Bedriftshistorikere identifiserer generelt fire stadier i utviklingen av strategisk ledelse: budsjettering, langsiktig planlegging, strategisk planlegging og til slutt strategisk ledelse.
1. Budsjettering. I løpet av epoken med dannelsen av gigantiske selskaper før andre verdenskrig ble det ikke opprettet spesielle planleggingstjenester i selskaper. Topp bedriftsledere utarbeidet regelmessig planer for utviklingen av virksomheten deres, men formell planlegging var bare begrenset til utarbeidelse av årlige økonomiske estimater - budsjetter for utgiftsposter til forskjellige formål.
Et trekk ved budsjettmessige og økonomiske metoder er deres kortsiktige natur og interne fokus, dvs. organisasjonen i dette tilfellet anses som et lukket system.
2. Langsiktig planlegging. På 1950-tallet - begynnelsen av 1960-tallet var de karakteristiske driftsforholdene for bedrifter høye vekstrater for råvaremarkeder og relativt høy forutsigbarhet for trender i utviklingen av nasjonaløkonomien.
Disse faktorene skapte forutsetninger for utvikling av langsiktig planlegging.
Metoden er basert på prognoser for selskapets prestasjoner i flere år i forveien. Samtidig var langsiktig planlegging basert på ekstrapolering av selskapets utviklingstrender som hadde utviklet seg tidligere. Hovedoppgaven til ledere var å identifisere økonomiske problemer som skaper et hinder for selskapets vekst.
Denne tilnærmingen, bedre kjent i vårt land som metoden for "planlegging fra det som er oppnådd", ble mye brukt under betingelsene for sentralisert styring av den sovjetiske økonomien.
- 3. Strategisk planlegging. På slutten av 1960-tallet, ettersom krisen vokste og den internasjonale konkurransen tiltok, begynte prognoser basert på ekstrapolering å avvike fra reelle tall. For å overvinne nye mangler begynte konseptet med strategisk planlegging å utvikle seg. Den er basert på en analyse av både organisasjonens interne evner og eksterne konkurransekrefter og søket etter måter å bruke eksterne muligheter på, med hensyn til organisasjonens spesifikasjoner. Målet med strategisk planlegging er derfor å forbedre bedriftens respons på markedsdynamikken og konkurrentenes oppførsel.
- 4. Strategisk ledelse. På 1990-tallet begynte de fleste selskaper rundt om i verden overgangen fra strategisk planlegging til strategisk ledelse. Strategisk ledelse er definert som et sett av ikke bare strategiske ledelsesbeslutninger som bestemmer den langsiktige utviklingen av organisasjonen, men også spesifikke handlinger som sikrer en rask respons fra bedriften på endringer i det ytre miljøet, noe som kan medføre behov for strategisk ledelse. manøver, revisjon av mål og justering av generell utviklingsretning.
I motsetning til strategisk planlegging er strategisk ledelse et handlingsorientert system som inkluderer vurdering av, samt evaluering og kontroll.
Strategisk ledelse innebærer at ledelsesprosessen skal være proaktiv fremfor reaktiv, det vil si at det er nødvendig å påvirke hendelser i det ytre miljø, og ikke bare reagere på dem.
For tiden er det to retninger for utvikling av strategisk ledelse. Den første "vanlige strategiske ledelsen" består av to komplementære delsystemer: delsystemet strategianalyse og planlegging og delsystemet strategiimplementering. I hovedsak er essensen av dette området å administrere organisasjonens strategiske evner. Denne retningen har blitt mest utbredt på grunn av at den har blitt dypere og fullt utviklet.
Den andre retningen for utvikling av strategisk ledelse kalles "strategisk ledelse i sanntid" og er assosiert med å løse uventet nye strategiske problemer. Det utvikler seg i de bransjene der endringer i det ytre miljø er så uforutsigbare at de krever en umiddelbar tilstrekkelig respons og organisasjonen rett og slett ikke har tid til å revidere sin strategi. Organisasjonen er tvunget til å samtidig forbedre strategien og løse nye strategiske problemer. Dette strategiske styringssystemet er i sin spede begynnelse.
Avhengig av prioriteringen av tilnærmingene som brukes og responsen på eksterne endringer i utviklingen av selskapsstyring, skilles følgende stadier ut:
1. Budsjett- og finanskontroll
2. Kontroll basert på ekstrapolering
3. Forutse endring
4. Ledelse basert på fleksible styringsløsninger
Første etappe, 1900-1950, - ledelse basert på budsjett- og finanskontroll (etter faktum), som er preget av:
· Internt fokus på rapportering og planleggingsinformasjon
· Mangel på systematisk informasjon om virksomhetens ytre forhold.
I en tid med bedriftsutvikling ble det ikke opprettet spesielle planleggingstjenester. Formell planlegging bestod kun i å utarbeide overslag for utgifts- og inntektsposter. Det ble gjennomført planlegging for hvert funksjonsområde (markedsføring, økonomi, produksjon) og for hver strukturell enhet.
Budsjettkontroll utføres ved å foreta endringer i volum og struktur av inntekter/utgifter, produksjon og salg etter hvert som dagens markedssituasjon endres, forutsatt at virksomhetens nåværende virksomhet opprettholdes.
Andre fase, 1951-1960 – ledelse basert på ekstrapolering. Budsjett- og finanskontroll er supplert med prognoseanslag som ekstrapolerer salgsvolum for flere år i forveien. Basert på kontrolltallene spesifisert i salgsprognosen fastsettes alle funksjonsplaner. Hovedoppgaven til lederen er å identifisere økonomiske problemer som begrenser veksten av organisasjonen.
Tredje trinn 1961-1980 – ledelse basert på å forutse endringer og bestemme reaksjoner på dem ved å utvikle en hensiktsmessig strategi.
På slutten av 60-tallet endret den økonomiske situasjonen i mange industriland seg betydelig i forhold til internasjonal konkurranse og krisefenomener. Prognoser basert på ekstrapolering begynte å avvike sterkt fra faktiske verdier.
Den strategiske planen betrakter organisasjonen som et åpent system; planen er sentrert på en konstant analyse av ikke bare bedriftens interne evner, men også eksterne konkurransekrefter. Målet var å forbedre firmaets respons på eksterne faktorer (deres endringer).
Fjerde trinn, siden tidlig på 1980-tallet. til i dag - ledelse basert på fleksible nødløsninger (strategisk ledelse), når mange viktige oppgaver dukker opp så raskt at de ikke kan forutses.
Karakteristiske trekk ved et slikt kontrollsystem:
· Vektlegging av gjennomføring av strategiske beslutninger og integrering av ledelseshandlinger;
· Desentralisering og demokratisering av ledelsen
· Økende betydning av intuisjon og styrking av den kvalitative tilnærmingen i vurderinger
· Betraktning av virksomheten som gjenstand for aktiv påvirkning på miljøet
· Bruke strategi som hovedverktøy for å styre bedriftsutvikling
Avhengig av prioriteringen av tilnærmingene som brukes og responsen på eksterne endringer i utviklingen av selskapsstyring, skilles følgende stadier ut:
Budsjett- og finanskontroll;
Ledelse basert på ekstrapolering;
Forutse endringer;
Ledelse basert på fleksible nødløsninger.
Første etappe, 1900-1950 - ledelse basert på budsjett- og finanskontroll (etter faktum), som er preget av:
Internt fokus for rapportering og planleggingsinformasjon;
Mangel på systematisk informasjon om virksomhetens ytre forhold.
Budsjettkontroll utføres ved å foreta endringer i volum og struktur av inntekter/utgifter, produksjon og salg etter hvert som den nåværende markedssituasjonen endres, forutsatt at foretakets hovedaktiviteter opprettholdes. En slik reaksjon på endringer er den mest naturlige for en virksomhet, men det krever mye tid å innse at endringer er uunngåelige, utvikle en ny strategi og tilpasse systemet til det. Gitt den økende endringstakten er denne typen ledelse uakseptabel.
Den andre fasen, 1951-1960, var ledelse basert på ekstrapolering. Budsjett- og finanskontroll er supplert med prognoseanslag som ekstrapolerer salgsvolum for flere år i forveien. Basert på kontrolltallene som er spesifisert i salgsprognosen, fastsettes alle funksjonsplaner: produksjon, markedsføring, forsyning osv., som deretter aggregeres til en enkelt økonomiplan. Hovedoppgaven til lederen er å identifisere økonomiske problemer som begrenser veksten av organisasjonen.
Den tredje fasen, 1961-1980, var ledelse basert på å forutse endringer og bestemme svar på dem ved å utvikle en passende strategi. Dette kontrollsystemet er preget av:
Går bort fra ekstrapolering av estimater;
Tar hensyn til variasjonen av aktivitetsfaktorer;
Analyse av bedriftens interne evner og eksterne faktorer;
Finne måter å utnytte interne evner på best mulig måte, under hensyntagen til eksterne begrensninger og overholdelse av eksisterende reserver med kravene til det ytre miljøet;
Alternative løsninger.
Den fjerde etappen, fra begynnelsen av 1980-tallet. til i dag - ledelse basert på fleksible nødløsninger (strategisk ledelse), når mange viktige oppgaver dukker opp så raskt at de ikke umiddelbart kan forutses. Karakteristiske trekk ved et slikt kontrollsystem:
Vektlegging av implementering av strategiske beslutninger og integrering av ledelseshandlinger;
Desentralisering og demokratisering av styresett;
Økende betydning av intuisjon og styrking av den kvalitative tilnærmingen i vurderinger;
Betraktning av virksomheten som et gjenstand for aktiv påvirkning på miljøet;
Å bruke strategi som hovedverktøy for å styre bedriftsutvikling.
Sammenlignende kjennetegn ved de vurderte selskapsstyringssystemene er presentert i tabell. 1.
Suksessive kontrollsystemer er fokusert på det økende nivået av miljømessig ustabilitet og den stadig mindre forutsigbare fremtiden. Dermed kan fremveksten og praktisk bruk av strategiske ledelsesteknikker betraktes som en reaksjon på den økende kompleksiteten til ledelsesoppgaver. Tabell 1 Sammenlignende egenskaper for kontrollsystemer
| Alternativer | Kontrollbasert ledelse | Ekstrapolasjonsbasert ledelse | Forutseende ledelse | Strategisk ledelse | ||
| Antagelser | Fortiden gjentar seg | Trendene fortsetter | Nye fenomener/trender er forutsigbare | Delvis forutsigbarhet fra svake signaler | ||
| Type endringer | Langsommere respons fra selskapet | Sammenlign med selskapets reaksjon | Raskere respons fra selskapet | |||
| Prosess | Syklisk | Sanntid | ||||
| Ledelsesgrunnlag | Avvikskontroll, helhetlig styring | Målstyring | Strategisk analyse | Regnskap for markedsutvikling og ytre miljø | ||
| Vekt på ledelse | Stabilitet/reaktivitet | Fremsyn | Studere | Opprettelse | ||
| Periode | Siden 1900 | Siden 1950-tallet | Siden 1960-tallet | Siden 1980-tallet | ||
Mer om emnet Stadier i utviklingen av strategisk ledelse:
- Utvikling av russisk utenrikspolitikk i 2000-2011: stadier, strategiske og regionale retninger
- De viktigste stadiene i utviklingen av personalledelse. Funksjoner av det nåværende stadiet i utviklingen av personalledelse
Strategisk ledelse er et raskt utviklende felt innen vitenskap og ledelsespraksis som oppsto som svar på den økende dynamikken i det eksterne forretningsmiljøet. Teorien om strategisk planlegging og ledelse ble utviklet av amerikanske forretningsforskere og konsulentfirmaer, og deretter ble dette apparatet en del av arsenalet av interne planleggingsmetoder i alle utviklede land.
For tiden er det mange definisjoner av strategi, men de er alle forent av konseptet strategi som et bevisst og gjennomtenkt sett med normer og regler som ligger til grunn for utviklingen og vedtakelsen av strategiske beslutninger som påvirker den fremtidige tilstanden til virksomheten, som et middel. å koble bedriften til det ytre miljøet. " Strategi- dette er et generelt handlingsprogram som identifiserer prioriteringer av problemer og ressurser for å nå hovedmålet. Den formulerer hovedmålene og hovedmåtene for å oppnå dem på en slik måte at bedriften får en enkelt bevegelsesretning."
« Strategisk ledelse er en prosess for å ta og implementere strategiske beslutninger, hvor det sentrale leddet er strategiske valg basert på en sammenligning av virksomhetens eget ressurspotensial med mulighetene og truslene fra det ytre miljøet det opererer i. Strategi kan sees på som den grunnleggende koblingen mellom det en organisasjon ønsker å oppnå: dens mål og handlingsforløpet som er valgt for å nå disse målene."
Begrepet "strategisk ledelse" ble introdusert på begynnelsen av 1960–70-tallet. for å skille mellom dagens styring på produksjonsnivå og styring utført på høyeste nivå. Behovet for å gjøre et slikt skille var forårsaket av overgangen til en ny modell for å styre utviklingen av en organisasjon i et miljø i endring.
Det er fire faktorer-betingelser som bestemmer relevansen av strategisk ledelse:
1. I andre halvdel av det tjuende århundre. antall oppgaver forårsaket av interne og eksterne endringer har økt jevnt. Mange av dem var grunnleggende nye og kunne ikke løses basert på erfaringene fra første halvdel av det tjuende århundre.
2. Mangfoldet av oppgaver, sammen med utvidelsen av det geografiske omfanget av virksomheten til nasjonale økonomier, førte til en ytterligere komplikasjon av forvaltningsproblemer.
3. Toppledernivåets rolle økte, mens settet med lederferdigheter utviklet i første halvdel av århundret var mindre og mindre egnet til å løse nye problemer.
4. Ustabiliteten i det ytre miljøet økte, noe som økte sannsynligheten for plutselige strategiske endringer og deres uforutsigbarhet.
Bruken av fleksibel ledelse, som vil sikre bedriftens tilpasning til et raskt skiftende miljø, har blitt ekstremt viktig. Rettidig respons på nye endringer ble oppnådd gjennom strategisk ledelse av bedriftsutvikling.
Raske endringer i det ytre miljøet til innenlandske bedrifter stimulerer også fremveksten av nye metoder, systemer og tilnærminger til ledelse. Hvis det ytre miljøet er praktisk talt stabilt, er det ikke noe særlig behov for å engasjere seg i strategisk ledelse.
Men for tiden opererer de fleste russiske virksomheter i et raskt skiftende og vanskelig å forutsi miljø, derfor trenger de strategiske styringsmetoder.
Behovet for å etablere et strategisk styringssystem i hjemlig praksis bestemmes også av pågående integrasjonsprosesser. I russisk virksomhet dukker det opp industrigrupper som forener teknologisk relaterte virksomheter, det er en aktiv prosess for dannelse av finans-industrielle grupper (FIG), kommersielle selskaper, nesten samtidig med opprettelsen av hovedvirksomheten, begynte å organisere finans-kommersielle grupper
Den neste viktige forutsetningen for utvikling av strategisk ledelse er prosessen med forretningsglobalisering, som også har påvirket landet vårt. Globale firmaer ser på verden som en helhet, der nasjonale forskjeller og preferanser viskes ut og forbruk standardiseres. Produktene til globale selskaper - Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'0real og mange andre selges i alle land i verden og er en viktig konkurransefaktor i nasjonale markeder. Det er mulig å motstå vareangrepet fra globale selskaper bare ved å handle på lignende måter, dvs. utvikle en strategi for å operere i et konkurranseutsatt miljø.
Stadier av utvikling av strategisk ledelse gjennom bedriftsplanlegging
Fremveksten av strategiske ledelsesteknikker og deres implementering i praksisen til bedrifter er lettest å forstå i en historisk kontekst. Forretningshistorikere identifiserer generelt fire stadier i utviklingen av bedriftsplanlegging: budsjettering, langsiktig planlegging, strategisk planlegging og til slutt strategisk ledelse.
1. Budsjettering. I epoken med dannelsen av gigantiske selskaper før andre verdenskrig ble det ikke opprettet spesielle planleggingstjenester, spesielt langsiktige, i selskaper. Toppbedriftsledere diskuterte og skisserte jevnlig planer for utviklingen av virksomheten deres, men formell planlegging knyttet til beregning av relevante indikatorer, vedlikehold av finansielle rapporteringsskjemaer osv., var bare begrenset til utarbeidelse av årlige økonomiske estimater - budsjetter for utgiftsposter til ulike formål.
Det ble for det første utarbeidet budsjetter for hver av de viktigste produksjons- og økonomiske funksjonene (FoU, markedsføring, kapitalbygging, produksjon). For det andre, for individuelle strukturelle enheter i selskapet: filialer, fabrikker, etc. Lignende budsjetter i den moderne økonomien fungerer som hovedverktøyet for å distribuere interne bedriftsressurser og overvåke nåværende aktiviteter. Et trekk ved budsjettmessige og økonomiske metoder er deres kortsiktige natur og interne fokus, dvs. organisasjonen i dette tilfellet anses som et lukket system. Når man kun bruker skattemessige metoder, er hovedanliggendet for ledere nåværende resultat- og kostnadsstruktur. Valget av slike prioriteringer utgjør naturligvis en trussel mot den langsiktige utviklingen av organisasjonen.
2. Langsiktig planlegging. På 1950- og begynnelsen av 1960-tallet var de karakteristiske driftsbetingelsene for amerikanske selskaper høye vekstrater i råvaremarkedene og relativt høy forutsigbarhet for trender i utviklingen av nasjonaløkonomien. Disse faktorene avgjorde behovet for å utvide planhorisonten og skapte forutsetninger for utvikling av langsiktig planlegging.
Kjerneideen med metoden er å lage en salgsprognose for selskapet flere år i forveien. Samtidig, på grunn av den langsomme økningen i egenskapene til variabilitet i det ytre miljø, var langsiktig planlegging basert på ekstrapolering av selskapets utviklingstrender som hadde utviklet seg tidligere. Hovedindikatoren, salgsprognosen, var basert på ekstrapolering av salg tidligere år. Deretter, basert på måltallene spesifisert i salgsprognosen, ble alle funksjonsplaner for produksjon, markedsføring og forsyning bestemt. Til slutt ble alle planene samlet til en enkelt finansiell plan for selskapet. Hovedoppgaven til ledere var å identifisere økonomiske problemer som begrenser selskapets vekst. Med andre ord, er firmaets interne ressurser tilstrekkelige eller er det nødvendig å ty til lånte midler?
Denne tilnærmingen, bedre kjent i vårt land som metoden for "planlegging fra det som er oppnådd", ble mye brukt under betingelsene for sentralisert styring av den sovjetiske økonomien. Hovedretningslinjene for bedrifter var produksjonsvolumer satt ovenfra, og ikke salgsvolum, som i en markedsøkonomi, hvis oppnåelse som regel var begrenset av begrensede ressurser. Med denne tilnærmingen ble beregninger av avkastning på kapitalinvesteringer og sammenligning (diskontering) av kostnader over tid mye brukt.
3. Strategisk planlegging. På slutten av 1960-tallet endret det økonomiske miljøet i mange industriland seg betydelig. Etter hvert som krisen vokste og den internasjonale konkurransen tiltok, begynte prognoser basert på ekstrapolering å avvike mer og mer fra reelle tall, mens det mest typiske fenomenet var å sette optimistiske mål som de reelle resultatene ikke stemte med. Selskapets toppledelse antok vanligvis at driftsresultatene ville bli bedre i fremtiden, men ofte oppnådde ikke selskapet de planlagte driftsresultatene. Dermed viste det seg at langsiktig planlegging ikke fungerer i et dynamisk skiftende ytre miljø og hard konkurranse.
Krystalliseringen av de grunnleggende elementene i konseptet med strategisk planlegging er i stor grad assosiert med søket etter måter å overvinne begrensningene i det langsiktige planleggingssystemet, som tydelig manifesteres i usikkerheten til parameterne for generell økonomisk utvikling. Det strategiske plansystemet forutsetter ikke at fremtiden nødvendigvis må være bedre enn fortiden, og premisset om at det er mulig å studere fremtiden ved ekstrapolering forkastes. Faktisk ligger hovedforskjellen mellom langsiktig ekstrapolativ planlegging og strategisk planlegging i ledernes forskjellige forståelse av rollen til eksterne faktorer. I forkant av strategisk planlegging er analysen av både organisasjonens interne evner og eksterne konkurransekrefter og søket etter måter å bruke eksterne muligheter på, under hensyntagen til organisasjonens spesifikasjoner. Dermed kan vi si at hensikten med strategisk planlegging er å forbedre bedriftens respons på markedsdynamikk og oppførselen til konkurrenter.
4. Strategisk ledelse. På 1990-tallet begynte de fleste selskaper rundt om i verden overgangen fra strategisk planlegging til strategisk ledelse. Strategisk ledelse er definert som et sett med ikke bare strategiske ledelsesbeslutninger som bestemmer den langsiktige utviklingen av organisasjonen, men også spesifikke handlinger som sikrer en rask respons fra bedriften på endringer i ytre forhold, som kan medføre behov for strategisk manøver , revisjon av mål og justering av generell utviklingsretning.
Strategisk ledelse kalles ofte markedsstrategisk ledelse. Inkluderingen av ordet «marked» i definisjonen innebærer at strategiske beslutninger bør ta hensyn til utviklingen av markedet og det ytre miljø i større grad enn interne faktorer. Strategisk ledelse innebærer også at ledelsesprosessen må være proaktiv fremfor reaktiv. Med en proaktiv strategi prøver ledere å påvirke hendelser i det ytre miljøet, i stedet for bare å reagere på dem. Behovet for slike påvirkninger bestemmes av to grunner:
For raskt å reagere på endringer i det ytre miljøet, er det viktig å delta i deres opprettelse;
Endringene kan være så betydelige at det er viktig å påvirke dem hvis mulig.
Disse faktorene forklarer storbedriftens ønske om å påvirke vedtakelsen av politiske, økonomiske, lovgivende og andre endringer på makro- og mikronivå.
Utviklingen av bedriftsomfattende styringssystemer er vist i tabell 1.1.
Tabellen viser at suksessive kontrollsystemer var orientert mot et økende nivå av ustabilitet og en stadig mindre forutsigbar fremtid. Fra dette synspunktet er følgende klassifisering av kontrollsystemer gitt.
1. Ledelse basert på kontroll av utførelse (etter faktum).
2. Styring ved ekstrapolering, når endringstakten akselererer, men fremtiden kan fortsatt forutses ved å ekstrapolere tidligere trender.
3. Ledelse basert på forventning om endring. Endringstakten har akselerert, men det er mulig å forutse sjansene og farene ved det ytre miljøet og ta dem i betraktning når man utarbeider en strategisk plan.
4. Ledelse basert på fleksible nødløsninger, når mange viktige oppgaver oppstår så raskt at de ikke kan forutses i tide.
1. Forutsetninger for strategisk ledelse. Konsept for strategisk ledelse
Begrepet "strategisk ledelse" ble introdusert på begynnelsen av 1960- og 70-tallet. for å skille mellom dagens styring på produksjonsnivå og styring utført på høyeste nivå. Behovet for å gjøre et slikt skille var forårsaket av overgangen til en ny modell for å styre utviklingen av en organisasjon i et miljø i endring.
Det er fire faktorer-betingelser som bestemmer relevansen av strategisk ledelse:
1. I andre halvdel av 1900-tallet. antall oppgaver forårsaket av interne og eksterne endringer har økt jevnt. Mange av dem var grunnleggende nye og kunne ikke løses basert på erfaringene fra første halvdel av 1900-tallet.
2. Mangfoldet av oppgaver, sammen med utvidelsen av det geografiske omfanget av virksomheten til nasjonale økonomier, førte til en ytterligere komplikasjon av forvaltningsproblemer.
3. Toppledernivåets rolle økte, mens settet med lederferdigheter utviklet i første halvdel av århundret var mindre og mindre egnet til å løse nye problemer.
4. Ustabiliteten i det ytre miljøet økte, noe som økte sannsynligheten for plutselige strategiske endringer og deres uforutsigbarhet.
Bruken av fleksibel ledelse, som vil sikre bedriftens tilpasning til et raskt skiftende miljø, har blitt ekstremt viktig. Rettidig respons på nye endringer ble oppnådd gjennom strategisk ledelse av bedriftsutvikling.
Strategisk ledelse er prosessen med å utvikle, ta og implementere strategiske beslutninger, hvor det sentrale elementet er strategiske valg basert på å sammenligne bedriftens eget ressurspotensial med mulighetene og truslene i det ytre miljøet.
Kjernen i strategisk ledelse er et system av strategier, som inkluderer en rekke sammenhengende spesifikke forretnings-, organisasjons- og arbeidsstrategier. Strategi er en forhåndsplanlagt respons fra en organisasjon på endringer i det ytre miljøet, linjen for dens oppførsel valgt for å oppnå ønsket resultat.
Nøkkelegenskapene ved det strategiske aspektet ved å lede en organisasjon sammenlignet med operativ (nåværende) ledelse, praktisert i virksomheten for over 20 år siden, er presentert i fig. 1.
Med tanke på de bemerkede funksjonene, er strategisk ledelse ledelsen av en organisasjon, som er avhengig av menneskelig potensiale som grunnlag for organisasjonen, fokuserer produksjonsaktiviteter på forbrukernes behov, utfører fleksibel regulering og rettidig endringer i organisasjonen, tilstrekkelig til virkningen av miljøet og tillater å oppnå konkurransefortrinn, som til slutt lar organisasjonen overleve på lang sikt samtidig som den oppnår sine mål.
2. Sammenligning av strategisk og operativ ledelse. Stadier av utvikling av strategisk ledelse
Avhengig av prioriteringen av tilnærmingene som brukes og responsen på eksterne endringer i utviklingen av selskapsstyring, skilles følgende stadier ut:
Budsjett- og finanskontroll;
Ledelse basert på ekstrapolering;
Forutse endringer;
Ledelse basert på fleksible nødløsninger.
Den første fasen, 1900-1950, er styring basert på budsjett- og finanskontroll (etter faktum), som er preget av:
Internt fokus for rapportering og planleggingsinformasjon;
Mangel på systematisk informasjon om virksomhetens ytre forhold.
Budsjettkontroll utføres ved å foreta endringer i volum og struktur av inntekter/utgifter, produksjon og salg etter hvert som den nåværende markedssituasjonen endres, forutsatt at foretakets hovedaktiviteter opprettholdes. En slik reaksjon på endring er den mest naturlige for en virksomhet, men det krever mye tid å innse endringens uunngåelige, utvikle en ny strategi og tilpasse systemet til det. Gitt den økende endringstakten er denne typen ledelse uakseptabel.
Den andre fasen, 1951-1960, var ledelse basert på ekstrapolering. Budsjett- og finanskontroll er supplert med prognoseanslag som ekstrapolerer salgsvolum for flere år i forveien. Basert på kontrolltallene som er spesifisert i salgsprognosen, fastsettes alle funksjonsplaner: produksjon, markedsføring, forsyning osv., som deretter aggregeres til en enkelt økonomiplan. Hovedoppgaven til lederen er å identifisere økonomiske problemer som begrenser veksten av organisasjonen.
Den tredje fasen, 1961-1980, var ledelse basert på å forutse endringer og bestemme svar på dem ved å utvikle en passende strategi. Dette kontrollsystemet er preget av:
Går bort fra ekstrapolering av estimater;
Tar hensyn til variasjonen av aktivitetsfaktorer;
Analyse av bedriftens interne evner og eksterne faktorer;
Finne måter å utnytte interne evner på best mulig måte, under hensyntagen til eksterne begrensninger og overholdelse av eksisterende reserver med kravene til det ytre miljøet;
Alternative løsninger.
Den fjerde etappen, fra begynnelsen av 1980-tallet. til i dag - ledelse basert på fleksible nødløsninger (strategisk ledelse), når mange viktige oppgaver dukker opp så raskt at de ikke umiddelbart kan forutses. Karakteristiske trekk ved et slikt kontrollsystem:
Vektlegging av implementering av strategiske beslutninger og integrering av ledelseshandlinger;
Desentralisering og demokratisering av styresett;
Økende betydning av intuisjon og styrking av den kvalitative tilnærmingen i vurderinger;
Betraktning av virksomheten som et gjenstand for aktiv påvirkning på miljøet;
Å bruke strategi som hovedverktøy for å styre bedriftsutvikling.
Suksessive kontrollsystemer er fokusert på det økende nivået av miljømessig ustabilitet og den stadig mindre forutsigbare fremtiden. Dermed kan fremveksten og praktisk bruk av strategiske ledelsesteknikker betraktes som en reaksjon på den økende kompleksiteten til ledelsesoppgaver.
3. Objekter for strategisk ledelse. Prinsipper for strategisk ledelse
Kjennetegn på objekter for strategisk ledelse.
Det er tre grupper av strategiske ledelsesobjekter som tilsvarer de tre strukturdannende nivåene i virksomheten:
1. Foretaket som helhet (gruppe av foretak, konsern, uavhengig anlegg eller fabrikk).
2. Strategisk ledelsesfelt (virksomhet), d.v.s. et sett med produkt- og markedssegmenter og aktivitetstyper til et foretak, tildelt for implementering av uavhengig produksjon, teknisk, kommersiell og regional politikk. Det strategiske forretningsfeltet til store multiproduktbedrifter er som regel delt inn i strategiske forretningsenheter. En strategisk forretningsenhet er en intern organisasjonsenhet som er ansvarlig for å utvikle firmaets strategi i ett eller flere målmarkedssegmenter.
3. Konseptet med strategiske forretningsenheter har hatt en betydelig innvirkning på dannelsen av styringssystemer i store selskaper rundt om i verden og anses derfor som et viktig element i strategisk ledelse.
Grunnlaget for å identifisere strategiske forretningsenheter er begrepet markedssegmentering. Et segment er en definert del av markedet hvor selskapets produkter kan selges. Objekter som inngår i et segment må ha felles egenskaper.
Identifiseringen av strategiske forretningsenheter er i stor grad et spørsmål om subjektivt valg. Følgende kriterier for å identifisere forretningsenheter kan foreslås:
En strategisk forretningsenhet har en viss krets av kunder og kunder;
Forretningsenheten planlegger og utfører selvstendig produksjons- og salgsaktiviteter, logistikk;
Forretningsenhetenes prestasjoner vurderes på grunnlag av resultatregnskap.
Hovedoppgaven til en strategisk forretningsenhet er å nå de strategiske målene som er satt for den (introduksjon til et nytt marked, redusere kostnader, øke markedsandeler, utvikle nye produkter, etc.).
3. Funksjonelt aktivitetsområde, eller divisjon, er strukturelle inndelinger av en bedrift som er fokusert på å utføre visse funksjoner og sikre vellykket drift av strategiske forretningsenheter og bedriften som helhet (FoU, produksjon, markedsføring, finans, etc.) .
Strategisk ledelse er basert på en rekke prinsipper som må tas i betraktning i prosessen med implementeringen. De viktigste:
1. Vitenskap kombinert med elementer av kunst. I sin virksomhet bruker en leder data og konklusjoner fra mange vitenskaper, men må samtidig hele tiden improvisere og lete etter individuelle tilnærminger til situasjonen. Gjennomføringen av denne oppgaven krever, i tillegg til kunnskap, mestring av konkurransekunsten, evnen til å finne en vei ut av den vanskeligste situasjonen, fokusere på nøkkelproblemer og fremheve hovedfordelene til organisasjonen din.
2. Målrettethet i strategisk ledelse. Strategisk analyse og strategidannelse må være underlagt prinsippet om målrettethet, d.v.s. alltid være fokusert på å oppnå organisasjonens globale mål.
I motsetning til fri improvisasjon og intuisjon, er strategisk ledelse designet for å sikre den bevisste retningsutviklingen av organisasjonen og fokuset i ledelsesprosessen på å løse spesifikke problemer.
3. Fleksibilitet ved strategisk ledelse. Innebærer muligheten for å foreta justeringer av tidligere fattede vedtak eller revidere dem når som helst i samsvar med endrede omstendigheter. Implementeringen av dette prinsippet innebærer å vurdere samsvar med gjeldende strategi med kravene til det ytre miljøet og foretakets evner, klargjøre vedtatte retningslinjer og planer i tilfelle uforutsette utviklinger og økt konkurranse.
Laster inn...
