Стратегија за искористување на човечкиот потенцијал- стратегија за развој на потенцијалот на персоналот на организацијата со цел да се обезбеди нејзината стратешка конкурентна предност, претставена во форма на долгорочна програма за дејствување. Стратегијата треба да го фокусира персоналот на постигнување на целите на организацијата за нејзиниот долгорочен развој.

Во сегашната фаза, создавањето и ефективно користење на високиот потенцијал на персоналот на организацијата е главниот фактор за постигнување деловен успех и победа во конкуренција. Создавањето силен менаџерски тим со добра комбинација на лични квалитети и групи на вештини и способности е еден од првите чекори во спроведувањето на стратегијата. Кадровската поддршка за спроведување на стратегијата вклучува избор на силен менаџерски тим, избор и поддршка на висококвалификувани вработени.

Основата за креирање стратегија е соодветно разбирање на главните видови одлуки што ги носи организацијата во областа на стратегијата за управување со персоналот:

1) избор, унапредување и поставување на кадри на сите клучни позиции во организацијата; „Креирај“ - формирање на персоналот на организацијата, врз основа на можностите на процесот на привлекување, промовирање, поставување и развој на персонал; „купи“ - привлекување на нов кадар со точно квалитет кој е неопходен за секое ниво на организацијата. Стратегијата за секоја ситуација се избира поединечно, во зависност од спецификите на бизнисот.

2) проценка на позицијата на една личност во организацијата; системот за проценка на персоналот може да биде „процесен“ ориентиран - важни се околностите кои се дел од процесот на постигнување реални резултати; или „резултат“ - кандидатот за позиција мора да исполнува однапред утврдени посебни професионални индикатори.

3) систем за наградување кој обезбедува соодветна компензација, јасно дефинирани придобивки и мотивација за однесувањето на вработените; „Систем за компензација заснован на позиција“ - надоместокот е диктиран од природата на извршената работа; „Систем за компензација насочен кон индивидуални резултати и ефективни активности во рамките на целата организација“ - системот на наградување е изграден на многу диференцирана проценка на активностите.

4) развој на менаџментот, создавање механизми за напредна обука и напредување во кариерата: „неформално, интензивно“ - се користи од компании кои го сметаат развојот на менаџментот како најважна задача во областа на управувањето со трудот; „формално, обемно“.

Мотивација во управувањето со персоналот на една организација

Мотивацијата е процес на мотивирање на личноста да дејствува за да ги постигне целите. Мотивацијата може да се дефинира и како структура, систем на мотиви за активноста и однесувањето на субјектот.

Постојат четири главни фази во процесот на мотивација.

1. Појавата на потреба.

2. Развивање стратегија и изнаоѓање начини за задоволување на потребите.

3. Определување тактика на активност и фазно спроведување на акциите.

4. Задоволување на потребите и примање материјални или духовни награди.

Теоријата на потребите на Маслоу

Потреба за самоизразување

Потреба за признание и почит

Потребата да се припаѓа на социјална група

Потреба за безбедност

Физиолошки потреби

Алдерферовата теорија за постоење, поврзаност и раст.

Потреби за постоење;

Потреби за комуникација;

Потреби за раст.

Теоријата на МекКлеландеј за стекнати потреби

се поврзува со проучување и опис на влијанието врз човековото однесување на потребите за постигнување, учество и моќ.

Теорија на Портер-Лолер

Значи, според моделот Портер-Лолер, резултатите што ги постигнува работникот зависат од три варијабли: вложениот напор (3), способностите и карактерот на личноста (4), како и неговата свесност за неговата улога во процесот на трудот ( 5). Нивото на вложениот труд, пак, зависи од вредноста на наградата (1) и од степенот до кој лицето верува во постоењето на силна врска помеѓу трошењето на напор и можната награда (2). Постигнувањето на потребното ниво на перформанси (6) може да повлече внатрешни награди (7) - како што е чувството на задоволство од извршената работа, доверба во сопствената компетентност и самодоверба, како и надворешни награди (8) - како што се пофалби од менаџер, бонус, промоција.

Теорија на очекување

Човекот, исто така, мора да се надева дека типот на однесување што ќе го избере всушност ќе доведе до задоволство или стекнување на она што го сака.

Стимулирачки персонал. Материјални и морални стимулации за работните активности на персоналот

Стимулот е поттик за акција или причина за човечко однесување. Постојат четири главни форми на стимулации.

Принуда. Во едно демократско општество, претпријатијата користат административни методи на принуда: опомена, опомена, префрлање на друга позиција, тешка опомена, одложување на одмор, отпуштање од работа.

Материјален поттик. Ова вклучува стимулации во материјална форма: плати и тарифни стапки, надоместок за резултати, бонуси од приход или добивка, компензација, ваучери, заеми за купување автомобил или мебел, заеми за изградба на станови итн.

Морално охрабрување. Стимулации насочени кон задоволување на духовните и моралните потреби на една личност: благодарност, публикации во печатот, владини награди итн.

Самопотврдување. Домашни движечки силиличност, охрабрувајќи го да ги постигне своите цели без директно надворешно поттикнување (пишување дисертација, објавување книга, авторски изум, снимање филм итн.). Ова е најмоќниот стимул познат во природата, но сепак се манифестира само кај најразвиените членови на општеството

Координација на стратегијата и позицијата на компанијата. Поставување стратешки приоритети

Задачата за прилагодување на стратегијата на компанијата на моменталната ситуација е доста сложена, бидејќи Во исто време, неопходно е да се измерат многу надворешни и внатрешни. фактори. Сепак, иако бројот на различни индикатори и варијабли кои треба да се земат предвид е голем, најважните фактори кои влијаат на стратегијата на фирмата може да се поделат во 2 групи:

* Фактори кои ја карактеризираат состојбата на индустријата и условите на конкуренција во неа.

*Фактори кои ги карактеризираат конкурентните способности на компанијата, нејзината позиција на пазарот и нејзините способности.

При формирањето на стратегијата, прво е потребно да се разгледа во која фаза животен циклусе индустријата, структурата на индустријата, суштината и моќта на конкурентните сили, обемот на активност на конкурентите. Оценувањето на позицијата на самата компанија во најголема мера зависи од: 1) дали компанијата е лидер во индустријата, наметлив кандидат за лидерство (предизвик), постојано е на страна или се бори за опстанок и 2) од јаки страни, слабости на компанијата, нејзините можности и опасностите што и се закануваат. 5 класичен Опции за ситуацијата во индустријата за усогласување на стратегијата со животната средина:

Конкуренција во новите и брзорастечки индустрии.

Конкуренција во зрели индустрии.

Конкуренција во застојаните и опаѓачките индустрии.

Конкуренција во фрагментирани индустрии.

Конкуренција на меѓународните пазари,

како и 3 класични типови на позиција на компанија на пазарот:

· Компанијата зазема водечка позиција на пазарот;

· Компанијата ги следи лидерите;

· Компанијата е слаба во сите погледи и е во состојба на криза.

Потекло и брз раст:

Несигурност на ситуацијата на новиот пазар (број на конкуренти, големина на пазарот, стапка на раст итн.)

Голема разновидносттехнологии кои се применуваат за производство, маркетинг и дистрибуција на производи

Несигурност на барањата на потрошувачите за нови производи

Не постои добро функционален систем за работа со добавувачи и посредници

Зрелост:

Побавен раст на купувачите. побарувачката и зголемената конкуренција на пазарот

Човечкиот развој е стратегија за успех.
Концептот на зголемување на стапката на социо-економски развој на регионот Саратов.

Никулци на договор

Денес во општеството е постигната политичка стабилност, која може да стане основа за квалитативни промени во животот на населението. Рускиот Устав ја прогласи идејата социјална состојба. Но, тој сè уште не е целосно имплементиран. Пред идеални условикои обезбедуваат пристоен живот и слободен развој на луѓето, ние сме уште многу далеку. Пакетот државни социјални гаранции, за жал, е премногу тенок. Задоволство е што државната политика во последните години постави цели кои ги споделува населението. Нема сомнение дека жителите на Саратов ги поддржуваат постапките на претседателот на Руската Федерација В.В. Путин, насочен кон решавање на конкретни и разбирливи задачи: зајакнување на вертикалата на моќта, забрзување на економскиот раст, зголемување на животниот стандард на луѓето.

Државната моќ стана доволно силна за активно да излезе со иницијативи за решавање на најитните општествени проблеми. Денес овие иницијативи очигледно не се доволни.

Се појави политичка сила во лицето на Единствена Русија, подготвена да преземе одговорност за се што се случува во земјата. За жал, партиското градење во регионот е тешко, не без противречности. Тргнуваме од принципот: нема големи влијателни партии - нема демократија. Дури тогаш нашите партии ќе се претворат во вистинска политичка сила кога ќе ја преземат одговорноста за се што се случува во регионот. Партиите, заедно со другите институции на граѓанското општество, мора да станат, од една страна, ограничувачи на бирократската семоќ, а од друга, партнери државната властда реши многу социјални проблеми. Следните избори за Саратовската регионална дума ќе се одржат со мешан систем. Затоа, сметам дека не само што е можно, туку и неопходно е да се формира влада на Саратовската област на партиска основа. Ако некоја партија добие повеќе од 50% од гласовите, тогаш мора да формира еднопартиска влада. Доколку ниту една партија не добие просто мнозинство, тогаш може да се формира коалициска влада. Во овој случај ќе постигнеме единство на дејствување од страна на властите, одговорност на партиите кон гласачите и свесно, мотивирано учество на граѓаните во изборниот процес.

Една од компонентите на успехот е конструктивната интеракција помеѓу извршната и законодавната власт. Работата на пратениците од регионалната Дума заслужува највисока пофалба. Реалната политика се заснова на изнаоѓање компромис и решавање на проблемите. И регионалната Дума и регионалната влада ја совладаа уметноста на постигнување компромис.

Важен резултат од заедничката работа на сите гранки на власта беше тоа што успеавме да избегнеме општествени потреси и конфронтации во општеството. Процесот на јавна дискусија за контроверзните прашања е во карактер на работни дискусии и помага да се одредат оптималните менаџерски одлуки. Властите водат и се обврзани да водат дијалог со сите институции на граѓанското општество.

Треба да се напомене дека во тешката политичка ситуација во регионот не само што нема конфликти на национална основа, туку нема ниту предуслови за нив. Регионот беше, е и ќе биде дом за секој што живее и работи овде, кој се смета себеси за државјанин на Русија. Правата и слободите на граѓаните, безбедноста на секој човек мора да бидат гарантирани со силата на законот и ефективната работа на сите владини органи. Состојбата на јавниот ред и безбедност е причина за загриженост. Само координираните активности на агенциите за спроведување на законот, владините агенции и јавноста ќе ни овозможат да обезбедиме безбедност на животите на сите. Не смееме да дозволиме да се дестабилизира ситуацијата во регионот.

Сегашниот модел на односи меѓу духовните и световните власти се чини блиску до оптимален. Ова е отворен, конструктивен, заемно корисен дијалог. Во консолидацијата на нашето општество, голема е улогата на Унијата на стоковни производители, на регионалната федерација на синдикални организации и на Јавната комора на регионот Саратов како целина.

Сепак, треба да се признае дека сè уште нема механизми за развивање договор за тоа кои се нашите цели и вистински приоритети и проблеми на денешницата. На ова треба да работат и регионалната влада и регионалната Дума и Јавната комора.

Сликата на регионот е наш главен град

Саратовскиот регион одигра исклучителна улога во социо-економскиот развој на нашата држава. Пред сто години, регионот беше трет најнаселен во Русија во нејзините модерни граници. Се разви како еден од центрите на деловната активност и култура. Оттогаш, и самиот регион и неговата улога се сменија, но успеавме да ги зачуваме и подобриме нашите најдобри традиции.

Една од задачите што властите ја решаваа во последните осум години е обликувањето на имиџот на регионот. Имаше грешки и безусловни успеси на патот. Денес, регионот на Саратов е познат како регион со висок индустриски и научен потенцијал, силни човечки ресурси и богати културни традиции. Познати сме по иновациите во донесувањето закони и во спроведувањето на реформите: бевме првите што создадовме и тестиравме ново законодавство за земјиште, формиравме катастар на земјиште и ја тестиравме имплементацијата на унифициран земјоделски данок. Ние бевме меѓу првите во Русија што почнавме да развиваме законодавство во секторот за иновации. Јавната комора на Саратов денес се смета како модел за создавање слична структура на федерално ниво.

Успеавме да воспоставиме конструктивен дијалог со федералните власти: владата на Руската Федерација, ополномоштениот претставник на претседателот на Руската Федерација во Федералниот округ Волга С.В. Кириенко, пратеници на Државната дума и членови на Советот на Федерацијата Сојузното собрание RF. Резултатот од ова, од една страна, беше учеството на регионот во федералните целни програми, од друга страна, спроведувањето на федералните задачи: изградба и лансирање на фабрика за уништување на хемиско оружје, изградба на мост преку Волга кај селото. Пристаноје, итн.

Формирањето слика не беше цел сама по себе. Моравме да ја убедиме јавноста и бизнисот дека Саратовскиот регион не е депресивен регион, туку територија отворена за иновации и нови идеи. И успеавме. Денес, перцепцијата на регионот надвор од неговите граници има повеќе позитивни аспекти отколку проценката на состојбата од самите жители на регионот. Времето покажа дека иницијативата на властите не секогаш се претвора во квалитетен живот и не предизвикува иницијативи за одговор кај населението. Нашите иницијативи не го даваат посакуваниот принос, кој би се изразил во евентуален економски раст.

Резултати од развојот на регионот: од опстанок до развој

Гледајќи наназад на годините кои веќе станаа историја на покраината, не може а да не се потсетиме дека до почетокот на 1996 година нашата национална економија беше во тежок пад. Речиси половина од индустриските претпријатија не работеа, третина од земјоделските површини не се обработуваа, а работата на градежните работници практично беше запрена. Животниот стандард на населението нагло падна. Невработеноста растеше. Злосторството беше широко распространето, навистина загрозувајќи го животот, здравјето и имотот на секој човек. Во општеството доминираше состојба на страв, конфузија, апатија и губење на надежта за пристојна иднина.

Според главните показатели за социо-економскиот развој, Саратовскиот регион „од моделот од 1995 година“ беше на 60-то - 67-мо место меѓу 89 конститутивни ентитети на Руската Федерација. Во првите години од последната деценија, покраината од година во година го губеше својот лик, гордоста, некогашната слава и големина. Денес, регионот Саратов е еден од динамично развиените и познати региони на Русија. За тоа убедливо сведочи динамиката на показателите за социо-економскиот развој на регионот во изминатите осум години. БПП по споредливи цени се зголеми за 50 отсто, индустриското производство за 87 отсто, а земјоделското производство за 40 отсто. Просечните приходи во готовина по глава на жител се зголемени во текот на осум години за 8,5 пати, а цените се зголемија за 5,7 пати. Просечната месечна номинална плата во овој период е зголемена за 9,4 пати. Во однос на стапките на раст на платите, регионот Саратов денес е на прво место во Федералниот округ Волга. Стапката на раст во Саратовската област е повисока од рускиот просек во многу аспекти. Имаме со што да се гордееме и за што да размислуваме. Пред 10 години беше тешко да се поверува дека ќе се изградат 100 нови училишта во регионот, пред 8 години малкумина сакаа да слушнат за Саратовскиот закон „На копно“, пред 5 години пуштањето во употреба на нов мост преку Волга изгледаше како луле сон, а лани никој не мислеше дека секое селско училиште ќе има компјутер. Властите мора да постават амбициозни цели и да обезбедат нивно остварување. Саратовскиот регион може и треба да стане најдобар на многу начини.

Веќе денес, регионот е еден од 20-те руски региони со најголем инвестициски потенцијал и е на 15-то место во земјата во однос на инвестициската клима. Ова е доказ за квалитетот на администрацијата во регионот, финансиската отвореност, како и високиот и стабилен економски раст во последните години. Во однос на инвестицискиот потенцијал, регионот Саратов е сосема способен да биде во првите десет региони на Русија за 5-6 години.

Од управување со кризи до управување со перспективи

Новата фаза на регионален развој треба да се изгради врз квалитативно нов пристап кон јавната администрација. Административната реформа јасно го дефинираше нивото на одговорност на секое ниво на вертикалата на моќта. Задачата на регионалните власти е прагматична - управување со развојот на териториите, зголемување на конкурентноста на регионот, обезбедување услови за подобрување на квалитетот на животот на населението. Не толку одамна се очекуваше властите да учествуваат во апсолутно сите процеси. Стилот на управување со кризи кореспондира со политиката на „затварање дупки“. Времињата се сменија. Долго време работиме не според антикризната акциона програма, туку според стратешкиот развоен план, кој беше донесен во 2000 година. Успешно се спроведува. Но, има многу нерешени прашања.

Агендата вклучува одржлив динамичен развој, ефективно користење на потенцијалот на регионот и негово проширување.

Визија на перспективи, компетентна анализа на состојбите и поактивно учество во регулирањето на економските процеси - тоа го очекува општеството од властите. Треба да се оддалечиме од авторитарни форми на владеење, од директно учество во економијата и од методите на сила. Но, тоа не значи самоотстранување на власта. Неговата задача е да ги одреди правилата на играта, препознаени од сите учесници во процесите. Потребни се нови принципи за проценка на ефективноста на владините активности користејќи едноставни и разбирливи индикатори кои лесно се мерат и споредуваат.

Започнаа трансформациите во раководната структура во регионот. Во текот на изминатите две години, бројот на службеници во регионалната влада е намален за 400 лица. Неопходно е да се препознае нецелосноста на овој процес. Административните реформи во Саратовскиот регион заглавија, но ние ќе продолжиме со нив. Неопходно е да се оптимизира системот за управување, да се напуштат непотребните функции и структурни поделби, дел од нив да се префрлат на институциите на граѓанското општество. Треба да се признае дека сè уште има простор за злоупотреба. Не се намалува бројот на поплаки за административни бариери од бизнисите. Неопходно е да се бориме против корупцијата со заштита на интересите на луѓето, а не врз основа на моментални политички услови. Денес на властодршците им требаат луѓе од реалната економија, менаџери со модерен стил на размислување и искуство во практична работа во претпријатијата. За жал, многу функционери зад себе имаат само сертификат за високо образование. Недостаток на вистинско знаење и искуство. И како резултат на тоа, тие не можат да подготват компетентно решение. Процесот на замена на персоналот започна на највисокото ниво на регионалното управување и треба да ја опфати целата административна структура. Властите мора да создадат систем на лична одговорност на службениците за конечните резултати од нивната работа. Неуспесите во решавањето на зададените задачи треба отворено да се дискутираат во општеството и да доведат до оставка на функционерите. Висококвалитетното владеење ќе помогне да се подобри конкурентноста на регионот и да се зголеми довербата во владата.

Фокусирајте се на човечкиот потенцијал

Денес сите треба да разбереме каква е конкурентноста на регионот. Верувам дека ова е, пред сè, атрактивноста на регионот за живот, бизнис и инвестиции во споредба со другите региони на Русија.

Економскиот раст во современи услови не може да биде суперцел. Зголемувањето на показателите за производство и обемот на БПП се само средства за постигнување нормален животен стандард и подобрување на квалитетот на животот на луѓето. Сите наши размислувања и напори треба да бидат насочени кон подобрување на вистинската благосостојба на жителите на регионот, зголемување на нивниот приход и квалитетот на живот. На крајот на краиштата, во однос на нивото на куповна моќ на приходот на жителите, регионот Саратов е на 58-то место во Русија. Во однос на платите, тие се само во 70-тите. Пред една година поставивме исклучително важна задача - зголемување на просечната плата на 5 илјади рубли. Готово е. До 2009 година просечната плата во регионот треба да одговара на серуските показатели. Сувите бројки на економски раст ќе оживеат кај нашиот народ само кога луѓето ќе почувствуваат подобрување на економската состојба во своите џебови.

Квалитетот на животот за секој од нас е добра работа, удобно сместување, достапно образование и медицински услуги, можности за самореализација и рекреација. Фокусирањето на човечкиот развој е стратегија за иден успех.

Според индексот на човековиот развој, регионот на Саратов е на 34-то место. Зема предвид три важни индикатори: животен век, ниво на приходи и ниво на образование на населението. Целта за следните 5 години е да се влезе во првите 20 региони на Русија во однос на овој индикатор. Ова ќе го направи нашиот регион навистина конкурентен и животот на луѓето пристоен. И веќе има напредок во оваа насока.

Во однос на очекуваниот животен век, регионот го надминува рускиот просек. Во текот на изминатите пет години, нашиот наталитет се зголеми за 20%. Во исто време, просечниот маж од Саратов не живее до пензија шест месеци, очекуваниот животен век на жените е помал од 73 години. Целосно се согласувам минатата годинаНаселението во регионот се намали за речиси 21 илјади луѓе, што е споредливо со големината на општина со средна големина, на пример, областа Лисогорск.

Според прогнозите, доколку продолжат сегашните трендови, до 2015 година работоспособното население во Саратовската област ќе се намали за 182 илјади луѓе, или за 11 отсто. Почнувајќи од 2007 година, регионот ќе доживее недостиг на работна сила. Ова значи дека денешните стапки на економски раст не се доволни за да се обезбеди пристоен животи надминување на демографската криза.

Една од главните задачи е да се надмине демографскиот пад, да се зачува и развие постоечкиот човечки потенцијал. Без да се реши овој проблем, сите прогнози за развој на регионот стануваат бесмислени.

Надминување на сиромаштијата

Во 2000 година, во регионот имаше повеќе од 1,2 милиони луѓе со приходи под нивото на егзистенција; 44% од населението живееше под прагот на сиромаштија. Во текот на 4 години, нивниот број е намален за 2 пати. Сепак, и сега 620 илјади луѓе во регионот едвај врзуваат крај со крај.

Денес, целта за подигање на минималната плата на животна плата за многумина изгледа недостижна, но токму таа цел мора да се води кога се разгледуваат одредени прашања од социјалната политика во регионот. Сиромаштијата на населението е неуспех на властите.

Ниските приходи се сериозна бариера за економскиот раст.

Од 2005 година, регионите ќе имаат овластување да го регулираат нивото и системот на наградување во јавниот сектор. Преминот кон секторски системи ќе обезбеди правични плати во зависност од степенот на образование, квалификации, стаж, сложеност на извршената работа и нејзините резултати. Задачата на владата е постепено да ги доведе платите на наставниците, лекарите и културните работници до регионалниот просек.

Во небуџетскиот сектор, висината на минималната плата може и треба да биде повисока од егзистенцијалното ниво. Во меѓувреме, многу менаџери на претпријатија значаен дел од заработката даваат во коверти, а во земјоделството - во форма на плаќање во натура. Време е да сфатат дека времето на феудалците и кметовите одамна помина, секој работник треба да размисли каква пензија ќе зема од својата плата „во плико“. Колку ќе бидат квалитетни и бесплатни медицината, образованието и другите јавни услуги?

Една од главните резерви за намалување на сиромаштијата е елиминацијата на заостанатите плати. Во 1999 година изнесуваше 1,15 милијарди рубли. За 5 години овие долгови се намалени за речиси 5 пати. Изминативе 2 години нема долг во буџетскиот сектор. Сепак, проблемот со навремена исплата на плати останува акутен за 47 илјади работници. Претстои сериозна работа со претпријатијата должници. Регионот мора да влезе во 2006 година без долгови за плати. Вреди да се признае дека патернализмот на моќта стана еден од клучни причиниРуската сиромаштија. Надлежните мора да се грижат пред сè за средината во која човекот може да се реализира и да биде одговорен за создавање развојна инфраструктура.

На оние кои не можат сами да се справат со ситуацијата, потребна им е вистинска, а не номинална помош. Затоа, една од главните функции на телата за социјална заштита е да ги намалат негативните последици од економските реформи за најмалку заштитените групи на население.

Изгледите за социјална заштита лежат во промена на акцентот од „универзално социјално осигурување“ кон насочена поддршка. А тоа значи концентрирање на буџетските ресурси за помош на оние на кои им е најпотребна, осамените стари лица, болните, инвалидите и сираците.

Зголемувањето на пристапноста и квалитетот на здравствената заштита, образованието и социјалните услуги е значаен фактор што може да помогне во решавањето на проблемот со сиромаштијата. Во Саратовскиот регион, во Русија е создаден еден од најдобрите системи за социјална заштита на населението, со што се обезбедува речиси целосно задоволување на потребата од социјални услуги за ветерани и инвалиди. Жителите дури и на најоддалечените села добиваат помош од работниците од социјалната служба. Акцентот во обезбедувањето на овие услуги треба постепено да се префрли од стационарни форми на нега кон евтини домашни. Наследството на социјализмот - болниците од типот на касарната - ќе стане минато и ќе биде заменето со мали пансиони од типот на домови. За жал, практично ништо не се презема за да се обезбеди животна средина без бариери за лицата со попреченост: тротоарите, транспортот, клиниките, театрите и продавниците остануваат недостапни за нив. Сè уште не е создадена социјална такси служба за нивно транспортирање. Овој проблем мора да се реши. Во пресрет на 60-годишнината од победата над нацистичка Германија, на воените ветерани им е потребна посебна грижа. Останати се само 21.360 луѓе. Сите сме во нивни долгови. Тие ги ризикуваа своите животи на првата линија, ни ја дадоа својата младост и здравје, заработувајќи мирна старост и благодарност на нивните потомци. Надлежните едноставно се обврзани максимално да ги решат сите прашања поврзани со нивното лекување, поправки на домови, телефонска инсталација и социјална заштита.

Едно од најитните прашања за ветераните е монетизацијата на придобивките. Некои ова го гледаат како уште една измама на населението. Но, ако го погледнете, многу ветерани уживаа бенефиции само на хартија. Денес им се нуди да добијат вистински пари.

Да, сумите за кои ќе се заменат поволностите се мали. Но, ова не е единственото нешто што ги засега нашите ветерани, тие се „убиени“ од бесчувствителноста на службениците. Социјалните служби се обврзани да ги минимизираат привремените непријатности поврзани со документацијата и да обезбедат практична помошна секој корисник кој има потреба. Думата и регионалната влада, кога ги монетизираат „регионалните“ придобивки, мора да го доведат нивниот обем на просечното ниво на Русија.

Економскиот раст е невозможен без промена на принципите на социјалната политика и преминување од патерналистички модел кон модел на партнерство. Кога државата не репродуцира граѓани зависни од себе, туку поттикнува активност на слободни луѓе во слободна земја. Државниот монопол во социјалната сфера го кочи неговиот развој. Потребно е постепено да се префрлаат на недржавниот сектор функциите кои државата не треба или не може да ги извршува. Особено ако тоа води до поевтини и подобрен квалитет на услугите.

Образовниот потенцијал на регионот

Во новиот век нашите идни победи на научниот, културниот и економскиот план ги поставуваат денешните просветители. Неговата материјална сигурност и пристојниот животен стандард се најважни државна задача. Денес секој жител на Саратов има можност да добие високо образование. Во текот на изминатите 10 години, бројот на студенти е зголемен за 2,4 пати и достигна 121,5 илјади луѓе. Според овој индикатор, ние сме пред регионите Самара и Нижни Новгород и Република Татарстан.

Универзитетите се еден од најзначајните ресурси во регионот, способни да дадат економски принос. Неопходно е да се потпреме на зајакнување на овој ресурс, без страв од сериозни системски иновации. Не за џабе во високо развиената Јапонија властите си поставија цел да се постигне универзално високо образование до 2010 година. Потребни ни се нови и иновативни предлози за привлекување амбициозни млади луѓе во регионот.

Дојде време да се преиспита практиката на прием на универзитети и да се започне со храбар експеримент. И во ова прашање нема потреба повторно да се измисли тркалото, туку да се искористи најдоброто европско искуство. Мораме да ги поканиме нашите универзитети да ги прифатат сите без исклучок и, во текот на процесот на учење, да одредат кој треба да плати стипендија и кој самиот да ги надомести трошоците за нивното образование. Покрај тоа, ова прашање треба да се разгледува на крајот од секој семестар. Токму новата форма на организација на прием и обука треба да го направи високото образование подостапно, платниот систем за него пофер, а нашиот регион атрактивен за младите.

Истовремено, неопходно е да се зајакне врската помеѓу образованието и пазарот на труд, а тоа вклучува долгорочни прогнози за кадровски потреби, договори (претпријатие - универзитет и претпријатие - универзитет - студент), кариерно насочување од основно училиште. Во обуката на специјалисти денес, бизнисот мора да определи што и како да предава. Важен приоритет за високото образование во регионот треба да биде концентрацијата на специјалистичка обука на специјализираните универзитети, само тие можат да го обезбедат потребниот квалитет на знаење.

Главните приоритети во средното образование се зголемување на пристапноста и квалитетот. За да се реши првата задача, веќе е направено многу: во текот на изминатите 8 години, во регионот беа воведени повеќе од 100 нови образовни објекти. руралните срединие еден од најсериозните проблеми. И тука ќе тргнеме по патот на создавање основни рурални училишта опремени со компјутерска опрема, поврзани на интернет, и располагање со сите потребни визуелни материјали и опрема. Посебно прашање што треба да се реши е да се обезбеди испорака на деца од оддалечените села.

Се поставуваат многу прашања за квалитетот на добиеното образование. Што покажа експериментот за обединет државен испит? Оваа година, 2/3 од единаесеттоодделенците во регионот кои полагаа унифициран државен испит добија „Ц“ или „Д“ на руски јазик. Од 2006 година, училишното образование треба да се префрли на финансирање по глава на жител. Ова ќе ги натера наставниците да размислуваат за квалитетот на наставата. Училиштата, барем урбаните, ќе се натпреваруваат меѓу себе и ќе се борат за секој ученик.

Здраво население - силен регион

Во здравствениот систем има два приоритети. Прво, ова е обезбедување на брза помош Медицинска нега. Второ, превенција, рана дијагноза и третман на туберкулоза, онкологија, дијабетес, кардиоваскуларни и други општествено значајни болести, кои се главните причини за инвалидитет и смртност.

Регионот веќе има усвоено програма за развој на итна медицинска помош. Во текот на 2005-2008 година се планира обновување на авионската амбуланта и зајакнување на службата за медицина при катастрофи. Ќе се купат 173 модерни амбулантни возила. Само во 2005 година за овие цели беа доделени 48 милиони рубли. Овие мерки ќе ја направат „итна помош“ навистина брза помош.

Во моментов, регионалната влада развива сеопфатна програма за превенција и контрола на општествено значајни болести и гради модерни регионални диспанзери за онкологија и туберкулоза и детска инфективна болница.

Но, нашиот здравствен систем, дизајниран да го продолжи животот, сега не издржува критики. Бесплатна медицинска нега, обезбедена со Програмата за државна гаранција, често се обезбедува на населението во регионот на сопствен трошок, а најголем дел од средствата поминуваат покрај фондот за здравствено осигурување. Најголема критика од населението е недостигот на лекови во болниците и брзата помош.

Очигледно ваквата состојба беше од корист за претходното раководство на здравствените власти. На индустријата и треба сериозно структурно и кадровско преструктуирање. Направен е првиот чекор - создадено е Министерство за здравство и социјален развој.

Обединетото министерство е исправено пред задача да обезбеди бесплатна и висококвалитетна медицинска нега во рамките на минималните стандарди, без оглед на местото на живеење на граѓаните и нивната имотна состојба. Треба да остане платена само дополнителна медицинска нега и поудобни услови за нејзино примање. Потребно е да се префрли акцентот во обезбедувањето медицинска нега од болнички на амбулантски форми на лекување, да се оддалечи од фокусирањето на скапи кревети. Бројот на лекари и бројот на кревети на 10 илјади жители во регионот е ист како во развиените земји во светот, но квалитетот на медицинската нега е исклучително низок. Ова не може да продолжи повеќе. Мора да се платат пари за одреден резултат. Целиот медицински систем мора да се реструктуира за да му служи на пациентот. За да се направи ова, неопходно е да се започне со полноправен систем за здравствено осигурување и да се зголеми владиното финансирање за овој систем. За да работиме во новите услови на индустријата, не ни требаат само квалификувани лекари, туку и компетентни менаџери.

Здравството мора да одговори на предизвикот за зголемување на животниот век. Намалувањето на нивото на предвремена смртност од алкохол и други труења, несреќи, повреди и професионални болести е вистински ресурс за зголемување на просечниот животен век. Користејќи го овој ресурс, можно е да се зголеми просечниот животен век на мажите за 8 - 9,5 години, жените - за 4,5 години. Дали ова ќе стане реалност зависи најмногу од самите граѓани. Додека расходите на населението во регионот за консумирање алкохол се споредливи со буџетот на градот Саратов, одговорноста на државата е ограничена на поддршка на социјалната промоција на здрав начин на живот.
Денес само 17% од децата одат во спортски училишта. Обезбедувањето на регионот со физичко, здравствени и спортски објекти е само 19% од потребата. Задачата на владата е да го направи спортот популарен. Во 2005 - 2006 година Ќе започнеме со спроведување на целосна програма за изградба на спортски терени и семејни спортски центри. Потребно е да се создадат услови за привлекување приватни инвестиции во физичкото образование и спортот.

Семејството е основа на моралниот развој

Институцијата семејство почнува да ги враќа своите поранешни позиции. Во текот на изминатите две години, бројот на склучени бракови во регионот е зголемен за 6,5%, разводите се намалени за 23%. Бројот на бракови го надминал бројот на разводи за 1,6 пати. Овие бројки се охрабрувачки.

Регионалните власти одлучија да го зголемат месечниот детски додаток за 43% почнувајќи од 2005 година, а се воведуваат дополнителни поволности за многудетните семејства. До 2010 година износот на детскиот додаток треба да се зголеми на половина од минималната плата.

Токму во семејството се обезбедува врската меѓу генерациите, се негува почит кон постарите, љубовта кон работата и родниот крај и потребата за здрав начин на живот. Но, 3,5 илјади стари луѓе живеат во пансиони во регионот, половина од нив имаат деца. Таква ситуација е невозможно да се замисли ниту на Кавказ, ниту во Кина, каде што секој Кинез го знае своето потекло до четиринаесеттата генерација. Но, ние често не сакаме да ги признаеме нашите татко и мајка! Односот кон постарите е показател за цивилизација. А кај нас тоа е показател за недостаток на духовност и неморал.

Но, постои уште еден показател за неморал - има повеќе од 8 илјади сирачиња со живи родители. Постојниот систем на нивна обука и едукација одамна ја надживеа својата корисност. Нешто повеќе од 1% од децата завршуваат во згрижувачки семејства. Семејните сиропиталишта може да се избројат на една рака. Сè повеќе нашите деца наоѓаат засолниште во странски семејства. Дури и за време на војна и страшен глад, луѓето прифаќале сираци и ги воспитувале како свои деца. Каде исчезна нашата добрина и милост?

Ниту едно сиропиталиште, колку и да е добро, не може да го замени семејството на детето или да го научи како да биде во иднина добар сопруги сопруга, мајка и татко. Со развивање на семејни форми на образование, можеме да го намалиме бројот на деца во сиропиталишта и интернати во регионот за најмалку 2 пати до 2010 година.

Време е да се стави крај на срамот на 21 век - бездомништвото и негрижата. Во регионот има 11 илјади деца на улица, кои годишно прават над 2 илјади прекршоци. Акцентот во работата на социјалните служби треба да се насочи кон спречување на семејните проблеми. Потребно е да се вратат образовните функции во училиштето. Задачата на министерствата од социјалниот блок е да допре до секој ученик интересно слободно време, учествувајте во бесплатни спортски секции, клубови и клубови, особено за време на празниците.

Идеологијата за приоритет на семејството и децата во системот на вредности на една личност треба да стане доминантна. И ова е задача не само на властите, туку и на медиумите. Решавањето на социјалните проблеми ќе ни овозможи да ги решиме проблемите на економскиот развој.

Фокусирајте се на финалниот производ

Економскиот раст е можен само во услови на производство на конкурентни производи. Задачата што е на располагање бара, пред сè, надминување на едностраната ориентација на гориво и суровини на регионалната економија. Неопходен услов за негово постигнување е повеќе од двојно зголемување на производството во преработувачките индустрии, градежништвото, земјоделската преработка и некои услужни сектори. Најмногу ветува развој е домувањето, транспортот и комуналните услуги.

За да стане реалност предвидената цел, треба многу сериозно да работат и властите и бизнис заедницата.

За време на периодот на економска рецесија и последователно заживување, економијата на регионот претрпе сериозни и неповратни структурни промени. Ова не може да се игнорира кога се анализира ситуацијата. Треба да се признае дека е невозможно да се оживее изгубеното производство и да се вратат пазарите на продажба со старата палета на производи. Да, најверојатно тоа не е потребно.

Иако споредбите со 1990 година не се секогаш фер, имаме за што да размислуваме. Производството на нафта се зголеми за речиси 50% во текот на изминатите 13 години, додека производството на бензин е намалено за повеќе од половина. Споредено со 1990 година, сегашното ниво на производство на бои и лакови е 5%, тролејбуси - 6%, машини за сечење метал - 2,3%, фрижидери и замрзнувачи - 35,2%. Тоа не е само и не е толку прашање на волумен. Она што предизвикува загриженост е значителното зголемување на производството на сите видови полупроизводи, кои потоа се доставуваат во другите региони, каде што се произведува финалниот производ, обезбедувајќи максимален профит.

Се гордееме со нашите добри житни жетви, но молчиме за тоа дека ова жито се преработува во други региони. Денес, претпријатијата во регионот произведуваат брашно само 27,5% од нивото од 1990 година, житарици - 17%, мешана храна - 12,6%. Производството на колбаси е намалено, според официјалната статистика, за 2/3 и полупроизводи од месо- 26 пати.

Потребен ни е економски раст придружен со структурни промени во економијата. Потребен ни е завршен циклус на производство на стоки и услуги, како и стабилен финансиски систем.

Приоритети во финансискиот систем

Во буџетската сфера на регионот има два приоритети: обезбедување државни гаранции и намалување на трошоците, вклучително и должничките обврски. Сегашната состојба на работите ни овозможува да гледаме во иднината со оптимизам. И покрај политиката на централизирање на даночните приходи на федерално ниво, приходната страна на буџетот на регионот постојано се зголемува. Во споредба со 2000 година, тој е зголемен за 8,6 милијарди рубљи или 2,3 пати. Ова овозможи не само да се обезбеди финансирање за социјалната сфера, туку и да се намали обемот на јавниот внатрешен долг за повеќе од 2,5 пати во изминатите три години. Денес таа изнесува 1,1 милијарди рубли. Во новата фаза веќе не е доволно да се има средства за минимално ниво на државни гаранции. Неопходно е да се оди напред и да се развива. Но, за ова има катастрофален недостаток на средства. Приходите треба да се зголемуваат, а не да се делат. За да се намалат трошоците во јавниот сектор, неопходно е да се воведе нов систем за управување со финансиските ресурси - да се премине од проценето финансирање кон финансирање фокусирано на крајниот резултат.

Но, властите не треба да бидат отстранети од управувањето со системот на финансиски текови на регионот како целина. Во спротивно, се појавуваат нерамнотежи и расположливите ресурси не му служат на економскиот раст.

Така, на пример, во текот на изминатите три години, заштедите на домаќинствата речиси се удвоија и изнесуваа 19 милијарди рубли. Износот на заштедите на населението е речиси еднаков на консолидираниот буџет на регионот. Од една страна, оваа бројка е охрабрувачка. Значителен дел од населението престана да живее од плата до плата; вистинска можностзаштеди пари. Има и друга страна на паричката. Пари не се трошат, не се работи. Причината е што понудите на пазарот не ги задоволуваат потребите на луѓето. Тие заостануваат зад финансиските можности на жителите на Саратов. Луѓето денес со задоволство би инвестирале во станови и недвижнини, но сè уште не може секој да си го дозволи тоа. Но, пазарот не нуди поволни услови за хипотекарни кредити за изградба на станови. Затоа забрзаното воведување на хипотекарното кредитирање е итна задача на властите во наредните години. Ова ќе помогне да се привлечат бесплатни средства од населението во економијата.

Треба да развиеме јасна и разбирлива политика за стимулирање на побарувачката на пресекот на интересите на државата и населението.

Знаци на растечко претприемништво

Спроведувањето на политиката на стимулирање на побарувачката неминовно ќе доведе до зголемување на претприемничката активност на населението и развој на малите бизниси.

Конкурентноста на регионот во голема мера зависи од слободата на претприемништвото, транспарентноста на правилата и отвореноста на владата. Наша задача е да иницираме бум во претприемничката активност кај населението. Во меѓувреме, оваа област од регионалната економија изгледа проблематична. Ако во однос на бројот на мали претпријатија и бројот на вработени во нив го заземаме 4-то место во Федералниот округ Волга, тогаш во однос на обемот на произведени производи по вработен сме исто така на 4-то место, но од дното. Сè уште не се создадени услови за развој на малите бизниси во индустрискиот сектор. Сегашната структура на индустријата и структурата на приходите од продажба на производи и услуги укажуваат на нејзиниот доминантен развој во областа на трговијата и јавното угостителство. Неопходно е да се направат производствените активности на малите претпријатија не помалку профитабилни од трговските и посредничките активности.

Претприемачите наведуваат три причини за оваа ситуација. Првиот е административни бариери, постојани проверки и поткуп. Зад минато времеПреминот кон принципот на известување за регистрација на бизнис и документација „во еден прозорец“ сè уште не е имплементиран. Административните бариери го уништуваат духот на претприемништвото и го спречуваат формирањето на нова генерација бизнисмени. Вториот проблем е пристапот до кредитни ресурси. И третата е можноста за изнајмување недвижен имот.

Ниту надлежните, ниту бизнис заедницата не се задоволни од моменталната состојба. Резултатот од конструктивниот дијалог меѓу бизнисот и владата беше насочена програма за поддршка на малите бизниси во нашиот регион. За жал, оваа програма со годишно финансирање од 8,6 милиони рубли стана вистинска коска на расправија. Штета. Во Самара, на пример, повеќе од 30 милиони рубли се издвојуваат годишно за програмата за развој на мал бизнис, во Чувашија - над 40 милиони рубли, во Перм - повеќе од 50 милиони рубли, во Нижни Новгород речиси 100 милиони рубли. Задачата на властите е да го прошират пристапот на малите бизниси до финансиските и имотните ресурси на регионот, економските информации, да обезбедат квалификувана правна помош и да обезбедат можности за обука.

Неопходно е да се создадат предности за развој на малото иновативно претприемништво. Овде улога треба да има развојниот буџет, кој, за жал, сè уште е насочен кон бизнис интересите на заменичкиот кор. Важен аспект на овој проблем е територијалната нерамномерност на развојот на малите бизниси низ регионите во регионот. Малите бизниси мора да се развиваат локално. Неопходно е да се поддржи идејата за создавање центри за развој и поддршка на претприемништвото во општините. Заедно, овие мерки ќе ни овозможат да ги зголемиме даноците собрани од малите бизниси на 25% од сите приходи.

Не треба да заборавиме на социјалната функција на малиот бизнис. На ова поле работат речиси 200 илјади жители од регионот. Просечната плата едвај го надминува егзистенцијалното ниво. Ова е тема за сериозен разговор за општествената одговорност на бизнисот и ефикасноста на даночните структури.

Персоналот навистина ја прави сета разлика!

Принудени сме да зборуваме за инертноста на нашиот бизнис. Можете да укажете на серуската ситуација. Сопствениците може да се обвинат за неефикасно управување. Можеме да зборуваме за несовршеноста на законодавството. Сепак, регионите лоцирани во рангирањето над нас работат под исти услови.

Финансиските ресурси во нашите банки се споредливи со ресурсите на банкарскиот систем на регионите Самара и Нижни Новгород. Можно е да се привлечат ресурси од московските банки. Има изобилство пари. Меѓутоа, во Самара, на пример, обемот на заеми издадени на бизниси е 4 пати поголем отколку во Саратов. Причината е нашиот недостаток на реални, поткрепени деловни проекти.

Денешните менаџери на многу компании не се во можност да обезбедат компетентно маркетинг истражување, да спроведуваат ефективно управување или да развијат нови пазарни ниши. Најчеста дијагноза е акутен маркетинг неуспех, хронична бавност на менаџментот. Не е случајно што московските бизниси се повеќе стануваат сопственици на нашите претпријатија.

Нови револуционери во економијата можат да бидат само компании, тимови, менаџери и вработени кои постојано се во процес на едукација, обука и самообука. Како што покажа анализата, токму со тоа имаме голем проблем. Кој ги учи деловните менаџери во Саратов? „Дипол“ и „Трајтек“? Нивната ниша се малите и средни бизниси. Меѓутоа, мал бизнис прераснува во среден, а среден во голем. И ова не е само скалата, туку и различен стил, методи на размислување и управување.

Кадровскиот проблем стана камен-темелник за бизнисот во Саратов. Нејзиното решение ќе му даде нов квалитет на економскиот развој. Потребна ни е консолидација на бизнисот, владата и населението во генерирање идеи и економски пробив.

Конкурентна индустрија

Високите стапки на раст на саратовската индустрија, дури и надминувајќи го просечното руско ниво, не се причина за самозадоволство. Овој раст во голема мера е од ресторативна природа и се должи на зголемувањето на искористеноста на постојните производствени капацитети и промените на пазарните фактори на светскиот пазар. Сè уште не сме го достигнале нивото од 1990 година. Во 1997 година, индустриското производство беше само 40% од нивото од 1990 година, во 2004 година веќе беше 75,8%. И покрај фактот што развојот на индустријата во целина влева оптимизам, денешниот раст има специфични граници и реални закани.

За жал, многу од нашите претпријатија не беа во можност да работат во новата економија - економијата на знаење и комуникациски технологии. Не се свесни што се случува во светот и не се подготвени за конкуренција. Веќе го изгубивме пазарот за хемиски влакна и ѓубрива, фрижидери и замрзнувачи, авиони и градежни материјали.

Во нашиот регион е создаден бизнис со комуникациска технологија. Секоја област во регионот има клеточна, во мнозинство - способност за користење на Интернет. Сепак, овие можности не се целосно искористени од нашиот бизнис. Треба да работиме на формирање на нова регионална економија, изградена на глобална конкуренција и иновации.

Формиравме законска регулатива која го развива процесот на иновации. Ова создава услови за претворање на научниот потенцијал на регионот во нови технологии и производство.

Саратовскиот регион е осуден да биде територија на иновативен развој. Ние се рангираме на 17-то место меѓу руските региони во однос на бројот на студенти на 10 илјади население. Ова е споредливо со нивото на високо развиените земји. Не фабриките, туку универзитетите треба да станат мотор на економскиот развој на регионот. Управувањето со процесот на иновации е уште еден владин приоритет.

Веќе создадовме научно-технолошки паркови на водечките високообразовни институции. Пример за успешна интеграција е интеракцијата помеѓу Саратовската постројка за лежишта OJSC и SSTU.Како резултат на соработката се појавија случувања кои ја зголемуваат издржливоста на лежиштата до 6 пати, брзината за 25 - 35% и ги намалуваат отфрлањата до 30%. . Денес се формираат комплекси за иновации и производство за спроведување на големи иновациски програми и проекти. Склучен е Договор за соработка помеѓу владата на Саратовската област и Фондот за помош за развој на малите претпријатија од научната и техничката сфера. Но, ова не е доволно.

За проблемот со иновациите премногу често се зборува, се сведува на креирање проекти, а нашето законодавство за иновации, за жал, е декларативно. Во многу блиска иднина потребно е да се преиспитаат донесените закони и да се направат прилагодувања на истите имајќи ги предвид новите задачи на властите. Прашањето за приоритетите за индустриски развој е најтешко при формирање програма за регионален развој. Индустријата обезбедува 51,8% од сите даноци. Во исто време, 23-те најголеми претпријатија во регионот сочинуваат 40% од нашиот буџет. Овие претпријатија ќе се развиваат дури и ако не ги наречеме приоритети.

Во новата деценија, главни точки на раст, основа за формирање на нова економија, ќе бидат високотехнолошките индустрии и, пред сè, ажурираниот машински комплекс. Тие се оние кои се способни да обезбедат и стапка на раст и квалитет на неговата содржина. Развојот на иновативното производство треба да доведе до промена на надворешно-трговскиот промет на регионот. Во 2004 година порасна за повеќе од 40%. Во исто време, извозот го надминува увозот за 6,5 пати.

Ги извезуваме нашите производи во 70 земји и увезуваме од 50 земји. Зголемувањето на извозот за 1,5 пати се должи на зголемувањето на залихите на гориво и суровини. Нејзиниот удел веќе достигна 78%. Овој тренд, за жал, е типичен за цела Русија.

Приоритетите на индустриската политика на регионот Саратов на среден рок треба да бидат: развој и масовен пробив на машински инженерски производи на нови пазари на централноазискиот регион, пенетрација во високо специјализирани ниши на светскиот пазар; транзиција кон формирање на долгорочни кооперативни врски, развој на процеси на поддоговори во интеракцијата на малите и големите претпријатија во регионот; формирање механизми за стимулирање на развојот на иновативни и услужни активности преку вклучување на регионални претпријатија во серуски холдинг групи, развој на „индустриски области“, технолошки паркови и ризични фондови. Формулата за преструктуирање на индустријата на Саратовскиот регион ќе изгледа вака: од локални пазари до отворени, од индустрии до групи на меѓусебно поврзани индустрии - кластери.

Конкурентноста на регионот во голема мера ќе биде одредена од имплементацијата на стандардите за квалитет развиени за секоја индустрија. Во рок од една година, неопходно е да се подготви регионална програма за имплементација на меѓународните ISO стандарди кај претпријатијата. Сега можеме да го формираме потребниот вектор на промена. Конкретно, да се преориентираат можностите на развојниот буџет од комерцијално профитабилни проекти во проекти со висока регионална и буџетска ефикасност, инфраструктурни проекти кои имаат важен мултипликативен ефект за регионот.

Стимулирање на инвестициите

За да се зголеми ефикасноста и конкурентноста на производството, потребна е транзиција кон нов инвестициски модел на економски развој.

До 1990 година, упатството во структурата на инвестициите беше соодносот: 80 проценти во индустриската градба, 20 проценти во непродуктивната градба. Со ваква инвестициска структура, приходите од производствениот сектор беа доволни за поддршка на социјалната сфера.

Десет години пред 2000 година, односот беше педесет и педесет. Долго време добивме зголемување на една единица БПП со помалку инвестиции отколку во Русија како целина. Веќе максимално ја искористивме можноста за раст без капитални инвестиции. Но, овој економски модел веќе нема никаква перспектива.

Инвестицискиот маневар треба да вклучува забрзан раст на инвестициите со просечна годишна стапка од најмалку 10 - 12%; промена во корист на секторите кои обезбедуваат производство на финални производи со висока додадена вредност, значително зголемување на иновативната содржина на инвестициите.

Во 2003 - 2004 година, 45 проценти од вкупната инвестиција во основни средства се потрошени за набавка на машини и опрема, што е предуслов за техничка доопремување на претпријатијата во регионот. Учеството на градежните договори достигна 50 проценти.

Портфолиото вклучува големи инвестициски проекти: изградба на петтиот и шестиот блок на нуклеарната централа Балаково, изградбата на делот Саратов од гасоводот Син тек низ областите Лисогорски, Саратов, Аткарски, Петровски, изградба на модерна аеродромот и модернизацијата на рафинеријата за нафта. Но, ова не е доволно за економски пробив. Потребни се системски инвестиции во средните и малите производствени бизниси фокусирани на финалните производи.

Регионот усвои регионални закони „За државна поддршка на инвестициските активности во Саратовскиот регион“ и за обезбедување на инвеститорите со бенефиции од данокот на имот. Со нивна помош планираме да го привлечеме вниманието на инвеститорите и да ги заинтересираме да инвестираат во нашата економија. Во 2005 година треба да се развие концептот на „Отворен Саратов регион“.

Потребно е да се создаде моќен финансиски систем кој со генерирање и акумулирање ресурси ефективно ќе ги инвестира во економијата. Неопходно е да се создадат „инструменти за раст“ - специјални механизми формирани од владата заедно со бизнисот за привлекување инвестиции. Треба да ја разбереме улогата на владата во инвестицискиот процес. И тоа секако не треба да се сведе на обична изјава за тоа што се случило. Потребна ни е програма за поттикнување инвестиции.

Тврдината што болшевиците не можеа да ја преземат

Во наредните години, итна задача е да се обезбеди достапност на становите преку намалување на неговата цена, зголемување на условите и намалување на каматната стапка на станбените кредити. Постојаниот раст на приходите на населението и постојната градежна инфраструктура ја прават оваа задача остварлива.

Го истакнавме нашиот приоритет - семејството мора да има можност да живее во пристојни услови. Само тогаш семејството ќе биде силно. Денес, на повеќе од 45 илјади Саратовски семејства им се потребни подобрени услови за домување. За да се реши овој проблем, потребно е да се изградат речиси 2 милиони квадратни метри станбен простор. Половина од сите кои имаат потреба се корисници. Во 2003 година беа изградени само 20 илјади метри станови за корисниците. Ако продолжиме да се движиме со ова темпо, тогаш ќе бидат потребни 100 години за да се исполнат обврските што ги дава државата кон сите корисници. Мора да се забрза темпото на решавање на овој проблем.

Во 2003 година беше направен вистински пробив во изградбата на станови за млади семејства, работници во јавниот сектор и жители на дотраени и дотраени згради. 869 млади семејства можеа да ги подобрат условите за живот со помош на буџетски средства, 65 семејства вработени во јавниот сектор го прославија станот, 560 семејства конечно се иселија од трошни и трошни станови. Годинешните показатели не се ништо полоши - станбениот фонд е зголемен за 600 илјади метри квадратни. Регионалната влада има развиено програма за изградба на станови. Очекуваме брз развој станбена изградбаво рок од 5 години ќе го удвои БПП во оваа индустрија.

Спроведувањето на програмата ќе го доведе годишното пуштање во употреба за домување на ниво од 1 кв. m по жител на регионот. До 2015 година се планира обезбедувањето станови по лице да се зголеми на 25 метри квадратни. м.

Доколку за кратко време ги пуштиме во употреба механизмите за хипотекарно кредитирање на населението, обемот на градба значително ќе се зголеми. Секој човек ќе може да купи стан или куќа. По ова ќе следи цел синџир на економски корисни ефекти.

Општествениот аспект на оваа задача е очигледен.

Вистинска, а не фиктивна реформа на јавните комунални претпријатија

Наша болка и понатаму е комуналниот сектор, каде што се создаде единствена ситуација. 25 отсто од вработените во поправка и одржување на станбен фонд се раководители, надзорници и вработени. По менаџер има само тројца работници. Се појави мрежа на посредници. Ништо не произведуваат сами, само препродаваат услуги, зголемувајќи ги тарифите.

Денес е невозможно да се одреди вистинската потрошувачка на комуналните услуги поради недостаток на поединечни броила. Како резултат на тоа, се проценува дека трошиме 4 пати повеќе вода и 5 пати повеќе топлина отколку во Европа. Давателите на услуги не се заинтересирани за зголемување на ефикасноста на производството, туку за одржување на надуени стандарди. Заштедата на ресурси се покажува како неисплатлива, бидејќи се знае дека без разлика на состојбата во индустријата, цените сепак ќе се зголемуваат уште еднаш без дополнителни трошоци и напори од страна на монополистите. За поголемиот дел од населението, реформата е поврзана само со зголемување на плаќањата за домување и комунални услуги и намалување на квалитетот на обезбедените услуги.

Потребно е да се заврши пописот, вреднувањето и регистрацијата на општинските инфраструктурни објекти и да се оптимизира системот за управување во оваа област. Секторот за домување и комунални услуги мора да се претвори во пазарен сектор на економијата, привлечен за инвеститорите и да произведува висококвалитетни станбени и комунални услуги кои се достапни надвор од пазарот.

За да се создаде конкурентен пазар за комунални услуги, неопходно е вистински да се отвори пристап до приватните комунални претпријатија на овој пазар, со поделба на функциите на клиентите и изведувачите и да се стимулира создавањето на здруженија на сопственици на куќи. Сето ова е неопходно за жителите да можат самостојно да одредат даватели на услуги кои нудат поволни услови за услуга по најниски цени. Не е сопственикот или закупецот на имотот кој треба да трча по водоводџија, туку водоинсталатерот по нив, нудејќи да изврши превентивни поправки на чешмите. Дали мислите дека ова е научна фантастика? Не, многу реални работи што се случуваат таму каде што има вистинска, а не фиктивна реформа на јавните комунални претпријатија.

Во нашиот регион има никулци на нешто ново. Котларите се префрлаат во приватни раце, се создаваат предуслови за намалување на тарифите преку целосно искористување на некои објекти и молчење на други. Условот на денот: сметководство, сметководство и уште еднаш сметководство за потрошената топлина и вода. Со имплементацијата на програмата за заштеда на енергија до 2010 година треба да заврши поставувањето на топлински, гас и водомери во секој дом и во сите социјални институции во регионот.

Рурален развој

Регионот Саратов дава значаен придонес во решавањето на проблемот со безбедноста на храната во Русија: во однос на производството на жито, регионот е на 4-то место во земјата и на 1-во во Сојузниот округ Волга, сончогледот - 6-то во земјата и 1-во во Волга Федерален Област, месо и млеко - 8 и 7 место во Русија. Во однос на бруто земјоделското производство, регионот Саратов е постојано пред рускиот просек (144% раст наспроти 119% за Русија како целина во изминатите 5 години).

Регионалната земјоделска политика е насочена кон зголемување на конкурентноста на земјоделското производство и социјалниот развој на руралните области, од кои повеќето денес може да се наречат депресивни.

Главниот знак на конкурентно производство се пристојните плати за работниците и големите приходи за фармите.

Бројот на непрофитабилните фарми е намален за 2,5 пати во последните три години. Но, четвртина од земјоделските производители сè уште остануваат проблематични и не научиле да опстојуваат во тешки пазарни услови. Постојниот систем на плаќање во натура често е доказ за неефикасно управување. Имплементацијата на конкурентските предности на регионот е попречена од високата цена на земјоделското производство, предизвикана од употребата на застарени технологии и недостигот на квалификуван персонал, вклучително и менаџери. За да се задржат позициите на земјоделскиот пазар во блиска иднина, неопходно е да се реши проблемот со заситување на земјоделското производство со современа опрема и технологии. Ова бара технолошка револуција во земјоделството и преработувачката индустрија.

Денес регионот ги има сите можности да го интегрира акумулираниот научен потенцијал, врз негова основа да создаде научен центар со статус на град на агронаука, кој ги извршува функциите на производство на семе, развој на технологии за заштеда на ресурси, биотехнологии и нови прехранбени производи. Во економијата на земјоделскиот сектор во регионот, мораме да комбинираме добро докажани алатки со нови идеи кои обезбедуваат одржливост на пазарот на храна и ги задоволуваат барањата на светските трендови. Зборуваме за обезбедување ресурси на селото со помош на повластен механизам за финансирање, инструменти за осигурување и насочени програми за храна што треба да се развијат. Потребни ни се програми кои се насочени кон крајниот резултат, а не кон „условени“ производи, хектари и „условени“ грла добиток. Буџетските расходи за финансирање и поддршка на земјоделството речиси двојно се зголемија во текот на годината. Специфична гравитацијаОвие трошоци во буџетот изнесуваат 5,1%. Приемот на повластени ресурси од страна на земјоделските производители од сите форми на сопственост треба да се поврзе со ефикасноста на нивното користење.

Регулаторните акти за прашањата за земјишните реформи доведоа до намалување на сопственоста на земјиштето од колективните и државните фарми и до проширување на приватната сопственост на земјиштето од страна на селаните. Ако во 1990 година имало нешто повеќе од 800 земјоделски производители, денес ги има повеќе од 9.000, не сметајќи ги приватните фарми. Формирана нова класасопственици во с. Приходите од приватното земјоделство во руралните семејства значително се зголемија и за многумина станаа главен извор на приход. Ова го покажуваат резултатите од пробниот земјоделски попис спроведен во регионот Саратов. Дали нашите колективни претпријатија, фарми и лични подружнички парцели ќе можат сами да ги издржат условите на жестока конкуренција? Дали треба да се натпреваруваат едни со други, намалувајќи ги цените и губејќи профит? Сигурен сум дека не. Регионот веќе може да се гордее со фактот дека всушност и го враќа на Русија своето наследство - земјоделската соработка на Чајанов, која никна на Запад и ја докажа својата вредност, станувајќи столб на просперитетот. Соработката има голема иднина, таа мора да ги консолидира нашите земјоделски производители, да ја контролира не само фазата на производство, туку и да ја развие преработката, трговијата, да ги преземе функциите на кредитирање, осигурување и да оди во социјалната сфера.

Приоритетна задача за 2005 година е Програмата за соработка на селаните земјоделци и личните подружници на населението.

Нови прашања и нови предизвици се соочуваат со системот за управување со земјоделскиот сектор во регионот во пресрет на пристапувањето на Русија во СТО. Неопходно е јасно и јасно разбирање на вистинските пазарни ниши и владеење на нови алатки за регулирање на земјоделското производство. Има прашања кои бараат итен одговор и регионална иницијатива. Само еден пример. Истекуваат две години доделени на сопствениците за официјализирање на нивните права на земјиште. Од близу 300 илјади земјишни акции во регионот, само 50 илјади се регистрирани на пропишан начин. Ова значи дека повеќето од сопствениците можат законски да ги загубат своите удели во земјиштето. И ова и покрај фактот што токму нашиот регион иницираше иновации во земјишното законодавство и беше првиот што создаде услови за воспоставување на институцијата сопственици на земјиште. Според истражувањата, повеќе од 80% од руралните млади планираат да ја напуштат својата мала татковина во блиска иднина, повеќето од нив сакаат да го напуштат регионот, 40% од оние кои заминуваат да студираат не се враќаат во родните места. Проблемот е немањето работа со пристојни плати и социјална инфраструктура. Но, секој четврти жител на регионот живее на село.

Направивме многу за да им го олесниме животот на селаните. Во текот на 40-те години гасификација на регионот, поставени се 9 илјади километри гасоводни мрежи, а во изминатите 7 години се поставени повеќе од 10 илјади километри. Денес, во однос на гасификацијата, регионот е значително пред многу региони што произведуваат гас. Обемот на гасификација во нашиот регион е 2,5 пати поголем, на пример, отколку во Тјумен.

Во текот на 8 години изградивме повеќе од 200 социјални објекти, повеќето од нив во рурални средини. Направивме вистински пробив во руралното образование. Во последниве години, речиси 6 илјади компјутери беа испорачани во руралните училишта и библиотеки, од кои 4 илјади во 2004 година. Но, ова не е доволно. Најголем проблем е руралното здравство. 39 медицински и акушерски центри во регионот немаат ниту еден лекар. Што треба да прават луѓето? Реформата на амбулантската грижа по принципот на општ лекар и матичен лекар во голема мера ќе го реши проблемот со пристапот до примарна медицинска нега за жителите од оддалечените рурални области. Колку години зборуваме за ова? И ништо не се смени. Нашето село се празни. Денес, бројот на специјалисти до 30 години во земјоделските претпријатија е само 7 проценти, иако годишно бројот на дипломирани од земјоделските претпријатија образовните институции- Речиси 3 илјади луѓе. Во исто време има околу 500 слободни работни места во земјоделските претпријатија. Ако не успееме да ја вратиме оваа состојба, за 5-7 години селото ќе се претвори во живеалиште за пензионери, а земјоделското производство целосно ќе престане. Мораме да разбереме дека проблемот е поакутен од кога било и мора да зборуваме за опстанокот на селото. Без решавање на прашањата за вработување на руралното население во вонсезона, без создавање социјална инфраструктура и соодветни услови за живот, руралната економија ќе го изгуби главното – луѓето. И затоа, секоја инвестиција во земјоделското производство е, пред сè, инвестиција во општествениот развој на селото.

Главната цел на програмата за рурален развој е да им обезбеди на руралните жители еднакви можности да ги реализираат своите потреби, без оглед на нивното место на живеење. Изгледите за развој на социјалната инфраструктура во руралните области вклучуваат создавање на социо-културни центри кои комбинираат училиште, библиотека, клуб и станица за прва помош. Веќе имаме донесено програма за рурален социјален развој до 2010 година. Сега мора да се направи.

Транспортниот систем како ресурс за раст

Географската локација на нашиот регион му обезбеди конкурентна предност. Имаме услови за развој на регионот како главна транзитна база за европските партнери, како и снабдувач на сопствени индустриски производи и храна.

Низ територијата на регионот минуваат два најважни патни транспортни коридори за Руската Федерација: запад - исток и север - југ. Покрај тоа, постојат две важни железници: Приволжскаја и Југоисточна, обезбедувајќи пристап до целиот простор на Русија. Таму е реката Волга со пристап до пет мориња. Но, речната транспортна инфраструктура е поверојатно повеќе да не постои отколку да постои. Ова е област на пропуштени можности. Како што е квалитетот на стратешките автопати. Постојните нерамнотежи и тесни грла во транспортниот систем на регионот стануваат значајна пречка за економскиот развој и го отежнуваат решавањето на проблемот со зголемување на конкурентноста.

За да може интрарегионалната транспортна инфраструктура да се справи со големите товарни текови, неопходно е да се реконструираат патиштата, мостовите и клучките, да се изградат кампови и складишта за поправка на автомобили, нови терминали за товарење и истовар за автомобили и железнички транспорт, индустриски фрижидери и магацини, цевководи за производи. Решавањето на проблемот со подобрување на транспортот на карго и патници бара итно преместување на аеродромот надвор од градските граници на регионалниот центар.

Дојде време да се развие програма за зголемување на протокот на товар низ регионот Саратов. Ова е голем бизнис. Овде можете да сметате на сериозен вонбуџетски капитал, вклучително и странски.

Предложениот концепт ќе овозможи решавање на најважните проблеми: обезбедување политичка стабилност, економски напредок и зголемување на животниот стандард на населението.

За да ги решиме овие проблеми, ги идентификувавме приоритетните области на владината активност: формирање на ефективен регионален систем за управување, развој на човечкиот потенцијал, развој на регионот заснован на иновации и инвестициски активности.

Денеска ги имаме сите шанси да ја спроведеме наведената политика - висок економски, ресурсен, културен и интелектуален потенцијал. Овој концепт ќе функционира само доколку во регионот се развијат и усвојат вкупно најмалку 40 регулативи, измени на регионални закони и нови програми диктирани од времето.

Ако не ги преземеме овие чекори сега, утре ќе биде предоцна.

Патриотизмот и државноста се основните принципи кои можат да обезбедат успешно спроведување на презентираната стратегија. Ајде заедно - влада, бизнис, општество - да ја сфатиме важноста од спроведувањето на предложената стратегија, да размислиме низ неа и да почнеме да ја спроведуваме во нашите секојдневни активности.

Сметаме на иницијативата на секој жител на нашиот регион. Одговорноста за судбината на нашиот регион, за социо-економската состојба треба да биде општо призната норма.

Се надевам на учество и поддршка на пратениците од сите нивоа, локалните самоуправи и активната позиција на бизнис заедницата и граѓанското општество во целина. Само заедно ќе ја направиме нашата голема и мала Татковина стабилна и просперитетна.

И сигурен сум дека ќе успееме.

Дмитриј АЈАЦКОВ,
Гувернер на Саратовската област

Клучна карактеристика на модерната фаза на цивилизациски развој е нагло зголемување на улогата на човекот во системот на производни фактори, што ја диктира потребата од длабока социјална преориентација на економските приоритети. Човекот е ставен во центарот на социо-економскиот систем; максималното можно задоволување на целиот опсег на неговите потреби, вклучително и потребата за самореализација, станува и крајна цел на производството и услов за негов одржлив развој. Обезбедувањето на што е можно поцелосен развој и реализација на човечкиот потенцијал доаѓа до израз.
До неодамна, кога се анализираше репродуктивната улога на една личност во економскиот процес, акцентот беше ставен на трудовиот потенцијал, т.е. севкупноста на оние својства, способности, знаења и вештини на луѓето што тие ги користат или можат да ги користат во општественото производство на на оваа бинанејзиниот развој. Човечкиот потенцијал го карактеризира населението во сето богатство на неговите способности, знаења, вештини и лични карактеристики.
Сметано во однос на поединецот, работниот потенцијал одговара на неговата работна сила, човечкиот потенцијал одговара на личноста. Во услови на зголемена улога на креативниот труд и зголемениот удел на креативните и личните елементи во работните процеси, опсегот на способности, знаења и вештини кои работникот ги користи во работниот процес постојано се проширува. Многу современи работни места во различни области на активност поставуваат барања не само за професионалните вештини, туку и за личните карактеристики на вработениот. Како резултат на тоа, линијата помеѓу трудот и човечкиот потенцијал постепено го губи своето поранешно значење и станува потечна и заматена.
Разликата меѓу трудот и човечките потенцијали се појавува јасно кога се разгледува прашањето за нивното спроведување. Сферата на реализација на трудовиот потенцијал е производството на материјални и нематеријални добра и услуги. Во современото општество, главното место каде што се одвива производството го зазема пазарниот сектор, а најголемиот дел од продуктивното население, до еден или друг степен, е вклучено во односите на пазарот на трудот. Во исто време, постои сектор каде што преовладува непазарното производство (вклучително и внатресемејното), како и секторите. Како резултат на тоа, пазарните односи (непрофитни, државни) се ослабени. Така, економската неактивност во традиционална пазарна смисла не мора да значи и недостаток на реализација на трудовиот потенцијал.
Човечкиот потенцијал се реализира во најразлични области, од кои водечка, покрај производството, се потрошувачката и слободното време. Во овој поглед не зборуваме само за ефективна побарувачка како стимул за производство, туку и за усложнување на потрошувачката и формирање структура на потреби. Најважната функција на човечкиот потенцијал е иницирање на долгорочни потреби кои ги поставуваат стимулациите и насоката на економскиот развој. Сферите на реализација на човечкиот потенцијал дејствуваат истовремено како сфери на производство на трудовиот потенцијал.
Квалитетот на човечкиот потенцијал мора да се оценува врз основа и на поединечни (просечни) критериуми и на неговите карактеристики како целина, вклучувајќи го и структурниот аспект и аспектот на квалитетот на интеракцијата.
Гледано од гледна точка на неговиот економски принос (реален или потенцијално можен, предвиден), човечкиот потенцијал добива форма на човечки капитал. Знаењата и вештините што ги акумулирал човекот во процесот на образование и работа, способностите кои по природа ги поседува и кои успеал да ги развие во себе, т.е. неговиот индивидуален потенцијал е во состојба да донесе принос во процесот на трудот, реализирајќи се во поголема продуктивност на трудот и поголема заработка. Пристапот од перспектива на концептот на човечки капитал првпат беше предложен во 1950-1960-тите. и брзо стана дел од главниот методолошки арсенал и на теоретските истражувања и на применетите случувања.
Во руската економска литература, човечкиот капитал понекогаш се карактеризира како неекономска компонента на општественото богатство. Ова толкување е неточно, бидејќи самиот факт на капитализација на трудовиот потенцијал укажува на негово подеднакво вклучување во унифициран систем на економски, а згора на тоа, пазарни (трошковни) односи. Во овој случај, поправилно е да се зборува за нематеријалната компонента на општественото богатство, која вклучува, заедно со човечкиот капитал (образование, здравје, работните вештини на населението), акумулираните научни сознанија и социјалниот капитал.
Во рамките на ОН е предложен поинаков пристап за проценка на нивото на човековиот развој. Беше развиена методологија за пресметување на меѓународно споредлив Индекс на човечки развој (HDI) врз основа на очекуваниот животен век, образовната покриеност и БДП по глава на жител. И покрај сите несовршености на овој индекс, неговата несомнена предност е желбата сеопфатно да се одрази човечкиот развој, одбивањето да се пристапи кон личност исклучиво како економски ресурс, фактор на производство.
Заедно со индивидуалните просечни карактеристики (ниво на образование, култура, здравствена состојба, психо-емоционална состојба
поединечни луѓе) важен аспект на квалитетот на човечкиот потенцијал, кој ја одредува можноста за негово ефективно спроведување, се структурните карактеристики што го одразуваат односот на различни професионални и квалификациски категории на работната сила (на пример, претставници на технички и хуманитарни професии, високи и специјалисти од средно ниво), билансот на соодветните пропорции со потребите на економијата во работна сила со различен квалитет. Недостатокот на една или друга категорија значи намалување на квалитетот, вишокот ја попречува ефективната имплементација. Со генерално високите нивоа на акумулиран човечки капитал (мерено преку сумирање на индивидуалните заштеди), структурните нерамнотежи се тие што доаѓаат до израз и може да доведат до значително намалување на квалитетот.
Најважниот аспект на човечкиот потенцијал, кој оди подалеку од самото производство и ги опфаќа сите сфери од животот на луѓето, е квалитетот на интеракцијата и односите меѓу луѓето во општеството. Бројни студии покажуваат дека квалитетот на врската е најважен факторразвој, дозволувајќи им на некои земји да ги користат ресурсите со кои располагаат многу поефикасно од другите. Неодамна, овој аспект, опишан со концептот на „социјален капитал“, привлече зголемено внимание кај истражувачите.
Изобилството на социјален капитал значително ги намалува деловните трошоци и, преку зајакнување на довербата, координацијата и соработката на сите нивоа, доведува до зголемена продуктивност. Последица на недостаток на социјален капитал е зголемување на конфликтите и намалување на ефикасноста. Транзицијата кон производство на индивидуализирани и интензивни производи со знаење суштински ја менува содржината на конкуренцијата во споредба со ситуацијата на претежно масовно производство и поставува економски императиви за социјализација на бизнисот. И покрај важноста на образованието и квалификациите на индивидуалните работници, формирањето на ефективни општествените односи, развивање на способност за меѓусебно учење, тимска работа, олеснување на преносот на информации низ економијата и со тоа зголемување на обемот на човечки капитал и олеснување на неговата поефективна имплементација. Така, формирањето на социјален капитал внатре и меѓу фирмите станува помоќен фактор во иновацискиот процес отколку пазарната конкуренција.
Оваа околност нè принудува да ги преиспитаме идеите кои традиционално ги споделуваат либералните економисти за односот економска ефикасности социјалната правда и ја диктира потребата од зајакнување на социјалната ориентација на современите економии. Колку понерамномерно се распределуваат имотот и приходите, толку се поголеми пречките за формирање на односи на меѓусебна доверба. Нееднаквоста генерирана од слободните пазари може да има негативно влијание врз ефикасноста бидејќи го уништува општествениот капитал.
Денес, во развиените економии, осигурителните и фискалните механизми на социјална заштита го покриваат огромното мнозинство од населението и ја обезбедуваат нивната основна социо-економска сигурност. Преку државниот буџет во повеќето развиени земји, тој се редистрибуира од Узбекистан (САД, Јапонија) на 1/2 (Франција, Италија) од БДП. Уделот на владините социјални трошоци во Соединетите Американски Држави изнесува повеќе од 20% од БДП, а во европските земји - најмалку 30%.
Подеднакво важна насока на државната политика е поврзана со нејзината улога во обезбедувањето на производство на општествено значајни придобивки создадени во секторите на нематеријалното производство, пред се во образованието, здравството и културата. Производот на овие индустрии не само што има независна вредност за директните потрошувачи, туку обезбедува и социјални придобивки за општеството како целина и претставува инвестиција во луѓето, чиј принос понекогаш го надминува повратот на инвестицијата во материјалната база. Важноста на општествениот капитал за обезбедување конкурентност е поттик за акционерите и менаџерите на корпорациите да влезат во дијалог со државата за начините да се избегне непродуктивна рамнотежа заснована на нискоквалификувана работна сила, во која нискиот квалитет на образование и обука и соодветно , несоодветноста на стекнатото знаење за професионални активности во стопанството го осудува населението на вегетација . Се зголемува улогата на државата како стратег, кој ги одредува главните приоритети и насоки на развој, формирање и развој, заедно со пазарот, на огромен непрофитен сектор и социјализација на бизнисот, кој зазема значаен дел на функциите поврзани со развојот на вработените.
Присуството на значаен позитивен надворешен ефект и долгиот период на враќање на значителен дел од инвестициите во образованието и здравството налагаат корективна владина интервенција во работењето на пазарните механизми. Доколку се остават на пазарот, обемот и структурата на овие сфери значително би заостанале зад реалните објективни потреби на економијата и општеството. Оваа околност во голема мера го објаснува приоритетот на релевантните расходи во буџетската политика на развиените земји, вклучувајќи ги и оние кои традиционално се класифицирани како земји со претежно либерален модел на социјална политика. Во Соединетите Американски Држави, инвестициите во развојот на човечките ресурси сочинуваат повеќе од 60% од расходите на федералниот буџет и се речиси четири пати повисоки од трошоците за одбрана.
Инвестициската улога на главните општествени сектори е различна. Од економски аспект, инвестициите во здравството се од инфраструктурен карактер, т.е. создаваат услови за нормално учество на работниците во производниот процес (физички здравите луѓе поретко земаат боледување, можат да работат со целосна посветеност, не само што живеат подолго, туку и подолго остануваат во работната сила). Инвестициите во образованието, преку создавање поквалитетна работна сила, обезбедуваат директен економски принос преку поголема продуктивност на трудот.
Клучната функција на државата како субјект на социјалната политика е да формира социо-економска средина погодна за активно самореализација на секој член на општеството во самата економска сфера, гарантирајќи доволно ниво на стабилност и можности за развој. Во социјално ориентирана економија сите елементи на економ
политичарите го решаваат овој проблем најдобро што можат. Антимонополската политика, поддршката на малите и средни бизниси, програмите за рамномерен развој на териториите и создавањето поволна инвестициска клима имаат изразен социјален аспект. Максималното оптоварување лежи на политиката за вработување и политиката на плати. Така, функциите на државата вклучуваат и директно спроведување на мерки за развој на човечкиот потенцијал и општо регулирање на социјалните параметри на економскиот процес.
Во Русија, една од водечките, ако не и главната причина што ги иницираше реформите, беше неможноста да се обезбеди, во рамките на советскиот систем, ефективно спроведување на човечкиот потенцијал на населението и можноста за негово одржливо, избалансирано. развој. Ова не значи дека за време на советскиот период човечкиот потенцијал не бил баран и на неговиот развој не му било посветено соодветно внимание.
Достигнувањата на моделот од советски тип во областа на човековиот развој се должат првенствено на фактот што зголемувањето на нивото на општо и специјалното образование на населението беше вклучено во системот на стратешки приоритети во сите фази на развојот на земјата (почнувајќи од решавање на тројната задача на индустријализација, колективизација и културна револуција). Како резултат на тоа, за релативно кратко време беше можно да се постигнат релативно високи вредности на основните показатели за човековиот развој според меѓународните стандарди. Во дваесетте предвоени години се образувале приближно 60 милиони неписмени. Пописот од 1959 година покажа дека неписменоста во земјата е речиси целосно елиминирана. Според микропописот од 1994 година, учеството на лицата со високо (целосно и нецелосно) образование во возрасната популација изнесуваше околу 15%, додека учеството на лицата со недоволно образование (не повеќе од 8 години) беше 34,5%. За споредба: на почетокот на реформите, соодветните бројки беа во Полска - 5,3% (54,6), во Унгарија - 5,8% (66,9), во Бугарија - 5,7% (75,7), во Чехословачка - 3,5% (57,3). Високото ниво на образование на населението е огромна потенцијална предност за Русија во меѓународниот натпревар и вреди да се потроши одреден напор за зачувување и спроведување пред целосно да се изгуби.
Социјалниот договор одигра и одредена позитивна улога во развојот на човечкиот потенцијал. Прво, стабилноста на системот на основни гаранции обезбеди минимално прифатливо, но постојано растечко ниво на потрошувачка за работниците и членовите на нивните семејства, а исто така создаде доверба во иднината. Второ, истиот систем делуваше како предуслов за диверзификација на мотивационите механизми во светот на работата (во сегашната фаза, платите „здробуваат сè“).
Најзначајните недостатоци на човечкиот потенцијал формиран за време на советскиот период, со кој земјата влезе во процесот на трансформација, се поврзуваат, прво, со спецификите на менталитетот на населението, кој беше формиран не само за време на советскиот период, туку има длабоки корени во историјата на Русија. Оваа специфичност се манифестира во доминацијата на општественото, вклучително и колективното, над индивидуалното, навиката за делегирање на правото на избор и одлучување (заедно со одговорноста) на врвот и склоноста кон опортунистичко однесување. Сите овие карактеристики беа „хранети“ од советскиот систем, а нивната негативна компонента стана особено акутна во периодот на „развиениот социјализам“.
Второ, структурата на човечкиот потенцијал со која Русија влезе во реформскиот процес беше формирана во согласност со задачите и потребите на милитаризирана централно контролирана економија, фокусирана на забрзан индустриски развој, зголемување на средствата за производство, зајакнување на одбранбените способности на штета на развој и диверзификација на сегашната и идната потрошувачка . Оттука и неизбежната „технократска“ нерамнотежа: вишок на научен и технички персонал со недоволно производство на специјалисти во хуманистичките науки, економијата и менаџментот. Во повоениот период, инженерите постојано изнесуваа повеќе од узбекистанските специјалисти високо образование, вработен во националната економија. На почетокот на 1970-тите. во СССР, студентите по инженерство сочинуваа речиси половина од сите студенти на универзитет, додека во САД - само 7%
Негативните појави постепено се акумулираа во сферата на реализација на човечкиот потенцијал. Од нив, најмалку болно за системот беше прекумерното екстензивно проширување на вработеноста во општественото производство. Сепак, негова негативна страна беше неможноста од одредена точка да се реши проблемот со недостигот на работна сила во одредени индустрии со привлекување дополнителни ресурси од семејниот сектор и личните подружници. Од 1970-тите Проблемите со акумулација на скриена невработеност во претпријатијата, намалена мотивација на работниците и низок принос на трудот значително се влошија. Јазот во продуктивноста на трудот меѓу СССР и развиените западни земји се зголеми. Сето ова послужи како аргумент во прилог на потребата од радикални економски реформи.
Очигледно, една од причините за заострување на наведените проблеми беше несоодветноста на постоечкиот тип на вработување, што по своите главни карактеристики одговара на потребите на едно индустриско општество и на императивите за понатамошен економски развој. Во тоа време, во најразвиените земји во светот имаше транзиција кон нов тип на вработување, што вклучуваше различна распределба на улогите на производните фактори и други форми на организирање на работните односи. Во Русија, растот на негативните трендови во трудовата сфера ги постави и економските императиви за транзиција кон нов модел на вработување, кој се карактеризира со зголемена улога на креативниот труд, зголемена флексибилност на работните односи и зголемување на уделот на вработените во нематеријално производство и услуги.
Ако претходниот тип на вработување, карактеристичен за масовното производство, каде што трудот беше подреден на материјалниот и технолошкиот фактор, беше многу добро, може да се каже, органски комбиниран со централно контролирана економија, тогаш новиот тип на вработување не се вклопуваше во него. воопшто. Токму тоа е причината за заостанувањето во конкуренцијата на двата система, кризата на внатрепроизводствените односи, а со тоа и неизбежноста од колапс на тоталитарниот систем и радикалните трансформации.
Сепак, транзицијата кон пазарни односи во работната сфера не е цел сама по себе, туку средство за градење на нов модел на вработување кој може соодветно да го искористи човечкиот потенцијал. Како што покажа десетгодишното искуство на руските реформи, прилично успешна пазарна трансформација на сферата на работните односи сама по себе не подразбира значителен напредок во решавањето на овој проблем. Во Русија, спонтаното ослободување на пазарот не беше придружено со формирање на способен систем на социјални амортизери, ниту
развој на конзистентна владина политика насочена кон развој на нематеријалниот инвестициски комплекс и стимулирање на ефективно спроведување на човечкиот потенцијал. Како резултат на тоа, се појави и се засилува противречноста помеѓу сè уште прилично високиот степен на образование и професионални квалификации на населението, од една страна, и влошувањето на условите и квалитетот на вработувањето, од друга страна. Неизбежното зголемување на социјалните проблеми во овие услови во голема мера се должи на зголеменото недоволно искористување, амортизацијата и постепеното деградирање на човечкиот потенцијал.
Во текот на реформите, можностите за продуктивно вработување беа стеснети. Со површен поглед на динамиката на структурните промени во вработувањето, може да се забележат навидум прогресивни промени поврзани со зголемениот удел на услужниот сектор, што го приближува односот на вработеноста во големите сектори во Русија до соодветниот сооднос во најразвиените земји. . Сепак, промената во односот на вработеноста во големите сектори е формален, неинформативен критериум (Табела 42.1). За значајна проценка на трендовите во развојот на структурата на вработеноста, суштински се две меѓусебно поврзани околности: причините што доведоа до одредени промени и специфичната содржина на големите сектори.
Табела 42.1
Распределба на вработените по големи сектори (1990-2001), % Сектор 1990 1995 1997 1998 1999 2001 2002 Земјоделство 13.2 15.1 13.7 14.0 13.6 13.233321 30,3 30,4 30,5 Услуги 45,5 49,7 55,5 55,8 56,1 56,2 56,8 Пресметано од: Социјален статус и стандард на живеење на руското население. М.: Госкомстат на Русија. 2002. Стр. 74; Социјален статус и стандард на живеење на руското население. М.: Госкомстат на Русија. 2000. стр. 69.
Со нормален прогресивен економски развој, се јавува промена во структурата на вработеноста како резултат на растот на продуктивноста и заситеноста на потребите на одредено ниво. Ова овозможува ослободување на некои работници за задоволување на повисоки потреби и одредува промени во секторската и стручно-квалификациската структура на работната сила и во економијата како целина и во големите сектори. Конкретно, во секторската структура на индустријата, се развиваат подсектори за машинство интензивни на знаење, во категоријата професионална-квалификација - категории кои се надвор од производниот процес и се занимаваат со значајна креативна работа за негово сервисирање (специјалисти, менаџери ). Во терциерниот сектор1, водечката улога преминува на индустриите кои го формираат нематеријалниот инвестициски комплекс во основата на современата економија - науката, образованието, информатичката технологија, како и здравството.
Во Русија, процесот следеше сосема поинаква шема. Намалувањето на уделот на вработени во индустријата е предизвикано од кризниот пад на производството, кој најмногу ја погоди оваа индустрија. Истовремено, има јасни регресивни поместувања во индустриската структура, чиј правец не е променет со почетокот на периодот на економски раст. Со зголемување на учеството на луѓето вработени во примарните индустрии (од 12,5% во 1990 година на 21,2% во
1998 година и 23,0% во 2001 година), уделот на индустријата каде првенствено беше материјализиран научниот и техничкиот напредок опаѓаше - машинско инженерство (од 38,2% во 1990 година на 30,1% во 1998 година и 27,2% во 2001 година) и индустрија насочена директно кон исполнување на крајни потреби - лесна индустрија (од 10,9% во 1990 година на 6,7% во 1998 година и 6,1% во 2002 година).
Промените во вработеноста генерално ги одразуваа промените во структурата на производството. Домашното производство по глава на жител на основна храна и стоки за широка потрошувачка значително се намали. Немаше заситеност основни потреби. Работниците беа принудени да ја напуштат индустријата во потрага по приход. Генерално, секторската структура на вработеноста се промени во насока на намалување на учеството на преработувачката индустрија поради зголемување на учеството на екстрактивните индустрии, примитивното земјоделство и примитивните услуги. Растот на вработеноста во терциерниот сектор се случи пред се со зголемување на бројот на вработени во трговијата и јавната администрација, чие учество е зголемено за повеќе од 1,5 пати.
Уделот на секторите за нематеријално производство кои обезбедуваат квалитет на економскиот раст - генерирање на нови знаења и ширење на информации, развој на човечкиот потенцијал и тие бараат најквалификувана креативна работна сила - постојано се намалува со постепено намалување на нивното и онака незначително финансирање. Годишните вкупни државни инвестиции во социјалната сфера во изминатата деценија не надминуваа 20% од БДП, а во 2001 година нивното учество падна на 15,6%. Во исто време, инвестициите во образованието и здравството се намалија до 2001 година на 3,1 и 3,0%, соодветно. За споредба: во САД директните владини инвестиции во здравството (без инвестициите во истражување и изградба на медицински установи) во 1999 година изнесуваа 6% од БДП, а земајќи ги предвид расходите на осигурителните фондови, ова учество надминува 10%. Јавните инвестиции во образованието во 1998 година изнесуваа 5,6% од БДП, а вкупните инвестиции во оваа област беа исто така близу 10%.
Со текот на годините на реформите, вработеноста во образованието и културата се намали, уделот на науката нагло опадна, стабилноста на уделот на лица вработени во здравството, социјалното осигурување и спортот се поврзува со растот на административниот апарат. социјалното осигурувањево услови на покомплицирани процедури за обезбедување социјални трансфери (Табела 42.2). Така, зад некои надворешно
Табела 42.2
Учество на вработени во одредени сектори на нематеријално производство и услуги (1990-2001 година), % Индустрија 1990 1995 1997 1998 1999 2000 2001 Трговија и јавно угостителство 17.5 20.2 24.7 26.12626 . 2,1 2,1 2,1 2,1 Менаџмент 4,8 5,7 7.3 7.8 8.0 8.1 7.8 Здравство, спорт, социјално осигурување 12 .6 13.5 12.5 12.5 12.5 12.4 12.3 Образование 18.1 18.7 17.1 17.0 16.6 16.333 . .2 3.2 Наука 8.4 5.1 4.1 3.7 3.4 3.3 3.2 Пресметано од: Социјална статусот и животниот стандард на населението во Русија. М.: Госкомстат на Русија, 2002 година. Стр. 74; Социјален статус и стандард на живеење на руското население. М.: Госкомстат на Русија, 2000 година. Стр. 69.
Позитивна промена во секторската структура на економијата не вреди за квалитативни трансформации. Напротив, доаѓа до примитивизација на вработувањата.
Екстремна форма на манифестација на примитивизација на вработеноста е зголемувањето на уделот на трудот потрошен во помошното земјоделство. Најважниот извор на егзистенција за населението во земјата е работата на парцели за домаќинства и викендички, што претставува значителен дел од вкупното работно време. Според истражувањето на работната сила на Државниот комитет за статистика на Русија, во периодот пролет-лето, вработеноста во помошното земјоделство достигнува повеќе од 40 милиони луѓе, од кои 17-18 милиони се ангажирани само во ова. Во однос на редовен контингент работници во сезоната (мај-август) - ова е 16-17 милиони луѓе, т.е. приближно 1/4 од вкупниот официјален работен односК
Една од клучните причини за недоволно искористување и постепена деградација на човечкиот потенцијал е ниската цена на трудот во комбинација со нарушена диференцијација на платите што не одговара на реалните разлики во нивоата на вештини. Во Русија, ниската цена на трудот се развиваше историски како резултат на доцното укинување на крепосништвото, бројните војни, револуции и природни катастрофи, кои во долг временски период ги обликуваа ниските барања на ангажираните работници. Меѓутоа, во услови на слободно дејствување на пазарните лостови, ниската цена на трудот доведува до последици спротивни од очекуваните. Закана за формирањето и развојот на човечкиот потенцијал на земјата претставува најмалку три околности што ја разликуваат сегашната ситуација од предреформската.
Прво, за време на советскиот период, значителен дел од трошоците за работна сила се надоместуваше централно. Работата беше евтина за претпријатијата, но државата обезбеди бесплатно образование и здравство, евтини станови, услуги за потрошувачи, транспорт, како и пристап до културните вредности - музеи, театри, кино, книги. Беше многу поевтино да се има и да се одгледуваат деца, а принципот на еднакви можности за почеток се спроведуваше многу поконзистентно отколку што е денес. Наглото намалување на слободните и субвенционирани компоненти на трошоците за работна сила за време на реформскиот процес создаде закана за нормалните услови на репродукција на работната сила, а тоа најмногу ги погоди нејзините најквалификувани категории.
Второ, економијата стана отворена. Најквалификувани за исполнување на барањата модерно производствоработниците влегуваат на светскиот пазар, каде што цените на трудот се неспоредливо повисоки отколку во Русија. Зачувувањето на елитата на човечкиот потенцијал е можно само со значително зголемување на финансирањето, што овозможува да се обезбедат плати и работни услови споредливи со социјално нормалните (можно малку пониски - минус компензација за миграциските трошоци).
Трето, дури и во советскиот период, ниската цена на трудот имаше дестимулирачки ефект врз замената на трудот со капитал. Меѓутоа, во услови кога инвестициските одлуки се носеа централно, а пазарните лостови играа подредена улога, важноста на овој фактор не беше толку забележлива како што е сега. Во современи услови, во целосна согласност со законите на пазарната економија, традиционално ниската цена на трудот доведува до слабеење на пазарните стимулации за технолошки трансформации и, следствено, до консолидација на нерамнотежа, зачувување на заостанатата структура на производството. и акумулација на потисната невработеност во претпријатијата. Овој тренд е најочигледен во индустријата.
Според истражувањето на работодавачите како дел од истражувањето за проблемите во работните односи, спроведено од Центарот за истражување на пазарот на трудот (CIRT) на Економскиот институт на Руската академија на науките во 1999 година, платите на работниците соодветствуваат на трудовиот придонес на 35,7% од државните претпријатија, 46,9% од приватизираните претпријатија и 61,1% од приватните. Скалата на платите се израмнува. Според Анкетата за флексибилност на пазарот на труд (ЛМФС), во текот на 1994-2000 г. постоеше постојана тенденција за зближување на заработката на квалификуваните и неквалификуваните работници. Платите на специјалистите не се многу повисоки од платите на квалификуваните работници и значително заостануваат зад платите дури и на менаџерите од средно ниво. Заклучокот сам по себе сугерира дека во руската индустрија има вишок на специјалисти поврзани со поедноставување на производството.
Влошувањето на условите за вработување беше придружено со трикратно намалување на просечните реални плати со нејзино прераспределување во корист на извозно ориентираните екстрактивни индустрии кои се акумулираат на рента и финансискиот и кредитниот сектор. Како резултат на тоа, падот на платите во индустриите финансирани првенствено од буџетот, одговорни за репродукција на човечкиот потенцијал и иновативниот развој, беше многу подлабок отколку во економијата во целина. Во одредени периоди, целиот тарифен распоред за вработените во јавниот сектор паѓаше под егзистенцијалното ниво. Во 2000 година, работниците во толку важни професии како лекари, болничари, наставници, наставници и воспитувачи заработија речиси егзистенцијално ниво). Според истражувањето за социјалното осигурување на населението (PSS-2002), спроведено од Центарот за истражување и развој на Економскиот институт на Руската академија на науките во 2002 година, меѓу работниците со плати под нивото на егзистенција, 28,8% имале високо образование, а 43,3% имале средно специјализирано образование. Така, постои јасен тренд на амортизација на човечкиот потенцијал, особено кај најквалификуваниот дел од работниците.
Падот на приходите и животниот стандард на голем дел од населението како резултат на недоволно искористување и амортизација на човечкиот потенцијал е најочигледната негативна последица од реформите. Сепак, постојат и други аспекти на проблемот. Значајните загуби се поврзани со можностите за лична самореализација, поедноставување на мотивационите механизми во светот на работата и формирање на „стратегии за преживување“. Ова води кон примитивизација на структурата на потребите што поставува насоки за економски развој. Сериозна закана претставува ерозијата на принципот на еднакви можности за почеток поради намалувањето на обемот и квалитетот на бесплатното образование. Наглото опаѓање на социјалната сигурност на населението е придружено со чувство на неправда кон она што се случува, губење на самодовербата и довербата во државата. Според PSS-2002, само 8% од испитаниците веруваат дека нивните интереси ги штити државата, додека 56,4% се потпираат само на себе и на своето семејство, а 33,6% рекле дека немаат на кого или на што да се потпрат.
Постои гледна точка што го објаснува зголемувањето на негативните појави во социјалната и работната сфера на вработување со бавното темпо на пазарните трансформации и ги класифицира како „манифестација на непазарни елементи на развој“. Според нас, поентата не е дека реформите се недоволни или неконзистентни, туку дека ослободувањето на пазарот само по себе не е доволно за пробив во новата економија. За да се реши овој проблем, потребна е насочена владина политика за реформирање на клучните сектори на економијата кои го формираат системот на репродукција на човечкиот потенцијал, како и конзистентна политика за вработување.
Во руската кризна ситуација, пазарните лостови, во комбинација со слабоста на државата, неминовно мораа да стимулираат непожелни процеси. Ослободувањето на пазарот во услови на сериозни структурни нерамнотежи, монополизација на економијата, незрелост на граѓанското општество, недостаток на вештини кај работниците да ги бранат своите интереси со ниски плати веќе на почетокот на реформите доведе до криза, уништување на човечките и социјалните капитал, чие надополнување е сè попроблематично.
Исправувањето на нерамнотежата вклучува развој на систем на мерки за спречување на деградација на акумулираните знаења и вештини и прилагодување на работната сила на променливите потреби на економијата и општеството, намерно влијание врз структурата и на побарувачката и на понудата на работна сила и на условите за вработување на различни категории работници. Во исто време, политиката на вработување и човечки развој природно е „вградена“ во индустриската политика и стратегијата за развој на инфраструктурните сектори. Последниве во голема мера работат во рамките на јавниот и непрофитниот сектор, и затоа насоката и темпото на развој на секој од нив во голема мера зависи од политичките избори. Со препуштањето на корекцијата на структурните нерамнотежи на пазарот, прво, го затвораме патот за да се земат предвид долгорочните потреби (пазарот не гледа напред), и второ, осудуваме значителен дел од човечкиот капитал акумулиран во населението до деградација и амортизација, со доброволно напуштање на модернизацијата, сосема реално при изборот на алтернативна стратегија; трето, го губиме „кремот“ на човечкиот капитал како резултат на одливот на мозоци што е неизбежен во отворената економија.
Во сегашната критична ситуација, главните напори на државата треба да бидат насочени кон зачувување и враќање на човечкиот и социјалниот капитал. Без решавање на овој проблем, невозможно е да се спречи одливот ниту на финансискиот капитал, ниту на елитните човечки ресурси од земјата. Решавањето на овие проблеми бара ревизија и на местото на социјалната политика во системот на државните приоритети и на неговото општ концепт, а со тоа и предложените форми и методи на имплементација.
Основното прашање е за субјектите на социјалната политика, распределбата на нивните улоги и механизмот на интеракција. Конкретното решение на ова прашање зависи од социо-економската состојба во одредена земја, зрелоста на граѓанското општество и нивото на благосостојба на граѓаните. Во стабилна и динамична економија со голем удел на иновативни претпријатија, прилично високи и рамномерно распределени приходи на најголемиот дел од населението, инвестициските сектори на нематеријално производство можат
да бидат во голема мера инкорпорирани во недржавните сектори. Меѓутоа, во овој случај, соодветните структури на непрофитниот и приватниот сектор добиваат значителни субвенции од државниот буџет и даночни олеснувања. Во руски услови, кога голем број претпријатија спроведуваат стратегија за опстанок, институциите на граѓанското општество и непрофитниот сектор се слабо развиени; Надвор од сферата на директно влијание на државата, нема доволно ресурси и стимулации за долгорочни инвестиции во развојот на човечките ресурси. Ова е причината зошто социјалните сектори на јавниот сектор се толку важни.
Потребно е доследно зајакнување на социјалната компонента на економската политика и враќање на довербата во државата по оваа основа. Клучните компоненти на таквата политика се фокусирање на обезбедување продуктивно вработување, заштита на слабите партнери во социјалната и работната сфера, регулирање на општите принципи на наградување и имплементација на принципот на еднаквост на почетните можности преку олеснување на пристапот до квалитетно бесплатно образование. нивоа. Првиот чекор кон формирањето на активна социјална политика треба да биде радикална ревизија на буџетските приоритети во насока на зголемување на социјалните инвестиции и подобрување на општите услови за вработување на населението.
Приоритетите во распределбата на буџетските пари се најважниот показател за социјалната ориентација на државната политика. Во текот на изминатите години, во Русија, на прво место беше финансирањето области како јавна администрација на сите нивоа, одбрана, услуги надворешен долг. Што се однесува до социјалната сфера, на неа се гледа, попрво, како еден вид резерва за заштеда на буџетски средства, која може да се прераспредели на други, поважни потреби на државата.
Зголемувањето на владините инвестиции во главните инвестициски сектори од социјалната сфера во согласност со стандардите на федералното законодавство, кои генерално ги задоволуваат меѓународните стандарди, но во пракса се игнорираат, ќе реши голем број клучни проблеми за да се обезбеди одржлив социо-економски развој. Прво, проширувањето на пристапот до образование и здравствена заштита обезбедува акумулација и, подеднакво важно, еднаква дистрибуција на човечкиот и социјалниот капитал. Второ, ова значително ќе ги подобри условите за вработување и платите во секторите во јавниот сектор, каде што сè уште е концентрирана околу 20% од вкупната работна сила, повеќето од нив висококвалификувани. Трето, со зголемување на платите во секторите во јавниот сектор, државата, како најголем работодавач, дава поттик за севкупно зајакнување на позицијата на квалификувана работна сила на пазарот на трудот, вклучително и надвор од јавниот сектор. На овој начин ќе се покренат механизми за постепено надминување на општествената криза, враќање на довербата на населението во државата и поставување на темелите за систем за репродукција на човечкиот потенцијал кој е соодветен на барањата на модерната фаза на цивилизациски развој.

8.1. Луѓето се богатството на една организација

Основата на секоја организација и нејзиното главно богатство се луѓето. Имаше време кога се веруваше дека машина, автоматска машина или робот ќе ги премести луѓето од повеќето организации и конечно ќе го воспостави приматот на технологијата над работникот. Сепак, иако машината стана апсолутен господар во многу технолошки и процеси на управување, иако го измести човекот речиси целосно или дури целосно од поединечни поделби на организации, улогата и важноста на човекот во организацијата не само што не падна, туку дури и зголемен.

Во исто време, едно лице стана не само клучниот и највреден „ресурс“ на организацијата, туку и најскапиот. Промоцијата на фирмите на нови пазари и нови региони често е предизвикана токму од овој факт. Квалитетот на работните ресурси директно влијае на конкурентските способности на компанијата и е една од најважните области за создавање конкурентни предности. Добрата организација настојува најефективно да ги искористи своите вработени, создавајќи ги сите услови за максимален придонес на вработените на работа и интензивен развој на нивниот потенцијал. Ова е едната страна од интеракцијата помеѓу личноста и организацијата. Но, постои и друга страна на оваа интеракција, која одразува како човекот гледа на организацијата, каква улога игра во неговиот живот, што му дава, какво значење дава во неговата интеракција со организацијата. За стратешкиот менаџмент на организацијата, двете од овие области на воспоставување интеракција помеѓу организацијата и личноста се многу важни.

Огромното мнозинство луѓе го поминуваат речиси целиот свој возрасен живот во организации. Почнувајќи од расадник до дом за стари лица, едно лице, свесно или несвесно, доброволно или под принуда, заинтересирано или со целосна апатија, е вклучено во животот на организацијата, живее според нејзините закони, комуницира со другите нејзини членови, дава нешто на организацијата, но и добивајќи од дадат нешто за возврат. Стратегискиот менаџмент е дизајниран да обезбеди и ефективна интеракција помеѓу организацијата и надворешното опкружување, и заемно корисна интеракција помеѓу личноста и организацијата.

При интеракција со една организација, едно лице е заинтересирано за различни аспекти на оваа интеракција, во однос на тоа што треба да жртвува за интересите на организацијата, што, кога и до кој степен треба да прави во организацијата, во кои услови да функционира, со кого и колку долго да комуницира, што ќе му даде организацијата итн. Тоа зависи од овој и од голем број други фактори задоволствоинтеракцијата на личноста со организацијата, неговата ставна организацијата и неговиот придонес во активностите на организацијата.

8.2. Интеракција помеѓу личноста и организацијата

Една од најважните задачи на стратегискиот менаџмент е да обезбеди хармонично и ефективно вклучување на вработените во животот на организацијата. За да го направите ова, важно е правилно да се изгради интеракцијата помеѓу личноста и организациската средина. Ова бара многу работа и посебно знаење.

За да се разбере како е структурирана интеракцијата на една личност со организацијата, неопходно е да се разбере не само што е суштината на проблемот на оваа интеракција, туку и што во личноста на една личност го одредува неговото однесување во организацијата и кои карактеристики на организациската средина влијае на процесот на вклучување на една личност во активностите на организацијата.

1. Пристапи за градење на интеракција помеѓу личноста и организациската средина

Ако почетната точка во разгледувањето на интеракцијата помеѓу личноста и организациската средина е личност, тогаш оваа интеракција може да се опише на следниов начин.

1. Личноста, во интеракција со организациската средина, добива стимулирачки влијанија од неа.

2. Човек под влијание на овие стимулативни сигнали од организациската средина врши одредени

акции.

3. Дејствијата што ги врши едно лице доведуваат до извршување на одредени работни места и во исто време имаат влијание врз организациската средина.

Сметано на овој начин во организациската срединаги вклучува оние елементи на организациското опкружување кои комуницираат со некоја личност. Стимулирачки влијанијаго покриваат целиот опсег на можни дразби: говорни и пишани сигнали, постапки на други луѓе, светлосни сигнали итн. Во моделот, личноста се јавува како биолошко и социјално битие со одредени физиолошки и други потреби, искуство, знаење, вештини, морал, вредности итн. Одговор на стимулацијаја опфаќа перцепцијата на личноста за овие влијанија, нивната проценка и свесното или несвесното одлучување за дејствијата за одговор.

Кога се разгледува интеракцијата на една личност со организациската средина од перспектива на организацијата како целина, опис на оваа интеракција може да се даде во следната форма. Организација како единствен организам кој има влез, конвертор и излез,интеракцијата со надворешното опкружување на одреден начин, што одговара на природата и содржината на оваа интеракција, вклучува личност како елемент на организацијата во процесот на размена на информации и материјал помеѓу организацијата и околината. Во овој модел, едно лице се смета како составен дел од инпутот и делува како ресурс на организацијата, кој таа, заедно со другите ресурси, ги користи во своите активности.

Дејства и однесувањевклучуваат размислување, движења на телото, говор, изрази на лицето, извици, гестови итн. Резултати од работатасе состои од две компоненти.

Прво- тоа е она што човекот го постигна за себе одговарајќи на стимулации, какви проблеми ги решил предизвикани од стимулирачките влијанија.

Второ- тоа го направи за организациското опкружување, за организацијата како одговор на стимулативните влијанија што организацијата ги примени врз него.

Стратегискиот менаџмент се карактеризира со поглед на разгледување на интеракцијата помеѓу личноста и организацијата од перспектива на една личност.

Сибирски државен авијациски универзитет

именувана по академик М.Ф. Решетњова

Факултет за меѓународен бизнис

Одделот за менаџмент

КУРСНА РАБОТА

по предметот „Стратешки менаџмент“

„Стратегија за искористување на човечкиот потенцијал“

Користејќи го примерот на „ALPI“

Изведено:

Студентски гр. BMSh-31

Королева А.С.

Тетратка бр.0314

Наставник:

Соколова Е.Л.

Краснојарск 2006 година

Вовед ................................................ .......................................................... ............. ........ 2

1. Основни поими................................................ .......................................... 3

2. Принципи и проблеми на искористување на човечкиот потенцијал во организација 5

2.1. Интеракција помеѓу личност и организација................................................ ......... 6

2.2. Процесот на влегување на лице во организација................................................ .......... 8

2.3. Лична основа на човековото однесување во организација................................................ 9

2.4. Интеракција помеѓу поединецот и групата................................................ ......... ... 10

2.5. Промена на човековото однесување во процесот на адаптација................................................. 12

2.6. Стратешко планирање на персоналот................................................ .......... 14

3. Предлози за решавање проблеми во користењето на човечките ресурси за ОЈС „АЛПИ-Град“. ................................................................ .......................... .. 16

Практичен дел................................................ ................................................... 18

Заклучок................................................ ................................................ ...... .. 24

Список на користена литература................................................ ............ 25

Апликации................................................ .......................................................... ............. .26

Вовед

Основата на секоја организација и нејзиното главно богатство се луѓето. Имаше време кога се веруваше дека машина, автоматска машина или робот ќе ги премести луѓето од повеќето организации и конечно ќе го воспостави приматот на технологијата над работникот. Сепак, иако машината стана апсолутен господар во многу технолошки и процеси на управување, иако го измести човекот речиси целосно или дури целосно од поединечни поделби на организации, улогата и важноста на човекот во организацијата не само што не падна, туку дури и зголемен.

Во исто време, едно лице стана не само клучниот и највреден „ресурс“ на организацијата, туку и најскапиот. Промоцијата на фирмите на нови пазари и нови региони често е предизвикана токму од овој факт. Квалитетот на работните ресурси директно влијае на конкурентските способности на компанијата и е една од најважните области за создавање конкурентни предности. Добрата организација настојува најефективно да ги искористи своите вработени, создавајќи ги сите услови за максимален придонес на вработените на работа и интензивен развој на нивниот потенцијал. Ова е едната страна од интеракцијата помеѓу личноста и организацијата. Но, постои и друга страна на оваа интеракција, која одразува како човекот гледа на организацијата, каква улога игра во неговиот живот, што му дава, какво значење дава во неговата интеракција со организацијата. За стратешкиот менаџмент на организацијата, двете од овие области на воспоставување интеракција помеѓу организацијата и личноста се многу важни.

Оваа работа на курсот ја испитува стратегијата за користење на човечкиот потенцијал користејќи го примерот на синџирот на хипермаркети ALPI - најголемиот во Сибирскиот федерален округ и најдинамично развиениот малопродажен синџир во Русија, кој, сепак, нема најдобра репутација во однос на користењето човечки потенцијал.

1. Основни поими

Пред да започнеме да ја презентираме темата на оваа предметна работа, треба да дефинираме неколку концепти кои ќе се користат во неа.

Стратегија- ова е долгорочна, квалитативно дефинирана насока на развој на организацијата, која се однесува на обемот, средствата и формата на нејзините активности, системот на односи во организацијата, како и положбата на организацијата во околината, водечки организацијата до нејзините цели.

Стратешки менаџмент, гледано како активност на врвниот менаџмент за управување со организација во конкурентна пазарна средина, е критична компонента од животот на модерната деловна организација.

Можеме да укажеме на неколку конструктивни дефиниции кои беа предложени од авторитетни развивачи на теоријата на стратегиски менаџмент. Шендел и Хатен го гледаа како „процес на дефинирање и воспоставување врска помеѓу организацијата и нејзината околина, кој се состои од имплементација на избрани цели и обиди да се постигне посакуваната состојба на односи со околината преку распределба на ресурси што и овозможува на организацијата и нејзините единици да работат ефективно и ефикасно“. Според Хигенс, „стратешкиот менаџмент е процес на управување да се постигне мисијата на организацијата преку управување со интеракцијата на организацијата со нејзината околина“, Пирс и Робинсон го дефинираат стратегискиот менаџмент „како збир на одлуки и активности за формулирање и извршување на стратегии дизајнирани да постигне целта на организацијата " Исто така, постојат голем број на дефиниции кои се фокусираат на одредени аспекти и карактеристики на стратегискиот менаџмент или на неговите разлики од „обичното“ управување.

Човечки ресурси (или човечки потенцијал) претставуваат збир на различни квалитети на луѓе кои ја одредуваат нивната способност за работа за производство на материјални и духовни добра и се општ показател за човечкиот фактор во развојот на општественото производство. Во исто време, се разликуваат човечките ресурси на една организација, регион, индустрија, земја и, соодветно, различни нивоа на управување со човечки ресурси, што се рефлектира во конкретни кадровски политики (претпријатија, министерства, држави).

2. Принципи и проблеми на искористување на човечкиот потенцијал во една организација

2.1. Интеракција помеѓу личноста и организацијата

Главниот проблем што може да се појави за време на интеракцијата помеѓу личноста и организацијата е „неконзистентноста“ на очекувањата на двете страни, несовпаѓањето помеѓу очекувањата и идеите на поединецот за организациската средина и неговото место во неа и очекувањата на организацијата. во однос на поединецот, неговата улога и неговото место во неа.

Група основни очекувања на поединецотнаправете очекувања за:

Оригиналност и креативна природа на работата;

Интерес и интензитет на работа;

Степен на независност, права и моќ на дадена работа;

Степени на одговорност и ризик;

Престиж и статус на делото;

Степенот до кој работата е вклучена во поширокиот процес на трудот;

Безбедност и удобни услови за работа;

Признавање и поттикнување на добрата работа;

Плата и бонуси;

Социјално осигурување и други социјални бенефиции обезбедени од организацијата;

Гаранции за раст и развој;

Дисциплина и други нормативни аспекти кои го регулираат однесувањето на работа;

Односите меѓу членовите на организацијата;

Конкретни поединци кои работат во организацијата.

Организацијата очекува од личностадека ќе се манифестира:

Како специјалист во одредена област, поседувајќи одредени знаења и квалификации;

Како член на организацијата, придонесувајќи за успешно функционирање и развој на организацијата;

Како личност со одредени лични и морални квалитети;

Како член на тимот, способен да комуницира и одржува добри односи со колегите;

Како член на организацијата кој ги споделува нејзините вредности;

Како вработен кој се стреми подобро да ги извршува своите функции;

Како личност посветена на организацијата и подготвена да ги брани нејзините интереси надворешно;

Како изведувач на одредена работа, подготвен да го изврши со должна посветеност и со должен квалитет;

Како член на организацијата, способен да заземе одредено место во организацијата и подготвен да ги преземе соодветните обврски и одговорности;

Како вработен кој ги следи нормите на однесување на организацијата, рутинира и спроведува инструкции од раководството.

Со други зборови, поединецот има интеракција со една организација, очекувајќи да заземе одредено место во неа, да изврши одредена работа и да добие одредена награда.

Една организација во согласност со своите цели, организациска структура, специфики и содржина на работата има намера да вработи вработен кој има соодветни квалификации и лични квалитети.карактеристики така што тој да игра одредена улога во организацијата, извршувајќи одредена работа, давајќи бараниот резултат, за кој се должи одредена награда.

Синџирот на хипермаркети АЛПИ-Сити, кој е најдинамично развиениот трговски синџир денес, долго време успеа да заработи репутација на лош работодавач. Кога ангажира персонал, раководството на организацијата посветува малку внимание на нивните интереси и очекувања, ставајќи ги своите во преден план. Ова однесување може да се смета за логично, бидејќи организацијата моментално е во фаза на раст. Но, кога станува збор за проблеми на интеракција помеѓу поединец и организација, таквата логика е несоодветна. На вработен, во голема мера, му требаат два основни услови - прифатливи услови за работа и пристојни плати. Засега ALPI не може целосно да го обезбеди ова. Во повеќето случаи, работниците се ангажираат само за период на „обука“ и последователно се отпуштаат. Оттука и високото ниво на промет на персоналот и, соодветно, лошата репутација како работодавач.

2.2. Процесот на приклучување на лице во организација

Влегувањето на една личност во организација е поврзано со такви задолжителни аспекти на овој процес како што се: адаптација на новата средина; корекција или промена на лице; промени во организацијата поврзани со доаѓањето на ново лице.

1. Адаптација. Успехот за приклучување во организација зависи од мотивацијата. Ако некое лице е мотивирано да работи во дадена организација, тогаш тој ќе се обиде да ги надмине тешкотиите при влез и ќе се стреми да се прилагоди на организациската средина, и покрај болката на овој процес. Психолозите велат дека адаптацијата настанува кога личноста комуницира со другите членови на организацијата.

2. Корекција. Во почетната фаза, организацијата ги уништува нормите на однесување на лицето кое доаѓа, користи различни техники за да го заинтересира да работи во организацијата и со тоа всадува нови норми на однесување. Таквите техники можат да бидат долгорочни материјална поддршка, надминување на платата, комуникација во иднина, унапредување или обезбедување на интересни места за работа, обезбедување преку организација на можности за обука и развој, обезбедување на непреференцијални услови за домување. Меѓу силните средства да се помогне да се задржи нов член во организацијата се разговорите со раководството, објаснувањата и препораките дадени од раководството. Ју.А. Ципкин нагласува дека таквите состаноци и инструкции му даваат на новодојдениот чувство на самодоверба, го намалуваат чувството дека е изгубен и бескорисен и го зголемуваат чувството за вклученост во работите на организацијата.

3. Промени во организацијата. Во процесот на „навикнување“ на организацијата, менаџерите го вклучуваат новиот вработен во дискусии и различни активности што ги спроведува раководството на организацијата. Со тоа тие ги всадуваат нормите и вредностите на организацијата. Така се формира вклученоста на човекот во донесувањето одлуки кои се важни, од гледна точка на организацијата, и постепено тој развива чувство на одговорност кон организацијата. И ова, како што пишуваат О.С. Вихански, А.И. Наумов, „го подобрува функционирањето на организацијата во целина“.

Ајде да го разгледаме секој од овие процеси, врз основа на ситуацијата во ALPI.

Во фазата на адаптација, едно лице нема јасна мотивација. Само апстрактни идеи за идна плата, бонуси, стимулации итн. Практично не останува време за комуникација со другите вработени поради големиот обем на работа во текот на работен ден. Според тоа, процесот на адаптација е премногу бавен.

Во фазата на корекција, ситуацијата практично не се менува. Целосното отсуство на корпоративна култура и добро функционален систем за мотивација доведува до несовесен однос на персоналот кон нивната работа.

2.3. Лична основа на човековото однесување во организација

Бидејќи во стратегискиот менаџмент личноста е почетна точка во неговото спроведување, тогаш, нормално, стратегијата за работа со персоналот треба да продолжи од индивидуални карактеристикилуѓе, од нивните лични карактеристики. За стратешки менаџмент нема персонал воопшто, но има конкретни луѓе кои се многу различни. Нивните разлики се манифестираат во сета разновидност на човечките карактеристики. Луѓето имаат различна висина, тежина, возраст, пол, образование, користат различни јазици, различно ги прават истите постапки и различно се однесуваат во идентични ситуации. Оваа различност го прави човекот човек, а не машина. Ова значително ги проширува потенцијалот и можностите на организацијата. И оваа иста разновидност предизвикува тешкотии во управувањето со организацијата, проблеми и конфликти во интеракцијата на една личност со организациската средина.

Во нашата организација ситуацијата е токму спротивна. Ако менаџерскиот персонал сè уште се перцепира како група на поединци со свои лични карактеристики, тогаш обичниот персонал (благајници, натоварувачи, менаџери на продавници, трговци итн.) се перципира токму како персонал, чиј состав постојано се менува.

Три типа на договори се важни за ефективно управување и воспоставување добри односи во тимот:

Задоволство од работата;

Страст за работа;

Посветеност кон организацијата.

Степенот до кој работниците ги развиваат овие диспозиции значително ги одредува резултатите од нивната работа, бројот на отсуства, обртот на персоналот итн. во нашата ситуација, овие услови во моментов не се забележани кај вработените во синџирот на хипермаркети АЛПИ.

2.4. Интеракција помеѓу поединецот и групата

Не постои канонизирана дефиниција за мала група, бидејќи таа е прилично флексибилна и подложна на влијанието на околностите феномен. Сепак, прилично општ, воспоставен поглед на мала група е широко прифатен (во натамошниот текст терминот „група“ секогаш ќе се користи во оваа смисла):

Мала група е релативно изолирана асоцијација на мал број луѓе (обично не повеќе од десет) кои се во прилично стабилна интеракција и спроведуваат заеднички акции во текот на прилично долг временски период. Интеракцијата на членовите на групата се заснова на некој заеднички интерес и може да биде поврзана со постигнување заедничка цел. Во исто време, групата има одреден групен потенцијал или групни способности кои и овозможуваат да комуницира со околината и да се приспособи на промените што се случуваат во околината.

Карактеристики на групата

Карактеристичните карактеристики на групата се следните.

1. Членовите на групата се идентификуваат себеси и нивните постапки со групата како целина и на тој начин дејствуваат како во име на групата во надворешните интеракции. Едно лице не зборува за себе, туку за групата како целина, користејќи ги заменките „ние“, „наши“, „наши“, „нас“ итн.

2. Интеракцијата меѓу членовите на групата е во природата на директни контакти, личен разговор, набљудување на однесувањето на едни со други итн. Во група, луѓето директно комуницираат едни со други, давајќи им на формалните интеракции „човечки“ облик.

3. Во групата, заедно со формалната распределба на улогите, доколку постои, нужно се развива неформална распределба на улогите, обично препознаена од групата. Поединечни членови на групата ја преземаат улогата на генератори на идеи, други имаат тенденција да ги координираат напорите на членовите на групата, други се грижат за односите во групата, одржувајќи добра клима во тимот, други се грижат да има ред во работата , се е завршено навреме и завршен крај. Има луѓе кои дејствуваат како структурирачи; тие поставуваат цели за групата и го следат влијанието на околината врз задачите што ги решава групата.

Луѓето ги извршуваат овие и други улоги на групно однесување во согласност со нивните способности и внатрешен повик. Затоа, во добро функционалните групи, обично се создаваат можности за поединецот да се однесува во согласност со неговите способности за групно дејствување и неговата вродена улога како член на групата.

Постојат два вида групи: формални и неформални. И двата типа на групи се од големо значење за организацијата и имаат значително влијание врз членовите на организацијата.

Формални групиобично се идентификуваат како структурни поделби во една организација. Тие имаат формално назначен лидер, формално дефинирана структура на улоги, позиции и позиции во групата, како и формално доделени функции и задачи. Може да се формираат формални групи за извршување на редовна функција, како што е сметководството, или тие може да се создадат за да решат одредена задача, како што е комисија за развој на проект.

Неформални груписе создаваат не со наредби на раководството и формални прописи, туку од членови на организацијата во согласност со нивните меѓусебни симпатии, заеднички интереси, идентични хоби, навики итн. Овие групи постојат во сите организации, иако не се претставени во дијаграми кои ја одразуваат структурата на организацијата и нејзината структура. Неформалните групи обично имаат свои непишани правила и норми на однесување, луѓето добро знаат кој е во нивната неформална група, а кој не. ВО неформални групиКако резултат на тоа, се развива одредена дистрибуција на улоги и позиции; обично овие групи имаат експлицитно или имплицитно изразен лидер. Во многу случаи, неформалната група може да изврши влијание врз својот член што е еднакво или поголемо од она на формалните структури.

Како што беше споменато претходно, процесот на влегување на една личност во организација до одреден степен зависи од комуникацијата со другите вработени во организацијата, од интеракцијата со самите групи опишани погоре. Во услови на огромни малопродажни простори и голем број вработени на нив, процесот на формирање неформални мали групи станува значително потежок. Процесот на комуникација со некого исто така станува тежок. Со оглед на присуството на само формални групи, тешко е поединецот да се однесува неинхибирано, во согласност со неговите вештини и знаења, и тешко е да се комуницира со тимот. Човек доаѓа на работа без многу задоволство и ревност, знаејќи дека таму го чекаат само работно место и шефови, кои постојано ќе го контролираат. Оттука и општото незадоволство од нивната состојба.

2.5. Промена на човековото однесување во процесот на адаптација

Еден од главните резултати на интеракцијата помеѓу личноста и организацијата е тоа што едно лице, анализирајќи ги и оценувајќи ги резултатите од својата работа во организацијата, откривајќи ги причините за успесите и неуспесите во интеракцијата со организациската средина, анализирајќи го искуството и однесувањето на неговите колеги, размислувајќи за советите и препораките на претпоставените и колегите, за себе донесува одредени заклучоци, кои во еден или друг степен влијаат на неговото однесување, доведуваат до промена на неговото однесување за да се прилагоди на организацијата, за да постигне подобра интеракција со организациската средина.

Очигледно е дека перцепцијата и проценката на сопственото искуство, како и процесот на адаптација на условите и барањата на организациското опкружување, во голема мера се индивидуални по природа. Во иста средина, луѓето се однесуваат поинаку. Се чини дека едно лице има два степени на слобода во конструирањето на своето однесување во организацијата. Од една страна, тој има слобода во изборот на форми на однесување: да ги прифати или да не ги прифати формите и нормите на однесување што постојат во организацијата, од друга страна, тој може да ги прифати или не ги прифати вредностите на организацијата. споделување или не споделување на неговите цели и филозофија. Во зависност од комбинацијата на овие главни компоненти на основата на однесувањето, може да се разликуваат четири екстремни типови на човечко однесување во една организација:

Прв тип:вредностите и нормите на однесување се целосно прифатени. Во овој случај, лицето се обидува да се однесува на таков начин што неговите постапки на кој било начин не се во конфликт со интересите на организацијата. Искрено се труди да биде дисциплиниран, да ја исполни својата улога целосно во согласност со нормите и облиците на однесување прифатени во организацијата. Затоа, резултатите од постапките на таквата личност главно зависат од неговите лични способности и способности и од тоа колку правилно е дефинирана содржината на неговата улога. Овој тип на однесување може да се опише како однесување на посветен и дисциплиниран член на организацијата.

Втор тип:едно лице не ги прифаќа вредностите на организацијата, но се обидува да се однесува целосно во согласност со нормите и формите на однесување прифатени во организацијата. Таквата личност може да се опише како опортунист. Тој прави сè правилно и според правилата, но не може да се смета за доверлив член на организацијата, бидејќи, иако е добар и ефикасен работник, тој сепак може да ја напушти организацијата во секое време или да преземе дејствија што може да се спротивни на интересите на организацијата, но во согласност со неговите сопствени интереси. На пример, таквото лице ќе биде подготвено да учествува во штрајк за да постигне зголемување на платите.

Трет тип:едно лице ги прифаќа вредностите на организацијата, но не ги прифаќа нормите на однесување што постојат во неа. Во овој случај, едно лице може да создаде многу тешкотии во односите со колегите и раководството, тој изгледа како оригинал. Меѓутоа, ако организацијата може да си дозволи да ги напушти воспоставените норми на однесување во однос на поединечните членови и да им даде слобода да избираат форми на однесување, тие можат да го најдат своето место во организацијата и да ѝ донесат корист.

Четврти тип:поединецот не ги прифаќа ниту нормите на однесување ниту вредностите на организацијата. Ова е отворен бунтовник кој постојано доаѓа во конфликт со организациската средина и создава конфликтни ситуации. Би било погрешно да се претпостави дека овој тип на однесување е целосно неприфатлив во една организација, а луѓето кои се однесуваат на овој начин не и се потребни на организацијата. Меѓутоа, во повеќето случаи, „бунтовниците“ предизвикуваат многу проблеми кои значително го комплицираат животот на организацијата, па дури и предизвикуваат голема штета.

Во случајот на ALPI, претставниците на вториот и третиот тип на однесување главно се забележани кај персоналот. Претставниците од првиот тип, доколку се присутни, се во многу мали количини. Претставниците од четвртиот тип остануваат во организацијата многу помалку од другите.

2.6. Стратешко планирање на персоналот

Терминот „планирање на персоналот“ ги вклучува сите кадровски проблеми што може да се појават во иднина. Ова е насочено планирање, прво, на потребите на персоналот, и второ, на активностите што мора да се спроведат за негово создавање, развој, задржување, плаќање, а исто така и за ослободување.

Планирањето на персоналот како една од најважните функции на управувањето со персоналот се состои во квантитативно, квалитативно, временско и просторно утврдување на потребата од персонал неопходен за постигнување на целите на организацијата. Планирањето на персоналот мора да се земе предвид заедно со планирањето на човечките ресурси на организацијата и планирањето на кариерата за нејзините вработени.

Следниве принципи важат за процесот на планирање:

§ проценки на перформансите на персоналот - колку попрецизно се формулираат очекуваните резултати, толку попрецизно може да се проценат вработените;

§ отворен конкурс - колку повеќе организацијата се стреми кон успех, толку поактивно ќе поттикнува отворен натпревар помеѓу кандидатите за позиции;

§ континуирана обука и унапредување на човечките ресурси - во услови на опстанок, конкуренција и обврски кон општеството, организацијата не може да ги „даде бебињата“ на оние кои не се заинтересирани да ги подобрат своите професионални вештини;

§ сукцесија на персоналот.

Потребата за планирана, насочена кадровска политика се должи на фактот што не е можно во секое време да се најдат вработени со потребните знаења и вештини, а вишокот персонал не може да се искористи во целост.

Целта на планирањето на персоналот е краткорочно, среднорочно и долгорочно определување на неговиот квантитативен и квалитативен состав, што обезбедува не само развој на претпријатието, туку и негов економски раст. Оваа цел се постигнува преку оптимална кадровска структура и максимално остварување на потенцијалот на вработените и на кадровскиот потенцијал на компанијата. Најдоброто искористување на трудот се постигнува кога се исполнети следниве услови:

Мотивација за изведба;

Развој на производствени вештини кај вработените преку обука и самостојно учење;

Обезбедување тимска работа преку оптимално структурирање на групи на вработени кои соработуваат.

Структурно дефинирана насока е планирањето во рамките на производствениот процес заснован на поделба; се утврдуваат основните одредби за користење на трудот. Пред се, зборуваме за тоа како се креираат поединечни позиции, какви апликации се добиваат за поединечен вработен и како се постигнува координирана соработка помеѓу поединечни вработени.

Индивидуално планирање - не се зема предвид заедницата или групата, туку индивидуалниот вработен. Ваквото планирање е неопходно поради фактот што, прво, вработениот, за разлика од машината, не е статичен, туку се развива преку добивање дополнителни информации и стекнување искуство; второ, бројот на можни позиции во раководната хиерархија на едно претпријатие постојано се намалува, затоа долгорочното планирање на персоналот има за цел да го обезбеди потребниот вработен за секоја позиција во секое време.

Колективно планирање - не доаѓа до израз индивидуален член на тимот, туку сите вработени или нивните индивидуални групи.

Сите елементи стратешки плансе меѓусебно поврзани и често вршат двојна или тројна функција, и покрај фактот што можат да се наоѓаат во различни делови. Така, на пример, планирањето на кариерата може и треба истовремено да биде присутно и во мотивацијата и сертификацијата, и во формирањето на систем за привлекување кадри, и во плановите за подобрување на организациската и кадровската структура, и во корпоративната култура и во формирањето на резерва за персонал.

Што се однесува до АЛПИ, во моментов системот на стратешко планирање на персоналот е катастрофално недоволно развиен. Не постои јасно развиен и прилагодлив стратешки план.

3. Предлози за решавање проблеми во користењето на човечките ресурси за ООД „АЛПИ-град“

За да ја врати својата репутација на добар работодавач и да го подобри системот на стратегиско управување со персоналот, раководството на синџирот хипермаркети АЛПИ-Сити треба да посвети посебно внимание на решавање на проблемите поврзани со оваа проблематика.

1. Најпрво, треба да го дебагирате системот на стратешко планирање на персоналот, да изготвите јасен стратешки план и, бидејќи неговата карактеристика е флексибилноста, постојано да го прилагодувате.

2. Следно е развојот на програми за стимулација и мотивација за персоналот. Мотивацијата во управувањето со персоналот е клучен елемент. Овде е подобро да се следи патот на развивање „Прописи за мотивација на персоналот“, кој ги комбинира критериумите и принципите за зголемување на мотивацијата и стимулацијата на персоналот. Прописите може да содржат клаузули за материјална и нематеријална мотивација, актуелна и долгорочна. Ова може да вклучува и планирање на кариерата за вработените, следење на нивните лични аспирации, проблеми, желби и очекувања. Мотивацијата и задржувањето на особено вредни и перспективни специјалисти може да се подели во посебен поддел.

3. континуиран развој, обука и преквалификација на персоналот. Развојот на персоналот се подразбира како подобрување на личните карактеристики кои придонесуваат за спроведување на професионални задачи и може да вклучи обука, преквалификација, напредна обука, совладување на сродни специјалитети, дополнителни вештини потребни во производството.

Делот за план треба да содржи:

Проучување на внатрешните потреби за обука на компанијата (подготовка на план за обука на персоналот),

Следење на пазарот за обука на кадри (високообразовни институции, курсеви, обуки);

Идентификување на внатрешни можности за обука и создавање корпоративен центар за напредна обука, совладување знаења и вештини, совладување сродни професии и специјалитети;

Развој и дистрибуција на постојано ажурирани внатрешни прирачници и системи за обука;

Обука за професионални вештини, личен раст, градење тим, однесување ориентирано кон клиентите;

Фундаментална обука на менаџери во високообразовните институции;

Анализа на резултатите од обуката на секој вработен поединечно и целиот процес на обука во целина, подготовка на препораки за прилагодување на планот.

4. Не заборавајте за корпоративната култура. Всушност, корпоративната култура е еден од темелите на кои се гради системот за управување со персоналот. Впрочем, главните односи во тимот и производствени процеси. За почеток, многу е важно да се процени моменталната корпоративна култура, да се идентификуваат конкретни позитивни и негативни аспекти и да се развијат опции за нивна корекција. За да го направите ова, неопходно е да се развијат методи за идентификување и нагласување на индивидуалните карактеристики и традиции, да се разгледа можноста и неопходноста од воведување и консолидирање на нови корисни традиции, нивно развивање и издигнување на ниво на правила на однесување, закони на компанијата, својствени само за него. Компонента на овој дел треба да бидат планови и програми насочени кон обединување на тимот и создавање унифициран тим. На пример, можете да организирате некаков внатрешен „ден на вработените во ALPI“, кој вработените ќе го прослават заедно.

5. И, можеби, последното нешто е воспоставување на вредносен систем, формирање на посветеност и посветеност на организацијата кај вработените.

Практичен дел

1. Краток опис на организацијата

1.1 Име:

Мрежа на хипермаркети „АЛПИ-Сити“.

1.2 Организациски и правен статус:

Отворено акционерско друштво (OJSC).

1.3 Опис на главните производи и услуги:

Алпи е еден од најголемите трговски синџири во Русија, кој нуди најширок асортиман на прехранбени производи, покуќнина, апарати за домаќинство, спортски производи, облека и обувки. Во Алпи секој купувач може да купи се по најдобри цени.

1 . 100 видови полупроизводи од пилешко.

Агрохолдинг „АЛПИ“ е број 1 производител на месо од живина во Русија. Секој ден, повеќе од 300 видови пилешки производи и полупроизводи се доставуваат до хипермаркетите, кнедли и колбаси.

2. Мисиркиното месо е хит број!

Мисиркиното месо е нова и најперспективна област на работа за земјоделското стопанство АЛПИ. Висококвалитетното, вкусно, диетално и здраво месо многу брзо се здоби со популарност кај купувачите и стана лидер во продажба.Во АЛПИ можете да купите само ново месо. Секогаш е претставен во најширокиот опсег и по цени на производителот.

3. 20 тони леб дневно.

Секој хипермаркет има пекари кои му обезбедуваат на АЛПИ свеж, топол леб, колачи и пица. Веќе денеска во пекарите се произведуваат 20 тони печива дневно, а во блиска иднина обемот на производството ќе се удвои.

4. Мени од 200 јадења.

Кујнските фабрики, специјализирани за производство на полупроизводи, салати и готови јадења од месо, риба и пилешко, секојдневно обезбедуваат хипермаркети со најширок асортиман на готови производи.

5. 100% забава.

Продавниците за слатки АЛПИ секојдневно произведуваат голем асортиман на колачи и пити. Целиот асортиман е подготвен по оригинални рецепти, од висококвалитетни производи. Посебно внимание се посветува на изгледот на готовиот производ, така што сите кондиторски производи на АЛПИ се колку убави, толку и вкусни.

1.4 Опис на главните пазари:

Опсег на активност:

Регионални. Синџирот на хипермаркети ALPI е најголемиот во Сибирскиот федерален округ и најдинамично развиениот малопродажен синџир во Русија. Зад3 години(од април 2003 г.) е изграден во7 градови од Западен и Источен Сибир со вкупна површина од повеќе од400.000 кв. м.

1.5 Позиција и имиџ на компанијата во земјата, регионот, локалната скала:

Хипермаркетите Алпи се најголемите трговски комплекси во градовите каде што се наоѓаат, со најголем промет, асортиман и најголем обем на проток на клиенти. ВО поголемите градовиПрисуството во хипермаркетите Алпи за време на празници и викенди достигнува 100.000 луѓе дневно.

1.6 Клучни настани во историјата на компанијата (пробив на пазарот, спојувања, промена на сопственици, доаѓање на нови менаџери, итн.):

OJSC ALPI вклучува мрежа на хипермаркети со исто име, земјоделско стопанство специјализирано за производство на месо од живина, како и градежната компанија Сибагрострој, која се занимава со изградба и реконструкција на хипермаркети во мрежата. Во моментов, мрежата вклучува 17 хипермаркети и уште 10 се градат во Краснојарската територија, Кемерово, Новосибирските региони и Република Хакасија. Сопствениците на компанијата не се откриваат. Прометот на малопродажната мрежа во 2005 година изнесуваше 6,3 милијарди рубли, планот за 2006 година е 12,6 милијарди рубли.

Синџирот хипермаркети АЛПИ постои само две години, па се уште нема промени на сопственици, ниту доаѓање на нови менаџери.

Пазарен пробив „Алпи“ - редовни промоции „Хит по цени“

Последните значајни настани се следните:

Малопродажниот синџир „Алпи“ во Краснојарск ја следи модата на федералните синџири, кои активно стекнуваат свои приватни етикети. Холдингот Сибирскаја Губернија, кој ја развива мрежата, го купи производителот минерална водаи компанијата за сокови „Тагарскаја“, која денес произведува сокови под брендот „Алпи“. Експертите велат дека производите со приватна етикета ќе ги сменат другите производители на полиците.

1.7 Организациска управна структура:

Структура на управување со матрици.

1.8 Опсег на активност:

Прометот на малопродажната мрежа во 2005 година изнесуваше 6,3 милијарди рубли, планот за 2006 година е 12,6 милијарди рубли.

2. Анализа на животната средина

2.1 Надворешна средина

Надворешното опкружување на една организација се состои од два дела - микро и макро средина. Макро опкружувањето или средината на индиректно влијание ги создава општите услови за работа на организацијата, како за самата организација, така и за нејзините конкуренти. Ова вклучува фактори како што се политички, правни, економски, социо-културни и технолошки. Микросредината, или околината со директно влијание, е индустриско опкружување на организацијата што директно влијае на нејзините активности. Главните фактори се добавувачите, конкурентите, потрошувачите, работните ресурси и владата и локалните властиуправување.

Проценка на влијанието на макроеколошките фактори врз АД АЛПИ-Град е дадена во Табела 1 од прилозите. Можностите и заканите од главните фактори се идентификувани во Табела 2 од Додатокот.

Врз основа на резултатите од анализата на влијанието на можностите и заканите врз компанијата (Прилози, табели 3, 4), можеме да заклучиме дека во моментов постојат доста добри можности за ALPI, чие користење ќе има позитивно влијание на организацијата. Има некои закани, но тие не се толку значајни и веројатно нема да ја доведат организацијата во критична состојба или до уништување. Но, во секој случај, не треба да заборавиме дека некои закани сè уште постојат.

Важен дел од анализата на микросредина е анализата на конкурентите. Прво, треба да ја анализирате конкурентната средина како целина. За таа цел во овој случај се користи Porter моделот (Прилози, слика 4). Од анализата може да се извлечат следните заклучоци:

1. Интензитетот на конкуренцијата во индустријата е слаб, бидејќи бројот на конкуренти останува стабилен, а финансиските и другите можности на конкурентите се инфериорни во однос на оние на ALPI. Но, во исто време, тешкотијата да се напушти бизнисот за ALPI се зголемува.

2. Притисокот од добавувачите е исто така низок, бидејќи ALPI е прилично важен купувач за добавувачите, поставувајќи најголеми нарачки. Има многу добавувачи, затоа конкуренцијата меѓу нив е голема. Покрај тоа, производите обезбедени од добавувачите не се единствени.

3. Моќта на купувачите доаѓа во голема мера од фактот дека производите се стандардизирани. Инаку, нивната јачина е мала, бидејќи има многу купувачи и производот зазема важно место во нивните набавки.

4. Заканата од појава на нови конкуренти во оваа фаза од развојот на бизнисот е ублажена поради економиите на обем, разбирањето на преференциите на потрошувачите, значителните капитални инвестиции и пристапот до каналите на дистрибуција. Единствената негатива во оваа област е недостатокот на искуство и знаење.

5. Производите практично не се инфериорни во квалитетот и цената за да ја заменат стоката.

Следно, треба да ги идентификувате вашите главни конкуренти. За таа цел се користи карта на стратешки групи (Прилози, слика 2). Главни конкуренти на АЛПИ, судејќи според картата на стратешките групи, се Каравај и Бигси. Следно, откако ќе се идентификуваат конкурентите, треба да се споредат стратешките силни страни на организацијата и конкурентите. (Прилози, Табела 5).

Врз основа на компаративна анализа на стратешката сила на организацијата во однос на нејзините конкуренти, можеме да заклучиме дека ALPI има поголема вкупна стратешка сила од Karavay и Bigsy. Затоа, организацијата треба да остане на исто ниво.

2.2 Внатрешна средина

Внатрешната средина на една организација се состои од фактори како што се производство, финансии, технологија, маркетинг, персонал и генерален менаџмент. Во табела 6 од прилозите е дадена квалитативна проценка на позициите на силните и слабите страни на АЛПИ Сити.

Како резултат на анализата, откриваме дека главните силни страни на организацијата се финансиите, производот, структурата на трошоците, структурата на материјалот, вештините за тргување, лидерската способност на првиот човек на организацијата, нивото на производство, работниците во производството, маркетингот и квалитетот. заштитен знак. Главните слабости се организациската структура, лидерската способност на персоналот на организацијата, квалитетот на персоналот, репутацијата како работодавач и корпоративната култура.

3. Формулирање на визијата, мисијата, долгорочните цели на организацијата

3.1. Артикулирање на визијата на организацијата

Сакаме да станеме најголемиот ланец на хипермаркети во Краснојарската територија.

3.2.Изјава за мисија

Мисијата на ALPI е да обезбеди економски раст и да ги реши проблемите за обезбедување на населението на територијата Краснојарск со висококвалитетни прехранбени и непрехранбени производи од домашно производство преку производство и продажба на месо од живина и полупроизводи од месо, како и продажба на повеќе од 200.000 видови производи кои ги исполнуваат барањата на стандардите. Ова ќе им овозможи на акционерите и партнерите на организацијата АЛПИ да добијат оптимален профит, а нејзиниот персонал да добие пристоен и праведен надомест.

3.3 Формулирање на стратешки цели

Þ Зголемување на реалните плати за 15% со намалување на трошоците за производство до 2008 година.

Þ Зголемување на ефикасноста на персоналот за 20% преку воведување на современи информатички технологии во практиките за услуги на клиентите до 2008 година.

Þ Изградба и отворање на 10 хипермаркети со вкупна површина од 150.000 м2 до 2010 година.

Þ Воведување дополнителен сет на стоки и услуги до 2007 година

3.4Идентификување на главните групи на влијание и нивните интереси.

За одредување на главните групи на влијание и нивните интереси, се користи матрицата „Моќ – интерес“, прикажана на слика 3 од додатоците. На него, во зависност од нивото на заинтересираната страна и во зависност од нивото на интерес, се прикажуваат главните групи на влијание. Во овој случај тие се:

1 - Сопственици

2 – врвни менаџери

3 – персонал

4 – инвеститори

6 – потрошувачи

7 – натпреварувачи

8 – добавувачи

Судејќи според матрицата, главните групи на влијание се сопствениците и инвеститорите. Тие имаат највисоки нивоа на АП и највисок степен на интерес. Главните интереси на сопствениците се големината на годишната дивиденда, растот на вредноста на компанијата, акциите и имиџот на организацијата. Главните интереси на инвеститорите се загарантирани камати, низок ризик, високи профити и урамнотежено инвестициско портфолио. И двете од овие групи се во зоната најголемо влијаниеЗатоа, посебно внимание треба да се посвети на овие групи.

4. Развој на главните насоки на дејствување врз основа на методот SWOT.

За понатамошен развој на бизнисот, организацијата треба да ги одреди главните стратешки насоки на развој врз основа на споредба на резултатите од анализата на внатрешните и надворешните средини. Табелата 7 од додатоците ги споредува најзначајните силни и слаби страни на ALPI City и најважните можности и закани. Врз основа на оваа споредба, формулирани се можните стратешки насоки за развој на бизнисот.

По составувањето на SWOT матрицата и формулирањето на можните стратешки насоки за развој на бизнисот, се врши прелиминарен избор на стратегии и активности. (Прилози, Табела 8). Оваа табела ги идентификува потенцијалните можни активности, активности за директна имплементација, резултати постигнати во текот на спроведувањето на активностите и тешкотии кои можат да се појават при спроведувањето.

Како резултат на изборот, добиваме мерки за спроведување, како што се:

Специјализација за полупроизводи. Поттик за ова доаѓа од промената на начинот на живот на населението.

Вовед во асортиманската група на стоки за деца и храна за бебиња. Во 2005-2006 година, Краснојарск доживеа остар експлозија на населението, па логично е да се зголеми и побарувачката за ваква стока.

Попусти на производи со рок на употреба. Оваа активност треба да се спроведува континуирано за да се избегнат проблеми со разни проверки.

Обука на персоналот, и основен и менаџерски. Ова вклучува, пред сè, обука за однесување ориентирано кон клиентот, како и разни обуки и семинари за напредна обука.

Подобрување на системот за мотивација. Во моментов, АЛПИ бележи висок промет на персонал поради лошиот систем за мотивација.

Зајакнување на односите со добавувачите (долгорочни договори, набавки добавувачи). ALPI е прилично голема организација, чие раководство мора секогаш да има доверба во своите добавувачи. Плус, ALPI може да си дозволи да купи некои од добавувачите.

Ова е проследено со развој на функционални стратегии, како што се стратегија за маркетинг на производи (прилози, табела 9), производна стратегија (прилози, табела 10) и широка програма за стратешки персонал (прилози, табела 11).

Заклучок

1. Стратегискиот менаџмент се заснова на фактот дека луѓето се основата на организацијата, нејзината суштина и нејзиното главно богатство. И степенот до кој може да го искористи својот потенцијал значително ќе го одреди неговиот успех во конкуренција.

2. Од менаџмент перспектива, невозможно е да се зборува за некоја личност воопшто, бидејќи сите луѓе се различни. Луѓето се однесуваат поинаку, имаат различни способности, различни ставови за нивната работа, за организацијата, за нивните одговорности, луѓето имаат различни потреби, нивните мотиви за активност може значително да се разликуваат. Конечно, луѓето различно ги перципираат луѓето околу нив и себеси во таа средина. Сето ова сугерира дека управувањето со личност во организација е исклучително сложена и одговорна работа. Менаџерот на секоја организација, особено менаџерите на АЛПИ Сити, мора да знаат многу за луѓето со кои работат за успешно да управуваат со нив.

3. Проблемот на управување со лице во организација не е ограничен на интеракцијата помеѓу вработен и менаџер. Во секоја организација, едно лице работи опкружено со колеги и колеги. Тој е член на формални и неформални групи. И ова има исклучително големо влијание врз него, или помага да се открие поцелосно неговиот потенцијал, или потиснувајќи ја неговата способност и желба да работи продуктивно, со целосна посветеност. Групите играат многу важна улога во животот на секој член на организацијата.

4. Менаџментот мора да го земе предвид овој факт при конструирањето на работата на организацијата, во управувањето со персоналот, сметајќи го секој вработен како индивидуа со збир на одредени карактеристики, како специјалист повикан да изврши одредена работа, како член на група која врши одредена улога во групното однесување и како личност која учи и го менува своето однесување во согласност со принципите на бихејвиоралното учење.

Список на користена литература

1. Биркус В.Н., Стратешко планирање? Зошто? // Именик на персонал. – февруари 2005 г – бр.2, стр.84

2. Голем енциклопедиски речник. - М., 1998 година.

3. Бурмистрова I. Преквалификација на персоналот: обука на работното место // Обука и кариера. – 2004. - бр.29.

4. Буторина А.А., Современи трендови во управувањето со персоналот // www.sansan.referats.info

5. Вихански О.С., Наумов А.И. Управување: Учебник. 2. ed., ревидирана. И дополнително – М.: Гардарики, 2002. – 296 стр.

6. Ана Власова, Визија, вредности и стратегија за користење на човечки ресурси // Управување со персонал. – 2005. - бр.1

7. Непомњашчи Алексеј, Алпи ќе расте со супермаркетите // Комерсант. - 2006 година

8. Официјална веб-страница на синџирот на хипермаркети ALPI-City - www.alpi.ru

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегиски менаџмент: Учебник. – М.: Дело, 2001. – 448 стр.

10. ИНТЕРНЕТ форуми.

Апликации

Слика 1: „Шема за планирање на персоналот“

Планирање на персоналот

Структурно планирање на персоналот

Индивидуален

планирање

Планирање на тимот на дивизијата

Планирање на персоналот

Развој

организациска структурапретпријатија

Планирање на кариерата на вработените

Планирање за обновување на персоналот

Краткорочно оперативно

Среден рок

Долгорочна стратешка

Дефиниција

потребите на единицата

Планирање на стекнување или развој на

персонал за единицата

Планирање поврзано со оценки и нови работни специјалности

Планирање на трошоците за

персоналот

Табела 1. Идентификација на клучните фактори во надворешното опкружување и идентификација на можности и закани.

Фактори на животната средина

Важност

за индустријата

Влијание врз организацијата

Насока на влијание

Степен на важност

Раст на приходите

Намалување на стапката на инфлација

Стабилна стапка на невработеност

Зголемување на цените на енергијата

Лансирани нови производи

Пораст на популација

Зголемување на образовното ниво

Промена на животниот стил

Обезбедување кредити на населението

Промени во девизните курсеви

Промена во даночната политика

Промена трудово законодавство

Заострување на царинската политика

Меѓународното законодавство

Контрола на квалитетот на затегнување

Табела 2. Можности и закани.

Клучен фактор

Природата на влијанието на факторот врз организацијата

Можна реакција на организацијата

Формулација за можности

Формулирање на заканата

Раст на приходите

Мали зголемувања на цените, економии на обем

Намалување на стапката на инфлација

Намалени цени од добавувачите

Купување повеќе стоки од добавувачи, зголемување на нивната количина

Зголемување на цените на енергијата

Зголемување на цените => ниска куповна моќ

Лансирани нови производи

Проширување на опсегот

Пораст на популација

Растечката побарувачка

Зголемена понуда

Промена на животниот стил

Специјализација за продажба на полупроизводи и готови производи

Затегнување царински давачки

Зголемување на цените на увезената стока

Контрола на квалитетот на затегнување

Загуба во добивката

Табела 3. Влијание на способностите врз фирмата.

Влијание на можностите врз фирмата

Умерено

веројатност

Нудат повеќе производи

Намалени цени од добавувачите

веројатност

Можност за приход на организацијата

Проширување на опсегот

можно -

веројатност

Растечката побарувачка

Табела 4. Влијание на заканите врз компанијата.

Влијание на заканите врз компанијата

Критички

држава

држава

веројатност

Изрекување казни за производи со поминат рок

Зголемување на цените на залихите, намалување на нивното ниво

веројатност

Закана од зголемување на царините на увезената стока

Купувачот не ја разбира потребата од нов производ

веројатност

Слика 2. Карта на стратешки групи.

1 - „АЛПИ“

2 - „Командант“

3 – „Рамстор“

4 - „Леб“

5 - „Красни Јар“

6 - „Елисејски“

7 - „Бигзи“

8 - „Орлан“

9 - „Десет“

10 - „Руска тројка“

11 - „пет“

12 - „Диксон“

Слика 4. Анализа на конкурентна средина, Портер-ов модел.

Табела 5. Компаративна анализа на стратешката сила на организацијата во однос на конкурентите.

параметар

"лепче"

пондерирана

пондерирана

квалификации на вработените

стимулација

угледот

Табела 6. Утврдување на силните и слабите страни на организацијата.

Име на стратешка позиција

Квалитативна проценка на позицијата

неутрален

Стратегија на организацијата

Деловни стратегии воопшто, вклучувајќи:

Храна

Производство на полупроизводи од месо, лебни производи

Апарати

Хемикалии за домаќинство

Организациска структура

Финансии како генерал финансиската положба

Производот како конкурентност воопшто

Структура на трошоци (ниво на трошоци) воопшто

Дистрибуцијата како систем за продажба на производот како целина, вклучувајќи

Структура на материјалот

Продажба

Информациска технологија

Иновацијата како способност за пазар на нов производ

Водечка способност воопшто, вклучувајќи

Водечка способност на првиот човек на организацијата

Вкупен персонал

Како збир на објективни фактори

Целокупното ниво на производство, вклучувајќи

Квалитет на материјалните ресурси

Квалитет на клучните специјалисти за производство

Квалитет на производствени работници

Ниво на маркетинг

Ниво на управување

Квалитет на брендот

Квалитет на персоналот

Репутација на пазарот

Репутација како работодавач

Односите со властите воопшто, вклучително и

Со сојузната влада

Со предметната влада

Со локалните власти

Со систем за даночна контрола...

Корпоративна култура

Слика 3. Матрица „Моќ – камата“

1 - сопственици

2 – врвни менаџери

3 – персонал

4 – инвеститори

5 – државни и општински власти

6 – потрошувачи

7 – натпреварувачи

8 - добавувачи

Табела 7. SWOT анализа.

Јаки страни

1. Стабилна финансиската состојба

2.ниска цена

3. добра димензионална структура

5. атрактивноста на брендот 3

Слаби страни

1. Нејасна организациска структура

2. Ниски квалификации на работниците

3. Слаба мотивација на персоналот

4. Лоша репутација како работодавач

5. Добро развиена корпоративна структура

6. Ниско ниво на управување

Можности

1. Раст на приходот на организацијата

2. Намалување на цените од добавувачите

3. Зголемување на побарувачката

4. Можност за понуда на повеќе стоки

5. Проширување на опсегот

Отворање на нови хипермаркети во различни градови од регионот;

Купување на поголем број стоки од добавувачи;

Зголемување на обемот на понудени производи, особено полупроизводи;

Специјализација за полупроизводи;

Вовед во асортиманската група на стоки за деца и храна за бебиња.

Подобрување на организациската структура земајќи ги предвид интересите на добавувачите и клиентите;

Едукација, обуки за клучниот персонал (продавачи);

Подобрување на мотивациониот систем;

Натпревари, сертификација на менаџерски персонал;

Развој на корпоративна култура (празници, мотивација);

Поканување квалификувани, искусни и креативни менаџери да се приклучат на организацијата.

Закани

1. Зголемување на цените на залихите, намалување на нивното ниво

2.неразбирање од страна на купувачот за потребата од нов производ

3. Зголемување на царините за увоз на стоки

4. изрекување казни за производи со поминат рок

Влијание врз добавувачите (поставување сопствени услови на сметка на вашата профитабилност за добавувачите);

Благо зголемување на цената;

Попусти на производи со рок на употреба.

Обука на клучниот и менаџерскиот персонал за однесување ориентирано кон клиентите;

Попусти, промоции;

Зајакнување на односите со добавувачите (долгорочни договори, набавки добавувачи).

Табела 8. Предизбор на стратегии и активности

SWOT матрици за имплементација

Стратешки активности

Постигнати резултати при реализација на активностите

Тешкотии и ризици за спроведување на настанот

Додавање настан на списокот

Активности за спроведување

Потенцијално

можни активности

SO стратегии

1. Отворање на нови хипермаркети во различни градови од регионот;

2. Купување на поголем број стоки од добавувачи;

3. Зголемување на обемот на понудени производи, особено полупроизводи;

4. Специјализација за полупроизводи;

5. Вовед во асортиманската група на стоки за деца и храна за бебиња.

Проширување на уделот на пазарот.

Раст на приходите на организацијата.

Привлекување повеќе купувачи.

Привлекување група потрошувачи кои водат активен и „брз“ начин на живот.

Раст на приходите на организацијата.

Високите трошоци за изградба на нови хипермаркети, потребата од инвестирање на голема сума на средства.

Ризикот од појава на голем број производи со поминат рок во ситуација кога потребниот обем на набавки е погрешно пресметан.

Ризикот од губење на голема количина на такви производи поради краткиот рок на траење на полупроизводите.

Ризик од неправилен избор на стоки за деца, неправилен избор на добавувач.

Стратегии ST

1. Влијание врз добавувачите (поставување сопствени услови на сметка на вашата профитабилност за добавувачите);

3. Благ пораст на цените;

4. Попусти на производи со рок на употреба.

Стекнување контрола врз вашите добавувачи, идентификување на најсигурните добавувачи и долгорочни договори со нив.

Формирање позитивна слика кај потрошувачите, привлекување повеќе потрошувачи.

Зголемување на приходот на организацијата без да се предизвика значителна штета на паричниците на клиентите.

Намалување на обемот на производи со истечен рок.

Ризикот од губење на профитабилни добавувачи, закана од влошување на имиџот на организацијата во очите на постојните и потенцијалните добавувачи.

Ризикот од губење на таква конкурентна предност како ниските цени.

Загуба на одредена сума на очекувана добивка поради намалување на цената на дел од достапниот производ.

Стратегии на WO

1. Подобрување на организациската структура, земајќи ги предвид интересите на добавувачите и клиентите;

2. Едукација, обуки за клучниот персонал (продавачи);

3. Подобрување на системот за мотивација;

4. Натпревари, сертификација на менаџерски персонал;

5. Развој на корпоративна култура (празници, мотивација);

Поканување квалификувани, искусни и креативни менаџери да се приклучат на организацијата.

Зајакнување на позитивниот имиџ на компанијата во очите на добавувачите и клиентите.

Повисоко ниво на квалитет на клучниот персонал, формирање на позитивен став на потрошувачите кон компанијата.

Намалување на обртот на персоналот, создавање желба кај персоналот за работа во организацијата.

Подобрување на квалитетот на менаџерскиот персонал.

Формирање на посветеност на персоналот кон организацијата.

Подобрување на управувањето со персоналот во организацијата, зголемување на имиџот на организацијата како работодавач во очите на потенцијалните вработени.

Недостаток на квалификувани специјалисти во областа на управувањето со организацијата.

Високи дополнителни трошоци за образование и обука.

Недостаток на средства.

Недостаток на квалификувани специјалисти во областа на управување со персоналот, високи трошоци.

Голем број наработници, тешкотијата за покривање на сите категории на персонал.

Високи трошоци за работна сила за таквите работници, ризик од недоразбирање од страна на постоечкиот персонал.

WT стратегии

1. Обука на клучниот и менаџерскиот персонал за однесување ориентирано кон клиентите;

3. Попусти, промоции;

4. Зајакнување на односите со добавувачите (долгорочни договори, набавки добавувачи).

Формирање позитивен став на клиентите кон организацијата, позитивна слика за организацијата во целина.

Формирање позитивна слика за организацијата, привлекување нови клиенти и, како резултат на тоа, зголемување на приходот на организацијата.

Привлекување повеќе потрошувачи.

Добивање контакти со доверливи добавувачи, добро функционален систем за снабдување.

Високи трошоци за скапо висококвалитетно рекламирање.

Ризикот од губење на дел од планираната добивка во случај на слаб потрошувачки интерес.

Ризик од грешка при изборот на добавувачи.

Табела 10. Производна стратегија.

Име на стратешки позиции

Стратешки цели

Стратешки насоки

Специфични акции и настани

Производствен капацитет (фокусирајќи се на параметрите)

фокусирајте го производствениот капацитет на следните параметри:

А. Оптимално максимално искористување на капацитетите на производствените средства (ограничување – состав и продуктивност на опремата)

б. Приоритетно производство на производите кои се најбарани на пазарот и дополнителен капацитет со оптоварување со други производи на резидуална основа (ограничување - обезбедување на суровини во потребната количина).

В. Пласирање на типови производи (асортиман) и креирање на залихи (ограничување - барања за продажба и маркетинг предвидувања).

проучи, изработи и одобри план за фокусирање на производствените капацитети за 2007 година.

Координирајте ги сите позиции на документот „Барања за производствен капацитет на претпријатието за 2007-2008 година“. до 31 декември 2006 година

1.1, студија, 1.2 - изготви план за фокусирање на капацитетите - 01/01/2007.

1.3 – одобрување на планот за фокусирање на капацитетот до 15.01.2007 година.

Географија на поставеност

Групи на производи

Заедништво на технологијата

Фаза на животниот циклус на производот

Обем на производство

Продуктивност (по специфични капацитети и групи на опрема)

Други опции

Технолошки процеси

користење на најефикасните технологии достапни во производството и воведување нови, во согласност со пазарните трендови и иновациите во индустријата.

создаде поделба за развој и имплементација на нови технологии и рецепти, механизам за неговата работа што ги вклучува финансиери и маркетери подеднакво со специјалисти технолози.

Одредете ги производствените капацитети, повторно приспособете ја опремата до 31.07.2007 година.

Да се ​​проучи проблемот и да се развие решение за автоматизирање на процесот на производство на полупроизводи од месо и пекарски производи со користење на постоечка опрема без значителни капитални инвестиции.

Проучете го проблемот со можните дефекти и сведете ги на минимум.

Вертикална интеграција

Одете во Регресивна вертикална интеграција

Дискутирајте и официјално одобрувајте стратешки план за стекнување контрола над добавувачите

Водете преговори со главните и најважните добавувачи;

Изберете добавувачи за купување;

Потпишете договори за купување со добавувачи.

Размер на производство на традиционални производи

Зголемување на обемот на производство на традиционални производи

Проучете ја побарувачката за традиционални производи, пресметајте го обемот на производство

Спроведување на маркетинг истражување на побарувачката за традиционални производи;

Размер на производство на нови производи

Зголемување на обемот на производство на нови производи, особено полупроизводи

Спроведување маркетинг истражување за побарувачката за нови производи;

Спроведете студија за ставовите на потрошувачите кон новите производи;

Користење на производствен персонал

ефективно користење на производствениот персонал за спроведување на производната програма.

1. – идентификувајте конкретни специјалисти чие заминување ќе доведе до непоправливи кадровски загуби. Придонесете ги во златниот фонд за да ги обезбедите пред 31.12.2007 година.

2. - постави задача за кадровската служба да обезбеди регрутирање работници и да развие мерки за намалување на прометот на персоналот, да ги стимулира и ефективно да ги плати до 31 декември 2007 година.

Управување со квалитетот на производството

ослободување на производи со квалитет кој ги задоволува потрошувачите и им овозможува да одржуваат конкурентска предност.

организираат интегриран систем за контрола на квалитетот во производството.

1. - организира комисија за квалитет на потрошувачите и нејзина работа до 1 јануари 2007 година.

2. - преминете кон повисок стандард за квалитет.

Производна инфраструктура

обезбедување на севкупна ефикасност на производството и намалување на производните трошоци.

развие програма за оптимизирање на производствената инфраструктура

1. - ја задолжи службата на главниот инженер да ги проучи можностите за подобрување на производствената инфраструктура и да предложи начини за нивна реализација - до 01.03.2007 година.

2. - изготви и одобри програма за оптимизирање на производствената инфраструктура - до 1.03.2007 година.

Односи со добавувачи и други партнери за соработка

воспоставување долгорочни, одржливи и меѓусебно зависни односи со добавувачите врз основа на придобивки и доверба

формирање на конкурентен пристап за градење односи со добавувачи на опрема и помошни материјали.

1. – утврдување на стратешки важни добавувачи и политика на односи со нив – пред 1.03.2007 година.

2. - утврдување на списокот и количината на потребни производи - до 31 декември 2006 година.

3. - спроведе истражување на пазарот на добавувачите со цел најцелосно задоволување на потребите за производство и набавка на конкурентна основа со оптимален сооднос цена/квалитет - од 1 јануари 2007 година и континуирано.

4. - развие и имплементира ефективен систем за снабдување на претпријатието до 1 јануари 2007 година.

Контрола на производството

создадете ефективен систем за координација на производството со висок квалитет на управување:

зголемување на ефикасноста на управувањето со производството и неговата интеракција со другите одделенија.

1. – воведување систем на оперативно планирање и контрола на материјалните трошоци во 2007 година.

2. - воведување постапка за оперативно неделно планирање на произведени производи и план за продажба до 1 март 2007 година.

Табела 11. Персонал: Широка стратешка програма

Вид на решение

Специфични акциони програми

стратешки

тактички

1. Избор, распоредување и унапредување на кадри

Подобрување на вештините на сегашниот персонал преку обука за да се постигне потребната позиција во иднина

Формирање на индивидуални планови за професионален развој за сите категории на кадри

План за развој на персоналот (за сите категории).универзални програми за обука.

Анализа на професионалните вештини потребни во иднина. Корпоративни програми за обука за организациски менаџери.

2. Проценка на персоналот

Трансформација на системот за оценување во систем за „обука за обучувачи“.

Трансформирање на системот за оценување во алатка за подобрување на ефикасноста на управувањето

Спроведување на семинари за кариера со заедничко учество на претпоставени и подредени. Семинари за корекција на тековното функционирање (за специфични области од работата на организацијата). Семинари за односи меѓу персоналот. Семинари за развој на менаџментот. Семинари за однесување ориентирано кон клиентите за сите категории на персонал, особено за продавачите.

3. Систем за наградување (компензација) на персоналот

Спроведување на принципот на диференцирано наградување

Зголемување на диференцијацијата на наградувањето меѓу сите категории на персонал

Семинари за специјалисти за повисоко раководство поврзани со проценка на перформансите и наградување. Систем за наградување за квалитетот на работата и дадените услуги. Награда за правилна услуга. Стимулиран систем за обезбедување раст на профитот. Програма за бонуси и бонуси со акции на организацијата.

4. Развој на управување со персоналот

Зголемување на уделот на пазарот, подобрување на услугата, подобрување на квалитетот и продуктивноста

Подгответе ги менаџерите за тековните деловни промени

Развојни програми за високи менаџери. Семинари за развој на кадри на корпоративно ниво. Обука за менаџерски вештини во мали групи и големи групи. Проекти за кадровски раст на организацијата. Одржување систем на функционирање без дефекти.