En omtrentlig liste over komponenter av kvalitetskostnader. Omtrentlig liste over elementer av kvalitetskostnader Hva viser kostnadslisten for kvalitetsstyring?

7.3.1. Analyse

Hvis vi analyserer dataene for den 5. og 6. perioden gitt i, kan vi finne at de interne feiltapene på "Y"-linjen, så vel som de eksterne defekttapene på "Z"-linjen, er ekstremt høye.

Butikksjefen tok absolutt visse skritt i denne forbindelse. Etter 6. periode innførte han forebyggende tiltak på linje "Y", og dette hadde en betydelig effekt for å redusere interne tap på grunn av feil ved slutten av 7. periode.

Tab. 2. Fragment av rapport om kvalitetskostnader til mellomledelsen
LINJE "X"
Advarsel
Å kontrollere
På innvendig tap
På eksternt tap
Totale kvalitetskostnader
LINJE "Y"
Advarsel
Å kontrollere
På innvendig tap
På eksternt tap
Totale kvalitetskostnader
Totale kvalitetskostnader allokert til salgsvolum
Totale kvalitetskostnader allokert til arbeidsintensitet
LINJE "Z"
Advarsel
Å kontrollere
På innvendig tap
På eksternt tap
Totale kvalitetskostnader
Totale kvalitetskostnader allokert til salgsvolum
Totale kvalitetskostnader allokert til arbeidsintensitet

Han økte også den forebyggende aktiviteten på linje "Z" etter 6. periode, og etter 7. periode var det også en nedgang i eksterne defektkostnader. Selv om handlingene som ble utført på denne linjen ikke ga de samme raske resultatene som på "Y"-linjen, ble kostnadene likevel redusert, og ved slutten av den åttende perioden - enda mer.

7.3.2. Diagnostikk

Men før du innfører noen forbedringstiltak, dukker det opp spørsmål: Hvor bør jeg begynne? Hva er årsaken til det som skjer?... Lederen trenger mye mer informasjon enn det som er presentert i oppsummeringstabellen. Lederen vet at han har problemer, men vet ikke hva som forårsaket dem. Det er behov for en mer detaljert inndeling av kvalitetskostnadselementer. Bare på denne måten vil han kunne identifisere årsakene til det som skjer.

Så, på slutten av periode 6, mottok butikksjefen følgende informasjon som representerer de interne kostnadene for en defekt på linje "Y":

Tabell 3. Komponenter av kostnader for interne tap

Disse dataene viser at avfall (C1) er det viktigste forbedringsområdet. Mer detaljert informasjon viser stadiene der produksjonsavfall oppstår i prosessen med ulike aktiviteter:

Tabell 4. Stadier hvor avfallskostnadene oppstår

7.3.3. Pareto-analyse

Fig.6. Pareto-diagram.

Moderne ledere er allerede flytende i Pareto-analyse, som rangerer enkeltområder etter betydning eller viktighet. Derfor bør forebyggende tiltak først og fremst være rettet mot å løse problemer med mekanisk bearbeiding, og for det andre - lagring, etc. Dette er vist i fig. 6.

7.3.4. Grave dypere

Butikksjefen vår fortsetter imidlertid å analysere. Han vet at ting ikke alltid er som de ser ut til. Derfor, før han bruker penger på forebyggende tiltak innen maskinering, vurderer han nøye og grundig de mulige årsakene til tap, for eksempel, for eksempel:

• utilstrekkelig utstyrskapasitet;
• operatør uaktsomhet;
• unøyaktighet av den teknologiske prosessen;
• unøyaktighet av inspeksjons- og testutstyr;
• unøyaktige (tvetydige) tekniske krav og egenskaper;
• uegnet verktøy;
• skadede enheter og teknologisk utstyr.

Som det viste seg i vårt eksempel, utgjør ingen av de oppførte årsakene mer enn 8 % av de totale tapene i perioden. Kostnadene for å minimere disse tapene vil imidlertid variere betydelig avhengig av problemet som skal løses: minst når det gjelder å forhindre bruk av uegnet verktøy og muligens svært betydelig i overgangen til utstyr med høyere kapasitet.

7.3.5. Løsning

Alle identifiserte årsaker til tap fortjener korrigerende tiltak, men lederen ser etter de områdene som vil gi størst avkastning på innsatsen. Det er derfor han kan bestemme seg for å vurdere det nest viktigste området av kostnadene hans, kalt "Warehouse", som en prioritet for forbedring.

Nøye analyser kan føre en leder til den konklusjon at det er mer effektivt å starte forebyggende tiltak ikke med den første kolonnen på Pareto-diagrammet.

Uten detaljert informasjon tilgjengelig, vil håndtering av defekter være ensbetydende med å bekjempe «brann» i stedet for å «forebygge brann».

Så vi må merke oss at:

Kvalitetskostnader bør reduseres i stor grad ved å identifisere spesifikke årsaker til tap og foreslå korrigerende handlingsprogrammer. Alle anbefalinger til forbedringer må inneholde data om kostnadene ved å implementere de foreslåtte programmene. Korrigerende handlinger bør ha følgende mål: å oppnå de beste resultatene til lavest mulig kostnad.

8. IMPLEMENTERING AV SYSTEMET

Alt det ovennevnte virker sannsynligvis ganske skremmende komplisert og tidkrevende å implementere. Dette er trolig grunnen til at relativt få organisasjoner har implementert et system for innsamling og analyse av kvalitetskostnader.

Ledelsen må være overbevist om nytten før den begynner å bygge et system for innsamling og analyse av kvalitetskostnader i bedriften. Så du må overbevise ham. Nedenfor er noen "hemmeligheter" for vellykket implementering av systemet.

TA DET ENKELT

• Ikke prøv å umiddelbart dekke hver avdeling (aktivitet) og så videre i organisasjonen.
• Velg ett produkt, en modell, en avdeling, hva du vil, og bygg et system som du tror du kan fylle med faktiske økonomiske data.
• Start med de kvalitetskostnadene som data allerede er kjent for.
• Bestem andre nødvendige kostnader på en "ekspert" måte, om nødvendig på dette tidspunktet.
• Mens du jobber med å bygge et system, kan du plutselig støte på en uventet hindring. Ikke vær redd for dette og ikke utsett arbeidet. Å løse problemet én gang vil gjøre livet ditt enklere i fremtiden.
• Forenkle systemet for å passe dine behov.
• Ikke bekymre deg hvis du ikke lett kan identifisere enkelte kostnader.

Hvis kostnadene dine er innenfor ±5 %, har du gjort en god jobb. Din direktør og du selv har nå et mer nøyaktig bilde av kvalitetskostnadene enn før du tok på deg denne saken.

Start i det små og bygg opp.

Lag en prøve for å vise hvordan dette kan gjøres.

Dokumenter verdien av kvalitetskostnadsanalyse.

Bare på denne måten vil du oppnå forståelse og samarbeid.

INNLEDNING……………………………………………………………………………………………………………………………….. . 2

1. KOSTNADER FOR KVALITET

1.1. Hva er kvalitet……………………………………………………………………………………………….. 3

1.2. Administrasjonsverktøy………………………………………………………………………………………………... 3

1.3. Hovedkostnader for kvalitet……………………………………………………………………….. 3

1.4. Hva er kvalitetskostnader og hvordan oppstår de………………………………………… 3

1.5. Omtrentlig liste over bestanddeler av kvalitetskostnader………………….. 4

1.6. Er kvalitetskostnader uunngåelige……………………………………………………………….. 6

2. KOSTNADER VED KVALITET OG OPNÅTT KVALITETSNIVÅ

2.1. Totale kvalitetskostnader……………………………………………………………………………… 7

2.2. Redusere de totale kostnadene………………………………………………………………………………………… 7

2.3. Økning i totale kostnader………………………………………………………………………………………… 7

3. ØKONOMISK LIKEVERK

3.1. Forutsetninger……………………………………………………………………………………….. 8

3.2. Faren for feiltolkning………………………………………………………………. 8

3.3. Fakta eller misforståelse……………………………………………………………………………………………….. 8

4. ANDEL AV KVALITETSKOSTNADER I OMSETNING…………………………………………………………………. 9

5. FASTSETTELSE AV KOSTNADSVERDIER

5.1. Hvordan identifisere kvalitetskostnader………………………………………………….. 11

5.2. Hvordan identifisere kvalitetskostnader……………………………………………………………….. 11

5.2.1. Kontroll kostnadene……………………………………………………………… 11

5.2.2. Interne kostnader per defekt………………………………………………………... 11

5.2.3. Eksterne kostnader ved en mangel………………………………………………………………. 12

5.2.4. Kostnader ved forebyggende tiltak……………………………………… 12

5.3. Kilder………………………………………………………………………………………………………………………. 1. 3

5.4. Ansvar for å samle informasjon og analysere den………………………………………………. 1. 3

6. MÅLEGRUNNLAG

6.1. Typiske målegrunnlag……………………………………………………………………………………… 14

6.2. Andre målegrunnlag………………………………………………………………………………………… 14

6.2.1. Merverdi……………………………………………………………. 14

6.2.2 Arbeidsintensitet……………………………………………………………………………………………………… 15

6.2.3. Innkjøpspris…………………………………………………………………………. 15

6.2.4. Alternative forholdstall………………………………………………………………. 15

6.2.5. Bruke forhold…………………………………………………………... 15

7. RAPPORTERING OM KVALITETSKOSTNADER

7.1. Generelle bestemmelser………………………………………………………………………………. 16

7.2. Rapporter til toppledelsen……………………………………………………………………………… 16

7.3. Rapport for mellomledere……………………………………………………………………….. 16

KONKLUSJON………………………………………………………………………………………………………. 19

LISTE OVER REFERANSER………………………………………………………………………….. 20

INTRODUKSJON

Levedyktigheten til en virksomhet som driver med både produksjon og service avhenger av dens evne til å oppnå kundetilfredshet. Mange ledere anser pris og leveringstid som de viktigste salgsargumentene, samtidig som de ikke tar nok hensyn til verdien av produktet. Det er nødvendig å vurdere verdiøkning som en av de viktigste faktorene for å bestemme konkurranseevnen. Mange forbrukere ser på å øke verdien som viktigere enn å senke prisen. En dyktig selger kan motta en ordre om å utføre arbeid i et konkurranseutsatt miljø fra andre firmaer, men kun kvaliteten på produktet eller tjenesten avgjør i større grad om forbrukeren vil gjenta sin bestilling fra denne selgeren igjen.

Noen ledere mener at å oppfylle forbrukernes kvalitetsforventninger fører til økte kostnader for leverandøren (produsenten), som igjen reduserer fortjenesten eller øker prisene. Denne posisjonen er basert på to forutsetninger:

v å forbedre produktet levert til forbrukeren innebærer å utføre mer intensiv testing og sortere resultatene i produkter som må sendes, bearbeides eller kasseres;

v å forbedre produktkvaliteten innebærer å forbedre variasjonen.

Hvis minst én av disse forutsetningene var sanne, ville kostnadene selvsagt øke. Heldigvis er begge disse konseptene falske, og kostnadene øker ikke ettersom kvaliteten forbedres. Et kvalitetsforbedringsprogram, hvis det er utformet riktig, vil redusere snarere enn øke kostnadene.

I dette arbeidet satte jeg meg som mål å finne ut av de økonomiske aspektene ved Kvalitetssikring, samt å finne svar på spørsmålet om hvordan man identifiserer Kvalitetskostnader og se måter Kvalitetskostnader kan brukes som et styringsverktøy.

"Produktkvalitet er den viktigste slagmarken
på verdensmarkedene... og prisen for å tape i denne kampen er
økonomisk katastrofe"
(D. Harrington)

1. KOSTNADER FOR KVALITET

1.1. Hva er kvalitet?

I henhold til tilnærmingen til kvalitetssystemstandarder: kvalitet er et sett med egenskaper ved et objekt knyttet til dets evne til å tilfredsstille uttalte og forventede forbrukerkrav. Dessuten, det som er viktig, kan kvalitetsobjektet forstås som selve produktet (varer eller tjenester), produksjonsprosessen og produsenten (organisasjon, system eller til og med en individuell ansatt). Kvalitetsstyring i den moderne verden blir vanligvis referert til i sammenheng med to systemer: total kvalitetsstyring (TQM) og ISO-9000 "kvalitetssystemstandarder". Ledelse av en organisasjon må knyttes til en rekke grunnleggende problemstillinger, hvorav en er kvalitetsstyring. Men det kan ikke være snakk om noen ledelse uten et styringsverktøy.

Målene for å ta en beslutning om valg av et spesifikt produkt eller retning for produksjon og omfanget av dets forbedring. 3.2. Metoder for teknisk standardisering Metoder for teknisk standardisering kan gi betydelig hjelp til å bestemme og analysere kostnadene ved produktkvalitet. De er basert på beregning av detaljerte standarder og standarder for materialressurser (råvarer, innkjøpte komponenter og...

Disiplin kan være unødvendig. Samtidig er kostnaden for å rette opp avvikende eller defekte produkter et tap. I henhold til metoden for å bestemme kostnadene er de delt inn i direkte og indirekte. Direkte kostnader kan direkte beregnes og regnskapsføres for en bestemt type produkt eller aktivitet; indirekte - etter et eller annet akseptert kriterium. ...

Bildet av selve bedriften dannes både i bedriften og utenfor den, så deres dyptgående kvalitative og kvantitative analyse er nødvendig. 2. GJENNOM KOSTNADER PÅ KVALITET 2.1 Informasjonsgrunnlag for å analysere kostnader på produktkvalitet For å analysere kostnadene for midler brukt på å opprettholde produktkvaliteten, brukes ulike opplysninger. Men før...

... er kostnader som dekker et sett av aktiviteter for å betjene forbrukere etter salg av produkter for å møte behovene som oppstår under driften av produktet. Inkluderingen av denne kostnadsgruppen i sammensetningen av kvalitetskostnader skyldes det faktum at selv et høykvalitetsprodukt ikke kan tilfredsstille forbrukeren på grunn av installasjonens kompleksitet (eller mangelen på installasjonsspesialister) eller...

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Kvalitet som forvaltningsobjekt. Utvikling av kvalitetsledelsesteori. Konsepter og kategorier av kvalitet. Behovenes rolle i å bestemme kvalitet, dens økonomiske problemer og innvirkning på fortjenesten til produktprodusenten. Klassifisering av kvalitetskostnader.

sammendrag, lagt til 24.06.2011


Prinsipper for strategisk ledelse. Ledelsesbeslutninger i valg av strategiske alternativer. Kvalitet som økonomisk kategori og forvaltningsobjekt. Dokumentasjon av kvalitetsstyringssystemet. Kvalitetssikring kostnadsstyring.

avhandling, lagt til 12.01.2008


Kvalitet som økonomisk kategori og forvaltningsobjekt. Essensen og betydningen av kvalitetsstyringssystemet. Metoder for å forbedre kvalitetsstyring. Analyse av utvalget av skapmøbler produsert på bedriften og studie av kvaliteten.

avhandling, lagt til 10.01.2014


Essensen, teknikker, metoder og metoder for kvalitetsstyring. ISO 9000-seriens standarder Identifikasjon av mangler i Visiontour LLC basert på kvalitetsstyringsmetoder. Vurdering av kostnadsdekning ved implementering av et kvalitetsstyringssystem i en virksomhet.

avhandling, lagt til 22.06.2013


Å studere sammensetningen og strukturen til kvalitet som et objekt for ledelse. Vurdering av kvalitetsstyringssystemet til JSC Pribor-S-bedriften. Analyse av kostnadsvolumet for kvalitetssikring i organisasjonen. Generell overvåking av ytelsen til kvalitetsforbedringsindikatorer.

kursarbeid, lagt til 29.01.2013


Kvalitet som økonomisk kategori og forvaltningsobjekt. Organisering av internrevisjon av kvalitetssystemet og metoder for vurdering, organisering av regnskap og kostnadsvurdering. Det eksisterende kvalitetssystemet i bedriften og utvikling av forslag til forbedring.

avhandling, lagt til 20.10.2011


Kvalitetsstyringskostnader. Statistiske metoder for kvalitetsstyring. Kostnadsdannelseskjede og produktverdiskaping. Håndtering av kostnader knyttet til å sikre produktkvalitet. Statistiske metoder er en viktig del av kvalitetssystemet.

sammendrag, lagt til 28.07.2010


Klassifisering, metoder for bestemmelse og analyse av kostnader ved produktkvalitet. Kvalitet som forvaltningsobjekt. Kvalitetsstyring ved bedriften OJSC "Altaivagon". Nomenklatur og samspill av strukturelle inndelinger. Kvalitetsstyringssystem.

kursarbeid, lagt til 20.01.2011

· Kostnader ved forebyggende tiltak

Kvalitetskontroll

ü Kostnader ved planlegging av kvalitetssystem

ü Kostnader ved å endre forbrukernes forventninger, tekniske egenskaper ved materialet, prosessen, produktet

Prosessledelse

ü Kostnader ved etablering av prosesskontroller

ü Kostnader ved å studere gjennomførbarheten av prosessen

ü Kostnader til teknisk støtte for produksjonspersonell

Kvalitetsplanlegging av andre avdelinger

Testing og måleutstyr

ü Kostnader knyttet til utvikling og forbedring av alt kontroll- og måleutstyr

ü Kostnader knyttet til vedlikehold og verifisering av utstyr

Kvalitetssikring av forsyninger

ü Kostnader ved vurdering av potensielle leverandører før kontraktsinngåelse

ü Kostnader knyttet til teknisk klargjøring av inspeksjoner og tester av innkjøpte materialer

ü Kostnader for teknisk støtte til leverandører rettet mot å hjelpe dem med å oppnå forventet kvalitet.

Revisjon av kvalitetssystem

ü Kostnader ved å gjennomføre interne revisjoner

ü Kostnader ved å gjennomføre revisjoner av et autorisert organ

Kvalitetstrening

ü Kostnader for utvikling, utvikling og drift av et opplæringsprogram for personell på alle nivåer i kvalitetsspørsmål

Kostnader som ikke er regnskapsført andre steder.

Kontroller kostnadene

Kontroller og tester

ü Godtgjørelse til inspektører under planlagte inspeksjoner av produksjonsoperasjoner

ü Gjentatte kontroller av avviste varer

Inspeksjoner og tester av leverte materialer

ü Kostnader for laboratorietester utført for å vurdere kvaliteten på leverte materialer.

ü Kostnader knyttet til arbeidet til inspektører som utfører vurderinger ved leverandørens virksomhet

Materialer for testing og inspeksjon

ü Kostnader for materialer brukt under inspeksjon

ü Kostnader for prøver som utsettes for destruktiv testing

Mottak av kundeprodukter

ü Kostnader ved lansering og testing av ferdige produkter i produksjon, for levering til kunde før levering

Kontroll av råvarer og reservedeler

ü Kostnader til kontroll av råvarer og materialer knyttet til endringer i tekniske krav til prosjektet, for lang lagringstid eller usikkerhet forårsaket av andre årsaker.

Produktrevisjon

ü Kostnader ved å gjennomføre en kvalitetsrevisjon av teknologisk drift

ü Kostnader for å bekrefte kvaliteten på produktet av eksterne instanser.

Intern kostnad per defekt

ü Materialer som ikke oppfyller kravene til teknisk dokumentasjon og kostnadene ved avhending og fjerning

Endringer og reparasjoner

ü Kostnader som påløper ved restaurering av produkter for å oppfylle kvalitetskrav ved hjelp av enten omarbeid eller reparasjon, eller begge deler

ü Re-testing og inspeksjonskostnader etter reparasjoner eller endringer

Tapsanalyse

ü Kostnader ved å fastslå årsaker, avvik og kvalitetskrav

Gjensidige innrømmelser (kostnader ved å tillate bruk av materialer som ikke oppfyller tekniske krav)

Reduksjon i karakter (kostnader som påløper som følge av en reduksjon i salgsprisen på produkter som ikke oppfyller de opprinnelige kvalitetskravene)

Avfall og etterarbeid som følge av feil fra leverandøren (kostnader i tilfelle at det etter mottak fra leverandøren ble oppdaget at det leverte materialet var uegnet)

Eksterne mangelkostnader

Produkter som ikke aksepteres av forbrukere

ü Kostnader for å identifisere årsakene til at nekteren nektet å akseptere produktet

ü Kostnader ved endringer, reparasjoner eller utskifting av ikke aksepterte produkter

Garanti

ü Kostnader ved å erstatte utilfredsstillende produkter i garantiperioden

ü Kostnader involvert i serviceavdelinger for å korrigere produkter og gjenopprette kundetilfredshet

Tilbakekalling og reproduksjon av produkter (kostnadene ved å teste, modifisere eller erstatte produkter som allerede er levert til kunden når det er mistanke om en design- eller produksjonsfeil)

ü Kostnader som påløper for å gjenopprette kundetilfredshet

ü Kostnader ved å undersøke årsakene til forbrukerklager

ü Kostnader ved rettstvister og erstatningsutbetalinger

Du kan unngå kostnader for:

1. Ubrukte materialer

2. For revisjon og omarbeiding av inkonsekvenser

3. Forsinkelser, unødvendig produksjonstid forårsaket av defekt produkt

4. Ytterligere kontroller og kontroller for å identifisere en allerede kjent prosentandel av manglende samsvar

5. risiko under garantiforpliktelser

Uunngåelige kostnader - som fortsatt er nødvendige som forsikring selv om nivået av mangler er svært lavt. De brukes til å opprettholde et allerede oppnådd kvalitetsnivå som sikrer at defektnivåene forblir lave.

Disse kan omfatte:

1. Drift og revisjon av QMS

2. Vedlikehold og verifikasjon av måleutstyr

3. Leverandørvurdering

4. Kvalitetstrening

5. Minimumsnivå for inspeksjoner og kontroll

kvalitetskostnader

Totale kostnader

Interne tap og eksterne økonomi balanse

Kontroller kostnadene

Forebyggingskostnader

Mange defekter nådde nivå ingen defekter

Innen maskinteknikk er kvalitetskostnadene fordelt som følger:

Feilkostnader er 70 % av totale kvalitetskostnader.

Kontrollkostnader 25 %

Forebygging koster 5 %

I tillegg utgjør kvantitetskostnader 10 % av bedriftens omsetning.

La oss anta at det på grunn av økningen i kostnadene for forebyggende tiltak var mulig å redusere totalkostnaden for kvantum til 6 % av omsetningen.

Da ser mengdekostnadene slik ut:

Kostnaden for en mangel er 50 % av den nye totalkostnaden. (50/60)/100=30 % av den opprinnelige kostnaden.

Kontroll koster 25 %. (25*60)/100=15 %

Forproduksjonskostnader Merope. 25 % (25*60)*100=15 %

Totalt: 100 % totalt (60 %)

Som følge av beregningene ble det fastslått at kostnaden for kvantumet kun består av 60 % av den opprinnelige verdien, d.v.s. sparer 40 %.

Slik identifiserer du kvalitetskostnader:

1. Bestem en liste over elementer av kvalitetskostnader som er relatert til virksomheten til virksomheten og grupper dem.

2. navngi disse elementene på en slik måte at betydningen er tydelig for bedriften

3. tilordne kodesymboler for hvert kostnadselement.

Krav til kvalitetskostnader må etableres av organisasjonen selv til eget internt bruk. Det må tas i betraktning at den innsamlede informasjonen må være tilstrekkelig for etterfølgende analyse.

Et system for regnskap og analyse av kvalitetskostnader som ikke er i samsvar med de eksisterende funksjonene i organisasjonen har svært liten sjanse for å lykkes.

Når et system for klassifisering og koding av kvalitetskostnader er etablert, er det nødvendig å identifisere kildene til disse kostnadene.

Kontroller kostnadene

De viktigste kostnadene ved kontroll er lønnen til personell som er involvert i kontroll og testing.

De resterende kostnadene er i hovedsak knyttet til kostnader for brukt materialer, anskaffelser og vedlikeholdskostnader. Derfor kan kostnadene bestemmes direkte.

Interne defektkostnader

Å bestemme kostnadselementene til denne gruppen er litt mer komplisert.

Følgende kan imidlertid fastslås uten tvil:

Overhead

Materialkostnader (bortkastet arbeid, samt for endringer og tillegg)

Godtgjørelse knyttet til ledelse

Godtgjørelse knyttet til gjentatte målinger og kontroll

Overtidsbetaling for å ta igjen tapt tid

Tapt fortjeneste knyttet til? produktvarianter

Det er vanskeligere å identifisere lønn og faste kostnader forbundet med:

Analyse av årsakene til avvik

Jobber med returnert produkt

Forbereder produksjon for korrigeringer

Siden hver involvert ansatt knapt bruker sin arbeidsdag på å løse problemer knyttet til interne tap, bør vurderingen av tap gjøres under hensyntagen til tiden som faktisk brukes på denne aktiviteten og de resulterende indikatorene.

Eksterne kostnader ved en mangel.

En del av de eksterne kostnadene ved en mangel skyldes at produktet returneres av forbrukeren enten umiddelbart eller i garantiperioden.

Hvis produktet er returnert, så fastsettes kostnadene forbundet med uopprettelige mangler eller etterarbeid på samme måte som i? interne tap. Det er imidlertid andre kostnader som ikke er så enkle å fastslå.

Disse inkluderer:

Arbeids-, overhead- og andre kostnader forbundet med å undersøke kundeklager og klager

Saksomkostninger, inkl. og rettslig, samt betaling av erstatning.

Kostnader ved forebyggende tiltak.

Forebyggingskostnader inkluderer hovedsakelig lønn og overhead. Imidlertid avhenger graden av nøyaktighet av deres bestemmelse i stor grad av nøyaktigheten av tiden brukt av hver enkelt ansatt individuelt.

Å klassifisere kvalitetskostnader og allokere dem til elementer bør bli en del av det daglige arbeidet i organisasjonen.

For dette formål bør de ulike kostnadselementene og deres tilsvarende koder være godt kjent for alt personell.

Ansvar for innsamling av kvalitetsinformasjon.

For å redegjøre for og analysere kvalitetskostnader må det utvikles en RD, inkludert grunnleggende bestemmelser for måling av kostnader.

Hver aktivitet må gjenspeile formål, omfang, ansvar og gjennomføringsmetode.

Fordelingen av aktiviteter og ansvar kan være som følger

Aktivitetsansvar

2. Innsamling av kostnadsdata Økon. Avdeling

4. Levere data om kvalitetskostnader til kvalitetssikringsavdelingen Econ. Avdeling

5. Kostnadsanalyse Kvalitetssikringsavdeling.

6. Årsak Forskningsavdeling for kvalitetssikring

8. Utarbeide rapport om kvalitetskostnader Kvalitetssikringsavdelingen.

9. Koordinering av kostnadsstyringsaktiviteter i hele virksomheten. Kvalitetssikringsavdelingen

10. Observasjoner om implementering av utarbeidede anbefalinger Kvalitetssikringsavdelingen

Kvalitetskostnadsgrunnlag:

Når man analyserer kvalitetskostnader, må deres absolutte verdier korreleres med en annen egenskap ved aktiviteten som er følsom for endringer i produksjonen. Målegrunnlag. Volumet av solgte produkter, og produktene som selges er de som er betalt for.

Beslutningen om hvilket grunnlag kvalitetskostnader skal tilordnes tas av ledelsen i virksomheten. Samtidig er det nødvendig å være sikker på at de oppnådde resultatene faktisk gjenspeiler et reelt og objektivt bilde av kostnadene ved kvalitet.

Merverdi er verdien som legges til ved bearbeiding til kostnadene for materialer og halvfabrikata som forbrukes i produksjonsprosessen.

1. Ved å bruke merverdi som målegrunnlag blir endringer i produksjonsvolum automatisk tatt i betraktning med hvor mye denne basen tilsvarer mengden produserte produkter.

2. Tar hensyn til inflasjonstrender, hvor mye hvis prisen på materialer øker, øker prisen på sluttproduktet.

3. Resultatene avhenger ikke av ujevnheten i produktsalget.

Arbeidsintensitet - kan representeres som mengden godtgjørelse for arbeidskraft direkte brukt på produksjon.

Men denne målebasen kan bare brukes i korte perioder. Hvor mye det kan endres som følge av prosessautomatisering. Forbedre teknologi og skifte servicepersonell.

Arbeidsintensitet kan ikke brukes i tilfeller der effekten av inflasjon ikke tas med i betraktningen.

Det er også nødvendig å sammenligne verdiene i deres verdivilkår.

Ved ulike tidsperioder kan kostnadene påvirkes av følgende faktorer:

1. Prosessamortisering

2. Innføring av nye teknologier

3. Bruk av alternative materialer

4. Skifter av servicepersonell

Utarbeidelse av rapporter om kvalitetskostnader.

Å gjennomføre en kvalitetskostnadsanalyse og -rapportering kan hjelpe ledere på ulike nivåer ved å gi dem et objektivt bilde av kvaliteten.

Kvalitetskostnadsanalyse er et kraftig styringsverktøy som brukes til å måle oppnådd kvalitet og identifisere problemer.

1. Leseren av nedtellingen bør motta følgende informasjon, som vil tillate ham å sammenligne det nåværende prestasjonsnivået med nivået fra forrige periode, dvs. identifisere trender.

2. Sammenlign gjeldende nivå med målene dine.

3. Identifiser de viktigste kostnadsområdene.

4. Velg områder for forbedring.

5. Evaluer effektiviteten til kvalitetsforbedringsprogrammer.

Rapporten til toppledelsen kan presenteres i form av en tabell og ledsaget av en graf som reflekterer kategoriene kvalitetskostnader samt de totale kvalitetskostnadene. I tillegg kan det realiseres besparelser som følge av økt forebyggende virksomhet. Uttrykt formel.

(reduserte kvalitetskostnader – økte forebyggende tiltakskostnader/salgsvolum)

Kvalitetskostnadene bør reduseres betydelig ved å identifisere spesifikke årsaker til tap og foreslå korrigerende handlingsprogrammer. Alle anbefalinger for forbedringer må inneholde data om kostnadene ved å implementere de foreslåtte programmene. Korrigerende handlinger bør ha følgende mål: å oppnå det beste resultatet til lavest mulig kostnad.

Formål med kvalitetsstyring– oppnå økonomisk effekt (profitt).
Dagens krav er slik at kvaliteten på produktene som tilbys ikke skal tilsvare 99, men 100%.

Produkter produsert av en velfungerende organisasjon:
- oppfyller et klart definert behov, bruksområde eller formål;
- oppfyller forbrukernes krav;
- samsvarer med gjeldende standarder og tekniske spesifikasjoner;
- oppfyller samfunnets krav;
- tar hensyn til miljøkrav;
- tilbys forbrukere til konkurransedyktige priser;
- er økonomisk lønnsomt, genererer overskudd.

KOSTNADER AV KVALITET
Kvalitet koster – kostnader som må påløpe for å sikre kundetilfredshet med produkter (tjenester).

Kvalitet koster –
Juran-Feigenbaum tilnærming:
- Kostnader ved forebyggende tiltak - kostnader ved å forebygge selve muligheten for feil eller tap.
- Kontrollkostnader - kostnadene ved å bestemme og bekrefte oppnådd kvalitetsnivå.
- Interne tap er kostnadene ved interne defekter som påløper i organisasjonen før produktet selges til forbruker.
- Eksternt tap er kostnadene ved eksterne mangler som påløper utenfor organisasjonen etter at produktet er solgt til forbruker.

Kvalitetskostnader - F. Crosbys tilnærming:
– Samsvarskostnader er alle kostnadene som må påløpe for å få det riktig første gang.
– Avvikskostnader er alle kostnadene som må påløpe på grunn av at ikke alt blir gjort riktig første gang.

Forebyggingskostnader:
- Kvalitetsstyring (QMS-planlegging, konvertering av forbrukernes forventninger til tekniske spesifikasjoner).
- Prosessledelse (studie av prosesskontroller og kapasiteter).
- Kvalitetsplanlegging av andre avdelinger (aktiviteter til personell som ikke er underlagt kvalitetssjefen).
- Kontroll- og måleutstyr.
- Sikre kvaliteten på forsyninger.
- Revisjon av kvalitetssystem.
- Program for kvalitetsforbedring.
- Opplæring i kvalitetsspørsmål.
- Uregnskapsførte kostnader.

Kontrollkostnader:
- Inspeksjoner og tester (produksjonsoperasjoner, innkjøpte materialer).
- Materialer for testing og inspeksjoner (forbruksvarer, prøver).
- Prosesskontroll.
- Mottak av kundeprodukter.
- Kontroll av reservedeler.
- Produktrevisjon.

Interne tap:
- Avfall.
- Endringer og reparasjoner.
- Analyse av tap.
- Nedgradering.
- Avfall og etterarbeid forårsaket av leverandører.

Eksterne tap:
- Produkter som ikke aksepteres av forbrukeren.
- Garantiforpliktelser.
- Tilbakekalling og modernisering av produkter.
- Klager (undersøkelse av årsaker, gjenoppretting av forbrukertilfredshet, juridiske tvister).

Reduksjonen i totalkostnadene oppstår på grunn av at tapskostnadene faller raskere enn kostnadene ved forebyggende tiltak øker.

I praksis er «økonomisk likevekt» variabel over tid og avhenger av type kostnadsfaktorer. Derfor er det feil å anta at det å strebe etter en "ingen defekter" (perfeksjon) situasjon ikke er økonomisk gjennomførbart.

Fordeler med Taguchi-tapfunksjonen sammenlignet med bruk av et toleransesystem:
1. Opprettholde bevisstheten om behovet for kontinuerlig forbedring.
2. Begrunnelse for rekkefølgen av prioriteringer i forbedringsprogrammet; beregning og økning i "brattheten" til tapsfunksjonen for utvalgte prosesser.
3. Innhenting av kvantitative estimater av betydningen av kvalitetsforbedringsaktiviteter.

Femstjerners kvalitet.

For å grafisk illustrere hovedstadiene i utviklingen av kvalitetssystemer, brukte vi en figur som er velkjent i russisk produksjon - "Kvalitetsmerket". La oss fylle omrisset av denne figuren, som, som kjent, kalles "Pentagon", med en femspiss stjerne, og kalle resultatet "Kvalitetsstjernen" (fig. 2.3).

Ris. 2.3. "Kvalitetsstjerne"

I historien om utviklingen av dokumenterte systemer for kvalitet, motivasjon, trening og partnerskap kan fem stadier skilles ut og presenteres i form av fem kvalitetsstjerner (fig. 2.6).

Ris. 2.6. Femstjerners kvalitet

I. Første stjerne tilsvarer de innledende stadiene av systemtilnærmingen, da det første systemet dukket opp - Taylor-systemet (1905). Den etablerte krav til kvaliteten på produkter (deler) i form av toleransefelt eller visse maler konfigurert for øvre og nedre grenser for toleranser - bestått og feilmålere.

For å sikre en vellykket funksjon av Taylor-systemet ble de første kvalitetsekspertene introdusert - inspektører (i Russland - tekniske kontroller).

Motivasjonssystemet omfattet bøter for mangler og mangler, samt oppsigelse.

Opplæringssystemet ble redusert til fagopplæring og opplæring for å arbeide med måle- og kontrollutstyr.

Forholdet til leverandører og forbrukere ble bygget på grunnlag av kravene fastsatt i de tekniske spesifikasjonene (TS), hvor implementeringen ble verifisert under akseptkontroll (inngang og utgang).

Alle de ovennevnte funksjonene til Taylor-systemet gjorde det til et kvalitetsstyringssystem for hvert enkelt produkt.

II. Andre stjerne. Taylors system ga en utmerket mekanisme for å styre kvaliteten på hvert enkelt produkt (del, monteringsenhet), men produksjon handler om prosesser. Og det ble raskt klart at prosesser måtte styres.

I 1924 ble det opprettet en gruppe ved BELL Telephone Laboratories (nå AT&T Corporation) under ledelse av Dr. R.L. Jones, som la grunnlaget. Dette var utviklingen av kontrolldiagrammer utført av Walter Shewhart, de første konseptene og tabellene for prøvetakingskvalitetskontroll utviklet av H. Dodge og H. Romig.

Disse arbeidene fungerte som begynnelsen på statistiske metoder for kvalitetsstyring, som senere, takket være Dr. E. Deming, ble svært utbredt i Japan og hadde en svært betydelig innvirkning på den økonomiske revolusjonen i dette landet.

Kvalitetssystemer har blitt mer komplekse for å inkludere tjenester som bruker statistiske metoder. Kvalitetsproblemer løst av designere, teknologer og arbeidere ble mer komplekse, fordi de måtte forstå hva variasjoner og variasjoner er, og også vite hvilke metoder som kan brukes for å redusere dem. En spesialitet har dukket opp - en kvalitetsingeniør som skal analysere kvaliteten og defektene til produktene, bygge kontrollskjemaer osv.

Generelt har vekten flyttet seg fra inspeksjon og oppdagelse av feil til forebygging ved å identifisere årsakene til defekter og eliminere dem gjennom prosesslæring og kontroll.

Arbeidsmotivasjonen ble mer kompleks, siden det nå ble tatt hensyn til hvor nøyaktig prosessen var satt opp, hvordan enkelte kontrollkort, regulering og kontrollkort ble analysert.

Leverandør-forbruker forholdet er også blitt mer komplekst. Standardtabeller for statistisk akseptkontroll begynte å spille en stor rolle i dem.

III. Tredje stjerne. På 50-tallet ble konseptet total kvalitetsstyring – TQC – fremmet. . Forfatteren var den amerikanske vitenskapsmannen A. Feigenbaum. TQC-systemer utviklet i Japan med større vekt på bruk av statistiske metoder og involvering av personell i kvalitetssirkler. Japanerne har selv lenge lagt vekt på at de bruker TQSC-tilnærmingen, hvor S står for Statistical.

På dette stadiet, indikert av den tredje stjernen, dukket det opp dokumenterte kvalitetssystemer, som etablerte ansvar og autoritet, samt interaksjon innen kvalitetsfeltet for hele ledelsen av bedriften, og ikke bare spesialister på kvalitetstjenester.

Motivasjonssystemer begynte å skifte mot den menneskelige faktoren. Materielle insentiver avtok, moralske insentiver økte.

Hovedmotivene for arbeid av høy kvalitet var teamarbeid, anerkjennelse av prestasjoner fra kolleger og ledelse, selskapets bekymring for den ansattes fremtid, hans forsikring og støtte til familien.

Mer og mer oppmerksomhet rettes mot studier. I Japan og Korea studerer arbeidere i gjennomsnitt fra flere uker til en måned, inkludert selvstudier.

Selvfølgelig ble implementeringen og utviklingen av TQC-konseptet i forskjellige land i verden utført ujevnt. Japan har blitt den klare lederen i denne saken, selv om alle hovedideene til TQC ble født i USA og Europa. Som et resultat måtte amerikanere og europeere lære av japanerne. Denne opplæringen ble imidlertid også ledsaget av innovasjoner.

I Europa er det lagt stor vekt på å dokumentere kvalitetssikringssystemer og deres registrering eller sertifisering av en tredjepart (uavhengig). Spesielt bemerkelsesverdig er den britiske standarden BS 7750, som har økt europeisk interesse betydelig for problemet med kvalitetssikring og sertifisering av kvalitetssystemer.

Leverandør-forbrukerforholdssystemer begynner også å inkludere tredjepartssertifisering av produkter. Samtidig har kvalitetskravene i kontrakter blitt mer alvorlige, og garantier for gjennomføringen er blitt mer ansvarlige.

Det skal bemerkes at utviklingsstadiet for systemisk, integrert kvalitetsstyring ikke passerte Sovjetunionen. Mange innenlandske systemer ble født her, og en av de beste er KANARSPI-systemet (kvalitet, pålitelighet, levetid fra de første produktene), som absolutt var forut for sin tid. Mange av prinsippene til CANARSPI er fortsatt relevante i dag. Forfatteren av systemet var sjefingeniøren for Gorky Aviation Plant T.F. Safey. Han var en av de første som forsto informasjonens og kunnskapens rolle i kvalitetsstyring, overførte vekten på kvalitetssikring fra produksjon til design, og la stor vekt på testing. Det er rimelig å vurdere T.F. Seifi er en fremragende spesialist innen kvalitetsstyring, og navnet hans bør stå ved siden av navn som A. Feigenbaum, G. Taguchi, E. Schilling, H. Wadswardt.

IV. Den fjerde stjernen. På 70-80-tallet startet overgangen fra total kvalitetsstyring til total kvalitetsstyring (TQM). På dette tidspunktet dukket det opp en rekke nye internasjonale standarder for kvalitetssystemer ISO 9000 (1987), som hadde en svært betydelig innvirkning på ledelse og kvalitetssikring. Hvis TQC er kvalitetsstyring for å oppfylle etablerte krav, så er TQM også styring av mål og krav i seg selv.

TQM omfatter også kvalitetssikring, som tolkes som et tiltakssystem som sikrer forbrukernes tillit til kvaliteten på produktene.

Merk TQC - Total Quality Management QA - Kvalitetssikring QPolicy - Kvalitetspolicy QPIanning - Kvalitetsplanlegging QI - Kvalitetsforbedring.

TQM-systemet er et omfattende system fokusert på kontinuerlig forbedring av kvalitet, minimering av produksjonskostnader og just-in-time levering. Grunnfilosofien til TQM er basert på prinsippet om at det ikke er noen grenser for forbedring. I forhold til kvalitet er målet å tilstrebe 0 defekter, for kostnader - 0 uproduktive kostnader, for leveranser - akkurat i tide.

Samtidig innser man at det er umulig å nå disse grensene, men man må hele tiden strebe etter dette og ikke stoppe ved de oppnådde resultatene. Denne filosofien har et spesielt begrep - "kvalitetsforbedring". TQM-systemet bruker kvalitetsstyringsmetoder som er tilstrekkelige til målene. En av nøkkelfunksjonene i systemet er bruken av kollektive former og metoder for å søke, analysere og løse problemer, konstant deltakelse i å forbedre kvaliteten på hele teamet.

I TQM øker rollen til mennesker og opplæring av ansatte betydelig. Motivasjon når en tilstand når folk er så lidenskapelig opptatt av arbeid at de gir opp deler av ferien, blir sent på jobb og fortsetter å jobbe hjemme. En ny type arbeidere har dukket opp - arbeidsnarkomane.

Opplæringen blir total og kontinuerlig, og følger medarbeiderne gjennom hele karrieren. Læringsformer endrer seg betydelig, blir mer og mer aktive. Dermed brukes forretningsspill, spesialtester, datametoder osv.

Læring blir også en del av motivasjonen. Fordi en godt trent person føler seg tryggere i et team, er i stand til å være leder og har fordeler i karrieren. Spesielle teknikker for å utvikle kreative evner til ansatte utvikles og brukes.

Sertifisering av kvalitetssystemer for samsvar med ISO 9000-standarder er grundig integrert i forholdet mellom leverandører og forbrukere.

Hovedmålet med kvalitetssystemer bygget på grunnlag av ISO 9000-seriens standarder er å sikre kvaliteten på produktene som kreves av kunden og gi ham bevis på bedriftens evne til å gjøre dette.

Følgelig er mekanismen til systemet, metodene og midlene som brukes, fokusert på dette målet. Samtidig, i ISO 9000-serien av standarder, er målsettingen for økonomisk effektivitet uttrykt svært svakt, og fokuset på rettidig levering er rett og slett fraværende.

Men til tross for at systemet ikke løser alle problemene som er nødvendige for å sikre konkurranseevne, vokser systemets popularitet som et snøskred, og i dag inntar det en sterk plass i markedsmekanismen. Et eksternt tegn på om en virksomhet har et kvalitetssystem i samsvar med ISO 9000-seriens standarder er et sertifikat for et kvalitetsstyringssystem.

Som et resultat har tilstedeværelsen av et sertifikat for et kvalitetsstyringssystem i mange tilfeller blitt en av hovedbetingelsene for opptak til anbud for deltakelse i forskjellige prosjekter. Sertifikatet for et kvalitetsstyringssystem er mye brukt i forsikringsvirksomheten: siden sertifikatet indikerer påliteligheten til foretaket, er det ofte utstyrt med: Hvis det er et sertifikat for kvalitetsstyringssystemet, reduseres forsikringsutbetalingene med 25 - 50 %, låneprosenten ved utstedelse av lån reduseres 1,5 - 2,0 ganger.

For vellykket drift av bedrifter i det moderne markedet er tilstedeværelsen av et kvalitetsstyringssystem som overholder ISO 9000-seriens standarder og et sertifikat for det, kanskje ikke helt tilstrekkelig, men en nødvendig betingelse. Derfor er det i Russland allerede tusenvis av bedrifter som har implementert ISO 9000-seriens standarder og har sertifikater for deres kvalitetssystemer.

V. Femte stjerne. På 90-tallet økte samfunnets innflytelse på bedriftene, og bedriftene begynte i økende grad å ta hensyn til samfunnets interesser. Dette førte til fremveksten av IS014000-standarder, som stiller krav til styringssystemer når det gjelder miljøvern og produktsikkerhet.

Sertifisering av kvalitetssystemer for samsvar med ISO 14000-standarder blir ikke mindre populært enn for samsvar med ISO 9000. Påvirkningen fra den humanistiske kvalitetskomponenten har økt betydelig. Bedriftsledernes oppmerksomhet på å møte behovene til de ansatte øker.

Slik tok bilindustrien sitt viktige skritt.

De tre store amerikanske bilselskapene utviklet OS-9000 Quality System Requirements-standarden i 1990 (1994 - andre utgave). Og selv om den er basert på ISO 9001-standarden, er kravene forsterket av industri (bil) så vel som individuelle krav fra hver av de tre store og de fem andre store lastebilprodusentene.

Implementeringen av ISO 14000 og OS-9000 standarder, samt selvevalueringsmetoder basert på European Quality Award-modeller, er hovedprestasjonen på scenen preget av den femte stjernen.