Mediul extern și intern al organizației

Orice organizație este localizată și funcționează în mediu. Fiecare acțiune a tuturor organizațiilor fără excepție este posibilă numai dacă mediul permite implementarea ei.

Mediul extern al organizației- un set de condiţii în care se desfăşoară activităţile organizaţiei. Include elemente precum clienți, concurenți, agenții guvernamentale, furnizori, instituții financiare și surse. resurselor de muncă relevante pentru operațiunile organizației. Este o sursă care alimentează organizația cu resursele necesare pentru a-și menține potențialul intern la nivelul corespunzător. Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire. Dar resursele mediului extern nu sunt nelimitate. Și sunt revendicate de multe alte organizații din același mediu. Prin urmare, există întotdeauna posibilitatea ca organizația să nu poată obține resursele necesare din mediul extern. Acest lucru îi poate slăbi potențialul și poate duce la multe consecințe negative pentru organizație. Sarcina managementului strategic este de a asigura o astfel de interacțiune a organizației cu mediul, care să-i permită să-și mențină potențialul la nivelul necesar pentru a-și atinge obiectivele și, astfel, să-i permită supraviețuirea pe termen lung.

Pentru a determina strategia comportamentului organizației și a pune în practică această strategie, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată atât a mediului intern al organizației, cât și a mediului extern, a tendințelor sale de dezvoltare și a locului ocupat de organizație în aceasta. . În același timp, atât mediul intern, cât și mediul extern sunt studiate de managementul strategic în primul rând pentru a releva acele amenințăriși capabilități pe care o organizație ar trebui să le ia în considerare atunci când își stabilește obiectivele și le atinge.

Mediul extern în management strategic este considerată ca o combinație a două subsisteme relativ independente: macromediul și mediul imediat.

Macromediu creează Termeni si Conditii Generale mediul organizației. În cele mai multe cazuri, mediul macro nu este caracter specificîn raport cu o anumită organizaţie. Totuși, gradul de influență a stării macromediului asupra diferitelor organizații este diferit. Acest lucru se datorează atât diferențelor în domeniile de activitate ale organizațiilor, cât și diferențelor în potențialul intern al organizațiilor.

Studiul economic Componentele macromediului ne permit să înțelegem cum sunt formate și distribuite resursele. Aceasta implică analiza unor caracteristici precum valoarea brutului produs national, rata inflației, rata șomajului, rata dobânzii, productivitatea muncii, ratele de impozitare, balanța de plăți, rata economisirii etc. Când se studiază componenta economică, este important să se acorde atenție unor factori precum nivelul general dezvoltare economică, resursele naturale extrase, clima, tipul și nivelul de dezvoltare relatii competitive, structura populatiei, nivelul de educatie al fortei de munca si cuantumul salariilor.

Analiză reglementare legală , implicând studiul legilor și altor reglementări care stabilesc reglementarile legaleși cadrul relațiilor, oferă organizației posibilitatea de a determina ea însăși limitele admisibile ale acțiunilor în relațiile cu alte subiecte de drept și metodele acceptabile de apărare a intereselor acestora. Studiul reglementării juridice nu trebuie să se limiteze la studiul conținutului actelor juridice. Este important să se acorde atenție unor aspecte ale mediului juridic precum eficiența sistemului juridic, tradițiile consacrate în acest domeniu, latura procedurală a implementării practice a legislației.

Politic componenta de macro-mediu ar trebui studiată în primul rând pentru a avea o idee clară despre intențiile organelor puterea statuluiîn ceea ce priveşte dezvoltarea societăţii şi mijloacele prin care statul intenţionează să-şi ducă la îndeplinire politica. Studiul componentei politice ar trebui să se concentreze pe a afla ce programe încearcă să implementeze diferitele structuri de partid, ce grupuri de lobby există în autoritățile statului, ce atitudine are guvernul în raport cu diverse sectoare ale economiei și regiuni ale țării, ce schimbări în legislaţie şi reglementarea juridică sunt posibile ca urmare a adoptării de noi legi şi de noi forme care reglementează procesele economice. În același timp, este important să înțelegem următoarele caracteristici de bază ale subsistemului: ce ideologie politică determină politica guvernului, cât de stabil este guvernul, cum este capabil să-și urmeze politica, care este gradul de nemulțumire publică. și cât de puternice sunt structurile politice de opoziție pentru a folosi această nemulțumire pentru a capta puterea.

Studiul social componente ale macro-mediului are ca scop înțelegerea impactului asupra afacerii acestora fenomene socialeși procese, cum ar fi: atitudinile oamenilor față de muncă și calitatea vieții, obiceiurile și credințele existente în societate, valorile împărtășite de oameni, structurile demografice ale societății, creșterea populației, nivelul de educație, mobilitatea oamenilor, i.e. disponibilitatea de a schimba locul de reședință etc. Valoarea componentei sociale este foarte importantă, deoarece este omniprezentă, afectând atât celelalte componente ale macromediului, cât și mediul intern al organizației. procesele sociale se schimbă relativ lent. Totuși, dacă este sigur schimbare sociala, duc la multe schimbări foarte semnificative în mediul organizației. Prin urmare, organizația trebuie să monitorizeze serios eventualele schimbări sociale.

Analiză tehnologic componente vă permite să vedeți în timp util oportunitățile pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producerea de produse noi, pentru îmbunătățirea produselor și pentru modernizarea tehnologiei de fabricație și comercializare a produselor. Progresul științei și tehnologiei aduce mari oportunități și amenințări la fel de mari pentru firme. Multe organizații nu reușesc să vadă noile oportunități care se deschid deoarece capabilități tehnice pentru a implementa schimbări fundamentale, acestea sunt create predominant în afara industriei în care își desfășoară activitatea. Întârziați cu modernizarea, își pierd cota de piață, ceea ce poate duce la consecințe extrem de negative pentru ei.

Pentru ca o organizație să poată studia eficient starea componentelor mediului macro, aceasta trebuie creată sistem special urmărirea mediului extern. Acest sistem ar trebui să efectueze atât observații speciale legate de unele evenimente individuale, cât și observații regulate (de obicei o dată pe an) ale stării factorilor externi importanți pentru organizație. Observațiile pot fi făcute în multe moduri diferite. Cele mai comune metode de observare sunt:

· participarea la conferințe profesionale;

analiza experienței organizației;

studierea opiniilor angajaților organizației;

Desfășurarea de întâlniri și discuții interne.

Studiul componentelor macromediului nu trebuie să se încheie doar cu o declarație a stării în care se aflau anterior sau în ce stare se află acum. De asemenea, este necesar să se descopere acele tendințe care sunt caracteristice schimbărilor în starea individului factori importanțiși încercați să preziceți direcția de dezvoltare a acestor factori pentru a anticipa ce amenințări se poate confrunta organizația și ce oportunități se poate confrunta în viitor.

Sistemul de analiză a macromediului dă efectul dorit dacă este susținut de conducerea internă și îl dă informatie necesara dacă este strâns legat de sistemul de planificare al organizației și, în sfârșit, dacă munca analiștilor care lucrează în acest sistem este combinată cu munca specialiștilor strategici care sunt capabili să urmărească relația dintre datele privind starea macromediului și obiective strategice organizație și evaluează aceste informații în ceea ce privește amenințările și oportunitățile suplimentare de implementare a strategiei organizației.

Analiză cumpărători , ca componente ale mediului imediat al unei organizații, se preocupă în primul rând de stabilirea profilului cine cumpără produsul vândut de organizație. Studierea clienților permite unei organizații să înțeleagă mai bine care produs va fi cel mai acceptat de clienți, la câte vânzări se poate aștepta organizația, cât de mult sunt angajați clienții față de produsul organizației, cât de mult poate extinde cercul potențialilor cumpărători, la ce se așteaptă produsul. în viitor și multe altele.

Studiind cumpărătorul, firma înțelege și ea însăși cât de puternică este poziția sa în raport cu acesta în procesul de negociere. Dacă, de exemplu, cumpărătorul are oportunitate limitatăîn alegerea vânzătorului mărfurilor de care are nevoie, atunci puterea sa de negociere este slăbită semnificativ. Dacă este invers, atunci vânzătorul ar trebui să caute un înlocuitor pentru acest cumpărător cu altul care ar avea mai puține opțiuni în alegerea unui vânzător. Puterea de tranzacționare a cumpărătorului depinde și, de exemplu, de cât de importantă este pentru el calitatea produsului achiziționat. Există o serie de factori care determină puterea de tranzacționare a unui cumpărător. Acești factori includ următorii:

Raportul dintre gradul de dependență a cumpărătorului de vânzător și gradul de dependență a vânzătorului de cumpărător;

Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;

Nivelul de conștientizare a cumpărătorului;

Disponibilitatea produselor de înlocuire;

Costul pentru cumpărător al trecerii la alt vânzător;

Sensibilitatea cumpărătorului la preț, în funcție de costul total al achizițiilor sale, de orientarea sa către o anumită marcă, de prezența anumitor cerințe pentru calitatea produsului, de rentabilitatea acestuia, de sistemul de stimulare și de responsabilitatea celor care realizează decizia de a cumpăra.

Analiză furnizori are ca scop identificarea acelor aspecte din activitățile entităților care aprovizionează organizația cu diverse materii prime, semifabricate, resurse energetice și informaționale, finanțe etc., asupra cărora eficiența organizației, costul și calitatea produsului. produse de organizaţie depind.

Furnizorii de materiale și componente, dacă au putere mare, pot face organizația foarte dependentă de ei. Prin urmare, la alegerea furnizorilor, este important să se studieze profund și cuprinzător activitățile și potențialul acestora pentru a putea construi astfel de relații cu aceștia care să ofere organizației putere maximă în interacțiunea cu furnizorii. Puterea competitivă a unui furnizor este determinată următorii factori:

Nivelul de specializare al furnizorului;

Valoarea costului de schimbare pentru furnizor la alți clienți;

Gradul de specializare al cumpărătorului în achiziția unor resurse;

Concentrarea furnizorului pe lucrul cu clienți specifici;

Importanța pentru furnizorul de volume de vânzări.

Atunci când se studiază furnizorii de materiale, trebuie luate în considerare următoarele caracteristici ale activităților lor:

Costul bunurilor furnizate;

Asigurarea calitatii bunurilor livrate;

Orarul de livrare a mărfurilor;

Punctualitatea si indeplinirea obligatorie a conditiilor de livrare a marfurilor.

Studiul competitorilor , adică cei cu care organizația trebuie să lupte pentru resursele pe care caută să le obțină din mediul extern pentru a-și asigura existența, ocupă un loc aparte și foarte important în managementul strategic. Acest studiu menite să dezvăluie slabși puternic partea concurenților și pe baza acesteia își construiesc strategia de concurență.

Mediul concurențial este format nu numai din concurenții intra-industrie care produc produse similare și le vând pe aceeași piață. Subiecții mediului concurențial sunt și acele firme care pot intra pe piață, precum și acele firme care produc un produs de înlocuire. Pe lângă acestea, mediul competitiv al organizației este influențat semnificativ de cumpărătorii și furnizorii săi, care, având puterea de negociere, pot slăbi semnificativ poziția organizației în domeniul concurenței.

Multe firme nu acordă suficientă atenție posibilei amenințări din partea „extratereștrilor” și, prin urmare, pierd competiție doar noi veniți pe piața lor. Este foarte important să ne amintim acest lucru și să creați bariere în avans pentru intrarea potențialilor „extratereștri”. Astfel de bariere pot fi specializarea profundă în producția unui produs, costurile reduse datorate economiilor dintr-un volum mare de producție, controlul asupra canalelor de distribuție, utilizarea caracteristicilor locale care oferă un avantaj în concurență etc. Oricum, oricare dintre aceste măsuri este eficientă doar atunci când reprezintă o barieră reală pentru „noul venit”. Prin urmare, este foarte important să cunoaștem bine ce bariere pot opri sau împiedica un potențial „nou venit” să intre pe piață și să ridicăm aceste bariere.

Producătorii de produse de înlocuire au o putere competitivă foarte puternică. Particularitatea transformării pieței în cazul apariției unui produs de înlocuire este că, dacă acesta „a ucis” piața vechiului produs, atunci de obicei nu poate fi restaurat. Prin urmare, pentru a putea face față în mod adecvat provocării din partea firmelor care produc un produs de înlocuire, organizația trebuie să aibă suficientă capacitate în sine pentru a trece la crearea unui nou tip de produs.

Analiză piața forței de muncă are ca scop identificarea potențialului acestuia în dotarea organizației cu personal. Organizația ar trebui să studieze piața muncii atât în ​​ceea ce privește disponibilitatea personalului de specialitate și calificări necesare, nivelul de educație necesar, vârsta, sexul necesar etc., cât și în ceea ce privește costul forței de muncă. O direcție importantă în studiul pieței muncii este analiza politicilor sindicatelor care au influență pe această piață, întrucât în ​​unele cazuri ele pot restricționa sever accesul la forța de muncă necesară organizării.

Mediul intern al organizației este partea aceea mediu comun adică în cadrul organizaţiei. Are un impact permanent și cel mai direct asupra funcționării organizației. Mediul intern are mai multe secțiuni, fiecare dintre ele include un set de procese și elemente cheie ale organizației, a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația. Decupat cadru mediul intern acoperă procese precum interacțiunea dintre manageri și lucrători; recrutarea, formarea si promovarea personalului; evaluarea rezultatelor muncii și stimulare; crearea si mentinerea relatiilor intre angajati etc. Tăiere organizatorică include: procese de comunicare; structuri organizatorice; norme, reguli, proceduri; repartizarea drepturilor și responsabilităților; ierarhia dominantei. LA reducere a producției include fabricarea, furnizarea și depozitarea produselor; întreținerea parcului tehnologic; implementarea cercetării și dezvoltării. Reducere de marketing Mediul intern al organizației acoperă toate acele procese care sunt asociate cu vânzarea produselor. Aceasta este o strategie de produs, o strategie de preț; strategia de promovare a produsului pe piata; alegerea piețelor și a sistemelor de distribuție. Tăiere financiară include procese legate de furnizare utilizare eficientăși fluxul de numerar în organizație. În special, aceasta este menținerea lichidității și asigurarea profitabilității, crearea de oportunități de investiții etc.

Mediul intern pare să fie complet pătruns cultura organizationala , care, ca și secțiunile de mai sus, ar trebui supus celui mai serios studiu în procesul de analiză a mediului intern al organizației.

O idee despre cultura organizațională poate fi obținută din diferitele publicații în care se prezintă organizația. O organizație cu o cultură organizațională puternică se caracterizează prin sublinierea importanței oamenilor care lucrează în ea. Astfel de organizații în publicațiile despre ei înșiși acordă o mare atenție explicării filozofiei lor corporative, promovându-și valorile. În același timp, organizațiile cu o cultură organizațională slabă tind să publice în publicații despre aspectele organizaționale și cantitative formale ale activităților lor.

O idee despre cultura organizațională vine din observarea modului în care lucrează angajații la locurile lor de muncă, cum comunică între ei, ce preferă în conversații. De asemenea, înțelegerea culturii organizaționale poate fi îmbunătățită dacă vă familiarizați cu modul în care este construit sistemul de carieră din organizație și ce criterii servesc la promovarea angajaților.

Înțelegerea culturii organizaționale este facilitată prin studierea dacă organizația are porunci stabile, norme de comportament nescrise, evenimente rituale, legende, eroi etc., cât de conștienți sunt toți angajații organizației despre acest lucru și cât de serios iau toate acestea. Dacă angajații sunt bine conștienți de istoria organizației, iau regulile, ritualurile și simbolurile organizaționale în serios și cu respect, atunci se poate presupune că un grad înalt realitatea că organizația are o cultură organizațională puternică.

Pentru a supraviețui pe termen lung, o organizație trebuie să fie capabilă să prezică ce provocări poate întâmpina în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide. Puternic și părțile slabe mediul intern al organizaţiei în aceeaşi măsură în care ameninţările şi oportunităţile determină condiţiile existenţei cu succes a organizaţiei. Prin urmare, atunci când analizează mediul intern, managementul strategic este interesat să identifice exact ce puncte tari și puncte slabe au componentele individuale ale organizației și organizația în ansamblu.

Rezumând cele de mai sus, putem afirma că analiza mediului, așa cum se realizează în managementul strategic, are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern sau intern al organizației, precum și punctele forte și punctele slabe pe care le are. organizaţia are. Pentru a rezolva această problemă au fost dezvoltate anumite metode de analiză a mediului, care sunt utilizate în managementul strategic.

Aplicabil pentru analiza mediului Metoda SWOT (abrevierea este formată din primele litere cuvinte englezești„puterea”, „slăbiciunea”, „oportunitățile” și „amenințările”) este o abordare destul de recunoscută pe scară largă care permite un studiu comun al mediului extern și intern. Prin aplicarea metodei SWOT, este posibil să se stabilească linii de comunicare între putere și slăbiciune care sunt inerente organizației și amenintari externeși oportunități. Metodologia SWOT presupune mai întâi identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților, iar apoi stabilirea lanțurilor de comunicare între acestea, care pot fi folosite ulterior pentru a formula strategia organizației.

În primul rând, ținând cont de situația specifică în care se află organizația, este întocmită o listă a punctelor slabe și a punctelor sale forte, precum și o listă a amenințărilor și oportunităților.

După ce se întocmește o listă specifică a punctelor forte și slabe ale organizației, precum și a amenințărilor și oportunităților, începe etapa stabilirii legăturilor între acestea. Pentru a stabili aceste legături, este compilată o matrice SWOT, care are următoarea vedere(Fig. 3.2).

Orez. 3.2. matricea SWOT

În stânga se disting două secțiuni (puncte tari, puncte slabe), în care, în consecință, sunt trecute toate punctele forte și punctele slabe ale organizației identificate în prima etapă a analizei.
În partea de sus a matricei, există și două secțiuni (oportunități și amenințări), în care sunt introduse toate oportunitățile și amenințările identificate.

La intersecția secțiunilor se formează patru câmpuri: câmpul „SIV” (putere și oportunități); domeniul „SLV” (slăbiciuni și oportunități); Domeniul SIS (putere și amenințări); câmpul „SLU” (slăbiciune și amenințări). În fiecare dintre aceste domenii, cercetătorul trebuie să ia în considerare toate combinațiile de perechi posibile și să le evidențieze pe cele care ar trebui să fie luate în considerare la elaborarea strategiei de comportament a unei organizații. Pentru acele cupluri care au fost selectate din domeniul „SIV”, ar trebui dezvoltată o strategie care să folosească punctele forte ale organizației pentru a obține o rentabilitate a oportunităților apărute în mediul extern. Pentru acele cupluri care s-au regăsit în domeniul „SLV”, strategia ar trebui construită în așa fel încât, datorită oportunităților apărute, să încerce să depășească slăbiciunile din organizație. Dacă cuplul se află în domeniul SIS, atunci strategia ar trebui să implice utilizarea puterii organizației pentru a elimina amenințările. În cele din urmă, pentru cuplurile din domeniul SLU, organizația trebuie să dezvolte o strategie care să îi permită atât să scape de slăbiciune, cât și să încerce să prevină amenințarea care planează asupra acesteia.

La elaborarea strategiilor, trebuie amintit că oportunitățile și amenințările se pot transforma în opusul lor. Astfel, o oportunitate neexploatată poate deveni o amenințare dacă un concurent o exploatează. Sau invers, o amenințare prevenită cu succes poate crea o putere suplimentară pentru organizație dacă concurenții nu au eliminat aceeași amenințare.

Pentru aplicarea cu succes a metodologiei SWOT - analiza mediului organizației - este important să fii capabil nu doar să descoperi amenințările și oportunitățile, ci și să încerci să le evaluezi în ceea ce privește cât de important este pentru organizație să țină cont. fiecare dintre amenințările și oportunitățile identificate în strategia comportamentului său.

Pentru evaluarea oportunităților se folosește metoda de poziționare a fiecărei oportunități specifice pe matricea oportunităților (Fig. 3.3). Această matrice este construită după cum urmează: gradul de influență a oportunității asupra activităților organizației este reprezentat în partea de sus ( influență puternică, influență moderată, influență mică); probabilitatea ca organizația să poată profita de oportunitate este reprezentată în lateral (probabilitate mare, probabilitate medie, probabilitate scăzută). Primite în interiorul matricei nouă câmpuri de posibilități au sens diferit pentru organizatie. Oportunități care se încadrează pe câmpurile „BC”, „VU” și „SS”. mare importanță pentru organizație și trebuie utilizate. Oportunitățile care se încadrează în domeniile „SM”, „NU” și „NM” practic nu merită atenția organizației. În ceea ce privește oportunitățile care se încadrează în domeniile rămase, managementul ar trebui să ia o decizie pozitivă cu privire la utilizarea lor dacă organizația are resurse suficiente.

Orez. 3.3. Matricea de oportunitati

O matrice similară este compilată pentru evaluarea pericolelor (Figura 3.4). De sus, posibilele consecințe pentru organizație la care poate duce implementarea amenințării (distrugere, stare critică, stare gravă, vânătăi „ușoare”) sunt amânate. Pe partea este probabilitatea ca amenințarea să fie realizată (probabilitate mare, probabilitate medie, probabilitate scăzută).

Orez. 3.4. Matricea amenințărilor

Acele amenințări care cad pe câmpurile „VR”, „VK”, „SR” reprezintă o amenințare foarte mare pentru organizație și necesită eliminare imediată și obligatorie. Amenințările care se încadrează în domeniile „BT”, „SK” și „NR” ar trebui, de asemenea, să fie în domeniul de vedere al conducerii superioare și să fie eliminate cu prioritate. În ceea ce privește amenințările care se află pe câmpurile „NK”, „ST” și „VL”, aici este necesară o abordare atentă și responsabilă a eliminării lor.

De asemenea, amenințările care au căzut în domeniile rămase nu ar trebui să scadă din vizorul conducerii organizației, iar dezvoltarea lor trebuie monitorizată cu atenție, deși sarcina eliminării lor ca prioritate nu este stabilită.

În management, mediul de afaceri este înțeles ca prezența unor condiții și factori care afectează funcționarea companiei și impun luarea unor decizii manageriale pentru eliminarea acestora sau adaptarea acestora.

Distribuiți munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm>
2578.		Mediul intern și extern al unei organizații sociale	31,06 KB
	Variabilele mai mult sau mai puțin direct controlabile sunt clasate printre factorii mediului intern al organizației. Mediul intern al organizației include factori precum scopul sarcinii tehnologia structurii personalului. În subiectul precedent, s-a acordat atenție analizei structurii organizației.
8266.		Mediul de operare al întreprinderii: extern și intern	82,14KB
	Mediul de funcționare a întreprinderii: extern și intern Mediul extern se împarte în Fig. 1: micromediul, mediul de influență directă asupra întreprinderii, care este creat de furnizorii de resurse materiale și tehnice, consumatorii produselor de serviciile întreprinderii, intermediarii comerciali și de marketing, concurenții, agențiile guvernamentale, instituțiile financiare și de credit Firme de asigurari; macromediul care afectează întreprinderea și micromediul acesteia. Mediul extern și intern al întreprinderii Micromediul extern Mediul de impact direct Mediul extern al organizației...
1098.		Mediu extern și intern SRL "Companie de producție" Sreda "	156,89 KB
	Analiza mediului de marketing al întreprinderii Compania Producător Sreda SRL. Caracteristicile companiei OOO Producator Sreda. Analiza factorilor mediului de marketing SRL Firma producatoare Sreda.
12980.		Mediul extern și intern Karamba Media LLC	38,76 KB
	Obiectul studiului nostru este Karamba Media Limited Liability Company, companie care produce programe de divertisment(„+100500”, „BadComedian”, „Burry Football”, „100500 de întrebări”, „Psihologie sexuală”) pentru o audiență de internet, care sunt apoi postate pe propriul portal, precum și pe YouTube.
6049.		Mediul extern al organizației	2,22 MB
	Mediul extern al organizației Există multe definiții ale conceptului Mediul extern organizații de exemplu Meskon M. Model mediu extern al organizației. împarte mediul extern al organizației în mediul de impact indirect și cel direct. oferă propria definiție a mediului extern al organizației.
10153.		Domeniul de aplicare a marketingului. Principii de marketing. Etapele dezvoltării marketingului. Strategii de marketing de bază. Mediul extern al întreprinderii. Tipuri de piață. segment de piață. Trusa de instrumente de marketing	35,17 KB
	segment de piață. Există trei domenii principale de activitate în managementul întreprinderii: utilizarea rațională a resurselor disponibile; organizarea proceselor de schimb ale întreprinderii cu mediul extern pentru implementarea sarcinilor stabilite de proprietar; menţinerea nivelului organizatoric şi tehnic de producţie capabil să facă faţă provocărilor pieţei. Prin urmare, relațiile din afara întreprinderii cu alți participanți la piață sunt de obicei denumite activitate de marketing a întreprinderii, care nu este direct legată de producția reală...
13437.		Mediul de afaceri extern, sensul și proprietățile comune: interconexiune, complexitate, dinamism, incertitudine	187,45 KB
	Să studieze fundamentele teoretice ale funcționării mediului extern de afaceri; face o scurtă descriere organizatorică și economică a obiectului de studiu; analizează principalii factori ai mediului extern și gradul de influență a acestora asupra organizației; identificarea modalităților de interacțiune între organizație și mediul ei extern.
19997.		Mediul de marketing al Dekra-97 LLC	196,08KB
	Obiectul cercetării este mediul de marketing al Dekra-97 LLC. Subiectul cercetării este analiza mediului de marketing al întreprinderii. Scopul lucrării: a studia aspecte teoretice mediul de marketing al întreprinderii explorează problemele ia în considerare abordări diferite la decizia de a analiza modernul...
5142.		Mediul de dezvoltare obiect-spațial al unei organizații preșcolare (DO)	111,57 KB
	Caracteristicile vizuale ale preșcolarului instituție educațională, adică ceea ce vede copilul în jurul lui, - condiție importantă educație emoțională. Tot ceea ce înconjoară un preșcolar îi determină în mare măsură starea de spirit, formează o atitudine față de mediu.
11172.		Activitatea inovatoare a unei organizații (întreprindere)	41,28 KB
	Stabilirea unei game specifice de aspecte care caracterizează esența conceptului este un punct de plecare important pentru formarea scopurilor structurii și domeniului cercetării ulterioare. Urmărite atingerea anumitor obiective: Extinderea și actualizarea nomenclaturii; Îmbunătățirea calității produselor și serviciilor fabricate; declinul căsătoriei; Reducerea costurilor de producţie Îmbunătăţirea tehnologiei de fabricare a acestora cu introducerea ulterioară şi implementare eficientă pe piețele interne și externe, implicând o întreagă gamă de...

Mediul intern al organizației este o combinație organică de astfel de componente ca tehnologie, personal, structura, procese organizationale interne, cultura organizationala. Conducerea organizației este angajată în formarea mediului intern și în managementul proceselor care au loc în acesta.

Tehnologie include tehnologia și procese tehnologice. Orice producător de produse (bunuri, lucrări, servicii), inclusiv organizații de proiectare, consultanță și audit, este interesat de utilizarea tehnologiilor avansate. Problema tehnologiei este adesea cheia pentru asigurarea eficienței organizației și a competitivității produselor sale.

Personal(personalul) este coloana vertebrală a oricărei organizații. Pentru ca produsele create să răspundă cerințelor pieței, managementul organizează formarea compoziției, cunoștințelor, aptitudinilor și culturii personalului pentru organizație.

Structura organizatiei -- aceasta este compoziția și sistemul de interacțiune a subsistemelor sale, identificate după criteriile proceselor de producție și management. Structura reflectă diviziunea muncii manageriale care s-a dezvoltat în organizație, ierarhia managementului și comunicării, conectează toate elementele organizației care se află în interacțiune constantă într-un singur organism.

Procese intraorganizaționale. Mediul intern al unei organizaţii este format din un numar mare diverse acțiuni combinate în procese și subprocese. Aloca proces: A) general, b) funcţional.

Procese intraorganizaţionale cu caracter general-- aceasta este comunicatii, a lua deciziiși coordonare.

În procesul de comunicare se face schimb de informații, a căror eficacitate depinde de formele de comunicare utilizate mijloace tehniceși proceduri restrictive care stabilesc cine, unde, când, cu ce frecvență, în ce formă și în ce scopuri schimbă informații. Sistemul de comunicații ar trebui să ofere un schimb optim de informații.

Pe care se bazează orice acțiuni și funcții ale managementului deciziile luate. Procesul de luare a deciziilor este organizat în diferite moduri: i se atribuie dreptul de a lua decizii cel mai inalt nivel; management, se practică delegarea de drepturi către treptele inferioare ale ierarhiei; deciziile sunt discutate pe larg și convenite în prealabil.

A coordona înseamnă a da lucrurilor și acțiunilor proporțiile necesare. Procesul de coordonare se poate desfășura prin două tipuri de proceduri: 1) managementul direct al acțiunilor sub formă de instrucțiuni, ordine și propuneri; 2) un sistem de norme, reguli și proceduri care guvernează activitățile.

Număr și semnificație procese functionale depinde de scopurile, obiectivele, tipul de activitate al organizației și dimensiunea acesteia. Principalele grupe de procese funcționale care acoperă activitățile oricărei organizații sunt următoarele: marketing, producție, finanțe, lucru cu personalul (personal), contabilitate și analiza informațiilor despre activitatea organizației (contabilitate).

Cultura organizationala constă în design organizațional și norme, idei, principii și convingeri pozitive stabile care sunt împărtășite de majoritatea angajaților. Se manifestă în toate componentele activităților organizației, conferă stabilitate comportamentului organizației și angajaților acesteia. Formarea și menținerea unei culturi este un proces continuu care necesită perseverență și consecvență din partea conducerii acesteia.

Starea mediului intern al organizației, în comparație cu mediul extern, managementul evaluează în funcție de două criterii principale:

A) punctele forte (avantajele) organizaţiei(de exemplu, lucrători cu înaltă calificare, tehnologii avansate, brevete protejate, sistem de management de tip organic etc.);

b) punctele slabe ale organizatiei(ex. echipament uzat, metode de lucru învechite, personal slab pregătit, tehnologie înapoiată, sistem de comunicare ineficient etc.).

Activitatea de management presupune dezvoltarea punctelor forte și eliminarea punctelor slabe.

Metode de management

Metodele de management sunt metode de influență managerială asupra obiectului managementului (o persoană, un grup sau o organizație în ansamblu) în vederea atingerii scopurilor. Ele sunt împărțite în trei grupuri principale: organizatorice si administrative, economicși socio-psihologice.

Metode organizatorice si administrative de management. Tehnicile și metodele de influență ale subiectului controlului asupra obiectului controlului, caracteristice acestui grup, se bazează pe forța și autoritatea autorităților.

Impact organizațional desfasurate prin sistemul de organizare a locurilor de munca si reglementarea activitatilor organizatiei si personalului acesteia prin intermediul intern documente normative care includ: statutul organizației, acord comunîntre administraţie şi personal, prevederi privind structura organizatorică şi diviziuni structurale, reguli regulamente interne, descrierea postului angajati.

Comandă influențează care vizează atingerea scopurilor stabilite prin influență administrativă directă, ale căror mijloace pot fi comenzi, comenzi, instrucțiuni, instrucțiuni, planificarea țintelor, raționalizarea forței de muncă, coordonarea muncii și controlul execuției.

Utilizarea metodelor administrative necesită o repartizare clară a drepturilor și responsabilităților în organizație. Subliniem caracteristici metode de control al datelor:

impact direct asupra obiectului de control;

caracterul obligatoriu al punerii în aplicare a normelor, regulilor, instrucțiunilor, ordinelor, ordinelor de către obiectele conducerii;

Stabilirea răspunderii pentru nerespectare și utilizarea măsurilor coercitive.

Metode economice de management. LA acest grup include un set de măsuri, mijloace și instrumente bazate pe acțiune legi economiceși factori. Aceștia influențează oamenii, grupurile și organizațiile prin interesele lor materiale, fiind interesați de rezultatele finale cantitative și calitative ale muncii.

Rolul autorităților de reglementare economică poate fi: salarii, prețuri, impozitare, proprietate, împrumuturi și rate la acestea, preferințe etc. Mecanismul influenței lor se manifestă prin sistem indicatori economici, inclusiv venituri, profitabilitate, profit, dividende, stimulente financiare.

Stimulentele economice pot crea premise pentru dezvoltarea de noi produse, îmbunătățirea calității acestora, creșterea volumelor de producție, utilizare rațională resurse materiale, combinarea optimă a intereselor personale cu interesele organizației și ale societății.

Metode socio-psihologice de management. Acest grup combină metode de implementare a influențelor manageriale asupra oamenilor bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei și, prin urmare, metodele utilizate pot fi împărțite în subgrupuri sociologice și psihologice. Obiectul de influență al acestor metode sunt grupuri de oameni și indivizi.

În funcție de scara și metodele de influență, aceste metode sunt împărțite în două grupuri principale: sociologicși psihologic. O astfel de diviziune este destul de arbitrară, deoarece o persoană nu trăiește izolat, ci este în interacțiune constantă cu mediul său.

metode sociologice concentrat pe grupuri de oameni și interacțiunea acestora în procesul de producție ( lumea exterioară persoană). Acestea vă permit să determinați numirea și locul angajaților în echipă, să identificați lideri și oportunități de sprijinire a acestora, legați motivația oamenilor de rezultatele finale ale muncii, asigurați comunicații eficienteși rezolvarea conflictelor în cadrul echipei.

Metode psihologice afectează o personalitate specifică (lumea interioară a unei persoane). Principala lor diferență este apelul la lumea interioara o persoană, personalitatea sa, intelectul, sentimentele, caracteristicile comportamentale, pentru a direcționa potențialul intern al unei persoane pentru a rezolva problemele organizației.

Informații similare.

În cele mai multe cazuri, managementul se ocupă cu organizațiile care sunt sisteme deschiseși constând din multe părți interdependente. Luați în considerare cele mai semnificative variabile interne ale organizației.

Principalele variabile interne includ în mod tradițional: obiective, structură, sarcini, tehnologii și oameni.

1. Un scop este o stare finală specifică sau un rezultat dorit pe care un grup de oameni care lucrează împreună se străduiește să-l atingă. Pe parcursul activității, conducerea își dezvoltă obiectivele și le comunică angajaților organizației, iar acest proces este de mare importanță, deoarece permite membrilor organizației să știe spre ce ar trebui să se străduiască. Scopuri comune unește echipa și conștientizează toată munca. Organizațiile au o varietate de obiective, iar natura lor depinde în mare măsură de tipul de organizație.

• Organizatii comerciale. Goluri organizații similare ar trebui să reflecte rezultatul comercial sub formă de profit (profitabilitate), venit, productivitate a muncii etc.
• Organizatii nonprofit (asociatii, fundatii). Prin definiție, activitățile acestor organizații nu au ca scop obținerea de profit. Scopul lor este determinat în principal de orientarea socială, astfel încât scopurile pot fi formulate ca apărarea drepturilor, dezvoltarea unei direcții științifice, susținerea culturii regiunii etc.
• Organizații de stat (municipale). Pentru aceste organizații, realizarea de profit nu este scopul dominant. Adesea prevalează obiectivele de susținere a existenței și dezvoltării statului (regiunii). Organizațiile se dezvoltă în limita bugetului stabilit (țară, regiune, raion). Așadar, obiectivele sunt determinate de autoritățile teritoriilor și pot fi formulate ca dezvoltarea învățământului secundar, asigurarea punerii în funcțiune a unor noi complexe spitalicești, susținerea alimentației etc. De remarcat că realizarea de profit ca atare poate fi de mare importanță. importanţă, dar banii câştigaţi sunt investiţi în obiecte semnificative ale statului.

De asemenea, obiectul atenţiei managerilor îl constituie scopurile departamentelor.

2. În general, întreaga organizație este formată din mai multe niveluri de management și diverse departamente care sunt interconectate. Aceasta se numește structura organizației. Toate departamentele organizației pot fi atribuite uneia sau alteia zone funcționale. Zona functionala se refera la munca efectuata pentru intreaga organizatie: marketing, productie, finante etc. Evident, marketingul poate fi realizat de mai multe departamente si chiar, de exemplu, de departamentul de productie daca se dezvolta. produs nou pentru consumator. Când se consideră structura ca o componentă a mediului intern, de obicei sunt oprite două probleme: diviziunea muncii și controlul.

Diviziunea muncii se realizează nu pe principiul folosirii oricărui muncitor liber pentru un anumit loc de muncă, ci pe baza unor considerente de atragere a unui specialist într-un anumit domeniu. Deci, atunci când organizați un nou departament de marketing, nu este recomandabil să folosiți inginerii sau tehnicienii eliberați fără recalificarea lor corespunzătoare. Avantajul unei diviziuni specializate a muncii este evident, iar modul exact de implementare a diviziunii muncii într-o organizație este o întrebare care aparține celei mai semnificative decizii de management. Separați diviziunea orizontală și verticală a muncii. Orizontală - diviziunea muncii la niveluri specializate, de exemplu, un manager de aprovizionare, un director de vânzări, un manager de personal etc. Distribuția verticală a muncii (volumul de gestiune) se realizează pe principiul de a avea muncă pentru coordonarea execuției o sarcină. Această distribuție are ca rezultat o ierarhie managerială sau un număr de niveluri manageriale. Ierarhia pătrunde în întreaga organizație, coborând la nivelul personalului nemanagerial.

Numărul de persoane subordonate unui lider se numește sfera de control. Într-o organizație, fiecare manager are propria sa zonă de control. Organizațiile cu o structură plată au mai puține niveluri de management și un domeniu de control mai larg decât organizațiile comparabile cu o structură pe niveluri.

3. O sarcină este o lucrare prescrisă care trebuie efectuată într-o manieră prescrisă și într-un interval de timp specificat. Fiecare post din organizatie include o serie de sarcini care trebuie indeplinite pentru a atinge obiectivele organizatiei. Sarcinile sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii:

• sarcini pentru lucrul cu oamenii;
• sarcini de lucru cu mașini, materii prime, unelte etc.;
• sarcini de manipulare a informațiilor.

Într-o epocă de creștere rapidă a inovației și inovației, sarcinile devin din ce în ce mai detaliate și specializate. Fiecare sarcină individuală poate fi destul de complexă și profundă. În acest sens, importanța coordonării manageriale a acțiunilor în rezolvarea unor astfel de probleme este din ce în ce mai mare.

4. Următoarea variabilă internă este tehnologia. Conceptul de tehnologie depășește o astfel de înțelegere convențională precum tehnologia de producție. Tehnologia este un principiu, o procedură de organizare a unui proces de utilizare optimă a diverselor tipuri de resurse (muncă, materiale, bani temporari). Tehnologia este o modalitate care permite un fel de transformare. Aceasta se poate referi la domeniul vânzărilor - cum să vindeți mărfurile fabricate în cel mai optim mod, sau la domeniul colectării de informații - cum să colectați informațiile necesare conducerii unei întreprinderi în cel mai competent și mai rentabil mod etc. Recent, este Tehnologia de informație deveni factorul cheie obţinerea de către întreprindere a unui avantaj competitiv durabil în desfăşurarea afacerilor.

Două clasificări ale tehnologiei sunt de obicei luate în considerare: clasificarea Woodward și clasificarea Thompson.

Clasificare Woodward:

• producție unică, la scară mică sau individuală;
• producție în masă sau pe scară largă;
• producție continuă. Clasificare Thompson:
• tehnologii multi-link, caracterizate printr-o serie de sarcini interconectate care sunt efectuate secvenţial;
• tehnologii intermediare caracterizate prin întâlniri de grupuri de oameni. De exemplu, vânzătorii conectează un producător de produs cu consumatori (în acest caz, avem de-a face cu tehnologia de vânzare);
• tehnologie intensivă, caracterizată prin utilizarea unor tehnici speciale pentru a schimba starea unui material (de exemplu, intensificarea producției).

5. Oamenii sunt esențiali pentru orice sistem de management. Există trei aspecte principale ale variabilei umane într-o organizație:

• comportamentul indivizilor;
• comportamentul oamenilor în grupuri;
• comportamentul liderului.

Înțelegerea și gestionarea variabilei umane într-o organizație este cea mai complexă parte a întregului proces de management și depinde de mulți factori. Enumerăm câteva dintre ele:

1. Abilități umane. Potrivit acestora, oamenii sunt cel mai clar împărțiți în cadrul organizației. Abilitățile unei persoane sunt printre caracteristicile care sunt cel mai ușor modificabile, cum ar fi prin antrenament.
2. Are nevoie. Fiecare persoană are nu numai nevoi materiale, ci și psihologice (de respect, recunoaștere etc.). Din punct de vedere al managementului, organizația trebuie să se străduiască să se asigure că satisfacerea nevoilor angajatului ar duce la realizarea scopurilor organizației.
3. Percepția sau modul în care oamenii reacționează la evenimentele din jurul lor. Acest factor este important pentru dezvoltarea diferitelor tipuri de stimulente pentru angajat.
4. Valori sau convingeri comune despre ceea ce este bine sau rău. Valorile sunt insuflate unei persoane încă din copilărie și se formează pe parcursul întregii activități. Valorile împărtășite îi ajută pe lideri să unească oamenii pentru a atinge obiectivele organizației.
5. Influența mediului asupra personalității. Astăzi, mulți psihologi spun că comportamentul uman depinde de situație. S-a observat că într-o situație o persoană se comportă cinstit, iar în alta - nu. Aceste fapte indică importanța creării unui mediu de lucru care să susțină tipul de comportament dorit de organizație.

Pe lângă acești factori, o persoană dintr-o organizație este influențată de grupuri și de conducerea managerială. Fiecare persoană vrea să aparțină unui grup. Acceptă normele de comportament ale acestui grup, în funcție de cât de mult prețuiește apartenența la acesta. O organizație poate fi văzută ca a grup formal oameni și, în același timp, în orice organizație există multe grupuri informale care se formează nu numai pe o bază profesională.

Mai mult, în orice formă sau grup informal sunt lideri. Leadership-ul este mijlocul prin care un lider influențează comportamentul oamenilor și îi face să se comporte într-un anumit fel.

Mediul intern include acele condiții de producere și vânzare a produselor (serviciilor) care pot fi reglementate de organizație în procesul de planificare și management în cadrul companiei. Aceasta este principala diferență dintre mediul intern și cel extern (factorii acestuia din urmă trebuie luați în considerare în activitatea organizației, dar nu este capabil să influențeze schimbarea acestora).

Factorii interni includ structura organizatiei, scopurile și obiectivele sale, tehnologia de producție și oamenii - cu abilitățile lor,

nevoi, calificări. Toți factorii interni sunt interconectați (Fig. 3.4). Schimbarea unuia dintre ele le afectează într-o oarecare măsură pe toate celelalte.

Orez. 3.4.

Managerul trebuie să înțeleagă clar gradul de influență a fiecărui factor intern asupra succesului cazului și să îl modifice, dacă este necesar, în direcția corectă. Prin urmare, factorii mediului intern cer atentie constanta conducerea organizaţiei.

Luați în considerare pe scurt principalele lor caracteristici. După cum se poate observa din fig. 3.4, în centrul totalității factori interni sunteți obiective organizatii. Și nu este o coincidență, deoarece obiectivele sunt o stare finală specifică sau un rezultat dorit pentru care se străduiește echipa acestei organizații, lucrând împreună. În timpul planificării, conducerea organizației dezvoltă obiective și le comunică echipei. Acest proces este un mecanism puternic de coordonare a acțiunilor tuturor membrilor echipei, deoarece le face posibil să știe ce trebuie să realizeze. Orientarea, determinată de scopuri, pătrunde în toate deciziile ulterioare ale conducerii organizației.

Pe baza obiectivelor organizației, acestea sunt dezvoltate pentru fiecare dintre departamente. În același timp, obiectivele acestuia din urmă ar trebui să aducă o contribuție specifică la dezvoltarea întreprinderii și să nu intre în conflict cu sarcinile altor departamente.

Cel mai important element al mediului intern - structura organizatiei, care este înțeles ca o relație logică de niveluri de management și zone funcționale, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Provocarea este de a crea o structură organizațională care nu numai că permite organizației să se adapteze constant la schimbările în curs, dar și să contribuie activ la acest proces. Aceasta înseamnă că structura urmează strategia organizației (și deci cerințele pieței) și nu invers. Pentru a face posibil un astfel de proces de adaptare, este nevoie de o structură organizatorică care să fie pe deplin în concordanță cu condițiile de mediu.

Construcția structurii se bazează pe diviziunea muncii. Se numește împărțirea întregii lucrări în componente diviziunea orizontală a muncii. Acest lucru face posibilă producerea mult mai mult decât dacă același număr de oameni ar lucra independent. Gradul de diviziune orizontală a muncii în diferite întreprinderi nu este același; depinde de amploarea și complexitatea producției. Cu cât organizația este mai mare și mai complexă, cu atât diviziunea muncii este mai mare și invers.

Pe baza diviziunii orizontale a muncii, divizii ale organizatiei îndeplinirea unor sarcini specifice. De obicei sunt numiti departamente sau Servicii.

Deoarece munca oamenilor dintr-o organizație este împărțită în părțile sale componente, cineva trebuie să o coordoneze pentru ca aceasta să aibă succes. Pentru aceasta, se realizează diviziunea verticală a muncii.

Astfel, în organizație există două forme organice interne ale diviziunii muncii. Prima este împărțirea muncii în componente care alcătuiesc părțile activitati generale, adică diviziunea orizontală a muncii. Al doilea se numește diviziunea verticală a muncii și separă munca de coordonare a acțiunilor oamenilor de acțiunile înseși.

O altă direcție a diviziunii muncii în organizație este formularea sarcinilor. O sarcină - este o lucrare prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie efectuată într-o manieră prestabilită într-un interval de timp predeterminat. Din punct de vedere tehnic, sarcinile sunt atribuite nu unui angajat, ci unui post. Pe baza deciziei managementului asupra structurii, fiecare post include o serie de sarcini care sunt considerate ca o contributie necesara la realizarea obiectivelor organizatiei. Se crede că, dacă sarcina este îndeplinită în modul prescris și în intervalul de timp prestabilit, organizația va funcționa cu succes.

Cea mai importantă variabilă internă este tehnologia. Tehnologie poate fi definită ca o combinație de abilități, echipamente, instrumente și cunoștințe tehnice aferente necesare pentru a produce schimbarea dorită în materiale, informații sau oameni.

Sarcinile și tehnologia sunt strâns legate. Realizarea sarcinii implică utilizarea unei anumite tehnologii ca mijloc de transformare a materialului de intrare în forma de ieșire. În esență, tehnologia este o metodă care vă permite să convertiți materiile prime (materiile prime) în produsul dorit.

Nicio tehnologie nu poate fi utilă și nicio sarcină nu poate fi îndeplinită fără cooperarea unei echipe. Managementul atinge obiectivele propuse ale organizației prin intermediul altor oameni. Prin urmare, oameni sunt un factor central de succes. înțelegeți și gestionați oamenii

variabila este foarte dificila. Comportamentul uman în societate este rezultatul unei combinații complexe de caracteristici individuale ale individului și ale mediului său.

• Gribov V.D., Vesnin V.R. Teoria managementului. M.: INFRA-M, 2014. S. 169–171.