Стратегиялық персоналды басқарудың теориялық негіздері. Ұйымның персоналды басқару стратегиясын әзірлеу

Персоналды басқару стратегиясы ұзақ мерзімді мақсаттарға жетуге және ұйымның жалпы стратегиясын жүзеге асыруға ықпал ететін бәсекеге қабілетті, жоғары кәсіби, жауапты және ұйымшыл жұмыс күшін қалыптастырудағы басым бағыт болып табылады. Бұл персонал саласындағы бәсекелестік артықшылықтарды қалыптастыру мен дамыту арқылы ұйым мен персоналды басқару жүйесінің мақсаттарына жетудің құралы, жолы.

Стратегия қызметкерлерге, олардың еңбек мотивациясы мен біліктілігіне әсерін оңтайландыру үшін персоналды басқарудың көптеген аспектілерін байланыстыруға мүмкіндік береді.

HR стратегиясының негізгі ерекшеліктері:

Оның ұзақ мерзімді сипаты, ол психологиялық көзқарастың, мотивацияның, кадрлық құрылымның, бүкіл басқару жүйесінің дамуы мен өзгеруіне бағытталуымен түсіндіріледі.

Күріш. 4.6. Ұйымның персоналды басқару қызметіне негізделген персоналды басқарудың стратегиялық жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымының диаграммасы

персонал немесе оның жеке элементтері, және мұндай өзгерістер, әдетте, ұзақ уақыт алады:

Сыртқы және ішкі ортаның көптеген факторларын ескере отырып, тұтастай алғанда ұйымның стратегиясымен байланыс, өйткені олардың өзгеруі ұйымның стратегиясын өзгертуге немесе түзетуге әкеледі және қызметкерлердің құрылымы мен санын, олардың дағдылары мен дағдыларын дер кезінде өзгертуді талап етеді. біліктілік, стиль және басқару әдістері.

Жоғары басшылардың көпшілігі HR стратегиясы ұйымның жалпы стратегиясының бір бөлігі деп санайды. Алайда, іс жүзінде олардың өзара әрекеттесуінің әр түрлі нұсқалары бар.

1. Ең кең тараған - бұл жалпы ұйым стратегиясының тәуелді туындысы ретінде персоналды басқару стратегиясының идеясы. Мұндай жағдайда персоналды басқару қызметінің қызметкерлері жалпы стратегияның мүдделеріне бағынып, ұйым басшыларының әрекеттеріне бейімделуі керек.

2. Ұйымның жалпы стратегиясы мен персоналды басқару стратегиясы біртұтас болып әзірленеді және дамиды, бұл персоналды басқару қызметінің мамандарын корпоративтік деңгейдегі стратегиялық міндеттерді шешуге тартуды білдіреді. Бұған олардың жоғары құзыреттілігі, демек, бүкіл ұйымның даму перспективасы тұрғысынан персоналға қатысты міндеттерді өз бетінше шешу мүмкіндігі көмектеседі.

Ұйым стратегиясы мен персоналды басқару стратегиясын таңдау арасындағы байланысты келесі мысалда көрсетуге болады.

Тауардың белгілі бір нарығында өнім шығаратын және осы нарықтағы үлесін арттыруға ұмтылатын ұйымның стратегиясы - өндіріс шығындарын азайту, демек, өнімнің бағасын төмендету. Сонымен қатар, персоналды басқару саласында ықтимал үнемдеуге қол жеткізудің бірнеше нұсқасы бар. Біреуі - ықтимал үнемдеу мен таңдауларға толық талдау жасау, мысалы: жұмыс процесін оңтайландыру, қажетсіз, қажетсіз, қайталанатын жұмыс әрекеттерін анықтау және азайту. Бұл HR стратегиясы болады. Сонымен қатар, бұл стратегияны іске асыру бірнеше жолмен жүзеге асырылуы мүмкін. Бір жағынан, қажетсіз операцияларды талдау мен анықтауды кәсіпті немесе аутсорсингте жұмыс істейтін, еңбекті ұйымдастыру мен экономика саласындағы мамандар жүргізе алады, ал екінші жағынан, қазіргі таңда бұл талдау мүмкін. қызығушылық танытқан жұмысшылардың өздері жұмыс топтарындағы проблемалық мәселелер бойынша сарапшылар болып табылатын жобалық топтарда немесе сапалық топтарда біріктірілген. Мұндай нақты стратегиялық міндеттерді шешу стратегиялық жоспарда көрініс табуы тиіс.

Кадрлар стратегиясын функционалды стратегия ретінде екі деңгейде жасауға болады:

Жалпы ұйым үшін, оның жалпы стратегиясына сәйкес - корпоративтік, корпоративтік деңгейдегі функционалды стратегия ретінде;

Әртараптандырылған, әртараптандырылған компания қызметінің жекелеген бағыттары үшін - әр саланың функционалды стратегиясы ретінде, осы саланың мақсаттарына сәйкес келеді (мысалы, егер ірі электрлік компания авиациялық қозғалтқыштар шығарумен айналысса, әскери электроника, электр жабдықтары, пластмасса, жарықтандыру қондырғылары, содан кейін өндірістің әр саласы үшін персоналды басқару стратегиясы әзірленеді, өйткені оларда персоналдың құрылымында, біліктілік пен кәсіби дайындыққа, оқытудың әдістеріне және басқа да мәселелерге қатысты айырмашылықтар бар).

Стратегиялық менеджмент жағдайында кадрлармен жұмыс саласында сапалы өзгерістер орын алуда. Олар кадрлық жұмыстың дәстүрлі бағыттары шеңберінде стратегиялық аспектілердің маңыздылығы артып келе жатқандығынан тұрады. Стратегиялық технологиялармен бірлесе отырып, персоналмен жұмыс істеудің нақты бағыттары, мысалы, персоналдың қажеттіліктерін жоспарлау, таңдау, бизнесті бағалау, оқыту және басқалары персоналды басқару стратегиясының компоненттері ретінде әрекет етеді, жаңа сапаға және бір мақсатты бағдарға ие болады, мақсаттарға сәйкес келеді. және ұйымның стратегиялық міндеттері ...

Персоналды басқару стратегиясының құрамдас бөліктері:

Еңбек шарттары мен қауіпсіздігі, персонал қауіпсіздігі;

Еңбек қатынастарын реттеудің формалары мен әдістері;

Өндірістік және әлеуметтік шиеленістерді шешу әдістері;

Ұжымда этикалық қарым -қатынастың нормалары мен принциптерін бекіту, іскерлік этика кодексін әзірлеу;

Ұйымдағы жұмыспен қамту саясаты, оның ішінде еңбек нарығын талдау, кадрларды іріктеу және пайдалану жүйесі, жұмыс пен демалыс уақытын белгілеу;

Кәсіби бағдар және персоналды бейімдеу;

Кадрлық ресурстарды қалыптастыру және оларды тиімді пайдалану бойынша шаралар;

Жұмысшылар мен жұмыс орындарына қойылатын жаңа талаптарды зерттеу негізінде кадрларға қойылатын талаптарды болжау мен жоспарлау әдістерін жетілдіру;

Әр түрлі лауазымдар мен жұмыс орындарында орындалатын жұмыстарды жүйелі талдау мен жобалау негізінде кадрларға жаңа кәсіби біліктілік талаптарын әзірлеу;

Кадрларды іріктеудің, бизнесті бағалаудың және аттестациялаудың жаңа әдістері мен формалары;

Қажеттілік туындау уақытына байланысты осы оқиғаларды ілгерілету үшін кадрлық резервті қалыптастыру, оқытудың жаңа формалары мен әдістерін, кәсіптік мансапты жоспарлау және кәсіби және қызметтік жоғарылауды қамтитын кадрлық даму тұжырымдамасын әзірлеу;

Персоналдың еңбек мотивациясын басқару механизмін жетілдіру;

Қызметкерлерді еңбекке ақы төлеудің, материалдық және материалдық емес ынталандырудың жаңа жүйелері мен формаларын әзірлеу;

Еңбек қатынастары мен экономикалық қызметтің құқықтық мәселелерін шешуді жетілдіру шаралары;

Ұйымның әлеуметтік дамуының жаңа шараларын әзірлеу және қолданыстағы шараларды қолдану;

Таңдалған стратегия шеңберінде барлық персоналды жұмысқа ақпараттық қолдауды жетілдіру;

Персоналды басқарудың бүкіл жүйесін немесе оның жеке кіші жүйелері мен элементтерін жетілдіру шаралары (ұйымдық құрылым, функциялар, басқару процесі және т.б.) және т.б.

Әрбір нақты жағдайда персоналды басқару стратегиясы барлығын қамтымауы мүмкін, тек оның жекелеген компоненттерін қамтуы мүмкін, ал бұл компоненттердің жиынтығы ұйымның мақсаттары мен стратегиясына, персоналды басқару стратегиясына және мақсаттарына байланысты әр түрлі болады.

Мысалы, өнеркәсіптік кәсіпорын келесі кадрлық стратегияны әзірледі: білікті инженерлерді ұзақ мерзімге жалдап, оларды ҒЗТКЖ -ге тағайындау. Бұл үшін тек кадрларды тарту және сыртқы еңбек нарығында берілген кәсіби біліктілік тобының қажетті мамандарын іздестіру үшін тиісті шараларды қабылдау жеткіліксіз. Бұл мамандардың алдына олардың әлеуетті деңгейіне сәйкес келетін және оларды шешуге тәуелсіз көзқарасты қажет ететін міндеттер жиынтығын қою маңызды; инженерлерге біліктіліктерін сақтауға және жетілдіруге мүмкіндік береді: семинарларға, кездесулерге қатысады, кәсіби әдебиеттерге ие болады, кәсіпорын ішінде ротация арқылы қосымша тәжірибе алады. Мамандар басқа кәсіпорынға бірінші мүмкіндікте қалмайтындай тартымды болуы керек ынталандыру жүйесі маңызды.

Бұл мысалдан персоналды басқару стратегиясын жүзеге асыру үшін әр түрлі компоненттерді біріктіру қажет екені түсінікті (бұл - кадрларды іріктеу мен тарту, тапсырмалар мен жұмысты бөлу, дамыту мен көтермелеу шаралары); нақты стратегияға сәйкес HR құралдарының біртұтас комбинациясын құру. Егер осы құралдардың біреуі (мысалы, жалдау немесе еңбекақы төлеу жүйесі) сәтсіздікке ұшыраса, тұтастай алғанда стратегияны іске асыру қауіпті болуы мүмкін.

Тағы бір мысал. Егер ұйымның персоналды басқару стратегиясы ұжымда біліктілік әлеуетін арттыру болса, т. кәсіптерді меңгеру дәрежесі мен лауазымдар мен жұмыс орындарының талаптарына сәйкестігі, содан кейін оны іске асыру келесі компоненттердің өзара әрекеттесуін талап етеді: ұйымдағы жұмыспен қамту саясаты: қызметкерлердің біліктілік әлеуетін ескере отырып жұмысқа қабылдау; қолданыстағы және болашақ біліктілікті ұзақ мерзімді пайдалану үшін ұзақ мерзімді жұмысқа орналасуға арналған еңбек қатынастарының нысандарын ұсыну; персоналды әкімшілік басқару: туындаған мәселелерді анықтауға және шешуге қызметкерлерді тарту; кері байланысқа қол жеткізу үшін қызметкерлермен үнемі дамитын әңгімелер; жұмысты ұйымдастыру: кең ауқымды дағдыларды алу мақсатында тапсырмаларды үнемі өзгерту; қызметкерлер арасында олардың біліктілігін үнемі жетілдіруді қажет ететін іс -шараларды бөлу; кадрларды даярлау және дамыту: қызметкерлерді мансаптың әр түрлі кезеңдерінде оқыту мен біліктілікті арттыру қызметіне жүйелі түрде тарту: ынталандыру: табысты дайындық пен біліктілікті жоғарылату үшін сыйақы.

Тағы бір мысал. Компания өндірістік шығындарды төмендету мақсатында төмен баға мен өндірістің жоғары көлеміне бағытталған бизнес -стратегиясын әзірледі. Еңбек пен кадрлар саласындағы стратегия еңбек өнімділігін 10%арттыруға бағытталған. Стратегияның құрамдас бөліктері мыналар болып табылады: рекрутинг (рекрутинг үміткерлердің арасынан ең ынталы және білікті адамдарды анықтау үшін тестілеудің сапасын жақсартуға бағытталған); ақпараттық қамтамасыз ету (олардың жұмыс өнімділігін арттыру мақсатында кәсіпорын қызметкерлері арасында ақпарат алмасу жүйесін жетілдіру қажет); персоналдың мотивациясы (сыйақы мен сыйақыны анықтағанда, жұмыстың қарқындылығы мен әр қызметкердің қызметінің соңғы нәтижелерін ескеріңіз).

Персоналды басқару стратегиясы ұйымның тұтастай стратегиясына бағынуы мүмкін немесе онымен біріктіріліп, біртұтас тұтастық болуы мүмкін екендігі айтылды. Бірақ екі жағдайда да HR стратегиясы корпоративтік немесе іскерлік стратегияның белгілі бір түрін басшылыққа алады (бизнес -стратегия). Ұйым стратегиясы мен персоналды басқару стратегиясы арасындағы байланыс (оның компоненттерімен) кестеде көрсетілген. 4.4.

Кесте 4.4. Ұйымдастыру стратегиясы мен персоналды басқару стратегиясының байланысы

Ұйымдастыру стратегиясының түрі

HR стратегиясы

HR стратегиясының компоненттері

Кәсіпкерлік стратегия.

Олар қаржылық тәуекел дәрежесі жоғары жобаларды қабылдайды, олардың ең аз саны.

Клиенттердің барлық талаптарын қанағаттандыру.

Негізгі назар шұғыл шараларды тез арада іске асыруға, тіпті тиісті түрде түсіндірілмесе де.

Жауапкершіліктен қорықпайтын, тәуекелге дайын, ұзақ мерзімді бағдары бар, белсенді, байланыста, жаңашыл жұмысшыларды іздеу және тарту.

Негізгі қызметкерлердің өзгермеуі маңызды.

Персоналды іріктеу және орналастыру: тәуекелге бара алатын және жағдайды көре алатын адамдарды табу.

Сыйлықтар: бәсекеге қабілетті, бейтарап және мүмкіндігінше қызметкердің талғамына сәйкес келеді.

Бағалау: нәтижеге негізделген, тым қатал емес.

Жеке даму: бейресми, тәлімгерге бағытталған.

Саяхатты жоспарлау: орталықта - офистің қызығушылығы.

Қызметкердің мүдделеріне сәйкес келетін жұмыс орнын таңдау.

Динамикалық өсу стратегиясы.

Тәуекел аз.

Ағымдағы мақсаттарды үнемі салыстырып, болашақтың іргетасын қалау.

Ұйымның саясаты мен процедуралары жазбаша түрде жазылады, өйткені олар мұнда қатаң бақылау үшін де, ұйымның әрі қарай дамуының негізі ретінде де қажет.

Қызметкерлер институционалды болуы керек, өзгермелі ортаға икемді, проблемаға бағдарланған және басқалармен тығыз жұмыс жасауы керек.

Персоналды іріктеу және орналастыру: тәуекелге бара алатын икемді және адал адамдарды табу.

Сыйлықтар: әділ және бейтарап.

Бағасы; нақты белгіленген критерийлерге негізделген.

Тұлғалық даму: белсенділік деңгейі мен аймағының сапалы өсуіне баса назар аудару.

Қоныс аударуды жоспарлау: қазіргі мүмкіндікті және мансаптық өсудің әр түрлі формаларын ескере отырып.

Табыстылық стратегиясы.

Бар пайда мөлшерін қорғауға басты назар аударылады.

Қаржылық күш -жігер қарапайым, мүмкін, тіпті жұмысты тоқтату.

Басқару жүйесі жақсы дамыған, әр түрлі процедуралық ережелердің кең жүйесі бар.

Кадрлар саласындағы сан мен тиімділік критерийлеріне тоқталады;

мерзімдер - қысқа мерзімді;

нәтижелер - салыстырмалы түрде төмен тәуекел деңгейімен және қызметкерлердің ұйымдық міндеттемелерінің минималды деңгейімен.

Кадрларды іріктеу және орналастыру: өте қатал.

Сыйлықтар: Еңбекке, еңбек өтіліне және ұйым ішіндегі әділеттілікке байланысты.

Бағалау: тар, нәтижеге бағытталған, ойластырылған.

Тұлғалық даму: берілген тапсырмалар саласындағы құзыреттілікке, сарапшыларға - тар салада.

Тарату стратегиясы.

Активтерді сату, болашақта ықтимал шығындарды жою, қызметкерлерді қысқарту - мүмкіндігінше.

Құтқару жұмыстарына аз көңіл бөлінді немесе мүлде назар аударылмады, өйткені пайда одан әрі төмендейді деп күтілуде.

Қысқа уақытқа жұмысшылардың қажеттілігіне назар аударылды, ұйымға үлкен міндеттеме жоқ.

Кадрлардың қысқаруына байланысты жұмысқа қабылдау екіталай.

Төлем: еңбекке негізделген, баяу өсуде, қосымша ынталандыру жоқ.

Бағалау: қатаң, ресми, басқару критерийлеріне негізделген.

Дамытушылық, оқыту: шектеулі, қажеттілікке негізделген.

Науқан: Қажетті дағдыларға ие болғандардың ілгерілеуге мүмкіндігі бар.

Цикл стратегиясы (циклдік).

Ең бастысы - кәсіпорынды құтқару.

Шығындар мен қызметкерлерді қысқарту шаралары жақын арада аман қалу және ұзақ мерзімді тұрақтылыққа қол жеткізу мақсатында жүзеге асырылады.

Қызметкерлердің моральдық жағдайы нашар.

Қызметкерлер өзгеріс жағдайында икемді болуы керек, үлкен мақсаттар мен ұзақ мерзімді перспективаларға назар аударуы керек.

Әртараптандырылған жұмысшылар қажет.

Төлем: ынталандыру жүйесі мен еңбекті тексеру.

Бағалау: нәтижесі бойынша.

Тренинг: үлкен мүмкіндіктер, бірақ үміткерлерді мұқият іріктеу.

Акция: әр түрлі формада.

Құрастырған: Иванцевич Ж., Лобанов А.А. Адам ресурстарын басқару. - М., 1993 С. 33.

Стратегияны әзірлеу мен енгізу процесі үздіксіз, ол ұзақ мерзімді және орта мерзімді және қысқа мерзімді кезеңдегі стратегиялық міндеттерді шешу арасындағы тығыз байланыста көрінеді. олардың стратегиялық, тактикалық және жедел басқару контекстіндегі шешімдері. Персоналды басқару стратегиясын нақтылау және оны стратегиялық мақсаттар мен жекелеген әрекеттерге жеткізу стратегиялық жоспарда - стратегияны іске асырудың нақты міндеттері мен шаралары, олардың орындалу уақыты мен әрбір тапсырма бойынша жауапты орындаушылар бар құжатта көрсетілген. қажетті ресурстар (қаржылық, материалдық, ақпараттық және т.б.).

Стратегиялық, тактикалық және жедел басқару контекстінде персоналды басқару стратегиясының кейбір компоненттерінің міндеттері кестеде берілген. 4.5.

Кадрлық стратегия мыналарға ықпал етуі тиіс: сәйкес нарықтағы бәсекелестерге қарсы тұру үшін ұйымның мүмкіндіктерін нығайту (кадрлар саласында), сыртқы ортада оның күшті жақтарын тиімді пайдалану; еңбек әлеуетін дамыту мен тиімді пайдалану үшін жағдай жасау, білікті, білікті кадрларды қалыптастыру арқылы ұйымның бәсекелестік артықшылықтарын кеңейту; ұйымның мақсаттарына да, қызметкерлердің жеке мақсаттарына да жету үшін қызметкерлердің шығармашылық, инновациялық даму қабілеттерін толық ашу.

Персоналды басқару стратегиясын әзірлеу сыртқы және ішкі орта факторларын терең жүйелі талдау негізінде жүзеге асады, нәтижесінде персонал мен тұтастай ұйым дамуының тұтас тұжырымдамасы ұсынылуы мүмкін. стратегиясына сәйкес. Сыртқы ортаға персоналды басқару жүйесімен бағытталған әсер ететін және байланысы бар ұйымның макроортасы мен тікелей ортасы кіреді. Персоналды басқару стратегиясын әзірлеу үшін сыртқы және ішкі ортаны талдаудың факторлары кестеде келтірілген. 4.6.

SWOT әдісі (SWOT) көмегімен сыртқы және ішкі ортаны талдау нәтижесінде ұйымның персоналды басқару саласындағы күшті және әлсіз жақтары, сондай -ақ сыртқы орта беретін мүмкіндіктер мен қауіптер анықталады. болдырмау керек.

Күшті және әлсіз жақтарды анықтау ұйымның өзін-өзі бағалауын көрсетеді және өзін еңбек нарығындағы және, мүмкін, сату нарығындағы негізгі бәсекелестерімен салыстыруға мүмкіндік береді. Бағалау бәсекелестік профиль деп аталатын персоналды басқарудың жеке көрсеткіштері мен функциялары бойынша жүргізілуі мүмкін (4.7-кесте). Жеке көрсеткіштерді бағалау салыстырмалы талдау әдісімен, ал басқару функциялары - сараптамалық әдіспен жүзеге асады.

4.5 кесте. Стратегиялық, техникалық және жедел басқару жағдайында персоналды басқару стратегиясының негізгі компоненттерінің міндеттері

Басқару кезеңі мен түрі	HR стратегиясының компоненттері
Басқару кезеңі мен түрі	Кадрларды іріктеу және орналастыру	Сыйақы (жалақы мен бонустар)	Жеке тұлғаны бағалау	Кадрлардың дамуы	Жарнамалық жоспарлау
Стратегиялық (ұзақ мерзімді)	Жұмысшылардың ерекшеліктерін анықтаңыз. Ұйым ұзақ мерзімді талап етеді. Ішкі және сыртқы ортадағы өзгерістерді болжау	Күтілетін сыртқы жағдайларды ескере отырып, қарастырылып отырған кезеңде еңбек ақы қалай төленетінін анықтаңыз. Бұл шешімдерді ұзақ мерзімді бизнес стратегиясының мүмкіндіктерімен байланыстырыңыз	Ұзақ мерзімді перспективада нені бағалау қажет екенін анықтаңыз. Болашақты бағалаудың әр түрлі әдістерін қолданыңыз. Сіздің әлеуетіңізге және оның динамикасына алдын ала баға беріңіз	Қолданыстағы персоналдың болашақта қажет жаңа жағдайда қайта ұйымдастыру және жұмыс істеу қабілетін бағалау. Ұйымдағы өзгерістерді болжау жүйесін құрыңыз	Икемділік пен тұрақтылықтың қажетті комбинациясын қамтамасыз ететін ұзақ мерзімді жүйені құрыңыз. Оны сіздің жалпы бизнес стратегияңызбен байланыстырыңыз
Тактикалық (орта мерзімді)	Кадрларды таңдау критерийлерін таңдаңыз. Еңбек нарығының іс -қимыл жоспарын жасаңыз	Қызметкерлерге еңбекақы төлеу жүйесін дамытудың бес жылдық жоспарын жасаңыз. Жеңілдіктер мен бонустар жүйесін құру мәселелерін пысықтау	Ағымдағы жағдайлар мен олардың болашақтағы дамуын бағалаудың сенімді жүйесін құру	Кадрлардың дамуын басқарудың жалпы бағдарламасын жасаңыз. Қызметкерлердің өзін-өзі дамытуын ынталандыру шараларын әзірлеу. Ұйымдастырушылық даму мәселелері арқылы жұмыс	Қызметкерлерді жоғарылату кезеңдерін анықтаңыз. Жұмысшылардың жеке ұмтылыстарын ұйымның мақсаттарымен байланыстырыңыз
Операциялық (қысқа мерзімді)	Штат кестесін жасаңыз. Жұмысқа қабылдау жоспарын жасаңыз. Жұмысшылар қозғалысының схемасын жасаңыз	Еңбекақы төлеу жүйесін дамыту. Бонустық жүйені дамыту	Қызметкерлерді бағалаудың жыл сайынғы жүйесін құру. Күнделікті бақылау жүйесін құрыңыз	Қызметкерлердің біліктілігін арттыру мен оқыту жүйесін әзірлеу	Жеке жұмыс орындарына лайықты қызметкерлерді таңдауды қамтамасыз ету. Келесі қызметкерлер қозғалысын жоспарлаңыз

4.6 -кесте. Персоналды басқару стратегиясын жасауға әсер ететін сыртқы және ішкі факторлар

Сәрсенбі	Факторлар
Сыртқы орта: макроорта	Халықаралық сипаттағы факторлар (әскери шиеленіс, ғылыми қызмет және т.б.). Саяси факторлар (саяси тұрақтылық, қоғамдық және кәсіподақ қозғалыстарының белсенділігі, елдегі қылмыстық ахуал). Экономикалық факторлар (экономикалық байланыстардың өзгеру тенденциясы, инфляцияның орташа жылдық деңгейі, үй шаруашылығының табысын бөлу құрылымы, салық көрсеткіштері). Әлеуметтік-демографиялық факторлар (халықтың өмір сүру ұзақтығы, өмір сүру деңгейі, туу және өлім, бала өлімі туу коэффициенті бойынша, көрсеткіштер бойынша халықтың құрылымы, көші-қон және т.б.). Құқықтық (еңбек және әлеуметтік қамтамасыз етуді реттеу). Экологиялық. Табиғи және климаттық. Ғылыми -техникалық. Мәдени
Шұғыл орта	Жергілікті еңбек нарығы, оның құрылымы мен динамикасы. Бәсекелестердің кадрлық саясаты. Нарықтық инфрақұрылым (ұйымның ресурстарға қажеттілігін қанағаттандыру дәрежесі және нарықтық құрылымдардың жағдайы). Экологиялық мониторинг (сыртқы ортаның сапасы). Денсаулық сақтау (капитал-еңбек қатынасы, біліктілік және т.б.). Ғылым мен білім (халықтың білім деңгейі, ғылыми жаңалықтардың жаңалығы және т.б.). Мәдениет (халықтың мәдени және соған ұқсас объектілерге қажеттілігін қанағаттандыру дәрежесі). Сауда. Қоғамдық тамақтандыру. Көлік және байланыс. Қала маңы және ауыл шаруашылығы. Құрылыс және тұрғын үй -коммуналдық шаруашылық. Тұрмыстық керек -жарақтар
Ішкі орта	Принциптері, әдістері, басқару стилі. Ұйымның адами ресурстары. Кадр құрылымы. Кадрлардың ауысуы және сабаққа келмеуі. Персоналдың ауысу коэффициенті. Персоналдың білімі мен дағдыларының құрылымы. Жұмысшылардың жұмыс көлемі. Еңбек өнімділігі. Әлеуметтік қорғау шаралары. Ұйым қаржысы. Өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру деңгейі. Ұйымдағы технология мен технологияның даму болашағы. Ұйымдық мәдениет. Персоналды басқару жүйесінің даму деңгейі және т.б.

4.7 -кесте. Стратегиялық персоналды басқару үшін бәсекеге қабілетті профильді салыстыру (күшті және әлсіз жақтарына негізделген)

Шартты белгілер:

□ - ұйымның позициясы;

● - бәсекелестің позициясы.

Ұйымның кадрлар саласындағы күшті және әлсіз жақтары, сондай -ақ қауіптер мен мүмкіндіктер ұйымның табысты өмір сүруінің шарттарын анықтайды. Сондықтан персоналды стратегиялық басқару шеңберінде ішкі ортаны талдай отырып, жеке адамның қандай күшті және әлсіз жақтарын анықтау қажет.

персоналды басқару салалары және тұтастай алғанда персоналды басқару жүйесі.

Бұл мәселені шешу үшін SWOT әдісі сияқты белгілі әдістер мен әдістер қолданылады. мүмкіндіктер матрицалары, қатерлер, экологиялық профильді құрастыру және т.б.

Ұйымның кадрлар саласындағы күшті және әлсіз жақтарының, сондай -ақ қатерлер мен мүмкіндіктердің нақты тізімі жасалғаннан кейін олардың арасында байланыс орнату кезеңі жүреді. Ол үшін Томпсон мен Стрикленд ұсынған 5 №) Т матрицасы құрастырылады (4.7 -сурет). Сол жақта екі блок бөлектелген: алдын ала талдау кезінде анықталған ұйымның персоналды басқарудың барлық жақтары сәйкес келетін күшті және әлсіз жақтары. Матрицаның жоғарғы жағында, сонымен қатар, белгілі бір ұйым үшін маңызды персоналды басқару саласындағы мүмкіндіктер мен қатерлер жазылған екі блок бөлінген. Бұл блоктардың қиылысында төрт өріс құрылады:

I өріс - күшті және қатерлер;

II өріс - Күшті және мүмкіндіктер;

III өріс - Әлсіз жақтар мен мүмкіндіктер;

IV өріс - әлсіздіктер мен қауіптер.

Кадрлар жөніндегі маманның міндеті - бұл мүмкін болатын жұптық комбинацияларды қарастыру және HR стратегиясын әзірлеу кезінде ескерілуі тиіс ерекшеліктерді көрсету үшін осы өрістерді қолдану.

Атап айтқанда, II өрістен таңдалған ерлі -зайыптылар үшін сыртқы ортада бар мүмкіндіктерді пайдалану үшін ұйымның персоналды басқаруының күшті жақтарын пайдалану стратегиясын жасау қажет. I өріс жұптары үшін стратегия қоршаған ортадан келетін қатерлерді жою үшін ұйымның адамдық күшін пайдалану болуы керек. III өрісте жүрген жұптар үшін кадрлық стратегия сыртқы ортада пайда болатын мүмкіндіктерге байланысты кадрлар саласындағы әлсіз жақтарды жеңуге тырысатындай етіп құрылуы керек. Ал IV саладағы жұптар үшін HR стратегиясы ұйымның кадрлық әлсіз жақтарын жоюға және сыртқы ортадан төнетін қауіптің алдын алуға тырысатын стратегия болуы керек.

Сонымен, егер ұйым қызметкерлері біліктілік деңгейінің жоғары болуымен және инновациялық әлеуеттің болуымен ерекшеленсе және сонымен бірге аудандық масштабта болса, қаланың әлеуметтік жүйесі нашарлайды.

Күріш. 4.7. Томпсон-Стрикленд матрицасы кадрлар саласындағы күшті, әлсіз жақтарды, мүмкіндіктер мен қатерлерді талдау үшін қолданылады

(I өріс) персоналды басқару стратегиясы қосымша қаржылық және басқа көздерді табуға және осы ұйымның әлеуметтік инфрақұрылымын сақтау мен дамытуға, әлеуметтік көмек пен оның қызметкерлерін қолдау түрлерін күшейтуге және кеңейтуге бағытталған шараларды қабылдауға бағытталуы тиіс. олардың саны мен әлеуетін сақтау, басқа аудандар мен облыстарға мамандардың кетуін болдырмау.

Немесе, мысалы, егер ұйым қызметкерлерді дамытуға, оқытуға бағытталған персоналды басқару саласындағы қызметті жеткілікті түрде қаржыландырмаса, бірақ ұйымның қолайлы орналасуы болса, демек, бос лауазымдарға үміткерлерді көбірек тарту мүмкіндігі бар. сәйкесінше олардың ішінен ең жақсысын іріктеу (III өріс), содан кейін персоналды басқару стратегиясын әзірлеу кезінде ұйым басшылары қосымша қаражат бөлуді, атап айтқанда оқытуға және персоналды дамыту бойынша басқа шараларды қарастыруы тиіс. бос орындарға үміткерлер арасынан неғұрлым білікті қызметкерлерді тарту және ұйымда ұстау мақсатында.

Кадрлар саласындағы күшті, әлсіз жақтардың мүмкіндіктері мен қауіптерінің сипаттамасы, ол орналасқан нақты жағдайға байланысты әр ұйым үшін жеке болады. Сондықтан, персоналды басқару стратегиясын таңдағанда, SWOT матрицасын қолдана отырып, барлық мүмкін болатын жұптастырылған комбинацияларды қарастырып, неғұрлым қолайлы болатынын және стратегияны әзірлеу кезінде ескерілуі тиіс ерекшеліктерді бөліп алу қажет.

Осылайша, персоналды басқару стратегиясы ұйымның персоналды басқарудың әр түрлі аспектілерін қамтуы мүмкін: персоналдың құрылымын жетілдіру (жасы, санаты, мамандығы, біліктілігі және т.б. бойынша); персонал санын оның динамикасын ескере отырып оңтайландыру; жалақы, сыйақы, оқу шығындары және басқа да ақшалай шығындарды қоса алғанда, кадрлық шығындардың тиімділігін арттыру; кадрлық даму (бейімделу, оқыту, мансаптық өсу); әлеуметтік қорғау, кепілдіктер, әлеуметтік қамсыздандыру шаралары (зейнетақы, медициналық, әлеуметтік сақтандыру, әлеуметтік өтемақы, әлеуметтік, мәдени -тұрмыстық және т.б.); ұйымдастыру мәдениетін дамыту (нормалар, дәстүрлер, ұжымда өзін -өзі ұстау ережелері және т.б.); ұйымның персоналды басқару жүйесін жетілдіру (функциялардың құрамы мен мазмұны, ұйымдық құрылым, персонал, ақпараттық қамтамасыз ету және т.б.) және т.б.

Персоналды басқару стратегиясын әзірлеу кезінде ұйымның сыртқы және ішкі ортасын талдауды және олардың өзгеруіне әсер ететін факторларды ескере отырып, барлық көрсетілген бағыттар бойынша қол жеткізілген басымдықты ескеру қажет. тұтастай алғанда ұйымның стратегиясы, деңгейі анықталуы тиіс, оған жету ұйым стратегиясын жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Сонымен қатар, персоналды басқарудың қажетті стратегиясын әзірлеу міндеті қаржылық, материалдық, интеллектуалдық ресурстардың жетіспеушілігінен, менеджерлер мен мамандардың кәсіби деңгейінің жоғарылығынан қиын болуы мүмкін, сондықтан таңдаудың басымдықтарын белгілеу қажет болады. персоналды басқару стратегиясының дұрыс бағыттары мен компоненттері. Сондықтан стратегияны таңдау критерийлері оны жүзеге асыруға бөлінетін ресурстардың көлемі, уақыт шектеулері, кадрлардың жеткілікті кәсіби және біліктілік деңгейінің болуы және басқалары болуы мүмкін. Тұтастай алғанда, стратегияны таңдау күшті жақтарға негізделген және кадрлар саласындағы артықшылықтар арқылы бәсекелестік ортада ұйымның мүмкіндіктерін нығайтатын іс -әрекеттерді дамытуға негізделген.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу өте қарапайым. Төмендегі форманы қолданыңыз

Білім қорын оқуда және жұмыста қолданатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге өте риза болады.

Ресей Федерациясының Білім және ғылым министрлігі

Омбыдағы Сочи мемлекеттік туризм және курорттық бизнес университетінің филиалы

Менеджмент бөлімі

Қорғауға рұқсат етілген

«__» ________ 2007 ж

Ұпаймен қорғалған

«_________________»

КУРСТЫҚ ЖҰМЫС

«Стратегиялық менеджмент» пәні бойынша

«Адам ресурстарын стратегиялық басқару» тақырыбы

ОМСК 2007 ж

Кіріспе ………………………………………………………………… .3

Тарау 1. Стратегиялық персоналды басқару ..... ………………………

1.1 Адам ресурстарын басқару ………………………………………………………

1.2 Адам ресурстарын стратегиялық басқару ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9

2 тарау. HR стратегиясы ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.1 Стратегияның мәні мен компоненттері …………………………………….16

2.2 Стратегияны әзірлеу және таңдау …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.3 Кадрлар стратегиясын іске асыру …………………………… 27

Қорытынды …………………………………………………………… .32

Библиографиялық тізім ……………………………………………… .34

Қосымша 1. Ұйым саясатындағы кадр саясатының орны мен рөлі ... 36

Қосымша 2. Ұйымның кадрлық саясатының жекелеген бағыттарының маңызды принциптерінің сипаттамасы ................................. ............................ 37

Қосымша 3. Стратегиялық, тактикалық және жедел басқару жағдайында персоналды басқару стратегиясының негізгі компоненттерінің міндеттері ………………………………………………………………………… … .39

Кіріспе

Қазіргі жаһандық бәсекелестік жағдайында және технологиялық прогрестің бұрын -соңды болмаған жылдамдығында ұйымдар бәсекелестердің тұрақты қысымына ұшырайды, бұл оларды өз өнімдерін үздіксіз жақсартуға, көрсетілетін қызметтер спектрін кеңейтуге, өндіріс пен басқару процестерін оңтайландыруға мәжбүр етеді. Басқаша айтқанда, қазіргі заманғы компаниялар тұрақты өзгерістер жағдайында, олардың жылдамдығы көбінесе олардың табысына байланысты. ХХ ғасырдың көшбасшылары ұйымдық өзгерістерді меңгерудің кілті, демек, ұйымның прогрессивті дамуын қамтамасыз етудің басты себебі адам ресурстарын тиімді пайдалану, шығармашылықты босату болып табылады деген тезисті жиі қайталайды. компания қызметкерлерінің энергиясы. Алайда, нақты өмірде қызметкерлердің әлеуеті мен оны көптеген ұйымдар қолданудың дәрежесі арасында әлі де айтарлықтай алшақтық бар.

Курстық жұмыстың мақсаты - кадрларды стратегиялық басқаруды, оның кемшіліктері мен артықшылықтарын, персоналды басқару саласында қолдану қажеттілігін зерттеу.

Бұл мақсатқа жету үшін келесі міндеттерді шешу қажет: стратегиялық персоналды басқарудың ұйымның стратегиялық менеджментімен байланысын, персоналды басқару стратегиясын, оның мәні мен функцияларын зерттеу.

Зерттеу объектісі - кадрлар.

Зерттеу пәні - персоналды басқару саласында стратегиялық менеджментті қолдану.

Ұсынылған жұмыс екі бөлімнен тұрады. Біріншісі персоналды басқарудың негізгі тармақтарын және ұйымның кадрлық саясатын стратегиялық персоналды басқаруды қалыптастырудың негізі ретінде қарастырады.

Екінші тарауда - персоналды басқарудың стратегиялық жүйесі, оның жүйесі, персоналды басқару стратегиясы, әзірленуі мен енгізілуі, оның ұйым стратегиясымен байланысы.

Жұмысты жазу кезінде кәсіпорынның менеджменті мен персоналды басқару бойынша оқулықтар, оқу -әдістемелік құралдар мен журналдардан алынған мәліметтер пайдаланылды.

Тарау 1. Стратегиялық персоналды басқару

1.1 Адам ресурстарын басқару

Персоналды басқару - бұл кәсіпорынның кадрлық ресурстарына және олардың фирма ішіндегі қатынастарына байланысты басқарудың бір бөлігі.

Персоналды басқарудың негізгі мақсаттары:

Кәсіпорынның кадрларға қажеттілігін қанағаттандыру;

Персоналды ұтымды орналастыруды, кәсіби біліктілікті және жұмысты жоғарылатуды қамтамасыз ету;

Кәсіпорынның еңбек әлеуетін тиімді пайдалану.

Персоналды басқару кадр саясатын әзірлеумен және жүзеге асырумен байланысты, оған мыналар кіреді:

Жұмыс күшін жоспарлау, іріктеу және орналастыру;

Қызметкерлерді оқыту, даярлау және қайта даярлау;

Мансапты жоғарылату және ұйымдастыру;

Еңбек шарттары, еңбек және еңбек ақы;

Ресми және бейресми байланыстарды қамтамасыз ету, ұжымда жайлы психологиялық ахуал туғызу.

Кәсіпорындағы персоналмен жұмысты барлық желілік менеджерлер, сонымен қатар кейбір функционалды бөлімдер, қызметтер және жеке мамандар мен менеджерлер жүзеге асырады:

Кадрлар бөлімі;

Еңбек және жалақы бөлімі;

Техникалық дайындық бөлімі;

Кадрлар бөлімі;

Зертханалар ЕМЕС;

Менеджерлер (директорлар, менеджерлер) персоналы.

Жұмысшылардың орналасуы мен олардың арасында міндеттерді бөлу қолданыстағы еңбек бөлінісінің жүйесіне негізделген.

Ең көп таралған келесідей еңбек бөлінісінің формалары (В.В. Адамчук, О.В. Романов, М.Е. Сорокина «Еңбек экономикасы мен әлеуметтануы» жоғары оқу орындарына арналған оқулық):

Технологиялық - жұмыс түрлері, кәсіптер мен мамандықтар бойынша;

Кооператив - технологиялық процесс операцияларының жекелеген түрлері үшін;

Орындалған жұмыстың функциялары бойынша:

а) негізгі;

б) көмекші;

в) көмекші;

біліктілігі бойынша.

Кадрларды іріктеу кезінде еңбек шарты немесе келісімшарт маңызды. Бұл кәсіпкер мен жұмысқа орналасуға ниет білдірген адам арасындағы тікелей келісім, кадрларды іріктеудің нақты жүйесі, ол отандық тәжірибеде жиі қолданылады. Еңбек шартында мыналар көрсетіледі:

Еңбек функциясы;

Жұмыс орны;

Жұмыс міндеттері;

Біліктілік;

Мамандық;

Қызмет атауы;

Жалақы мөлшері;

Жұмыстың басталу уақыты.

Еңбек шартының шарттары әр түрлі:

3 жылдан аспайды;

Белгілі бір жұмыс кезінде;

Белгісіз кезең үшін.

Кадр саясаты мен еңбек ресурстары саласындағы кәсіпорынның міндеттері фирманың жалпы мақсаттарына сәйкес келуі керек. Оларды жүзеге асыру шаралары еңбек өнімділігін арттыру және жұмыс күшін босату шараларын да қамтиды.

Ұйымның кадрлық саясаты - бұл кадрлық жұмыстың жалпы бағыты, адами ресурстарды сақтауға, нығайтуға және дамытуға, білікті және жоғары өнімді құруға бағытталған мақсаттар мен міндеттерді дамытудың принциптері, әдістері, формалары, ұйымдастырушылық механизмі. ұйымның даму стратегиясын ескере отырып, нарықтың үнемі өзгеріп отыратын талаптарына уақытында жауап беруге қабілетті ұйымшыл команда.

Кадрлық саясаттың мақсаты - ұйымның даму стратегиясына сәйкес мақсаттарды уақытында тұжырымдау, проблемалар мен міндеттер қою, жолдарды табу және мақсатқа жетуді ұйымдастыру. Бұл мақсаттарға жету үшін оның әрбір жұмысшысының қажетті өндірістік мінез -құлқын қамтамасыз ету әсіресе маңызды. Тұтастай алғанда ұйымның даму стратегиясы сияқты, кадрлық саясат ұйымның ішкі ресурстары мен дәстүрлері мен сыртқы ортаның мүмкіндіктерін ескере отырып әзірленеді. Кадр саясаты ұйым саясатының бір бөлігі болып табылады және оның даму тұжырымдамасына толық сәйкес келуі тиіс (1 -қосымшаны қараңыз).

Кадр саясаты ұйымның экономикалық саясатының барлық салаларымен тығыз байланысты. Бір жағынан, кадрлық саясат саласындағы шешімдерді қабылдау барлық күрделі функционалдық кіші жүйелерде жүреді: ғылыми-техникалық қызметті басқару, өндірісті басқару, экономикалық қызметті басқару, сыртқы экономикалық қызметті басқару, ұйымның персоналын басқару. Екінші жағынан, кадрлық саясат саласындағы шешімдер осы күрделі функционалдық ішкі жүйелердегі шешімдерге әсер етеді. Кадрлық саясаттың негізгі мақсаты менеджмент жүйесі мен өндірістік жүйенің осы функционалдық кіші жүйелерін қажетті жұмысшылармен қамтамасыз ету болғандықтан, жұмысқа қабылдау, бағалау, еңбекке бейімделу, ынталандыру мен ынталандыру, оқыту, сертификаттау, жұмысты ұйымдастыру және жұмыс орны, персоналды пайдалану, мансаптық өсуді жоспарлау, талантты басқару, кадрлық жұмыстағы инновацияларды басқару, қауіпсіздік пен еңбекті қорғау, қызметкерлерді босату, көшбасшылық стилін анықтау ұйымның экономикалық саясаты саласындағы шешімдер қабылдауға қатты әсер етеді, мысалы, ғылыми -техникалық, өндірістік, экономикалық, сыртқы экономикалық қызмет саласында және т.б. .НС.

Бұл мақсатқа жетуге ұйымның барлық қызметі ықпал етуі тиіс. Ұйым қызметінің бір түрі - персоналды басқару. Кадрлық саясаттың негізгі мақсатынан персоналды басқарудың қосалқы мақсаттары алынуы мүмкін, мысалы, белгіленген күнге, белгіленген мерзімге, белгілі бір жұмыс орындарына белгілі бір сапа мен мөлшердегі еңбек ресурстарын беру. Осындай мақсаттардың негізінде ұйымдағы кадр саясатының мазмұнын анықтауға болады.

Ұйымның мақсаттары ғана емес екенін есте ұстаған жөн. Ұйымның әрбір қызметкерінің өзіндік, жеке мақсаттары бар. Егер біз жеке және ұйымдық мақсаттарға сәйкестендіру қажеттілігінен шығатын болсақ, онда біз кадрлық саясаттың негізгі принципін тұжырымдай аламыз. Бұл жеке және ұйымдық мақсаттарға жету үшін қажет. Бұл қақтығыстар туындаған кезде ұйымның мақсаттарына басымдық беруден гөрі адал ымыраға келу керек дегенді білдіреді. Кадрлық саясаттың мәнін дұрыс түсіну осы жағдай толық ескерілген жағдайда ғана мүмкін болады. Соңғы жылдардағы тәжірибе көрсеткендей, бұл принцип ұйымдарда барынша кең көлемде сақталуда.

Ұйымның кадрлық саясатының жекелеген бағыттарының маңызды принциптері мен олардың сипаттамалары 2 -қосымшада келтірілген.

1.2 Адам ресурстарын стратегиялық басқару

Стратегиялық персоналды басқару - бұл ұйымның ұзақ мерзімді перспективада өмір сүруіне, дамуына және мақсатына жетуіне мүмкіндік беретін сыртқы және ішкі ортаның ағымдағы және алдағы өзгерістерін ескере отырып, бәсекеге қабілетті еңбек әлеуетін қалыптастыруды басқару.

Стратегиялық персоналды басқарудың мақсаты - алдағы ұзақ кезеңді ескере отырып, сыртқы және ішкі ортаның жағдайына сәйкес келетін ұйымның еңбек әлеуетін үйлестірілген және адекватты қалыптастыруды қамтамасыз ету.

Бәсекеге қабілеттілік жоғары кәсіби деңгей мен біліктілікпен, жеке қасиеттермен, қызметкерлердің инновациялық және мотивациялық әлеуетімен қамтамасыз етіледі.

Стратегиялық персоналды басқару келесі міндеттерді шешуге мүмкіндік береді.

1. Ұйымға оның стратегиясына сәйкес қажетті еңбек әлеуетін беру.

2. Ұйымның ішкі ортасын ішкі ұйымдық мәдениет, құндылық бағдарлары, қажеттіліктердегі басымдықтар еңбек потенциалы мен стратегиялық басқарудың өзін жаңғыртуға және іске асыруға жағдай туғызатындай етіп қалыптастыру.

3. Стратегиялық менеджмент қондырғыларына және ол қалыптастыратын қызметтің соңғы өнімдеріне сүйене отырып, басқарудың функционалды ұйымдық құрылымдарымен байланысты мәселелерді шешуге болады, оның ішінде персоналды басқару. Басқарудың стратегиялық әдістері ұйымдық құрылымдардың икемділігін дамытуға және сақтауға мүмкіндік береді.

4. Персоналды басқаруды орталықтандыру-орталықсыздандыру мәселелеріндегі қарама-қайшылықтарды шешу мүмкіндігі. Стратегиялық менеджменттің негіздерінің бірі - өкілеттіктер мен міндеттерді олардың стратегиялық сипаты тұрғысынан да, оларды іске асырудың иерархиялық деңгейі бойынша да бөлу. Персоналды басқаруда стратегиялық менеджмент принциптерін қолдану персоналды басқару қызметтерінде стратегиялық мәселелердің шоғырлануын және ұйымның функционалдық және өндірістік бөлімшелеріне кейбір оперативті -тактикалық өкілеттіктерді беруді білдіреді.

Стратегиялық персоналды басқарудың пәні - бұл ұйымның персоналды басқару қызметі және қызмет түрі бойынша тартылған топтық және функционалды менеджерлер.

Стратегиялық персоналды басқарудың объектісі - бұл ұйымның жиынтық еңбек әлеуеті, оның даму динамикасы, құрылымы мен мақсатты байланыстары, қызметкерлерге қатысты саясат, сонымен қатар стратегиялық менеджмент, персоналды басқару және стратегиялық персоналды басқару.

Персоналды басқаруда стратегиялық менеджмент принциптерін қолдану қажеттілігінің себебі неде?

Стратегиялық басқарудың түпкілікті нәтижесі болашақта ұйымның мақсаттарына жету үшін әлеуетті күшейту болып табылады (өндіріс, инновациялар, ресурстар, адам компоненттері), сондықтан стратегиялық басқару процесінде маңызды орын беріледі. кадрлар мен, атап айтқанда, олардың құзыреттілік деңгейін жоғарылату.

Ұйым персоналының құзыреттілігі - бұл еңбек міндеттерін тиімді орындау үшін жеткілікті болатын білімнің, дағдылардың, тәжірибенің, жұмыс әдістері мен әдістерін білудің жиынтығы.

Стратегиялық менеджмент жағдайында қызметкерлердің құзыреттілігін үнемі дамытуда персоналды басқару қызметінің рөлі айтарлықтай артады.

Алайда персоналды басқарудың стратегиялық технологиялары әлі де жеткілікті түрде дамымаған, бұл персоналды басқару жүйесінде проблемалардың пайда болуының себептерінің бірі болып табылады.

Бұл проблемаларға мыналар жатады:

* мамандықтардың тапшы түрлерінің пайда болуы және қажетті жұмысшыларды жалдаудағы қиындықтар;

* білім беру және консультациялық мекемелер қызметтерінің бағасының өсуі;

* қызметтің жаңа түрлеріне көшу, өндіріс технологиялары мен қызметтерінің айтарлықтай тез өзгеруі, осы себептермен персоналдың бір бөлігін жұмыстан шығару қажеттілігі;

* қаржылық ресурстардың жетіспеушілігі және дағдарыс жағдайындағы кадрлар санының күрт қысқаруы;

* тапсырыстардың «портфолиосын» қалыптастырудағы белгісіздікке байланысты қызметкерлердің саны мен құрылымын ұзақ мерзімді жоспарлау мәселелері.

Стратегиялық басқару тұрғысынан бұл проблемалардың ең маңызды себептері:

* персоналды басқару жүйесінің кейбір кіші жүйелері қызметінің мазмұны сыртқы ортаның талаптарына сәйкес келмейді (мысалы, персоналды жоспарлау мен маркетингтің ішкі жүйелері, персоналдың мінез -құлқының мотивациясы, персоналды дамыту). Персоналды басқару қызметтерін жүргізуде стратегиялық сипаттағы функциялардың шоғырлануы басқарудағы стратегиялық аспектілердің әлсіз дамуымен жүреді;

* кадрлардың ұдайы өндірісінің рөлі мен процестері туралы қалыптасқан түсінік кадрларға инвестициялаудың «инвестициялық» сипатын ескермейді;

* персоналды басқару саласында стратегиялық басқару технологияларын қолдану бойынша әзірлемелер жоқ. Басқару қызметінің осы саласында қалыптасқан жағдайды проблемаларды жоюдың табысты шешімдерінің интуитивті іздеуі ретінде сипаттауға болады.

Ұйымдардың адами ресурстары ресурстардың басқа түрлерінен (материалдық, қаржылық, ақпараттық) айырмашылығы ұзақ мерзімді пайдалану сипатымен және оларды басқару процесінде трансформациялану мүмкіндігімен сипатталады. Олар қандай да бір тозуға ұшырайды, сондықтан оларды жөндеуді және қайта шығаруды қажет етеді.

Персоналды ресурс ретінде пайдалану оның қайта өндірілуі «тозу» анықталатын қызметінің белгілі бір кезеңінен кейін жүзеге асуымен сипатталады; оны сатып алу және жұмыс жағдайында ұстау үлкен капитал салымдарын қажет етеді. Бұдан кадрларды пайдалану мен ұдайы өндіру инвестициялық сипатта болады, өйткені персонал күрделі салымдардың объектісі болып табылады. Бірақ инвестициялау стратегиялық мақсаттылық тұрғысынан ғана жүзеге асады.

Стратегиялық персоналды басқаруда басқару объектісі ретінде персоналдың «мағыналы» сипаттамалары (білімі, дағдылары, дағдылары, әлеуметтік жағдайы, мінез -құлық нормалары мен кәсіби біліктіліктері, иерархиялық және демографиялық құрылымдары) қарастырылады. Ұзақ мерзімді перспектива тұрғысынан бұл персоналдың әлеуетін көрсетеді. Сонымен қатар, персоналды басқару технологиялары (еңбек әлеуетін іске асыру, персоналды жаңғырту мен дамыту технологиялары) стратегиялық басқарудың объектісі болып табылады. Олар бірлесе отырып ұйымның еңбек әлеуетін қалыптастырады.

Ұйымдардың еңбек әлеуетін стратегиялық басқару дәйекті түрде қалыптасқанын атап өтуге болады.

Бірінші кезеңде алғышарттар құрылып, даму перспективалары бағаланды. Сонымен қатар, кезеңнің тән ерекшелігі ұйымдарда персоналды басқарудың стратегиялық әдістеріне практикалық қызығушылықтың болмауы болды.

Бұл келесі себептерге байланысты: ескі жұмыс әдістерінің инерциясы; баламалы басқару технологияларының, «ақпараттық тесіктердің» болмауы; болып жатқан өзгерістердің дискретті сипаты және уақытша «оң» әсер. Көптеген ұйымдардың қызметін тоқтату, қызметкерлер санын мәжбүрлі түрде қысқарту еңбек нарығының қанықтылығына бірден әсер етті. Ұсыныс сұраныстан асып түсті. Жаңа технологиялардың талаптарына, нарықтың даму тенденциясын түсінуге және туындаған проблемалардың жоғары деңгейіне негізделген ұйымдардың сұраныстарын ғылыми -техникалық кешеннің жоғары білікті мамандары армиясы қанағаттандырды.

Практикалық персоналды басқаруды дамытудың екінші кезеңі, оны табысты деп атауға болмайды, бұл қажеттілікті түсінумен және олардың қызметіне өзгерістер енгізуге деген ұмтылыспен байланысты. Ол «персоналды басқару» функционалды бағытының рөлін түсінумен және танумен сипатталады; еңбек нарығында кейбір мамандықтарға сұраныстың артуы, тапшы мамандықтардың пайда болуы; бәсекелестікті күшейту, технология деңгейін жоғарылату; жаңа дәстүрлі емес қызметті дамыту; қылмыстық жағдайдың күрделенуі.

Ұйымдар өздері үшін бірқатар жаңа проблемаларды анықтады: қажетті профиль мен біліктілік бойынша мамандардың болмауы; персоналдың сенімділігіне байланысты мәселелерді шешу қажеттілігінің туындауы; нақты, соның ішінде құпия білімі бар қызметкерлерді бекіту (ауыстыру) мәселелері.

Стратегиялық персоналды басқару стратегиялық персоналды басқару жүйесі шеңберінде ғана тиімді болуы мүмкін. Бұл «стратегиялық персоналды басқару» функциясын іске асыру процесінде өзара әрекеттесетін өзара байланысты және өзара тәуелді субъектілердің, объектілер мен құралдардың реттелген және мақсатты жиынтығын білдіреді. Мұндай жүйенің негізгі жұмыс құралы - персоналды басқару стратегиясы.

Осылайша, персоналды басқарудың стратегиялық жүйесі құрылымдарды, ақпараттық арналарды құруды қамтамасыз етеді, ал ең бастысы - персоналды басқару стратегиясын қалыптастыруды, оның орындалуын және осы процесті бақылауды қамтамасыз етеді.

Стратегиялық персоналды басқару анықтамасынан ол персоналды басқару стратегиясын жүзеге асыру мақсатында ұйымның бәсекеге қабілетті еңбек әлеуетін қалыптастыруға бағытталғандығы туындайды. Осының негізінде персоналды басқару жүйесінің барлық функцияларын келесі үш бағыт бойынша топтастыруға болады: ұйымды еңбек әлеуетімен қамтамасыз ету; еңбек әлеуетін дамыту; еңбек әлеуетін іске асыру.

Ұйымдық түрде персоналды басқарудың стратегиялық жүйесі персоналды басқару жүйесінің қолданыстағы ұйымдық құрылымының негізінде құрылады. Сонымен қатар, жүйені ұйымдастырудың үш негізгі нұсқасы бар.

1. Жүйені тәуелсіз құрылымға толық оқшаулау (бірақ сонымен бірге стратегияларды іске асырудың операциялық тәжірибесінен бөліну қаупі бар).

2. Стратегиялық басқару органын дербес құрылымдық бөлімшеге (стратегиялық басқару бөлімі) бөлу және персоналды басқару жүйесінің бөлімшелері негізінде стратегиялық жұмыс топтарын құру.

3. Құрылымдық бөлімшелерге бөлінбестен стратегиялық персоналды басқару жүйесін қалыптастыру (бірақ стратегиялық басқару мәселелеріне екінші роль беріледі).

Ең тиімді нұсқа - персоналды басқару жүйесі шеңберінде «штаб» стратегиялық бөлімін құру және стратегиялық жоспарлау мәселелері бойынша басқа бөлімдердің қызметін үйлестіру, бұл жүйенің бұрыннан бар бөлімшелерінің қызметкерлеріне «стратегиялық персонал» жауапкершілігі жүктелген. басқару »функциясы

2 тарау. HR стратегиясы

2.1 Стратегияның мәні мен компоненттері

Кадр саясаты, ең алдымен, ұйымның қызмет стратегиясын ескеретін ұйымның персоналды басқару стратегиясын қалыптастыруды қамтамасыз етеді.

HR стратегиясы HR стратегиясына байланысты.

Персоналды басқару стратегиясы-бұл ұйымның стратегиялық міндеттері мен оның ресурстық мүмкіндіктерін ескере отырып, жоғары кәсіби, жауапты және ұйымшыл команда құру бойынша ұзақ мерзімді мақсаттарға жету үшін қажет, ұйымның басшылығы әзірлейтін іс-әрекеттердің басым, сапалы анықталған бағыты. .

Персоналды басқару стратегиясы мыналарды болжайды:

* персоналды басқару мақсаттарын анықтау, яғни. персоналды басқару саласында шешімдер қабылдау кезінде экономикалық аспектілер де (персоналды басқарудың қабылданған стратегиясы) да, қызметкерлердің қажеттіліктері мен мүдделері де (лайықты жалақы, қанағаттанарлық еңбек жағдайлары, қызметкерлердің қабілеттерін дамыту мен іске асыру мүмкіндіктері және т.б.) ескерілуі тиіс;

* кадрлық жұмыстың идеологиясы мен принциптерін қалыптастыру, б.а. кадрлық жұмыс идеологиясы құжат түрінде көрініс табуы және ұйымның басшысынан бастап ұйымның барлық құрылымдық бөлімшелерінің басшылары күнделікті жұмыста жүзеге асырылуы тиіс. Бұл құжат ұйым қызметкерлерімен жұмыс кезінде бұзылмайтын этикалық нормалардың жиынтығы болуы керек. Ұйым дамыған сайын және ұйымның кадрлық жұмысының сыртқы шарттары өзгерген сайын оны нақтылауға болады;

* ұйымдағы еңбек ресурстарын пайдаланудың экономикалық және әлеуметтік тиімділігі арасындағы тепе -теңдікті қамтамасыз ету шарттарын анықтау. Персоналды басқару саласындағы экономикалық тиімділікті қамтамасыз ету ұйымның жұмыс күші шектеулі ұйымның кәсіпкерлік қызметінің мақсаттарына жету үшін персоналды пайдалануды білдіреді (мысалы, өндіріс көлемін ұлғайту). Әлеуметтік тиімділік ұйым қызметкерлерінің әлеуметтік-экономикалық күтулерін, қажеттіліктері мен мүдделерін қанағаттандыруға бағытталған шаралар жүйесін іске асырумен қамтамасыз етіледі. Стратегия қызметкерлерге, олардың еңбек мотивациясы мен біліктілігіне әсерін оңтайландыру үшін персоналды басқарудың көптеген аспектілерін байланыстыруға мүмкіндік береді.

HR стратегиясының негізгі ерекшеліктері:

* оның ұзақ мерзімді сипаты, ол психологиялық көзқарастың, мотивацияның, кадрлық құрылымның, персоналды басқарудың бүкіл жүйесінің немесе оның жеке элементтерінің дамуы мен өзгеруіне назар аударумен түсіндіріледі және мұндай өзгерістер, әдетте, ұзақ уақытты алады;

* сыртқы және ішкі ортаның көптеген факторларын ескере отырып, тұтастай алғанда ұйымның стратегиясымен байланыс, өйткені олардың өзгеруі ұйымның стратегиясын өзгертуге немесе түзетуге әкеледі және қызметкерлердің құрылымы мен санын, олардың дағдыларын дер кезінде өзгертуді талап етеді. және біліктілік, стиль мен басқару әдістері.

Кадрлар стратегиясын функционалды стратегия ретінде екі деңгейде жасауға болады:

* тұтастай алғанда ұйым үшін оның жалпы стратегиясына сәйкес - корпоративтік, корпоративтік деңгейдегі функционалды стратегия ретінде;

* әртараптандырылған, әртараптандырылған компания қызметінің жекелеген бағыттары үшін - әр саланың функционалды стратегиясы ретінде, осы саланың мақсаттарына сәйкес келеді (мысалы, егер ірі электрлік компания авиациялық қозғалтқыштар шығарумен айналысатын болса, әскери электроника, электр жабдықтары, пластмассалар, жарықтандыру құрылғылары, содан кейін өндірістің әр саласы үшін персоналды басқару стратегиясы әзірленеді, өйткені оларда персонал құрылымында, біліктілік пен кәсіптік дайындыққа, оқытудың әдістеріне және басқа да мәселелерге қатысты айырмашылықтар бар).

Персоналды басқару стратегиясының құрамдас бөліктері:

* еңбек жағдайлары мен еңбекті қорғау, персонал қауіпсіздігі;

* еңбек қатынастарын реттеудің формалары мен әдістері;

* өндірістік және әлеуметтік қақтығыстарды шешу әдістері;

* ұжымда этикалық қатынастардың нормалары мен принциптерін бекіту, іскерлік этика кодексін әзірлеу;

* ұйымдағы жұмыспен қамту саясаты, оның ішінде еңбек нарығын талдау, кадрларды іріктеу мен пайдалану жүйесі, еңбек пен демалыс режимін белгілеу;

* кадрларды кәсіби бағдарлау және бейімдеу;

* кадрлық ресурстарды қалыптастыру және оны жақсырақ пайдалану шаралары;

* жұмысшылар мен жұмыс орындарына қойылатын жаңа талаптарды зерделеу негізінде кадрларға қажеттілікті болжау мен жоспарлау әдістерін жетілдіру;

* әр түрлі лауазымдар мен жұмыс орындарында орындалатын жұмыстарды жүйелі талдау мен жобалау негізінде кадрларға жаңа кәсіби және біліктілік талаптарын әзірлеу;

* кадрларды іріктеудің, бизнесті бағалаудың және аттестациялаудың жаңа әдістері мен формалары;

* кадрларды дайындау тұжырымдамасын әзірлеу, оның ішінде оқытудың жаңа формалары мен әдістері, кәсіптік мансапты жоспарлау және кәсіби және қызметтік жоғарылату, қажеттілік туындау уақытына байланысты осы оқиғаларды ілгерілету үшін кадрлық резерв қалыптастыру. ;

* персоналдың еңбек мотивациясын басқару механизмін жетілдіру;

* қызметкерлерге еңбекақы төлеудің, материалдық және материалдық емес ынталандырудың жаңа жүйелері мен формаларын әзірлеу;

* еңбек қатынастары мен экономикалық қызметтің құқықтық мәселелерін шешуді жетілдіру шаралары;

* ұйымның әлеуметтік дамуының жаңасын әзірлеу және қолданыстағы шараларды қолдану;

* таңдалған стратегия шеңберінде барлық кадрлық жұмысты ақпараттық қамтамасыз етуді жетілдіру;

* персоналды басқарудың бүкіл жүйесін немесе оның жеке кіші жүйелері мен элементтерін жетілдіру шаралары (ұйымдық құрылым, функциялар, басқару процесі және т.б.) және т.б.

Стратегиялық, тактикалық және жедел басқару контекстінде персоналды басқару стратегиясының кейбір компоненттерінің міндеттері 3 -қосымшада берілген.

2.2 Стратегияны әзірлеу және таңдау

Кейбір проблемаларды болдырмау және компания қызметкерлерінің әлеуетін барынша пайдалану үшін басшылық бүкіл ұйымның даму жоспарларын әзірлеу кезеңінде персоналды басқаруға қатысты мәселелерді ескеруі керек, яғни. Персоналды басқару ұйымдық стратегияның бөлігі болуы керек. Стратегия ұйым дамуының ұзақ мерзімді мақсаттарының анықталуы, оларға жету әдістері мен уақытын, сондай-ақ осы мақсаттардың орындалу дәрежесін бағалаудың (көрсеткіштердің) жүйесін білдіреді (2.1 суретті қараңыз).

2.1 -сурет Стратегиялық жоспарлау схемасы

Нақты стратегияны таңдау ұйымның ішкі ресурстары мен дәстүрлері бойынша ұзақ мерзімді мақсаттарымен анықталады.

Ұйымның миссиясы немесе кредосы, біз байқағандай, оның өмір сүру мәнінің шоғырланған көрінісі болып табылады. Әдетте, миссия ұзақ уақыт бойы өзгеріссіз қалады, сондықтан стратегиялық жоспарлау процесінде дамудың жалпы бағытын анықтайтын тұрақты түр ретінде қарастырылады. Жалпы алғанда, сыртқы ортаны және ұйымның өзін талдау (оның қолында бар ресурстар мен ұйымдық құрылым мен мәдениет) стратегиялық жоспарлаудың маңызды элементі болып табылады және оның әр кезеңінде болады.

Ұйым өзінің жеке миссиясы мен сыртқы ортаның жағдайын талдауға сүйене отырып, белгілі бір уақыт аралығында қол жеткізгісі келетін күйді сипаттайтын тұжырым жасайды. Көрініс өзінің қысқаша түрінде ұйымның осы кезеңнен кейінгі прототипін білдіретін кезеңдегі стратегиялық мақсаттарды тұжырымдайды.

Көрініс - бұл ұйым белгілі бір уақыт өткеннен кейін не алғысы келетіні туралы жалпы көрініс. Стратегиялық жоспарлаудың келесі қадамы - мақсатқа жету жолдарын анықтау, яғни. даму стратегиясын әзірлеу. Бұл жағдайда стратегия белгілі бір іс -қимыл бағытын білдіреді.

Тиімді стратегияны қалыптастыру үшін менеджмент сыртқы ортаның динамикасын (тұтынушылардың қажеттіліктерін, бәсекелестер мен жеткізушілердің мінез -құлқын, мемлекеттің ұстанымын) және ұйымның ішкі ресурстарының жай -күйін (динамикасы факторлар, ұйымдық дамудың нақты динамикасы қалыптасуда.

Ұйымның сыртқы ортасы мен ішкі жағдайын талдаудың кең таралған әдістерінің бірі - SWOT талдауы (ағылшын тілінен SWOT, Күшті жақтары - күшті жақтары, Әлсіз жақтары - әлсіз жақтары, Мүмкіндіктер - мүмкіндіктер, Қауіптер - қауіптер). Бұл әдіс ұйымның ішкі жағдайын жүйелі түрде зерттеуден және оның күшті және әлсіз жақтарын, сондай -ақ сыртқы ортаның дамуы қамтамасыз ететін мүмкіндіктер мен қатерлерді анықтаудан тұрады.

SWOT талдауының нәтижелері бойынша ұйымның күшті жақтарына негізделген, сыртқы ортаның мүмкіндіктерін пайдаланатын, оның әлсіз жақтарын бейтараптандыратын және қауіптердің әсерін блоктайтын немесе азайтатын стратегиялар әзірленеді.

Ұйым өзінің даму стратегиясын құрғаннан кейін, ол осы стратегияны жүзеге асырудың егжей -тегжейлі жоспарларын жасауға көшуі қажет. Бөлімдер мен жеке қызметкерлерге арналған іс -қимыл бағдарламасын құруды бастамас бұрын, стратегияны жүзеге асыру үшін қандай ұйымдық құзыреттіліктер қажет болатынын анықтау қажет. Ұйымдық құзыреттілік дегеніміз - бұл ұйымның нақты нәтижелерге жүйелі түрде жету қабілетін білдіреді. Ұйымдастырушылық құзыреттіліктер мыналар болуы мүмкін: салаға ең аз шығынмен жаңа өнім шығаруды меңгеру, жаңалық енгізе білу, шетелдік өкілдіктер мен филиалдар құру құзыреттілігі, жаңа өнімдерді әзірлеу кезінде тұтынушылардың қажеттіліктерін ескеру құзыреттілігі. Ұйымдық құзыреттіліктер көбінесе негізгі деп аталады, бұл олардың ұзақ мерзімді сипаты мен ұйымның дамуы үшін маңыздылығын көрсетеді.

Ұйымдық құзыреттіліктің көзі техникалық мүмкіндіктер, маркетингтік дағдылар немесе ұйымдастырушылық ресурстар, кадрлардың біліктілігі болуы мүмкін. Ұйымдық құзыреттіліктер компания стратегиясының негізін құрайды. Алайда, бірде -бір ұйым немесе бірде -бір адам өз құзыреттілігін жетілдірмей және жаңасын меңгермей ұзақ уақыт табысты дами алмайды.

Қолданыстағы ұйымдық құзыреттер мен оның ұзақ мерзімді мақсаттарына жету үшін қажетті құзыреттіліктер арасындағы алшақтықты анықтау-басқарудың маңызды міндеті.

Өте маңызды сәт - прогресс көрсеткіштерін анықтау, яғни. Тұтастай алғанда ұйымның және оның әр бөлімшесінің жеке стратегияны жүзеге асыруда қаншалықты табысқа жеткенін бағалауға мүмкіндік беретін объективті көрсеткіштер, яғни. негізгі құзыреттіліктерді меңгеруде. Ұйымдастырушылық -техникалық шаралар мен оларды бағалау жүйесі бірлесе отырып компания мен оның бөлімшелерінің іс -қимыл жоспарларын білдіреді.

Адам ресурстарын басқару ұйымның әрбір қызметкері үшін өндірістік мінез -құлықты қамтамасыз ету немесе қызметкерлерге тікелей қатысы бар ұйымдық құзыреттіліктерді жүзеге асыру арқылы ұйымдық мақсаттарға жетуге бағытталған әрекеттерден тұрады. Адам ресурстарын басқару стратегиясы - бұл ұйымның барлық персоналы мен оның қызметкерлерінің әрқайсысы үшін бұл құзыреттілікті дамыту жолдарын анықтау. Басқаша айтқанда, персоналды басқару стратегиясы - бұл «қызметкерлердің көмегімен компанияның бәсекеге қабілеттілігін нығайту және қолдау үшін сыртқы орта ұсынатын мүмкіндіктерді пайдаланатын жоспарлар». Тұтастай алғанда ұйымның даму стратегиясы сияқты HR стратегиясы ұйымның ішкі ресурстары мен дәстүрлерін және сыртқы ортаның мүмкіндіктерін ескере отырып әзірленеді.

HR стратегиясы ұйымның даму стратегиясына негізделген.

Персоналды басқару стратегиясын әзірлеу жалпы даму стратегиясын жүзеге асыру үшін қажетті ұйымдық құзыреттіліктер мен ұйымның адам ресурстарының нақты жағдайын салыстырудан және олардың арасындағы сәйкессіздікті анықтаудан басталады (2.2 суретті қараңыз). Әдетте, ұйымның олардың әрқайсысына жауап бере алмайтын осындай сәйкессіздіктің көптеген бағыттары бар. Басшылық бірінші орынға қою керек, яғни. шектеулі ұйымдастырушылық ресурстар бірінші кезекте бағытталуы тиіс сәйкес келмейтін жерлер. Басымдық берудің көптеген тәсілдері бар.

Персоналды басқару стратегиясын әзірлеудің өзі ұйымның даму стратегиясын әзірлеуге ұқсас және іс -әрекеттің бағытын, оны іске асыру уақытын, прогресті бағалау көрсеткіштерін және осы курсты жүзеге асыру үшін ұйымдастырушылық -техникалық шаралардың жоспарларын құрудан тұрады. әрекет Стратегия жұмыстың жалпы бағытын, ұйымдастырушылық -техникалық шаралардың жоспарларын орындауға бағдарлануды анықтайды. Кәсіпкерлік стратегияны әзірлеу кезіндегідей, HR стратегиясын қалыптастыру кезінде екі тәсіл қолданылады: «төменнен жоғары» және «жоғарыдан төменге». Қазіргі компаниялар өздерінің кемшіліктері бар және бірін -бірі толықтыратын екі әдісті де қолданады.

2.2 сурет Адам ресурстарын басқару стратегиясын қалыптастыру

Төменнен жоғарыға қарай тәсілмен жоғары басшылық бүкіл ұйым үшін кадрлық стратегияны анықтайды, ол кейін оның әр бөліміне арналған стратегиялар мен жоспарларға бөлінеді. Жоғарғы менеджменттің қатысуы арқасында сыртқы ортаның жоғары сапасын бағалау және оның динамикасындағы үрдістерді анықтау, ұйымның даму стратегиясымен байланысы, бүкіл ұйым үшін маңызды басымдықтарды анықтау қамтамасыз етіледі. HR стратегиясы мен жоғары басшылық жасаған жоспарлар басқарудың келесі деңгейіне стратегиялар мен жоспарларды қалыптастырудың негізгі бағыттарын анықтайды және т.б. Мұндай көзқараспен орталық проблема төменгі бөлім басшылары мен олардың бағыныштыларын өздеріне «жат» жоспарларды жүзеге асыруға ынталандыру мәселесі болып табылады.

Бұл мәселе «төменнен жоғарыға» жоспарлауда әлдеқайда маңызды емес, әр бөлім өзінің стратегиясы мен ұйымдық -техникалық шаралар жоспарын әзірлейді, олар кейіннен ұйымның бірыңғай жоспарына біріктіріледі. ISCH

Бұл әдістің кемшіліктері - төменгі бөлімшелердің сыртқы ортаның динамикасын бағалаудағы, ұйымның жалпы даму стратегиясын, оның басымдықтары мен мүмкіндіктерін түсінудегі жеткіліксіз құзыреттілігі, сонымен қатар әр түрлі бөлімшелердің жоспарларын өзара үйлестірудің қиындығы. . Әдетте, ұйымның басшылығы ұзақ мерзімді кезеңге (3-5 жылға) арналған персоналды басқару стратегиясын әзірлейді және бөлімдерге жібереді, оның негізінде әр бөлім үшін ұйымдастырушылық-техникалық шаралардың жоспары жасалады. қысқа мерзімдер (1-2 жыл), олар кейіннен басшылыққа бекітіледі. Көбінесе сыртқы ортаның динамикасын талдау және персоналды басқару стратегиясын қалыптастыру үшін ұйымның әр түрлі деңгейдегі қызметкерлерінен уақытша топтар құрылады (сыртқы консультанттардың қатысуынсыз және қатысуынсыз), бұл «жоғары» комбинациясын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. «және» төменгі «көзқарастар ұйым мен оның қызметкерлеріне қатысты.

Миссия сияқты, персоналды басқару стратегиясын ұйымдастыру да ұйымдастырушылық -техникалық шаралардың нақты жоспарларын құруда өзіндік нұсқаулық бола алатын іс -қимылдың өте қысқа тұжырымы болуы керек.

Адам ресурстарын басқару стратегиясының негізінде және оның орындалуын қамтамасыз ету үшін ұйымдастырушылық -техникалық іс -шаралар жоспары (ОТП) әзірленеді.

Жалпы стратегиядан айырмашылығы, жоспарларда нақты әрекеттер, оларды жүзеге асыру мерзімі мен әдістері, сонымен қатар адамдық, материалдық және қаржылық ресурстарға қажеттілік бар. Әдетте, жоспарлар бір күнтізбелік жылға жасалады және осы кезеңде қайта қаралуы мүмкін. Жоспарды әзірлеу процесінің тиімділігін және олардың орындалуындағы табысты қамтамасыз ететін бірнеше факторлар бар:

* ұйымның жалпы стратегиясымен және адам ресурстарын басқару стратегиясымен сәйкестік. Бұл тармаққа қосымша түсініктеме қажет емес сияқты;

* ұйымдастыру ресурстарын есепке алу. «Өз мүмкіндігімен өмір сүру» принципі адам ресурстарын жоспарлауға толықтай сәйкес келеді. Жоспарға ұйым жүзеге асыра алмайтын бірнеше іс -шараларды қосқанда, домино эффектісіне әкелуі және HR стратегиясының орындалуына айтарлықтай зиян келтіруі мүмкін;

* ұйым мәдениетіне және шағын ұйымға (бірлікке) сәйкес келуі. Кез келген жаңашылдық қызметкерлер тарапынан қарсылықпен немесе ең жақсы жағдайда бейтарап көзқараспен қабылданады. Бұл жаңалықтарды қабылдау дәрежесі олардың ұйымдық мәдениетпен үйлесімділігіне тікелей пропорционалды. (Ұйымдық мәдениетті өзгерту HR стратегиясының мақсаты болса, бұл мәселені елемеу керек.)

Ұйымдастырушылық -техникалық шаралар персоналды басқарудың барлық салаларын қамтиды: жұмысқа қабылдау және іріктеу, дамыту мен оқыту, бағалау, өтемақы және байланыс.

Бұл әрекеттерді шоғырландыру функционалды жоспарларды құруға мүмкіндік береді: іріктеу мен жұмысқа қабылдау, даму, өтемақы, бағалау, байланыс саласындағы жоспар.

2.3 HR стратегиясын іске асыру

Кадрлар стратегиясын жүзеге асыру стратегиялық басқару процесінің маңызды кезеңі болып табылады. Табысты өту үшін ұйым басшылығы келесі ережелерді сақтауы керек:

* персоналды басқарудың мақсаттары, стратегиялары мен міндеттері ұйым мен персоналды басқару қызметінің не істеп жатқанын түсінуге ғана емес, сонымен қатар ұйымның жұмысына бейресми қатысуға қол жеткізу үшін ұйымның барлық қызметкерлеріне мұқият және уақытылы жеткізілуі керек. стратегияларды енгізу процесі, атап айтқанда, қызметкерлердің ұйым алдындағы стратегияны іске асыру жөніндегі міндеттемелерін әзірлеу;

* ұйымның жалпы басшылығы мен персоналды басқару қызметінің басшылары іске асыру үшін қажетті барлық ресурстардың (материалдық, жабдықтар, кеңсе техникасы, қаржылық және т. стратегияны еңбек потенциалының жай -күйі мен дамуының нысаналы нысандары түрінде жүзеге асыру және әрбір мақсатқа жетуді тіркеу.

Стратегияны іске асыру процесінің мақсаты - тұтастай алғанда ұйымның құрылымдық бөлімшелерінің және персоналды басқару жүйесінің стратегиялық пианистерінің үйлесімді дамуы мен орындалуын қамтамасыз ету. Стратегияны жүзеге асыру барысында үш міндет шешіледі:

біріншіден, әкімшілік міндеттердің (жалпы менеджменттің міндеттері) арасында олардың салыстырмалы маңыздылығы ұйым мен стратегиялық персоналды басқару жүйесі жүзеге асыратын персоналды басқару стратегиясына сәйкес келуі үшін басымдық белгіленеді. Бұл, ең алдымен, ресурстарды бөлу, ұйымдық байланыстар мен қатынастарды орнату, ақпараттық, реттеуші, әдістемелік, құқықтық және басқа да кіші жүйелерді құру сияқты міндеттерге қатысты;

екіншіден, персоналды басқарудың таңдалған стратегиясы мен ұйымішілік процестер, персоналды басқару жүйесінің ішіндегі процестер арасында сәйкестік орнатылады, осылайша ұйымның қызметі таңдалған стратегияны іске асыруға бағытталады. Мұндай сәйкестік ұйымның келесі сипаттамаларына сәйкес болуы керек: оның құрылымы, ынталандыру мен ынталандыру жүйесі, мінез -құлық нормалары мен ережелері, сенімдері мен құндылықтары, қызметкерлер мен менеджерлердің біліктілігі және т.б .;

үшіншіден, бұл персоналды басқарудың қажетті және сәйкес стратегиясын, тұтастай ұйымды және жеке бөлімшелерді басқару стилін таңдау. Кадрлар стратегиясын жүзеге асырудың табысты болуы көп жағдайда осыған байланысты.

Персоналды басқару стратегиясын іске асыру құралдары - бұл персоналды жоспарлау, персоналды дамыту жоспары, оның ішінде оны оқыту мен мансаптық өсу, әлеуметтік мәселелерді шешу, ынталандыру мен сыйақы.

Персоналды басқару стратегиясын іске асыруды басқару ұйым басшысының кадрлар жөніндегі орынбасарына жүктеледі. Дегенмен, ол персоналды басқару жүйесінің тиісті бөлімдеріне жауап беретін орта буын басшыларының белсенді қолдауына, олардың функцияларындағы стратегиялық өзгерістерді қамтамасыз ету үшін олармен ынтымақтастыққа сүйенуі тиіс.

Ұйымның ерекшеліктеріне қарамастан, персоналды басқару стратегиясын жүзеге асыру процесінде басқарудың кейбір мәселелерін шешу қажет (2.3 -сурет).

Кадрлар стратегиясын іске асыру екі кезеңді қамтиды: стратегияны іске асыру және оның орындалуына стратегиялық бақылау және бақылау нәтижелері бойынша барлық әрекеттерді үйлестіру. Стратегияны іске асыру кезеңі мыналарды қамтиды: персоналды басқару стратегиясын іске асыру жоспарын әзірлеу; жалпы персоналды басқару жүйесінің бөлімшелерінің стратегиялық жоспарларын әзірлеу; стратегияны іске асыру үшін бастапқы әрекеттерді жандандыру.

2.3 сурет Персоналды басқару стратегиясын іске асыру процесінің негізгі басқару міндеттері

Персоналды басқару стратегиясын жүзеге асыру, оның ішінде қажетті ресурстарды бөлу, оны іске асыру құралдарын анықтау, орындау мерзімдері, жауапты орындаушылар жоспарға сәйкес жүзеге асырылуы мүмкін.

Стратегияны іске асыру ақпаратты іске асыруға жауапты тұлғалар мен бөлім басшыларына ұсынудың көлемі мен әдістерін анықтауды, стратегиялық баламалар кешені, функционалды және құрылымдық стратегиялар мен міндеттердің мазмұнын бірыңғай түсінуді қамтамасыз етуді көздейді. бөлімдер. Мұның бәрі персоналды басқару жүйесі мен персоналды стратегиялық басқару жүйесінің менеджерлері мен қызметкерлерімен конференциялар, семинарлар мен консультациялар арқылы жүзеге асады. Сонымен қатар, бұл кезеңде жобалар түрінде ресімделетін бөлімдердің стратегиялық жоспарлары құрылады, олар үшін жобаны әзірлеу үшін жұмыс топтары құрылады. Олардың негізінде персоналды басқару жүйесінің бірыңғай стратегиялық жоспары құрылады.

Стратегияларды іске асыру процесіне келесі факторлар әсер етеді: стратегияларды іске асыру механизмдерінің (технологияларының) болуы; персоналды басқару жүйесінің жедел -тактикалық шешімдерінің сапасы; стратегиялық, жедел және тактикалық өкілеттіктердің бөлінуінің байланысы мен сипаты; персоналды басқару жүйесінің және жалпы ұйымның ұйымдық құрылымдарының сапасы; ішкі және сыртқы ортамен кері байланыстың болуы мен сапасы; мәдени стратегиялардың сапасы мен үйлесімділігі (ұйымдық мәдениетті басқару жүйесі шеңберінде); персоналды басқарудың қолданылатын әдістерінің сапасы мен құрамы.

Стратегиялық бақылау кезеңінің мақсаты - персоналды басқару стратегиясының сыртқы және ішкі ортаның жағдайына сәйкестігін немесе айырмашылығын анықтау; стратегиялық жоспарлаудағы өзгерістердің бағыттарын белгілеу, балама стратегияларды таңдау.

Стратегиялық бақылау - бұл үш мақсатты орындау:

* персоналды стратегиялық басқару мен персоналды басқару жүйелерінің жағдайын бақылау;

* стратегияның сыртқы орта жағдайына сәйкестігін бақылау;

* стратегияның ішкі кәсіпкерлік ортаға сәйкестігін бақылау.

Стратегиялық бақылау факторларды таңдау арқылы жүзеге асады: оларды талдау және бағалау; қажетті мәліметтерді жинақтау; мақсатты қорытындылар.

Стратегиялық бақылау процесін қалыптастыруға және іске асыруға әсер ететін ең қуатты және ауқымды факторлар-бұл персоналды басқарудың стратегиялық жүйесінің болуы, стратегиялық мақсаттар мен міндеттер, аралық критерийлер; стратегиялық персоналды басқару жүйесін енгізу мен стратегияны іске асыру барысы; енгізілген стратегиялар мен жүйелердің сапасының қоршаған ортаның жағдайына сәйкестігі; кері байланыс сапасы; үйлестіру механизмдерінің болуы мен сапасы.

Кадрлар стратегиясын іске асыруды үйлестіру шаралары келесі әрекеттерді қамтиды:

* персоналды басқарудың стратегиялық жүйесін (STUP) өзгертуге бағытталған;

* STUP сыртқы ортасының, персоналды басқару жүйесінің (PMS) ішкі ортасының өзгеруіне бағытталған;

* стратегияларды үйлестіру туралы (балама нұсқалар және т.б.).

Үйлестіру менеджменті (процесті ресімдеудің ең қиыны) персоналды басқару жүйесі менеджерлерінің арнайы даярлығын қажет етеді және жүйені стратегиялық бақылау мен ақпараттық қамтамасыз ету үдерісімен тығыз байланысты. Үйлестіру стратегиялық жоспарлау мен басқарудың процестері мен принциптерін түсінуді талап етеді; ақпаратты жинау, өңдеу және талдау механизмдерінің болуы; ситуациялық бақылауды жүзеге асыру әдістерінің болуы (әлсіз сигналдар арқылы бақылау, белгісіздік жағдайында бақылау); жағдайдың құрамы мен құрылымын анықтау мүмкіндігі; координациялық араласуды белсендірудің аралық критерийлерінің болуы.

Қорытынды

Ғылыми -техникалық прогресті жеделдету мен бәсекелестікті күшейту жағдайындағы кез келген ұйымның табысы, ең алдымен, оның мақсатына жету үшін қолында бар ресурстарды мүмкіндігінше тиімді пайдалану мүмкіндігіне байланысты. Басқаша айтқанда, бұл ұйымның сыртқы ортадағы орнын қаншалықты дәл анықтайтынына және осы орынды алуға және өзінің позицияларын нығайтуға бағытталған әрекет бағытын әзірлейтініне байланысты. Мұндай әрекет бағытын әдетте даму стратегиясы деп атайды, оған ұйымның болмысының (миссиясының) мәнін, белгілі бір күнге (болжамға) қол жеткізілетін жағдайды, табысқа жетудің маңызды факторларын және жоспарды анықтау кіреді. нақты әрекеттер үшін.

Адами ресурстар қазіргі ұйымдарда маңызды рөл атқаратындықтан, соңғылары қызметкерлерді басқарудың нақты стратегиясын әзірлейді. HR стратегиясы даму стратегиясының негізінде құрылады және ұйым қызметкерлеріне қатысты әрекет бағыты болып табылады, бұл ұйымдық мақсаттардың орындалуына қол жеткізуге мүмкіндік береді (даму стратегиясы). Негізінде, адам ресурстарын басқару стратегиясы ұйымның даму стратегиясын жүзеге асыру үшін қажетті құзыреттіліктерді анықтаудан, олардың ішіндегі ең маңыздысын анықтаудан, олардың дамуының жалпы бағытын әзірлеумен және оларды дамытудың ұйымдастырушылық -техникалық шараларының жоспарларын құрудан тұрады. құзыреттіліктер. Даму стратегиясы сияқты персоналды басқару стратегиясы сыртқы ортаның динамикасын, ішкі ресурстар мен ұйымның мәдениетін талдауға негізделген.

Адам ресурстарын жоспарлау қазіргі кезде ұйымға қашан, қайда, қанша және қандай біліктілік қажет болатынын анықтауды білдіреді. Ұйымның кадрларға деген қажеттілігі, ең алдымен, оның даму стратегиясымен анықталады, оған көптеген факторлар әсер етеді: экономиканың жағдайы, нарық динамикасы, мемлекеттік саясат, ұйымның қаржылық жағдайы, дәстүрлер және т. . Ұйымның кадрлық қажеттілігін анықтаудың көптеген әдістері бар - экстраполяция, сарапшылардың пікірі, математикалық модельдер және т.б. Жоспарлау әдістерін таңдау ұйымның ерекшеліктерімен анықталады: қызмет түрі, көлемі, қаржылық жағдайы, ұйымдастыру мәдениеті.

Библиографиялық тізім

1. Ұйымның персоналды басқару / Ред. А.Я.Кибанова. М.: INFRA - M, 2003 ж.

2. С.В.Шекшня, Н.Н.Ермошкин. Интернет дәуіріндегі персоналды стратегиялық басқару: Оқу құралы. - 6 -шы басылым. - М.: Intel-Sintez бизнес мектебі ЖАҚ, 2002 ж.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Менеджмент негіздері: персонал Пер. ағылшын тілінен - М.: «Дело», 1998. - 702 б.

4. Персоналды басқару негіздері. - (Генкин Б.М. редакторлығымен), - М., 2002;

5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б «Ұйымның персоналды басқаруы». Мәскеу, 2003 ж

6. Свешников Н., Персоналдың біліктілігін арттыру- кәсіпорын тұрақтылығының кепілі // Адам және еңбек, 2003, No 10.- б.66-68

7. В.В. Адамчук, О.В. Романов, М.Е. Сорокина «Еңбек экономикасы мен әлеуметтануы» жоғары оқу орындарына арналған оқу құралы, ЮНИТИ, М., 2000 ж.

8. Виханский О.С. Стратегиялық басқару: Оқу құралы. - М.: Мәскеу мемлекеттік университетінің баспасы, 1998.

9. Панов А.И. Стратегиялық менеджмент: ЖОО -ға арналған оқу құралы - М.: UNITI - DANA, 2002 - 240 б.

10. Е.В. Маслов Ұйым персоналын басқару. М .: INFRA - M; Новосибирск: НГАЭУ, 2003 ж.

11. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Персоналды басқару, тиімділікті бағалау. Жоғары оқу орындарына арналған оқулық / Ю.Г.Одегов, Л.В.Карташова. - М.: «Емтихан» баспасы, 2004.-256 б.

12. С.

13. В.И. Кузнецов Оқу құралы «Персоналды басқару» Қашықтықтан оқыту жүйесі М., 1999 ж.

14. Ағаш кесушілер В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Персоналды басқару: Оқулық. - М.: Баспа. «Академия» орталығы, 2000 ж.

15. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Персоналды басқару: сырттай оқу бөлімінің студенттеріне арналған оқу құралы. - М.: Минстатинформ, 2000.

16. Кибанов А. Я., Ивановская Л.В. Стратегиялық персоналды басқару: сырттай оқу бөлімінің студенттеріне арналған нұсқаулық. - М.: INFRA - M, 2000 ж.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Басқару: Оқулық - М.: Гардарика, 1999 ж.

Қосымша 1. Ұйым саясатындағы кадр саясатының орны мен рөлі

Қосымша 2. Ұйымның кадрлық саясатының жеке бағыттарының маңызды принциптерінің сипаттамасы

Бағыттар	Принциптер	Мінезді

1. Ұйым персоналын басқару	Жеке және ұйымдық мақсаттарға жетудің бірдей қажеттілік принципі (негізгі)	Ұйымның мүдделерін бірінші орынға қоймай, басшылық пен қызметкерлер арасында адал ымыраға келу қажеттілігі
2. Персоналды іріктеу және орналастыру	Сәйкестік принципі Кәсіби құзыреттілік принципі Практикалық жетістік принципі Даралық принципі	Міндеттер көлемінің, өкілеттіктер мен жауапкершіліктердің адам мүмкіндіктеріне сәйкестігі Лауазым талаптарына сәйкес келетін білім деңгейі Қажетті тәжірибе, көшбасшылық дағдылар (өз жұмысын ұйымдастыру және бағыныштылар) Сырт келбеті, интеллектуалдық қасиеттері, мінезі, ниеті, көшбасшылық стилі
3. Басшылық лауазымдарға көтерілу резервін қалыптастыру және дайындау	Бәсекелестік принципі Бәсекелестік принципі Айналу принципі Жеке оқыту принципі Іс бойынша тексеру принципі

Ұқсас құжаттар

Кадр саясатының категориялары. Ұйымның персоналды стратегиялық басқару теориясы. Ұйымды стратегиялық басқару оның персоналын стратегиялық басқарудың бастапқы алғы шарты ретінде. Ұйымның персоналды стратегиялық басқару тәжірибесі.

тест, 14.12.2010 ж. қосылды

Ұйымды стратегиялық басқару оның персоналын стратегиялық басқарудың бастапқы алғы шарты ретінде. Стратегиялық персоналды басқарудың түсінігі мен негізгі сипаттамалары. Ресейдегі персоналды стратегиялық басқарудың ерекшеліктері.

курстық жұмыс 18.01.2003 ж. қосылды

Персоналды басқарудың мәні, мақсаттары мен міндеттері, оның түрлері, бағыттары. Стратегиялық персоналды басқару, кадрлық саясат оны қалыптастырудың негізі ретінде. Қазіргі кәсіпорында персоналды басқару стратегиясын іске асырудың іріктеу критерийлері мен ерекшеліктері.

курстық жұмыс 17.06.2011 ж. қосылды

Стратегиялық персоналды басқарудың түсінігі мен негізгі сипаттамасы, стратегиялық менеджментті іске асырудың мотивация мен стратегиялық ынталандыруға тәуелділігі. Кәсіпорынның жалпы стратегиясы шеңберінде персоналмен жұмыс жасау бойынша ұсыныстар әзірлеу.

курстық жұмыс 26.06.2013 ж. қосылды

Ұйымның персоналды басқарудың стратегиялық концепциясы мен негізгі сипаттамасы. «Бауцентр» менеджментінің ұйымдық құрылымы, кәсіпорындағы кадрлық саясатты жетілдірудің негізгі бағыттары. Персоналды қабылдау мен ауысуына кететін айналымды есептеу.

курстық жұмыс, 14.12.2010 ж. қосылды

Персоналды басқару жүйесінің мәні мен функциялары. Кәсіпорындағы персоналды басқару жүйесінің штаттық құрамына қойылатын талаптар. Персоналды басқару жүйесінің құжаттамалық қамтамасыз етілуін ұйымдастырудың жалпы ережелері. Персонал қауіпсіздігі және еңбекті қорғау.

тезис, 15.11.2010 ж. қосылды

Ұйымның персоналды басқару жүйесінің мәні, мәні мен мазмұны. Персоналды басқару әдістері, кадрлық саясат және технологиялық элементтер. «Спортмастер» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде персоналды басқару технологиясының элементтеріне әсер ететін факторларды талдау және бағалау.

тезис, 28.10.2010 ж. қосылды

Ұйымның персоналды стратегиялық басқару теориясы. Ресей Федерациясының зейнетақы қорындағы адам ресурстарын басқару жүйесін талдау. Чукотка АО ПФР филиалының персоналды басқару тиімділігін арттыру. Кадрлармен жұмыс істеу әдістерін жетілдіру.

тезис, 18.07.2011 жылы қосылды

курстық жұмыс, 26.11.2012 ж. қосылды

Стратегиялық басқару концепциясы. Персоналды басқару стратегиясының мәні, мақсаты мен негізгі мақсаттары. Персоналды басқару стратегиясын қалыптастыру. Кадрлық стратегияны ұйымдастыру. Ұйымдағы персоналды басқару жүйесін құрудың әдістері.

ОРЫС ФЕДЕРАЦИЯСЫНЫҢ БІЛІМ МИНИСТРЛІГІ

Ярослав мемлекеттік университеті

олар б.ғ. Демидова

Әлеуметтік және саяси ғылымдар факультеті

ЭКОНОМИКАЛЫҚ ТЕОРИЯЛАР және әлеуметтік-экономикалық саясат кафедрасы

«БЕКІТІЛГЕН»

Бас Орындық Профессор

Мелиховский В.М.

Қолы ________________

КУРСТЫҚ ЖҰМЫС

«Ұйымның кадрлық стратегиялық басқаруы»

Ғылыми жетекші

Доцент И.Г.Шатохин

CP-31 топтары

Галибин П.Л.

Норма контроллері _____________________

ғылыми дәрежесі, атағы

__________________________________

жеке қолтаңба және т. О. тегі

2002 жыл
Мазмұны.

Кіріспе.

1.1. Ұйымды стратегиялық басқару оның персоналын стратегиялық басқарудың бастапқы алғы шарты ретінде.

1.2. Стратегиялық персоналды басқарудың түсінігі мен негізгі сипаттамалары

2. Ұйымның персоналды стратегиялық басқару практикасы

2.1 Персоналды басқару стратегиясын іске асыру.

2.2 Ресейдегі персоналды стратегиялық басқарудың ерекшеліктері

Қорытынды.

Әдебиеттер тізімі.

Кіріспе.

Нарықтық экономика бірқатар іргелі міндеттер қояды, олардың ішіндегі ең маңыздысы: адам ресурстарын барынша тиімді пайдалану. Бұған жету үшін бүкіл ұйымды стратегиялық басқарумен тығыз байланысты ұйым персоналын стратегиялық басқару қажет. Бұл курстық жұмыстың өзектілігін түсіндіреді. Сонымен қатар, ұйымның персоналды стратегиялық басқаруын жүзеге асыру үшін осы салада жетіспейтін жоғары білікті мамандар қажет, сонымен қатар Ресейде осы мәселе бойынша әдебиеттер қажет.

Бұл жұмыстың зерттеу пәні ұйым персоналын стратегиялық басқарудың бүкіл жүйесі болып табылады.

Бұл жұмыс стратегиялық персоналды басқарудың теориялық негіздерін қарастыруға және шетелде де, Ресейде де практикамен танысуға бағытталған.

1. Ұйымның персоналды стратегиялық басқару теориясы.

1.1 Ұйымды стратегиялық басқару оның персоналын стратегиялық басқарудың бастапқы алғы шарты ретінде.

Ұйым персоналының стратегиялық менеджментін түсіну жалпы «ұйымның стратегиялық басқаруы» терминін анықтамай мүмкін емес. Сонымен қатар, ұйымды стратегиялық басқару - бұл персоналды стратегиялық басқарудың бастапқы алғы шарты.

«Стратегиялық менеджмент» термині 20 -шы ғасырдың 60-70 -ші жылдарында басқарудың жоғары деңгейіндегі менеджменттен бөлімшелер деңгейіндегі ағымдағы менеджментті ажырату үшін енгізілді. Өзінің даму процесінде менеджмент 80 -ші жылдары практикалық қызмет ретінде жаңа кезеңге көшті, оның ерекшелігі - өзгерістерге уақытылы және тиісті түрде жауап беруге мүмкіндік беретін жоғарғы басшылықтың сыртқы ортаға назар аударуы. онда орын алады және ұйымды бәсекелестерден артықшылықтармен қамтамасыз етеді.

Орыс жағдайында стратегиялық басқарудың қажеттілігі келесі себептермен түсіндіріледі. Біріншіден, соңғы он жылда отандық ұйымдар жұмыс істейтін орта түбегейлі өзгерді. Көптеген ұйымдардың тұрақсыз экономикалық жағдайы терең экономикалық білімнің, басқарушылық дағдылардың және бәсекелестік ортада жұмыс істеу тәжірибесінің болмауымен, ұйымның үнемі өзгеріп отыратын сыртқы ортаға бейімделу қажеттілігімен байланысты. Екіншіден, орталық жоспарлаудан, жекешелендіруден және Ресейдегі экономикалық өзгерістердің барысынан бас тарту менеджерлерден стратегияны құруды, бәсекеге қабілеттілік пен артықшылықтарды болжай білуді, стратегиялық қауіптер мен қауіптерді жоюды, яғни басқарудың барлық стратегиялық құралдарын қолдануды талап етеді. . Үшіншіден, стратегиялық менеджменттің идеялары мен принциптерін қолдану, басқару жүйесін өзгерту қажеттілігі стратегиялық менеджменттің пайда болуымен байланысты ірі компаниялар үшін ғана емес, орта және тіпті шағын кәсіпорындар үшін де өзекті болып табылады. Стратегиялық менеджмент - бұл ұйымның негізі ретінде адам әлеуетіне сүйенетін, сыртқы ортаның қиындықтарына икемді түрде жауап беретін, бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін ұйымдағы өзгерістерді дер кезінде енгізетін, өз қызметінде тұтынушылардың қажеттіліктеріне бағытталған ұйымды басқару. Бұл ұйымдардың ұзақ мерзімді перспективада өз мақсаттарына жетуіне мүмкіндік береді.

Яғни, стратегиялық менеджмент - бұл ұйым басшыларының стратегияны әзірлеу, енгізу және түзету жөніндегі әрекеттерін қамтитын процесс.

Стратегиялық басқарудың негізгі принциптері:

q ұзақ мерзімді бағаланған перспективалар мен қабылданған шешімдер,

q басқару объектісінің әлеуетін өзгертуге әсер етудің бағдарлануы (өнім өндіру, қызмет көрсету, технология, кадрлар және т.б.) және осы потенциалды неғұрлым тиімді іске асыру мүмкіндіктерін құру;

q мемлекеттің басқару шешімдерін және сыртқы ортадағы мүмкін болатын өзгерістерді әзірлеу мен қабылдауда бірінші кезекте ескеру;

q ұйымның ішкі және сыртқы ортасының жағдайына байланысты басқарушылық шешімдерді балама таңдау;

q сыртқы орта жағдайы мен динамикасына тұрақты бақылауды жүзеге асыру және басқарушылық шешімдерге өзгерістерді уақытында енгізу.

Басқарудың стратегиялық процесі өзара байланысты 5 кезеңді қамтиды. Олар логикалық түрде бірінен бірі шығады. Сонымен қатар, барлық кезеңдер бойынша әр кезеңнен тұрақты кері байланыс және кері байланыс бар.

1. Сыртқы және ішкі ортаны талдау әдетте стратегиялық басқарудың бастапқы кезеңі болып саналады, өйткені ол ұйымның миссиясы мен мақсаттарын анықтауға және айналадағы бәсекелестік ортада мінез -құлық стратегиясын жасауға негіз болады. миссиясын орындап, мақсаттарына жету.

2. Ұйымның миссиясын (мақсатын), оларды жүзеге асырудың стратегиялық мақсаттары мен міндеттерін анықтау

3. Белгіленген мақсаттар мен қызметтің нәтижелеріне жету стратегиясын құру және таңдау

4. Стратегияларды тиімді іске асыру, белгіленген стратегиялық жоспарды жүзеге асыру

5. Іске асырылатын стратегияның барысын бағалау және бақылау, қызмет бағыттары мен оны жүзеге асыру әдістерін түзету.

Стратегиялық персоналды басқару жалпы ұйымның стратегиялық менеджменті сияқты принциптер мен негіздерге негізделген, себебі бұл оның ажырамас бөлігі.
1.2 Ұйымның стратегиялық персоналды басқарудың түсінігі мен негізгі сипаттамалары.

Ұйымның бәсекеге қабілетті еңбек потенциалы - бұл қызметкерлерінің ұқсас ұйымдардың қызметкерлерімен (және олардың еңбек әлеуетімен) салыстырғанда бәсекелестікке төтеп беру қабілеті деп түсіну керек. Бәсекеге қабілеттілік жоғары кәсіби деңгей мен біліктілікпен, жеке қасиеттермен, қызметкерлердің инновациялық және мотивациялық әлеуетімен қамтамасыз етіледі.

Стратегиялық персоналды басқару төмендегілерді шешуге мүмкіндік береді тапсырмалар.

1. Ұйымға оның стратегиясына сәйкес қажетті еңбек әлеуетін беру.

3. Стратегиялық менеджмент қондырғыларына және ол қалыптастыратын қызметтің соңғы өнімдеріне сүйене отырып, басқарудың функционалды ұйымдық құрылымдарымен байланысты мәселелерді шешуге болады, соның ішінде персоналды басқару. Басқарудың стратегиялық әдістері ұйымдық құрылымдардың икемділігін дамытуға және сақтауға мүмкіндік береді.

Стратегиялық персоналды басқару пәнібұл ұйымның персоналды басқару қызметі және қызмет түрі бойынша тартылатын топтық және функционалды менеджерлер.

Стратегиялық персоналды басқару объектісібұл ұйымның жиынтық еңбек әлеуеті, оның даму динамикасы, құрылымы мен мақсатты байланыстары, кадрлық саясаты, сонымен қатар стратегиялық басқару, персоналды басқару және персоналды стратегиялық басқару принциптеріне негізделген технологиялар мен басқару әдістері.

Персоналды басқаруда стратегиялық менеджмент принциптерін қолдану қажеттілігінің себебі неде?

Құзыреттілікті белгілі бір орган мен лауазымды тұлғалардың заңдарға, ережелерге, жарғыларға, ережелерге сәйкес иеленуі тиіс немесе болуы тиіс өкілеттіктердің (құқықтар мен міндеттердің) жиынтығы болып табылатын лауазымға тән сипаттағы құзыреттіліктен ажырату керек.

Ұйымдардың адами ресурстары ресурстардың басқа түрлерінен (материалдық, қаржылық, ақпараттық) айырмашылығы, ұзақ мерзімді пайдалану сипатымен және оларды басқару процесінде трансформациялану мүмкіндігімен сипатталады. Олар қандай да бір тозуға ұшырайды, сондықтан оларды жөндеуді және қайта шығаруды қажет етеді.

Ұйымды стратегиялық басқару шеңберінде персоналды басқаруда оперативті-тактикалық басқару принциптерін қолданудың тиімсіздігі дәл осы стратегиялық объект ретінде персоналдың жоғарыда аталған ерекшеліктері мен ерекшеліктерін ескермеуінен болады. басқару.

Персоналды ресурс ретінде пайдалану оның қайта өндірілуі «тозу» анықталатын қызметінің белгілі бір кезеңінен кейін жүзеге асуымен сипатталады; оны жұмыс жағдайында сатып алу және күтіп ұстау үлкен капитал салымдарын қажет етеді, осыдан кадрларды пайдалану мен ұдайы өндіру болып табылады инвестициялық сипат,өйткені персонал күрделі салымдардың объектісі болып табылады. Бірақ ақшаны инвестициялау стратегиялық мақсаттылық тұрғысынан ғана жүзеге асады.

Стратегиялық персоналды басқаруда басқару объектісі ретінде персоналдың «мағыналы» сипаттамалары (білімі, дағдылары, дағдылары, әлеуметтік мәртебесі, мінез -құлық нормалары мен кәсіби біліктілігі, иерархиялық және демографиялық құрылымдары) қарастырылады. Бұл сипаттамалар ол ұзақ мерзімді перспективада көрінеді кадрлық әлеуетұйымдар. Сонымен қатар, персоналды басқару технологиялары (еңбек әлеуетін іске асыру, персоналды жаңғырту мен дамыту технологиялары) стратегиялық басқарудың объектісі болып табылады. Олар бірлесе отырып ұйымның еңбек әлеуетін қалыптастырады.

Басқарудың стратегиялық әдістерін қолдану кәсіпорындардың еңбек әлеуетін басқаруда нақты тәжірибеге айналуда. Сияқты компаниялар мысал бола алады МенVM, Кімненrоп, тоута, БІЛЕаркоперсоналды стратегиялық жоспарлау әдістерін қолдана отырып, оның негізі нарықтық принциптерге негізделген ойластырылған стратегия болып табылады.

HR менеджменті кәсіпорындардың жалпы менеджментінің толық мүшесі болады және корпоративтік стратегияларды әзірлеуге қатысады. Еңбек ресурстарын бағалау мен қалыптастыруға, олардың кәсіби өсуі мен дамуына, шығармашылық және ұйымдастырушылық белсенділігін арттыруға ерекше орын беріледі.

Персоналды басқарудың озық әдістерін қолдана алатын ұйымдардың қызметін бағалай отырып, оларды бөліп көрсетуге болады ұйымдардың үш типі.

1 -ші түрі... Олар стратегиялық жоспарлау мәселелерімен кешенді түрде айналысады және персоналды басқарудың стратегиялық элементтерін қолданады. Бұл кеңейтілген әртараптандырылған қаржылық -өндірістік бірлестіктер мен қаржылық және ұйымдастырушылық мүмкіндіктері жоғары кәсіпорындардың шағын бөлігі, дамыған аймақтық желі.

2 -ші түрі... Персоналды жоспарлаудың стратегиялық әдістерін қолданыңыз. Бұл қаржылық жағдайы тұрақты, технологиялары тұрақты және әртараптандырылған өнімдері бар ұйымдар. Олар өте ықшам болуы мүмкін және жұмысшылардың орташа саны болуы мүмкін.

3 -ші түрі... Стратегиялық сипаттағы функционалдық міндеттерді персоналды басқару қызметіне жүктеңіз. Олар персоналды дамыту стратегиясын әзірлейді және оларды өз қызметінде басшылыққа алады. Оларға әр түрлі ұйымдық формадағы орта және ірі кәсіпорындар, аймақтық тармақталу, технологиялар мен өнімдерді әртараптандыру жатады.

Стратегиялық персоналды басқару шеңберінде ғана тиімді болуы мүмкін стратегиялық персоналды басқару жүйелері.Бұл «стратегиялық персоналды басқару» функциясын іске асыру процесінде өзара әрекеттесетін өзара байланысты және өзара тәуелді субъектілердің, объектілер мен құралдардың реттелген және мақсатты жиынтығын білдіреді. Мұндай жүйенің негізгі жұмыс құралы - персоналды басқару стратегиясы.

Стратегиялық персоналды басқару екі түрлі. Бір жағынан, бұл ұйымның стратегиялық менеджментіндегі функционалды бағыттардың бірі (маркетингпен, инвестициялармен және т.б.), екінші жағынан, ол HR стратегиясын іске асыруға бағытталған нақты кадр функциялары арқылы жүзеге асады. бұл тұрғыдан алғанда бұл персоналды басқару жүйесінің функционалды кіші жүйесі.

Стратегиялық персоналды басқарудың ұйымдастыру жүйесі персоналды басқару жүйесінің қолданыстағы ұйымдық құрылымының негізінде құрылады. Осы уақытта, жүйені ұйымдастырудың үш негізгі нұсқасы:

1. Жүйенің тәуелсіз құрылымға толық бөлінуі (бірақ сонымен бірге стратегияны іске асырудың операциялық тәжірибесінен бөліну қаупі бар)

3. Құрылымдық бөлімшелерге бөлінбестен персоналды стратегиялық басқару жүйесін қалыптастыру (бірақ сонымен бірге стратегиялық басқару мәселелеріне екінші роль беріледі)

2. Ұйымның персоналды стратегиялық басқару тәжірибесі.

2.1. HR стратегиясын іске асыру.

q Персоналды басқарудың мақсаттары, стратегиялары мен міндеттері ұйымның барлық қызметкерлеріне ұйым мен персоналды басқару қызметінің не істеп жатқанын түсінуге ғана емес, сонымен қатар бейресми қатысуға қол жеткізу үшін мұқият және уақтылы жеткізілуі керек. стратегияларды жүзеге асыру процесі, атап айтқанда, қызметкерлердің стратегияны жүзеге асыру үшін ұйым алдындағы міндеттемелерін әзірлеу;

q Ұйымның жалпы басшылығы мен персоналды басқару қызметінің басшылары іске асыру үшін қажетті барлық ресурстардың (материалдық, кеңсе техникасы. Жабдықтар, қаржылық және т.б.) түсуін уақытында қамтамасыз етіп қана қоймауы керек. сонымен қатар еңбек әлеуетінің жай -күйі мен дамуына арналған мақсатты нысандағы стратегияны іске асыру жоспары бар және әрбір мақсатқа жетуді тіркейді.

Стратегияны іске асыру процесінің мақсаты - ұйымның құрылымдық бөлімшелерінің және персоналды басқару жүйесінің келісілген стратегиялық жоспарларының келісілген әзірленуін және орындалуын қамтамасыз ету.

Стратегияны іске асыру барысында 3 міндет шешіледі:

q Біріншіден, басымдылық әкімшілік міндеттердің арасында (жалпы менеджменттің міндеттері) белгіленеді, осылайша олардың салыстырмалы маңыздылығы ұйым мен кадрлық басқарудың стратегиялық жүйесі жүзеге асыратын HR стратегиясына сәйкес келеді.

q Екіншіден, сәйкестік персоналды басқарудың таңдалған стратегиясы мен ұйымішілік процестер, персоналды басқару жүйесінің өзіндегі процестер арасында орнатылады. Ұйым қызметі таңдалған стратегияны жүзеге асыруға бағытталуы үшін.

q Үшіншіден, бұл персоналды басқарудың қажетті және сәйкес стратегиясын таңдау, ұйымды тұтастай және жекелеген бөлімдерде басқару стилі.

Персоналды басқару стратегиясын іске асыру құралдары персоналды жоспарлау, персоналды дамыту жоспарлары, соның ішінде. оның дайындығы мен мансаптық өсуі, әлеуметтік мәселелерді шешу, ынталандыру және марапаттау.

Персоналды басқару стратегиясын іске асыруды басқару ұйым басшысының кадрлар жөніндегі орынбасарына жүктеледі. Бірақ ол орта буын басшыларының белсенді қолдауына сүйенуі керек.

Іске асыру кезеңі мыналарды қамтиды:

q персоналды басқару стратегиясын іске асыру жоспарын әзірлеу;

q тұтастай персоналды басқару жүйесінің бөлімшелерінің стратегиялық жоспарларын әзірлеу;

q стратегияны іске асыру үшін старт-ап қызметін жандандыру.

Стратегиялық бақылау кезеңінің мақсаты - персоналды басқару стратегиясының сыртқы және ішкі ортаның жағдайына сәйкестігін немесе айырмашылығын анықтау; стратегиялық жоспарлаудағы өзгерістердің бағыттарын және балама стратегияларды таңдауды белгілеу.

2.2. Ресейдегі персоналды стратегиялық басқарудың ерекшеліктері.

Ресейлік ұйымдарда персоналды стратегиялық басқару технологиялары әлі де жеткілікті түрде дамымаған, бұл персоналды басқару жүйесінде проблемалардың пайда болуының себептерінің бірі болып табылады.

Бұл проблемаларға мыналар жатады:

Мамандықтың тапшы түрлерінің пайда болуы және қажетті жұмысшыларды жалдаудағы қиындықтар;

Білім беру және кеңес беру мекемелері қызметтерінің бағасының өсуі;

Қызметтің жаңа түрлеріне көшу, өндіріс технологиялары мен қызметтерінің айтарлықтай тез өзгеруі, осы себептер бойынша қызметкерлердің бір бөлігін жұмыстан шығару қажеттілігі;

Қаржы ресурстарының жетіспеушілігі және дағдарыс жағдайындағы кадрлар санының күрт қысқаруы;

Тапсырыстардың «портфолиосын» қалыптастырудағы белгісіздікке байланысты қызметкерлердің саны мен құрылымын ұзақ мерзімді жоспарлау мәселелері.

Стратегиялық басқару тұрғысынан бұл проблемалардың ең маңызды себептері:

q персоналды басқару жүйесінің кейбір кіші жүйелері қызметінің мазмұны сыртқы ортаның талаптарына сәйкес келмейді (мысалы, персоналды жоспарлау мен маркетингтің ішкі жүйелері, персоналдың мінез -құлқының мотивациясы, персоналды дамыту). Персоналды басқару қызметтерін жүргізуде стратегиялық сипаттағы функциялардың шоғырлануы басқарудағы стратегиялық аспектілердің әлсіз дамуымен жүреді;

q кадрлардың ұдайы өндірісінің рөлі мен процестері туралы қалыптасқан түсінік персоналға инвестициялардың «инвестициялық» сипатын ескермейді;

q персоналды басқару саласында стратегиялық басқару технологияларын қолдану бойынша әзірлемелер жоқ. Басқару қызметінің осы саласында қалыптасқан жағдайды проблемаларды жоюдың табысты шешімдерінің интуитивті іздеуі ретінде сипаттауға болады.

Бірқатар ірі отандық кәсіпорындардың талдауы нарықтық реформалар кезеңінде персоналды басқару саласындағы мәселелерді тұжырымдауға және персоналды стратегиялық басқару жүйесін қалыптастыруда оларды шешуге мүмкіндік берді (кестені қараңыз).

Проблемалар және олардың орналасуы

Проблемалардың себептері

Кәсіпорын ішіндегі ем

Персоналды басқару пәнінде.

CJS -тің басқару жүйесіндегі рөлі мен орнын түсіну шешілетін міндеттердің нақты көлемі мен стратегиялық сипатына сәйкес келмейді.

Кәсіпорынның басқару аппараты персоналының білімінің ескіруі. Әкімшілік -басқарушы персоналдың кәсіби және біліктілік даярлығының жеткіліксіз деңгейі.

Басқарудың заманауи технологияларына сәйкес келмейтін (стратегиялық менеджмент, білімді басқару) персоналға қымбат («кадрлар - шығындар») тәсілдерін қолдану.

ЖОО мен басқару мектептерінде, басқа да арнайы оқу орындарында қайта даярлау. Жаттығу.

Ұзақ мерзімді пайдалану мен жаңғырту сипатын ескере отырып, персоналға тәсілдерді зерттеу және қолдану.

Персоналды басқару мекемесінде.

Әлеуметтік ортаның проблемалары.

Жоғары білікті мамандардың білімінің ескіруі.

Әлеуметтік ортадағы өзгерістер мен олардың персоналды басқару саласындағы шешімдерге әсерін талдау мен есепке алудың болмауы. Персоналды басқарудың механикалық әдісі.

Кәсіби әлеуметтанушылар мен психологтарға кеңес беру тәжірибесін қолдану.

Көп факторлы тәуелділікті ескеретін және стратегиялық басқаруға бағытталған персоналды басқару жүйесін қолдану.

Кадрларды қайта даярлау, ротациялау, іріктеу және оқыту. Ішкі еңбек нарығын қысқарту және дайындау.

Еңбек нарығының құрылымында(PPC).

Ішкі РРЖ қалыптастыру үшін әдістемелік базаның болмауы

Сыртқы PPC жағдайы туралы ақпараттың болмауы

Персоналдың тапшы санаттарының пайда болуы

Жұмысшылардың жекелеген санаттары үшін ППК құрылымдарындағы жас «алшақтықтар»

Жастардың кәсіби тар профилі

Стратегиялық менеджмент бойынша мамандардың жетіспеушілігі

Ішкі АРЖ дамыту мен қалыптастыру бойынша міндеттер қойылмаған

Ірі масштабты іздеу мен кадрларды іріктеу тәжірибесінің болмауы; персонал маркетингінің қолданылатын әдістерінің жетілмегендігі.

Алдыңғы 5-8 жылдағы беделдің жоқтығы және жекелеген жұмыс санаттарының болмауы.

Кәсіптік білім беру жүйесінің кемшіліктері

Бағыттың жаңалығы

Ішкі АРЖ қалыптастыру; персоналды маркетинг функциясын енгізу

Төтенше жағдайларды алу, оқыту немесе қажетті кадрларды даярлау үшін қаржылық резерв құру

Ұзақ мерзімді перспективада мектептермен, колледждермен, университеттермен байланысты жақсарту

Қажеттілікке сәйкес барын қайта даярлау (ішкі РРЖ);

Өзіміздің оқу базамызды құру.

Жалпы кәсіпорында.

Кәсіпорынды басқарудың стратегиялық жүйесінің болмауы.

Әдістемелік базаның болмауы.

Стратегиялық басқару мүмкіндіктерін бағаламау.

Кәсіпорынның стратегиялық басқару жүйесін қалыптастыруға арналған құжаттар пакетін әзірлеу немесе сатып алу

Кәсіпорынның әкімшілік -басқарушы қызметкерлерін дайындау, қайта даярлау, оқыту;

«Стратегиялық ойлауды» қалыптастыру; сәйкес корпоративтік мәдениетті қалыптастыру.

Ресейде нарықтық реформаларды жүргізуге байланысты өзгерістер стратегиялық менеджмент элементтерін қолдана отырып басқару жүйелерінің қалыптасуына жағдай жасаудың катализаторы болды, оның дамуының сапалы жаңа кезеңінің басталуына негіз болды. Ұйымдардың еңбек әлеуетін стратегиялық басқару дәйекті түрде қалыптасқанын атап өтуге болады.

Бірінші кезеңдеалғышарттар құрылды және «даму перспективалары бағаланды. Кезеңнің осы сипаттамалық ерекшелігімен қатар ұйымдарда персоналды басқарудың стратегиялық әдістеріне практикалық қызығушылықтың жоқтығы байқалды.

Бұл келесі себептерге байланысты: ескі жұмыс әдістерінің инерциясы; баламалы басқару технологияларының, «ақпараттық тесіктердің» болмауы; болып жатқан өзгерістердің дискретті сипаты және уақытша «оң» әсер. Көптеген ұйымдардың қызметін тоқтату, қызметкерлер санын мәжбүрлі түрде қысқарту еңбек нарығының қанықтылығына бірден әсер етті. Ұсыныс сұраныстан асып түсті. Жаңа технологиялардың талаптарына, нарықтың даму тенденциясын түсінуге және жоғары деңгейдегі міндеттерге негізделген ұйымдардың сұраныстарын ғылыми -техникалық кешеннің жоғары білікті мамандары армиясы қанағаттандырды.

Екінші кезеңпрактикалық персоналды басқаруды дамытуда, оны табысты деп атауға болмайды, бұл қажеттілікті түсінумен және өз қызметіне өзгерістер енгізуге деген ұмтылыспен байланысты. Ол «персоналды басқару» функционалды бағытының рөлін түсінумен және танумен сипатталады; еңбек нарығында кейбір мамандықтарға сұраныстың артуы, тапшы мамандықтардың пайда болуы; бәсекелестікті күшейту, технология деңгейін жоғарылату; жаңа дәстүрлі емес қызметті дамыту; қылмыстық жағдайдың күрделенуі.

Осылайша, қазіргі ресейлік кәсіпорындар персоналды басқару жүйесін жаңарту қажеттілігімен бетпе -бет келді деп қорытынды жасауға болады, бұл стратегиялық персоналды басқаруға да қатысты.

Қорытынды.

Қорытындылай келе, мынадай қорытынды жасауға болады:

1. Персоналды стратегиялық басқару - бұл ұйымның ұзақ мерзімді перспективада өмір сүруіне, дамуына және мақсаттарына жетуіне мүмкіндік беретін сыртқы және ішкі ортаның ағымдағы және алдағы өзгерістерін ескере отырып, бәсекеге қабілетті еңбек әлеуетін қалыптастыруды басқару. .

2. Ұйымдағы персоналды стратегиялық басқарудың мақсаты - сыртқы және ішкі ортаның келісілген және барабар жағдайын қамтамасыз ету, ұзақ мерзімді есепте ұйымның еңбек әлеуетін қалыптастыру.

3. Стратегиялық персоналды басқарудың пәні - бұл ұйымның персоналды басқару қызметі және қызмет түрі бойынша тартылатын топтық және функционалды менеджерлер, стратегиялық персоналды басқару объектісі - ұйымның еңбек әлеуеті, оның даму динамикасы. , құрылымдар мен мақсатты қатынастар, кадрлық саясат, сонымен қатар персоналды стратегиялық басқару принциптеріне негізделген технологиялар мен басқару әдістері.

4. Ұйым персоналын стратегиялық басқару бүкіл ұйымды стратегиялық басқаруға негізделген, сонымен қатар кері байланыс бар.

5. Ресейлік ұйымдарда персоналды стратегиялық басқару технологиялары әлі де жеткілікті түрде дамымаған, бұл персоналды басқару жүйесінде проблемалардың пайда болуының себептерінің бірі болып табылады.

6. Отандық ғылымда ұйымның персоналды стратегиялық басқару мәселелеріне арналған ақпарат, зерттеулер, әдебиеттер аз.

Әдебиеттер тізімі.

1. Веснин В.Р. «Персоналды практикалық басқару: кадрлық жұмысқа арналған нұсқаулық» - М.: Юрист, 1998 - 496 бет, 166 бет.

2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. «Ұйымдар: мінез -құлық. Құрылым. Процестер »- М.: Infra-M, 2000, 662 бет.

3. Грачев М.В. «Суперкадрлар: персоналды басқару және халықаралық корпорациялар», М.: Дело. - 1993 ж.

4. Тоқаштар В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Жеке құрам менеджменті. М.: ПРИОР, 1998 ж.

5. Егоршин A. P. «Персоналды басқару», Н. Новгород: NIMB, 1999, -624 б.

6. Иванцевич Ж.М., Лобанов А.А., Басқарудың адами ресурстары. - М.: Дело, 1993 ж

7. Кибанов, Веснин, Егоршин А.П. «Жеке құрам менеджменті». - Н-Новгород, 1997 ж

8. Маслов Е.В. «Кәсіпорын персоналын басқару: оқулық». - М., 1998 ж

9. «Персоналды басқару негіздері». - (Генкин Б.М. редакторлығымен), - М., 1996 ж.

10. Рощина А «Бағалау неден басталады» // «» Кадр бюллетені «» №2, 2000 ж.

11. Силин А.Н. «Персоналды басқару. Адам ресурстарын басқару оқулығы »- Тюмень ТМУ, 1994 ж

12. Скопылатов И.А., Ефремов О. Ю. «Персоналды басқару», Санкт -Петербург, 2000 ж.

13. Травин В.В., Дятлов В.А. «Персоналды басқару негіздері» - М.: «Дело», 1995 ж.

14. «Ұйым персоналын басқару. Оқулық »/ Ред. Кибанова А.Я. М.: INFRA-M, 1997 ж.

15. Чижов Н.А. «Кадрлық технологиялар», М.: «Емтихан», 2000, - 352 бет.

16. Шекшня С.В. «Қазіргі ұйымның персоналды басқару».

Біздің сарапшылар сізді қызықтыратын тақырыптар бойынша кеңес береді немесе репетиторлық қызмет көрсетеді.
Өтініш жіберіңізконсультация алу мүмкіндігі туралы білу үшін дәл қазір тақырыпты көрсете отырып.

Персоналды басқару (HR) - кез келген ұйымның бәсекеге қабілеттілігі мен тиімділігіне айтарлықтай әсер ететін қызметтің негізгі бағыттарының бірі.

Нарықтық экономика кадрлық саясатты өзгерту қажеттілігін талап етеді. Ең көп пайда алу үшін персоналмен жұмыс жасаудың маңызды құрамдас бөлігі - бұл белгілі бір қызметкердің мақсаттары мен тұтастай алғанда компанияның стратегиялық жоспарларының жиынтығына негізделген персоналды басқарудың дұрыс стратегиясын анықтау.

Мақсаттар мен мақсаттар

Персоналды басқару стратегиясы-бұл компанияның ұзақ мерзімді жоспарларын орындауға және стратегиялық мақсаттарын толық іске асыруға қабілетті, жауапты, кәсіби, бәсекеге қабілетті команда құру.

Стратегия компания қызметкерлерін басқарудың құралдары мен әдістерінің жиынтығын қамтиды, белгілі бір уақыт кезеңінде қолданылады және кадрлық саясатты жүзеге асыруға бағытталған.

Персоналды басқарудың стратегиялық шешімдерін таңдауда дұрыс нұсқаулық алу үшін келесі сұрақтарға жауап беру қажет. Біріншіден, компанияның жалпы даму стратегиясын орындау үшін кадрлар қандай қарқынмен дамуы керек? Ал екіншіден, ұжым жаңа жүктелген міндеттерді орындай алуы үшін қандай қадамдар жасау қажет?

Стратегиялар арасындағы байланыс

Персоналды басқару стратегиясы ұйымның негізгі стратегиясына байланысты болуы мүмкін, сонымен қатар оның элементі бола алады. Қалай болғанда да, бұл толығымен бизнеске бағытталған және персоналды басқарудың стратегиялық мақсаттарының түрі компанияның корпоративтік стратегиясының нұсқасына байланысты. Персоналды басқару стратегияларының түрлерінің ең маңыздысын қарастырайық.

Кәсіпкерлік

Оның негізгі міндеті - жоспарлар жеткілікті түрде дамымаса да, оларды тез арада іске асыру. Қаржылық тәуекелдің жоғары деңгейі бар, жобалар қадамдардың ең аз санымен әзірленеді.

Бұл жағдайда ұйымның HR стратегиясы инновациялық деректермен белсенді және креативті қызметкерлерді тарту болып табылады. Команда мүшелері мобильді болуы керек және жаңа қызмет жағдайларына тез бейімделуі керек, сонымен бірге олар тәуекелге және жауапкершілікті қабылдауға дайын, олар барлық басталған жағдайларды логикалық қорытындыға жеткізе алады.

Сонымен қатар жетекші мамандардың құрамы елеулі өзгерістерге ұшырамағаны жөн. Қызметкердің қажеттіліктеріне назар аудара отырып, коммерциялық негізде материалдық ынталандыруды қамтамасыз етеді. Жұмысты бағалау қызметкердің үлесін ескере отырып, қатаң шараларсыз жеке жүргізіледі.

Динамикалық өсу

Компанияның мұндай стратегиясы болашақтағы қызметтің сенімді негізін қалыптастыру үшін ағымдағы міндеттер мен ұзақ мерзімді жоспарларды жүйелі түрде салыстыруға негізделген. Басқарудың бұл түріндегі тәуекел дәрежесі алдыңғы жағдайдағыдай жоғары емес. Персоналды басқару стратегиясын енгізудің негізгі міндеттері мен әдістері бақылау мен егжей -тегжейлі талдау жүргізу үшін жазылады, ол компания қызметінің жоспарларын түзету үшін қолданылады.

HR стратегиясы тәуекелге бара отырып, өзгерістерге тез бейімделетін ең икемді қызметкерлерді таңдауды және орналастыруды білдіреді. Олар топтың қалған мүшелерімен өзара әрекеттесуі керек, ұйым ісіндегі проблемаларды анықтай алуы керек.

Персонал ұйымдық құрылымда нақты құжатталуы керек. Еңбекке ақы төлеу әділ қарастырылған. Бұл ретте өнімділікті бағалау алдын ала анықталған нақты критерийлерге негізделеді. Стратегия мансапты жоғарылатудың әр түрлі нұсқаларын қарастырады.

Табыстылық

Компанияның негізгі бағыты - жинақталған пайданы сақтау және оны жеткілікті деңгейде ұстап тұру. Сондықтан көбінесе штаттың кеңеюі қарастырылмайды, жұмысшыларды жалдауға қаржылық шығындар аз.

Бұл стратегияны басқарушылық құрылымы дамыған, нормативтік құжаттардың дамыған және жұмыс істейтін жүйесі бар компаниялар қолдайды.

Бұл жағдайда персоналды басқару стратегиясы персоналдың тиімділігін арттыруға, олардың санын сақтай отырып, олардың құзыреттілігіне, сондай -ақ тәуекелдің минималды деңгейімен максималды әсер алуға бағытталған. Қызметкерлерді таңдауда өте қатаң критерийлер қолданылады. Сыйақы мөлшері еңбек сіңірген еңбегіне, сондай -ақ ынталандырудың ішкі ұйымдық критерийлеріне байланысты.

Тарату

Өнімділіктің күтілетін төмендеуіне байланысты қызметкерлердің іс -әрекетіне назар аударылмайды, ұйымды құтқаруға ешкім тырыспайды. Қызметкерлерді қысқарту, активтерді сату және ықтимал шығындарды азайту жоспарлануда.

Персоналды басқару стратегиясы мамандардың қажеттілігін қысқа мерзімге қанағаттандыруға бағытталған, қызмет ауқымы тар және өндірістік қажеттіліктерге негізделген. Төлем әдетте ешқандай ынталандыру бермейді, критерийлер басшылықтың бағалауына негізделген.

Циклдік

Негізгі міндет - компанияны құтқару, жақын арада аман қалу және болашақтағы тұрақты қызметке негіз дайындау. Бұл форма арқылы компания шығындары, оның ішінде персоналды қаржыландыруға да азаяды.

Кадрлық саясат кандидаттарды мұқият іріктеуге, ұйым қызметкерлерінің икемді болуына, өзгерістерге дайын болуына, ұзақ мерзімді перспективалар мен жаһандық сынақтарға бағытталған болуына бағытталған. Персоналдан әр түрлі білім мен дағды қажет. Төлем алынған нәтижелерге негізделеді. Кадрларды жоғарылату мүмкін.

Стратегиялық басқарудың кезеңдері

Стратегиялық персоналды басқару бірнеше кезеңдерді қамтиды: талдау, нақты бағытты таңдау, қойылған мақсаттарды жүзеге асыру.

Талдау

Кезең стратегиялық факторлардың белгіленуімен және оларды бағалауымен сипатталады. Талдау бағыты кәсіпорынның ішкі ортасын ғана емес, сонымен қатар сыртқы жағдайларды да қамтиды.

Сыртқы орта - бұл өзара әрекеттесетін компанияның макроорта мен ортасы. Макроорта құқықтық, саяси, әлеуметтік, экономикалық, ғылыми -техникалық, экологиялық факторларды, сондай -ақ халықаралық жағдайларды қамтиды. Жақын орта нарықтық инфрақұрылымнан, бәсекелес фирмалардың кадрлық саясатынан, еңбек нарығынан, тұрмыстық қызмет көрсетуден және басқа компоненттерден тұрады.

Ішкі ортаны қарастырғанда, басқарудың әдістері мен модельдері, ұйымның қаржылық жағдайы, технологиялық процестерді жетілдіру перспективалары, қызметкерлердің мүмкіндіктері, қызметкерлердің теориялық білімі мен кәсіби құзыреттілігі, олардың тиімділігі мен жұмыс көлемі, қолданылған әлеуметтік қорғау шаралары туралы мәліметтер. , персоналды басқару жүйесінің сапасы мен өндірістік процесс ескеріледі.

Талдау нәтижелері бойынша кәсіпорынның персоналды басқару саласындағы жұмысының күшті жақтары мен осал бағыттары белгіленеді, одан аулақ болу керек сыртқы ортаға қауіптер анықталады.

Персоналды басқарудың нақты бағыттарының, сондай -ақ тұтастай жүйенің қандай күшті және әлсіз жақтарын анықтау маңызды. Ол үшін стратегиялық басқаруда кең таралған нұсқалар қолданылады: мүмкіндіктер матрицалары, қауіптер, қоршаған ортаның профилін құрастыру әдісі (SWOT).

Әлсіз және күшті бағыттарды құруға негізделген ұйымның өзін-өзі бағалауы кадрлық жұмысты негізгі бәсекелес фирмалармен салыстыруға және келесі нәтижелер жоспарын құруда осы нәтижелерді ескеруге мүмкіндік береді.

Тәжірибелі персонал қызметкері барлық күшті және әлсіз жақтарын бағалап, потенциал мен қауіптерді анықтап, байланыстарды салыстыруы және кез келген жағдайда кадрлық стратегияны әзірлеу кезінде ескерілуі тиіс осындай комбинацияларды бөліп көрсетуі керек.

Бағыт таңдау

Ақпаратты мұқият жинап, талдағаннан кейін персоналды басқару стратегиясын қалыптастыру жүзеге асады, оны зерттегеннен кейін ең жақсы үлгіні таңдау жүзеге асырылады. Қойылған міндеттерді табысты орындау үшін компанияның негізгі мақсаттары мен миссиясы тұжырымдалған.

Іске асыру

Іске асыру процесі стратегия толық және нақты анықталғаннан кейін бірден басталады. Ол орта мерзімді және қысқа мерзімді жоспарлар арқылы жүзеге асады, олар компанияның ағымдағы қызметінің әр түрлі бағдарламалары мен процедураларында көрініс табады.

Персоналды басқару стратегиясын құжаттандыру әр нақты тақырып аясында іс -шаралар мен міндеттердің, мерзімдер мен жауапты орындаушылардың нақты тізімін, ақпарат, материалдық және қаржылық ресурстарды қоса алғанда, ресурстар көлемін ескеретін стратегиялық жоспарда көрініс табады.

Стратегия негіздері

Персоналды басқару стратегиясын дайындау кезінде менеджменттің әдістері мен бағдарламаларын жетілдірудің негізінде адам ресурстары қарастырылуы керек екенін есте ұстаған жөн.

Бұл жағдайда оны қалыптастырудың әр түрлі әдістерін қолдануға болады: жоғарыдан төменге дейін (басқару - жалпы ұзақ мерзімді даму саясаты - компанияның белгілі бір құрылымдық бөлімшесінің стратегиясы мен жоспары) немесе төменнен жоғарыға қарай (бөлімшелер - жоспар және өсу перспективалары - компанияның бірыңғай жоспарына бірігу).

HR стратегиясының өзекті мәселелері:

Жағдайға байланысты HR стратегиясы сұрақтардың бір бөлігін ғана қамтуы мүмкін, ал олардың комбинациясы әр түрлі болады, себебі ол компанияның жоспарлары мен мақсаттарымен анықталады.

Ұйымның бәсекеге қабілетті еңбек потенциалы - бұл өз қызметкерлерінің ұқсас ұйымдардың қызметкерлерімен (және олардың еңбек әлеуетімен) салыстырғанда бәсекелестікке төтеп беру қабілеті деп түсіну керек. Бәсекеге қабілеттілік жоғары кәсіби деңгей мен біліктілікпен, жеке қасиеттермен, қызметкерлердің инновациялық және мотивациялық әлеуетімен қамтамасыз етіледі.

Персоналды басқару әдістері (MUP) - ұйымның жұмыс істеу процесінде олардың қызметін үйлестіру мақсатында командалар мен жеке қызметкерлерге әсер ету әдістері. Ғылым мен практика MUP үш тобын жасады: әкімшілік, экономикалық және әлеуметтік-психологиялық.

Әкімшілік әдістер билікке, тәртіпке және жазаға негізделген және тарих бойы «қамшының әдісі» ретінде белгілі. Экономикалық әдістер экономикалық заңдылықтарды дұрыс қолдануға негізделген және өзінің әсер ету әдістерімен «сәбіз әдістері» ретінде белгілі. Әлеуметтік-психологиялық әдістер мотивация мен адамдарға моральдық әсер етуге негізделген және «сендіру әдістері» ретінде белгілі.

Әкімшілік әдістер еңбек тәртібінің саналы қажеттілігі, міндеттілік сезімі, адамның белгілі бір ұйымда жұмыс істеуге ұмтылуы, еңбек мәдениетіне қатысты мінез -құлық мотивтеріне бағытталған. Бұл әдістер әсер етудің тікелей сипатымен ерекшеленеді: кез келген нормативтік және әкімшілік акт міндетті түрде орындалуға жатады. Әкімшілік әдістер олардың басқарудың белгілі бір деңгейінде қолданыстағы құқықтық нормаларға, сондай -ақ жоғары тұрған басқару органдарының актілері мен бұйрықтарына сәйкестігімен сипатталады. Экономикалық және әлеуметтік-психологиялық әдістер басқару әсерінің жанама сипатына жатады. Бұл әдістердің автоматты әрекетіне сену мүмкін емес және олардың соңғы әсерге әсер ету күшін анықтау қиын.

Басқарудың әкімшілік әдістері бір адамдық басқару, тәртіп пен жауапкершілік қатынастарына негізделген және ұйымдастырушылық-әкімшілік ықпал ету түрінде жүзеге асады. Ұйымдастырушылық әсер өндірістік және басқару процесін ұйымдастыруға бағытталған және ұйымдастырушылық реттеуді, ұйымдастырушылық реттеуді және ұйымдастырушылық -әдістемелік нұсқауды қамтиды.

Ұйымдық регламент басқарушы қызметкердің не істеу керектігін анықтайды және ұйым мен олардың басшылары бөлімшелері мен қызметтерінің міндеттерін, функцияларын, құқықтарын, міндеттері мен жауапкершілігін белгілейтін құрылымдық бөлімшелер туралы ережелермен ұсынылған. Нормативтік құжаттар негізінде осы бөлімшенің штаттық кестесі жасалады, оның күнделікті қызметі ұйымдастырылады. Ережелерді қолдану құрылымдық бөлімшенің қызметін бағалауға, оның қызметкерлерін моральдық және материалдық ынталандыру туралы шешім қабылдауға мүмкіндік береді.

Ұйымдық стандарттау көптеген стандарттарды қарастырады, оның ішінде: сапа мен техникалық стандарттар (техникалық шарттар, стандарттар және т.б.); технологиялық (маршруттық және технологиялық карталар және т.б.); техникалық қызмет көрсету және жөндеу (мысалы, профилактикалық қызмет көрсету стандарттары); еңбек нормалары (санаттар, ставкалар, бонустық шкалалар); қаржылық -несиелік (меншікті айналым активтерінің мөлшері, банктік несиелерді өтеу); рентабельділік пен бюджетпен қарым -қатынас стандарттары (бюджетке шегерімдер, материалдық қамтамасыз ету мен тасымалдау нормалары (материалдарды тұтыну нормасы l, жүктеу кезінде вагондардың бос тұру нормалары 1 түсіру және т.б.); ұйымдық -басқарушылық стандарт I , жалдау рәсімдері, жұмыстан босату, ауыстыру, іссапарлар) .Бұл стандарттар ұйымның барлық аспектілеріне әсер етеді. Ақпараттың реттелуінің ерекше маңызы бар, өйткені оның көлемі үнемі өсіп отырады. Автоматтандырылған басқару жүйесінің жұмыс жағдайында. , ақпараттық -есептеу орталығының компьютерінің ақпарат тасымалдаушыларында нормативтер мен стандарттардың массивтері ұйымдастырылған.

Ұйымдастыру -әдістемелік нұсқау ұйымда әрекет ететін әр түрлі нұсқаулар мен нұсқаулықтар түрінде жүзеге асады. Ұйымдастыру -әдістемелік нұсқау актілерінде басқару аппараты қызметкерлерінің мол тәжірибесін ескере отырып, басқарудың белгілі бір уақытша құралдарын қолдану бойынша ұсыныстар беріледі. Ұйымдастыру -әдістемелік нұсқау актілеріне мыналар жатады: басқарушы персоналдың құқықтары мен функционалдық міндеттерін белгілейтін лауазымдық нұсқаулықтар; бір -бірімен байланысты және бір мақсатты көздейтін жұмыс кешендерінің орындалуын сипаттайтын әдістемелік нұсқаулар (ұсыныстар), жеке техникалық -экономикалық тапсырманы орындау тәртібін, әдістері мен формаларын анықтайтын әдістемелік нұсқаулар; басқару процесін құрайтын әрекеттер тізбегін анықтайтын жұмыс нұсқаулары. Олар жедел басқару процесін жүзеге асыру бойынша әрекеттердің тәртібін көрсетеді.

Ұйымдастырушылық реттеу мен ұйымдастыру -әдістемелік нұсқау актілері нормативтік болып табылады. Оларды ұйымның басшысы береді, ал қолданыстағы заңнамада көзделген жағдайларда - тиісті қоғамдық ұйымдармен бірлесіп немесе келісім бойынша және олар жолданатын бөлімдерге, қызметтерге, лауазымды адамдарға, қызметкерлерге міндетті болып табылады.

Әкімшілік ықпал ету бұйрық түрінде көрсетіледі; нормативтік емес құқықтық актілер болып табылатын бұйрықтар немесе нұсқаулар. Олар қолданыстағы заңдар мен басқа да нормативтік құқықтық актілерді қамтамасыз ету, сақтау, енгізу және қолдану, сондай -ақ басқару шешімдеріне заңды күш беру мақсатында шығарылады. Бұйрықтарды ұйымның менеджері береді.

Бұйрықтар мен нұсқаулықтарды өндіріс бөлімінің, бөлімнің, ұйым қызметінің бастығы, функционалдық бөлімнің басшысы береді. Тапсырыс - бұл белгілі бір тапсырманы шешуге немесе нақты тапсырманы орындауға менеджерден жазбаша немесе ауызша талап ету. Бұйрық - бағыныштыларға қойылатын тапсырмаға қатысты жеке мәселелерді шешуге жазбаша немесе ауызша талап.

Реттеушілік ықпал ұйымдастырушылықтан гөрі орындалуды бақылауды және тексеруді талап етеді, ол нақты ұйымдастырылуы керек. Бұл үшін ол есепке алудың, тіркеудің және бұйрықтардың, бұйрықтар мен нұсқаулардың орындалуын бақылаудың бірыңғай тәртібін белгілейді.

Экономикалық әдістер - бұл ұйымның прогрессивті дамуы қамтамасыз етілетін экономикалық механизмнің элементтері. Персоналды басқарудың маңызды экономикалық әдісі - бұл басқарудың барлық экономикалық әдістерін біріктіретін және синтездейтін техникалық -экономикалық жоспарлау.

Жоспарлау көмегімен ұйым қызметінің бағдарламасы анықталады. Жоспарлар бекітілгеннен кейін іске асыруға басшылық ету үшін басшыларға жіберіледі. Әрбір бөлім көрсеткіштердің белгілі бір диапазоны бойынша ұзақ мерзімді және ағымдағы жоспарларды алады. Мысалы, учаске шебері цех әкімшілігінен күнделікті ауысым тапсырмасын алады және персоналды басқару әдістерін қолдана отырып, бригаданың жұмысын ұйымдастырады. Сонымен бірге өндірілетін өнімге баға ұйымның пайда мөлшеріне әсер ететін күшті тұтқа ретінде әрекет етеді. Менеджер өнімнің өзіндік құнын төмендету арқылы пайданың өсуін қамтамасыз етуі керек. Сондықтан өнімнің өзіндік құнын төмендетуге арналған резервтерді және осы бағыттағы нақты нәтижелерді табуға материалдық ынталандырудың нақты жүйесін қолдану қажет. Еңбектің саны мен сапасына сәйкес еңбекақыны тиімді ұйымдастыру материалдық ынталандыру жүйесінде үлкен маңызға ие.

Стратегиялық персоналды басқару келесі міндеттерді шешуге мүмкіндік береді.

1. Ұйымға оның стратегиясына сәйкес қажетті еңбек әлеуетін беру.

Стратегиялық персоналды басқарудың объектісі - бұл ұйымның жиынтық еңбек әлеуеті, оның даму динамикасы, құрылымы мен мақсатты байланыстары, кадрлық саясат, сонымен қатар стратегиялық менеджмент, персоналды басқару және стратегиялық персоналды басқару принциптеріне негізделген технологиялар мен басқару әдістері. .

Персоналды басқаруда стратегиялық менеджмент принциптерін қолдану қажеттілігінің себебі неде?

Стратегиялық персоналды басқару екі түрлі. Бір жағынан, бұл ұйымның стратегиялық менеджментіндегі функционалды бағыттардың бірі (маркетингпен, инвестициялармен және т.б.), екінші жағынан, ол HR стратегиясын іске асыруға бағытталған нақты кадр функциялары арқылы жүзеге асады. бұл тұрғыдан алғанда персоналды басқару жүйесінің функционалды кіші жүйесі болып табылады.

Танымал

Неге Ресей коммунистері бір -бірімен соғысып жатыр

« «» Саяси партиясын (бұдан әрі - Ресей Федерациясының Коммунистік партиясы немесе Ресей Федерациясының Коммунистік партиясы деп аталады) Ресей азаматтары ерікті негізде құрды ... »

Неге Коммунистік партия Коммунистік партия емес

YouTube және Instagram -да миллиондарды қалай табуға болады Александр Балковский Саша Спилбергтің әкесі

« Менің ойымша, кейбір адамдарда: «Саша Спилберг Стивен Спилбергтің қызы ма?» Жоқ, Саша әлемге әйгілі Стивен Спилбергтің қызы емес. Сөйтсе де ... »