Внутренняя среда организации отражает специфику ее деятельности, а именно особенности технологии, продвижения товара к покупателю, организационной структуры, климата в коллективе, подходов к обучению персонала и стимулированию труда.
Факторы внутренней среды (внутренние переменные) – ситуационные факторы внутри организации, которые являются результатом управленческих решений. Внутренние переменные в различной степени контролируемы. Среди них можно выделить следующие, наиболее важные:
Цели организации;
Структура;
Технология;
Цели организации – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотели бы добиться члены организации, работая вместе.
Без чёткой формулировки целей своей деятельности организация не может утвердиться на рынке и выжить в конкурентной борьбе. Смысл установления цели заключается в определении наиболее значимых направлений деятельности и ожидаемых результатов с тем, чтобы сконцентрировать основное внимание на достижении этих результатов.
Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений согласуются с целями организации в целом.
Для коммерческих организаций устанавливаются цели рентабельности, прибыльности и т.п., для некоммерческих организаций – цели выполнения бюджетов, социальной ответственности перед обществом и т.п.
Наиболее распространенные направления установления целей в деловой организации:
Прибыльность;
Положение на рынке;
Производительность;
Финансовые ресурсы;
Мощности организации;
Разработка продукта, производство продукта и обновление технологии;
Изменения в организации и управлении;
Человеческие ресурсы;
Работа с покупателями;
Оказание помощи обществу и др.
Структура организации – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать цели организации.
Задача – предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определенной форме и в рамках ограниченного периода времени. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией.
С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Под технологией производства в сфере деловой активности понимают методы, способы, и приемы комбинирования факторов производства с целью получения продукта, готового к потреблению.
Технология с управленческой точки зрения – не способ обработки сырья, не метод соединения машин и работников. Управленец, прежде всего, ищет способ наиболее эффективного пути достижения целевых установок.
Технология производства и ее выбор является инженерно-технической функцией, а технология организации производственного процесса – экономико-организационной функцией, полностью возлагается на менеджера.
Основные задачи, которые приходится решать менеджеру в отношении технологии:
Соответствие технологии избираемому (избранному) профилю организации;
Оценка производительности технологии;
Оценка стоимости технологии (срок окупаемости, экономичность, энергоемкость);
Оценка соответствия уровня фактической квалификации персонала требованиям избираемой (используемой) технологии;
Оценка соответствия избираемой технологии конкурентным технологическим стандартам.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение конкретной задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Организация, включая руководителей и подчиненных, не что иное, как группы людей. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:
Поведение отдельных людей;
Поведение людей в группах;
Характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей или групп.
Для фирмы «Меридиан» из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить два отделения: Ивановское и Родниковское.
В 2007 ООО «Меридиан» занималось торговлей готовой оптики: ряд моделей готовых очков с различными линзами. В 2008 году предприятие получило лицензию на производство и продажу изделий медицинского назначения (соединение оправ со стеклами).
Согласно существующих нормативов для получения и продления лицензии обязательно, чтобы в оптике работал хотя бы один специалист, прошедший специальное обучение и имел опыт работы в лицензированной оптике не менее 3 лет. С учетом данного условия в организации принято на работу 3 мастера.
В организации нет формального разделения мастеров и оптик-консультантов по категориям в зависимости от квалификации. Более опытные сотрудники допущены к большему объему информации и выполняют более серьёзные поручения, получая соответствующую компенсацию.
График работы оптик-консультантов формируется заранее на месяц, с учетом требований Трудового кодекса и пожеланий самих работников. Существует распределение обязательного числа работников на смене в зависимости от времени дня. В случае отсутствия на рабочем месте какого-либо работника, его должен заменить другой. Из данных условий вытекает необходимость ведения почасовой оплаты.
Члены организации считают, что основное направление развития организации обусловлено установленными целями организации: достойные условия работы и оплаты для работников и прибыль для учредителей.
Из-за ограниченности финансовых средств учредителей, и небольшой величины уставного капитала, на оборотные средства была выделена небольшая сумма, что обусловило в начале деятельности организации ассортимент товара для небогатого покупателя. «Меридиан» занял свою нишу на рынке данной продукции и стал известен как оптика с доступными ценами.
На желаемом уровне развития ООО Меридиан хотело бы иметь собственные лабораторию по производству оправ и цех по производству линз, а также сеть оптик, состоящую из одного – двух десятков точек на территории Ивановской, Владимирской, Костромской областей. В текущий момент организация в начале пути к проектной мощности, формируется работоспособное руководство и трудовой коллектив, закладываются основы стратегического видения перспектив развития, наращиваются основные фонды, шлифуется бизнес-идея, происходит становление системы управления. Стадию жизненного цикла ООО Меридиан следует определить как «Рост».
Экологические факторы внутренней и среды представляют собой совокупность климатических и санитарно-гигиенических компонентов самой среды оптики.
Во обеих точках продаж ООО «Меридиан» поддерживается умеренная температура. В летнее время в помещениях работают кондиционеры, не только освежающие, но и очищающие воздух. В магазинах предусмотрено умеренно яркое освещение торгового зала. Поддержание состава воздуха на необходимом уровне ООО «Меридиан» добивается осуществлением активного воздухообмена, для чего используется вентилирование, кондиционирование, озонирование, ароматизация.
Санитарно-гигиеническая среда ООО «Меридиан» отвечает всем необходимым нормам и стандартам. Для персонала предназначена фирменная одежда. В торговом зале отсутствует шумовое загрязнение. Через окна, изготовленные по современным технологиям, не слышен шум автотранспортных средств.
Внешняя среда организации
Внешняя среда организации состоит из групп ситуационных факторов, находящихся вне организации. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия (факторы микроокружения); все другие – к среде косвенного воздействия (факторы макроокружения).
Характеристики внешней среды:
Взаимосвязанность факторов (все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой);
Сложность (под сложностью внешнего окружения понимают число и разнообразие факторов, на которые организация вынуждена реагировать);
Подвижность (подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения);
Неопределенность (неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации).
Макроокружение включает правовой фактор, политический, социальный, экономический, технологический.
Правовой фактор с содержательной точки зрения представляет собой «правила игры», которые общество устанавливает для профессионального функционирования производителей.
С формализованной точки зрения правовой фактор представляет собой сумму законов и подзаконных актов, которые определяют направленность и содержание деловой активности и содержание отношений с другими субъектами экономических отношений и государственными структурами и общественными институтами. Другими словами правовой фактор, это все то, что определяет возможный объем прав, обязанностей и свобод делового человека.
К характеристике правового фактора относится и такое понятие, как правовая культура, под которой мы понимаем законопослушание.
Конкретные формы правового фактора:
Права, обязанности и ответственность производителя;
Возможные формы защиты собственных интересов при их нарушении другими субъектами права;
Процессуальный механизм защиты интересов и его характеристики;
Возможные формы ответственности в случае нарушения обязанностей, принимаемых на основе договорных отношений;
Стабильность правовой системы;
Возможность лоббирования собственных интересов в законодательных органах.
Политический фактор определяет отношение государства к протекающим в обществе процессам в сфере деловых отношений и направленность его воздействий (реальных и потенциально возможных) на такие процессы.
Качество и характер стабильности политического строя – основные характеристика фактора.
Составляющие политического фактора:
Доминирующая в обществе политическая сила и ее позиции;
Оппозиция и её положение в обществе;
Угрозы для организации в случае прихода к власти оппозиции;
Отношение правительства к предпринимательству и деловому сообществу;
Формы контактов правительства с представителями бизнес-сообщества;
Размер и форма платы, взимаемой правительством или чиновниками с коммерческих структур за лоббирование интересов;
Отношение правительства к той отрасли, в рамках которой функционирует организация;
Отношение правительства к региону пребывания организации и характеристика региона.
Основные составляющие социального фактора:
Национальные традиции и обычаи;
Образовательный уровень нации;
Особенности национальной культуры;
Уровень и качество жизни;
Национальные ценности;
Уровень профессиональной подготовки рабочей силы;
Отношение людей к работе, самостоятельной деловой активности и деловому успеху;
Мобильность рабочей силы и населения в целом;
Отношение окружающих к самостоятельной деловой активности и деловому успеху;
Наличие инфраструктуры и ее качество (все, что способствует ведению предпринимательской деятельности – транспортные коммуникации, информационные центры, маркетинговые, инжиниринговые консалтинговые структуры).
Основные составляющие экономического фактора:
Степень доступности использования необходимых ресурсов;
Величина ВНП и его структура;
Темпы инфляции;
Уровень безработицы;
Производительность труда;
Ставки налогообложения;
Средняя заработная плата или средний уровень семейного дохода;
Стабильность экономической политики федерального правительства и региональных органов власти и ее направленность;
Уровень рыночных цен на потребляемые ресурсы и их возможная динамика;
Уровень развития национальных экономической и управленческой школ и др.
Технологический фактор представляет собой то, что появляется за пределами отрасли, где функционирует организация.
При изучении и осмыслении технологического фактора внешней среды возможны следующие два варианта.
1. Выявление и фиксация технологического отставания от конкурентов, если менеджер в процессе конкурирования придерживается стратегии преследования конкурентов.
2. Выявление и фиксация появления на рынке новой (по сравнению с используемой в данный момент), более совершенной и производительной технологии, если менеджер придерживается стратегии опережения конкурентов.
Внешнюю среду ООО «Меридиан» следует охарактеризовать как сложную. У рассматриваемого предприятия около полусотни различных контрагентов:
Конкуренты;
Поставщики;
Арендодатель;
ОАО «Медтехника», проводящее поверку и калибровку средств измерений;
ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Ивановской области», проводящее замеры освещения и микроклимата, оформление медицинских книжек, а также санитарно-эпидемиологическую экспертизу и микробиологические исследования;
Организации; осуществляющие профилактический осмотр сотрудников;
Организации, предоставляющие различные услуги связи такие, как интернет, внутризоновая, междугородняя, международная и мобильная телефонная связь;
Вневедомственная охрана;
Организации, осуществляющие эксплуатационно-техническое обслуживание технических средств охранно-пожарной сигнализации и электротехнических установок ООО «Меридиан»;
Прачечная;
ОАО «АО Лотос», осуществляющее временное хранение и демеркуризацию ртутьсодержащих отходов;
Учебно-технический центр, проводящий предаттестационную подготовку для энергетического персонала и другие.
С вышеперечисленными контрагентами оптика осуществляет взаимодействие на основе существующих законодательных актов, норм и правил. Руководство «Меридиан» уверено, что чёткое выполнение формальностей защищает организацию от закрытия контролирующими органами, в то время как для многих конкурирующих организаций такая возможность теоретически существует. В то же время с представителями перечисленных контрагентов «Меридиан» старается поддерживать и неформальные отношения, что помогает оптике поддерживать постоянное соответствие существующим нормам.
В регионе, в котором находится ООО «Меридиан», работают множество конкурирующих динамично развивающихся организаций, многие из которых представляют торгово-промышленные сети, например, Айкрафт, Очкарик и другие. В различных торговых центрах и магазинах открываются небольшие ларьки, торгующие очками, изготовленными без лицензии.
Таким образом, конкурентную среду ООО «Меридиан» следует признать подвижной и неопределённой.
Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. Изменение возрастной структуры общества, в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, имеющее очень низкие доходы, приведет к сокращению количества реализуемой продукции и оказываемых услуг. Но старение общества, которое способствует повышению доли людей, имеющих нарушения зрения, будет способствовать увеличению объема заказов и оказанных услуг и при установлении наиболее оптимальных цен позволит организации увеличить объем продаж.
К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность компании «Меридиан», относятся следующие:
Средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работникам;
Движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим медицинские услуги и продукцию;
Усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж фирмы;
Территориальная среда (место размещения) оптики оказывает существенное влияние на восприятие и отношение покупателей к магазину.
Ивановское отделение организации находится в центральной деловой зоне города, родниковское отделение расположено близ крупного магазина в центре города.
Формированию благоприятной атмосферы способствует территориальная и транспортная доступность обоих подразделений «Меридиан», которая определяется состоянием транспортных коммуникаций, подъездных путей, а также доступностью для пешеходов.
Технологический фактор оптики имеет следующую особенность. Новые современные станки, сконструированные по новым методам и технологиям, позволяют изготавливать очки не только более высокого класса и привлекательной формы, но и делать это быстрее и качественнее. Таким образом, рост основных средств позволяет увеличить количество выпускаемой продукции и расширить её ассортимент. В настоящий момент в оптике «Меридиан» используются в работе ручной, полуавтоматический и автоматический станки, последний из которых полностью соответствует современным требованиям. В целом руководство компании характеризуют своё технологическое состояние как соответствующее уровню основных конкурентов.
Сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности внешней среды показывает SWOT-анализ, представленный в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Тема: Внутренняя и внешняя среда организации здравоохранения Выполнил: Кайдаулов М.К. Проверила:к.м.н, Алтынбекова У.А.
План Введения 1 Внутренняя среда медорганизации 2 Внешняя среда медорганизации Заключение
Введения Медицинская организация - организация, осуществляющие деятельность в области здравоохранения или оказания медицинских услуг,
ВведенияМедицинская организация - организация,
осуществляющие деятельность в области
здравоохранения или оказания медицинских услуг,
поддерживающая развитие медицины как науки,
занимающаяся мероприятиями по поддержанию
здоровья и оказания медицинской помощи людям
посредством изучения, диагностики, лечения и
возможной профилактики болезней и травм.
Факторов которые влияют на деятельность медицинских
организации можно разделить на 2 группы
* Внутренние факторы
* Внешние факторы
1 Внутренняя среда медицинских организации
Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат,которого стремится добиться организация
Структура организации – это логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных областей, построенные в
такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать
целей организации.
Технология – это сочетание квалификационных навыков,
оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих
технических знаний, необходимых для осуществления желаемых
преобразований в материалах, информации или людях.
Кадры – движущая сила медорганизации
1 Цель и видение медорганизации Пример № 6 поликлиника Стремится к непрерывному улучшению своей деятельности, применяя управленческие, ме
1 Цель и видение медорганизацииПример № 6 поликлиника
Стремится к непрерывному улучшению своей деятельности, применяя
управленческие, медицинские и информационные Инновации, для
поддержания взаимного Доверия между поликлиникой и пациентами,
с целью сохранения самого Ценного, что есть у человека - его
здоровья.
Наше видение
Городская поликлиника №6 - мобильная, динамично развивающаяся
медицинская организация, гарантирующая пациентам точность и
надежность результатов.
2 Структура медорганизации
3 Технологии Технология- средства, процесса и инструменты используемые в лечений пациента. * Прием и осмотр врача по разным направлениям * К
3 ТехнологииТехнология- средства, процесса и инструменты используемые в
лечений пациента.
* Прием и осмотр врача по разным направлениям
* Консультативная помощь
* Диагностическая услуга: УЗИ, ЭКГ, Флюрография, эндоскопия
* Клинико-диагностическое исследование: виды анализов
* Амбулаторная хирургия: перевязка, снятие швов,
ректороманоскопия, гипсовые повязки, удаление инородных тел
* Физиотерапевтические услуги
* Стоматологические услуги
4 Людские ресурсы
Административный персоналВрачебный персонал:
ВОП, медсестры, работники
функциональной диагностики, узкие
спеицалисты,
Вспомогательный персонал: инженеры,
электрики, охранники
Внешние факторы Внешние переменные – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешня
Внешние факторыВнешние переменные – это все те факторы, которые находятся за
пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя
среда, в которой приходится работать организации, находится в
непрерывном движении, подвержена изменениям. Способность
организации реагировать и справляться с этими изменениями
внешней среды является одной из наиболее важных составляющих
ее успеха.
По характеру воздействия на организацию выделяют внешнюю
среду прямого воздействия и внешнюю среду косвенного
воздействия
Внешние факторы прямого воздействия
1 Поставщики ресурсов: технологические ресурсы,финансовые, медикаментозные ресурсы,
поставщики услуг
2 Потребители: Пациенты, их покупательская
способность, спросы
3 Конкуренты: сильные и слабые стороны,
предоставляемые услуги
4 Государственные органы: Местные органы, УЗ,
МЗ
Внешние факторы косвенного воздействия
1 Социальные СТЭП-факторы включают в себя изменениедемографической ситуации, образовательного уровня, системы
здравоохранения и социального обеспечения
2 Технологические СТЭП-факторы – под ними понимаются такие
изменения в научно-технической сфере как научно-технический
прогресс, устаревание знаний, внедрение новых технологий.
3 Экономические СТЭП-факторы включают динамику уровня
инфляции, процентной ставки (ставки дисконта), налоговых ставок,
валютных курсов, уровня доходов населения
4 Политические СТЭП-факторы связаны с общей внешней и
внутренней политикой правительства, стабильностью политической
ситуации
Заключение Вышеперечисленных внутренних и внешних факторов медицинских организации являются неотъемлемой частью деятельности этих орга
ЗаключениеВышеперечисленных внутренних и внешних факторов
медицинских организации являются неотъемлемой частью
деятельности этих организации. Анализ внутренних и
внешних факторов улучшает стратегическое планирования
медицинских организации и повышает чувствительность
медорганизации к изменением факторов внешней среды
Использованные ресурсы 1 Приказ и.о. Министра здравоохранения Республики Казахстан от 26 ноября 2009 года № 791 Об утверждении Квалификационны
Использованные ресурсы1 Приказ и.о. Министра здравоохранения Республики Казахстан от 26 ноября
2009 года № 791 Об утверждении Квалификационных характеристик
должностей работников здравоохранения
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz
ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА МЕНЕДЖМЕНТ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
А.А. Громов, кандидат экономических наук, доцент кафедры общественных наук Харьковского национального медицинского университета
Актуальность изучения влияния внешней среды на функционирование любой организации обусловлена ее постоянно возрастающей ролью в эффективном менеджменте. В современном глобализирующемся мире внешняя среда динамично изменяется, побуждая организации формировать адаптивные реакции к неконтролируемым факторам их развития. В современных условиях совершенствование менеджмента связано не столько с внутренней средой, сколько обусловлено целями, которые достигаются как раз во внешней среде. Не является исключением управленческая политика медицинских учреждений и фирм. Ее содержание вызывает особый интерес, ибо социальные по сути и предоставляемым услугам организации вынуждены действовать в открытой рыночной среде и в условиях глобальной конкуренции.
Известно, что внешняя среда медицинской организации – это совокупность факторов и условий, которые существуют вне ее, но оказывают влияние на процесс принятия управленческих решений. Представляется, самое большое воздействие на деятельность медицинских производителей оказывают неконтролируемые факторы (опережающий рост средних издержек медицины по сравнению с этим ростом в других сферах экономики, монополизм клиник и фармацевтических ТНК, система высшего и среднего медицинского образования).
Причина закономерного опережающего роста средних издержек медицинского обслуживания – в институциональных особенностях рынка медицинских услуг, таких как асимметрия информации об их качестве и стимулирование спроса на них самим предложением. На рост издержек влияет естественный монополизм больниц, которые практически не конкурируют между собой, а также такой феномен рынка медицинских услуг, как оплата лечения не самим пациентом, а третьей стороной (государством, страховой компанией, фирмой и др.).
На рост издержек медицинского обслуживания оказывает влияние и появление новых медицинских открытий. Зарубежная практика свидетельствует, что осведомленность о принципиально новых лечебно-диагностических методиках и стремление ими воспользоваться является фактором стремительного роста ожиданий многих людей. Следует заметить, что лишь часть этих ожиданий обусловлена реальными потребностями в улучшении здоровья, остальные – дань моде.
Один из важнейших факторов влияния – завышенные требования к дополнительным медицинским услугам, стимулирующие разносторонний и зачастую агрессивный маркетинг фармацевтических компаний.
На опережающий рост средних издержек медицинского обслуживания влияет также изменение структуры заболеваний и появление, например, СПИДа, атипичной пневмонии, птичьего гриппа. При этом расходы только на создание вакцины от СПИДа достигают более 1 млрд долларов в год.
Главная причина повышения спроса на медицинские услуги заключается в существенном росте ВВП, который служит основой роста доходов граждан. Постоянно растущие доходы переключают спрос населения на более дорогостоящие лекарства и медицинские услуги, срабатывает «парадокс Гиффена»: рост доходов приводит не только к возрастанию уровня спроса, но и к изменению его структуры – повышению доли потребления тех услуг, которые можно приравнять к предметам роскоши.
Существенным фактором влияния внешней среды является монополизм производителей. Монопольное положение обычно занимают крупные специализированные клиники или крупные многопрофильные больничные комплексы. Экономические преимущества крупных производителей состоят в том, что срабатывает положительный эффект масштаба, позволяющего повышать производственную эффективность. Другой вариант монополизма – естественная монополия в рамках конкретной территории. С точки зрения внешнего рынка большое влияние на медицинские организации оказывает монополизм иностранных фармацевтических компаний, которые способствуют завышению издержек медицинского обслуживания за счет поддержки коррупционных схем во время тендерных сделок, высоких цен на лекарства и оборудование, подчинение себе врачей с помощью инструментов сетевого маркетинга.
Известно, монополизм опасен стагнацией и ростом цен. Однако ему противостоит конкуренция на рынке менеджеров. Более действенная конкуренция возникает в случае формирования квазирынка медицинских услуг. Поэтому менеджеры должны быть заинтересованы в его формировании и проводить активную политику, направленную на заключение контрактов с местными органами власти и получение государственного заказа. Это означает замену механизма бюджетного распределения медицинских услуг актом купли-продажи.
Существенное влияние на эффективность менеджмента медицинских учреждений оказывает система подготовки медицинских кадров, которая находится в состоянии реформирования, что оказывает существенное влияние на качество подготовки специалистов. Меняется содержание образования – отменяется студенческая практика, сокращается ряд теоретических дисциплин, увеличивается работа с фантомами, а не с пациентами, и т. п. Эти обстоятельства должны учитываться современным менеджментом при заключении контрактов с работниками и выпускниками медицинских вузов.
Таким образом, эффективный менеджмент в современной медицинской организации возможен лишь при условии адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Рост издержек медицинского обслуживания остановить невозможно, однако можно находить иные резервы рационального использования ресурсов, новые формы организационных структур, более высокую степень автономности подразделений внутри медицинской организации, побуждающей к экономии и эффективности, грамотный маркетинг платных услуг и т. п.
Важным и современным фактором менеджмента в настоящее время становится инициирование перемен, которое должно превратиться в решающую стратегию управления медицинской организации.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://allbest.ru/
Введение
7.1 Исходные данные
7. 4 Планирование сметы расходов
Заключение
Список литературы
Введение
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.
Анализ среды является одним из процессов стратегического управления. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Однако анализ среды обычно считают исходным, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
В данной курсовой работе мы рассмотрим основные факторы внутренней и внешней среды, их влияние на деятельность медицинского учреждения, основные методики анализа факторов внутренней и внешней среды, а так же роль этого анализа в процессе стратегического планирования.
1. Факторы внутренней и внешней среды медицинского учреждения: контролируемые и неконтролируемые
Процесс стратегического планирования в организации можно разделить на несколько этапов (Рисунок 1).
Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования
Поскольку стратегия не является, по сути, реакцией организации на изменения объективных внешних и внутренних факторов организации, поэтому процесс стратегического планирования начинается с определения и анализа критически важных факторов среды организации.
Среду каждой организации можно определить как совокупность трех сфер: внутренней среды, рабочей среды (микросреды) и общей среды.
Внутренняя среда организации включает пять ключевых элементов: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура.
Микросреда или рабочая среда (среда непосредственных контактов организации) включает: потребителей, конкурентов, посредников, поставщиков, контактные аудитории.
Под «контактными аудиториями» понимаются организации и учреждения, а также социальные группы, которые не являются прямыми партнерами по бизнесу, однако представляют интерес с точки зрения обеспечения предпринимательского успеха самой фирмы и способны оказывать влияние на реализацию поставленных ею целей. В контактные аудитории входят:
Финансовые круги: банковские и кредитные организации, фонды, страховые, инвестиционные и брокерские компании и др.
Средства массовой информации: телекомпании, радиостанции, издательства газет и журналов и др.
Государственные учреждения: правительство и его аппарат, министерства и ведомства, государственные таможенные и налоговые службы, государственные санитарные учреждения и др.
Общественные организации: политические партии, общества «зеленых», общества в защиту прав потребителей и т. д.
Местные органы власти: мэрии, префектуры, аппараты представителей президента и т.д.
Широкая общественность, мнение которой, формируя общественный имидж и престиж фирмы в целом, способно обеспечить успех ее деятельности.
Фирма может оказывать на микросреду соответствующее воздействие, т.е. эти факторы контролируемые, в чем немаловажную роль играет отдел по связям с общественностью, представляющий надлежащую информацию о характере деятельности фирмы.
В отличие от факторов микросреды более стабильны и в силу свой природы не поддаются воздействию маркетинговых мероприятий (не контролируемые), вынуждая предприятие приспосабливаться к условиям внешней среды. К фактором внешней среды относятся:
1) Демографические - возрастной состав населения, соотношение городского и сельского населения, степень миграции, образовательный уровень и т.д.
2) Состояние финансовой системы, уровень инфляции, конвертируемость национальной валюты, покупательная способность населения.
3) Природные - климат, наличие сырьевых ресурсов, источников энергии, экология.
4) Технологии - определяют уровень научно-технического прогресса и позволяют производить новые виды продукции, устанавливаемые стандарты производства и потребления и тем самым проводить эффективную маркетинговую деятельность.
5) Социокультурные - культурные ценности, традиции, обряды, вероисповедание.
6) Политические - социально-политический строй, расстановка политических сил и общественных движений, особенности законодательной системы и ее исполнения.
7) Международные - отдельные международные события (войны, региональные конфликты, отдельные решения международных организаций), влияющие на мировые уровни добычи природных ресурсов, и т.п.
Таким образом, из факторов микро- и макросреды необходимо выделить лишь ограниченное количество действительно значимых факторов (критических точек) среды организации. Количество критических точек зависит от размеров организации, характера и целей деятельности и других особенностей. Кроме того, краткосрочном периоде достаточно ограничится анализом рабочей среды, в длительном - общего характера внешней среды.
2. Механизм влияния факторов внутренней и внешней среды на деятельность медицинского учреждения в краткосрочном и долгосрочном периодах
Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический - 1-2 года, оперативный - менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия. Кроме того, краткосрочном периоде достаточно ограничится анализом рабочей среды, в длительном - общего характера внешней среды.
Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.
Решения, принимаемые при тактическом планировании, отличаются меньшей субъективностью. Они более конкретны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия.
Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое -- через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.
Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.
Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.
Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.
Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.
медицинский поликлиника стратегический планирование
3. Основные методики анализа факторов внешней среды
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
В ходе исследования макровнешней среды используются так называемые методики PEST -анализа. В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка. При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political - политический; Economic - экономический; Social - социальный; Technological - технологический. В качестве информационных средств предприятию следует выбирать наиболее полные и доступные в регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы. Схематично основу PEST-анализа можно представить следующим образом.
PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Основные положения PEST - анализа: «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны». Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
4. Процедуры анализа факторов внутренней среды
Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации; слабости (Weaknesses) -- недостатки организации; возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Для проведения анализ необходимо:
Определить основное направление развития предприятия (его миссию);
Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (Рисунок 2).
Рисунок 2 - Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.
5. Цели стратегического планировании, основные этапы, специфика стратегического планирования в медицинском учреждении
5.1 Понятие, цели и задачи стратегического планирования в деятельности медицинского учреждения
Стратегическое планирование это молодой вид деятельности. Появление стратегического планирования относится к 50-ым годах ХХ в.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей
Определяемые цели деятельности организации должны соответствовать ее видения и миссии.
Видение - идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых неблагоприятных условиях. Это уровень притязаний в процессе стратегического планирования.
Миссию фирмы можно определить как длительно поддерживаемое положение фирмы, занимаемое ею на рынке или роль фирмы на рынке, ставшую широко известной заказчикам, конкурентам, внешней среде.
С практической стороны миссия - это программное заявление, документ, которым фирма описывает область своей деятельности, систему ценностей, излагает свои руководящие принципы в отношении как экономических, так и неэкономических (социальных) показателей.
Миссия важна как для внешней, так и для внутренней сферы деятельности предприятия:
Внутри предприятия она раскрывает персоналу понимание целей и помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению внутрифирменной культуре. Знание мисси фирмы позволяет работникам предприятия целеустремленно работать и соответствовать требованиям и целевым установкам;
Во внешней сфере она способствует созданию целостного образа предприятия, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе оно стремится играть и какого восприятия в целом оно добивается.
Определение миссии фирмы может включать следующие элементы:
1) История возникновения фирмы.
3) Приоритетные цели и ограничения как экономического, так и неэкономического характера.
4) Стратегические притязания (общую политику на базовом рынке и роль, которую фирма хочет на нем играть).
Цели предприятия выражают конкретные направления деятельности. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах каждое предприятие определяет свои главные цели. Это - положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как правило, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономической устойчивости предприятия.
Основными задачами стратегического планирования являются:
1) определение необходимых политических решений;
2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;
3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;
4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.
Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.
Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и более лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.
Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. В его основе лежит прогноз социально-экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия.
5.2 Основные этапы стратегического планирования
1) интерактивно-нормативный;
2) развития и пересмотра;
3) утверждения и реализации.
Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.
Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.
Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.
На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация «сверху - вниз» установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.
5.3 Специфика стратегического планирования в медицинском учреждении
В основе стратегического плана организации лежит прогноз социально - экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия.
При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов:
Интерактивно-нормативный;
Развития и пересмотра;
Утверждения и реализации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.
Стратегическое планирование организации:
Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации.
Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации.
Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации.
Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей.
Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.
6. Роль анализа факторов внутренней и внешней среды в процессе стратегического планирования в медицинском учреждении
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:
Оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой - экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.
Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.
Анализ внешней среды означает процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятиям факторы, чтобы определить возможности и потенциальные опасности для фирмы. Изучение внешней среды предоставляет организации возможности своевременной реакции на появившиеся на рынке угрозы для фирмы, дает способность к разработке деловых акций. Эти качества позволяют фирме не только предотвратить эти угрозы, но и извлечь из ситуации новые выгодные возможности. С этой точки зрения роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1) Где сейчас находится организация?
2) Где должна находиться организация в будущем?
3) Что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где она должна находиться в будущем?
Большое значение имеет адаптация к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения предприятия с окружающей средой. Предприятиям необходимо адаптироваться и к внешним благоприятным возможностям, и к опасностям, выявить наиболее благоприятные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к внешним условиям.
Характер и уровень стратегического планирования в значительной мере предопределяют успех рыночной деятельности предприятия. Некоторые российские фирмы на определенном этапе способны добиться определенных достижений, не затрачивая больших усилий на организацию планирования. Кроме того, стратегическое планирование само по себе еще не гарантирует успеха. В то же время, бесспорно, что применение плановых методов создает важные существенные благоприятные предпосылки для развития фирмы. Современные темпы изменений и увеличения объема знаний настолько велики, что стратегическое планирование выступает по существу единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству фирмы инструмент функционирования ее на длительную перспективу. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия управленческих решений. Определение того, чего фирма хочет добиться, помогает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий. Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, которое служит для определения будущих действий на рынке, помогает обеспечить единство общей цели в рамках всей организации.
7. Планирование основных показателей деятельности аллергологического отделения поликлиники
7.1 Исходные данные
Расчетные нормы времени на лечебно-диагностическое посещение врача аллерголога:
При приеме взрослых 15,0 минут;
При приме детей 17,1 минута.
Нормативная численность должностей среднего и младшего медперсонала, приходящаяся на 1 должность врача аллерголога:
Среднего медперсонала 1: 0,5;
Младшего медперсонала 1: 0,5.
Режим работы медицинского персонала представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Режим работы медицинского персонала
|
Показатель, единица измерения |
Значение |
||
|
Продолжительность рабочей недели, часов |
|||
|
Врач амбулаторного приёма |
|||
|
Врач в круглосуточном стационаре |
|||
|
Медсестра кабинета амбулаторного приёма |
|||
|
Медсестра в круглосуточном стационаре |
|||
|
Очередной отпуск, дней |
|||
|
Медсестры |
|||
|
Число смен работы персонала (кабинетов) в амбулаторно-поликлиническом учреждении |
Норматив расхода на мягкий инвентарь отчетном периоде - 860 рублей на 1 должность основного медперсонала в год.
Норматив медицинских расходов в поликлинике в отчетном периоде - 36,8 руб. на 1 лечебно-диагностическое посещение.
Коэффициент использования рабочего времени должности - 0,923.
Коэффициенты для учета общеучрежденческих расходов в смете по платным медицинским услугам - 0,071
Плановый объем медицинских услуг - 11953 лечебно-диагностических посещений за год; 6394 профосмотров в год.
Нормы времени на 1 профосмотр - 12 минут.
Смета расходов поликлиники представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Смета расходов поликлиники, тыс. руб.
|
Наименование |
Значение |
|||
|
Начисления на оплату труда |
||||
|
Медицинские расходы |
||||
|
Мягкий инвентарь |
||||
|
Продукты питания |
||||
|
Оплата спец. топлива и ГСМ |
||||
|
Прочие расходные материалы |
||||
|
Оплата транспортных услуг |
||||
|
Оплата услуг связи |
||||
|
Оплата коммунальных услуг |
||||
|
Оплата текущего ремонта оборудования |
||||
|
Оплата текущего ремонта зданий и сооружений |
||||
|
Прочие текущие расходы |
||||
|
Трансферты населению |
||||
|
Капитальное строительство |
||||
|
Капитальный ремонт |
Средняя оплата труда персонала поликлиники (рублей в месяц):
Врачебного медперсонала 15000;
Среднего медперсонала 7800.
7.2 Расчет плановой мощности аллергологического отделения поликлиники
Основу потенциала медицинской организации составляет ее мощность, то есть максимальное число медицинских услуг, которое может быть оказано населению. Мощность амбулаторно-поликлинического учреждения определяется количеством кабинетов по приему больных и числом посещений в смену.
Для определения плановой мощности аллергологического отделения поликлиники используется формула:
где ОЧП - плановое общее число посещений в эквивалентных лечебно-
диагностическим посещениям в поликлинике единицах;
С - сменность работы поликлиники;
Д - число дней работы поликлиники в году.
Д = 365 - 12 - 52 2 = 249 (дней)
где - посещения лечебно-диагностические;
Посещения профилактические;
Посещения на дому;
Затраты времени на 1 лечебно-диагностическое,
профилактическое, посещение на дому соответственно.
ОЧП = 11935 + 6394 (12/15) = 17050 (посещений в смену)
17050 / 2 249 = 34 (посещений в смену)
Таким образом, плановая мощность аллергологического отделения поликлиники составит 34,23 посещений в смену.
7.3 Планирование численности должностей аллергологического отделения поликлиники
Планирование численности врачебного персонала в амбулаторно-поликлиническом учреждении по объему работы осуществляется по формуле:
где Ф - плановая функция врачебной должности.
Ф = Б N (4)
где Б - бюджет рабочего времени должности, час/год;
N - норма нагрузки, число посещений;
Коэффициент использования полезного рабочего времени (0,923).
Б = ((365 - В - П - О) / 5) m - g (5)
где В - выходные дни;
П - праздничные дни;
О - отпуск;
m - продолжительность рабочей недели в часах;
q - сокращение рабочего времени в предпраздничные дни, всего часов/год
Б = ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 = 1561,2 (часов)
N = 60 / 15 = 4 (мин.)
Ф = 1561,2 4 0,923 = 5764
17050 / 5764 = 2,958 = 3 (должности)
Согласно штатному нормативу на 1 должность врача аллерголога приходится 1.0 должность среднего медицинского персонала, отсюда:
1 = 3 (должности)
А должности санитарок устанавливаются из расчета 1 должность на каждые 5 должностей врачей аллергологов:
3 / 5 = 0,6 = 0,5 (должности)
Используя полученные данные, составим штатное расписание аллергологического отделения поликлиники (таблица 3).
Таблица 3 - Штатное расписание аллергологического отделения поликлиники
Так как число должностей врачей меньше 3,5, то заведующего аллергологическим отделением в данной поликлинеке нет. Соответственно и старшей медсестры, так как число должномстей старших сестер соотвествует числу должностей заведующих отделением.
7.4 Планирование сметы расходов
Смета расходов бюджетной организации представляет собой сводый план всех расходов медицинского учреждения на предстоящий период производственно - хозяйственной деятльности. Она составляется по единой форме утвержденной Министерством финансов. При составлении сметы для бюджетных ЛПУ затраты классифицируются по статьям расходов бюджетов Российской Федерации.
В процессе планирования сметы затрат в отечественной практике применяются два основных подхода:
1) сводный метод - путем суммирования, то есть на основе суммирования смет всех отдельных подразделений;
2) сметный метод - в основе лежит расчет расходов по всему учреждению в целом на основе прочих плановых документов.
Рассчитаем сначала фонд оплаты основного медицинского персонала. Оплата труда медицинского персонала представлена в таблице 4.
Таблица 4 - Оплата труда медицинского персонала
Таким образом, получили, что заработная плата основного медицинского персонала за год составляет:
ЗП осн = 68400 12 = 820800 (руб.)
Расчет оплаты труда административно-управленческого и прочего персонала производится путем умножения расходов на оплату труда на коэффициент для учета общеучрежденческих расходов.
ЗП = 4489800 0,071 = 318775,8 руб.
Расчет планового годового фонда оплаты труда:
Начисления на оплату труда медицинского персонала производится в размере 34% от оплаты труда, что составит:
Н = 1270130 0,34 = 431844,2 (руб.)
Из исходных данных в соответствии с коэффициентом учета общеучрежденческих расходов, который составляет 0,071 для аллерголога, рассчитаем оставшиеся строки сметы расходов.
Оплата услуг связи:
40800 0,071 = 2896,8 (руб.)
Оплата коммунальных услуг:
5526000 0,071 = 392346 (руб.)
Прочие текущие расходы, в том числе:
627600 0,071 = 44559,6 (руб.)
Оплата текущего ремонта оборудования
37200 0,071 = 2641,2 (руб.)
Прочие текущие расходы
590400 0,071 = 41918,4 (руб.)
Капитальный ремонт:
877200 0,071 = 62281,2 (руб.)
Приобретение предметов снабжения, в том числе:
Мягкий инвентарь
Ми = Ми АУП + Ми П + Ми Д (6)
где Ми АУП - мягкий инвентарь для АУП;
Ми П - мягкий инвентарь для параклинической службы;
Ми Д - мягкий инвентарь, исходя из норматива расходов на 1 должность
основного персонала в год.
Ми АУП + Ми П = 17600 0,071 = 1249,6 (руб.)
Ми Д = 860 6 = 5160 (руб.)
Ми = 1249,6 + 5160 = 6409,6 (руб.)
Медицинские расходы
М = М п + М д (7)
где М п - медикаменты для параклинической службы;
М д - медикаменты исходя из норматива расходов на 1 лечебно-
диагностическое посещение.
М п = 2121000 0,071 = 150591 (руб.)
М д = 36,8 17050 = 627440 (руб.)
М = 150591 + 627440 = 778031 (руб.)
Оплата спец. топлива и ГСМ
85200 0,071 = 6049,2 (руб.)
Прочие расходные материалы
285600 0,071 = 20277,6 (руб.)
Смета расходов аллергологического отделения поликлиники представлена в таблице 5.
Таблица 5 - Смета расходов аллергологического отделения поликлиники, руб.
|
Наименование |
Значение |
|||
|
Оплата труда гражданских служащих |
||||
|
Начисления на оплату труда |
||||
|
Приобретение предметов снабжения, в том числе |
||||
|
медицинские расходы |
||||
|
мягкий инвентарь |
||||
|
продукты питания |
||||
|
оплата спец. топлива и ГСМ |
||||
|
прочие расходные материалы |
||||
|
Командировки и служебные разъезды |
||||
|
Оплата транспортных услуг |
||||
|
Оплата услуг связи |
||||
|
Оплата коммунальных услуг |
||||
|
Прочие текущие расходы в том числе |
||||
|
оплата текущего ремонта оборудования |
||||
|
оплата текущего ремонта зданий и сооружений |
||||
|
прочие текущие расходы |
||||
|
Трансферты населению |
||||
|
Приобретение оборудования и инвентаря |
||||
|
Капитальное строительство |
||||
|
Капитальный ремонт |
||||
7.5 Планирование себестоимости и цены услуги
Используя найденные выше значения и смету расходов на плановый период (год), рассчитаем себестоимость услуги по формуле:
С = Р / ОЧП (8)
где Р - сумма всех расходов за год.
С = (3014825,2 - 62281,2) / 17050 = 173,17 (руб.)
Формирование цены на медицинскую услугу исходит из традиционного метода: себестоимость плюс прибыль.
Ц = С + П (9)
где П - прибыль, руб.
где - норма рентабельности в цене медицинской услуги (30%).
П = 173,17 0,3 = 51,95 (руб.)
Ц = 173,17 + 51,95 = 225,12 (руб.)
Таким образом, цена одной медицинской услуги врача-аллерголога составляет 225,12 рублей.
Заключение
Анализ внутренней и внешней среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Планирование позволяет подготовиться к использованию будущих благоприятных условий; улучшить координацию действий в организации; создать предпосылки для увеличения образовательного уровня менеджеров; более рационально распределить ресурсы; улучшить контроль в организации.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Список литературы
1. Ефанова Е. В. Планирование на предприятии здравоохранения: учеб. пособие / Е.В. Ефанова, С.Л. Петросян. Воронеж: ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2008. - 196 с.
2. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Планирование на предприятии здравоохранения» для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (здравоохранение)» очной формы обучения / Е.В. Ефанова, Л.В. Шкурина, И.Д. Федорова. Воронеж: ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2006. - 33 с.
3. Балабанов М. В. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: учеб. / М. В. Балабанов. - М.: издательство «Третий Рим», 2000. - 236 с.
4. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: учеб. пособие / М. М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 248 с.
5. Варакута С. А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / С. А. Варакута, Ю. Н. Егоров. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 176 с.
6. Ильин А. И. Планирование на предприятии: учеб. / А. И. Ильин. - М.: Новое знание, 2002. - 635 с.
7. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 260 с.
8. Горемыкин Л. А. Планирование на предприятии: учеб. / Л. А. Горемыкин. - М.: ЭСМО, 2001. - 168 с.
9. Шишкин А. Ю. Экономика социальной сферы: учеб. пособие / А. Ю. Шишкин. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 416 с.
10. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб. пособие / А. Н. Петров. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 443 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
курсовая работа , добавлен 06.02.2010
Организация процесса стратегического планирования на предприятии: выбор цели организации, анализ внутренней и внешней среды предприятия. Организация маркетинга на базе автотранспорта и механизации № 964 и программа его стратегического развития.
курсовая работа , добавлен 22.01.2010
Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
курсовая работа , добавлен 10.11.2010
Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
презентация , добавлен 05.01.2016
Диагностический анализ дошкольного образовательного учреждения. Ранжирование проблем управления, исследование внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ организации. Методика стратегического планирования и прогнозирования развития организации.
курсовая работа , добавлен 28.06.2014
Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
курсовая работа , добавлен 10.06.2013
Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации. Классификация целей по ключевым критериям, стадии их формирования. Процесс стратегического планирования. Организационный процесс: взаимодействия и полномочия. Функции мотивации и контроля.
курсовая работа , добавлен 28.06.2013
Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
курсовая работа , добавлен 28.09.2014
Понятие, сущность и основные факторы внешней и внутренней среды предприятия. Среда прямого и косвенного воздействия. Технология как фактор внутренней среды. Изменения в характере и содержании задач. Взаимозависимость должностей, структуры и целей.
курсовая работа , добавлен 01.06.2015
Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
Загрузка...
