Двуфакторна (мотивационно-хигиенна) теория на Ф. Херцберг
Теорията на Херцберг е извлечена от изследвания, включващи 200 инженери и счетоводители. На всички им бяха зададени два въпроса: „Можете ли да опишете подробно кога се чувствате изключително добре на работа?“ и "Можете ли да опишете подробно кога се чувствате изключително зле по време на работа?"
Херцберг открива две различни групи потребности в отговорите.
Той нарече първите хигиенни или поддържащи фактори. Тази група включва онези фактори или условия, при отсъствието на които служителите не са получили удовлетворение от работата. Тези хигиенни фактори включват политиките на компанията и ръководството, взаимоотношенията с началниците, условията на труд, заплатите, отношенията с колегите, неприкосновеността на личния живот, статуса и безопасността. Тези фактори имат стойност само ако служителят получи допълнително възнаграждение след завършване на работата.
Втората група фактори Херцберг нарича мотиватори или задоволителни. Това са условията на труд, при наличието на които се постига високо ниво на мотивация и удовлетвореност от работата на служителите. При липса на тези условия е невъзможно да се получи нито ефективна мотивация, нито удовлетворение. Мотиваторите включват постигане на целта, признание, работа сама по себе си, отговорност, повишение и възможности за личностно израстване.
И така, работата на Херцберг предоставя доказателства, че има два много различни типа фактори, които могат да причинят желаното целенасочено поведение:
1. Хигиенните фактори в най-добрия случай могат да причинят само задоволително ниво на мотивация.
2. Мотиваторите, от друга страна, могат да се използват за стимулиране на по-високо ниво на мотивация, ако хигиенните нужди от своя страна са достатъчно задоволени.
Основното следствие на теорията за два фактора е, че мениджърите трябва да бъдат много внимателни, за да не подчертават хигиената като съществена, когато задоволяват нуждите, когато нуждите на по-ниско ниво вече са достатъчно задоволени. Обратно, мениджърите не трябва да губят време и пари, предлагайки на служителите си различни мотиви, преди да бъдат задоволени хигиенните нужди.
Може би най-изненадващото и неочаквано откритие от изследването на Херцберг е фактът, че парите са ясно класифицирани като хигиенен фактор, а не като мотиватор. Парите са от съществено значение за повечето служители, както поради тяхната покупателна способност, така и поради статута, който притежава техният собственик. Мениджърите обаче правят лоша услуга на себе си и на своите организации, когато виждат парите като идеалното средство за задоволяване на всички нужди, които служителите могат да имат.
Мениджърите, които се опитват да проектират програма за обогатяване на работата, трябва да запомнят шест условия за техния успех:
1. Хората трябва редовно да научават за положителните и отрицателните резултати от работата си.
2. Те трябва сами да планират работата си.
3. Трябва да им се дадат възможности за психологически растеж.
4. Те трябва да носят определена финансова отговорност.
5. Те трябва да могат да общуват открито и приятно със своите началници на всички нива на управление.
6. Те трябва да носят отговорност за работата си в областта, която контролират.
Мотивацията, според Херцберг, трябва да се възприема като вероятностен процес. Това, което мотивира дадено лице в конкретна ситуация, може да няма никакъв ефект върху него в друг момент или върху друго лице в подобна ситуация. Следователно, теорията на Херцберг не взема предвид много променливи, които определят ситуациите, свързани с мотивацията за работа. За да се обясни механизмът на мотивация, е необходимо да се разгледат множество аспекти на човешкото поведение в процеса на дейност и параметри на околната среда. Прилагането на този подход доведе до създаването на процедурни теории на мотивацията.
Теорията на Херцберг за два фактора:
Според двуфакторния модел на Херцберг има:
- хигиенни фактори- това са фактори, които принуждават служителите да останат на тази конкретна работа, а не да търсят друга. С други думи, това са факторите, които карат един служител да се събуди сутрин и да отиде в нашата компания, а не да мисли къде да си намери по-добра работа.
- мотивиращи фактори - това са фактори, които пряко мотивират служителя, т.е. накарайте ги да си вършат работата по-добре, по-бързо, да направят нещо, което да измислят, да модернизират, оптимизират.
Най-парадоксалното откритие на Херцберг е, че парите (заплата, бонуси) са хигиенни фактори! Тоест, според мотивационния модел на Херцберг, парите не мотивират хората.
Какво тогава мотивира?
Двуфакторен модел на Херцберг
Така че заплатата не е мотивиращ фактор. Мотивиращи фактори са признание, интересни задачи, професионално израстване, възможности за обучение, отговорност.
От друга страна, хигиенните фактори са заплащането, удобното работно място и взаимоотношенията в екипа.
Теориите на Херцберг на практика
На практика, при изграждане на система за мотивация или просто при поставяне на задачи от служител, познаването на теорията на Херцберг за два фактора може да бъде много полезно. Например, ако искате вашият мениджър по продажбите да бъде по-проактивен, по-добре е да го изпратите на курсове или да му дадете повече отговорност. Простото повишаване на заплатата му няма да увеличи мотивацията му.
През 1959 г. Фредерик Херцберг разработва друг модел на мотивация, който се основава на нуждите. Той проведе изследване, за да идентифицира силата на мотивационните фактори. В него участваха 200 инженери и счетоводители. На служителите бяха зададени 2 въпроса: "Можете ли да опишете подробно кога се чувствате изключително добре на работа?" и "Можете ли да опишете подробно кога се чувствате изключително зле по време на работа?" Херцберг осъзнава, че удовлетвореността на индивида в резултат на някои негови действия и неудовлетвореността от тях представляват два полюса, а между тях се намират настроението и състоянието на човека. Настроението на индивида се променя в зависимост от това как е бил мотивиран.
Изследването даде резултат. Идентифицирани са две групи фактори, които оказват влияние върху трудовата мотивация по различни начини. Появи се двуфакторен мотивационен модел. Първата група фактори се наричат хигиенни фактори, втората - мотиватори.
- 1) Хигиенните фактори включват самоизразяването на индивида, нейните вътрешни потребности, средата, в която се извършва самата дейност (заплата, безопасност, въздух, осветление, шум, взаимоотношения с екипа, работен график и ежедневие, специфики на контрола на мениджъра, политическата администрация и самата компания като цяло). Ако някой от изброените фактори липсва или е недостатъчно присъстващ, лицето остава неудовлетворено от работата. Ако обаче са достатъчни, то сами по себе си не предизвикват удовлетворение от работата и не могат да мотивират за нищо. Но при условие, че тези фактори са напълно достатъчни, те не могат да мотивират за нищо, тъй като сами по себе си не носят удовлетворение.
- 2) Мотивиращите фактори (или „удовлетворяващи“, както ги нарича самият Херцберг) ни разказват за същността и същността на самата работа. Това са условията на труд, при наличието на които се постига високо ниво на мотивация и удовлетвореност от работата на служителите. Тоест условията на труд трябва да са такива, че да носят удовлетворение и при които се постига най-високо ниво на мотивация на служителите. Тази група се свързва с такива фактори и потребности като признание, постигане на целта, отговорност, кариерно израстване и кариерно израстване. Наличието на тези фактори напълно удовлетворява и мотивира служителите да подобрят своята ефективност. При липса на тези фактори служителят няма да получи нито удовлетворение, нито мотивация за ефективност. Ако хигиенните фактори са достатъчно удовлетворени, тогава „удовлетворяващите фактори“ ще помогнат за стимулиране на по-високо ниво на мотивация.
Херцберг вижда, че способността за задоволяване на мотивиращи нужди може да стимулира работната активност. Но когато са доволни, това пада. В същото време липсата на задоволяване на тези потребности е демотивираща. При хигиенните фактори е точно обратното – недоволството им силно намалява желанието за работа. Тяхното удовлетворение обаче не означава активна работа, а само създава добра възможност за това, като същевременно предотвратява общото недоволство на служителите.
Таблица 1 показва мотивационния модел на Херцберг:
Таблица 1 Фактори, влияещи върху удовлетвореността от работата
Разчитайки на този модел, Херцберг установи, че не можете да мотивирате хората само с заплати. За успешно стимулиране на трудовите усилия е необходимо да се включат и мотивиращи потребности. Оттук и изводът: за да постигне удовлетворение, мениджърът първо трябва да премахне съществуващото недоволство сред служителите.
Висока активност, според Херцберг, ще се осъществи, ако:
- 1) работата носи някакъв смисъл, значима е за обществеността, не е примитивна, представлява интерес, позволява ви да се развивате и да постигнете успех;
- 2) резултатите от труда винаги се възнаграждават;
- 3) всеки може да получи необходимата информация, сам да взема решения и да упражнява самоконтрол.
Теорията на Херцберг за мотивацията е много подобна на концепцията за потребностите на Маслоу. Хигиенните фактори на Херцберг и физиологичните нужди на Маслоу си съответстват, точно както мотивиращите фактори са подобни на нуждите на по-високите нива. Мненията им обаче се различават по отношение на хигиенните фактори. Маслоу вярвал, че хигиенните фактори действат като сила, влияеща на човек, който се стреми да задоволи своите физиологични нужди. Херцберг, от друга страна, смята, че хигиенните фактори нямат забележим ефект върху поведението на индивида, особено ако те (нуждите) са задоволени. Служителят им обръща внимание само когато се отклоняват от обичайната му норма. Основният извод от теорията на Херцберг е, че мениджърите трябва да бъдат внимателни, когато използват различни стимули и да не разчитат изцяло на хигиенни фактори. И обратното: докато хигиенните нужди не са задоволени, не си струва да харчите време и енергия за мотивационни фактори.
Най-неочакваното и изненадващо откритие от изследването на Херцберг е, че парите са класифицирани като хигиенна потребност, но не и като мотивация. Да, парите имат значение за повечето работници, тъй като това е покупателната способност. Освен това парите дават статут на този, който ги има. Все пак не бива да възприемате парите като най-важното и ключово средство за мотивиране на служител.
Основните положения на теорията на Херцберг са намерили широко приложение, но те не убягнаха от критиките в техния адрес. Някои автори предполагат, че един и същи фактор може да удовлетвори един човек, но не и да удовлетвори друг, и обратно. Някои критици на тази теория изразиха забележката, че мотивацията има вероятна природа и се подчинява на определена ситуация. Факторите, които биха могли да мотивират служителя в една ситуация, може да нямат голямо влияние върху него в друга.
Използване на теориите в чуждестранната практика
За да задоволят най-важните физиологични нужди, на работниците трябва да се осигурят нормални условия на труд и заплати, които позволяват задоволяване на нуждите от храна, облекло и жилище на приемливо ниво (за различни хора и за различни държави или за различни региони на една и съща страна). , това ниво може да се различава значително). Тази задача на първо място се решава чрез достатъчно ниво на заплатите и съдържание на социален пакет, който отговаря на нуждите на работниците. Работниците също трябва да имат достатъчно време за почивка и възстановяване.
Има и друга област на работа, за която мениджърите понякога забравят. Това е поддържането на здравето на персонала.
Washington Healthcare Business Group, организация от големи компании, е разработила редица начини за прилагане на здравни програми. Тя препоръчва на служителите да се предлагат безплатни здравословни закуски (пуканки, плодове), да се оборудват велосипеди и душове на място, да се организират спортни събития и да се осигурят стимули за служители, които са постигнали известен успех в здравната програма. Уилис Голдбек, президент на Washington Business Health Business Group, казва: "Наградите за добро здраве са толкова свързани с просперитета на бизнеса, колкото и наградите за добра работа."
Някои големи западни компании поставят голям акцент върху здравето на всички свои служители, от висши ръководители до служители на първа линия. Това по-специално предполага годишен медицински преглед и консултации по въпросите на правилното хранене и физическата активност. Например, Mesa Petroleum, базирана в Тексас компания, харчи 600 долара годишно за всеки от 700 участници в уелнес програма в съоръжението. Fornay Engineering, базирана в Тексас фирма, установи парични награди за тези, които ходят на туризъм, следват здравните препоръки и отслабват.
През 1988 г. Министерството на труда на Япония задължи предприемачите да имат инструктор-методист по физкултурна и оздравителна работа, диетолог, обучител и психолог в щатното разписание. Целта на работата на тази група специалисти е превенция на заболявания и стрес.
Приблизително 65% от търговските предприятия в Япония извършват физическо възпитание и здравна работа с работници и служители. Например, прилагането на програма за здраве и фитнес в Tokyo Gas Company в продължение на 10 години е намалило заболеваемостта с 67%. Компанията разполага със специален екип от 5 души, посветени на подобряването на здравето на персонала.
Служителите на Nippon Jifu Bottle Corporation, които търсят повишение, трябва да практикуват туризъм и упражнения. Всеки кандидат за повишение трябва да представи своята фитнес и здравна програма на ръководството. Физическата годност на служителите се проверява систематично със специални тестове.
Много внимание се отделя на здравната и фитнес работата в европейските страни. В Германия повече от 95% от анкетираните работници и служители се изказват в подкрепа на необходимостта от редовен туризъм и физическо възпитание. Държавните програми "Спорт на работа" и "Настройте се на 130" се радват на голям успех. Смята се, че бързото ходене, лекото джогинг, физическите упражнения в движение, когато сърдечната честота достигне 130 удара в минута и се задържа на това ниво за 10 минути, са най-благоприятни за здравето. Специалистите казват, че за добър ефект е важно такива упражнения да се правят поне два пъти седмично.
През 1979 г., когато Грег Шерер присъства на семинара за здраве на работното място, малко се знае за естеството и потенциала на здравните програми, които компаниите предлагат на своите служители. Още по-малко се знаеше как да се въведат такива програми в малки фирми като тогавашната базирана в Минеаполис дърводобивна фирма Scherer със 115 служители.
Компанията вече има 280 служители и е със седалище на ново място в Бруклин Парк. Компанията харчи средно $90 на човек за уелнес, като се придържа към принципа за осигуряване на здравословен начин на живот на работното място и у дома.
Компанията премахна вендинг машини за цигари и захарни изделия от всичките си помещения и замени обикновеното кафе с кафе без кофеин. На персонала се предлагат безплатни здравословни обяди и леки закуски. Освен това служителите имат възможност да слушат лекции или да получават различни информационни материали за това как да се откажат от тютюнопушенето, да се отърват от наднорменото тегло и да предотвратят наранявания на гърба. Желаещите редовно да се измерват кръвното си налягане и да се прави онкологичен преглед ежегодно. Scherer Brothers също така награждава работници, които не пропускат нито един ден на болест. Това прави загубеното време на Scherer Brothers осем пъти по-ниско от средното за индустрията.
Примерът на братя Шерер ясно демонстрира успешното прилагане на смислена теория на практика.
Използване на теории в практиката на руските предприятия
Здравето и годността на работника са също толкова важен ресурс за една организация, колкото уменията и опитът.
По този начин OJSC "Surgutneftegas" предлага на своите служители преференциални ваучери за санаториум и балнеолечение, компенсиращи разходите в размер на 65%, OJSC Gazprom компенсира разходите за санаториум и спа лечение в размер на 80%, OJSC MMC Norilsk Nickel на служители, които са работили необходимия опит (в регионите на Далечния север: за мъже - най-малко 6 години 8 месеца, за жени - най-малко 5 години), компенсира разходите за зъбно протезиране. Загрижеността за здравето на служителите обаче не трябва да се ограничава до предоставяне на възможности за лечение (санаториум и рехабилитационно лечение). Добрите лидери разбират необходимостта от предотвратяване на болести и поддържане на служителите в добра физическа форма.
Някои компании полагат всеотдайни усилия да поддържат здравето на работниците. Както корпоративните спортни събития (като спортните дни на Сбербанк и годишните спортни състезания на Газпром), така и спортните събития, в които участват различни организации (Първата спортна бизнес олимпиада, която се провежда ежегодно в Москва от 2003 г.), започват все повече да се провеждат.
Първата спортна бизнес олимпиада е събитие, което все още няма аналози в Русия. В него участват не само най-големите руски корпорации, компании с международен статут, но и малки предприятия.
Спортната бизнес олимпиада се провежда на най-големите спортни площадки в Москва. Провеждат се турнири по тенис, мини футбол, мини голф, баскетбол, волейбол, боулинг, билярд, пейнтбол, дартс, плуване, лека атлетика.
Може да се види, че най-добрите компании полагат големи разходи, за да създадат среда, благоприятна за задоволяване на основните нужди на техните хора възможно най-пълно. Изплаща се не само при намаляване на разходите за здравеопазване; удовлетвореността на служителите от тяхната работа и тяхната ангажираност към компанията нараства. В резултат на това организацията получава допълнителни ползи под формата на повишаване на производителността на своя персонал.
Помислете за друг тип потребност - необходимостта от сигурност. Хората с висока нужда от безопасност показват особена загриженост за сигурността на работното място и сигурността на доходите и се стремят да намерят работа с безопасни условия на труд. Най-привлекателните фактори за тях могат да бъдат заетостта през целия живот, гарантираните заплати и социалните придобивки (здравно осигуряване, пенсионни програми и др.). Пример за пенсионна програма е програмата, разработена от OJSC MMC Norilsk Nickel. Проблемът с пенсионерите произтича от голямата разлика между пенсията, получавана от северен пенсионер, и неговата заплата. Усилията на компанията са насочени към изглаждане на този проблем, доколкото е възможно, със собствени средства. Въведени са т. нар. солидарни корпоративни пенсии, редица пенсионни програми, както и капиталова система, в която служителите участват със собствени средства. Пенсионните програми улесняват преместването на пенсионери на постоянно местожителство в климатично по-благоприятни райони на Русия, осигуряват поддържането на приличен жизнен стандарт за тях на „континенталната част“ и в същото време им позволяват да осигурят работа за младежите в Норилск. Програмата Шест пенсии е насочена към създаване на условия за пенсионерите да напуснат Норилския индустриален район за постоянно пребиваване в климатично благоприятни райони на Русия. Програмата се прилага от март 1999 г. и предвижда изплащане на месечна материална помощ на пенсиониращи се служители за две години след пенсиониране и преместване на „континента“ в размер, равен на шест държавни пенсии. Програмата за професионална доживотна пенсия се прилага от средата на 2001 г. и предвижда изплащане на пожизнена корпоративна пенсия, равна на две държавни пенсии. Програмата „Солидарна корпоративна пенсия“ беше въведена през декември 2002 г. и също така предвижда изплащане на допълнителна доживотна корпоративна пенсия на служителите на компанията във връзка с пенсиониране и заминаване за „континенталната част“. По тази програма служителят и компанията участват съвместно във формирането на пенсионни спестявания. Пенсионните програми започват да работят при условие, че пенсионерът и семейството му се преместят на „континенталната част“. Повечето от програмите, разработени в рамките на социалното партньорство, са отразени в смислени теории за мотивацията.
OJSC MMC Norilsk Nickel не е единствената компания, която използва смислени теории за мотивация на практика, но нейните действия са най-показателни.
Използването на смислени теории за мотивацията в управлението на предприятието е предпоставка за успешното функциониране на една компания. Те са дали критичен принос за разбирането на това, което е в основата на желанието на хората да работят. Лидерите на различни рангове на организации започнаха да разбират, че мотивацията на хората се определя от широк спектър от техните нужди. За да мотивира конкретен човек, лидерът трябва да му даде възможност да отговори на най-важните си нужди чрез курс на действие, който допринася за постигането на целите на цялата организация.
За да изяснят основанията за удовлетвореност или неудовлетвореност от работата, както и причините за повишаване и намаляване на производителността на труда, Фредерик Херцберг и неговите сътрудници през 1959 г. разработват двуфакторна теория на мотивацията (теорията на удовлетвореността от работата). За целта е проведено проучване сред 200 инженери и офис служители на една голяма компания за боя и лакове. Участниците в анкетата описват подробно ситуациите, в които са имали положително отношение към работата си, изпитват най-голямо желание за работа и обратно, когато са имали рязко негативно отношение към работата си, изпитват недоволство и нежелание за работа. Въз основа на резултатите от изследването Херцберг стига до заключението, че удовлетворението е свързано с вътрешни, значими характеристики на работата, а недоволството от външни характеристики, контекста на работата. В резултат на това всички фактори, влияещи върху човешката дейност в производствена ситуация, бяха разделени на мотивиращи („мотиватори“) и хигиенни.
Хигиенни фактори, или "здравни" фактори са фактори на околната среда, в които се извършва работа. Херцберг заимства думата "хигиеничен" от медицинската терминология, където терминът се отнася до фактори, които помагат за поддържане на здравето, но не е задължително да го подобряват. Най-значимите хигиенни фактори са: политика на фирмата и администрацията, комфортни условия на труд и безопасност, нормално осветление, наличие на отопление и др., работно време, заплати, платен отпуск, отпуск по болест, здравни и социални мерки и други социални програми, междуличностни взаимоотношения с ръководството и колегите, степента на пряк контрол на работата.
В повечето случаи такива фактори не предизвикват чувство на удовлетвореност, не допринасят за активирането на дейността на човек, но присъствието им помага да се предотврати чувство на неудовлетвореност, докато отсъствието им може да доведе до появата на чувство на неудовлетвореност, раздразнение и недоволство сред служителите. Наличието на хигиенни фактори води до състояние на „липсва неудовлетвореност от работата“, но в никакъв случай до удовлетвореност от работата, тъй като задоволителни хигиенни фактори се приемат за даденост (оттук и понятието „хигиенен фактор“). Незадоволителни хигиенни фактори водят до силно недоволство от работата.
По този начин условията на труд не се разглеждат като фактори на силата на нацията. Въпреки че мнозина биха предпочели да работят в приятна среда, тази теория предполага, че лъскава работилница или машина рядко могат да заменят самата работа, на която хората се радват или получават признание за постижения и заслуги. Според теорията на Херцберг работодателите, които се опитват да увеличат мотивацията на служителите чрез увеличаване на заплатите, в крайна сметка са разочаровани. След като работниците свикнат с новото ниво на доходи, е по-вероятно да го разглеждат като хигиенен фактор. Веднага след като увеличението на плащанията стане редовна част от заплатата, то престава да влияе върху растежа на мотивацията. Хората са склонни да бъдат по-мотивирани, когато искат нещо силно, отколкото когато вече го имат.
Някои ръководители смятат, че добрата програма за стимулиране на служителите повишава мотивацията, но такива програми се приемат за даденост: те само поддържат чувството на удовлетворение, но не го създават.
Мотивиращи фактори са свързани със самата същност и същност на работата, допринасят за повишаване на степента на удовлетвореност от работата и се разглеждат като самостоятелна група потребности, която може да се обобщи като потребност от растеж. Най-значимите мотиватори са по-специално: успех, признание, интересно съдържание на работата, възможности за професионално израстване, служебна позиция, отговорност и др.
Чувството за признание дава на служителя чувство за достойнство и самоуважение, така че мениджърите трябва да предоставят на служителите обратна връзка за добре свършената работа. Много важен мотивационен фактор е самата работа: монотонната работа не носи удовлетворение, а самото съдържание на разнообразната и творческа работа служи като стимул за растеж, намаляване на отсъствията и закъсненията. За мнозина повишението и допълнителната отговорност са ефективен стимул.
Така, според Херцберг:
- - първо, удовлетвореността от работата и неудовлетвореността са две независими измервания, които могат да бъдат изобразени в две различни скали;
- - второ, има редица фактори, влияещи върху полето „удовлетвореност от работата – липса на удовлетвореност от работата” (мотиватори), както и редица други фактори, влияещи върху полето „няма неудовлетвореност от работата – неудовлетвореност от работата” (хигиенни фактори).
Формулата гласи: работната среда плюс мотивационните фактори се равнява на състояние на удовлетвореност; работна среда минус мотивационни фактори е равно на нулев ефект.
Може да се намери съответствие между теорията на Херцберг и йерархията на потребностите на А. Маслоу: хигиенните фактори са свързани с по-ниското ниво на потребностите, а мотивационните фактори - с потребностите на по-високите нива от йерархията на Маслоу.
Двуфакторната теория на Херцберг обяснява по нов начин механизма на мотивация на персонала в процеса на работа. По-рано, за да се мотивират служителите, бяха взети решения за подобряване на условията на труд, увеличаване на заплатите и увеличаване на допълнителните обезщетения, т.е. обърна се внимание на хигиенните фактори. Такива опростени решения обаче не проработиха, тъй като работниците останаха немотивирани да работят. Много организации са се опитали да приложат основите на теорията на Херцберг, като използват дизайна на работното място като част от смислени програми за обогатяване на работата.
Въпреки факта, че тази теория е била ефективно използвана в различни организации, има редица критики срещу нея:
- - в зависимост от нуждите на конкретни хора, източник на мотивация могат да бъдат както хигиенните, така и мотивиращите фактори;
- - в зависимост от ситуацията, липсата на мотиватори също може да доведе до неудовлетвореност от работата, а добре оформените хигиенни фактори (предимно възнаграждението) могат да доведат до удовлетворение от работата;
- - резултатите от други проучвания показват, че наличието на удовлетвореност от работата не винаги води до повишаване на производителността на труда, както приема Херцберг;
- - механизмът на мотивация трябва да бъде изграден, като се вземат предвид многобройните аспекти на човешкото поведение и параметрите на околната среда.
28 октомври 2013 г
Херцберг и неговите колеги анкетираха 200 инженери и офис служители в една бояджийска компания. Въпросникът се състоеше само от два въпроса:
- Можете ли да опишете подробно кога сте се чувствали особено добре, след като сте свършили работата си?
- Можете ли да опишете подробно кога сте се почувствали особено зле, след като сте свършили работата си?
Хигиенни фактори в теорията на Херцберг
Според теорията на Херцберг хигиенните фактори са свързани със средата, в която се извършва работа.
И така, хигиенните фактори могат да бъдат:
- фирмена и административна политика,
- нормални условия на труд,
- достойни печалби,
- статус,
- междуличностни отношения с шефове, колеги и подчинени,
- степента на пряк контрол върху работата.
Според теорията на Херцберг, при липса или недостатъчна степен на наличие на хигиенни фактори, човек развива неудовлетвореност от работата. Ако те са достатъчни, те сами по себе си не предизвикват удовлетворение от работата и не могат да мотивират човек да направи нищо. Но тяхната достатъчност предизвиква удовлетворение и създава мотив за повишаване на ефективността на трудовата дейност.
Мотивиращи фактори в теорията на Херцберг
Според теорията на Херцберг мотивиращите фактори са вътрешни фактори, свързани със самата природа и същност на работата.
Мотивиращи фактори са например:
- успех,
- кариерно развитие,
- признаване и одобряване на резултатите от работата,
- висока степен на отговорност към извършената работа,
- възможности и растеж на бизнеса.
Критика на теорията на Херцберг
Но критиката също не подмина теорията на Фридрих Херцберг.
Първо, тя има много общо с теорията на Маслоу. Тоест хигиенните фактори са сходни с физиологичните нужди, а мотивиращите – с потребностите от комуникация, признание и саморазвитие. Следователно критиката е същата като критиката на Маслоу – хигиенните (физиологични) фактори не са доминиращи.
Второ, теорията за мотивацията на Херцберг не взема предвид многото променливи, които определят ситуациите, свързани с нея. Това, което мотивира даден човек в определена ситуация, може да не окаже никакво влияние върху него в друг момент или върху друго лице в подобна ситуация. За да се приложи теорията на Херцберг, е необходимо да се разгледат множество аспекти на поведението на хората в хода на тяхната работа и условията на околната среда.
Приложение на теорията на Херцберг в управленската практика
Според теорията на Херцберг, за да постигне мотивация, лидерът трябва да гарантира, че има както хигиенни, така и мотивиращи фактори.
Тоест, необходимо е да се направи нещо, така че работата да носи повече удовлетворение, а също и да възнаграждава нейния пряк изпълнител. Необходимо е изпълнителят да почувства своята значимост, както и важността на задачата, която изпълнява. Дайте му независимост при извършване на работа. Но трябва да се помни, че този метод не е подходящ за мотивиране на всички хора и не във всички ситуации.
При прилагане на теорията на Херцберг на практика беше установено, че най-често в организации с достатъчно високо ниво на образование и съответно заплата, ръководството трябва да бъде по-внимателно към своите служители, да се вслушва в личните им проблеми, за да гарантира, по този начин влиянието на други мотивационни фактори за повишаване на производителността на труда.
Например, можете да провеждате дейности за създаване на здравословен социален и морален климат в екипа, който ще допринесе за най-голямо удовлетворение от работата.
За най-ефективното използване на теорията на Херцберг на практика е необходимо да се разработи списък от хигиенни фактори и фактори на мотивация и да се предостави възможност на служителите на организацията да определят и посочват какво предпочитат.
Зареждане...
