Реинжиниринг бизнес-процессов: задачи, методы и этапы. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем предприятие также нуждается в непрерывном проектировании. Общее управление деловыми действиями (бизнес-процессами) называют инжинирингом бизнеса , подразумевая постоянное улучшение процессов.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретает согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. Еще одна особенность реинжиниринга - в его системе каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение возложенной на него работы, сколько на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса, т.е. всегда следует «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается. Конечно, при этом интенсивность труда обычно возрастает. Но это труд, приносящий прибыль, а повышение финансовых результатов бизнеса позволяет существенно расширить материальное стимулирование. Результаты более напряженного и продуктивного труда приносят не только высокий заработок, но и общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение, поскольку раскованность в работе усиливает ее творческий характер, предоставляется возможность для каждого раскрыть весь свой потенциал во имя успеха общего дела.

Метод реинжиниринга взят на вооружение ведущими компаниями мира. Особенно много усилий и финансовых ресурсов тратят на это американские компании.

Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Раскроем данные в этом определении ключевые понятия.

Фундаментальный - должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы делаем?».

Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

Радикальный - радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Кардинальный - если прибыль предприятия уменьшается всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно лишь немного улучшить, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения. В этом случае реинжиниринг предприятию вообще не требуется. Тогда применимы обычные методы, например, такие как программа постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

Процессы - это самое важное понятие в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не являются «процессоориентированными», они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. Еще со времен и под влиянием А. Смита, описавшего расчленение работ на простые задачи и разделение их между отдельными специалистами, современные компании и менеджеры нередко фокусируют внимание на частных задачах. Например, на согласовании условий контракта, на получении заказа, на выписывании товара со склада и т.п. При этом из поля зрения часто выпадает главная цель - клиент должен получить товар, который он заказал. Частные задачи важны, но ни одна из них не имеет никакого значения для клиента, если товар не окажется у него в руках.

Основные цели и методы бизнес-реинжиниринга - главной целью является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Необходимы:

• резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций;
• глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентами в режиме 24х365 (24 часа в сутках, 365 дней в году);
• повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала;
• работа не только на настоящие, но еще более - на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий;
• реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

• отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы «с чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
• пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
• приведение к значительным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях - «будущий образ фирмы» и «модель фирмы».

Модель - это образ какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана - в любом случае это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили информационные технологии, когда модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга.

Процесс реинжиниринга можно подразделить на основные этапы.

1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

б) формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса;

г) производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым.

Понятие «реинжиниринг» впервые было введено учеными Хаммером и Чампи, которые в своих рассуждениях пришли к выводу, что ориентация на отдельно взятые задачи в бизнесе – это организационный архаизм. Самые современные компании во главу угла ставят не что иное, как -процессы. Такую гипотезу можно назвать революционной, ведь она отвергает многие понятия традиционного бизнеса. Например, Хаммер утверждает, что компания больше не нуждается в стабильной организационной структуре – она должна выстраиваться под бизнес-процессы, а не наоборот.

Реинжиниринг неразрывно связан с бизнес-процессами, так как считается полным перепроектированием последних с целью повышения качества продукции и результативности производства, оптимизации затрат. Другими словами, реинжиниринг – это встряска, необходимая организации, которая медленно, но верно катится под откос.

В то же время у реинжиниринга есть и другое определение – переосмысление бизнеса. При этом переосмысливать должен не только руководитель организации, но и его подчиненные вплоть до низших звеньев. Те же Хаммер и Чампи утверждали, что на основе исключительно механистических преобразований добиться возрождения компании из пепла не получится. Чтобы результаты такого мощного инструмента, как реинжиниринг, впечатлили, нужно изменить образ мышления персонала таким образом, чтобы они поняли, почему их роль в выполнении того или иного бизнес-процесса исключительно важна. По мнению ученых, эффективный реинжиниринг есть гармоничное сочетание двух элементов:

В то время как объектом ОЛУ является процесс в компании, а само управление считается сугубо административным, СПУ направлено на человеческие ресурсы. Основная цель СПУ – мотивация персонала, причем мотивация не к выполнению задач (как принято считать), а к переосмыслению собственной роли в компании.

Ключевые характеристики реинжиниринга

Если разложить реинжиниринг на составляющие, останутся 4 основных характеристики, позволяющие отличить этот процесс от прочих способов совершенствования бизнеса:

Рассмотрим каждую из характеристик подробнее:

1. Фундаментальный . Реинжиниринг заключается в том, чтобы абстрагироваться от настоящего состояния бизнеса и «заглянуть в будущее». Рисуется идеальная картина, после чего определяется, насколько возможно для компании достичь такого состояния и какие методы необходимо использовать для этого.

1. Радикальный . Бизнес строится заново. Основная ошибка руководителей, обращающихся к реинжинирингу, кроется в том, что они рассчитывают сохранить удачные, по их мнению, наработки и связи. Этот подход неверный, так как реинжиниринг предполагает полную перезагрузку системы. Меняется все вплоть до стратегии развития и миссии компании.

1. Существенный . Реинжиниринг также имеет цель – не бывает процесса ради процесса. Если по итогам реинжиниринга не произошло существенного изменения в результатах работы, руководителями на каком-то этапе была допущена ошибка.

1. Бизнес -процессы . Реинжиниринг ориентируется на бизнес-процессы, поэтому после «перезагрузки» должна быть организована система, «проповедующая» процессный подход .

Известны примеры успешного реинжиниринга. Компания IBM благодаря этому процессу добилась стократного (!) увеличения производительности труда и десятикратного снижения длительности выполнения процессов (в среднем). Компания Ford сумела снизить количество работников отдела по работе с поставщиками в 4 раза, не потеряв при этом в качестве выполнения работы. Такие примеры прекрасно демонстрируют, насколько масштабных успехов позволяет добиться реинжиниринг. Важно понимать, что такие успехи не случайны, а предполагаются реинжинирингом по умолчанию.

К слову, в случае с крупными организациями (как тот же Ford) «перезагрузка» всей компании необязательна – достаточно усовершенствовать работу «проблемного» отдела, который включает в себя столько же работников, сколько и небольшая компания.

Классификации реинжиниринга

Реинжиниринг классифицируется по степени воздействия на организацию и по ситуативному признаку. По первой классификации он делится на:

Согласно этой классификации, допускается эволюционный («мягкий») реинжиниринг, хотя это и противоречит тем характеристикам, которые были рассмотрены нами выше. Эволюционный реинжиниринг предполагает частичное изменение процессов либо полное изменение, но без перехода на новый вид бизнеса. Революционный реинжиниринг предполагает полное перепрофилирование.

По ситуативному признаку реинжиниринг делится на:

1. К кризисному реинжинирингу прибегают тогда, когда компания оказывается на грани банкротства, например, из-за потери конкурентоспособности или снижения качества товара.

1. К развивающему реинжинирингу обращаются, если при текущей благополучной позиции есть желание получить или увеличить отрыв от конкурентов.

Вторая классификация пересекается с первой, ведь если компания находится не на грани банкротства, бывает достаточно всего нескольких штрихов, чтобы она начала действовать существенно более результативно. Отсюда вывод: развивающий реинжиниринг почти всегда является эволюционным.

Как производится реинжиниринг: основные этапы

Точный процесс проведения процедуры реинжиниринга всегда определяется тем, кто эту процедуру производит. Однако в примитивном теоретическом виде эту процедуру можно представить как совокупность следующих этапов:

Рассмотрим каждый этап подробнее:

1. Стратегическое планирование . Если цель фирмы остается прежней (получение прибыли – любой студент-экономист знает об этом), то задачи, которые необходимо выполнять для ее достижения, определяются заново. Такими задачами могут быть снижение риска банкротства, увеличение прибыли, повышение эффективности работы компании. При разработке стратегического плана определяется ключевая компетенция предприятия – некое или , с помощью которого миссия организации будет осуществимой.

1. Описание существующей бизнес -структуры . На этом этапе строится функциональная модель «как есть », то есть рассматривается существующая структура с нескольких точек зрения: например, компания как сеть процессов и подпроцессов, как сеть информационных источников, как организационная структура. Важность этого этапа невозможно преувеличить: рассмотрение текущего состояния фирмы – это отправная точка самого процесса реинжиниринга.

1. Анализ моделей . Используется функционально-стоимостной анализ (ФСА) – он признан наиболее объективным. ФСА измеряет эффективность настоящих процессов и выявляет возможности для ее повышения. Анализу в первую очередь подвергаются такие процессы:

ФСА производит замеры по двум признакам: время, затрачиваемое на выполнение процесса, и стоимость операции (в сопоставлении с отдачей).

1. Собственно реинжиниринг . Если количество «неблагополучных» мест превышает допустимый уровень, руководство принимает решение о реинжиниринге. Средств и методик, с помощью которых осуществляется реинжиниринг, бывает несколько:

Построение диаграмм эффективности и моделей балансовых ведомостей.

Графические методы: SA / SD (структурный анализ / структурный дизайн) – наиболее известный метод из этой категории.

Средства имитации, позволяющие протестировать будущую систему в реальных условиях.

Моделирование с помощью баз данных (например, через Oracle Developer).

Использование экспертных систем (например, Gensym).

Стоит отметить, что реинжиниринг – достаточно ответственная процедура, и пробовать новые для руководства методы здесь нецелесообразно, более того, опасно. Лучше положиться на те средства, которые отлично знакомы и чья эффективность уже практически проверена.

Психологические «тормоза» реинжиниринга

Не секрет, что реинжиниринг, как и любое организационное изменение в компании, встречает сопротивление со стороны сотрудников (а иногда и руководителей). Часто бывает, что именно психологический барьер является главной проблемой при осуществлении процедуры. По этой причине руководителям важно не попасться в ловушку психологических комплексов, для чего нужно знать, где же эти «капканы» расставлены.

Основные «стоп-сигналы» описаны в книге тех же Хаммера и Чампи:

• Достроить легче, чем построить заново. В этом есть смысл, но только тогда, когда организация требует «косметического ремонта». Если же по всем признакам компания приближается к банкротству, нет причин пытаться сберечь то, что уже налажено. Реинжиниринг предполагает легкое расставание с прошлым.

• Лучше синица в руках. Руководитель не рассчитывает на стремительный рост эффективности работы компании и готов довольствоваться малым ввиду отсутствия амбиций. Изменить образ мышления такого руководителя (главное, чтобы надежно ) – настоящая проблема. Куда проще найти нового, амбициозного менеджера.

• Поспешное прекращение процедуры. Руководитель сворачивает реинжиниринг как только видит первые успехи, считая, что дальнейшие преобразования уже ни к чему. Результат часто плачевен: если реинжиниринг не доведен до конца, компания возвращается к былым процессам и уже через пару лет нуждается в повторении процедуры.

• Игнорирование ценностей кадров. Превращенный в формальную механистическую процедуру реинжиниринг обречен на неудачу в 100% случаев – это правило выделено в книге Хаммера и Чампи жирным. Грамотный менеджер должен обращать внимание на то, что творится в головах сотрудников, а не на их столах. Поэтому сотрудникам важно привить новые ценности, и использовать в качестве инструмента следует не красивые речи и обещания, а собственный пример.

• Сосредоточенность на схемах, а не на их реализации. Быть экспертом в теории – лишь полдела для реинжиниринга. От руководителя требуются смелость (а, возможно, и дерзость), чтобы осуществлять изменения, кажущиеся ему необходимыми, без сомнения.

В качестве вывода можно отметить, что для того, чтобы реинжиниринг был проведен правильно и имел отдачу в виде повышения эффективности, не нужны какие-либо специальные или узконаправленные навыки – достаточно просто быть грамотным управленцем и понимать суть процедуры.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш

0

Введение
1 Теоретические основы реинжиниринга бизнес- процессов
1.1 Сущность и особенности реинжиниринга бизнес-процессов
1.2 Основные этапы и принципы реинжиниринга
2 Теория реинжиниринга на практике
2.1 Условия успешного реинжиниринга
2.2 Технология реинжиниринга бизнес-процессов зарубежных компаний
2.3 Реинжиниринг в России
3 Нужен ли России реинжиниринг?
Заключение

Введение

Общественно-историческая сущность реинжиниринга бизнес-процессов заключена в замене устаревших капиталистических форм управления предприятием и направлена на вытеснение старых общественных взаимоотношений, основанных на наемном труде, в пользу различных форм совладения предприятием.

Надо сказать, что попытка ее осмысления существенно осложнена уже указанным интуитивным подходом к созданию терминологии реинжиниринга бизнес-процессов, «реинжиниринг» -- это детище информационных технологий. Методика инжиниринга позволяет нам рассматривать деятельность любого предприятия в программно-алгоритмической сущности, выделяя отдельные бизнес-процессы в командные «процедуры» и «функции». Т.е. деятельность любой организации представляется в виде «программы» со своей входной и выходной информацией. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре предприятия могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Революционные изменения можно представить в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности.
Необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход - основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.
Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.
Целью курсовой работы является изучение процесса реинжиниринга.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть понятие реинжиниринга;
- изучить принципы реинжиниринга;
- рассмотреть алгоритм реинжиниринга;
- привести примеры реинжиниринга бизнес-процессов зарубежных компаний и рассмотреть реинжиниринг в России
Предметом исследования является реинжинринг бизнес-процессов.
Курсовая работа написана на основе учебной литературы в области менеджмента, а также изданий периодической печати.

1 Теоретические основы реинжиниринга бизнес- процессов

1.1 Сущность и особенности реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.
Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.
Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.
Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:
- почему компания делает то, что она делает?
- почему компания делает это таким способом?
- какой хочет стать компания?
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.
Радикальный. Радикальное перепроектирование - это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.
Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.
Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.
По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.
При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.
При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.
При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов.
Сущность реинжиниринга показана в таблице 1.

Таблица 1 - Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга
Ситуация для применения
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов) Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов) Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.
Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете - выживаемости предприятия.
Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».
Бизнес-процесс - это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.
Итак, бизнес-процесс - это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.
Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:
1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса - проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса - создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
4. Внедрение проекта нового бизнеса.
Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.
Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?
Реинжиниринг - это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

1.2 Основные этапы и принципы реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ.
Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.
Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы.
Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.
Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса.
Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:
- "разработка продукта" - от выработки концепции до создания прототипа;
- "продажи" - от выявления потенциального клиента до получения заказа;
- "выполнение заказа" - от оформления заказа до осуществления платежа;
- "обслуживание" - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок.
Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.
Рисунок 1 - Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рисунок 2 - Классификация бизнес-процессов

Базовые категории реинжиниринга отражены в таблице 2.
Таблица 2- Базовые категории реинжиниринга
Базовые категории
Сущность категории
Деловая процедура - Функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатов.
Бизнес-процесс - Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных
Бизнес-система - Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов

В различных источниках приведены различные принципы реинжиниринга, Приведем предлогаемые варианты принципов.

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:
концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
- делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
- естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
- различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
- выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
- сокращение объема согласований, проверок и контроля - контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.
Другим вариантом является следующие принципы. Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно.
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта.
7. Минимизируется количество согласований.
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс.
9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю.
Этапы проведения реинжиниринга приведены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процес- сов включают следующие действия:
- разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
- документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
- сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
- разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
- анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа - выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:
- внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.
Возможны другие варианты этапов, которые представлены ниже.
I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:
- Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
- Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
- Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
-Производится тестирование новой; модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.
Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.
Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:
- резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций,
- глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки * 365 дней в году,
- повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала,
- работа не только на настоящее, но еще более - на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий,
- реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.
Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами, которые представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Факторы успеха реинжиниринга

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.
При этом необходимо отметить следующее:
- эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
- создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
- создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.
Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.

2 Теория реинжиниринга на практике

2.1 Условия успешного реинжиниринга

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,- менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:
1. «тигры» - молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
2. «ослы» - старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
3. «акулы» - сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.
4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.
6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка - соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.
Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

2.2 Технология реинжиниринга бизнес-процессов зарубежных компаний

Пример применения принципов бизнес-реинжиниринга при реорганизации поставок в компании Ford-Motors.
Существующая система закупочной деятельности компании предполагает тради-ционную технологию поставок по схеме, представленной на рисунке. По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара(на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа(контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным то-варом, и, как следствие, невозможность быстрого использования материалов в производ-ственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки.

Рисунок 5 - Существующая организация процессов закупок в компании Ford

В результате проведения бизнес-реинжиниринга было принято решение, что долж-на быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа, представленные на рисунке. Тогда пункт приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчет-ном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бух-галтерии по оплате поставок сокращается до минимума(решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается.

Рисунок 6 - Новая организация процессов закупок в компанииFord

Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов РБП: сжа-тие и естественный порядок выполнения процесса, сокращение контрольных операций, сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению.
Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:
- Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга– контроль со стороны высших руководителей.
- Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.
- Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственны-ми силами при привлечении консультантов выполнить РБП.
- Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорга-низации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.
Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга (так, например, только в США, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet.
Приведем несколько примеров реализации возможностей реинжиниринга на практике, в которых отражены основные особенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль информационных технологий.
Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более чем 90%-ный рост производительности.
Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.
Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринг процесса было достигнуто 50%-ное сокращение сроков разработки.
Завод Сатурн компании "General Motors” открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали – теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей.
В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.

2.3 Реинжиниринг в России

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.
Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.
Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений.
Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.
1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.
2. Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.
3. Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.
4. Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.
5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.
6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).
7. Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.
8. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.
9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов.
Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес- процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.
Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.
В российских условиях стратегическая задача предприятия - посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.
В современной России законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями - юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в России и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде российских банков.

3 Нужен ли России реинжиниринг?

Автор популярной концепции уверен: предприятие может расти более эф­фективно, если как можно раньше займется совершенствованием бизнес-процессов
Концепция реинжиниринга попрежнему сохраняет свою актуальность, настаивал один из ее авторов, Джеймс Чампи, на пресс-конференции «Нужен ли реинжиниринг в России?», прошедшей в рамках восьмой ежегодной международной конференции «Рабочий процесс 2007», которую традиционно проводит компания IDS Scheer. Опубли­кованная в мае 1993 года книга Джеймса Чампи и Майкла Хаммера «Реинжиниринг корпорации. Манифест револю­ции в бизнесе» (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution) быстро привлекла внимание менеджеров и управленческих консультантов.
Состояние американской экономики требовало тогда пересмотра методологии управления предприятием практически во всех отраслях.
«Компаниям нет больше необходимости организовывать работу с использовани­ем идеи разделения труда Адама Смита», - писали Хаммер и Чампи. Функцио­нально ориентированный характер труда устарел, поскольку контингент заказчи­ков, конкуренция и технологические изменения повлияли на макросреду бизнеса. Постиндустриальные компании должны быть перестроены в соответствии с концепцией реинжиниринга. Процессы требуют наличия лидера с хорошим ви­дением использования ИТ, тесно работающего с поставщиками с целью снижения запасов и делегирующего принятие решений на уровень отдельного работ­ника, так что это становится частью его труда.
Идея Хаммера и Чампи пережила взлеты и падения. Первоначальный энтузиазм уступил место скептицизму, основанному на осознании невозможности жить в обстановке перманентной революции. Однако, когда за налетом юношеского радикализма обнаружилась здравая управленческая концепция, реинжиниринг вернулся в арсенал управленческих консультантов. В интервью журналу «Директор информационной службы» Чампи охарактеризовал роль реинжиниринга как технологии регулярной корректировки бизнес-процессов организации. Естествен­но, в соответствии с циклом Деминга осуществляется непрерывное улучшение процессов, но этот плавный процесс не совсем адекватен стремительному характеру развития современного рынка. Время от времени возникает необходимость глубокой и быстрой перестройки. Таким образом, на практике наиболее рациональным является разумное сочетание реинжиниринга и непрерывного улучшения. В качестве примера значимости революционных изменений в современном бизнесе Чампи привел российскую экономику. Потенциально это крупнейший потребитель обновленной концепции реинжиниринга. Выступая перед участниками конференции, Чампи отметил: «Возможности для роста в России сегодня экстраординарны. Но высокие темпы роста имеют и обратную сторону. За растущими как на дрожжах доходами не видно многих операционных проблем. И компании зачастую действуют неэффективно и не уделяют должного внимания состоянию своих процессов. Это может сыграть злую шутку с компанией, ведь управлять изменениями очень трудно. Компания может расти более эффективно, если как можно раньше займется совершенствованием бизнес-процессов и будет думать о том, как это послужит интересам ее клиентов».
Конечно, за прошедшие годы управленческая концепция не могла не претер­петь изменений. Изменились и ее авторы.
«Я всегда ратовал за кардинальные перемены в компании. Нельзя останавливаться на мелких достижениях. Цели должны ставиться как можно более амбициозные, - подчеркнул Чампи. - Конечно, моя точка зрения меняется. В молодости я полагал, что крупные преобразования можно провести за один-два года, сейчас я считаю, что этот срок составляет пять-десять лет».
По словам Чампи, основа реинжиниринга осталась прежней, реализация этой концепции приобрела новые черты. Он отмечает, что основное влияние на реин­жиниринг оказали два обстоятельства. Во-первых, существенно выросли возможности ИТ. Хаммер и Чампи не могли спрогнозировать столь бурное их развитие, в частности широкое распространение Internet. По словам Чампи, современное состояние ИТ существенно расширяет возможности реинжиниринга, позволяя за то же время реализовывать гораздо более глубокие преобразования. Таким образом, реализация реинжиниринга значительно упрощается и позволяет решать более сложные задачи. Во-вторых, в период формирования этой концепции не были столь заметны явления глобализации экономики. Соответственно бизнес-процессы приобрели транснациональный характер, что также существенно увеличивает сложность проектов реинжиниринга хотя бы за счет масштабов и необходимости учета национальных особенностей. В то же время компании, которые хотят выжить, должны приспосабливаться к новым условиям и во многих случаях коренным образом перестраивать свою работу. Отсюда, по словам Чампи, следует рост актуальности концепции реинжиниринга.

Заключение

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.
Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.
Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.
В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних -- прежде всего информационные. Информационные технологии -- это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.
Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход -- основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.
Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.
Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:
1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
3.Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.
4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
6.Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
7.Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
8.Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».
10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.
Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:
- Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.
- В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.
- Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.
- Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.
- Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.
К сожалению, возникают и другие вопросы, на которые так же нужно искать ответы, причем желательно до изменений в компании. Такие как:
- Почему в некоторых случаях реинжиниринг действует, а в других – нет?
- Каковы возможные ошибки и просчеты компаний, вступивших на путь реинжиниринга?
- Как персонал компаний принимает перемены, ведь люди, в отличие от производственных процессов, не могут радикально измениться за ночь?
- Какие решения проблемы гарантий занятости, ведь при реинжиниринге будет меньшая нужда в рабочих?
- Как быть со стандартами труда и условиями работы тех, кто останется?
Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Для подтверждения этого достаточно просто посетить ближайший завод.

Список использованных источников

1. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В.Ильдеменов, Реинжиниринг бизнес-процессов Эксмо Серия: Полный курс MBA ISBN 5-699-19772-9; С. 55-58 2007 г.
2. Андерсен Б. Бизнес-процессы: инструменты совершенствования ISBN 985-489-272-7; 2006 г.
3. Быкова А. А. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе2011. - N 8. - С. 47-52. - Окончание следует.- Библиогр.: с. 53 (10 назв.).
4. Волков К.В.Современный реинжиниринг //Менеджмент в России и за рубежом.- №4 .-20022010. - N 2 (74). - С. 49-52.
5. Гнатуш А. Реинжиниринг: многое в малом //IT Manager. №4(16).-2004
6. Железко Б., Ермакова Т., Володько Л. Реинжиниринг бизнес-процессов 2011. - N 7. - С. 23-29. - Библиогр.: с. 29 (2 назв.).
7. Зиндер Е. Реинжиниринг бизнес-процессов и автоматизация офиса, 2009. - N 2. - С. 24-31
8. Ильин В.В Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика Вильямс Серия: Практика реального бизнеса ISBN 5-8459-1063-3; 2006 г.
9. Калянов Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов Финансы и статистика ISBN 978-5-279-03038-5, 5-279-03038-4; 2006 г.
10. Кутелев Организационный инжиниринг. Технологии реинжиниринга бизнеса Феникс Серия: Учебники, учебные пособия ISBN 5-222-03630-8; 20010 г.
11. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. -- М.: Финансы и статистика, 2011. : Магистр, 2009. - 576 с. - Прил.: с. 560-563. - Библиогр.: с. 564-566. - ISBN 978-5-9776-0069-9.
13. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование. - . М.: ЦРДЗ, 2006. - С.55-59
14. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. -- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.
15. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. - М.: ЦРДЗ, 2005.

Здравствуйте! Сегодня поговорим про реинжиниринг бизнес-процессов. Во времена, когда все стремительно развивается, нужды и запросы людей меняются, главной целью предприятий является оставаться , чтобы избежать . Одной из радикальных мер достижения поставленных целей считается реинжиниринг бизнеса. Об этом мы и поговорим в сегодняшней статье.

Понятие и сущность реинжиниринга

Данное определение ввел один из ведущих теоретиков менеджмента Майкл Хаммер в начале 1990-х годов.

Суть реинжиниринга бизнес-процессов в том, чтобы достичь резких, скачкообразных положительных результатов в экономической деятельности, радикально изменив всю систему управления предприятием.

Применение данного метода носит глобальный характер, т. е. происходит фундаментальное переосмысление бизнес-процессов для повышения основных показателей эффективности. Такими показателями являются качество продукции, стоимость, уровень обслуживания и темпы.

Сущность реинжиниринга заключается в том, чтобы все начать с нуля . Нужно по-новому, свежим взором взглянуть на компанию и проанализировать структуру своих бизнес-процессов, чтобы в корне улучшить предоставляемый продукт или услугу, и, соответственно, угодить клиенту.

В определении реинжиниринга бизнес-процессов ключевым словом является понятие «бизнес-процесс».

Процесс – это, прежде всего, ход действий, движение, изменение системы.

Бизнес-процесс – это действия компании, направленные на создание продукта или услуги, удовлетворяющих потребности клиента. То есть главным является именно результат, который потребитель ожидает получить.

Это понятие самое важное, что должно усвоить руководство организации. Так как, не уловив сути бизнес-процессов, нельзя понять всю сущность реинжиниринга, что приводит впоследствии к неудачному опыту внедрения данной методологии.

Ошибки, которые совершают компании, состоят в том, что они ориентируются не на процессы, а на отдельные структуры и задачи. Несомненно, по отдельности каждая задача и структура имеют свою ценность, но если потребитель неудовлетворен конечным результатом, то весь бизнес-процесс становится неэффективным.

Целесообразность реинжиниринга, необходимые условия и ожидаемый результат

Реинжиниринг компании необходим и целесообразен, если:

• Компания находится в крайне трудном состоянии на грани разорения.

Причиной может стать менее качественное предоставление товаров и услуг или завышенные цены по сравнению с конкурентами;

• Компания, у которой в настоящее время нет проблем, но в будущем прогнозируется появление трудноразрешимых проблем;
• Компании-лидеры, которые с помощью данного метода нацелены получить еще большего результата.

Необходимые условия для реинжиниринга предприятия:

• Ресурсы;
• Участие руководства;
• Мотивация;
• Участие сотрудников;
• Коммуникации;
• Технологическая поддержка;
• Использование экспертизы.

Первоочередной составляющей для введения процесса кардинального улучшения состояния предприятия являются, безусловно, ресурсы. Нельзя рассчитывать на внутренние ресурсы компании, для данного проекта обязательно должен быть выделен бюджет.

Не менее важной составляющей также является участие руководства в намеченном проекте. Руководитель должен быть компетентен в вопросе реинжиниринга, чтобы избежать ошибок в перестройке и суметь правильно мотивировать сотрудников предприятия.

Мотивация должна быть точно определена. У руководителя не может быть сомнений в этом проекте, он должен быть твердо уверен в успехе достижения результативности и эффективности процесса.

Еще одним необходимым условием реинжиниринга является участие сотрудников компании. Следует должным образом объяснить для чего это делается, на что направлен данный процесс, и какие новые полномочия они обязаны исполнять, чтобы достичь конечной цели.

Коммуникации, технологическая поддержка и использование экспертизы при правильном подходе и использовании могут оказать незаменимую помощь в процессе реинжиниринга.

Чтобы руководитель и сотрудники могли четко разобраться в системе работы, нужно выделить основные методы реинжиниринга:

• Ориентация на бизнес-процесс, т. е. не зацикливание на каких-то узких спектрах, а сосредоточение на процессе в целом;
• Ориентация на прорыв в своей сфере деятельности;
• Отказ от старых традиций и правил компании;
• Использование информационных технологий;

Если грамотно работать и с умом применять все методы реинжиниринга, то можно добиться следующих результатов:

• Улучшение качества определенного направления деятельности организации;
• Приток клиентов;
• Формирование профессионально компетентных сотрудников, реализующих себя в конкретной области;
• Переход к информационным технологиям;
• Мониторинг бизнес-процесса организации

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов организации состоит из нескольких этапов:

• Создание проекта и выделение подпроцессов;
• Обратный (ретроспективный) инжиниринг;
• Прямой инжиниринг;
• Внедрение разработанного проекта.

Этап 1: Создается образ видения новой организации, и выделяются подпроцессы. Компания устанавливает определенные цели, задачи и конечный результат, которого желает достичь.

Этап 2: Применяют обратный (ретроспективный) инжиниринг.

Обратный инжиниринг – анализ нынешней организации, исследование ее документации для того чтобы понять принцип работы и провести оценку эффективности данной компании.

Исследуются вопросы значимости процессов. Определяются процессы, не функционирующие должным образом, осуществление которых происходит с наибольшими трудностями. Проводят анализ процессов и находят те, которые можно максимально перепроектировать и осуществить.

Этап 3: Включает в себя прямой инжиниринг.

Прямой инжиниринг – разработка проекта новой организации.

На этом этапе происходит создание бизнес-процессов, которые будут эффективны с точки зрения производительности и в конечном счете приведут к желаемому результату.

Кроме того, для новых бизнес-процессов разрабатывается поддерживающая информационная система. Подбираются участники реинжиниринга. Оптимальное количество сотрудников, включенных в будущий проект, около 5-7 человек плюс коммуникатор. Роль коммуникатора состоит в том, чтобы обеспечивать связь между руководством и участниками проекта. Он проводит тренинги для сотрудников, воплощая идеи лидера.

Если в компании разрабатывается несколько разных проектов, то дополнительно требуется нанять координатора, который будет поддерживать связь между участниками всех проектов реинжиниринга. Если проектов немного, то коммуникатор может исполнять обязанности координатора.

Как правило, разрабатывается два варианта моделей новых бизнес-процессов:

• Идеальная модель – то, к чему необходимо стремиться в перспективе;
• Реальная модель – то, чего можно достичь с учетом своего бюджета.

Этап 4 : Внедрение разработанного проекта . На этом этапе приводят в действие новые бизнес-процессы, тестируется поддерживающая информационная система, получают результаты эффективности и сопоставляют их с заданными целевыми результатами с учетом издержек.

Следует отметить, что перечисленные этапы можно выполнять не последовательно, а частично параллельно. Кроме того, не исключено повторение некоторых этапов.

Частые ошибки компаний во время проведения реинжиниринга

Большинство компаний, проводя перестройку , часто терпят неудачу.

Почему же это происходит, и какие ошибки совершают организации при проведении реинжиниринга, представлены далее:

• Нежелание выходить из зоны комфорта и небольшие амбиции руководства.

Случаются такие ситуации, когда менеджеры не хотят рисковать и тратить много, отказываются от перестройки организации, чтобы получить результат эффективности на 10-20% больше текущего. Такое поведение приводит к тому, что существующий бизнес-процесс усложняется, и появляются первые трудности. Обычно при первых потерях и невозможности решить проблемы, компании заканчивают процесс реинжиниринга с неудачным опытом. Если же успех все-таки достигается, то для дальнейших продвижений просто не хватает мотивации и работники снова возвращаются к старым методам работы, то есть в свою прежнюю зону комфорта.

• Менеджеры среднего уровня не могут оценить весь процесс в целом .

Они хорошо ориентируются и решают узконаправленные задачи своего подразделения, а взглянуть и оценить сильные и слабые стороны бизнеса в целом менеджеры такого уровня не могут.

• Организация отказывается от кардинальной перестройки и только частично улучшает свою деятельность .
• Недостаточное вложение инвестиций в проект реинжиниринга .

Данному проекту должно быть уделено основное внимание. Во-первых, должен быть выделен отдельный бюджет, а во-вторых, на него должны быть выделены самые ответственные сотрудники. Его нельзя проводить параллельно с другими мероприятиями, на фоне других программ.

• Ошибки руководства в управлении персоналом .

Руководство должно предвидеть то, что могут быть ущемлены чьи-то права и предотвратить сопротивление к новым перестройкам системы.

• Несистемный подход к перепроектированию .

Организации сосредотачиваются только на перепроектировании процессов, в то время, как должны учитывать изменения в перепроектировании организационных структур, работ, системы управления и оценок.

Отличия реинжиниринга организаций от других методов по улучшению бизнеса

• Реинжиниринг не является реструктуризацией или сокращением кадров. В данном случае реинжиниринг отличает то, что меньшими затратами можно получить гораздо больший результат, за счет резкого скачкообразного прорыва предприятия в своей сфере. А за счет реструктуризации и сокращения кадров можно получить большее за меньшие ресурсы.
• Реинжиниринг не следует путать с реорганизацией. В реорганизации изменяют организационную структуру, а в реинжиниринге меняют именно структуру процессов.
• Реинжиниринг не означает улучшение качества. Улучшение качества предусматривает повышение эффективности в рамках уже существующих программ просто улучшая их. А реинжиниринг компаний не улучшает существующие процессы, а заменяет их новыми бизнес-процессами, чтобы достигнуть прорыва.

Преимущества и недостатки реинжиниринга бизнеса

Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов очевидны: происходит не просто улучшение деятельности организации в некоторых подразделениях на 10-20%, а улучшается состояние компании в целом.

Преимущества и недостатки реинжиниринга представим в виде таблицы:

Преимущества	Недостатки
Повышается скорость функционирования предприятия	Длительность процесса
Возрастает конкурентоспособность	Большие затраты на проект
Формируется высококвалифицированный персонал	Из-за ущемления прав сотрудников, напряженная психологическая обстановка
Переход к информационным технологиям, что упрощает документооборот	Высокий процент неудачного опыта при реализации данного метода
Снижаются издержки производства
Повышается мотивация труда сотрудников и качества их работы

Тем не менее несмотря на высокий процент неудачного опыта реализации процесса реинжиниринга, есть примеры компаний, которые достигли прорыва при правильном подходе и переосмыслении своего бизнеса. Такими примерами являются IBM Credit Corporation, Kodak, Ford Motor Company. Российскими примерами удачного опыта реинжиниринга являются компании ООО «ЭКСО», ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС».

Подводя итог, следует сказать, для реинжиниринга не важно, что компания имеет в настоящий момент. Для этого метода основополагающим является конечный результат. Несмотря на весомые недостатки процесса реинжиниринга, достоинств гораздо больше. Данный метод может кардинально изменить весь бизнес в целом, уничтожить старые структуры, заменив их новыми бизнес-процессами более действующими и эффективными.

• В чем заключается технология реинжиниринга бизнес-процессов
• Как работает эта технология.
• В чем ее сущность.
• Чем реинжиниринг отличается от оптимизации.
• Каковы резульаты реинжиниринга.

Современный бизнес – не постоянная величина. Скорее, это непрерывно развивающийся, изменяющийся, подстраивающийся под потребности и цели людей процесс. К тому же сами владельцы компаний часто инициируют новшества с целью повысить конкурентоспособность. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering) интересует в первую очередь уже состоявшихся бизнесменов. Их компании имеют приличный опыт, наработанные технологии управления, производства, сбыта. Следующий этап развития – необходимость достичь новых горизонтов. В таких случаях стоит рассмотреть реинжиниринг бизнес-процессов.

Как работает технология реинжиниринга бизнес-процессов

Почему тема реинжиниринга настолько актуальна на данном этапе? Дело в том, что по большому счёту, современные компании организуют ведение бизнеса «по старинке», опираясь на идеи Адама Смита, изложенные в работе «Благосостояние наций» (1776 год). Одна из них заключается в том, что благосостояние общества в целом тесно связано с эффективностью производительности, увеличить которую следует путём разделения труда и узостью специализации каждого работника.

Этот подход оказалось достаточно просто претворить в жизнь. Действительно, гораздо легче «натаскать» человека на выполнение одной функции, чем сделать его высококвалифицированным специалистом. И по сей день этот принцип успешно применяется в производстве товаров широкого потребления, осуществляемого огромными коллективами сотрудников с низким уровнем квалификации.

Однако, строго говоря, идеи Смита безнадёжно отстали от стремительно развивающейся современной системы производства. Сегодня товар должен удовлетворять потребности довольно взыскательной аудитории, производиться грамотными специалистами. Нельзя не упомянуть объёмы предложения и жёсткую конкуренцию.

Какие существенные изменения произошли в бизнесе? Невозможно назвать все, но вот лишь некоторые моменты.

1. Изменился статус потребителя. Ранее рынком правили производители, теперь же ситуацией владеет потребитель. Это обусловлено уровнем знаний: люди понимают свою роль как потребителей, имеют широкие возможности выбора товаров и услуг.
2. Прогресс в технологиях и сфере обслуживания вызвал новые ожидания касательно предлагаемых товаров и услуг. Востребованными стали товары, направленные на узкий сегмент потребителей, приспособленные к их нуждам. Играют роль скорость и способ доставки, которые должны удовлетворять желание клиента.
3. Информационные технологии внесли свою лепту в восприятие мира. Потребитель привык к доступности необходимой ему в данный момент времени информации, высокой скорости удовлетворения своих запросов.

Сложилась двоякая ситуация: мир резко изменился, а принципы производства и реализации продолжают использоваться старые, адаптированные под тот, уже прошедший, мир. Это и объясняет актуальность темы реинжиниринга бизнес-процессов управления. Именно реальная необходимость переосмыслить способы организации и управления бизнесом повлекла за собой волну пристального внимания к технологии и эффективности основ реинжиниринга бизнеса.

Если говорить в общем, то под оптимизацией понимаются незначительные реформы в деятельности компании, целью которых является улучшение как продукции, так и внутреннего управления.

Инжиниринг и реинжиниринг – кардинальные способы оптимизации бизнес-процессов. Если инжиниринг можно назвать эволюционным методом (обеспечивает увеличение экономических показателей постепенно и не более чем на 10-50%, работает в рамках старых бизнес-процессов), то реинжиниринг – радикальное средство, опирающееся на новые бизнес-процессы. Грамотно реализованный, он обеспечит увеличение экономических показателей на 100-500% и даже более. Это и является целью реинжиниринга бизнес-процессов.

Какие бизнес-процессы можно улучшить в любой компании

Редакция "Генерального директора" рассмотрела 8 процессов, которые назвали слабыми более 50% компаний, и дала рекомендации, как их оперативно улучшить.

В чём заключается сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем разбираться в механизме работы реинжиниринга, хорошо бы понять, что же это такое. Термин «реинжиниринг» (с английского re-engineering – перепроектирование) был введён в обиход менеджмента одним из его теоретиков Майклом Хаммером, названным в «Time» одним «из 25 самых влиятельных американцев в сфере бизнеса». В 1993 году М. Хаммер в соавторстве с Джеймсом Чампи выпустил книгу «Reengineering the Corporation» («Реинжиниринг корпорации»). Это не единственный его труд по данной теме. М. Хаммер вкладывал в понятие реинжиниринга смысл «фундаментального переосмысления и радикального редизайна процессов бизнеса с целью достижения значительного повышения результатов деятельности в современных критериях оценки». Другими словами, определение реинжиниринга бизнес-процессов включает в себя глобальный переворот бизнеса, направленный на резкое улучшение количественных показателей производства; свержение прежних установок и принципов ведения дел, замена их другими.

Понятно, что данный приём используют, если возникла объективная потребность в реорганизации работы компании, смене структуры и управления бизнесом. Условия современного рынка требуют постоянного улучшения производства и организации деловых процессов. Для достижения этих задач обращаются к консалтингу (учитываются аналитические справки экспертов, прошлый опыт, прецеденты). Иногда идут по альтернативному пути, которым является инженерная деятельность. Он результативен только при строгом соблюдении правил и методик применения средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Если снова обратиться к классическому определению реинжиниринга, сформулированному М. Хаммером, то можно выделить несколько важных моментов, проясняющих его сущность. Хаммер говорил о фундаментальном, радикальном переосмыслении деловых процессов с целью резкого, значительного повышения экономических показателей. Рассмотрим смысл базовых понятий данного определения:

1. Бизнес-процесс. По мнению М. Хаммера, это набор (совокупность) действий, направленных на производство определённой продукции или оказание услуги. Говоря современным языком, это все действия компании, составляющие её деятельность и оканчивающиеся производством товара (услуги). В деловых процессах используются разные исходные материалы и трудовые ресурсы. При осуществлении бизнес-процессов производится оптимизация их эффективности посредством упорядочения горизонтальных связей в управлении компанией.
2. Переосмысление должно быть фундаментальным. Пересматриваются принципы, лежащие, так сказать, в фундаменте, основе функционирования фирмы (Почему мы производим именно эту продукцию? Оправдан ли способ производства? Представляет ли продукт ценность для потребителя? Что мешает компании развиваться? Какой её видят в будущем?).
3. Подразумеваются радикальные изменения структуры производства. Слово «радикальный» означает решительный, коренной. Следовательно, радикальный редизайн (перепроектирование) - это не просто некоторые преобразования, а снос всего старого, старт по-новому. На выходе это приводит к значительным результатам.
4. Интересно, что цель реинжиниринга – не обычное увеличение показателей, а резкое, скачкообразное. Как упоминалось, не на 10-100% (применяется пошаговый подход), а именно значительное – на 500-1000% и выше.

Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов: в чем разница

Оптимизация деловых процессов – улучшение каких-то сфер деятельности компании с целью повысить результативность её работы. Эти меры предпринимают, когда положение предприятия стабильно, однако наблюдаются некоторые нежелательные моменты (невысокие продажи, несвоевременные поставки материала, трудности во внутреннем управлении).

Схема оптимизации:

1. Рассматривают существующий бизнес-процесс.
2. Проводят анализ каждой составляющей на предмет рентабельности.
3. Отмечают слабые места.
4. Продумывают меры по устранению недостатков.
5. Разрабатывают и претворяют в жизнь отлаженную систему бизнес-процессов.

Возможные способы оптимизации:

• оптимизация затрат;
• усовершенствование организационной структуры;
• улучшение работы с документацией;
• определение четких сроков поставок в договорах;
• оптимизация денежных потоков.

И оптимизация, и реинжиниринг бизнес-процессов направлены на улучшение бизнеса. Главное, чем они отличаются – масштабностью и методом. Таблица позволяет наглядно увидеть эти различия.

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
	Узкий - на уровне функций (функциональный подход)	Широкий - межфункциональный
	Умеренный
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Если оптимизация является текущим процессом в любом бизнесе, то реинжиниринг – мера, так сказать, экстренная, применяемая, когда компания по разным причинам не может продолжать существовать действовать в прежнем образе.

Каковы принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Основные принципы и подходы реинжиниринга бизнес-процессов компании:

1. Слияние нескольких рабочих процессов в один (горизонтальное сжатие процесса). Это обеспечивает существенную экономию времени, затрачиваемого на взаимодействие между лицами, выполняющими разные функции. Как следствие, исключаются малоэффективные бизнес-процессы.

2. Сокращение количества работников, вовлечённых в процесс. Происходит за счёт замены узкопрофильных сотрудников квалифицированными специалистами, охватывающими широкий спектр задач.

3. Исключение дополнительных процессов (не обязательных, но вошедших в ход производства или управления, привычных).

4. Персональная ответственность специалиста за принятое им решение. Сотрудник готов самостоятельно принимать решения на отведённом ему участке работы (что сокращает число вертикальных взаимодействий по процессу).

5. Вовлечение клиентов и поставщиков в бизнес-процесс. Это формирует доверительные отношения между участниками работ, что способствует взаимной выгоде.

6. Выполнение рабочих процессов там, где это целесообразно. Так, многие функции осуществляются теми, за кем были когда-то закреплены, даже если это мешает эффективности их деятельности.

7. Разработка нескольких вариантов исполнения задачи. Это позволит гибко приспосабливать один из продуманных способов к сложившимся обстоятельствам.

8. Уменьшение входов в процесс. Бесконечные сопоставления и сверки документов (записи об отсутствии на рабочем месте с больничными листами, заявления на отпуск с предоставленными отгулами и тому подобное) приводят к беспорядку и путанице и отнимают много времени. Во избежание этого убирают входы, которые нужно сопоставлять с другими.

9. Минимизация контроля и проверок. Такие действия не увеличивают прибыльность, но требуют дополнительных расходов. Поэтому лучше принять меры, упреждающие возможные серьёзные ошибки.

10. Формирование единой базы данных. Пусть она будет доступной для тех менеджеров, которые работают с заказчиками.

11. Децентрализованные подразделения с централизованным обменом информацией.

Каким компаниям необходимо создание реинжиниринга бизнес-процессов

В каких случаях целесообразно прибегнуть к реинжиринингу? Рассмотрим три показательные ситуации:

1. Компания находится в глубоком кризисе, грозящем банкротством. Возможно, это вызвано резким снижением потребительского спроса на продукцию, увеличением издержек на производство. В отечественном бизнесе такое случается с госпредприятиями традиционных отраслей (сельхозпредприятия, текстильная, автомобильная отрасли).
2. В настоящее время положение фирмы относительно стабильно, однако мониторинг, анализ рынка и деятельности компании дают основания полагать, что в будущем ситуация дестабилизируется, ухудшится (в таком положении оказываются коммерческие организации, в частности, банки).
3. Компания-лидер, проводящая активную, даже жёсткую конкурентную и маркетинговую политику, усматривающая в перепроектировании возможность достичь большего.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов – освоение новшеств для нахождения эффективного пути осуществления производства, повышение конкурентоспособности компании.

• Как использовать моделирование бизнес-процессов в корпоративном обучении и развитии

Из каких этапов состоит проект реинжиниринга бизнес-процессов

Моделирование процесса реинжиниринга бизнеса складывается из ряда последовательных действий. Каждый шаг требует профессионального подхода, тщательного анализа исходных данных и поставленных задач, подготовки к осуществлению. Выделим пять ключевых этапов:

Этап 1. Предварительная подготовка. На данной стадии в теории создаётся желаемый облик преобразованного предприятия. Высшее руководство компании принимает решение о целесообразности и своевременности проведения реинжиниринга. Производится приготовление всех необходимых для перепроектирования предприятия ресурсов, в том числе назначение участников процесса. Если решение о реинжиниринге принято, то следует поставить в известность всех, кто так или иначе имеет отношение к деятельности организации (поставщиков, клиентов, работников, партнёров).

Этап 2. Стратегическое планирование. Говоря упрощённо, создаётся руководящий комитет, представляющий собой группу специалистов. Число членов может варьироваться от 5-10 человек до 25-30 (в зависимости от величины компании и объёмов предстоящих процессов). Необходимые качества: компетентность в вопросах реинжиниринга, трудоспособность, новаторство, организаторские данные. Комитет совместно с руководством компании обозначает ключевые задачи перепроектирования, создаёт внутренние рабочие группы для проведения анализа реинжинирингового процесса, намечает первоочередные направления и последовательность процедур реинжиниринга. Моделируется макет, формулируется первостепенное стратегическое направление.

Этап 3. Перепроектирование бизнес-процессов. Оно начинается с тщательного предметного анализа процессов (какие функции выполняются, кем, каков уровень продукции и услуг, производительность, затраты), изменений потребностей клиентуры. Также составляется прогноз будущей деятельности предприятия и разрабатывается новая структура процессов. Составляющие реинжиниринга производственного цикла:

• хозяйственные процессы (создание эффективных технологий производства, внедрение инноваций);
• кадровые процессы (разработка новых должностных инструкций, обучающих программ, так далее);
• IT-процессы (введение информационных программ, позволяющих автоматизировать систему управления, взаимодействия с клиентами; создаётся доступная всем участникам реинжиниринга база информации, программное обеспечение).

После окончания разработки модели перепроектирования деловых процессов и его документального оформления необходимо утвердить проект и опробовать его действие (в рамках отдела).

Этап 4. Конверсия. Для осуществления этого этапа нужно сформировать команду конверсии, которой передают полномочия руководство и реинжиниринговый комитет. Она планирует переходный процесс. Главная задача – «разрулить» стрессовую для работников предприятия обстановку, вызванную реинжинирингом.

Этап 5. Воплощение разработок в жизнь. Хотя реинжиниринг – радикальный процесс, переход от прежних бизнес-процессов к новым должен пройти для сотрудников максимально безболезненно.

• Как навести порядок в бизнес-процессах, если вам досталась «нехорошая» компания

Кто выступает участниками проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Как уже говорилось, в реализации плана реинжиниринга принимают участие определённое количество специалистов. Каждый из них выполняет свою функцию:

1. Руководитель проекта реинжиниринга. Как правило, это один из ведущих менеджеров. Он организует работу по проекту и координирует сотрудничество всех участников, обеспечивает идейную поддержку процесса (развитие и поддержание настроя на победу, обновление).
2. Менеджер-помощник руководителя. Он тесно сотрудничает с лидером, берёт на себя обязанность сформировать рабочие группы, обеспечить методологическое и инструментальное руководство, обучить и поддержать непосредственных исполнителей работы по изменению бизнес-процессов.
3. Управляющий комитет (иногда не создаётся, его заменяет руководитель реинжиниринга). Состоит из членов высшего руководства компании, лидера проекта, менеджеров процессов. Осуществляет контроль, согласовывает деятельность рабочих групп, разрешает возникающие конфликтные ситуации.
4. Управляющие процессов (функциональные менеджеры). Это руководители, отвечающие за перепроектирование отдельного бизнес-процесса.
5. Рабочая группа - коллектив из административных работников, методистов, других сотрудников компании. Приглашают также внешних специалистов (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Слаженная работа всех участников реинжиниринга бизнес-процессов предприятия – залог успешного перепроектирования.

Методы и средства реинжиниринга бизнес-процессов

Безусловно, реинжиниринг – это не жёсткий алгоритм, выполнение которого гарантирует положительный результат. Скорее, его можно сравнить с выкройкой. Каждая компания «кроит» свои бизнес-процессы (применяет реинжиниринг) по-своему. И это правильно, ведь у каждой фирмы свои организационные, экономические, ресурсные предпосылки. Да и цель у каждой своя. Поэтому существует и применяется масса методов и средств реинжиниринга.

1. Формирование стратегии компании. Определяется модель поведения фирмы в таких областях, как увеличение доли на рынке, расширение ассортиментного ряда, освоение новых технологий производства и так далее. Инструментом часто выступает метод анализа иерархий, разработанный Томасом Саати, а также используются статические экспертные системы с возможностью обработки качественных оценок.
2. Выбор сегментов рынка. Принимаются решения относительно целей предприятия по линии клиентов, регионов охвата, путей сбыта продукции. Основными методами исследований являются методы статистического анализа и прогнозирования рынков сбыта.
3. Формирование продуктовых портфелей. Производят оценку возможностей компании в отношении эффективности распределения капиталовложений по различным проектам и продуктам. Часто используются математические модели и методы оптимизации.
4. Моделирование деловых процессов. Решения, принятые на этапе формирования продуктовых портфелей, определяют содержание необходимых бизнес-процессов. Их реализация требует проектирования технологии их осуществления с позиции достижения определённых показателей эффективности. Разрабатывают статические и динамические модели бизнес-процессов, позволяющие выполнить оценку их эффективности. Пользуются методом функционального моделирования (диаграммы) или объектно-ориентированного моделирования.
5. Планирование потребления ресурсов. Когда модель бизнес-процесса построена, необходимо проанализировать её с точки зрения достаточности ресурсов. Здесь работают методы стоимостного анализа функций (выявляет трудоёмкие и затратные процессы, «лишние» функции) и динамического имитационного моделирования. Последний применяют для динамического анализа деловых процессов. Он предоставляет возможность генерировать статистику выполнения множества бизнес-процессов одного или нескольких типов за длительный период времени.

Каковы результаты реинжиниринга бизнес-процессов

В результате применения проекта реинжиниринга бизнес-процессов компании достигаются следующие итоги:

1. Изменяется организационная структура управления. Это выражается в значительном сокращении работы, выполняемой менеджерами (их функции изменяются от контролирующих к тренерским) и количества уровней управления (административная верхушка становится ближе к непосредственным исполнителям работ), снижении значимости организационной структуры.
2. Смена структуры подразделений на команды процессов. В итоге перепроектирования процессы, разбитые прежде по отделам, объединяются в один. Это решает проблему отсутствия согласованности и часто даже противоречивости деятельности и целей различных функциональных подразделений.
3. Оптимизация рабочего процесса. Исполнители работ делают уже не одну опцию, их труд теперь многоплановый. Ответственность сотрудников за одну функцию заменяется ответственностью за результат всего бизнес-процесса. Устранение ненужных проверок экономит время, направляемое на производственный процесс.
4. Изменяется роль административных работников. От них ожидается не контролирующая или секретарская работа, а лидерские качества, умение мотивировать сотрудников.
5. Меняются критерии эффективности, система оплаты труда. Она зависит от эффективности бизнес-процесса, оцениваемой по конечному результату.
6. Изменяется мерило «карьерного роста». Им становится не эффективность, а умение выполнять работу.
7. Изменяется цель исполнителя. Он сосредоточен не на стремлении угодить руководству, а на удовлетворении потребностей клиента.

Реинжиниринг бизнес-процессов на примере предприятия

Таблица «Результаты реинжиниринга крупных иностранных предприятий»

Компания	Проблема	Решение проблемы	Результат
	Поиск способов сокращения административных расходов (отделение оплаты счетов).		Существенное сокращение числа сотрудников (с 500 до 125) и административных расходов.
IBM Credit Corporation (филиал IBM)	Чрезмерная длительность принятия решения о кредитовании (7-14 дней), что приводило к потере клиента.	Замена процесса обработки запроса (нескольких экспертов заменили на одного специалиста, снабжённого информационной экспертной системой).	Скачкообразное улучшение основных показателей деятельности компании. Сокращение времени обработки запроса до 4-х часов, увеличение количества обрабатываемых запросов в 100 раз.
	Поиски сокращения длительного цикла процесса разработки нового продукта (70 недель от начала разработки до выпуска готового продукта).	Применение последовательно-параллельного подхода вкупе с цифровым моделированием ускорило выпуск новых изделий.	Процесс разработки нового продукта сокращён до 38 недель. Компьютерное моделирование позволило выбрать более дешевую модель для сборки. Благодаря этому уменьшилась стоимость готового продукта на 25 %.

Таблица «Результаты реинжиниринга отечественных компаний»

Компания	Трудности	Реинжиниринг	Эффективность от внедрения
ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС»	Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия повлёк за собой радикальную смену корпоративной информационной системы. Некоторые сотрудники не смогли осознать необходимость перемен и адаптироваться к ним, в связи с чем руководству пришлось расстаться с рядом работников.	Реинжиниринг вызвал усовершенствование логистической модели компании, посодействовал разработке оптимальной схемы управления товарными ресурсами, достижению больших оборотов при уменьшении товарных запасов.	Перпроектирование компании послужило высвобождению значительных оборотных средств, что позволило усовершенствовать систему материального стимулирования работников.
ООО «ЭКСО»	Устаревающая производственно-техническая база предприятия.	Оптимизация работы отдела управления качеством послужила ускорению процесса приёмки сырья.	Реинжиниринг снизил время простоев производственных рабочих, что послужило оптимизации производственного процесса и увеличению прибыли.
ООО «НПП «Тензоприбор»	Несоответствие всей системы управления предприятием потребностям бизнеса. Сотрудники компании не проводили должную работу по привлечению новых потенциальных заказчиков. Отсутствие подразделения, ведающего маркетингом.	Реинжиниринг обусловил введение классификации заказчиков (клиенты, крупные клиенты, VIP-клиенты) и технологий взаимодействия с каждым типом, введён отдел управления маркетингом.	Компания освоила новые направления деятельности и рынки сбыта, стала более эффективно проводиться работа с потенциальными клиентами.

Когда реализация инжиниринга бизнес-процессов будет успешной

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия – рисковое мероприятие. Его результат практически невозможно предугадать и тем более гарантировать. По некоторым данным, от 50 до 70 процентов попыток перепроектирования заканчиваются если не полным провалом, то получением совсем не тех результатов, на которые рассчитывали. Проводился целый ряд опросов, исследований, бесед со специалистами консалтинговых фирм, чтобы определить совокупность необходимых условий, способствующих успешному проведению реинжиниринга. Обозначим некоторые факторы:

1. Финансовая поддержка. Осуществить такой грандиозный переворот невозможно без значительных денежных затрат. Зачастую внутреннего резерва компании может не хватить для проведения реинжиниринга. Важно заручиться поддержкой извне.

2. Методологическая поддержка. Возможно, вам стоит уделить особое внимание программному обеспечению, которое обязательно понадобится в процессе реинжиниринга. Заранее узнайте всё о применяемых инструментах, используемых методах и постарайтесь предусмотреть их наличие.

3. Привлечение внешних участников. Опыт свидетельствует, что способностей собственников и руководителей бизнеса не всегда достаточно. Будет правильным пригласить на помощь специалистов, консультантов, поручить им создание процесса. Руководитель не имеет права на ошибку в выборе эксперта.

4. Информированность всех участников процесса. Необходимо позаботиться о том, чтобы все, кто имеет отношение к преобразованиям, обладали чётким пониманием того, что должно произойти, как это будет выполняться, какие цели стоят перед каждым и за что отвечает именно он.

5. Идейная подготовка. Это касается не только рядовых сотрудников фирмы, но и руководящей верхушки. Если руководитель убеждён в необходимости реинжиниринга, верит в успех операции, он сможет правильно мотивировать всех, от кого зависит процесс.

6. Важная роль руководства. Лидером перепроектирования должен стать человек, обладающий авторитетом, способный нести ответственность за решения и преодолевать возможные затруднения. Он обеспечит участие в проекте лучших сил предприятия.

7. Сплочённые сотрудники. Ещё до начала реинжиниринга ваш коллектив должен отличаться слаженностью, общностью профессиональных интересов, высоким уровнем знаний о деловых процессах. Только с такой командой вы сможете начать бизнес с чистого листа.