Сите претпријатија работат во специфично опкружување, кое ги одредува нивните постапки, а нивниот долгорочен опстанок зависи од способноста да се прилагодат на очекувањата и барањата на околината. Направете разлика помеѓу внатрешното и надворешното опкружување на организацијата. Внатрешното опкружување ги вклучува главните елементи и потсистеми во организацијата кои обезбедуваат имплементација на процесите што се случуваат во неа. Надворешното опкружување е збир на фактори, субјекти и услови кои се надвор од организацијата и можат да влијаат на нејзиното однесување.

Елементите на надворешното опкружување се поделени во две групи: фактори на директно и индиректно влијание врз организацијата. Околината на директно влијание (деловно опкружување, микросредина) опфаќа елементи кои директно влијаат на економскиот процес и се под слично влијание на функционирањето на организацијата. Оваа средина е специфична за секоја индивидуална организација и, по правило, е контролирана од неа.

Околината на индиректно влијание (макросредина) вклучува елементи кои влијаат на процесите што се случуваат во организацијата не директно, туку индиректно, индиректно. Оваа средина во основа нема од специфична природаво однос на една организација и, по правило, е надвор од нејзината контрола.

2. Внатрешна средина и нејзините варијабли: менаџери, вработени, култура

Внатрешното опкружување на една организација може да се разгледува од статична гледна точка, истакнувајќи го составот на нејзините елементи и структура, и од гледна точка на динамиката, т.е. процесите што се случуваат во неа. До елементи внатрешно опкружувањевклучуваат цели, цели, луѓе, технологија, информации, структура, организациска култура и други компоненти.

Луѓето заземаат посебно место во внатрешната средина на една организација. Резултатите на организацијата на крајот зависат од нивните способности, образование, квалификации, искуство, мотивација и посветеност. Сознанието дека една организација се, пред сè, луѓето кои работат во неа, дека тие се главниот ресурс на организацијата, го менува односот кон персоналот. Менаџерите посветуваат големо внимание на изборот на луѓе, нивното воведување во организацијата, обуката и развојот на вработените и обезбедувањето висок квалитет на работен век.

Луѓето кои работат во организација, нивните односи и интеракции го формираат општествениот потсистем на организацијата. Производниот и технички потсистем вклучува комплекс од машини, опрема, суровини, материјали, алатки, енергија, кои ги обработуваат дојдовните ресурси во готов производ. Главните карактеристики на овој потсистем се: користените технологии, продуктивноста на трудот, трошоците за производство, квалитетот на производот и обемот на залихи. Финансискиот потсистем го врши движењето и користењето ПариВо организацијата. Конкретно, одржување на ликвидноста и обезбедување на профитабилност, создавање можности за инвестирање. Маркетинг потсистемот е поврзан со задоволување на потребите на клиентите за производи на претпријатието преку проучување на пазарот, создавање продажен систем, организирање оптимални цени и ефективно рекламирање, како и активно влијаниена пазарот со цел да се создадат нови потреби за зголемување на пазарниот удел и зголемување на профитабилноста на продажбата.

3. Организациска култура, нејзините елементи и видови

Внатрешната средина е проникната со организациска култура, што е нејзина интегрирана карактеристика. Организациска (корпоративна) култура е збир на главни претпоставки, вредности, традиции, норми и обрасци на однесување кои ги споделуваат членовите на организацијата и го насочуваат нивното однесување кон постигнување на нивните цели. Може да биде свесно формиран од водечките членови на организацијата или да се појави и да се развива спонтано.

Во современите претпријатија, организациската култура треба да ги извршува следниве функции:

1) формирање на одредена слика на организацијата, разликувајќи ја од која било друга;

2) развој на чувство за заедница, кохезија на сите членови на организацијата;

3) зајакнување на социјалната стабилност во организацијата;

4) зајакнување на вклученоста на вработените во работите на организацијата и посветеност на неа;

5) формирање и контрола на обрасци на однесување кои се соодветни од гледна точка на дадената организација;

Постојат многу пристапи за идентификување на различни атрибути кои ја карактеризираат содржината на одредена култура. Така, Ф. Харис и Р. Моран нудат 10 значајни карактеристики.

1. Свеста на вработените за себе и за своето место во организацијата (во некои организации тие ги третираат вработените како колеги, професионалци, експерти кои имаат знаење и креативен потенцијал да ги постигнат целите на организацијата; во други ги гледаат само како извршители, од кои потребно е само прецизно извршување на нарачките менаџер).

2. Комуникациски систем и јазик на комуникација (употреба на усни или писмени, вертикални или хоризонтални комуникации, достапност или непристапност на управување за комуникација, можност за користење жаргон, вулгарности).

3. Изглед, облека, претставување на себе на работното место (униформа, работна облека, бизнис, спорт или вечерни стилови, козметика, фризури итн.).

4. Навики и традиции во угостителството (присуство или отсуство на кафулиња, кантини, бифе во претпријатието, субвенции за храна, должина на паузата за ручек, присуство на привилегирани, затворени места).

5. Став кон времето, негово користење (почитување на временскиот распоред, степен на точност на времето и поттик за ова, монохроно или полихронично користење на времето).

6. Односите меѓу луѓето (по возраст, пол, националност, статус и моќ, интелигенција, степенот на формализирање на овие односи, начини за решавање на конфликти).

7. Вредности и норми (насоки за прифатливо и неприфатливо однесување во организација, општоприфатени стандарди на индивидуално и групно однесување кои се развиле со текот на времето како резултат на интеракцијата на членовите на организацијата).

8. Верување во нешто (верба во менаџмент, тим, успех, во нечии силни страни, во правда, во взаемна помош итн.).

9. Процесот на развој на вработените (присуство на систем на адаптација, кариерно насочување, континуирана обука, управување со кариерата на вработените, степенот на нивната свесност).

10. Работна етика и мотивација (работно дизајнирање, однос и одговорност на работното место, негова чистота, квалитет на работа, евалуација на перформансите, наградување).

4. Надворешна средина на директно и индиректно влијание. Карактеристики на надворешната средина

Надворешното опкружување на директно влијание ги вклучува следните главни елементи: потрошувачи, добавувачи, конкуренти, пазар на труд, надворешни сопственици, власти владина регулативаи контрола, стратешки сојузи на претпријатието со други фирми. Макро-средината на едно претпријатие е формирана од економски, политичко-правни, социо-културни, технолошки и меѓународни услови.

Економските услови на животната средина ја одразуваат општата економска состојба во земјата или регионот во кој работи претпријатието. Тоа помага да се разбере како се генерираат и дистрибуираат ресурсите. За да се направи ова, пред сè, вредноста на БДП (БНП), стапката на неговиот раст/пад, стапката на невработеност, стапката на инфлација, каматните стапки, продуктивноста на трудот, даночните стандарди, билансот на плаќања, девизниот курс, вредноста на платитеитн. Промените во овие макроекономски показатели влијаат на животниот стандард на населението, солвентноста на потрошувачите, флуктуациите на побарувачката; ја одредува инвестициската политика, нивото на цените, профитабилноста итн. Важни фактори во економското опкружување се монетарната и фискалната политика на државата.

Социокултурните фактори ги претставуваат општествените процеси и трендови кои се случуваат во општеството. Тие вклучуваат: постоечки традиции, вредности, навики, етички стандарди, начин на живот, ставовите на луѓето кон работата, вкусовите и психологијата на потрошувачите. Ова ја вклучува социјалната структура на општеството, неговите демографски карактеристики, како што се стапката на наталитет, просечниот животен век, просечната возраст на населението, степенот на образование, квалификациите итн. Тековната структура на населението го одредува составот на работната сила. нивото на побарувачка, преференции на потрошувачите, избор на пазари за производи. Во исто време, и потрошувачите и членовите на организациите се сè поразновидни.

Главна модерни трендовикои ги одредуваат вкусовите и вредностите на населението се: негативниот став кон пушењето, пиењето силни алкохолни пијалоци, желбата на луѓето за здрава сликаживот, потрошувачка на производи со низок холестерол, зголемена куповна моќ на децата итн.

Политичката и правната средина вклучува карактеристики политички систем, владиното регулирање на бизнисот и основниот однос помеѓу бизнисот и владата. Тоа е важно од три причини. Прво, правниот систем ги утврдува нормите на деловните односи, правата, одговорностите, обврските на фирмите, вклучително и ограничувањата на одделни видовиактивности. Од знаење и почитување донесени законизависат од исправноста на склучувањето и усогласеноста со договорите, одлуката контроверзни прашања. ВО современи условиСе зголемува улогата на законите за заштита на животната средина, правата на потрошувачите, стандардите за безбедност на производите и правичната трговија.

Второ, изборот на владата за приоритетни области за развој и индустрии кои ќе бидат поддржани, чувствата во владата за или против претприемништвото влијаат на нејзината деловна активност. Овие чувства влијаат на оданочувањето на приходите на претпријатијата, воспоставувањето даночни олеснувања и повластени царински давачки, контрола на цените и платите, регулирање на односите меѓу администрацијата и вработените. Дополнително, важно е да се знаат лоби групите и можностите за нивното влијание врз донесувањето на одредени закони.

Трето, политичката стабилност се зема предвид при планирањето на активностите на претпријатијата, особено оние кои имаат односи со други земји. Во овој случај, неопходно е да се дознаат следните основни карактеристики на политичкиот потсистем: политичка идеологија, кој ја одредува владината политика; колку е стабилна владата; до кој степен е способен да ги спроведува своите политики; кој е степенот на јавното незадоволство; колку се силни опозициските политички структури; какви партии, блокови, движења постојат и кои се нивните програми.

Технолошките фактори вклучуваат научни и технолошки иновации кои му овозможуваат на претпријатието да ги модернизира старите и да создава нови производи, да ги подобрува и развива технолошки процеси. Организациите мора брзо да одговорат на новите случувања во нивната индустрија и самите да излезат со иновации. Ова е единствениот начин да се одржи висока конкурентност.

Научниот и технолошкиот напредок носи со себе и огромни можности за фирмите и подеднакво огромни закани. Многу претпријатија не можат да видат нови изгледи затоа што техничките можностида донесат фундаментални промени се создаваат надвор од индустријата во која работат. Со доцнење со модернизацијата, тие го губат својот удел на пазарот, што може да доведе до негативни последици. ВО последните деценииНајзначајните иновации се во компјутерската и телекомуникациската индустрија. Покрај нив, индустриите со интензивно знаење вклучуваат: хемиска и петрохемиска, производство на турбини и мотори, машини и опрема за светлина и Прехранбена индустрија, нуклеарна енергија, воздушна индустрија, генетски инженеринг итн.

Меѓународните фактори укажуваат на степенот до кој фирмата е вклучена или под влијание на бизнисот од други земји. Всушност, секоја компанија е под влијание на меѓународни фактори, дури и ако работи во една земја. Може да користи суровини или производи создадени во други земји или да се соочи со меѓународна конкуренција на своите домашни пазари. На рускиот пазар во последните годинипостои опасност од конкуренција од странски фирми и раселување Руски производителистрански, обезбедувајќи најдобар квалитет на стоки, како што се автомобили, компјутери, електроника за широка потрошувачка и голем број прехранбени производи. Ако една компанија работи на меѓународно ниво, тогаш факторите на меѓународното опкружување влијаат на сите други елементи на надворешното опкружување на претпријатието.

Во меѓународната средина се појавуваат нови потрошувачи, добавувачи, конкуренти, карактеристики на владината регулатива, нови правила, стратешки сојузи итн.. Организацијата ги проучува карактеристиките на овие фактори, се прилагодува на нив и на крајот овие фактори ја менуваат самата организација .

5. Организациски одговори на промените во надворешното опкружување

Надворешната средина на директно влијание (деловна средина) на една организација се формира во процесот на нејзините активности и се менува со текот на времето. Околината се менува доколку се сменат производот, пазарите, стратегијата итн.Главен фактор во деловното опкружување се клиентите. Сите тие се директни купувачи и клиенти: трговски друштва, официјални дистрибутери, продавници, производствени компании, агенти за продажба, индивидуални купувачи и клиенти. Влијанието на потрошувачите може да се изрази во различни форми: при воспоставување на одредено ниво на цени, достапност посебни барањадо квалитетот, дизајнот, техничките карактеристики на производите, облиците на плаќање итн.

Производителите можат да влијаат на потрошувачите со поставување пониски цени, гарантирајќи висок квалитети времето на испорака, нудејќи уникатни производи, добра услуга. Клиентите се многу важни за една компанија. Тие се оние кои го одредуваат неговиот успех. Модерна целбизнис - да го создадете вашиот потрошувач. Проучувањето на купувачите ви овозможува подобро да разберете кој производ на компанијата ќе има најголема побарувачка, каков обем на продажба може да очекува, што очекува производот во иднина и колку може да се прошири кругот на потенцијални купувачи.

Профилот на купувачот може да се состави користејќи ги следниве карактеристики:

1) географска локација на купувачот;

2) демографски карактеристики (возраст, образование, област на активност);

3) социо-психолошки карактеристики (позиција во општеството, стил на однесување, вкусови, навики итн.).

Со проучување на купувачот, фирмата мора да ја одреди неговата преговарачка моќ. Оваа сила е одредена од фактори како што се:

1) обемот на набавките направени од купувачот;

2) достапност на стоки за замена;

3) ниво на свест за купувачот;

4) трошоците за префрлување на друг продавач;

5) чувствителност на цената.

Конкурентите се фирми кои продаваат производи на исти пазари или обезбедуваат услуги кои ги задоволуваат истите потреби. Тие се натпреваруваат едни со други за ресурси. И најважниот од нив е рубљата на купувачот. Компанијата мора да ги знае силните и слабите страни на конкурентот и врз основа на тоа да ја гради својата конкурентна стратегија. Конкурентната средина се формира не само од конкурентите во индустријата кои произведуваат слични производи. Конкуренти може да бидат фирми кои произведуваат заменски производ и фирми кои повторно влегуваат на пазарот („новодојденци“). Неопходно е да се создадат бариери за влез на потенцијални „новодојденци“ (специјализација, ниски трошоци, контрола на дистрибутивните канали, пристап до евтини извори на суровини, познат брендстоки, итн.). Во современи услови, често не е борба со конкурент, туку соработка со него што ви овозможува ефективно да се прилагодите на околината и да ги постигнете вашите цели.

Добавувачите на материјални и природни ресурси можат да влијаат на организацијата преку создавање зависност од ресурси. Оваа зависност им дава моќ на добавувачите и им овозможува да влијаат на цената, квалитетот на производите, времето на производство и, воопшто, на ефикасноста на организацијата. Воспоставувањето од монополските претпријатија на неоправдано високи тарифи за електрична енергија, гас, нередовно снабдување или исклучување на овие витални извори на ресурси во случај на неплаќање, многу организации ги стави на работ на опстанок или банкрот. Затоа тие се обидуваат да се одржуваат со нивните главни добавувачи взаемно корисен однос, понекогаш на повеќегодишен договор. Ако компанијата има доверливи добавувачи, може да заштеди на складирање на залихи. Неопходно е да се ослободите од несигурни добавувачи.

Анализата на добавувачот треба да покаже каква е конкурентната сила на добавувачот и кои се неговите двигатели. Кога се анализира, треба да се обрне внимание на цените на стоките и услугите, нивниот квалитет, усогласеноста со условите и обемот на набавки, дали добавувачот е монополист на овој тип на ресурси и дали е можно да се смени добавувачот.

Пазарот на трудот го сочинуваат луѓе кои ги имаат потребните квалификации, се способни да ги реализираат целите на компанијата и сакаат да работат во неа. Во модерна организација ова е главниот ресурс. ВО оваа групаги вклучува сите со кои компанијата има интеракција за да си ги обезбеди потребните човечки ресурси: агенции за регрутирање, Служба за вработување, образовни установи, размена на труд, системи за преквалификација и преквалификација, синдикати. Проучувањето на пазарот на труд ви овозможува да добиете информации за достапноста на работната сила (потребна специјалност, квалификации, возраст, работно искуство, лични квалитети), способни да работат со компанијата.

Надворешното опкружување на една организација се карактеризира со следните карактеристики: сложеност, мобилност, несигурност и меѓусебна поврзаност на сите фактори.

Несигурноста е главната карактеристика на надворешното опкружување, што пак зависи од нејзината сложеност и мобилност. Несигурноста се однесува на нецелосноста или неточноста на информациите за факторите на животната средина, што резултира со тешкотија да се одредат нејзините потреби и промени. Колку е повисоко нивото на несигурност, толку е потешко да се донесат ефективни одлуки, толку е поголем ризикот. Затоа, фирмата се обидува да го намали нивото на несигурност во своето опкружување. За да се направи ова, може да се користат два вида стратегии - прилагодување на фирмата на промените во средината и влијанијата, промена на самата средина за да се направи покомпатибилна со целите и потребите на организацијата.

Адаптацијата на организацијата се спроведува преку следните алатки.

1. Создавање систем за информации, кој ви овозможува да добивате информации за промените што се случиле со главните договорни страни на претпријатието; намалување на несигурноста на влезните и аутпутите и заштита и реализација на интересите на претпријатието во животната средина. Активностите за собирање информации ги вршат такви услуги како што се снабдување, маркетинг, стратешко планирање и логистика. Создавањето на овие одделенија бара големи финансиски инвестиции од претпријатието, но оваа активностможе да се спроведе и со вклучување на консултантски фирми специјализирани за овој вид на работа.

2. Прогнозирањето на трендовите во развојот на надворешното опкружување и стратешкото планирање на активностите на претпријатијата го подготвуваат претпријатието за можни промени во состојбата на пазарот и неповолни влијанија врз животната средина. Стратешкото планирање ги формулира целите и стратегијата на претпријатието, со што се обезбедува конзистентност помеѓу претпријатието и неговата околина.

3. Спојувања, стекнување нови претпријатија, формирање стратешки сојузи со други претпријатија, вклучително и поранешни конкуренти. Употребата на оваа алатка му обезбедува на претпријатието полноправни партнери за создавање перспективни, стабилни, интегрирани структури за производство, понуда и продажба, инвестиции и иновации. Ова ја намалува еколошката несигурност преку создавање зона на стабилност; го подготвува претпријатието за тешко предвидливи промени во ситуацијата; ги ограничува можностите за опортунистичко однесување на партнерите; ги намалува трансакциските трошоци; ви овозможува да најдете ново место за претпријатието во околината; ја обезбедува неговата флексибилност и приспособливост, создава предуслови за влијание врз надворешната средина и доведува до формирање на синергистички ефекти. Синергетскиот ефект произлегува како резултат на зголемена подреденост, координација и интегрирање во мрежата на партнерски претпријатија.

4. Флексибилни организациски структури, чие значење како алатка за приспособување на претпријатието кон околината е во тоа што структурата ја одредува природата и количината на информации и комуникациски врски и во рамките на претпријатието и помеѓу него и неговите договорни страни. Флексибилната адаптивна структура му овозможува на претпријатието ефективно да одговори на промените што се случуваат во надворешното опкружување и да изврши внатрешни трансформации благодарение на таквите карактеристики како што се способноста за брзо спроведување на промените и фокусирање на човечки потенцијалкако главен ресурс на претпријатието. Флексибилните организациски структури го ориентираат претпријатието кон развој на нови производи, нови пазари и нови технологии. Тие овозможуваат да се обезбеди партнерство и соработка помеѓу сите учесници во економските активности на претпријатието, како и со потрошувачите на неговите производи и добавувачите на ресурси.

5. Партнерствата помеѓу раководството на претпријатието и неговиот персонал обезбедуваат интеракција на економските субјекти во рамките на претпријатието, интеграција на внатрешното опкружување и одржување на внатрешниот интегритет.

Претпријатието не само што се потчинува на постоечките економски односи, туку и самото ги обликува, ја обликува средината во која работи. Влијанието на претпријатието врз животната средина е можно кога тоа интегрира доволно количество ресурси и има висок социо-економски потенцијал. Претпријатието претпочита да влијае на околината кога следното прилагодување на промените во надворешното опкружување ќе биде оценето од него како поскап процес од промената на самата околина. Алатките за влијанието на претпријатието врз животната средина се наведени подолу:

1. Рекламирањето, кое создава нови потреби, го менува оперативното опкружување на претпријатието преку сигнали за квалитетот на стоките, поставувајќи бариери за влез на пазарот на конкурентските претпријатија и формирање доверливи односи со потрошувачите и добавувачите.

2. „Односи со јавноста“ воспоставува и одржува систем на комуникации со договорните страни на компанијата со цел да се изгради репутација, поволно јавно мислење за претпријатието и неговиот производ, што ги зајакнува доверливите партнерства во мрежата на агенти и договорни страни во интеракција со претпријатието .

3. Постојаните и стабилни врски со добавувачите и потрошувачите врз основа на долгорочни договори го менуваат надворешното опкружување со ограничување на реакциите на партнерите на променливите ситуации, зголемување на меѓусебните обврски и доверба, врз основа на кои се зајакнува координацијата и интеграцијата меѓу нив . Сето ова придонесува за формирање на стабилна мрежа на претпријатија кои се во интеракција, која ја структурира надворешната средина и овозможува нејзино контролирање.

4. Благодарение на лобирањето на интересите на претпријатието во парламентот, владата, вклучително и локалната власт и други владини структури, претпријатието станува учесник, а понекогаш и рамноправен партнер на владата во формирањето на правната рамка и секторските, микроекономските и макроекономските политики. За да добијат можност за лобирање, претпријатијата организираат вертикални или хоризонтални структури (синдикати и здруженија на производители на еден вид производ) финансиски индустриски групи, кои освен економска моќ, стекнуваат и политичка моќ, можност за притисок и рамноправна соработка со Владата и Централната банка на Русија.

5. Професионалните здруженија се доброволни здруженија на различни претпријатија, создадени за давање помош, поддршка, помош, заштита и лобирање на нивните интереси. Здруженијата обично се создаваат за да се постигнат непрофитни цели. Потребата за нивно формирање се должи на фактот дека пазарот вклучува интеракција на фирми кои произведуваат еден производ. Активностите на здруженијата се насочени кон воспоставување интеракција, координирање на претпријатијата кои се членки на здружението, обезбедување информации, маркетинг услуги, зголемување на професионалното ниво на раководниот персонал, заштита на правата и интересите во законодавните, извршните, агенциите за спроведување на законот, информирање на јавноста, влијание јавно мислење. Пред сè, ова е организациска, методолошка и консултантска помош, правна заштита.

На национално ниво, се применува следново: јавните здруженијаПроизводители на стоки: Координативен совет на домашни производители, Руски сојуз на индустријалци и претприемачи (работодавачи), агро-индустриски сојуз на Русија. Здружението на финансиски и индустриски групи, Лигата за помош на одбранбените претпријатија, Синдикатот на производители на опрема за нафта и гас, Здружението на рафинери и петрохемичари на нафта, Сојузот на ископувачи на злато, Здружението на мали и средни претпријатија, Сојузот на На индустриско и регионално ниво работат претприемачи од текстилната и лесната индустрија итн.

Функционирањето и развојот на секоја организација се врши во опкружувањето (внатрешно и надворешно). Секое дејство на организацијата е возможно само доколку околината дозволува нејзино спроведување. Состојбата и активноста на една организација во секој момент е резултат на дејството на нејзините внатрешни фактори и влијанијата на надворешното опкружување.

Внатрешната средина на една организација е изворот на нејзината виталност. Тој го содржи потенцијалот кој овозможува една организација да функционира, а со тоа и да постои и опстојува во одреден временски период. Но, и внатрешното опкружување може да биде извор на проблеми, па дури и смрт на организацијата, доколку не го обезбеди неопходното функционирање на организацијата.

За време на транзицијата кон пазарна економија, внатрешното опкружување на организацијата мора да се промени и да се прилагоди на пазарот.

Внатрешната средина на една организација е збир, комбинација од следните главни компоненти (сл. 4.2):
- структура;
- внатре-организациски процеси;
- технологија;
- персонал;
- организациска култура.

Структурата на организацијата ја одразува постоечката поделба на поединечни поделби во организацијата, врските помеѓу овие поделби и обединувањето на поделбите во една единствена целина.

Технологија вклучувајќи технички средстваи како тие се комбинираат и користат за да се добие финалниот производ создаден од организацијата е предмет на најголемо внимание од раководството. Менаџментот мора да ги реши прашањата на технологијата и нејзината најефективна употреба. Неодамна, поради појавата на сè понапредни технологии, соодветните менаџерски задачи станаа доста сложени и значајни, бидејќи нивното решавање може да доведе до сериозни и многу позитивни последици за организацијата на долг рок. Во исто време, тие можат да доведат до негативни процеси во внатрешниот живот на организацијата, да ја уништат нејзината организациска структура и да ги демотивираат вработените.

Персоналот е столбот на секоја организација. Без луѓе нема организација. Една организација живее и функционира само затоа што има луѓе во неа. Луѓето во една организација го создаваат нејзиниот производ, тие ја обликуваат културата на организацијата, нејзината внатрешна клима, од нив зависи каква е организацијата. Поради ова, луѓето во една организација се „нешто број еден“ за менаџментот.

Организациската култура, како сеопфатна компонента на организацијата, има силно влијаниеи на нејзиниот внатрешен живот и на нејзината положба во надворешната средина. Организациската култура се состои од следниве компоненти:
- филозофија која го поставува значењето на постоењето на организацијата и нејзиниот однос кон вработените и клиентите;
- преовладувачките вредности на кои се заснова организацијата и кои се однесуваат на целите на нејзиното постоење или на средствата за постигнување на овие цели;
- норми на однесување што ги споделуваат вработените во организацијата и дефинирање на принципите на односите во организацијата;
- правилата според кои се игра „играта“ во организацијата;
- климата што постои во организацијата и се манифестира во каква атмосфера постои во организацијата и како членовите на организацијата комуницираат со надворешни лица;
- ритуали на однесување изразени во организација на одредени церемонии, во употреба на одредени изрази, знаци и сл.

Носители на организациската култура се вработените во организацијата, а таа во голема мера ја развива и обликува менаџментот и особено високиот менаџмент. Организациската култура може да игра огромна улога во мобилизирањето на сите ресурси на организацијата за да ги постигне своите цели. Но, тоа може да биде и моќна кочница на патот кон постигнување на целите, особено ако тоа бара промени.

Затоа, менаџментот треба да посвети големо внимание на решавање на прашањата за формирање, одржување и развој на организациската култура.

Внатрешниот живот на една организација се состои од големо количестворазлични активности, под-процеси и процеси. Во зависност од видот на организацијата, нејзината големина и видот на активност, некои процеси и активности може да заземат водечко место во неа, додека други може да бидат или отсутни или спроведени во мал обем. Сепак, и покрај широката разновидност на акции и процеси, може да се издвојат пет групи на функционални процеси кои ги покриваат активностите на секоја организација и кои се предмет на контрола на управувањето. Тие се:
- производство,
- маркетинг,
- финансии,
- работа со персонал,
- сметководство (сметководство и анализа на економските активности). Менаџментот управува со функционалните процеси кои се случуваат во организацијата, ја формира и менува, кога е потребно, внатрешното опкружување на организацијата.

Организацијата во услови на пазарни односи е отворен систем способен за интеракција со своето надворешно опкружување во различни аспекти - информативни, материјални итн.

Надворешното опкружување е извор кој ја снабдува организацијата со ресурси потребни за одржување на нејзиното функционирање и внатрешен потенцијал на соодветно ниво. Во исто време, организацијата, пак, мора да ги пренесе резултатите од своите активности во надворешната средина како компензација за ова. Така, организацијата е во состојба на постојана размена со надворешното опкружување. Штом се прекинат врските со неа, организацијата умира. Интеракцијата на организацијата со надворешното опкружување обезбедува можност за постоење, витална активност на организацијата, нејзиниот внатрешен потенцијал на соодветно ниво, како и нејзината стабилност, односно способност да се елиминираат отстапувањата што се појавуваат и да се постигнат поставените цели по вознемирувачки влијанија. се напрега на него.

Организацијата мора да ја добие потребната оптимална количина на квалитетни информации од надворешното опкружување. Желбата да не се трошат многу напор и пари за собирање и обработка на информации е полн со опасност од нецелосно разгледување на важни развојни индикатори, а тоа, пак, ја ограничува можноста за навремено решавање на проблемите во областа на организациската политика. Преголемото количество информации ги зголемува трошоците за добивање информации и создава потешкотии во нивната обработка.

Надворешното опкружување на една организација може да се карактеризира на различни начини. Така, германските научници ги користат концептите на „сложеност“ и „динамика“ кога ја карактеризираат надворешната средина.

Препорачливо е да се изрази сложеноста на надворешното опкружување со бројот и разновидноста на карактеристиките што мора да се земат предвид во процесот на управување со организацијата.

Динамиката на надворешното опкружување, која може да се изрази со варијабилноста на нејзините карактеристики. Главните карактеристики со кои можете да ја процените варијабилноста на надворешното опкружување се: зачестеноста, големината и регуларноста на промените во нејзините фактори.

Ако сложеноста и динамиката се комбинираат во соодветниот континуум на „едноставно-комплексно“ и „статичко-динамично“, тогаш може да се разликуваат четири типа на надворешна средина.

Едноставна статична надворешна средина е средина со мала потреба од усогласување; во поголемиот делводи кон создавање на бирократски организациски структури.

Едноставна динамична надворешна средина е средина со мал број и разновидни надворешни влијанија кои мора да се земат предвид при формирање на организација. Промената бара повеќе органско и помалку децентрализирано лидерство.

Комплексна статичка надворешна средина - средина со голем број и разновидност на важни фактори кои имаат мала варијабилност; води кон создавање на бирократски структури со децентрализирано раководство.

Комплексна, динамична надворешна средина е средина која поставува најстроги барања за формата на организацијата. Тоа одговара на такви форми и модели на организација кои се нарекуваат адаптивни и кои се придружени со децентрализирано лидерство.

Факторите на животната средина влијаат на сите елементи и процеси во рамките на организациите, додека во исто време тие се во голема мера релевантни за работењето на организациите. Сите фактори можат да се поделат во две главни групи.

Првиот се состои од фактори во општата надворешна средина (макросредина) на организациите кои не се директно поврзани со одредена организација. Влијанието на овие фактори е повеќе или помалку исто за многу организации. Главните фактори се:
- состојбата на економијата на државата;
- социокултурни фактори;
- природно-географски услови;
- законодавен систем;
- кредитна и финансиска политика;
- ниво на развој на опрема и технологии;
- светски пазар итн.

Втората група вклучува фактори во непосредната (деловна) средина на организациите кои се директно поврзани и имаат интеракција со нив. Ова:
- потрошувачи;
- натпреварувачи;
- добавувачи;
- деловни партнери;
- органи на државниот регулаторен систем;
- извори на „притисок на моќ“ врз организациите;
- синдикатите и сл.

Треба да се напомене дека во портфолиото на секоја компанија секогаш постои централно јадро на деловни партнери-клиенти, кои со посебно управување на односите со нив носат најголем комерцијален успех. Тоа се оние клиенти кои вршат особено важни функции за компанијата добавувач и кои добавувачот ги дефинира како свои клучни клиенти.

Многу од факторите во непосредната околина се од веројатна природа и до одреден степен зависат од организациите. Сепак, постојат фактори кои влијаат на организациите без оглед на нивните желби. Тоа се владата и локалните властирегулатива и криминални структури.

Влијанието на надворешните фактори на животната средина врз активностите на организациите е многу сложено, двосмислено и променливо. Покрај тоа, овие фактори се во состојба на блиско взаемно влијание; промената на еден од нив доведува до промени во другите.

Во современите руски услови, надворешното опкружување на организациите - економските субјекти како целина се карактеризира првенствено со следново:
- непредвидливост;
- брзи промени;
- значителна неизвесност;
- комплексна структура;
- одредена агресивност.

Домашните организации се под влијание на голем број неповолни надворешни фактори. Така, податоците од анкетата на раководителите на индустриски организации во Русија, спроведена од Центарот за економски истражувања при Владата на Руската Федерација1, ги открија главните фактори кои го ограничуваат растот на производството во основните индустриски организации во Русија.

Дополнително, нашето истражување покажа дека во руски услови има и следново најважните факторикои го попречуваат нормалното работење на организациите - деловните субјекти се:
- органите на државната и локалната власт, регулаторните органи;
- криминални структури.

Значајна пречка за нормално функционирање модерни организации- стопанските субјекти се создаваат и од недоволно количество деловни информации и хронична асиметрија на информацискиот простор1. Последното е како што следува: различни агенти на пазарот и во рамките на фирмите, учесниците во трансакциите имаат нееднаков пристап до информациите, информирани се во различен степен, што доведува до опортунистичко однесување во односот „купувач-продавач“, „главар-застапник“, и го отежнува екстремно формирањето трансакции при купување и испорака на стоки го зголемува економскиот ризик. Одлуките донесени во овие услови од страна на фирмите и менаџерите се засноваат на „рутини“ наместо на „рационалност“, а тоа бара во деловните односи да се користи не толку ригидност и недвосмисленост, туку меѓусебен „компромис“, флексибилност и мултиваријантност.

Современата организација мора да биде способна ефективно да одговори и да се прилагоди на промените во надворешното опкружување со цел да обезбеди опстанок и да ги постигне своите цели. За да го направите ова, раководството на организацијата, пред сè на нејзиното највисоко ниво, мора да ја намали неизвесноста за позицијата на организацијата во околината, да ја развие нејзината приспособливост на промените во надворешното опкружување, да развие и спроведе политика за интеракција на организацијата со факторите на животната средина. При што ефективна интеракцијасо животната средина вклучува влијание и на процесите во организацијата и на надворешните фактори на животната средина.

Факт е дека самоорганизирачките системи со нивните „дифузни“ пропустливи граници се карактеризираат со гранични области на влијание. Околу таквите системи се формира единствен простор во кој овие системи можат да ја прилагодат околината на себе. Компаниите можат и го користат ова за свои цели. Да, високо организиран акционерски друштвасоздаваат „подружници“ компании околу себе, влијаат на политиката, економијата и јавниот живот; моќните научни организации создаваат „научни“ зони околу себе - претпријатија ангажирани во развојно истражување и имплементација, научни друштва, издавачки куќи итн.

Внатрешното опкружување ги опфаќа оние услови за производство и продажба на производи (услуги) кои организацијата може да ги регулира во процесот на внатрекомпаниско планирање и управување. Ова е главната разлика помеѓу внатрешното опкружување и надворешното опкружување (факторите на второто мора да се земат предвид во работата на организацијата, но тоа не е способно да влијае на нивната промена).

Внатрешните фактори на животната средина ја вклучуваат структурата на организацијата, нејзините цели и задачи, технологијата на производство и луѓето - со нивните способности,

потреби, квалификации. Сите внатрешни фактори се меѓусебно поврзани (сл. 3.4). Менувањето на еден од нив влијае на сите други до одреден степен.

Ориз. 3.4.

Менаџерот мора јасно да го разбере степенот на влијание на секој внатрешен фактор врз успехот на бизнисот и да го промени, доколку е потребно, во вистинската насока. Затоа, внатрешните фактори на животната средина бараат постојано внимание од раководството на организацијата.

Да ги разгледаме накратко нивните главни карактеристики. Како што може да се види од сл. 3.4, во центарот на целиот сет на внатрешни фактори се цели организации. И тоа не случајно, бидејќи целите се специфична конечна состојба или посакуван резултат кон кој тимот на дадена организација се стреми со заедничка работа. За време на планирањето, менаџментот на организацијата развива цели и ги соопштува на тимот. Овој процес е моќен механизам за координирање на активностите на сите членови на тимот бидејќи им овозможува да знаат што треба да постигнат. Ориентацијата утврдена со целите проникнува во сите последователни одлуки на раководството на организацијата.

Врз основа на целите на организацијата, тие се развиваат за секоја од поделбите. Во исто време, целите на второто треба да дадат специфичен придонес во развојот на претпријатието и да не се во конфликт со целите на другите одделенија.

Најважниот елемент на внатрешната средина е организациска структура, што се подразбира како логичен однос на нивоата на управување и функционалните области, изградени во таква форма што овозможува најефективно да се постигнат целите на организацијата.

Предизвикот е да се создаде организациска структура која не само што ѝ овозможува на организацијата постојано да се прилагодува на промените, туку и активно го олеснува овој процес. Ова значи дека структурата ја следи стратегијата на организацијата (а со тоа и барањата на пазарот), а не обратно. За да се овозможи таков процес на адаптација, потребна е организациска структура која е целосно компатибилна со условите на животната средина.

Изградбата на структурата се заснова на поделба на трудот. Поделбата на целата работа на компоненти се нарекува хоризонтална поделба на трудот. Ова овозможува да се произведе многу повеќе излез отколку ако ист број луѓе работеа самостојно. Степенот на хоризонтална поделба на трудот варира во различни претпријатија; тоа зависи од обемот и сложеноста на производството. Колку е поголема и посложена организацијата, толку е повисок степенот на поделба на трудот и обратно.

Врз основа на хоризонталната поделба на трудот, поделби на организацијата, извршување на конкретни конкретни задачи. Тие обично се нарекуваат одделенија или услуги.

Бидејќи работата на луѓето во организацијата е поделена на нејзините составни делови, некој мора да ја координира за да биде успешна. За таа цел се спроведува вертикална поделба на трудот.

Така, во организацијата постојат две внатрешни органски форми на поделба на трудот. Првата е поделбата на трудот на компоненти кои сочинуваат делови општи активности, т.е. хоризонтална поделба на трудот. Втората се нарекува вертикална поделба на трудот и ја одвојува работата на координирање на постапките на луѓето од самите дејства.

Друга област на поделба на трудот во една организација е формулирањето на задачите. Задача - тоа е пропишана работа, серија работни места или дел од работа што мора да се заврши на однапред одреден начин во однапред одредена временска рамка. Од техничка гледна точка, задачите не се доделуваат на вработениот, туку на позиции. Врз основа на одлуката на раководството за структурата, секоја позиција вклучува голем број задачи кои се сметаат за суштински придонес за постигнување на целите на организацијата. Се верува дека доколку некоја задача се заврши на пропишан начин и во однапред одредена временска рамка, организацијата ќе се изврши успешно.

Најважната внатрешна променлива е технологијата. Технологија може да се дефинира како комбинација на вештини, опрема, алатки и поврзани технички знаења потребни за да се постигнат саканите промени во материјалите, информациите или луѓето.

Задачите и технологијата се тесно поврзани. Завршувањето на задача вклучува користење на одредена технологија како средство за претворање на влезниот материјал во излезна форма. Во суштина, технологијата е метод кој ви овозможува да ги конвертирате изворните материјали (суровини) во посакуваниот излезен производ.

Ниту една технологија не може да биде корисна и ниту една задача не може да се постигне без соработка на тим. Менаџментот ги постигнува зацртаните цели на организацијата преку други луѓе. Оттука, Луѓе се централен фактор за успех. Разбирање и управување со луѓето

Оваа променлива е многу тешка. Човечкото однесување во општеството е резултат на сложена комбинација на индивидуални карактеристики на поединецот и неговата околина.

• Грибов В.Д., Веснин В.Р.Теорија на управување. М.: ИНФРА-М, 2014. стр. 169–171.

Што е организација

Организација -група на луѓе чии активности се координирани за да се постигнат заеднички цели.

Групата мора да ги исполнува следниве услови:

• присуство на најмалку две лица кои се сметаат себеси за дел од групата;
• присуство на цел која е прифатена како заедничка за сите членови на организацијата;
• имајќи членови на групата кои работат заедно за да постигнат заеднички цели.

Организациите можат да бидат формални или неформални. Формални организации - тоа се организации кои се официјално регистрирани и работат врз основа на постојната законска регулатива и утврдените прописи.

Неформални организации - организации кои работат надвор од рамките на законодавството, додека групите се појавуваат спонтано, но луѓето меѓусебно комуницираат доста редовно. Неформалните организации постојат во секоја формална организација. Општи карактеристики на организацијата:

Организациски ресурси. Тие вклучуваат: персоналот на организацијата, капиталот, материјалите, технологијата, информациите, кои ја сочинуваат внатрешната средина на организацијата. Целта на секоја организација вклучува трансформација на различни ресурси за да се постигне одредена цел.

Зависност на организацијата од надворешната средина. Организацијата е целосно зависна од околниот свет, односно од надворешната средина, како во однос на ресурсите, така и во однос на своите клиенти или потрошувачи. Надворешното опкружување ги вклучува економските услови во дадена земја, владините регулативи, синдикатите, конкурентските организации, потрошувачите, како и ставовите на јавноста, технологијата и технологијата воопшто.

Поделба на трудот во организацијата. Постојат хоризонтална и вертикална поделба на трудот. Хоризонталната поделба на трудот е поделба на паралелни функционални единици во рамките на една организација. Комплексните големи организации постигнуваат хоризонтална поделба преку создавање на поделби кои извршуваат специфични специфични задачи и постигнуваат специфични специфични цели. Таквите единици често се нарекуваат одделенија или служби. Вертикалната поделба на трудот е координација на работата на составните делови на една организација: одделенија, служби, различни поделби. Активноста на координирање на работата на другите луѓе е суштината на управувањето.

Потребата од менаџмент во една организација. За една организација да ги постигне своите цели, задачите на нејзините одделенија мора да се координираат преку вертикална поделба на трудот, затоа менаџментот е суштинска активност за организацијата. Во овој поглед, организацијата мора да назначи менаџери и да го одреди опсегот на нивните должности и одговорности.

Организацијата како отворен систем

Организацијата е во интеракција со надворешното опкружување, мора да се приспособи на промените во неа за да функционира нормално, и како таква мора да се смета за „отворен систем“. Отворениот систем зависи од енергијата, информациите, материјалите кои доаѓаат од надворешното опкружување. Секоја организација е отворен систем, бидејќи секогаш зависи од надворешното опкружување.

Од гледна точка на системскиот пристап, организацијата како отворен систем е механизам за трансформација на влезните информации или ресурси во финални производи (во согласност со нејзините цели). Главните видови на влезни ресурси: материјали, опрема, капитал, работна сила. Ситуациониот пристап овозможи проширување на системската теорија преку развивање на концептот според кој одлуката во која било ситуација се одредува од надворешни и внатрешни фактори и околности. Така, пред да донесе одлука, менаџерот мора нужно да ги анализира сите расположливи фактори кои влијаат на овој проблем со цел успешно да го реши.

Надворешни факторисе делат на фактори на директно и индиректно влијание.

Надворешно и внатрешно опкружување на организацијата

Околината со директно влијание вклучува фактори кои директно влијаат на активностите на организацијата:

а) Добавувачи. Обезбедувачи на капитал се главно банки, акционери и физички лица. Колку подобро работи одредена организација, толку е поголема шансата да се добие заем со повластени услови од давателите на капитал.
б) Работни ресурси. Без потребните и соодветно квалификувани специјалисти, невозможно е ефективно да се користат сложени машини и опрема.
в) Државните закони. Од организациите се бара да се усогласат не само со федералните, туку и со регионалните закони. Државните органи обезбедуваат спроведување на законите од нивната област на надлежност.
г) Потрошувачи. Клиентите одлучуваат какви производи и услуги сакаат, односно ја одредуваат насоката и можностите за раст на организацијата. Во пазарна економија се применува принципот: „Потрошувачот е крал на пазарот“.
г) Конкуренти. Менаџментот на претпријатијата мора да разбере дека неисполнетите потреби на потрошувачите создаваат ниши на отворен пазар за конкурентските организации.

Околината со индиректно влијание се состои од фактори кои немаат директно и непосредно влијание врз активностите на организацијата:

а) Состојбата на економијата на земјата. Раководството на една организација, особено при настап на меѓународниот пазар, мора да ја земе предвид економската состојба во земјата во која ги снабдува своите стоки или со која организацијата има деловни односи. Состојбата на глобалната економија влијае на цената на ресурсите и на способноста на купувачите да купуваат стоки и услуги. Доколку се предвидува рецесија во економијата, тогаш потребно е да се намалат залихите на готови производи за да се надминат тешкотиите во продажбата, дополнително треба да се има предвид зголемување или намалување на каматната стапка на кредитите, можни флуктуации во размената стапка на доларот или други тврди валути.

б) Научен и технолошки напредок. Техничките иновации ја зголемуваат продуктивноста на трудот, го подобруваат квалитетот на производите, а исто така ги прошируваат можните области на примена на производите. Појавата на таквите висока технологија, како што се компјутерот, ласерот, микробрановата, полупроводникот, како и употребата на атомска енергија, синтетичките материјали, минијатуризацијата на инструментите и опремата за производство имаат значително влијание врз развојот и активностите на организацијата.
в) Социокултурни фактори. Тоа се, пред сè, животни вредности и традиции, обичаи, ставови, кои имаат значително влијание врз активностите на организацијата.
г) Политички фактори. Тие вклучуваат: економската политикауправните органи на државата, т.е. даночен систем, повластени трговски давачки, законодавство за заштита на потрошувачите, стандарди за безбедност на производите и еколошки стандарди. За организација која врши меѓународни активности, политичката стабилност е од суштинско значење на оваа држава, како и поставувањето од негова страна посебни давачки при увоз на стоки, извозни квоти и сл.
д) Односите со локалното население. Природата на односот со локалната заедница е многу важна за сметководството и планирањето во секоја организација. Така, секоја заедница има свои специфични закони и прописи во врска со деловното работење и однесувањето деловни односисо други организации и институции. Понекогаш за одржување добри односиСо заедницата, неопходно е да се финансираат и поддржат нејзините социјални програми, како и добротворни активности во многу области.

Флуидноста на животната средина е брзината со која се случуваат промени во опкружувањето на организацијата. Во некои индустрии, како што се фармацевтските производи, електрониката, хемикалиите, вселената итн., промените се случуваат релативно брзо. Во другите индустрии, процесите на промени во животната средина се побавни.

Организациска структура

Структурата на една организација е елемент на нејзината внатрешна средина.

Организациска структура - односот помеѓу нивоата на управување и функционалните области на организацијата за најефективно постигнување на целите.

Шема на организациона структура на компанијата:

Структурата на една организација е тесно поврзана со нејзината специфична поделба на трудот и барањата за градење на контролен систем во организацијата.

Секоја организација има поделба на трудот, но не само случајна распределба на работата меѓу целиот персонал на организацијата, туку специјализирана поделба на трудот. Тоа значи доделување на одредена работа на личноста која најдобро може да ја изврши во организацијата, односно на специјалист. Пример би била поделбата на менаџерските функции помеѓу специјалисти за финансии, производство, продажба итн.

Сферата на контрола ја опфаќа севкупноста на лицата кои се подредени на одреден менаџер. Во зависност од бројот на овие лица, се разликуваат широки и тесни сфери на контрола. Со широка сфера на контрола, организацијата има рамна управувачка структура, а со тесна сфера на контрола, има структура на повеќе нивоа.

[М.Х. Мескон, М. Алберт, Ф. Кедури. Основи на управување.]

Претприемничка активност- според законодавството на Руската Федерација - независни, извршени на сопствен ризик, активност на граѓаните и нивните здруженија, насочени кон систематско стекнување профит од користење на имот, продажба на стоки, извршување на работа или давање услуги од страна на лица регистриран во ова својство на начин пропишан со закон. Во Руската Федерација, регулирањето на деловните активности се заснова на граѓанското право.

Претприемачот ги спроведува своите функции, права и одговорности директно или со помош на менаџери. Претприемач, во чиј бизнис учествуваат вработени подредени на него, ги извршува сите функции на менаџер. Претприемништвото му претходи на управувањето. Со други зборови, прво се организира бизнисот, потоа неговото управување.

Пред сè, треба да го дефинирате концептот на „организација“. Можеме да ја истакнеме главната значајни карактеристикиорганизации:

• присуство на две или повеќе лица кои се сметаат себеси за членови на иста група;
• присуство на заеднички заеднички активностиовие луѓе;
• присуство на одредени механизми или системи за координација на активностите;
• присуство на најмалку една заедничка цел споделена и прифатена од апсолутното мнозинство (во групата).

Со комбинирање на овие карактеристики, можеме да добиеме практична дефиниција за организација:

Организација е група на луѓе чии активности се свесно координирани за да се постигне заедничка цел или цели.

Во домашната литература, типологијата на организации заснована на карактеристиките на индустријата стана широко распространета:

индустриски и економски,

финансиски,

административни и менаџерски,

истражување,

едукативни, терапевтски,

социокултурни итн.

Покрај тоа, се чини дека е можно да се типологизираат организациите:

по скала на активност:

големи, средни и мали;

по правен статус:

друштво со ограничена одговорност (ДОО),

отворени и затворени акционерски друштва (OJSC и CJSC),

општински и сојузни унитарните претпријатија(MUP и FSUE), итн.;

по имот:

држава,

• јавен

  организации со мешовита сопственост;

од извори на финансирање:

буџет,

вонбуџетски

организации со мешано финансирање.

Улогата на менаџментот во организацијата

Може ли една организација без менаџмент? Тешко! Дури и ако организацијата е многу мала и едноставна, ќе бидат потребни барем елементи на управување за нејзино успешно функционирање.

Менаџментот е неопходен за една организација да постигне успех.

Успех е кога една организација работи профитабилно, т.е. носи профит во износ доволна за негова репродукција и одржување во конкурентна состојба.

Успесите и неуспесите на една организација обично се поврзуваат со успеси и неуспеси во управувањето. Во западната практика, општо прифатено е дека ако претпријатието е непрофитабилно, новиот сопственик ќе претпочита, пред сè, да го смени раководството, но не и работниците.

Внатрешна средина на организацијата

Во повеќето случаи, менаџментот се занимава со организации кои се отворени системи и се состојат од многу меѓусебно зависни делови. Да ги разгледаме најзначајните внатрешни променливи на организацијата.

Главните внатрешни променливи традиционално вклучуваат: структура, задачи, технологија и луѓе.

Генерално, целата организација се состои од неколку нивоа на управување и различни единици кои се меѓусебно поврзани. Ова обично се нарекува организациска структура. Сите поделби на една организација може да се класифицираат во една или друга функционална област. Функционална област се однесува на работата што се извршува за организацијата како целина: маркетинг, производство, финансии итн.

Задачае пропишана работа која мора да се заврши на пропишан начин и во одредена временска рамка. Секоја позиција во организацијата вклучува голем број задачи кои мора да се завршат за да се постигнат целите на организацијата. Задачите традиционално се поделени во три категории:

задачи за работа со луѓе;

задачи за работа со машини, суровини, алати и сл.;

задачи за работа со информации.

Во време на брз раст на иновациите и иновациите, задачите стануваат сè подетални и специјализирани. Секоја поединечна задача може да биде доста сложена и длабинска. Во оваа насока се зголемува важноста на менаџерската координација на акциите во решавањето на ваквите проблеми.

Следната внатрешна променлива е технологија. Концептот на технологија оди подалеку од такво заедничко разбирање како што е технологијата на производство. Технологијата е принцип, постапка за организирање процес за оптимално користење на различни видови ресурси (труд, материјал, привремени пари). Технологијата е метод кој овозможува некаква трансформација. Ова може да се однесува на полето на продажба - како најоптимално да се продаде произведен производ, или до полето на собирање информации - како најкомпетентно и по пониска цена да се соберат информациите потребни за управување со претпријатието итн. Неодамна, информатичката технологија има стане клучен фактор за добивање одржлива конкурентска предност при водење бизнис.

Луѓесе централната алка во секој систем за управување. Постојат три главни аспекти на човечката променлива во една организација:

однесување на поединци;

однесување на луѓе во групи;

природата на однесувањето на лидерот.

Разбирањето и управувањето со човечката променлива во една организација е најкомплексниот дел од целиот процес на управување и зависи од многу фактори. Да наведеме некои од нив:
Човечки способности. Според нив, луѓето се најјасно поделени во организацијата. Човечките способности се однесуваат на карактеристиките кои се најлесно подложни на промена, како што е обуката.
Потреби. Секој човек има не само материјални, туку и психолошки потреби (за почит, признание, итн.). Од гледна точка на менаџментот, организацијата мора да се стреми да обезбеди дека задоволувањето на потребите на вработениот води до реализација на целите на организацијата.
Перцепција, или како луѓето реагираат на настаните околу нив. Овој фактор е важен за развивање на различни видови стимулации за вработените.
Вредности, или општи верувања за тоа што е добро или лошо. Вредностите се вкоренети кај човекот уште од детството и се формираат во текот на целата негова активност. Заедничките вредности им помагаат на лидерите да ги обединат вработените за да ги постигнат целите на организацијата.
Влијанието на околината врз личноста. Денес, многу психолози велат дека човековото однесување зависи од ситуацијата. Забележано е дека во една ситуација човек се однесува чесно, а во друга не. Овие факти укажуваат на важноста да се создаде работна средина која го поддржува типот на однесување посакуван од организацијата.

Покрај наведените фактори, на една личност во организацијата влијае групиИ менаџерско лидерство. Секој човек се стреми да припаѓа на група. Тој ги прифаќа нормите на однесување на оваа група во зависност од тоа колку ја цени својата припадност кон неа. Организацијата може да се смета како еден вид формална група на луѓе, а во исто време, во секоја организација има многу неформални групи кои се формираат не само на професионална основа.

Покрај тоа, во која било формална или неформална група има лидери. Лидерството е средство со кое лидерот влијае на однесувањето на луѓето и ги тера да се однесуваат на одреден начин.

Надворешна средина на организацијата

Бидејќи се отворени системи, организациите се многу зависни од промените во надворешното опкружување. Организација која не ја разбира својата околина и нејзините граници е осудена на уништување. Во надворешното опкружување на бизнисот, како дарвинските теории, најтешките природна селекција: преживуваат само оние кои имаат доволна флексибилност (варијабилност) и се способни да учат - да ги консолидираат во својата генетска структура особините неопходни за преживување (дарвинова наследност).

Една организација може да опстане и да стане ефективна само ако може да се прилагоди на своето надворешно опкружување.

Од гледна точка на интензитетот на интеракцијата помеѓу организацијата и нејзината околина, три групи може да се поделат во три групи:

Локална средина(околина со директно влијание) се фактори кои директно влијаат на работењето на организацијата и се директно под влијание на работењето на организацијата (дефиниција од Елвар Елбинг). Објектите на локалната средина традиционално ги вклучуваат потрошувачите, добавувачите, конкурентите, законите и владините агенции и синдикатите.

Глобална средина(медиум за индиректно влијание) - најмногу општи сили, настани и трендови кои не се директно поврзани со оперативните активности на организацијата, туку генерално, обликување на контекстот на бизнисот: социокултурни, технолошки, трговски сили, економски, еколошки, политички и правни.

Меѓународна средина(деловното опкружување на мултинационалните компании) - кога една компанија ги надминува границите на својата земја на потекло и почнува да развива странски пазари, на сцена стапуваат меѓународни деловни фактори, кои најчесто вклучуваат уникатни карактеристикикултурата, економијата, владината и друга регулатива, како и политичката ситуација.

Структури на управување

Структура на управување- збир на врски за управување кои се меѓусебно поврзани и подредени и обезбедуваат функционирање и развој на организацијата како единствена целина.
(Управување со организацијата: Енциклични зборови.-М., 2001)

За постигнување на целите и извршување на соодветните задачи, менаџерот мора да создаде организациска структура (систем за организациски менаџмент) на претпријатието. Во најопштата смисла на зборот, структурата на системот е збир на врски и односи меѓу неговите елементи. Од своја страна, организациски системменаџментот е збир на единици и позиции поврзани со односи и подреденост. При креирање на структура за управување, менаџерот мора да ги земе предвид, до максимум можен степен, спецификите на активностите на претпријатието и карактеристиките на неговата интеракција со надворешното опкружување.

Процесот на создавање организациска структура за управување обично вклучува три главни фази:

определување на видот на организациската структура (директна подреденост, функционална, матрица и сл.);

распределба на структурни поделби (апарати за управување, независни одделенија, целни програми итн.);

делегирање и пренесување на овластувањата и одговорностите на пониски нивоа (односи на раководство-потчинување, односи централизација-децентрализација, организациски механизми на координација и контрола, регулирање на активностите на одделенијата, изработка на прописи за структурни поделби и позиции).

Организацијата и управувањето со работата на претпријатието ги врши управниот апарат. Структурата на апаратот за управување со претпријатието го одредува составот и меѓусебната поврзаност на неговите поделби, како и природата на функциите што им се доделени. Бидејќи развојот на таква структура е поврзан со формирање на список на релевантни одделенија и персоналот на нивните вработени, менаџерот ја одредува врската меѓу нив, содржината и обемот на работата што ја извршуваат, правата и одговорностите на секој вработен.

Од гледна точка на квалитетот и ефикасноста на управувањето, се разликуваат следниве главни типови на структури за управување со претпријатието:

хиерархиски тип, кој вклучува линеарна организациска структура, функционална структура, линеарно-функционална структура на управување, структура на персоналот, организациска структура на линеарно-штаб, структура за управување со дивизија;

органски тип, вклучително и бригадна, или вкрстена, управувачка структура; структура за управување со проекти; структура за управување со матрица.

Ајде да ги разгледаме подетално.

Хиерархиски тип на раководни структури.Во современите претпријатија, најчеста е хиерархиската структура на управување. Ваквите управувачки структури биле изградени во согласност со принципите на управување формулирани од Ф. Тејлор на почетокот на 20 век. Германскиот социолог М. Вебер, откако го разви концептот на рационална бирократија, даде најцелосна формулација на шест принципи.

1. Принципот на хиерархија на нивоата на управување, во кој секое пониско ниво е контролирано од повисоко ниво и е подредено на него.

2. Принципот што произлегува од претходниот е дека овластувањата и одговорностите на вработените во менаџментот одговараат на нивното место во хиерархијата.

3. Принципот на поделба на трудот на посебни функции и специјализација на работниците според извршените функции.

4. Принципот на формализирање и стандардизација на активностите, обезбедување на униформност на извршувањето на нивните должности од страна на вработените и координација на различни задачи.

5. Принципот што произлегува од претходниот е безличноста на вработените кои ги извршуваат своите функции.

6. Принципот на квалификуван избор, според кој вработувањето и отпуштањето се вршат во строга согласност со барањата за квалификација.

Организациска структура изградена во согласност со овие принципи се нарекува хиерархиска или бирократска структура.

Сите вработени може да се поделат во три главни категории: менаџери, специјалисти, изведувачи. Менаџери- лица кои ја вршат главната функција и вршат генерално управување со претпријатието, неговите служби и одделенија. Специјалисти- лица кои ја вршат главната функција и ангажирани во анализа на информации и подготвување одлуки за економски, финансии, научни, технички и инженерски проблеми итн. Изведувачи- лица кои вршат помошна функција, на пример, работат на подготовка и извршување на документација, економски активности.

Управувачката структура на различни претпријатија има многу заедничко. Ова му овозможува на менаџерот, во одредени граници, да користи таканаречени стандардни структури.

Во зависност од природата на врските помеѓу различните одделенија, се разликуваат следниве видови организациски управувачки структури:

линеарна

функционални

дивизиски

матрица

Линеарна структура на управување

На чело на секоја поделба е раководител, доделен со целосни овластувања, кој е единствено одговорен за работата на подредените единици. Неговите одлуки, пренесени по синџирот од врвот до дното, се задолжителни за спроведување од сите пониски нивоа. Самиот менаџер, пак, е подреден на надреден менаџер.

Принципот на единство на команда претпоставува дека подредените ги извршуваат наредбите на само еден водач. Повисоката власт нема право да дава наредби на ниту еден извршител, заобиколувајќи го нивниот непосреден надзорник.

Главната карактеристика на линеарниот оперативен систем е присуството на исклучиво линеарни врски, што ги одредува сите негови добрите и лошите страни:

Добрите страни:

многу јасен систем на односи како „шеф - подреден“;

експлицитна одговорност;

брз одговор на директни нарачки;

едноставност на градење на самата структура;

висок степен на „транспарентност“ на активностите на сите структурни единици.

Минуси:

недостаток на услуги за поддршка;

недостаток на способност за брзо решавање на прашањата што произлегуваат помеѓу различни структурни поделби;

висока зависност од личните квалитети на менаџерите на кое било ниво.

Линеарната структура ја користат малите и средни фирми со едноставно производство.

Функционална структура на управување

Ако директни и обратни функционални врски помеѓу различни структурни единици, тогаш ќе се претвори во функционална. Присуството на функционални врски во оваа структура им овозможува на различни оддели да ја контролираат работата меѓусебно. Плус, станува возможно активно да се вклучат различни сервисни услуги во оперативниот систем.

На пример, Службата за обезбедување на оперативност на опремата за производство, Службата за техничка контрола итн. Неформалните врски се појавуваат и на ниво на структурни блокови.

На функционална структурагенералното управување го врши ресорниот раководител преку раководителите на функционалните тела. Во исто време, менаџерите се специјализирани за одредени менаџерски функции. Функционалните единици имаат право да даваат инструкции и наредби на пониските единици. Почитувањето на упатствата на функционалното тело од негова надлежност е задолжително за производните единици.

Оваа организациска структура има свои предности и недостатоци:

Добрите страни:

отстранување на најголемиот дел од товарот од највисоко нивоуправување;

стимулирање на развојот на неформални врски на ниво на структурни блокови;

намалување на потребата од општи специјалисти;

како последица на претходниот плус - подобрување на квалитетот на производите;

станува возможно да се создадат централни подструктури.

Минуси:

значителна компликација на врските во рамките на претпријатието;

појавата на голем број нови информативни канали;

појавата на можноста за пренесување на одговорноста за неуспеси на вработени во други сектори;

тешкотии при координирање на активностите на организацијата;

појавата на тенденција кон прекумерна централизација.

Структура на управување со дивизиите

Поделба е голема структурна поделба на претпријатие што има голема независност поради вклучувањето на сите потребни услуги.

Треба да се забележи дека понекогаш поделбите имаат форма подружнициФирмите се дури и законски регистрирани како посебни правни лица, но всушност тие се составни делови на една целина.

Оваа организациска структура ги има следните добрите и лошите страни:

добрите:

присуство на трендови кон децентрализација;

висок степен на независност на поделбите;

растоварување на менаџери од основното раководно ниво;

висок степен на опстанок на современиот пазар;

развој на претприемачки вештини кај менаџерите на одделенијата.

Минуси:

појава на дупликат функции во поделби:

слабеење на врските меѓу вработените во различни одделенија;

делумно губење на контролата врз активностите на поделбите;

недостаток на единствен пристап кон управувањето со различни поделби од страна на генералниот директор на претпријатието.

Структура на управување со матрици

Во претпријатие со матрица OSU, работата постојано се врши во неколку насоки истовремено. Пример за организациска структура со матрица е организација на проектот, кој функционира на следниов начин: кога ќе се стартува нова програма, се назначува Одговорен менаџер кој ја води од почеток до крај. Од специјализираните единици за неговата работа се распределуваат потребните вработени, кои по завршувањето на задачите кои им се доделени се враќаат назад во своите структурни единици.

Организациската структура на матрицата се состои од главните основни структури од типот „круг“. Ваквите структури ретко имаат постојана природа, но главно се формираат во рамките на претпријатието за брза имплементација на неколку иновации во исто време. Тие, како и сите претходни структури, имаат свои добрите и лошите страни:

добрите:

способност брзо да се фокусирате на потребите на вашите клиенти;

намалување на трошоците за развој и тестирање на иновации;

значително намалување на времето за воведување различни иновации;

еден вид ковач на менаџерски персонал, бидејќи речиси секој вработен во претпријатието може да биде назначен за проектен менаџер.

Минуси:

поткопување на принципот на единство на команда и, како последица на тоа, потребата од страната на менаџментот постојано да ја следи рамнотежата во менаџментот на вработен кој истовремено известува и кај раководителот на проектот и кај неговиот непосреден претпоставен од структурната единица од која тој дојде;

опасноста од конфликти меѓу проект-менаџерите и раководителите на одделенијата од кои добиваат специјалисти за спроведување на нивните проекти;

големи тешкотии во управувањето и координирањето на активностите на организацијата во целина.