Har du spørsmål om innholdet i rapporten?

Spør det! En personlig leder vil kontakte deg og hjelpe deg med å løse ethvert problem

Finn en studie

Gratisanalyser

Forretningsplan: organisering av produksjon av kabelprodukter (artikkel: 15429 25775)

Du kan bestille denne rapporten online akkurat nå ved å fylle ut et kort skjema. Bestilling av en rapport forplikter deg ikke til å kjøpe den. Etter å ha mottatt din bestilling for rapporten, vil vår leder kontakte deg.

Hvis denne rapporten ikke passer deg, kan du:

• 1. med presisering av rapportstrukturen
• 2. om emnet ditt
• 3. om emnet ditt

Megaresearch-analytikere har utviklet en forretningsplan for organisering av produksjon av kabelprodukter.

Innenfor rammen av denne forretningsplanen vurderes et investeringsprosjekt for å organisere produksjon av kabelprodukter i Sverdlovsk-regionen. Som en del av prosjektet er det planlagt å produsere lav- og mellomspent kraftkabler (KVG/VVG).

Målet med prosjektet er å identifisere prospekter og evaluere effektiviteten av investeringen i prosjektet.

Måten å nå prosjektmålet er:
. organisering av en bedrift for produksjon av kabelprodukter;
. salg av ferdige produkter på det regionale markedet.

Produksjonen planlegges organisert i leide lokaler. For disse formålene er det allerede valgt et rom i henhold til kravene til produksjonsprosessen. Detaljert informasjon om produksjonsplass og utstyr er presentert i delen "Produksjonsplan".

Investeringsvolumet i gjennomføringen av prosjektet vil være omtrent 29 millioner rubler. Tilbakebetalingstiden for det aktuelle prosjektet er mer enn 1,5 år, tatt i betraktning diskontering.

Som en del av markedsplanen til forretningsplanen presenteres en oversikt over kabelproduktmarkedet i Sverdlovsk-regionen. De viktigste trendene i markedet vurderes, det gis en forbrukeranalyse, det gis en gjennomgang av potensielle konkurrenter, og det gis en prognose for utviklingen av kabelproduktmarkedet.

Produksjonsdelen av forretningsplanen inneholder en beskrivelse av bygninger og lokaler, beregning av byggekostnader, beskrivelse av den teknologiske prosessen og nødvendig utstyr (

Prosjektets økonomiske modell vurderer en analyse av prosjektets følsomhet for endringer i det ytre miljø.

Megaresearch-analytikere kom til den konklusjon at gjennomføringen av dette prosjektet under de nåværende forholdene virker lovende hvis problemer med å beskytte selskapet mot eksisterende markedstrusler og -svakheter løses. Detaljert informasjon finnes i den fullstendige versjonen av prosjektet.

Forretningsplanen avslører essensen av prosjektet så fullstendig som mulig, samler inn gjeldende data om markedet, ressurskostnadene og gjør alle nødvendige og tilstrekkelige beregninger av de nødvendige indikatorene.

Dette prosjektet er individuelt ferdigstilt i henhold til kundens ønsker.

Du kan bestille en lignende forretningsplan, med tanke på de individuelle egenskapene til virksomheten og regionen.

1. Prosjektsammendrag 6
2. Essensen av det foreslåtte prosjektet 8
2.1. Beskrivelse av prosjektet og foreslåtte kabelprodukter 8
2.2. Funksjoner ved prosjektorganisasjon 9
2.3. Informasjon om prosjektdeltakere 12
2.4. Prosjektsted 12
3. Markedsplan 13
3.1. Oversikt over kabelmarkedet 13
3.2. Hovedtrender i markedet 15
3.3. Forbrukeranalyse. Forbrukersegmentering 20
3.4. Gjennomgang av potensielle konkurrenter 21
3.5. Markedsutviklingsprognose 22
3.6. Priser i markedet 23
4. Produksjonsplan 23
4.1. Beskrivelse av bygninger og lokaler 23
4.2. Byggekostnadsberegning 24
4.3. Beskrivelse av utstyr 24
4.4. Beskrivelse av den teknologiske prosessen 27
4.5. Andre teknologiske problemer 29
4.6. Råvarer, materialer og komponenter 29
5. Organisasjonsplan 31
5.1. Personalplan 31
5.2. Finansieringskilder, former og betingelser 31
5.3. Prosjektplan 32
6. Økonomiplan 33
6.1. Opprinnelige data og forutsetninger 33
6.2. Priser og nomenklatur 34
6.3. Investeringskostnader 35
6.4. Krav til startarbeidskapital 35
6.5. Skattefradrag 36
6.6. Driftskostnader (faste og variable) 36
6.7. Kostnadsberegning 37
6.8. Salgsplan 37
6.9. Inntektsberegning 37
6.10. Resultatprognose 38
6.11. Kontantstrømprognose 39
6.12. Prosjekteffektivitetsanalyse 40
6.13. Prosjektrisikoanalyse 41

Andre forretningsplaner om emnet

Studietittel	pris, gni.
Forretningsplan: åpning av et metallurgisk anlegg Region: Russland Utgivelsesdato: 20.03.17	98 000
FORRETNINGSPLAN: organisering av produksjon av selvskruende skruer Region: Russland (NWFOZ) Utgivelsesdato: 19.08.16	140 000
Forretningsplan: Bygging av anlegg for produksjon av aluminiumsfolie (med økonomisk modell) Region: Karachay-Cherkess Republic Utgivelsesdato: 20.02.16	46 200
Forretningsplan: Åpning av et ministålverk (med økonomisk modell) Region: Republikken Tatarstan Utgivelsesdato: 09.02.15	54 000
FORRETNINGSPLAN ORGANISERING AV PRODUKSJON AV BIMETALKOBBERSTÅLTråd Region: Russland Utgivelsesdato: 08.06.15	56 400

Aktuell forskning og forretningsplaner

• Forretningsplan: Markedsanalyse av kaldvalset tynnstripe (strimmel, kveil)

  1. Analyse av markedet for kaldvalset tynnstripe (strimmel, rulle) i Russland og VERDEN 1.1. Markedsstørrelse 1.2. Markedskapasitet 1.3. Markedsstruktur etter råvarer: 1.3.1. fra legeringer Ivar, 36N 1.3.2. fra kryogene stål 2. Analyse av forbruk av kaldvalset tynn bånd (strimmel, kveil) i Russland 2.1. Forbruksvolum av kaldvalset tynnstrimmel (strimmel, kveil) fra legeringer Ivar, 36N (Kostnad per 1 kg.) 2.2. Volum av forbruk av kaldvalset tynn stripe (strimmel, kveil) av kryogenisk stål (Kostnad per 1 kg.) 3. Beregning av kostnaden ved produksjon av Invar, kryogenisk stål type 0H6

• Forretningsplan: bygging av et produksjonsanlegg for aluminiumsfolie

  1 Prosjektsammendrag ................................................... ................................................................... 6 1.1 Beskrivelse prosjekt og selskap 8 1.1.1 Navn og mål for prosjektet................................. ................... ................................ 8 1.1.2 Prosjektinitiator.... ........................................................................ ................................... ... 8 1.2 Hovedaktivitetsområder 9 2 Beskrivelse av prosjektet ................................................ . ................................................ 10 2.1 Anleggsplassering 10 2.2 Fysisk beskrivelse av produkter. Formål og omfang. Hovedkarakteristika 15 2.3 Juridisk aspekt ved aktivitet 17 3 Salg og markedsføring......................................... ............................................................ ........... 18 3.1 Forbrukets volum og struktur. 18 3.1.1 Dynamikk i forbruksvolumer i 2007-2010 ........................... 18 3.1.2 Andel av import................ ................................................... .... 19 3.1 .3 Markedets varestruktur. ................................................................ ...... ............ 20 3.2 Innenlandsk produksjon av aluminiumsfolie. 24 3.2.1 Dynamikk i produksjonsvolumer i 2007-2010. ........................... 24 3.2.2 Produksjonsvolumer til produksjonsbedrifter. ............... 25 3.2.3 …

• Forretningsplan for et anlegg for armerte betongprodukter (med finansiell modell)
• Forretningsplan: Åpne en organisasjon for produksjon av aluminium- og stålprofiler

  1. Prosjektoppsummering 2. Beskrivelse av bransjen og selskapet 2.1. Beskrivelse av næringen og utsikter for dens utvikling 2.2. Generell informasjon om selskapet 3. Beskrivelse av produkter eller tjenester 3.1. Fysisk beskrivelse av stål- og aluminiumsprofilprodukter 3.2. Formål og omfang 3.3. Hovedkarakteristika 3.4. Forskjell fra eksisterende analoger 3.5. Konkurranseevne 4. Salg og markedsføring 4.1. Bestemme etterspørsel og markedsmuligheter 4.2. Markedsutviklingsutsikter 4.3. Analyse og beskrivelse av konkurrenter til profilprodusenter 4.4. Innenlandsk produksjon i markedet for rulleformingsutstyr 4.4.1. Segmentering av innenlandsk produksjon av rulleformingsutstyr når det gjelder produktsegmentering 4.4.2. Segmentering av innenlandsk produksjon av rulleformingsutstyr etter produsent 4.5. Markedsstrukturkart 4.6. Prissegmentering 4.7. Forbrukersegmentering 4.8. Strategi for markedsføring av aluminium- og stålprofilprodukter 5. Produksjonsplan 5.1. Beskrivelse av den generelle tilnærmingen til organisering av produksjon 5.2. Bedriftens geografiske plassering, transportveier, tilgjengelighet av kommunikasjon 5.3. Produksjonsareal (leie eller konstruksjon, flere beregningsalternativer) 5.4. Beskrivelse av produksjonsteknologi og hovedteknologiske prosesser 5.5. Om…

En produksjonsplan er en integrert del av enhver forretningsplan, som skal beskrive all produksjon eller andre arbeidsprosesser i selskapet. Her er det nødvendig å vurdere alle spørsmål knyttet til produksjonslokaler, deres plassering, utstyr og personell, og også ta hensyn til den planlagte involveringen av underleverandører. Det bør kort forklares hvordan systemet for å produsere varer (ytere tjenester) er organisert og hvordan produksjonsprosessene styres. Det må også tas hensyn til plassering av produksjonsanlegg og plassering av verktøy, utstyr og arbeidsstasjoner. Denne delen bør angi leveringstider og liste hovedleverandørene; beskriver hvor raskt en bedrift kan øke eller redusere produksjonen av varer eller tjenester. Et viktig element i produksjonsplanen er også en beskrivelse av bedriftens kvalitetskontrollkrav i alle ledd i produksjonsprosessen.

Hovedoppgaven til denne delen av forretningsplanen er å bestemme og rettferdiggjøre selskapets valg av en bestemt produksjonsprosess og utstyr.

Det skal bemerkes at industrispesialiserte designselskaper er involvert i utarbeidelsen av denne delen av forretningsplanen, noe som er forståelig, siden valget av teknologi og metode for organisering av produksjonsprosessen i stor grad bestemmer effektiviteten til ethvert produksjonsprosjekt.

Produksjonssystem

Hver organisasjon har et produksjonssystem som mottar ulike input (personell, teknologi, kapital, utstyr, materialer og informasjon) og transformerer dem til varer eller tjenester (figur 1).

Ris. 1. Produksjonssystem

Produksjonsplanlegging

Produksjonsplaner er vanligvis klassifisert etter omfang (strategisk og operasjonell), tidsramme (kortsiktig og langsiktig); natur (generell og spesifikk) og bruksmåte (engangs og permanent) (tabell 1).

Tabell 1. Typer produksjonsplaner

Hvis vi snakker om langsiktig strategisk planlegging, så tas beslutninger på dette nivået på fire hovedområder: produksjonskapasitetsutnyttelse (i hvilke mengder vil et produkt eller en tjeneste bli levert), plassering av produksjonsanlegg (hvor et produkt skal produseres eller en tjeneste levert), produksjonsprosess (hvilke produksjonsmetoder og teknologier som vil bli brukt for å produsere et produkt eller yte en tjeneste) og plassering av verktøy og utstyr (hvordan arbeidssentre og utstyr vil bli plassert i bedrifter). Etter å ha bestemt disse strategiske spørsmålene for seg selv, må utvikleren også utarbeide og inkludere følgende tre dokumenter i produksjonsplanen til sin forretningsplan: en generell (samlet) plan (hva er den generelle produksjonsplanen for alle typer varer eller tjenester som tilbys) av selskapet), en hovedarbeidsplan (hvor mange enheter av hver type produkt eller tjeneste selskapet vil måtte produsere eller levere over en viss tidsperiode) og en plan for selskapets behov for materielle ressurser (hvilke materialer og i hvilke mengder vil bedriften trenge for å fullføre hovedarbeidsplanen). Disse planene kalles taktiske.

Planlegging av produksjonskapasitetsutnyttelse

La oss anta at ABC-selskapet bestemte seg for å produsere gressklippere. Gjennom omfattende markedsundersøkelser og markedsanalyser fastslår hun at mellomstore verktøy er mest etterspurt blant forbrukerne. Så bedriften vet hva den skal produsere. Deretter må hun bestemme i hvilken mengde hun skal produsere produktet, dvs. hvor mange gressklippere av den valgte modellen som skal produseres i en viss tidsperiode. Det er av denne beslutningen andre spørsmål knyttet til planlegging av utnyttelse av produksjonskapasitet vil avhenge.

Planlegging av produksjonskapasitetsutnyttelse er basert på prognoser for fremtidig etterspørsel, som transformeres til krav til produksjonsvolum. For eksempel, hvis ABC-selskapet produserer gressklippere av bare en spesifikk modell, planlegger det å selge dem for et gjennomsnitt på 3000 rubler. per stykk og antar at den i løpet av det første året vil kunne oppnå et salgsvolum på 3 millioner rubler, noe som betyr at den vil trenge produksjonskapasitet som gjør at den kan produsere 1000 klippere per år (3000 x 1000 = 3.000.000 rubler). Dette bestemmer de fysiske kravene til utnyttelse av produksjonskapasiteten. Det er klart at hvis ABC-selskapet produserer flere modeller av gressklippere og noe annet utstyr, vil beregningene i dette tilfellet være mer komplekse.

Hvis et selskap har vært i virksomhet i lang tid, sammenlignes den kommersielle prognosen for fremtidig etterspørsel med dens faktiske produksjonskapasitet, noe som gjør at det kan avgjøre om det vil trenge ytterligere kapasitet gitt slik etterspørsel. Det skal bemerkes at planlegging av kapasitetsutnyttelse er en aktivitet som ikke bare utføres av produksjonsbedrifter, men også av tjenesteselskaper. Dermed bestemmer pedagogiske administratorer på samme måte antall plasser som trengs for å støtte utdanningsprosessen for det anslåtte antallet studenter, og ledere av hurtigmatkjeder bestemmer hvor mange hamburgere de må tilberede i rushtiden.

Når forretningsprognosen for fremtidig etterspørsel er oversatt til krav til kapasitetsutnyttelse, begynner selskapet å utvikle andre planer for å sikre at det kan møte de spesifikke kravene. Både bedriften og personene den skal presentere sin forretningsplan for bør imidlertid huske at planer for utnyttelse av produksjonskapasiteten senere kan endres, både oppover og nedover. I det lange løp er disse endringene ganske betydelige fordi firmaet anskaffer nytt utstyr eller selger sin eksisterende produksjonskapasitet, men på kort sikt bør modifikasjonene ikke være betydelige. Bedriften kan innføre ekstra arbeidsskift, endre mengden overtidsarbeid, forkorte varigheten av enkelte arbeidsskift, midlertidig stanse produksjonen, eller invitere tredjeparter som underleverandører til å utføre visse operasjoner. I tillegg, hvis et selskaps produkt kan lagres i lang tid og spesielt hvis det er sesongbasert (som ABC-gressklippere), kan det i perioder med lav etterspørsel skape ytterligere varelager og selge dem i perioder med toppsalg, dvs. på et tidspunkt hvor dets eksisterende produksjonsanlegg ikke fullt ut er i stand til å tilfredsstille etterspørselen etter varene.

Planlegging for plassering av produksjonsanlegg

Dersom en bedrift planlegger å utvide produksjonskapasiteten i fremtiden, må det i den delen av forretningsplanen vi beskriver, angi hvilke bygninger og konstruksjoner den vil trenge for å sikre normale arbeidsprosesser. Denne aktiviteten kalles kapasitetsplanlegging. Plasseringen av ethvert selskaps bygninger og strukturer bestemmes først og fremst av hvilke faktorer som har størst innflytelse på de totale produksjons- og distribusjonskostnadene. Dette er faktorer som tilgjengeligheten av kvalifisert personell, lønnskostnader, strømkostnader, nærhet til leverandører og forbrukere, etc. Det skal bemerkes at viktigheten og betydningen av disse faktorene har en tendens til å variere avhengig av virksomheten som selskapet opererer i.

For eksempel er mange selskaper som opererer innen høyteknologi (og først og fremst krever et stort antall kvalifiserte tekniske spesialister for normal funksjon) konsentrert i store byer hvor det er universiteter og store forskningssentre. På den annen side lokaliserer mange bedrifter som spesialiserer seg på arbeidsintensiv produksjon sine produksjonsanlegg i utlandet, typisk i lavlønnsland. For eksempel setter mange programvareselskaper aktivt opp FoU-sentre i India, som nylig har blitt kjent for sine spesialister på dette feltet, som kan yte minst like høy produktivitet som sine amerikanske og europeiske kolleger, men til en betydelig lavere kostnad. . Amerikanske dekkprodusenter har tradisjonelt bygget sine fabrikker i Nord-Ohio, slik at de kan operere i nærheten av hovedkundene, de gigantiske bilprodusentene i Detroit. Hvis vi snakker om tjenesteselskaper, er den avgjørende faktoren for dem vanligvis forbrukernes bekvemmelighet, som et resultat av at de fleste store kjøpesentre ligger på store motorveier, og kafeer og restauranter ligger i travle bygater.

Hvilke faktorer vil være viktigst for ABC-selskapet fra vårt eksempel? Det er klart at hun vil trenge kvalifisert teknisk personell som kan designe og produsere gressklippere. Beliggenheten til forbrukerne spiller en like viktig rolle i dette tilfellet, noe som betyr at det er best for henne å lokalisere bedriftene sine i nærheten av store landbrukssentre. Etter å ha valgt en region, må selskapet velge et bestemt sted og tomt.

Produksjonsprosessplanlegging

Under produksjonsprosessplanlegging bestemmer en bedrift nøyaktig hvordan produktet eller tjenesten skal produseres. Når man designer en produksjonsprosessplan for inkludering i sin forretningsplan, må et firma nøye analysere og evaluere sine eksisterende produksjonsmetoder og teknologier og velge de som mest effektivt kan oppnå sine spesifikke produksjonsmål. Når du velger hvilken som helst produksjonsprosess, både i produksjonen og i tjenestesektoren, er det ulike alternativer. For eksempel, når du starter i restaurantbransjen, kan en bedrift velge mellom en rask serviceetablering; et gatekjøkken med en begrenset meny; en bedrift som spesialiserer seg på levering av ferdigmat eller service på bilister; hun kan velge et alternativ som en luksusrestaurant som tilbyr gourmetretter osv. Ved planlegging av produksjonsprosessen må en bedrift svare på en rekke nøkkelspørsmål som avgjør det endelige valget. Hvilken teknologi vil hun bruke: standard eller tilpasset? I hvilken grad vil produksjonsprosessen bli automatisert? Hva er viktigere for en bedrift: effektivitet eller fleksibilitet i produksjonssystemet?

For eksempel kan ABC-selskapet godt velge en så vanlig og effektiv metode for å organisere produksjonsprosessen som montering av transportbånd, spesielt hvis det ikke planlegger å produsere gressklippere i henhold til spesielle kundeordrer. Men hvis en bedrift har til hensikt å produsere persontilpassede produkter skreddersydd etter forbrukernes spesifikke ønsker – noe som riktignok blir en stadig mer vanlig tilnærming både i produksjons- og tjenestesektoren – så vil det selvsagt trenge helt andre teknologier og produksjonsmetoder.

Det skal bemerkes at planlegging av produksjonsprosessen er en ekstremt viktig og kompleks oppgave. Det er svært vanskelig å bestemme den optimale kombinasjonen av indikatorer som kostnadsnivå, kvalitet, arbeidseffektivitet, etc., siden det er et nært forhold mellom dem. Dette betyr at selv en liten endring i én komponent i produksjonsprosessen vanligvis medfører en rekke endringer i andre komponenter. Det er nettopp på grunn av denne kompleksiteten at oppgaven med å planlegge produksjonsprosesser vanligvis tildeles høyt kvalifiserte spesialister på produksjonsfeltet, hvis aktiviteter er direkte kontrollert av toppledelsen i selskapet.

Planlegging av utstyrsplassering

Den endelige strategiske beslutningen når man utarbeider produksjonsdelen av en forretningsplan er å evaluere og velge den optimale plasseringen av utstyr, verktøy og arbeidssentre. Denne prosedyren kalles planlegging av utstyrsplassering. Målet her er å fysisk tilrettelegge utstyr, verktøy, arbeidssentre og lokasjoner for å maksimere effektiviteten i produksjonsprosessen samtidig som det er enkelt for ansatte – og ofte kunder – å bruke.

Å utarbeide en plan for utstyrsoppsett begynner med å vurdere den fysiske plassen som kreves for den. På dette stadiet må bedriften bestemme hvilke produksjonsområder, rom for oppbevaring av verktøy og utstyr, lager, verksteder, ansattes hvilerom, kontorer, etc. hun vil trenge det for å sikre normal produksjonsprosess. Deretter kan selskapet, basert på eksisterende produksjonsplaner, evaluere ulike utstyrskonfigurasjoner og oppsett for produksjonseffektivitet. I dette tilfellet hjelper en rekke metoder og verktøy bedrifter med å utvikle en løsning - fra elementære skalerte planer og kart til komplekse dataprogrammer som lar deg behandle enorme mengder variable indikatorer og skrive ut forskjellige versjoner av layoutplaner for maskiner, verktøy og annet utstyr.

Det er tre hovedtilnærminger til den fysiske organiseringen av produksjonsprosessen. I en produksjonsprosessdesign er alle elementer (arbeidssentre, utstyr, avdelinger) ordnet i produksjonsområder basert på likheten mellom funksjonene de utfører. Den andre måten å plassere utstyr og arbeidsplasser på er en lineær (eller flyt) layout av utstyrsplassering. I dette tilfellet er komponentene i produksjonsprosessen fordelt i rommet i samsvar med de påfølgende stadiene av produktproduksjonen. Den tredje tilnærmingen er en layout basert på en fast plassering av produktet. Den brukes i tilfeller hvor produktet som produseres på grunn av sin imponerende størrelse eller av annen grunn må forbli på ett sted, i en fast posisjon, gjennom hele produksjonsprosessen, og materialer, verktøy, utstyr og personell leveres til den. Eksempler på slike oppsett inkluderer hangarer i flyproduksjon eller verft i skipsbygging.

Utarbeide en generell (samlet) plan

Etter å ha bestemt seg for strategiske spørsmål, begynner selskapet å ta taktiske beslutninger og, fremfor alt, generell, aggregert planlegging av produksjonsaktiviteter og produksjonsressursene som er nødvendige for det. Resultatet av denne prosessen er et dokument kjent som en generell (samlet) plan, som er utarbeidet for en viss tidsperiode - vanligvis ett år.

Generell (aggregert) planlegging lar en bedrift inkludere det som kalles helhetsbildet i sin forretningsplan. Ved utarbeidelse av en generell (samlet) plan, basert på prognoser for fremtidig kommersiell etterspørsel og planlegging av utnyttelse av produksjonskapasitet, fastsetter selskapet lagernivåer, produksjonsstandarder og antall personell (per måned) som det vil trenge det neste året . Det bør huskes at fokus er på det overordnede produksjonskonseptet og ikke på spesifikke detaljer. Ved aggregert planlegging vurderes således hele varekategorier, og ikke individuelle typer. For eksempel vil den generelle planen til et selskap som spesialiserer seg på produksjon av maling og lakk angi hvor mange liter fasademaling det må produseres over en viss periode, men det vil ikke spesifisere hvilke farger og emballasje det skal produseres i. Slike planer er spesielt viktige for store produksjonsbedrifter som produserer et stort utvalg av produkter. I et lite selskap som produserer et enkelt produkt (som ABC-selskapet fra vårt eksempel), vil den generelle planen likne mer på hovedarbeidsplanen, bortsett fra kanskje utarbeidet for en lengre periode (mer om dette i neste avsnitt). Dermed kan vi si at en korrekt utarbeidet generell (samlet) plan reflekterer to hovedindikatorer på selskapets ytelse: den optimale produksjonshastigheten og det totale antallet personell som selskapet vil trenge i hver spesifikk periode innenfor rammen av denne planen.

Utarbeide en hovedarbeidsplan

Hovedarbeidsplanen er utarbeidet med utgangspunkt i den overordnede (samlede) planen beskrevet ovenfor. Vi kan si at dette er en mer detaljert versjon av samlet plan. Hovedplanen angir mengden og typen av hver type produkt produsert av selskapet; hvordan, når og hvor de vil bli laget neste dag, neste uke, neste måned; den inkluderer også informasjon om nødvendig arbeidsstyrke og firmaets lagerbehov (det vil si totalen av alle varebeholdninger til foretaket, inkludert lager av råvarer, komponenter og halvfabrikata, under arbeid og ferdigvarer).

Først og fremst er hovedarbeidsplanen utarbeidet med sikte på å disaggregere den generelle (samlede) planen, d.v.s. bryte det ned i separate, detaljerte driftsplaner for hvert produkt eller tjeneste selskapet tilbyr. Deretter kombineres alle disse individuelle planene til en felles hovedarbeidsplan.

Planlegging av materialbehov

Etter å ha bestemt nøyaktig hvilke typer varer eller tjenester det vil produsere eller levere, må selskapet analysere hver av dem og bestemme så nøyaktig som mulig behovene for råvarer, materialer, komponenter osv. Materialbehovsplanlegging er et avansert planleggingskonsept som inkluderer elementer av modellering og muligheten til å lage ulike scenarier for utvikling av hendelser avhengig av situasjonen. Ved å bruke dette konseptet kan et firma nøyaktig planlegge sine fremtidige krav til materialer som trengs for å produsere sine sluttprodukter, og uttrykke dem i spesifikke numeriske termer. Takket være bruken av sofistikerte dataprogrammer, har moderne ledere muligheten til å analysere i detalj alle spesifikasjonene og tekniske egenskapene til deres varer og tjenester, samt nøyaktig bestemme alle materialer, råvarer og komponenter som er nødvendige for deres produksjon eller levering. Denne kritiske informasjonen, kombinert med datastyrte lagerdata, lar ledere bestemme mengden av hver del på lager og derfor beregne hvor lenge firmaet har lagerbeholdning. Når selskapet har bestemt ledetiden (det vil si tiden mellom bekreftelse av en ordre på materialer og mottak av disse materialene) og kravene til bufferlager (vi vil snakke om disse senere), legges alle disse dataene inn inn i datamaskinen, og de blir grunnlaget for å gi bedriften de materielle ressursene den trenger. Derfor, takket være planleggingssystemet for materialkrav, har selskapet ganske pålitelige garantier for at alle materialene den trenger vil være tilgjengelig og i riktig mengde når de trengs i produksjonsprosessen.

Den nyeste MRP-programvaren tilbyr utrolige muligheter når det gjelder anleggsplanlegging og planlegging. Takket være det kan ledere, når de tar beslutninger om allokering av selskapets ressurser, ta hensyn til ulike begrensende og situasjonsbetingede faktorer, som utstyrsstans, mangel på arbeidsressurser, flaskehalser i produksjonsprosessen, mangel på viktige råvarer, etc.

Verktøy for produksjonsplanlegging

Deretter vurderer vi verktøy for å utarbeide produksjonsplaner, takket være hvilke et selskap kan øke effektiviteten av denne prosessen betydelig og presentere i sin forretningsplan en virkelig klar og fullstendig plan for fremtidige produksjonsaktiviteter.

Hvis du observerer arbeidet til ledere på lavere nivå i flere dager, kan du være sikker på at de hele tiden diskuterer hvilket arbeid som må gjøres av deres underordnede, i hvilken rekkefølge, hvem som nøyaktig skal utføre hvilke operasjoner og til hvilken tid dette eller det arbeidet skal være fullført. All denne aktiviteten er samlet under ett felles navn - tidsbasert (planlegging) planlegging. Nedenfor ser vi på tre hovedverktøy som ledere bruker i denne prosessen: Gantt-diagrammet, arbeidsbelastningsdiagrammet og PERT-nettverksanalysen.

Gantt-diagram

Dette verktøyet, Gantt-diagrammet, ble laget på begynnelsen av 1900-tallet av Henry Gantt, en medarbeider til den berømte teoretikeren og praktikeren innen vitenskapelig ledelse Frederick Taylor. I hovedsak er et Gantt-diagram et histogram der tidsperioder er plottet horisontalt, og alle typer arbeidsaktiviteter som faktisk tidsplanen er tegnet vertikalt for. Kolonnene viser de planlagte og faktiske resultatene av produksjonsprosessen over en viss tidsperiode. Dermed viser Gantt-diagrammet tydelig hvilke produksjonsoppgaver som bør fullføres og når, og lar deg sammenligne det planlagte resultatet med den faktiske fullføringen av arbeidet. Dette er et ganske enkelt, men praktisk og nyttig verktøy som ledere ganske nøyaktig kan avgjøre hva som fortsatt må gjøres for å fullføre en bestemt arbeidsoppgave eller prosjekt, og evaluere om det blir fullført før tidsplanen, etter planen eller etter planen. . I sistnevnte tilfelle bør de ta skritt for å rette opp situasjonen.

Lastfordelingsordning

Lastfordelingsskjemaet er ikke noe mer enn et litt modifisert Gantt-diagram. I motsetning til Gantt-diagrammet, indikerer det ikke typer arbeid vertikalt, men avdelinger eller spesifikke organisasjonsressurser. Takket være dette verktøyet kan bedrifter mer effektivt planlegge og kontrollere bruken av organisasjonens produksjonskapasitet.

Nettverksanalyse PERT

Det skal imidlertid bemerkes at Gantt-diagrammet og belastningsfordelingsskjemaet er praktiske hvis det er nødvendig å kontrollere implementeringen av et relativt lite antall forskjellige typer arbeid, og ikke sammenhengende. Hvis et selskap trenger å planlegge et storstilt prosjekt – for eksempel rettet mot å fullstendig omorganisere en av divisjonene, redusere kostnader eller utvikle en ny type produkt eller tjeneste – må den koordinere handlingene til ansatte fra en rekke ulike av avdelinger og tjenester. Noen ganger involverer disse prosjektene koordinering av hundrevis eller til og med tusenvis av aktiviteter, hvorav mange må fullføres samtidig, mens andre først kan startes etter at de forrige er fullført. Det er for eksempel klart at under byggingen av en bygning er det umulig å sette på et tak uten å reise vegger. I slike situasjoner bruker ledere et annet verktøy kjent som PERT (Program Evaluation and Review Technique) nettverksanalyse.

En PERT-nettverksanalyse er et diagram som viser rekkefølgen av alle aktivitetene som må utføres som en del av et prosjekt, samt tids- og pengekostnadene for hver av dem. Denne metoden ble utviklet på slutten av 1950-tallet for å koordinere arbeidet med Polaris-ubåten, et prosjekt som involverte mer enn tre tusen forskjellige entreprenører. Gjennom PERT-nettverksanalyse kan prosjektlederen bestemme hva som skal gjøres i prosjektet og hvilke hendelser som vil avhenge av hverandre, samt identifisere potensielle prosjektproblemer. I tillegg kan han ved å bruke PERT enkelt sammenligne hvordan visse alternative handlinger kan påvirke tidsplanen og kostnadene for prosjektet. Som et resultat, takket være PERT-nettverksanalysen, kan lederen, om nødvendig, omfordele ressursene som er tilgjengelige for selskapet hans, og dermed forhindre at prosjektet avviker fra den planlagte tidsplanen.

For å bygge et PERT-nettverksdiagram, må du kjenne til og forstå fire viktige konsepter: hendelser, aktivitetstyper, nedgangsperiode og kritisk bane. Hendelser er endepunkter som skiller store aktiviteter og indikerer fullføringen av en og begynnelsen av den neste. Aktiviteter er tiden eller ressursene som kreves for å flytte fra en hendelse til en annen. En nedgangsperiode er en tidsperiode der en bestemt aktivitet kan bremses uten å bremse hele prosjektet. Den kritiske banen er den lengste eller mest tidkrevende sekvensen av hendelser og aktiviteter i PERT-nettverket. Enhver forsinkelse i å fullføre hendelser på den kritiske banen vil alltid forsinke fullføringen av prosjektet som helhet. Aktiviteter på den kritiske veien har med andre ord null forfallstid.

For å lage et PERT-nettverksdiagram, må en leder identifisere alle hovedaktivitetene som trengs for å fullføre et kommende prosjekt, ordne dem i den rekkefølgen de skal fullføres, og anslå hvor lang tid det vil ta å fullføre hver enkelt. Denne prosessen kan representeres i fem trinn.

1. Identifiser alle viktige aktiviteter som må utføres for å fullføre prosjektet. Under hver av disse typer arbeid skjer det visse hendelser eller visse resultater oppnås.

2. Bestem rekkefølgen på hendelsene som skjedde i forrige trinn.

3. Lag et flytskjema over arbeidstyper fra start til slutt, og identifiser hver type arbeid separat og deres forhold til andre typer arbeid. Hendelser på diagrammet er indikert med sirkler, og jobber med piler; resultatet er et tydelig blokkdiagram, som kalles et PERT-nettverk (fig. 2).

4. Beregn tiden det tar å fullføre hver type arbeid. Denne operasjonen utføres ved å bruke et såkalt vektet gjennomsnitt. For å få denne indikatoren, ta et optimistisk tidsestimat, t 0, dvs. vurdering av varigheten av en bestemt type arbeid under ideelle forhold; det mest sannsynlige tidsestimat, t m, dvs. vurdering av varigheten av denne typen arbeid under normale forhold; og et pessimistisk tidsestimat, t p , dvs. vurdering av arbeidets varighet under verst mulig forhold. Som et resultat har vi følgende formel for å beregne forventet tid t e:

5.

6. Ved å bruke et nettverksdiagram som estimerer varigheten av hver type arbeid i prosjektet, planlegg start- og sluttdatoene for hver type arbeid og prosjektet som helhet.

Ris. 2. Eksempel på et PERT nettverksdiagram

Som vi sa ovenfor, brukes et verktøy som PERT-nettverksanalyse vanligvis til å planlegge svært komplekse prosjekter som består av hundrevis eller til og med tusenvis av hendelser. Derfor utføres beregninger i dette tilfellet ved hjelp av datateknologi ved bruk av spesiell programvare.

Produksjonsplanleggingsmetoder

Moderne ledere må løse en veldig vanskelig oppgave - planlegge aktivitetene til organisasjonene deres i et komplekst og ekstremt dynamisk ytre miljø. For å løse det har prosjektledelse og scenariobasert planlegging vist seg godt. Begge metodene forfølger ett primært mål - å øke selskapets fleksibilitet, uten hvilket det er umulig å lykkes i dagens stadig skiftende forretningsverden.

Prosjektledelse

I dag opererer mange produksjonsbedrifter på prosjektbasis. Et prosjekt er en serie sammenhengende verk som har klare start- og sluttpunkter. Prosjekter varierer i betydning og omfang; Dette kan variere fra et romskipsoppskytingsprosjekt til en lokal sportsbegivenhet. Hvorfor organiserer og planlegger bedrifter i økende grad sine aktiviteter ut fra prosjekter? Faktum er at denne tilnærmingen passer best til det dynamiske ytre miljøet, som krever at moderne organisasjoner har økt fleksibilitet og evne til raskt å reagere på eventuelle endringer i situasjonen. Moderne selskaper implementerer uvanlige og til og med virkelig unike produksjonsprosjekter relatert til å løse et stort utvalg av komplekse sammenhengende oppgaver, hvis implementering krever spesifikke ferdigheter og kvalifikasjoner. Alt dette passer absolutt ikke inn i standard psom en bedrift kan bruke i sine rutinemessige, daglige aktiviteter. Hva er funksjonene ved prosjektplanlegging?

Prosjektplanleggingsprosess

I et typisk prosjekt utføres arbeidet av et dedikert prosjektteam hvis medlemmer er tildelt å jobbe med prosjektet midlertidig. De rapporterer alle til en prosjektleder, som koordinerer arbeidet i samarbeid med andre avdelinger og divisjoner. Men siden ethvert prosjekt er et midlertidig foretak, eksisterer prosjektteamet bare inntil oppgavene som er tildelt det er fullført. Gruppen blir deretter oppløst, og medlemmene blir overført til å jobbe med andre prosjekter, enten går de tilbake til avdelingene der de jobber fast, eller så forlater de selskapet.

Planleggingsprosessen for ethvert prosjekt, inkludert produksjon, inkluderer en rekke stadier. Det starter med å tydelig definere prosjektets mål. Dette stadiet er obligatorisk fordi lederen og teammedlemmene tydelig må vite hva de må oppnå når prosjektet er fullført. Da er det nødvendig å bestemme alle typer arbeid som skal utføres innenfor prosjektet og ressursene som kreves for dette. Med andre ord, på dette stadiet er det nødvendig å svare på følgende spørsmål: hvilken arbeidskraft og materialer vil kreves for å implementere dette prosjektet? Dette stadiet er ofte forbundet med visse vanskeligheter og krever betydelig tid, spesielt hvis prosjektet er fundamentalt nytt eller til og med unikt, dvs. når selskapet ikke har erfaring med å gjennomføre prosjekter av denne typen.

Etter å ha bestemt arbeidstypene, er det nødvendig å bestemme sekvensen for implementeringen og forholdet mellom dem. Hva bør du gjøre først? Hvilke jobber kan gjøres samtidig? I dette tilfellet kan personen som planlegger produksjonsprosjektet bruke hvilket som helst av produksjonsplanleggingsverktøyene beskrevet tidligere: lage et Gantt-diagram, et arbeller et PERT-nettverksdiagram.

Deretter bør du lage en tidsplan for prosjektet. Det første trinnet er å foreløpig estimere gjennomføringstiden for hvert arbeid, og på bakgrunn av denne vurderingen utarbeides en generell prosjektplan og den eksakte ferdigstillelsesdatoen. Etter dette sammenlignes prosjektplanen med tidligere fastsatte mål og nødvendige endringer og justeringer gjøres. Hvis et prosjekt viser seg å være for langt å fullføre – noe som ikke stemmer overens med selskapets mål for prosjektet – kan lederen allokere ekstra ressurser til de mest kritiske aktivitetene for å fremskynde den totale prosjektgjennomføringstiden.

Med bruken av mange forskjellige dataprogrammer som kjører på Internett, har prosedyren for planlegging og styring av produksjonsprosjekter blitt betydelig forenklet. Det bør også bemerkes at ofte tar selskapets leverandører og til og med forbrukerne en aktiv del i denne aktiviteten.

Scenarioplanlegging

Et scenario er en prognose for sannsynlig fremtidig utvikling av hendelser, som er preget av en viss rekkefølge av disse hendelsene. I dette tilfellet vurderes det hvordan en eller annen utvikling av hendelser vil påvirke miljøet som selskapet opererer i, selskapet selv, handlingene til konkurrentene, etc. Ulike forutsetninger kan føre til ulike konklusjoner. Hensikten med en slik analyse er ikke å prøve å forutsi fremtiden, men å avklare situasjonen så mye som mulig og gjøre den så bestemt som mulig, "utspille" mulige scenarier under hensyntagen til ulike startforhold. Selv prosessen med scenarioskriving tvinger bedriftsledere til å tenke nytt og bedre forstå forretningsmiljøet fordi aktiviteten tvinger dem til å se det fra et perspektiv de kanskje aldri ellers ville ha vurdert.

Selv om scenarioplanlegging er en veldig nyttig måte å forutsi fremtidige hendelser (som kan forutses i prinsippet), er det klart at det er veldig vanskelig å forutsi tilfeldige, vilkårlige hendelser. For eksempel kunne knapt noen ha forutsett en så rask spredning og utrolig popularitet til Internett de siste tiårene. Lignende hendelser vil utvilsomt skje i fremtiden. Og selv om de er ekstremt vanskelige å forutsi og svare på riktig, må ledere strebe etter å på en eller annen måte beskytte organisasjonene sine mot konsekvensene. Scenarioplanlegging tjener dette formålet, også i produksjonssektoren.

Produksjonskontroll

Et viktig element i produksjonsplanen i enhver forretningsplan er en beskrivelse av hvordan firmaet har til hensikt å kontrollere produksjonssystemet sitt, spesielt dets elementer som kostnader, innkjøp, vedlikehold og kvalitet.

Kostnadskontroll

Det antas at amerikanske ledere ofte behandler kostnadskontroll som en slags bedrifts "korstog", som gjennomføres fra tid til annen og utføres under ledelse av selskapets regnskapsavdeling. Det er regnskapsførere som setter kostnadsstandarder per produksjonsenhet, og ledere må finne en forklaring på eventuelle avvik. Har selskapets materialkostnader økt? Kanskje arbeidskraften ikke brukes effektivt nok? Kanskje, for å redusere volumet av defekter og avfall, er det nødvendig å forbedre arbeidstakernes ferdigheter? Men nå er de fleste eksperter overbevist om at kostnadskontroll bør spille en viktig rolle allerede på utviklingsstadiet og planleggingen av en organisasjons produksjonssystem, og at alle ledere i selskapet, uten unntak, bør være konstant engasjert i denne aktiviteten.

For tiden bruker mange organisasjoner aktivt en tilnærming til kostnadskontroll basert på de såkalte kostnadssentrene. Dette er ansvarssentraler som det føres separat kostnadsregnskap for, men som ikke er direkte knyttet til å tjene penger; effektiviteten til slike avdelinger bestemmes basert på overholdelse av faktiske kostnader med det planlagte eller standardvolum.

Siden alle kostnader må kontrolleres på et eller annet organisasjonsnivå, må selskapet klart definere på hvilket nivå visse kostnader kontrolleres og kreve at bedriftsledere rapporterer om kostnadene som faller innenfor deres ansvarsområde.

Kontroll over innkjøp

For å effektivt og effektivt kunne produsere visse varer og yte tjenester, må selskapet hele tiden forsynes med alle nødvendige ressurser, inkludert materialer. Hun må hele tiden overvåke forsyningsdisiplin, overvåke egenskapene til varer, deres kvalitet, kvantitet, samt priser som tilbys av leverandørene. Effektiv kontroll over innkjøp sikrer ikke bare tilgjengeligheten av alle ressursene selskapet trenger i det nødvendige volumet, men deres riktige kvalitet, samt pålitelige, langsiktige og gjensidig fordelaktige relasjoner med leverandører. Alle disse punktene bør gjenspeiles i produksjonsdelen av forretningsplanen.

Så hva kan en bedrift gjøre for å gjøre det enklere og mer effektivt å kontrollere sine input? For det første, samle inn den mest komplette og nøyaktige informasjonen om datoene og betingelsene for leveranser. For det andre samle inn data om kvaliteten på forsyninger og hvor godt de samsvarer med bedriftens produksjonsprosesser. Og for det tredje, innhent data om leverandørpriser, spesielt om samsvaret mellom faktiske priser og prisene som ble angitt av dem da de la inn bestillingen.

All denne informasjonen brukes til å kompilere vurderinger og identifisere upålitelige leverandører, noe som lar firmaet velge de beste partnerne i fremtiden og overvåke ulike trender. Dermed kan leverandører vurderes for eksempel ut fra hastigheten på deres respons på endringer i etterspørselen, kvaliteten på tjenesten, nivået på pålitelighet og konkurranseevne. Vi vil snakke mer om relasjoner med leverandører i neste avsnitt.

Kontroll over leverandører

Moderne produsenter streber etter å danne sterke partnerskap med leverandører. I stedet for å forholde seg til dusinvis av selgere som helt sikkert vil konkurrere med hverandre om kunden, velger produksjonsbedrifter i dag ofte to eller tre leverandører og etablerer nære relasjoner med dem, noe som til slutt øker både kvaliteten på produktene som leveres og effektiviteten til dette samarbeidet.

Noen firmaer sender sine designingeniører og andre spesialister til sine leverandører for å løse alle slags tekniske problemer; andre sender regelmessig team av inspektører til leverandørenes anlegg for å evaluere ulike aspekter ved deres operasjoner, inkludert leveringsmetoder, produksjonsprosessfunksjoner, statistiske kontroller som brukes av leverandører for å identifisere defekter og deres årsaker, etc. Med andre ord, i dag gjør bedrifter i alle land det Japan tradisjonelt alltid har gjort – de streber etter å etablere langsiktige relasjoner med sine leverandører. Leverandører som samarbeider med et produksjonsselskap er i stand til å tilby ressurser av høyere kvalitet og redusere antallet feil og kostnader. Hvis det oppstår problemer med leverandørene, gjør åpne og direkte kommunikasjonskanaler at de kan løses raskt og effektivt.

Lagerkontroll

For å oppnå sine mål effektivt og effektivt, må ethvert selskap kontrollere etterfyllingen av varelageret. Til dette formål brukes et etterbestillingssystem når et visst lagernivå er nådd.

Denne typen ombestillingssystem brukes til å minimere de løpende kostnadene forbundet med å holde varelager og sikre riktig nivå av kundeservice (siden det reduserer sannsynligheten for at det ønskede produktet på et tidspunkt ikke vil være på lager).

Ved å bruke ulike statistiske prosedyrer, setter selskaper vanligvis gjenbestillingspunktet på et nivå som sikrer at de har nok beholdning til å vare mellom ombestillingsplassering og oppfyllelse. Samtidig beholder de vanligvis en ekstra "sikkerhetsreserve", som lar dem unngå fullstendig uttømming av reserven under uforutsette omstendigheter. Denne såkalte "bufferen" eller reserven tjener som en pålitelig beskyttelse for selskapet dersom det i perioden mellom en ombestilling og oppfyllelse av den oppstår et større behov enn vanlig for et produkt eller materiale, eller hvis etterfylling av lager blir forsinket. av uforutsette årsaker.

En av de enkleste, men veldig effektive måtene å bruke et ombestillingssystem når et visst beholdningsnivå er nådd, er å lagre sporet beholdning i to forskjellige beholdere. I dette tilfellet tas varer eller materialer fra én beholder til den er tom. På dette tidspunktet foretas en ombestilling, og inntil den er fullført, tas produktene fra den andre beholderen. Hvis selskapet har bestemt etterspørselen riktig, vil de etterbestilte varene ankomme før den andre beholderen er tom, og det vil ikke være noen forsinkelse.

Den andre moderne og allerede svært vanlige metoden for ombestilling ved å nå et visst lagernivå er basert på datakontroll. I dette tilfellet blir alt salg automatisk registrert av den sentrale datamaskinen, som er programmert til å starte en ny ordreprosedyre når beholdningen på lageret når et visst kritisk nivå. For tiden bruker mange butikker aktivt slike systemer. Et annet ganske vanlig system er ombestillingssystemet etter et visst tidsintervall. I dette tilfellet utøves lagerstyring utelukkende på grunnlag av en klart definert tidsfaktor.

Vedlikeholdskontroll

Produksjonsdelen av forretningsplanen bør også angi hvordan firmaet vil overvåke effektiviteten av vedlikehold. For raskt og effektivt å kunne gi forbrukerne varer eller tjenester, må en bedrift lage et produksjonssystem som garanterer mest mulig effektiv bruk av utstyr og minimum nedetid. Derfor må ledere blant annet kontinuerlig overvåke kvaliteten på vedlikeholdet. Betydningen og betydningen av denne aktiviteten avhenger i stor grad av produksjonsteknologiene som benyttes av selskapet. For eksempel kan selv en mindre feil på et standard samlebånd stoppe hundrevis av arbeidere fra å jobbe.

Det er tre hovedtyper av vedlikehold i produksjonsorganisasjoner. Forebyggende reparasjoner utføres før en ulykke. Restaurerende reparasjon krever fullstendig eller delvis utskifting av mekanismen eller reparasjon på stedet umiddelbart etter et sammenbrudd. Betinget reparasjon er en større reparasjon eller utskifting av deler basert på resultatene av en tidligere utført teknisk inspeksjon.

Det skal bemerkes at behovet for kontroll over vedlikehold må tas i betraktning allerede på designstadiet av utstyret. Så hvis en feil eller nedetid av utstyr fører til alvorlige problemer i produksjonssystemet eller er for dyrt for selskapet, kan det øke påliteligheten til mekanismer, maskiner og andre verktøy ved å inkludere ytterligere egenskaper i utstyrsdesignet. I datasystemer, for eksempel, introduseres ofte redundante backup-undersystemer for dette formålet. I tillegg kan utstyr i utgangspunktet utformes på en slik måte at det forenkler og gjør det etterfølgende vedlikeholdet billigere. Det bør huskes at jo færre komponenter som er inkludert i utstyret, desto sjeldnere oppstår sammenbrudd og funksjonsfeil. I tillegg er det lurt å plassere deler som ofte svikter på et lett tilgjengelig sted eller til og med montere dem i separate enheter, som raskt kan fjernes og erstattes hvis de går i stykker.

Kvalitetskontroll

Kvalitetskontroll er et omfattende, forbrukerorientert program designet for å kontinuerlig forbedre kvaliteten på en bedrifts produksjonsprosesser og varene eller tjenestene den produserer. Produksjonsdelen av forretningsplanen skal angi hvordan selskapet vil gjennomføre kvalitetskontroll.

Denne aktiviteten innebærer kontinuerlig overvåking av kvaliteten på produktene for å sikre at de konsekvent oppfyller den etablerte standarden. Kvalitetskontroll må utføres flere ganger, og begynner med den første innføringen av input i firmaets produksjonssystem. Og denne aktiviteten må fortsette gjennom hele produksjonsprosessen og avsluttes med kontroll av ferdige varer eller tjenester ved utgangen av produksjonssystemet. Denne prosedyren sørger også for kvalitetsvurdering på mellomstadier av transformasjonsprosessen; Det er klart at jo før du identifiserer en defekt, eller et ineffektivt eller unødvendig element i produksjonsprosessen, jo lavere vil kostnadene dine være for å rette opp situasjonen.

Før iverksettelse av kvalitetskontroll, må ledere spørre seg selv om 100 % av varene (eller tjenestene) som produseres må inspiseres eller om prøver kan gjøres. Det første testalternativet er hensiktsmessig hvis kostnadene ved løpende vurdering er svært lave eller hvis konsekvensene av statistiske feil er ekstremt alvorlige (for eksempel hvis selskapet produserer komplekst medisinsk utstyr). Statistisk prøvetaking er rimeligere og er noen ganger det eneste kostnadseffektive kvalitetskontrollalternativet.

Prøvetakingskontroll under aksept består i å vurdere materialer eller varer kjøpt eller produsert av selskapet; det er en form for feedforward eller tilbakemeldingskontroll. I dette tilfellet tas en bestemt prøve, hvoretter beslutningen om å akseptere eller avvise hele partiet tas basert på resultatene av analysen av denne prøven, basert på en risikovurdering.

Prosesskontroll er en prosedyre der prøvetaking utføres under prosessen med å konvertere innsatsvarer til varer eller tjenester, og dermed avgjøre om selve produksjonsprosessen er ute av kontroll. Med denne typen kontroll brukes ofte statistiske tester for å bestemme på ulike stadier av produksjonsprosessen i hvilken grad avvikene har overskredet det akseptable kvalitetsnivået. Siden ingen produksjonsprosess kan betraktes som perfekt og noen mindre avvik rett og slett er uunngåelige, lar slike tester selskapet identifisere alvorlige problemer i tide, dvs. kvalitetsproblemer som selskapet bør reagere på umiddelbart.

Verktøy for produksjonskontroll

Det er åpenbart at suksessen til enhver organisasjon i stor grad bestemmes av dens evne til å produsere varer eller yte tjenester effektivt. Denne evnen kan vurderes ved hjelp av en rekke produksjonskontrollmetoder.

Produksjonskontroll består som regel av å overvåke produksjonsaktivitetene til en organisasjon eller en egen avdeling for å sikre at den overholder en tidligere utarbeidet tidsplan. Produksjonskontroll brukes til å bestemme leverandørenes evne til å levere riktig kvalitet og kvantitet av forsyninger til lavest mulig pris, og for å overvåke kvaliteten på produktene for å sikre at de oppfyller etablerte standarder og kontrollere tilstanden til produksjonsutstyret. Vi har allerede diskutert de grunnleggende aspektene ved kontroll av produksjonsoperasjoner, men to kritiske produksjonskontrollverktøy – TQM-kontrollplanen og den økonomiske ordrekvantitetsmodellen – fortjener mer oppmerksomhet.

TQM kontrolldiagrammer

Det bør huskes at effektiv kvalitetskontroll, som vi diskuterte ovenfor, ikke bare er rettet mot å produsere kvalitetsvarer eller levere kvalitetstjenester. For å sikre høy kvalitet på både selve produktene og prosessene de produseres ved, må en bedrift kontrollere alle aspekter av produksjonssystemet sitt. Moderne firmaer utfører denne oppgaven takket være et verktøy kjent som TQM-kontrolldiagrammet.

TQM-kontrolldiagrammet er et effektivt produksjonskontrollverktøy. I hovedsak er det en graf som indikerer statistisk fastsatte øvre og nedre kontrollgrenser og viser måleresultatene for rapporteringsperioden. Kontrolldiagrammer viser tydelig om en produksjonsprosess har overskredet sine forhåndsetablerte kontrollgrenser. Så lenge resultatene av kontroller på ulike stadier av produksjonsprosessen er innenfor et visst akseptabelt område, anses systemet for å ha kontroll (Figur 3). Hvis måleresultatene faller utenfor de fastsatte grensene, anses avvikene som uakseptable. Kontinuerlig kvalitetsforbedringsarbeid bør over tid resultere i et smalere område mellom øvre og nedre kontrollgrense da de eliminerer de vanligste årsakene til avvik.

Ris. 3. Eksempel på kontrolldiagram

Når du utarbeider en slik tidsplan, er det først og fremst nødvendig å ta hensyn til at det i hver produksjonsprosess kan være to kilder til avvik. Den første av disse er uforutsigbarhet, på grunn av hvilken tilsvarende avvik kan oppstå. Slike avvik er mulige i enhver prosess, og det er umulig å kontrollere dem uten grunnleggende endringer i selve prosessen. En annen kilde er ikke-tilfeldige omstendigheter. Slike avvik kan identifiseres og er underlagt kontroll. Det er tydelig at kontrollskjemaer brukes til å identifisere nettopp slike årsaker til avvik.

Kontrolldiagrammer lages ved å bruke noen grunnleggende statistiske konsepter, inkludert den velkjente loven om normalfordeling (som sier at variasjoner har en tendens til å bli fordelt i en klokkeformet kurve), og standardavvik (et mål på variabilitet i en gruppe numeriske data ). Ved utarbeidelse av kontrollskjema bestemmes øvre og nedre grense av graden av avvik som anses som akseptabel. I henhold til loven om normalfordeling er omtrent 68% av settet med verdier i området fra +1 til -1 fra standardavviket. (Når prøvestørrelsen øker, blir prøvefordelingen nærmere normalen.) I dette tilfellet ligger 95 % av verdiene i området fra +2 til -2 fra standardavviket. I prosessen med å overvåke produksjonsoperasjoner settes grenser vanligvis i området tre standardavvik; dette betyr at 97,5 % av verdiene skal være innenfor referanseområdet (fig. 4).

Ris. 4. Eksempel på et kontrolldiagram med et kontrollområde på tre standardavvik

Hvis prøvegjennomsnittet er utenfor kontrollområdet, dvs. er over sin øvre grense eller under sin nedre grense, betyr dette at produksjonsprosessen ser ut til å være ute av kontroll og selskapet må gjøre alt for å identifisere årsakene til problemet.

Modell EOQ

Vi har allerede sagt at kontroll over et firmas varelager er det viktigste aspektet ved produksjonskontroll. Bedrifters investeringer i disse varebeholdningene er vanligvis betydelige; Derfor streber hver organisasjon med å bestemme så nøyaktig som mulig hvor mye nye varer og materialer som skal bestilles og hvor ofte dette skal gjøres. Den såkalte EOQ-modellen hjelper dem med dette.

Den økonomiske ordrekvantitetsmodellen (EOQ) er utformet for å bestemme mengden varer som skal bestilles for å tilfredsstille forventet etterspørsel og minimere kostnadene ved lagring og kjøp av inventar.

Ved å bruke EOQ-modellen minimeres to typer kostnader: ordreoppfyllelse og driftskostnader. Etter hvert som ordrevolumet vokser, øker den gjennomsnittlige varebeholdningen, og de nåværende kostnadene for å opprettholde dem øker også tilsvarende. Men å legge inn større bestillinger betyr færre bestillinger og dermed lavere gjennomføringskostnader. De laveste totale kostnadene og følgelig den mest økonomiske ordrestørrelsen er observert i bunnpunktet av totalkostnadskurven. Dette punktet hvor ordregjennomføringskostnadene og driftskostnadene er like, kalles punktet for mest økonomisk ordredimensjonering. For å beregne denne indikatoren, trengs følgende data: antatt behov for varelager for en viss fremtidig periode (D); kostnader ved å legge inn én ordre (OS); kostnader eller innkjøpspris (V) og de løpende kostnadene knyttet til lagring og behandling av hele lagervolumet, i prosent (CC). Når du har alle disse dataene, kan du bruke standard EOQ-formelen:

Det bør imidlertid huskes at bruken av EOQ-modellen forutsetter at etterspørselen og ledetiden for ordren er nøyaktig kjent og konstant. Ellers skal den ikke brukes. For eksempel er det generelt ikke aktuelt for å bestemme ordrekvanta for deler som brukes i produksjonsprosessen, siden de har en tendens til å komme fra lageret i store og ujevne mengder. Men betyr dette at EOQ-modellen er ubrukelig for produksjonsbedrifter? Ikke i det hele tatt. Den kan brukes til å bestemme den optimale kostnaden og identifisere behovet for å endre ordrebatchstørrelsen. Selv om det bør erkjennes at mer komplekse modeller brukes til å bestemme batchstørrelser under forhold med varierende behov og i andre ikke-standardiserte situasjoner.

Moderne aspekter ved produksjon

Når du utarbeider produksjonsdelen av en forretningsplan, er det viktig å huske de moderne realitetene i produksjonssektoren. I dag står bedrifter overfor mange skremmende utfordringer for å forbedre produktiviteten. De bør strebe etter å få mest mulig ut av fordelene med nye teknologier, implementere det beskrevne TQM-konseptet; sertifisere produktene dine ved å oppnå ISO 9000-sertifisering; stadig redusere inventar; etablere partnerskap med leverandører; oppnå konkurransefortrinn gjennom fleksibilitet og rask respons på endringer i etterspørsel mv. Derfor bør selskapet reflektere i sin forretningsplan hvordan alle disse oppgavene skal utføres.

Teknologier

Økende konkurranse i de fleste markeder tvinger produsenter til å gi forbrukerne produkter av stadig høyere kvalitet til stadig lavere priser, samtidig som de reduserer tiden til markedet betydelig. To faktorer bidrar til å fremskynde utviklingen av nye typer produkter: selskapets fokus på å redusere utviklingssyklusen og effektiviteten av investeringer i nye teknologier.

Et av de mest effektive verktøyene som moderne produsenter reduserer tiden for å bringe nye produkter og tjenester til markedet er kompleks produksjonsautomatisering (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM er resultatet av å kombinere et selskaps strategiske forretnings- og operasjonsplan med dataprogramvare. Den er basert på datastøttet design (Computer-Aided Design - CAD) og data-aided manufacturing (Computer-Aided Manufacturing - CAM) teknologier. Som et resultat av fremveksten og utbredt bruk av alle slags automatiseringsverktøy, har den gamle måten å utvikle produkter på blitt håpløst utdatert. Ved hjelp av datateknologi for å visuelt vise grafiske objekter, designer designingeniører nye produkter mye raskere og mer effektivt enn før. Automatisert produksjon er muliggjort ved bruk av datamaskiner for å kontrollere produksjonsprosessen. Dermed kan numerisk styrte maskiner programmeres til å produsere nye modeller bokstavelig talt i løpet av sekunder.

Ifølge eksperter vil ytterligere forbedring av CIM-teknologi sikre kontinuitet i hele produksjonssyklusen. Hvis hvert trinn - fra bestilling av råvarer til forsendelse av ferdige produkter - vises i form av numeriske indikatorer og behandles på en datamaskin, vil bedrifter kunne reagere veldig raskt på eventuelle markedsendringer. De vil være i stand til å gjøre hundrevis av designendringer i løpet av få timer, raskt flytte til et bredt utvalg av produktvarianter og produsere dem i svært små partier. En organisasjon som bruker omfattende produksjonsautomatisering vil ikke måtte stoppe samlebåndet og kaste bort verdifull tid på å erstatte presspresser eller annet utstyr for å produsere et nytt standard eller ikke-standard produkt. Én endring i dataprogrammet, som tar noen sekunder, og produksjonsprosessen er fullstendig ombygd.

Den viktigste betingelsen for effektiv drift av moderne selskaper er den konstante oppdateringen av teknologi, ved hjelp av hvilken inngangsstrømmen av råvarer omdannes til en strøm av ferdige produkter. Store teknologiske endringer innebærer vanligvis automatisering av produksjonen, som vi diskuterte ovenfor, samt innføring av nytt utstyr, verktøy eller arbeidsteknikker og databehandling.

Men etter alt å dømme har den mest betydelige teknologiske endringen de siste årene vært den utbredte databehandlingen. De fleste organisasjoner i dag har utviklet sofistikerte informasjonssystemer. For eksempel bruker mange butikkjeder skannere koblet til datamaskiner, ved hjelp av disse kan du umiddelbart få fullstendig informasjon om produktet du er interessert i (pris, kode osv.). Og selvfølgelig vil du i disse dager ikke finne et eneste kontor som ikke bruker datateknologi.

Implementering av TQM

For tiden har mange selskaper allerede implementert TQM-filosofien. Ideen om total kvalitetsstyring dekker ikke bare store, men også små bedrifter og bedrifter. TQM (total quality management) er et konsept som innebærer at alle ansatte i selskapet deltar i å forbedre kvaliteten på produkter og tjenester, optimalisere produksjonsprosesser og ledelse, etc.

Dessverre må vi innrømme at ikke all innsats rettet mot implementering av TQM-konsepter var vellykket. Forskning på dette området bekrefter ikke at bedrifter som har tatt i bruk TQM konsekvent opererer på høyere effektivitetsnivåer enn bedrifter som ikke har gjort det. Det er en rekke faktorer som kan redusere effektiviteten til TQM betydelig. Spesielt fant forskerne at suksessen til noen sentrale TQM-konsepter – som bruk av team, benchmarking, tilleggsopplæring og empowerment av ansatte – var vesentlig avhengig av selskapets pågående ytelse.

Fra et teknologisk perspektiv fokuserer TQM-konseptet på å utvikle fleksible prosesser som støtter kontinuerlig kvalitetsforbedring. Faktum er at ansatte som har tatt i bruk TQM-filosofien hele tiden leter etter hva som kan forbedres eller korrigeres, så arbeidsprosesser må enkelt kunne tilpasses stadige endringer. I denne forbindelse, for å lykkes med å implementere et TQM-program, må et selskap hele tiden forbedre kvalifikasjonene til sitt personell. Det må gi sine ansatte muligheter til å tilegne seg og utvikle ferdigheter innen områder som problemløsning, beslutningstaking, forhandlinger, statistisk analyse og teamarbeid. Ansatte i disse selskapene må være i stand til å analysere og tolke data, og selskapene bør gi sine arbeidsteam all nødvendig informasjon om kvaliteten på produktene deres, spesielt om omfanget av skader, defekter, avfall osv. De bør også informere personalet om kundenes meninger og gi dem informasjonen som trengs for å lage og administrere kontrolldiagrammer. Og selvfølgelig må organisasjonens struktur gi team tilstrekkelig autoritet til å kontinuerlig forbedre driften.

Reengineering

Reengineering er et begrep som brukes for å beskrive radikale endringer i hele eller deler av en bedrifts arbeidsprosesser for å øke produktiviteten og forbedre den økonomiske ytelsen. I prosessen med reengineering gjennomgår selskapets struktur, teknologi og personell store endringer, siden i dette tilfellet blir metodene for å utføre arbeid i organisasjonen revidert nesten fra bunnen av. Under reengineering stiller ledere stadig spørsmål: "Hvordan kan denne prosessen ellers forbedres?" eller "Hva er den beste måten å fullføre denne arbeidsoppgaven raskere og bedre?" etc.

Uavhengig av hva som forårsaket behovet for endring - svingninger i etterspørselen, en endring i den økonomiske situasjonen eller en endring i den strategiske retningen til organisasjonen - må personen som bestemte seg for å gjennomføre reengineering først evaluere effektiviteten til personalet og kvaliteten på samhandling mellom mennesker i organisasjonen. Etter en kritisk vurdering av arbeidsprosesser, begynner selskapet å se etter måter å forbedre produktiviteten og produktkvaliteten på: begynne å implementere et TQM-program, endre organisasjonskulturen eller implementere andre endringer. Men i alle fall er essensen av reengineering at selskapet fullstendig forlater de gamle måtene å jobbe på og bestemmer seg for å radikalt endre arbeidsprosessen.

Du lurer kanskje: er ikke begrepet "reengineering" synonymt med TQM? Ikke i noe tilfelle! Selv om begge disse prosessene er rettet mot å introdusere endring i organisasjonen, er deres mål og virkemidler helt forskjellige. TQM-programmet er basert på ideen om kontinuerlig, inkrementell endring. Dette betyr å kontinuerlig forbedre ytelsen til en organisasjon som generelt gjør det bra. I tillegg implementeres TQM fra bunnen og opp og det legges vekt på ansattes medvirkning i beslutningsprosesser vedrørende planlegging og gjennomføring av programmet. Og reengineering er en radikal endring i måten en organisasjon opererer på. Denne prosessen innebærer grunnleggende endringer og en fullstendig overhaling av arbeidspraksis. Reengineering-aktiviteter initieres av firmaets toppledelse, men når prosessen er fullført, får praktisk talt alle ansatte typisk større autoritet i jobbene sine.

Et karakteristisk trekk ved reengineering er at man må starte fra bunnen av og tenke nytt og bygge om hele arbeidsopplegget, d.v.s. struktur i alle arbeidsprosesser. Tradisjonelle, velkjente måter og metoder utelukkes umiddelbart. Med andre ord, selskapet forlater fullstendig inkrementelle endringer i produksjonssystemet, siden måtene og metodene som selskapet vil produsere varer eller levere tjenester på er radikalt endret. Helt nye arbeidsprosesser og operasjoner blir oppfunnet og implementert. Ved reengineering bør det som var før ikke i noe tilfelle engang tjene som utgangspunkt, fordi reengineering er en radikal, grunnleggende endring i selve grunnlaget for organisasjonen. Til tross for det betydelige stresset og den økte usikkerheten blant personalet som vanligvis følger med ombyggingsprosessen, kan det gi utmerkede resultater.

ISO-standarder

For å åpent og tydelig vise sin forpliktelse til kvalitet, streber moderne organisasjoner etter å oppnå ISO-sertifisering. Hva er dens essens? Dette er kvalitetsstyringsstandardene som bedrifter over hele verden ledes av. De dekker bokstavelig talt alt: fra kontraktsregler til produktutvikling og levering. ISO-standarder er satt av International Organization for Standardization og brukes som en internasjonal målestokk for å sammenligne firmaer som opererer på det globale markedet. En bedrifts sertifikat indikerer at den har utviklet og implementert et effektivt kvalitetsstyringssystem.

Kvalitetssertifikater i dag mottas av små salgs- og konsulentselskaper, programvareutviklingsfirmaer, offentlige offentlige tjenester i byen og til og med noen finans- og utdanningsinstitusjoner.

Det bør imidlertid huskes at selv om sertifikatet gir selskapet mange fordeler og styrker dets konkurranseposisjon betydelig, bør selskapets hovedmål være prosessen med å forbedre kvaliteten på sine varer eller tjenester. Å få et sertifikat bør med andre ord ikke være et mål i seg selv; For å oppnå dette må bedriften lage arbeidsprosesser og et produksjonssystem som gjør at alle ansatte kan utføre sitt arbeid med jevnt høy kvalitet.

Reduksjon av varelager

Som vi allerede har sagt, er en svært betydelig del av eiendelene til de fleste selskaper inventaret. Bedrifter som klarer å redusere lagernivået betydelig—dvs. råvarer, halvfabrikata og ferdigvarer på lageret - kan redusere kostnadene ved å lagre dem betydelig og dermed øke produktiviteten deres. Hvordan selskapet har til hensikt å løse dette problemet bør også gjenspeiles i produksjonsdelen av forretningsplanen.

Moderne selskaper tar dette problemet svært alvorlig. De siste årene har ledere i alle land aktivt lett etter måter å forbedre effektiviteten i lagerstyringen. I løpet av input-fasen søker de derfor å forbedre kommunikasjonen mellom interne produksjonsplaner og prognoser for forbrukernes etterspørsel. Markedssjefer blir i økende grad bedt om å gi nøyaktig og rettidig informasjon om fremtidige salgsvolumer, som deretter kombineres med spesifikke data om selskapets produksjonssystemer for å bestemme det optimale produksjonsvolumet for å møte eksisterende etterspørsel. Produker ideelt egnet for å utføre denne funksjonen.

I dag eksperimenterer selskaper over hele verden aktivt med en annen teknikk, som har vært vellykket brukt i Japan i lang tid og kalles Just-In-Time (JIT)-systemet. Under dette systemet kommer varer og materialer til produsenten nøyaktig når de trengs i produksjonsprosessen, i stedet for å lagres på et lager. Det endelige målet med å implementere et JIT-system er å fullstendig eliminere råvarelagre gjennom presis koordinering av produksjons- og leveringsprosessene. Hvis et slikt system fungerer effektivt, gir det betydelige fordeler for produsenten: lagerbeholdningen reduseres, utstyrsoppsetttiden reduseres, syklusen av produkttransformasjonsprosesser akselereres, produksjonstiden reduseres, produksjonsplass frigjøres og ofte til og med kvaliteten på produktene er forbedret. For å få til alt dette er det selvfølgelig nødvendig å finne leverandører som leverer kvalitetsmaterialer i tide.

Det bør imidlertid tas i betraktning at ikke alle produsenter kan bruke JIT-systemet. For gjennomføringen er det derfor nødvendig at leverandørene befinner seg i nærheten av kjøperens virksomheter og leverer materialer uten mangler. Dette systemet krever også pålitelige transportforbindelser mellom leverandører og produsent, effektive metoder for mottak, prosessering og distribusjon av materialer, og nøye planlegging av produksjonsprosessen. Dersom alle disse betingelsene er oppfylt, vil JIT bidra til å redusere selskapets lagerkostnader betydelig.

Outsourcing og andre typer partnerskap med leverandører

Produksjonsdelen av forretningsplanen bør også angi hvordan selskapet har til hensikt å samarbeide med leverandører og effektivisere denne prosessen. Som allerede nevnt, har en av de viktigste trendene i produksjonssektoren nylig vært en sterk trend mot dannelse av partnerskap mellom produsenter og leverandører. Det skal bemerkes at dette blant annet ofte innebærer å sette ut noe av arbeidet, hvor produsenter, i et forsøk på å redusere høye lønnskostnader, outsourcer produksjonen av enkelte deler og komponenter til sine leverandører, som kan produsere dem til en lavere pris. koste. Dette forholdet kalles outsourcing.

I dag er allianser mellom produsenter og leverandører blitt mye tettere og sterkere. Leverandører blir stadig mer involvert i produktprodusentens produksjonsprosess. Mange operasjoner som tidligere var eneansvaret til produsentene utføres nå av deres hovedleverandører, dvs. Noe av arbeidet overføres til tredjeparts entreprenører. Samtidig spiller produsenter i økende grad rollen som "ledere" og begrenser seg til kun å koordinere aktivitetene til forskjellige leverandører. Ifølge eksperter vil trenden mot sterke og tette partnerskap mellom leverandører og produsenter fortsette i fremtiden, da sistnevnte stadig leter etter nye kilder til konkurransefortrinn i det globale markedet, og en av slike kilder er nære relasjoner med leverandører.

Fleksibilitet som et konkurransefortrinn

I dagens raske forretningsverden er selskaper som ikke raskt kan tilpasse seg endringer dømt til å mislykkes. Fordi denne evnen kommer fra fleksibilitet i produksjonsprosessen, utvikler og implementerer mange organisasjoner fleksible produksjonssystemer aktivt.

Moderne fabrikker ligner ofte scener fra en science fiction-film, der fjernstyrte vogner frakter arbeidsstykker til datastyrte maskineringssentre. Roboter endrer automatisk posisjonen til arbeidsstykkene, og maskinen, som manipulerer hundrevis av verktøy, gjør arbeidsstykket til en ferdig del. Hvert og et halvt minutt kommer et ferdig produkt fra samlebåndet, litt forskjellig fra de forrige. Det er ingen arbeidere eller vanlige maskiner på verkstedet. Ingen kostbar nedetid kreves for å erstatte dyser eller verktøy. En moderne maskin er i stand til å produsere dusinvis og til og med hundrevis av svært forskjellige deler, og produsere dem i hvilken som helst programmert rekkefølge.

En unik egenskap ved fleksible produksjonssystemer er integrasjonen av datastøttet design, ingeniørdesign og produksjonsprosesser, slik at fabrikker kan produsere små, tilpassede opplag til priser som tidligere kun var mulig med masseproduksjon.

Som følge av bruk av fleksible produksjonssystemer erstattes stordriftsfordeler med breddefordeler. Organisasjoner trenger ikke lenger produsere tusenvis av identiske produkter for å redusere enhetskostnadene. For å gå videre til utgivelsen av et nytt produkt trenger de ikke å endre maskiner og utstyr, men kun gjøre endringer i dataprogrammet.

Hastighet som et konkurransefortrinn

Det er kjent at en bedrift som raskt er i stand til å utvikle og bringe nye produkter og tjenester til markedet, gir seg selv et betydelig konkurransefortrinn. Forbrukere foretrekker et bestemt selskap ikke bare fordi produktene eller tjenestene deres er billigere, har et originalt design eller er av høy kvalitet, men ofte fordi de setter stor pris på muligheten til å motta dem så raskt som mulig. Det er mange eksempler på selskaper som har oppnådd betydelig suksess med å redusere design- og produksjonstiden for varer og tjenester. For å fremskynde produksjonsprosessen og øke konkurransepresset, søker mange organisasjoner rundt om i verden å redusere byråkratiske begrensninger og forenkle deres organisasjonsstrukturer; De lager komplekse arbeidsgrupper, bygger om salgsstrukturen, bruker JIT-metoder, CIM-systemer, fleksible produksjonssystemer, etc. Og alt dette må gjenspeiles i produksjonsplanen, som indikerer hvilke muligheter som står til din disposisjon for å fremskynde syklusen med å introdusere nye produkter eller tjenester til markedet.

Blir forretningsplanlegging alltid utført på initiativ fra en gründer eller investor i forbindelse med åpning av ny virksomhet? Ikke alltid. Ofte er praksisen med å utarbeide en forretningsplan integrert i den generelle konteksten for å administrere et multiindustribedrift i sammenheng med implementering av en utviklingsstrategi. I de fleste tilfeller gjøres dette av en spesialenhet innenfor økonomiavdelingen, og ikke av prosjektkontoret. Å utvikle en produksjonsplan i en forretningsplan for forretningsenheter eller et helt selskap er et universelt område for planleggingsaktivitet. La oss vurdere den utvidede konteksten.

Hovedaspekter ved produksjonsprogrammet

Det er nødvendig å se direkte på forskjellen i tilnærminger til forretningsplanlegging i tilfeller av et eksternt forretningsprosjekt og intern planlegging av virksomheten til forretningsenhetene. Målene for disse situasjonene er forskjellige. Dette gjelder spesielt for produksjonsplanen. I det første tilfellet er det lagt vekt på å demonstrere overfor kunden og investoren at prosjektet er utstyrt med produksjonsressurser: utstyr, personell og materielle og tekniske ressurser. I det andre tilfellet må bedriftseiere og ledelsen i selskapet være overbevist om at:

• produksjonsprogrammet tar hensyn til de nødvendige lagrene av ferdige produkter og sannsynlige tap;
• kapasiteter utnyttes optimalt, flaskehalser elimineres;
• ubalanser i interne produksjonsenheter er eliminert;
• samarbeid mellom strategiske forretningsenheter (SEB) er effektivt;
• fra perspektivet til marginalanalyse og salgsplan, er det planlagt en verifisert produksjonslønnsomhet for hver SEB.

Tatt i betraktning ovenfor, bør det huskes at viktigheten av en slik del som produksjonsplanen når man integrerer forretningsprosjekter i planene til et multiindustribedrift er høyere enn for en individuell virksomhet. Det foreslås å forstå en strategisk virksomhetsenhet som en aktivitetslinje som i finansstrukturen har egenskapene til den sentrale finansinstitusjonen "profit" eller "marginal profit". SEB er leverandør av et eget forretningsprodukt eller en hel rekke produkter. I en ideell situasjon har SEB, som er en del av et selskap, likevel egenskapene til en juridisk enhet - et datterselskap.

Produksjonsplanen er uansett basert på programmet for salg av produkter og (eller) tjenester. Og det første aspektet av denne delen er prognosen for produksjonsvolumer, tatt i betraktning nødvendig lager av ferdige produkter og tap. Volumet av produksjon av arbeid, tjenester, varer bestemmes gjennom et visst sett med indikatorer, hvis formler er gitt på slutten av avsnittet.

1. Volum av produkter solgt til planlagte priser. Dette volumet inkluderer produkter sendt til forbrukere som oppfyller vilkårene for kvalitetsstandarder, spesifikasjoner, produksjonsteknologi og forberedelse før salg.
2. Råvare og brutto produksjon av selskapet. Kommersielle produkter (TP) betyr ikke bare produserte produkter for eksternt og internt forbruk, men også arbeider, tjenester av kapital- og produksjonskarakter, halvfabrikata som kan anses som varer. Bruttoproduksjon inkluderer i tillegg til råvareproduksjon også endringer i arbeid i arbeid.
3. Uferdig produksjon. Denne typen skal forstås som ufullstendig produserte produkter som befinner seg på forskjellige stadier av produksjonssyklusen og ikke aksepteres som kommersielle produkter.
4. Merverdi, tatt i betraktning i produksjonsplanen som brutto produksjon, men minus materialkostnader.

Formler for beregning av planlagte salgsvolum, TP og VP

Hjelpeberegninger av produksjonsvolumer

Som du vet, er industriell produksjon den vanskeligste typen virksomhet å planlegge og organisere. Dette er spesielt tydelig når produksjonen er flertrinns, og krever et større antall støtte- og hjelpetiltak (utstyr, verktøy osv.). Produktinnovasjon setter også sitt preg på planleggingsprosesser.

La oss forestille oss et eksempel på en mellomstor produksjonsbedrift som opererer i olje- og gassingeniørindustrien, men som har flere hoved- og støtteproduksjonsanlegg. La oss spørre oss selv: hva annet bør tas i betraktning når man utvikler et produksjonsprogram for et så komplekst produkt som et rørledningselement og relatert kommunikasjon? Selv om mange produkter for forbrukere i olje- og gassektoren produseres utelukkende på bestilling, bør forretningsplanen for serieprodukter alltid inkludere et visst lager av produkter på lageret. I tillegg kan feilfri produksjon rett og slett ikke eksistere.

Derfor, under det totale produksjonsvolumet, bør et lager av ferdigvarer (GP) inkluderes for rask respons på forespørsler fra potensielle kjøpere og en reserve for tap. Størrelsen på planlagt fastlege for reserver skal standardiseres. Lagerstandarden beregnes basert på tilgjengelig statistikk, vedtatt salgspolitikk, tatt i betraktning forutsetninger for et spesifikt prosjekt, markeds- og bransjeforhold. Ved rasjonering tas sesongfaktorer og standarder for erstatning av defekte produkter i betraktning.

Formel for beregning av justert produksjonsvolum for fastlegelager og tap

La oss forenkle vårt eksempel til tre produktelementer. Standardverdier av fastlegebeholdninger dannes vanligvis som en prosentandel av det planlagte produktsalgsnivået. Standarden for forventet tap (for defekter og utskifting av produkter under andre garantibetingelser) er utformet på samme måte. Nedenfor er en tabell over estimerte produksjonsvolumer tatt i betraktning varelager og tap.

Eksempel på beregning av justert produksjonsvolum for fastlegelager og tap

I tillegg til det spesifiserte produksjonsvolumet, inneholder produksjonsplanen også detaljert informasjon om behovene til produksjonsråvarene, halvfabrikata og komponenter. Basert på de identifiserte behovene i dynamikken i forretningsplanen, bygges en arbeidsplan med leverandører for å sikre innkjøp av komponenter for å støtte produksjonsprosessen.

I tillegg til sammensetningen av sirkulerende varer og materialer, spiller drivstoff og smøremidler og tjenester innen energiforsyning til produksjon, produksjonskapasitet og produksjonsområder en viktig rolle. Ved planlegging utføres optimalisering av hovedparametrene for bruk av kapasitet og plass, som er basert på standardverdiene til en rekke nøkkelindikatorer. Formler for slik planlegging og optimalisering er gitt nedenfor.

Beregningsformler for å forberede "flaskehalser" i planlegging for "utvidelse"
(Klikk for å forstørre)

Produksjons- og kapasitetsplan i forhold

Et av elementene i kompetent planlegging av et produksjonsprogram er analysen og hensynet til å beregne produksjonskapasiteten til hoved- og hjelpedivisjonene til bedriften (butikker og produksjonsanlegg). Først etter dette kan du designe relasjoner med leverandører og oppnå rytme i innkommende strømmer av råvarer, komponenter og utstyr. I tillegg, i tillegg til spørsmål om samhandling med eksterne partnere, kan gjennomføringen av programmet bli sterkt begrenset av gårdsinternt samarbeid dersom sammensetningen av kapasitet langs verdikjeden viser seg å være ubalansert.

Dette punktet er viktig selv om virksomheten kun har noen få produksjonsområder. Og hvis bedriften har 100 eller flere verksteder (slike giganter opererer i landet, for eksempel innen metallurgi, i bilindustrien), er dette aspektet av planlegging kritisk. Selvfølgelig er salg drivkraften i virksomheten. Uten dem er produksjonen maktesløs for å lede selskapet til suksess, men implementeringsplanen er knyttet til produksjonspotensialet til bedriften, hvis kriterium er dens makt.

På sin side er kraftparameteren basert på tre hovedindikatorer.

1. En statisk indikator på produksjonskapasitet ved slutten av prosjektets faktureringsperiode (år), beregnet etter balansemetoden.
2. Gjennomsnittlig årlig produksjonskapasitet.
3. Koeffisienten for utnyttelse av bedriftens produksjonskapasitet.

Formler for produksjonskapasitetsparametere ved planlegging av en produksjonsplan

Produksjonsavdelinger som er involvert i hovedforretningsprosesser eller hjelpe (støttende) har varierende grad av sammenkobling med hverandre. For eksempel kan strukturer, enheter og utstyr til hjelpeverksteder ikke delta direkte i hovedverdikjeden. Slike produksjonsanlegg (pilot, spesialiserte steder, laboratorier) er ikke inkludert i beregningen av produksjonskapasiteten for å bestemme produksjonskapasiteten. For å beregne dette brukes beredskapskoeffisientformelen, presentert nedenfor.

Formel for beredskapskoeffisienten ved beregning av produksjonskapasitet

Det er et annet viktig spørsmål som vanligvis alltid dukker opp når man utvikler en forretningsplan i produksjonsaspektet. Dette er et spørsmål om å endre utstyrsdrift. Skjult her er betydelige muligheter for å øke salget, basert på den fremvoksende eller dannede markedsetterspørselen etter produktet. Dessuten, jo mer unikt og kostbart utstyret brukes, desto høyere er sannsynligheten for å bruke en to-skifts eller til og med tre-skifts driftsmodus.

Nybegynnere investeringsøkonomer gjør ofte den samme feilen. Et idealisert alternativ tas i betraktning, som ikke tar hensyn til: behovet for fastlegereserver og dets sannsynlige tap. Dessuten er det ikke tatt hensyn til tap av arbeidstid på grunn av utvikling av utstyr og teknologi. En ny arbeidsstyrke, selv en trent og sertifisert en, gjør feil i begynnelsen, det oppstår defekter og nyinstallert utstyr feiler. Alle disse forholdene må inkluderes i produksjonsplanen. Justeringen av kraftparametere forenkles av en slik indikator som skifteforholdet mellom utstyr for en bedrift med en kontinuerlig produksjonsprosess.

Skiftfaktorformel for beregning av produksjonskapasitet

Vår historie om produksjonsplanen til en forretningsplan på nivået til en operativ virksomhet nærmer seg slutten. Det brede spørsmålet om marginalanalyse lokalisert til hvert produkt og planlegging av aktiviteter angående søket etter optimal lønnsomhet for prosjektsuksess forble uløst. En hel underbransje av økonomistyring tar seg av dette – resultat- og arbeidskapitalstyring. Jeg er sikker på at vi vil dekke denne blokken med problemer i en egen artikkel.

Når jeg berører forretningsplanleggingsspørsmål, kan jeg ikke bli kvitt følelsen av deja vu, fordi jeg husker sovjetiske tekniske industrielle og økonomiske planer. Det er her ledelsesskolen var, ikke dårligere enn de mest moderne metodene for forretningsplanlegging. Det manglet bare markedsdelen, men integrasjonsnivået, multifaktoriell vurdering av nyansene i teknologi, organisasjon og økonomi var en av de beste i verden, selv om beregningene ble utført ved hjelp av dagens arkaiske datamaskiner i EU-klassen. Den russiske skolen for forretningsplanlegging må gjenopplives fra perspektivet til de beste innenlandske tradisjonene, noe som uunngåelig vil skje i det neste tiåret. Av en eller annen grunn er det ingen tvil om dette.

Det vil ikke være mulig å skape effektiv produksjon uten kvalitetsplanlegging. Å lage en plan er ikke en lett oppgave, og dens oppgave er å dekke, så langt som mulig, aktivitetene for å organisere produksjonsprosessen, slik at det er nok materialer, utstyr og arbeidere.

Forstå produksjonsplanen

Innenfor en virksomhet kan produksjonsplanen trygt betraktes som en administrativ prosess. Med dens hjelp løses spørsmål om antall personell og ressurser som kreves for å produsere varer. Den dekker følgende aktivitetsområder:

• Krav til varelager, råvarer.
• Leverandører.
• Produksjonsprosess.
• Makt.
• Kvalitetskontroll.
• Lokaler.
• Personale.

Ved planlegging av arbeid bør hver avdeling være fokusert på å oppnå oppgavene den er tildelt. For dette formål reflekterer planen også:

• Markedsføring.
• Design.
• Forsyning.
• Finansiere.
• Regnskap.
• Lovgivning.

Prosedyren for å inkludere visse elementer i planen bestemmes av bedriften uavhengig, og strukturen avhenger av varekategoriene som produseres, perioden planen er utarbeidet for, fasiliteter og kapasitet. Forresten, om nødvendig, kan en daglig arbeidsplan for bedriften eller dens divisjoner utarbeides.

Klassifisering og retninger for produksjonsplaner

De er vanligvis klassifisert etter:

• Dekning.
• Tidsgrenser.
• Karakter og retning.
• Påføringsmetode.

Produksjonsplanen bør til slutt inneholde tre hoveddokumenter:

1. Generelt (hoved) - en plan for aktivitetsområder, som beskriver det generelle konseptet og det strategiske målet, og ikke små detaljer. Det bør også være produktkategorier, men ikke spesifikke typer (eksempel: planen til en bedrift som produserer fasademaling angir det totale produksjonsvolumet, uten fordeling etter farge og tetthet).
2. Hovedarbeidsplanen - angir antall enheter for hver av de produserte produkttypene beregnet på utgivelse for en bestemt tid.
3. En plan med virksomhetens behov for materielle ressurser.

Hvis foretaket i fremtiden planlegger å utvide produksjonskapasiteten, må nødvendige strukturer og bygninger gjenspeiles i produksjonsplanen for å sikre en uavbrutt arbeidsprosess, og med det indikatorene:

• Lønnsfond.
• Etterspørsel etter kvalifiserte spesialister.
• Elektrisitetspriser.
• Plassering av leverandører og forbrukere.

Det er nødvendig å utvikle en produksjonsplan så ansvarlig som mulig, fordi feilberegninger i den ikke bare kan gjøre den irrelevant, men til og med forårsake skade på produksjonsprosessen.

De vanligste feilene:

1. Overflødig beholdning. Som regel kjøper bedrifter råvarer og forsyninger på forhånd. Vi reviderte planene – og noe av materialene viste seg å være uavhentet, økonomien ble immobilisert, og kostnadene for å vedlikeholde lagerplass vokste urimelig.
2. Upassende bruk av reserver. Av ulike grunner sendes råvarer og materialer fra lageret til formål som ikke er planlagt på forhånd, til produksjon av "venstre" varer. På grunn av sene påfølgende leveranser er oppfyllelse av tidligere bestillinger og forpliktelser overfor kunder i fare.
3. Økende arbeid pågår. Det hender at produksjonen av en bestemt type produkt blir suspendert på grunn av en ikke-planlagt ordre. Dette problemet kan unngås hvis noen bestillinger avvises, og produksjonsplanen er utarbeidet under hensyntagen til kriteriene for arbeidsintensiteten til produksjonen av bestemte typer produkter og maksimalt mulig fortjeneste.

Hvis du har problemer med å lage en produksjonsplan, kan du gå til World Wide Web. Her vil du alltid finne mer enn ett eksempel på utfylling av dette viktigste dokumentet for enhver bedrift.

INTRODUKSJON

Dette kapittelet introduserer leseren til produksjonsplanleggings- og kontrollsystemet. Først skal vi snakke om systemet som helhet, deretter skal vi snakke mer om noen aspekter ved produksjonsplanlegging. De følgende kapitlene dekker hovedproduksjonsplanlegging, ressursplanlegging, ytelsesstyring, produksjonskontroll, innkjøp og prognoser.

Produksjon er en kompleks oppgave. Noen selskaper produserer et begrenset antall typer produkter, andre tilbyr et bredt spekter. Men hver bedrift bruker forskjellige prosesser, mekanismer, utstyr, arbeidskunnskaper og materialer. For å tjene penger må en bedrift organisere alle disse faktorene på en slik måte at de produserer de riktige produktene av høyeste kvalitet til rett tid til lavest mulig pris. Dette er et komplekst problem og vil kreve et effektivt planleggings- og kontrollsystem for å løse det.

Et godt planleggingssystem må svare på fire spørsmål:

1. Hva skal vi produsere?

2. Hva trenger vi til dette?

3. Hva har vi?

4. Hva mer trenger vi?

Dette er prioriterings- og ytelsesspørsmål.

En prioritet- dette er hvilke produkter som trengs, hvor mange av dem som kreves, og når de trengs. Prioriteringer er satt av markedet. Det er produksjonsavdelingens ansvar å utvikle planer for å møte markedets etterspørsel når det er mulig.

Opptreden er produksjonens evne til å produsere varer og tjenester. Til syvende og sist avhenger det av selskapets ressurser - utstyr, arbeidskraft og økonomiske ressurser, samt evnen til å skaffe materialer fra leverandører i tide. Over en kort periode er produktivitet (produksjonskapasitet) mengden arbeid som kan fullføres ved hjelp av arbeidskraft og utstyr i en viss tidsramme.

Det bør være en sammenheng mellom prioritet og ytelse, vist grafisk i figur 2. 1.

Figur 2.1 Sammenheng mellom prioritet og ytelse.

På kort og lang sikt må produksjonsavdelingen utvikle planer for å balansere markedsetterspørsel med tilgjengelige produksjonsressurser, inventar og produktivitet. Når du tar langsiktige beslutninger, som å bygge nye anlegg eller kjøpe nytt utstyr, må planene utarbeides flere år i forveien. Ved planlegging av produksjon for de neste ukene måles det aktuelle tidsrommet i dager eller uker. Vi vil se på dette planleggingshierarkiet, fra langsiktig til kortsiktig, i neste avsnitt.

PRODUKSJONSPLANLEGGINGS- OG KONTROLLSYSTEM

Systemet for produksjonsplanlegging og kontroll (MPC) består av fem hovednivåer:

• Strategisk forretningsplan;
• Produksjonsplan (salgs- og driftsplan);
• Master produksjonsplan;
• Ressursbehovsplan;
• Innkjøp og kontroll over produksjonsaktiviteter.

Hvert nivå har sitt eget mål, varighet og detaljnivå. Når vi går fra strategisk planlegging til kontroll av produksjonsaktiviteter, endres oppgaven fra å sette generell retning til spesifikk detaljert planlegging, varigheten avtar fra år til dager, og detaljnivået øker fra generelle kategorier til individuelle transportører og utstyrsdeler.

Siden hvert nivå har sin egen varighet og oppgaver, er følgende aspekter også forskjellige:

• Hensikten med planen;
• Planleggingshorisont - tidsperioden fra det nåværende øyeblikket til en eller annen dag i fremtiden som planen er designet for;
• Detaljnivå – detaljer om produktene som er nødvendige for å implementere planen;
• Planleggingssyklus – hyppighet av planrevisjoner.

På hvert nivå må du svare på tre spørsmål:

1. Hva er prioriteringene – hva må produseres, i hvilken mengde og når?

2. Hvilken produksjonskapasitet har vi til rådighet – hvilke ressurser har vi?

3. Hvordan kan avvik mellom prioriteringer og ytelse løses?

Figur 2.2 illustrerer planleggingshierarkiet. De fire første nivåene er planleggingsnivåer. . Planene resulterer i igangsetting av innkjøp eller produksjon av det som trengs.

Det siste nivået er implementering av planer gjennom kontroll av produksjonsaktiviteter og innkjøp.

Figur 2.2 Produksjonsplanlegging og kontrollsystem.

I de følgende avsnittene vil vi se på mål, horisont, detaljnivå og syklus på hvert planleggingsnivå.

Strategisk forretningsplan

En strategisk forretningsplan er en uttalelse av hovedmålene og målene som selskapet forventer å oppnå innen en periode på to til ti år eller lenger. Dette er en erklæring om selskapets generelle retning, som beskriver hvilken type virksomhet selskapet ønsker å gjøre i fremtiden - fag-produksjonsspesialisering, markeder osv. Planen gir en generell idé om hvordan selskapet har til hensikt å nå disse målene. Den er basert på langsiktige prognoser og involverer markedsføring, økonomi, produksjon og tekniske avdelinger i utviklingen. På sin side gir denne planen retning og sikrer koordinering av markedsføring, produksjon, økonomiske og tekniske planer.

Markedsføringsspesialister analyserer markedet og tar beslutninger angående selskapets handlinger i den nåværende situasjonen: de bestemmer markedene der arbeidet skal utføres, produktene som skal leveres, det nødvendige nivået av kundeservice, prispolitikk, markedsføringsstrategi, etc. .

Økonomiavdelingen bestemmer fra hvilke kilder som skal skaffes og hvordan selskapets midler, kontantstrøm, resultat, avkastning på investert kapital og budsjettmidler skal brukes.

Produksjonen skal tilfredsstille markedets etterspørsel. For å gjøre dette bruker den enheter, mekanismer, utstyr, arbeidskraft og materialer så effektivt som mulig.

Teknisk avdeling har ansvar for forskning, utvikling og design av nye produkter og forbedring av eksisterende.

Tekniske spesialister jobber tett med markeds- og produksjonsavdelinger for å utvikle produktdesign som vil selge godt i markedet, og som vil kreve minimale produksjonskostnader.

Utviklingen av en strategisk forretningsplan er selskapets ledelses ansvar. Basert på informasjon mottatt fra markeds-, økonomi- og produksjonsavdelingene, definerer den strategiske forretningsplanen et overordnet rammeverk i henhold til hvilke mål og målsettinger for videre planlegging settes i markeds-, økonomi-, teknisk- og produksjonsavdelingen. Hver avdeling utvikler sin egen plan for å nå målene satt av den strategiske forretningsplanen. Disse planene er i samsvar med hverandre, så vel som med den strategiske forretningsplanen. Dette forholdet er illustrert i fig. 2. 3.

Detaljnivået i den strategiske forretningsplanen er lavt. Denne planen tar for seg overordnede markeds- og produksjonskrav – for eksempel markedet som helhet for store produktgrupper – i stedet for salg av enkeltprodukter. Den inneholder ofte tall i dollar i stedet for enheter.

Strategiske forretningsplaner gjennomgås vanligvis halvårlig eller årlig.

Produksjonsplan

Basert på målene satt i den strategiske forretningsplanen, tar ledelsen i produksjonsavdelingen beslutninger om følgende spørsmål:

• Antall produkter i hver gruppe som må produseres i hver tidsperiode;
• Ønsket nivå på varelager;
• Utstyr, arbeidskraft og materialer som trengs i hver tidsperiode;
• Tilgjengelighet av nødvendige ressurser.

Detaljnivået er lavt. For eksempel, hvis et selskap produserer forskjellige modeller av tohjulinger, trehjulinger og scootere for barn, og hver modell har mange alternativer, vil produksjonsplanen gjenspeile hovedproduktgruppene eller familiene: tohjulinger, trehjulinger og scootere.

Spesialister må utvikle en produksjonsplan som tilfredsstiller markedets etterspørsel uten å overskride selskapets tilgjengelige ressurser.

Figur 2.3 Forretningsplan.

Dette vil kreve å bestemme hvilke ressurser som trengs for å møte markedsetterspørselen, sammenligne dem med tilgjengelige ressurser og utvikle en plan som koordinerer den ene med den andre.

Denne prosessen med å bestemme de nødvendige ressursene og sammenligne dem med de tilgjengelige utføres på hvert planleggingsnivå og representerer oppgaven med resultatstyring. Effektiv planlegging krever balanse mellom prioriteringer og produktivitet.

Sammen med markeds- og økonomiplanen påvirker produksjonsplanen implementeringen av den strategiske forretningsplanen.

Planleggingshorisonten er vanligvis fra seks til 18 måneder, og planen gjennomgås månedlig eller kvartalsvis.

Master produksjonsplan

En hovedproduksjonsplan (MPS) er en plan for produksjon av individuelle ferdigprodukter. Den gir en oversikt over produksjonsplanen, som gjenspeiler antall sluttprodukter av hver type som må produseres i hver tidsperiode. For eksempel kan denne planen spesifisere at 200 modell A23 scootere må produseres hver uke. Innspillet til å utvikle en MPS er produksjonsplanen, prognoser for individuelle sluttprodukter, innkjøpsordrer, lagerinformasjon og eksisterende produksjonskapasitet.

Detaljnivået til MPS er høyere enn produksjonsplanen. Mens produksjonsplanen er basert på produktfamilier (trehjulssykler), er hovedproduksjonsplanen utviklet for individuelle sluttprodukter (for eksempel hver modell av trehjulsykkel). Planleggingshorisonten kan være fra tre til 18 måneder, men først og fremst avhenger det av varigheten av innkjøpsprosessene eller selve produksjonen. Vi skal snakke om dette i kapittel 3, i avsnittet om hovedproduksjonsplanlegging. Begrepet masterplanlegging refererer til prosessen med å utvikle en masterproduksjonsplan.

Begrepet master produksjonsplan refererer til sluttresultatet av denne prosessen. Planer blir vanligvis gjennomgått og endret ukentlig eller månedlig.

Plan for ressursbehov

En ressursbehovsplan (MRP)* er en plan for produksjon og anskaffelse av komponenter som brukes i produksjonen av produkter som er angitt i hovedproduksjonsplanen.

Den angir nødvendige mengder og tidspunktet for deres tiltenkte produksjon eller bruk i produksjonen. Innkjøps- og produksjonskontrollavdelinger bruker MRP til å ta beslutninger om hvorvidt de skal starte innkjøp eller produsere en spesifikk produktlinje.

Detaljnivået er høyt. Ressursbehovsplanen angir når råvarer, forsyninger og komponenter vil være nødvendig for å produsere hvert sluttprodukt.

Planleggingshorisonten skal ikke være mindre enn den totale varigheten av anskaffelses- og produksjonsprosessene. Som med hovedproduksjonsplanen, varierer den fra tre til 18 måneder.

Innkjøp og kontroll over produksjonsaktiviteter

Figur 2.4 Sammenheng mellom detaljnivå og planleggingshorisont.

Innkjøps- og produksjonskontroll (PAC) representerer implementerings- og kontrollfasen av et produksjonsplanleggings- og kontrollsystem. Anskaffelsesprosessen er ansvarlig for å organisere og kontrollere mottak av råvarer, forsyninger og komponenter til virksomheten. Kontroll over produksjonsaktiviteter er å planlegge sekvensen av teknologiske operasjoner i en bedrift og kontroll over den.

Planleggingshorisonten er svært kort, omtrent fra en dag til en måned. Detaljnivået er høyt da det omhandler spesifikke samlebånd, utstyr og bestillinger. Planer gjennomgås og endres daglig.

I fig. 2.4 viser forholdet mellom ulike planleggingsverktøy, planleggingshorisonter og detaljnivåer.

I påfølgende kapitler vil vi se nærmere på nivåene som er diskutert i tidligere avsnitt. Dette kapittelet handler om produksjonsplanlegging. Deretter vil vi snakke om masterplanlegging, planlegging av ressursbehov og kontroll av produksjonsaktiviteter.

Performance Management

På hvert nivå i produksjonsplanleggings- og kontrollsystemet er det nødvendig å kontrollere at prioriteringsplanen er i samsvar med de tilgjengelige ressursene og produktiviteten til produksjonsanleggene. Kapittel 5 beskriver resultatstyring mer detaljert. For nå er det nok å forstå at den grunnleggende prosessen med å administrere produksjons- og bedriftsressurser innebærer å beregne produktiviteten som kreves for å produsere i henhold til en prioritert plan og finne metoder for å oppnå slik produktivitet. Uten dette kan det ikke være noen effektiv, gjennomførbar produksjonsplan. Hvis den nødvendige ytelsen ikke kan oppnås til rett tid, må planen endres.

Å bestemme den nødvendige produktiviteten, sammenligne den med eksisterende produktivitet og gjøre justeringer (eller endre planer) må utføres på alle nivåer i produksjonsplanleggings- og kontrollsystemet.

Med noen års mellomrom kan mekanismer, utstyr og enheter settes i drift eller slutte å virke. Men i periodene som vurderes i stadiene fra produksjonsplanlegging til kontroll over produksjonsaktiviteter, kan slike endringer ikke foretas. I disse tidsperiodene kan du endre antall skift, overtidsprosedyrer, underleverandører av arbeid og så videre.

SALG OG DRIFTSPLANLEGGING (SOP)

En strategisk forretningsplan kombinerer planene til alle avdelinger i organisasjonen og oppdateres som regel årlig. Disse planene bør imidlertid justeres fra tid til annen for å ta hensyn til nyere prognoser og nylige endringer i markeds- og økonomiske forhold. Salg og operasjonsplanlegging (SOP) er en prosess designet for å kontinuerlig gjennomgå den strategiske forretningsplanen og koordinere planene til ulike avdelinger. En SOP er en tverrfunksjonell forretningsplan som dekker salg og markedsføring, produktutvikling, drift og forretningsledelse. Drift representerer tilbud og markedsføring representerer etterspørsel. . SOP er forumet der produksjonsplanen utvikles.

Den strategiske forretningsplanen oppdateres årlig, og salgs- og driftsplanlegging er en dynamisk prosess der selskapets planer justeres jevnlig, vanligvis minst en gang i måneden. Prosessen begynner med salgs- og markedsavdelingene, som sammenligner faktisk etterspørsel med salgsplaner, vurderer markedspotensialet og forutsier fremtidig etterspørsel. Den justerte markedsplanen sendes deretter videre til produksjons-, teknisk- og økonomiavdelingen, som endrer sine planer i henhold til revidert markedsplan. Hvis disse avdelingene bestemmer seg for at de ikke kan implementere den nye markedsplanen, må den endres.

På denne måten gjennomgås den strategiske forretningsplanen kontinuerlig gjennom året og det sikres konsistens på tvers av avdelingene. I fig. Figur 2.5 viser forholdet mellom den strategiske forretningsplanen og salgs- og driftsplanen.

Salg og driftsplanlegging har middels varighet og inkluderer markedsføring, produksjon, tekniske og økonomiske planer. Salg og driftsplanlegging har en rekke fordeler:

• Det fungerer som et middel til å justere den strategiske forretningsplanen for å ta hensyn til endrede forhold.
• Det fungerer som et verktøy for endringsledelse. I stedet for å reagere på endringer i markedet eller økonomien etter at de har skjedd, studerer ledere som bruker SOPer den økonomiske situasjonen minst en gang i måneden og er i en bedre posisjon til å planlegge for endringer.
• Planlegging sikrer at planene til de ulike avdelingene er realistiske, konsistente og konsistente med forretningsplanen.
• Det lar deg utvikle en realistisk plan for å nå bedriftens mål.
• Det lar deg administrere produksjon, varelager og finansiering mer effektivt.

PRODUKSJONSRESSURSPLANLEGGING (MRP II)

Fordi en stor mengde data og mange beregninger vil kreves, vil produksjonsplanleggings- og kontrollsystemet sannsynligvis måtte datastyres. Hvis du ikke bruker datamaskin, må du bruke for mye tid og krefter på manuelle beregninger, og selskapets effektivitet vil gå på akkord. I stedet for å planlegge behov gjennom hele planleggingssystemet, kan et selskap bli tvunget til å forlenge ledetider og bygge varelager for å kompensere for manglende evne til raskt å planlegge hva som vil være nødvendig når.

Figur 2.5 Salg og driftsplanlegging.

Det er ment å være et fullt integrert top-down planleggings- og kontrollsystem med nedenfra og opp tilbakemelding. Strategisk forretningsplanlegging integrerer planene og aktivitetene innen markedsføring, økonomi og drift for å utvikle planer for å oppnå overordnede bedriftsmål.

På sin side er hovedproduksjonsplanlegging, ressursplanlegging, produksjonskontroll og innkjøp rettet mot å oppnå målene i produksjonsplanen og strategisk forretningsplan og, til syvende og sist, selskapet. Hvis ytelsesproblemer gjør det nødvendig å justere prioriteringsplanen på et planleggingsnivå, bør endringene som gjøres gjenspeiles på de ovennevnte nivåene. Dermed må tilbakemelding forekomme overalt i systemet.

Den strategiske forretningsplanen kombinerer planene til markeds-, økonomi- og produksjonsavdelingene. Markedsavdelingen må anerkjenne planene sine som realistiske og gjennomførbare.

Finans må være enige om at planene er økonomisk attraktive, og produksjonen må vise evne til å møte tilsvarende etterspørsel. Som vi allerede har sagt, bestemmer produksjonsplanleggings- og kontrollsystemet den generelle strategien for alle divisjoner i selskapet. Dette fullt integrerte planleggings- og kontrollsystemet kalles produksjonsressursplanleggingssystem, eller MRP II. Konseptet "MRP II" brukes for å skille "produksjonsressursplanen" ((MRP II) fra "ressursbehovsplanen" ((MRP). MRP II sikrer koordinering av markedsføring og produksjon.

Markeds-, økonomi- og produksjonsavdelingene er enige om en felles, gjennomførbar plan, uttrykt i en produksjonsplan. Markeds- og produksjonsavdelinger må samarbeide ukentlig og daglig for å justere planen for å reflektere endringer. Det kan være nødvendig å endre ordrestørrelsen, kansellere bestillingen eller bekrefte en passende leveringsdato. Endringer av denne typen utføres innenfor rammen av hovedproduksjonsplanen. Markeds- og produksjonsledere kan gjøre endringer i hovedproduksjonsplaner basert på endringer i prognosebehov. Bedriftsledelsen kan endre produksjonsplanen i samsvar med generelle endringer i etterspørsel eller ressurssituasjon. Alle ansatte jobber imidlertid innenfor MRP II-systemet. Det fungerer som en mekanisme for å koordinere arbeidet til selskapets markedsføring, økonomi, produksjon og andre avdelinger. MRP II er en metode for effektiv planlegging av alle ressursene til en produksjonsbedrift.

MRP II-systemet er vist skjematisk i fig. 2. 6. Vær oppmerksom på eksisterende tilbakemeldingssløyfer.

Figur 2.6 Produksjonsressursplanlegging (MRP II).

BEDRIFTSRESSURSPLANLEGGING (ERP)

Et ERP-system ligner på et MRP II-system, men det er ikke begrenset til produksjon. Hele virksomheten som helhet tas i betraktning. Den niende utgaven av APICS Dictionary of the American Association for Production and Inventory Control (APICS) definerer ERP som: et rapporteringsinformasjonssystem for å identifisere og planlegge en bedrift - de globale ressursene som kreves for produksjon, transport og rapportering, kundeordrer. For full drift må det leveres søknader om planlegging, planlegging, kostnadsberegning og så videre på alle nivåer i organisasjonen, i arbeidssentre, avdelinger, divisjoner og alle sammen.

Det er viktig å merke seg at ERP dekker hele selskapet, mens MRP II gjelder produksjon.

UTVIKLING AV EN PRODUKSJONSPLAN

Vi gjennomgikk kort mål, planleggingshorisont og detaljnivå for produksjonsplanen. I denne delen vil vi snakke mer om å utvikle produksjonsplaner.

Basert på markedsplanen og kunnskap om tilgjengelige ressurser, setter produksjonsplanen grenser eller nivåer for produksjonsaktivitet på et tidspunkt i fremtiden. Den integrerer bedriftens evner og ytelse med markedsførings- og økonomiske planer for å nå selskapets overordnede forretningsmål.

Produksjonsplanen fastsetter de generelle nivåene for produksjon og varelager for perioden som tilsvarer planleggingshorisonten. Hovedmålet er å bestemme produksjonsstandarder som gjør at målene satt i den strategiske forretningsplanen kan nås. Disse inkluderer lagernivåer, ordrereserve (kundeordrereserve), markedsetterspørsel, kundeservice, kostnadseffektiv utstyrsdrift, arbeidsforhold og så videre. Planen må dekke en periode som er lang nok til å sørge for arbeidskraft, utstyr, fasiliteter og materialer som vil være nødvendig for å fullføre den. Vanligvis varierer denne perioden fra 6 til 18 måneder og er delt inn i måneder og noen ganger uker.

Planleggingsprosessen på dette nivået tar ikke hensyn til detaljer som individuelle produkter, farger, stiler eller alternativer. Siden en lang tidsperiode vurderes og etterspørselen ikke kan forutsies med sikkerhet over en slik periode, vil slike detaljer være unøyaktige og ubrukelige, og utviklingen av en plan vil bli for dyr. Planlegging krever kun en samlet produksjonsenhet eller flere produktgrupper.

Definisjon av produktgrupper

Bedrifter som produserer én type produkt eller en rekke lignende produkter kan måle produksjon direkte som antall enheter de produserer. Et bryggeri kan for eksempel bruke ølfat som en fellesnevner.

Mange bedrifter produserer imidlertid flere ulike typer produkter, og det kan være vanskelig eller umulig for dem å finne en fellesnevner for å måle det totale produksjonsvolumet. I dette tilfellet må du angi produktgrupper. Mens markedsføringsspesialister naturlig ser på produkter fra kundens perspektiv, basert på deres funksjonalitet og anvendelse, kategoriserer produksjonsavdelingen produkter basert på prosesser. Dermed må bedriften definere produktgrupper basert på likheter i produksjonsprosesser.

Produksjonsavdelingen skal sikre tilstrekkelig produktivitet til å produsere de nødvendige produktene. Det er mer opptatt av etterspørselen etter spesifikke typer produktivitetsressurser som kreves for produksjon av produkter enn etterspørselen etter selve produktene.

Produktivitet er evnen til å produsere varer og tjenester. Dette begrepet refererer til tilgjengeligheten av ressurser som er nødvendige for å møte etterspørselen. Over tidsperioden som en produksjonsplan gjelder, kan produktivitet uttrykkes som tilgjengelig tid, eller noen ganger som antall enheter som kan produseres på den tiden, eller dollar som kan genereres. Etterspørsel etter varer må konverteres til etterspørsel etter produktivitet. På produksjonsplanleggingsnivå, der det kreves fine detaljer, krever dette grupper, eller familier av produkter, basert på likheter i produksjonsprosesser. For eksempel kan produksjon av flere modeller av kalkulatorer kreve samme prosesser og samme produktivitet, uavhengig av forskjeller mellom modellene. Disse kalkulatorene vil tilhøre samme produktfamilie.

I løpet av tidsperioden som dekkes av produksjonsplanen er det vanligvis ikke mulig å gjøre store endringer i produktiviteten. I løpet av denne perioden er det umulig eller svært vanskelig å gjøre tillegg eller demontering av komponenter til verksteder og utstyr. Noen endringer kan imidlertid gjøres, og det er produksjonsledelsens ansvar å identifisere og evaluere slike muligheter. Vanligvis er følgende endringer akseptable:

• Du kan ansette og si opp ansatte, innføre overtid og arbeidstidsforkorting, øke eller redusere antall skift.
• Under en nedgang i forretningsaktiviteten kan du opprette varelager, og når etterspørselen øker, kan du selge eller bruke dem.
• Du kan legge ut arbeidet eller leie tilleggsutstyr. Hvert alternativ har sine egne fordeler og kostnader. Produksjonsledere må finne det billigste alternativet som oppfyller målene og målene til virksomheten. Grunnleggende strategier Så, har vanligvis følgende egenskaper:
• Det benyttes en planleggingshorisont på 12 måneder, med periodiske oppdateringer som månedlig eller kvartalsvis.
• Produksjonsetterspørselen består av en eller flere produktfamilier eller felles enheter.
• Det er svingninger eller sesongmessige endringer i etterspørselen
• I løpet av den perioden planleggingshorisonten legger opp til, endres ikke verksteder og utstyr.
• Ledelsen står overfor ulike utfordringer, som å opprettholde lave lagernivåer, effektiv drift av produksjonsanlegg, høy grad av kundeservice og gode arbeidsforhold.

La oss si at den anslåtte etterspørselen etter en viss gruppe produkter er vist i fig. 2. 7. Vær oppmerksom på at etterspørselen er sesongavhengig.

Tre grunnleggende strategier kan brukes når du utvikler en produksjonsplan:

1. Forfølge strategi;

2. Ensartet produksjon;

3. Underleverandører. Forfølgelsesstrategi (etterspørselstilfredshet). Forfølgelsesstrategien refererer til produksjonen av volumet som trengs for øyeblikket. Lagernivået forblir det samme, og produksjonsvolumet endres i samsvar med etterspørselsnivået. Denne strategien er vist i fig. 2.8.

Figur 2.7 Hypotetisk etterspørselskurve.

Figur 2.8 Etterspørselstilfredshetsstrategi.

Selskapet produserer et volum av produkter som er akkurat nok til å tilfredsstille etterspørselen på et gitt tidspunkt. I noen bransjer er det mulig å bruke kun denne strategien. For eksempel må bøndene produsere i perioden det kan dyrkes. Postkontorer må behandle brev i den travle perioden før jul og i de trege periodene. Restauranter er pålagt å servere mat når kundene bestiller den. Slike virksomheter kan ikke lagerføre og akkumulere produkter, de må være i stand til å møte etterspørselen når den oppstår.

I disse tilfellene må bedriftene ha tilstrekkelig kapasitet til å kunne møte toppetterspørselen. Bønder må ha nok maskiner og utstyr til å høste avlingene sine om sommeren, selv om dette utstyret vil stå ubrukt om vinteren. Bedrifter er tvunget til å ansette og lære opp ansatte til å jobbe i høye perioder, og sparke dem etter denne perioden. Noen ganger er det nødvendig å innføre tilleggsvakter og overtidsarbeid. Alle disse endringene øker kostnadene.

Fordelen med pursuit-strategien er at mengden av inventar kan holdes på et minimum. Et produkt produseres når det er etterspørsel etter det og er ikke lagret. Dermed er det mulig å unngå kostnadene knyttet til lagring av varelager. Disse kostnadene kan være ganske høye, som diskutert i kapittel 9 om det grunnleggende om varelager.

Figur 2.9 Nivå produksjonsstrategi.

Ensartet produksjon. Med ensartet produksjon produseres det hele tiden et produksjonsvolum lik gjennomsnittlig etterspørsel. Dette forholdet er vist i fig. 2. 9. Bedrifter beregner total etterspørsel for perioden som omfattes av planen og produserer i gjennomsnitt tilstrekkelig volum til å dekke denne etterspørselen. Noen ganger er etterspørselen mindre enn det produserte volumet, i så fall akkumuleres varelager. I andre perioder overstiger etterspørselen produksjonsvolumet, da brukes varelager.

Fordelen med en nivåproduksjonsstrategi er at driften utføres på et konstant nivå og dette unngår kostnadene ved å endre produksjonsnivåer.

Bedriften trenger ikke å opprettholde overflødige produktivitetsressurser for å møte toppetterspørselen. Det er ikke nødvendig å ansette og lære opp arbeidere og deretter sparke dem i langsomme perioder. Det er en mulighet til å danne en stabil arbeidsstyrke. Ulempen er akkumulering av varelager i perioder med redusert etterspørsel.

Lagring av disse varebeholdningene krever kontantkostnader.

Ensartet produksjon betyr at en bedrift bruker produksjonskapasiteten i samme tempo og produserer like mye produksjon hver arbeidsdag. Mengden produsert per måned (og noen ganger per uke) vil variere fordi ulike måneder har ulikt antall arbeidsdager.

EKSEMPEL

Et selskap ønsker å produsere 10 000 enheter av et produkt i løpet av de neste tre månedene til en enhetlig hastighet. Den første måneden har 20 virkedager, den andre - 21 virkedager, og den tredje - 12 virkedager på grunn av den årlige nedleggelsen av bedriften. Hvilken mengde bør bedriften produsere i gjennomsnitt per dag for å sikre enhetlig produksjon?

Svar

Totalt produksjonsvolum – 10 000 enheter

Totalt antall virkedager =20 +21 +12 =53 dager

Gjennomsnittlig daglig produksjon =10 000 /53 =188,7 enheter

Figur 2.10 Underentreprise.

Noen typer produkter som etterspørselen varierer sterkt mellom årstidene, for eksempel juletrepynt, vil kreve en eller annen form for enhetlig produksjon.Kostnadene ved å opprettholde ledige produksjonsressurser, ved å ansette, lære opp og si opp ansatte ved å bruke en forfølgelsesstrategi vil være for store.

Underleverandør. Som en ren strategi betyr underleverandører konstant å produsere med minimumsetterspørsel og underleverandører for å møte høyere etterspørsel. Underleverandører kan bety innkjøpsmangler eller avvisning av ytterligere etterspørsel. I sistnevnte tilfelle kan du øke prisene når etterspørselen øker eller øke ledetidene Denne strategien vises i Figur 2.10.

Den største fordelen med denne strategien er kostnadene.

Det er ingen kostnader forbundet med å opprettholde ytterligere produksjonsressurser, og siden produksjonen utføres jevnt, er det ingen kostnader for å endre produksjonsvolum. Den største ulempen er at innkjøpsprisen (kostnad på produktet, anskaffelse, transport og inspeksjon) kan være høyere enn prisen på produktet når det produseres i bedriften.

Bedrifter lager sjelden alt de trenger selv, eller tvert imot, kjøper alt de trenger.Beslutningen om hvilke produkter de skal kjøpe og hvilke de skal lage selv avhenger hovedsakelig av kostnadene, men det er flere andre faktorer som kan tas i betraktning .

Et selskap kan bestemme seg for produksjon for å opprettholde konfidensialiteten til prosessene i virksomheten, garantere kvalitetsnivået og sikre ansettelse av ansatte.

Det er mulig å kjøpe fra en leverandør som spesialiserer seg på design og produksjon av visse komponenter, for å gjøre det mulig for bedriften å fokusere på sitt spesialiseringsområde, eller for å kunne tilby aksepterte og konkurransedyktige priser.

For mange gjenstander, som for eksempel muttere og bolter eller komponenter som bedriften vanligvis ikke produserer, er avgjørelsen åpenbar. For andre varer innenfor bedriftens kompetanseområde vil det måtte tas en beslutning om underleverandører.

Hybrid strategi. De tre strategiene som er diskutert ovenfor er varianter av rene strategier. Hver har sine egne kostnader: utstyr, ansettelse/avskjed, overtid, inventar og underleverandører. Faktisk kan et selskap bruke en rekke hybrid hybrid hybrid hybrid hybrid, eller kombinerte strategier. Hver av dem har sitt eget sett med kostnadsegenskaper. Det er produksjonsavdelingsledelsens ansvar å finne en kombinasjon av strategier som vil minimere de totale kostnadene, samtidig som de sikrer det nødvendige servicenivået og oppfyller målene i økonomi- og markedsplanene. .

Figur 2.11 Hybridstrategi.

En av de mulige hybridplanene er vist i fig. 2.11.

Etterspørselen dekkes til en viss grad, produksjonen er noe ensartet, og det gjøres noe underentreprise i toppperioden Denne planen er bare ett av mange alternativer som kan utvikles.

Utvikle en lagerproduksjonsplan

I en situasjon hvor produkter produseres med det formål å fylle opp lagerbeholdninger, produseres produktene og lagerbeholdninger opprettes fra dem før en bestilling fra kunden mottas. De varene som utgjør varelager selges og leveres. Eksempler på slike produkter er ferdig- laget klær, frossenmat og sykler.

Bedrifter produserer vanligvis varelager når:

• Etterspørselen er ganske konstant og forutsigbar;
• Produktene varierer litt;
• Markedet krever levering på mye kortere tid enn produksjonstiden til produktet;
• Produktene har lang holdbarhet. For å utvikle en produksjonsplan kreves følgende informasjon:
• Etterspørselsprognose for perioden som omfattes av planperioden;
• Data om volum av varelager ved begynnelsen av planperioden;
• Data om nødvendige volumer av varelager ved slutten av planleggingsperioden;
• Informasjon om gjeldende kundeavslag på bestillinger og om bestillinger med forsinket betaling, kundebestillinger.Det vil si om bestillinger som beslutningen om forsendelse er forsinket for;

  Hensikten med å utvikle en produksjonsplan er å minimere kostnadene ved å lagre varelager, endre produksjonsnivåer, samt sannsynligheten for at de nødvendige produktene ikke er på lager (manglende evne til å levere det nødvendige produktet til kunden i tide).

I denne delen vil vi utvikle en enhetlig produksjonsplan og en strategiplan for forfølgelse.

La oss vurdere den generelle prosedyren for å utvikle en plan for enhetlig produksjon.

1.Beregn det totale prognosebehovet for planleggingshorisonten.

2. Still inn det opprinnelige volumet av beholdninger og det nødvendige endelige volumet.

3.Beregn det totale volumet av produkter som må produseres ved å bruke formelen:

Totalt produksjonsvolum = total prognose + ordrereserve + endelig volum av varelager – innledende volum av varelager

4. Beregn volumet av produkter som må produseres i hver periode, for å gjøre dette, del det totale volumet av produkter med antall perioder.

5.Beregn det endelige volumet av varelager i hver periode.

EKSEMPEL

Amalgamated Fish Sinkers produserer fiskestangsenker og ønsker å utvikle en produksjonsplan for denne typen produkter.

Forventet innledende mengde varelager er 100 sett, og ved slutten av planleggingsperioden ønsker selskapet å redusere dette volumet til 80 sett Antall virkedager i hver periode er det samme Det er ingen avslag eller ubetalte bestillinger.

Den anslåtte etterspørselen etter søkke er vist i tabellen:

Periode	1	2	3	4	5	Total
Prognose (sett)	110	120	130	120	120	600

a. Hvilket volum av produksjon skal produseres i hver periode?
b.Hva er sluttbeholdningen i hver periode?
c.Hvis lagerbeholdningskostnadene er $5 per sett i hver periode basert på sluttbeholdning, hva blir de totale lagerbeholdningskostnadene?
d.Hva blir den totale kostnaden for planen?

Svar
a. Nødvendig totalvolum av produserte produkter = 600 +80 – 100 ==580 sett

Volum av produkter produsert i hver periode = 580/5 = 116 sett
b. Endelig volum av varelager = innledende volum av varelager + volum av produserte produkter - etterspørsel

Det endelige volumet av beholdninger etter den første perioden = 100 + 116 – 110 == 106 sett

Sluttvolum av varelager i hver periode beregnes på samme måte, som vist i fig. 2.12.

Det endelige volumet av varelager i periode 1 er det opprinnelige volumet av varelager for periode 2:

Endelig volum av beholdninger (periode 2) = 106 +116 – 120 == 102 sett
c. Den totale kostnaden for å lagre varelager vil være: (106 +102 +88 +84 +80)x $5 = $2300
d. Siden det ikke var situasjoner hvor varer var utsolgt og produksjonsnivået ikke endret seg, vil dette være den totale kostnadsbeløpet i henhold til planen.

Figur 2.12 Nivå produksjonsplan: lagerproduksjon.

Forfølgelsesstrategi: Amalgamated Fish Sinkers produserer en annen linje med produkter kalt "fiskefôrer." Dessverre er dette et lett bedervelig produkt, og selskapet har ikke muligheten til å bygge opp varelager for å selge dem senere. Det er nødvendig å bruke en forfølgelsesstrategi og produsere minimumsvolum av produkter som vil tilfredsstille etterspørselen i hver periode Kostnadene ved lagring av varelager er minimale, og det er ingen kostnader forbundet med mangel på varer på lageret. Det oppstår imidlertid kostnader. på grunn av endringer i produksjonsnivået.

Tenk på eksemplet ovenfor, forutsatt at det koster $20 å endre produksjonsnivået med ett sett. For eksempel vil det å gå fra å produsere 50 sett til å produsere 60 sett koste (60 - 50) x $20 = $200

Den opprinnelige lagermengden er 100 sett, og selskapet ønsker å redusere den til 80 sett i den første perioden. I dette tilfellet er det nødvendige produksjonsvolumet i den første perioden: 110 – ((100 – 80)) = 90 sett

La oss anta at produksjonsvolumet i perioden før periode 1 var 100 sett. Figur 2.13 viser endringer i produksjonsnivå og endelig volum av varelager.

De planlagte kostnadene vil være:

Kostnad for å endre produksjonsnivå =60 x $20 =$1200

Beholdningskostnader = 80 sett x 5 perioder x $5 = $2000

Totale planutgifter =$1200 +$2000 =$3200

Utvikling av skreddersydd produksjonsplan

Ved bestillingsproduksjon venter produsenten på at kunden skal motta en bestilling og først da begynner å produsere produktet.

Eksempler på slike produkter er bestillingsvare klær, utstyr og andre varer som er laget i henhold til kundens spesifikasjoner. Svært dyre produkter lages vanligvis på bestilling. Vanligvis jobber bedrifter på bestilling når:

• Produktet er produsert i henhold til kundens spesifikasjoner.
• Kunden er klar til å vente på at bestillingen skal fullføres.
• Det er dyrt å produsere og lagre produktet.
• Flere produktalternativer tilbys.

Figur 2.13 Plan for etterlevelse av etterspørsel: Lagerproduksjon.

Sett sammen på bestilling: Når det finnes flere varianter av et produkt, slik tilfellet er i biler, og når kunden ikke godtar å vente på at bestillingen skal fullføres, lager og holder produsentene standardkomponenter på lager. Når en kundebestilling er sendt mottatt setter produsenter sammen produktet fra komponentene de har på lager i henhold til bestillingen Fordi komponentene allerede er klare trenger virksomheten kun tid til å fullføre monteringen før produktet sendes til kunden Eksempler på montert-til- bestillingsprodukter inkluderer biler og datamaskiner Bygg på bestilling er en variant av bestillingssystemet.

For å lage en produksjonsplan for produkter som settes sammen på bestilling, kreves følgende informasjon:

• Prognose etter perioder for varigheten av planleggingshorisonten.
• Informasjon om den første ordreporteføljen.
• Nødvendig endelig ordreportefølje.

Ordreportefølje. I et bestillingssystem holder ikke virksomheten varelager av ferdigvarer Arbeidet er basert på et ordrereserve fra kunder Ordrereserven forutsetter typisk fremtidig levering og inneholder ingen avslag eller etterslep. Et tilpasset trebearbeidingsverksted kan ha bestillinger fra kunder i flere uker i forveien. Dette vil være ordreboken. Nye bestillinger mottatt fra kunder settes i kø, eller legges til ordreboken. Produsenter foretrekker å kontrollere ordreboken slik at de kan sikre en høy grad av kundeservice.

Plan for enhetlig produksjon. La oss vurdere den generelle prosedyren for å utvikle en enhetlig produksjonsplan:

1. Beregn det totale prognosebehovet for planleggingshorisonten.

2. Bestem den første ordreboken og den nødvendige endelige ordreboken.

3. Beregn det nødvendige totale produksjonsvolumet ved å bruke formelen:

Totalt produksjonsvolum = total prognose + innledende ordrebok – endelig ordrebok

4.Beregn det nødvendige produksjonsvolumet i hver periode ved å dele det totale produksjonsvolumet på antall perioder.

5. Fordel eksisterende ordrebok over planleggingshorisonten i henhold til fullføringsdatoene for ordrene i hver periode.

EKSEMPEL

Et lite trykkeri utfører tilpassede bestillinger. Siden ulike jobber må fullføres hver gang, er etterspørselen anslått som timer per uke. Selskapet forventer at etterspørselen vil være 100 timer per uke de neste fem ukene. Ordrereserven er for tiden 100 timer , og etter disse fem ukene ønsker selskapet å redusere den til 80 timer.

Hvor mange timers arbeid per uke vil det ta for å redusere ordreboken?Hva vil ordreboken være ved slutten av hver uke?

Svar

Totalt produksjonsvolum =500 +100 - 80 = 520timer

Ukentlig produksjon =520/5 = 104 timer

Ordreporteføljen for hver uke kan beregnes ved hjelp av formelen:

Prognostisert ordrebok = gammel ordrebok + prognose – produksjonsvolum

For 1. uke: Prognostisert ordreportefølje = 100 + 100 – 104 = 96 timer

For 2. uke: Prognostisert ordrebok = 96 + 100 – 104 = 92 timer

Den resulterende produksjonsplanen er vist i figur 2.14.

Figur 2.14 Nivå produksjonsplan: produksjon på bestilling.

Ressursplanlegging

Etter å ha fullført utviklingen av en foreløpig produksjonsplan, er det nødvendig å sammenligne den med ressursene som er tilgjengelig for selskapet. Dette stadiet kalles ressursbehovsplanlegging, eller ressursplanlegging. To spørsmål må besvares:

1. Har bedriften ressurser til å oppfylle produksjonsplanen?

2.Hvis ikke, hvordan kan du fylle de manglende ressursene?

Hvis produktivitet ikke kan oppnås for å oppfylle produksjonsplanen, må planen endres.

Et av de ofte brukte verktøyene er en ressursinventar. Den angir antall kritiske ressurser (materialer, arbeidskraft og en liste over utstyrsenheter som indikerer produktivitet) som kreves for å produsere én gjennomsnittlig enhet av produkter fra en gitt gruppe. Figur 2.15 viser et eksempel på en oversikt over ressursene til et selskap som produserer tre typer produkter som utgjør én familie - bord, stoler og krakker.

Hvis et firma planlegger å produsere 500 bord, 300 stoler og 1500 krakker i en gitt periode, kan det beregne hvor mye ved og arbeidskraft det vil trenge for å produsere.

For eksempel det nødvendige volumet av tre:

Bord: 500 x 20 = 10 000 bord, lineære føtter

Stoler: 300 x 10 = 3000 bord, lineære føtter

Krakker: 1500 x 5 = 7500 brett, lineære føtter

Totalt nødvendig volum av tre = 20500 plater, lineære føtter

Figur 2.15 Inventar av ressurser.

Nødvendig mengde arbeidsressurser:

Tabeller: 500 x 1,31 = 655 standardtimer

Stoler: 300 x 0,85 = 255 standardtimer

Avføring: 1500 x 0,55 = 825 standardtimer

Total nødvendig mengde arbeidsressurser = 1735 standardtimer

Bedriften må nå sammenligne ved- og arbeidsbehovet med ressursene som er tilgjengelig. La oss for eksempel si at arbeidsressursene som normalt er tilgjengelige i denne perioden er 1600 timer. Prioriteringsplanen krever 1735 timer, en forskjell på 135 timer, eller ca 8,4 % . enten finne ytterligere produksjonsressurser eller endre prioriteringsplanen. I vårt eksempel kan det være mulig å organisere overtidsarbeid for å gi det manglende produktivitetsvolumet. Hvis dette ikke er mulig, er det nødvendig å endre planen for å redusere behovet for arbeidsressurser Det er mulig å delvis flytte produksjonen til en tidligere frist eller utsette forsendelsen.

SAMMENDRAG

Produksjonsplanlegging er første trinn i produksjonsplanleggings- og kontrollsystemet Planleggingshorisonten er vanligvis ett år Minimum planleggingshorisont avhenger av tidspunktet for innkjøp av materialer og produksjon av produkter. Detaljnivået er lavt. Vanligvis utvikles en plan for produktfamilier basert på likheter i produksjonsprosesser eller en felles måleenhet.

Tre grunnleggende strategier kan brukes for å utvikle en produksjonsplan: forfølgelse, jevn produksjon og underleverandører. Hver har sine egne fordeler og ulemper når det gjelder drift og kostnader. Produksjonsledere må velge den optimale kombinasjonen av disse grunnlinjene som vil holde de totale kostnadene på et minimum samtidig som de opprettholder høye nivåer av kundeservice.

Lagerproduksjonsplanen bestemmer hvor mye produksjon som skal produseres hver periode for å:

• Prognoseimplementering;
• Opprettholde det nødvendige nivået av varelager.

Selv om det er nødvendig for å møte etterspørselen, er det også nødvendig å balansere kostnadene ved å holde varelager med kostnadene ved å endre produksjonsnivåer.

Produksjon-til-bestilling-planen bestemmer volumet av produkter som må produseres hver periode for å:

• Prognoseimplementering;
• Vedlikeholde den planlagte ordreporteføljen.

Når ordrereserven er for stor, er kostnadene forbundet med det lik kostnadene ved å avvise ordren. Hvis kundene må vente for lenge på levering, kan de bestemme seg for å bestille fra et annet firma. Som med en lagerproduksjonsplan, etterspørselen må oppfylles, og kostnadene ved å endre produksjonsnivåer må planmessig balanseres med kostnadene som oppstår når størrelsen på ordreboken viser seg å være større enn nødvendig.

NØKKELORD
En prioritet
Opptreden
Manufacturing Resource Planning (MRP II)
Forfølge strategi (for å møte etterspørselen)
Nivå produksjonsstrategi
Underleverandørstrategi
Hybrid strategi
Nivå produksjonsplan
Ordreportefølje
Inventar av ressurser

SPØRSMÅL

1. Hvilke fire spørsmål bør et effektivt planleggingssystem svare på?

2. Definer kapasitet og prioritet Hvorfor er de viktige for produksjonsplanlegging?

3. Beskriv hver av de følgende planene, inkludert formål, planleggingshorisont, detaljnivå og planleggingssyklus for hver:

• Strategisk forretningsplan
• Produksjonsplan
• Master produksjonsplan
• Plan for ressursbehov
• Kontroll av produksjonsaktiviteter.

4.Beskriv ansvaret og bidragene til markedsførings-, produksjons-, finans- og tekniske avdelinger i utviklingen av den strategiske forretningsplanen.

5.Beskriv forholdet mellom produksjonsplanen, hovedproduksjonsplanen og ressursbehovsplanen.

6.Hva er forskjellen mellom strategisk forretningsplanlegging og salgs- og driftsplanlegging (SOP)? Hva er de viktigste fordelene med SOP?

7. Hva er MRP med lukket sløyfe?

8. Hva er MRP II?

9.Hvordan kan du endre ytelsen over en kort periode?

10.Hvorfor er det nødvendig å velge en felles måleenhet eller definere produktgrupper når man utvikler en produksjonsplan?

11. På hvilket grunnlag skal produktgrupper (familier) bestemmes?

12. Nevn fem typiske kjennetegn ved et produksjonsplanleggingsproblem.

13.Beskriv hver av de tre grunnleggende strategiene som brukes for å utvikle en produksjonsplan, og angi fordeler og ulemper ved hver.

14.Hva er en hybridstrategi?Hvorfor brukes den?

15. Nevn fire forhold, avhengig av hvilket selskap som produserer varelager eller produserer på bestilling.

16. Hvilken informasjon er nødvendig for å utvikle en lagerproduksjonsplan?

17. Nevn stadiene for å utvikle en lagerproduksjonsplan.

18. Nevn forskjellen mellom produksjon på bestilling og montering på bestilling. Gi eksempler på begge alternativene.

19. Hvilken informasjon er nødvendig for å utvikle en tilpasset produksjonsplan? Hvordan er det forskjellig fra informasjonen som trengs for å utvikle en lagerproduksjonsplan?

20.Beskriv den generelle prosedyren for å utvikle en enhetlig produksjonsplan ved bruk av et bestillingssystem.

21.Hva er en ressursbeholdning På hvilket nivå i planleggingshierarkiet brukes den?

OPPGAVER

2.1.Hvis det opprinnelige volumet av varelager er 500 enheter, etterspørselen er 800 enheter og produksjonsvolumet er 600 enheter, hva vil det endelige volumet av varelageret være?

Svar: 300 enheter

2.2.Et selskap ønsker å produsere 500 produksjonsenheter i et jevnt tempo i løpet av de neste fire månedene. Disse månedene har henholdsvis 19, 22, 20 og 21 virkedager. Hvilket volum av produksjon bør bedriften produsere i gjennomsnitt per dag hvis produksjonen er enhetlig?

Svar: Gjennomsnittlig produksjon per dag = 6,1 enheter

2.3. Selskapet planlegger å produsere 20 000 enheter produkt i løpet av en tremåneders periode. Disse månedene har henholdsvis 22, 24 og 19 virkedager. Hvilket volum av produkter bør bedriften produsere i gjennomsnitt per dag?

2.4. I henhold til betingelsene i problem 2.2, hvilket volum av produkter vil selskapet produsere i hver av de fire månedene?

1. måned: 115, 9 3. måned: 122

2. måned: 134, 2. 4. måned: 128, 1

2.5. I henhold til betingelsene i oppgave 2.3, hvilket volum av produkter vil selskapet produsere i hver av de tre månedene?

2.6.Produksjonslinjen må produsere 1000 enheter per måned. Salgsprognosen er vist i tabellen Beregn forventet volum av varelager ved slutten av perioden. Startvolumet av varelager er 500 enheter. Alle perioder har like mange virkedager.

Svar: i 1. periode vil det endelige volumet av varelager være 700 enheter.

2.7 Et selskap ønsker å utvikle en enhetlig produksjonsplan for en produktfamilie. Det opprinnelige volumet av varelager er 100 enheter; ved slutten av planleggingsperioden forventes dette volumet å øke til 130 enheter. Etterspørselen i hver periode er vist i tabellen. Hvor mye produksjon skal bedriften produsere i hver periode? Hva blir det endelige lagervolumet i hver periode Alle perioder har like mange virkedager.

Svar: Total produksjon = 750 enheter

Produksjonsvolum i hver periode = 125 enheter

Det endelige volumet av varelager i den første perioden er 125, i den femte perioden - 115.

2.8. Et selskap ønsker å utvikle en enhetlig produksjonsplan for en produktfamilie. Startvolumet av varelager er 500 enheter, ved slutten av planleggingsperioden forventes dette volumet å være redusert til 300 enheter. Etterspørselen i hver periode vises i tabellen. Alle perioder har likt antall arbeidsdager. Hvor mye produksjon skal bedriften produsere i hver periode? Hva blir sluttlagervolumet i hver periode? Etter din mening, er det noen problemer med å gjennomføre denne planen?

2.9.Bedriften ønsker å utvikle en plan for enhetlig produksjon.

Startvolumet av varelager er 0. Etterspørselen i de neste fire periodene er vist i tabellen.

a. Med hvilken produksjonstakt i hver periode vil volumet av varelager ved slutten av den 4. perioden forbli null?

b.Når vil gjeld på ordre oppstå og i hvilket volum?

c. Hvilken enhetlig produksjonshastighet i hver periode vil unngå forekomsten av ordrereserver Hva blir det endelige volumet av varelager i den 4. perioden?

Svar: a. 9 enheter

b. 1. periode, minus 1

c. 10 enheter, 4 enheter

2.10.Hvis lagerbeholdningskostnadene er $50 per enhet i hver periode, og utsolgt lager koster $500 per enhet, hva vil kostnadene for planen utviklet i oppgave 2.9a være? Hva ville kostet av planen utviklet i oppgave 2.9c?

Svar: Totale plankostnader i Oppgave 2.9 a = $650

Totale kostnader i henhold til planen i oppgave 2.9 c = $600

2.11.Et selskap ønsker å utvikle en enhetlig produksjonsplan for en produktfamilie. Startvolumet av varelager er 100 enheter, ved slutten av planperioden forventes dette volumet å øke til 130 enheter. Etterspørselen i hver periode er vist i tabellen. Beregn total produksjon, daglig produksjon og produksjon og beholdning for hver måned.

Svar: Månedlig produksjon i mai = 156 enheter

Endelig volum av varelager i mai = 151 enheter

2.12. Et selskap ønsker å utvikle en plan for enhetlig produksjon for en familie av produkter. Det opprinnelige volumet av varelager er 500 enheter, ved slutten av planleggingsperioden forventes dette volumet å være redusert til 300 enheter. Etterspørselen i hver måned er vist i tabellen. Hvor mye produkt bør selskapet produsere i hver måned? måned? Hva blir det endelige lagervolumet i hver måned? Etter din mening, er det noen problemer med å gjennomføre denne planen?

2.13. I henhold til arbeidsavtalen skal bedriften ansette nok ansatte til å sikre produksjon av 100 enheter per uke ved arbeid på ett skift eller 200 enheter per uke ved arbeid i to skift Ansette ytterligere arbeidere, sparke noen og organisere Overtid er ikke tillatt. I den fjerde uken kan ansatte fra en annen avdeling bli satt til å jobbe deler av eller hele et ekstra skift (opptil 100 produksjonsenheter). I den andre uken vil det være en planlagt nedleggelse av anlegget for vedlikehold, og derfor vil produksjonen bli halvert. Utvikle en produksjonsplan Startvolumet av varelager er 200 enheter, det nødvendige endelige volumet er 300 enheter.

2.14.Hvis det opprinnelige ordrebokvolumet er 400 enheter, er forventet etterspørsel 600 enheter, og produksjonsvolumet er 800 enheter, hva blir det endelige ordrebokvolumet?

Svar: 200 enheter

2.15.Startvolumet av ordreboken er 800 enheter. Prognostisert etterspørsel er angitt i tabellen. Beregn ukentlig produksjonsvolum for enhetlig produksjon dersom volumet av ordreboken forventes å bli redusert til 400 enheter.

Svar: Total produksjon = 4200 enheter

Ukentlig produksjon = 700 enheter

Volum av ordreboken ved slutten av 1. uke = 700 enheter

2.16.Startvolumet for ordreporteføljen er 1000 enheter.

Prognostisert etterspørsel er vist i tabellen Beregn ukentlig produksjonsvolum under enhetlig produksjon dersom ordreboken forventes å øke til 1200 enheter.

2.17. Basert på dataene gitt i tabellen, beregne antall arbeidere som kreves for enhetlig produksjon og det endelige volumet av varelager ved slutten av måneden. Hver arbeider kan produsere 15 enheter per dag, og det nødvendige endelige volumet av varelager er 9000 enheter.

Svar: Nødvendig antall ansatte = 98 personer

Volum av varelager ved slutten av den første måneden = 12900 enheter

2.18 Basert på dataene gitt i tabellen, beregne antall arbeidere som kreves for enhetlig produksjon og det endelige volumet av varelager ved slutten av måneden. Hver arbeider kan produsere 9 enheter per dag, og den nødvendige sluttbeholdningen er 800 enheter.

Hvorfor er det umulig å oppnå det planlagte endelige lagervolumet?