfunksjoner:
- Organisering av et detalj- og forhandlersalgsnettverk for selskapets produkter.
- Utvalg av partnere (klienter) for CT.
- Organisering (utvikling) av en optimal ordning for relasjoner mellom markedsføringstjenesten og mellommannen eller kjøperen.
- Utarbeidelse og inngåelse av kontrakter med kunder for levering av produserte produkter.
- Utvikling og support av et merchandisingprogram (teknologi for klargjøring (utstillinger) i et utstillingsrom med varer for salg og kundeservice, opplæring av personalet).
- Øke salgsvolum gjennom insentiver for CT-deltakere.
- Overvåking og registrering av tilgjengelighet og resultater av aktiviteter til deltakere i distribusjonskanalen.
- Planlegging og organisering av forsendelse og levering av ferdige produkter og betalingskontroll.
- Utarbeidelse av søknader om levering av tog, containere og kjøretøy for en uke, måned, kvartal, år.
- Sikre samsvar med standarder for ferdige produktbalanser.
- Organisasjon riktig oppbevaring ferdige produkter, deres sortering, montering, pakking og forsendelse til forbrukere.
- Dannelse av nye forbrukere for å utvide markedet og søke etter nye former for bruk av produserte produkter.
Utvikling av regelverk om markedsføringstjenesten
Forskriften om markedsføringstjenesten er utviklet under hensyntagen til kravene gitt i avsnittet "mål og mål" og resultatene av forklaringen av funksjonene til markedsføringstjenesten.
Nedenfor er et fragment av teksten til forskrift om markedsføringstjenesten.
Forskrift om bedriftsmarkedsføringstjenesten
For at relasjoner skal utvikle seg harmonisk, og familielykkens skip ikke skal krasje på steinene i det beryktede familielivet, er spørsmålet om Today i kvinneklubben "De over 30" diskutert akkurat dette.
Alle familier kan deles inn i tre grupper:
- patriarkalsk,
- matriarkalsk,
- likestilt.
I en patriarkalsk familie er det ingen ansvarsfordeling i familien: kona gjør alt husarbeidet, det vil si at hun lager mat, vasker, rydder, oppdrar barn og tar seg av kjæledyr. Og selv om det fungerer.
I en slik familie vil det være komfortabelt for en kvinne som mener at det er slik det skal være, det er slik ting gjøres, så vel som de som ikke ønsker å bygge en karriere, men føles bra i rollen som en "fugl" som bygger sitt "rede", skaper varme og komfort, og mannen «bringer en mammut» og gir turer til Kanariøyene.
I en matriarkalsk familie endrer rollene seg dramatisk. Kvinne - "forsørger".
Som regel er dette en alltid travel forretningskvinne; hun er den som bestemmer hva som må kjøpes til huset, hvor du skal investere og hvordan du tjener penger til en ferie. Mannen fungerer som "husholderske", utfører alle plikter som er tildelt en kvinne i en patriarkalsk familie.
Det er ingen ansvarsfordeling i slike familier som sådan. Alt (angående husstell) faller på skuldrene til en av ektefellene.
Men i Moderne samfunn Du kan finne egalitære familietyper. Dette alternativet kan kalles det mest demokratiske, mann og kone som partnere, arbeid harmonisk til fordel for felles interesser: begge tjener så mye de kan, gjør forretninger sammen - vanligvis i henhold til prinsippet "det er ikke så ubehagelig for meg" eller "jeg har fritid."
På hvilke prinsipper er ansvarsfordelingen i en egalitær familie basert?
Å bestemme hvem som skal gjøre hva, selv i familier med et «blomstrende demokrati», er ikke så lett. Men de grunnleggende prinsippene koker ned til følgende:
- Gjør det du liker best. Det er menn som elsker å lage mat, men hater å rydde bordet. Eller vice versa. Selvfølgelig kan du argumentere her, for noen ganger vil du ikke gjøre noe i det hele tatt. Da trenger du dele ansvar etter avtale: Noen lager mat alene, noe som betyr at noen andre vasker opp. Hvis du har barn, kan du stole på at de vasker oppvasken og også lærer dem å hjelpe til med å lage mat. Dette vil vise seg å være en nyttig pedagogisk metode og de vil takke deg i fremtiden.
- Ikke deling, men veksling av ansvar i familien. Dette betyr at det ikke er nødvendig å skille klart: kona lager mat, vasker oppvasken, tørker støvet; mannen vasker, tar ut søppelet, skreller potetene. Her foreslås det å bytte roller. Dette vil tillate deg å slappe av litt og Ikke oppfatt noen plikt som rutine. Et annet spørsmål dukker opp - hvordan kan du veksle husarbeid hvis for eksempel en mann ikke liker å fikle ved komfyren i det hele tatt. Du kan gjøre unntak for én jobb. Og derav neste prinsipp.
- Hvem gjør hva bedre? Det hender at én person bare stryker skjorter perfekt. Og det trenger ikke være at det er en kvinne. Kanskje din ektefelle gjør en utmerket jobb med denne vanskelige oppgaven. Kanskje foreldrene hans lærte ham eller han i lang tid levde som ungkar. Generelt sett fungerer også dette prinsippet bra.
(function(w, d, n, s, t) ( w[n] = w[n] || ; w[n].push(function() ( Ya.Context.AdvManager.render(( blockId: "R-A -141708-2", renderTo: "yandex_rtb_R-A-141708-2", async: true )); )); t = d.getElementsByTagName("script"); s = d.createElement("script"); s .type = "text/javascript"; s.src = "//an.yandex.ru/system/context.js"; s.async = true; t.parentNode.insertBefore(s, t); ))(this , this.document, "yandexContextAsyncCallbacks");
Hvordan jukse?
For mange kvinner hjemsøker spørsmålet om ansvarsfordelingen i familien bokstavelig talt. Dette skjer når en mann tror det han «burde ikke» gjøre «kvinneting». Og han regner med at han bare kan komme hjem, strekke seg på sofaen og se på TV.
Og du, utslitt av jobben, begynner å rydde, lage mat, sjekke barnas lekser, generelt, spinne som et ekorn i et hjul. Det er forståelig hvorfor du blir irritabel, og du kan til og med starte en skandale. Det vil bare ikke føre til noe. Ikke bra.
Her må du opptre utspekulert. Og ord om ansvarsfordelingen i familien trenger ikke engang å bli sagt. Bare prøv for eksempel på en helg start en slags "fest" hvis du har barn. Og lage noe med hele familien. Gjør det om til et spill.
Og hvis det ikke er noen barn ennå, kan du invitere ham til å lage en super-erotisk rett til middag sammen. Og så, av og til, ros ham for det han har Jeg gjorde noe mye bedre enn deg!
Det er ikke nødvendig å bestille, bare påvirke dyktig ved hjelp av "pepperkaken" - og da minst en gang i uken vil du kunne ta en pause fra matlagingen.
Mange menn er tilbøyelige til å dele ansvaret i familien er ekstremt negative. De vil ikke gjøre noe "feminint", men samtidig glemmer de også sine "maskuline". Slå en spiker, spikre en hylle, flytte møbler.
Selvfølgelig er mange "desperate husmødre" i stand til å gjøre dette uten en manns hender, men dette er definitivt feil. Og ikke kjefte på ham, bare lat som om du prøvde å flytte stolen og anstrengte ryggen. Selvfølgelig er ikke dette den beste spøken, men mannen vil definitivt forstå at dette tydeligvis ikke er en kvinnesak.
Så det viktigste i spørsmålet om å skille ansvar ikke begynn å krangle med hverandre. Du, som ingen andre, kjenner din ektefelle. Velg den mest passende metoden i samsvar med egenskapene til karakteren hans.
For de over 30 – en klubb for kvinner over 30 år.
yandex_partner_id = 141708; yandex_site_bg_color = "FFFFFF"; yandex_ad_format = "direkte"; yandex_font_size = 1; yandex_direct_type = "vertikal"; yandex_direkte_grense = 2; yandex_direct_title_font_size = 3; yandex_direct_links_underline = sant; yandex_direct_title_color = "990000"; yandex_direct_url_color = "333333"; yandex_direct_text_color = "000000"; yandex_direct_hover_color = "CC0000"; yandex_direct_sitelinks_color = "990000"; yandex_direct_favicon = sant; yandex_no_sitelinks = usann; document.write(" ");
Laster inn...
