Teoretisk grunnlag for strategisk personalledelse. Utvikling av en organisasjons personalledelsesstrategi

Personalledelsesstrategien er en prioritert retning for dannelsen av en konkurransedyktig, svært profesjonell, ansvarlig og sammenhengende arbeidsstyrke som bidrar til oppnåelse av langsiktige mål og implementering av organisasjonens overordnede strategi. Dette er et middel, en måte å nå målene til organisasjonen og personalstyringssystemet gjennom dannelse og utvikling av konkurransefortrinn innen personalfeltet.

Strategien lar oss koble sammen en rekke aspekter ved personalledelse for å optimalisere deres innvirkning på ansatte, først og fremst på deres arbeidsmotivasjon og kvalifikasjoner.

Hovedtrekkene i HR-strategien er:

Dens langsiktige natur forklares av fokuset på å utvikle og endre psykologiske holdninger, motivasjon, personalstruktur og hele ledelsessystemet.

Ris. 4.6. Diagram over organisasjonsstrukturen til det strategiske personalstyringssystemet basert på organisasjonens personalledelsestjeneste

endring av personell eller dets individuelle elementer, og slike endringer krever som regel lang tid:

Tilknytning til strategien til organisasjonen som helhet, tatt i betraktning en rekke faktorer i det eksterne og interne miljøet, siden endringen deres innebærer en endring eller justering av organisasjonens strategi og krever rettidig endringer i strukturen og antall personell, deres ferdigheter og kvalifikasjoner, lederstil og metoder.

De fleste ledende ledere hevder at HR-strategi er en integrert del av den overordnede strategien til organisasjonen. I praksis er det imidlertid forskjellige alternativer for deres samhandling.

1. Den vanligste er ideen om human resource management-strategi som et avhengig derivat av strategien til organisasjonen som helhet. I en slik situasjon må ansatte i personalledelsen tilpasse seg handlingene til organisasjonens ledere, underordnet interessene til den overordnede strategien.

2. Den overordnede strategien til organisasjonen og HR-strategien utvikles og utvikles som en helhet, noe som betyr involvering av HR-spesialister i å løse strategiske problemer på bedriftsnivå. Dette tilrettelegges av deres høye kompetanse, og derfor evnen til selvstendig å løse problemer knyttet til personell, ut fra et utviklingsperspektiv for hele organisasjonen.

Sammenhengen mellom organisasjonens strategi og valg av personalledelsesstrategi kan vises i følgende eksempel.

Strategien til en organisasjon som produserer produkter i et bestemt produktmarked og søker å øke sin andel i dette markedet, er å redusere produksjonskostnadene og følgelig å redusere prisen på produktene. Samtidig er det innen personalledelse flere alternativer for å oppnå mulige besparelser. En av dem er å gjennomføre en grundig analyse av potensielle spareområder og ta valg, for eksempel: effektivisere arbeidsprosessen, identifisere og redusere overflødige, unødvendige og repeterende arbeidsoperasjoner. Dette blir personalstrategien. Dessuten kan implementeringen av denne strategien også utføres i henhold til flere alternativer. På den ene siden kan analyse og identifisering av unødvendige operasjoner utføres av spesialister innen organisasjons- og arbeidsøkonomi, som jobber i bedriften eller tiltrekkes utenfra, og på den andre siden, som er å foretrekke i dag, kan en slik analyse utføres. utføres av interesserte medarbeidere selv, samlet i prosjektgrupper eller kvalitetssirkler og er i hovedsak eksperter på problemer på egne arbeidsplasser. Løsningen på slike spesifikke strategiske oppgaver bør gjenspeiles i den strategiske planen.

Human resource management-strategi som en funksjonell strategi kan utvikles på to nivåer:

For organisasjonen som helhet, i samsvar med dens overordnede strategi - som en funksjonell strategi på bedrifts-, organisasjonsnivå;

For individuelle aktivitetsområder (virksomhet) til et multi-profil, diversifisert selskap - som en funksjonell strategi for hvert forretningsområde, tilsvarende målene for dette området (for eksempel hvis et stort elektrisk selskap er engasjert i produksjonen av flymotorer, militær elektronikk, elektrisk utstyr, plast, belysningsenheter, så utvikles en personalledelsesstrategi for hvert produksjonsområde, siden de har forskjeller i personellstruktur, kvalifikasjons- og profesjonelle opplæringskrav, treningsmetoder og andre problemer) .

I forbindelse med strategisk ledelse skjer det kvalitative endringer i arbeidsfeltet med personell. De ligger i at innenfor rammen av tradisjonelle personalområder blir strategiske aspekter stadig viktigere. Ved å kombinere med strategiske teknologier, fungerer slike spesifikke arbeidsområder med personell som personalplanlegging, utvelgelse, forretningsvurdering, opplæring og andre som komponenter i personalledelsesstrategien, tilegner seg en ny kvalitet og en enkelt målorientering, samsvar med målene og strategiske organisasjonens mål.

Komponentene i personalledelsesstrategien er:

Arbeidsforhold og sikkerhet, personellsikkerhet;

former og metoder for å regulere arbeidsforhold;

Metoder for å løse industrielle og sosiale konflikter;

Etablere normer og prinsipper for etiske relasjoner i teamet, utvikle en forretningsetisk kode;

Ansettelsespolitikk i organisasjonen, inkludert analyse av arbeidsmarkedet, system for rekruttering og bruk av personell, etablering av arbeids- og hvileplaner;

Karriereveiledning og tilpasning av personell;

Tiltak for å øke menneskelige ressurser og utnytte dem bedre;

Forbedre metoder for prognoser og planlegging av personellbehov basert på å studere nye krav til ansatte og jobber;

Utvikling av nye faglige kvalifikasjonskrav til personell basert på systematisk analyse og design av arbeid utført i ulike stillinger og arbeidsplasser;

Nye metoder og former for utvelgelse, forretningsvurdering og sertifisering av personell;

Utvikling av et konsept for personellutvikling, inkludert nye former og metoder for opplæring, forretningskarriereplanlegging og faglig avansement, dannelse av en personellreserve for å utføre disse aktivitetene på forhånd i forhold til tidspunktet for behovet for dem;

Forbedre mekanismen for å håndtere motivasjon for ansattes arbeidskraft;

Utvikling av nye systemer og former for godtgjørelse, materielle og ikke-materielle insentiver for arbeidere;

Tiltak for å forbedre løsningen av juridiske spørsmål om arbeidsforhold og økonomiske aktiviteter;

Utvikling av nye og bruk av eksisterende tiltak for sosial utvikling av organisasjonen;

Forbedre informasjonsstøtte for alt personellarbeid innenfor rammen av den valgte strategien;

Tiltak for å forbedre hele personalstyringssystemet eller dets individuelle delsystemer og elementer (organisasjonsstruktur, funksjoner, styringsprosess, etc.), etc.

I hvert enkelt tilfelle kan det hende at personalledelsesstrategien ikke dekker alt, men bare dens individuelle komponenter, og settet med disse komponentene vil være forskjellig avhengig av organisasjonens mål og strategi, målene og strategien for personalledelsen.

For eksempel har en industribedrift utviklet følgende personalstrategi: ansett kvalifiserte ingeniører for en lang periode og gi dem til FoU. For å gjøre dette er det ikke nok å iverksette passende tiltak bare for å tiltrekke seg personell og søke etter de nødvendige spesialistene fra en gitt faglig kvalifikasjonsgruppe på det eksterne arbeidsmarkedet. Det er viktig å stille overfor disse spesialistene et sett med oppgaver som tilsvarer deres potensielle nivå og krever en uavhengig tilnærming til å løse dem; gi ingeniører en mulighet til å opprettholde og forbedre kvalifikasjonsnivået sitt: delta på seminarer, møter, ha faglitteratur til rådighet og få ytterligere erfaring gjennom rotasjon i bedriften. Ikke mindre viktig er insentivsystemet, som skal være så attraktivt at spesialister ikke forlater ved første anledning til et annet selskap.

Fra dette eksemplet er det klart at det er nødvendig å kombinere ulike komponenter for å implementere en personalledelsesstrategi (dette er valg og tiltrekning av personell, fordeling av oppgaver og arbeid, utviklings- og promoteringsaktiviteter); lage en enkelt kombinasjon av personalstyringsverktøy som tilsvarer en spesifikk strategi. Hvis ett av disse verktøyene (for eksempel rekruttering eller kompensasjonssystem) mislykkes, kan implementeringen av strategien som helhet være i fare.

Et annet eksempel. Dersom organisasjonens personalledelsesstrategi er å øke kvalifikasjonspotensialet i teamet, dvs. graden av mestring av yrker og overholdelse av kravene til stillinger og jobber, så krever implementeringen samhandling av følgende komponenter: sysselsettingspolitikk i organisasjonen: ansettelse av arbeidere under hensyntagen til deres kvalifikasjonspotensial; tilby former for arbeidsforhold designet for langsiktig ansettelse for langsiktig bruk av eksisterende og fremtidige ervervede kvalifikasjoner; administrativ ledelse av personell: involvere ansatte i å identifisere og løse nye problemer; regelmessig gjennomføre utviklingssamtaler med ansatte for å få tilbakemeldinger; organisering av arbeidet: regelmessig endring av oppgaver for å tilegne seg et bredere spekter av ferdigheter; fordeling blant ansatte av typer aktiviteter som krever konstant forbedring av deres kvalifikasjoner; personalopplæring og utvikling: systematisk involvering av ansatte i opplæring og avansert opplæringsaktiviteter på ulike stadier av karrieren: insentiver: belønning for vellykket opplæring og avansert opplæring.

Et eksempel til. Selskapet har utviklet en forretningsstrategi med fokus på lave priser og høyvolumproduksjon for å redusere produksjonskostnadene. Arbeids- og personalstrategien har som mål å øke arbeidsproduktiviteten med 10 %. Komponentene i strategien er: rekruttering (rekruttering er rettet mot å forbedre kvaliteten på testkandidater for å identifisere de mest motiverte og kvalifiserte blant dem); informasjonsstøtte (systemet for informasjonsutveksling mellom ansatte i bedriften må forbedres for å øke produktiviteten til arbeidet deres); motivasjon av personell (når du bestemmer godtgjørelse og bonuser, ta hensyn til intensiteten av arbeidet og de endelige resultatene av aktivitetene til hver ansatt).

Det har allerede blitt indikert at en personalledelsesstrategi enten kan være underordnet strategien til organisasjonen som helhet, eller kombinert med den, representere en enkelt helhet. Men i begge tilfeller er HR-strategien fokusert på en bestemt type bedrifts- eller forretningsstrategi (forretningsstrategi). Forholdet mellom organisasjonens strategi og personalledelsesstrategi (med dens komponenter) er vist i tabell. 4.4.

Tabell 4.4. Forholdet mellom organisasjonsstrategi og personalledelsesstrategi

Type organisasjonsstrategi

HR-strategi

Komponenter i HR-strategi

Entreprenøriell strategi.

De aksepterer prosjekter med høy grad av økonomisk risiko og et minimum antall handlinger.

Ressurstilfredsstillelse av alle kundekrav.

Fokus er på rask iverksetting av strakstiltak, selv uten hensiktsmessig utdyping.

Søker etter og tiltrekker innovative arbeidstakere, proaktiv, samarbeidsvillig, langsiktig orientert, villig til å ta risiko, og ikke redd for ansvar.

Det er viktig at nøkkelmedarbeidere ikke endrer seg

Utvelgelse og plassering av personell: finne personer som kan ta risiko og få ting gjort.

Godtgjørelse: på et konkurransedyktig grunnlag, upartisk, så langt det er mulig, som tilfredsstiller den ansattes smak.

Vurdering: Resultatbasert, ikke for hard.

Personlig utvikling: uformell, mentororientert.

Reiseplanlegging: i sentrum - interesse ootrdomüw.

Valg av arbeidsplass som samsvarer med den ansattes interesser.

Dynamisk vekststrategi.

Graden av risiko er lavere.

Kontinuerlig benchmarking av nåværende mål og bygger grunnlaget for fremtiden.

Organisasjonens retningslinjer og prosedyrer nedtegnes skriftlig, siden de her er nødvendige både for strengere kontroll og som grunnlag for den videre utviklingen av organisasjonen.

Ansatte må være organisatorisk forankret, fleksible i skiftende miljøer, problemorienterte og samarbeide tett med andre.

Utvelgelse og plassering av personell: søker etter fleksible og lojale personer som er i stand til å ta risiko.

Belønninger: rettferdig og upartisk.

Karakter; basert på klart definerte kriterier.

Personlig utvikling: vekt på kvalitativ vekst i nivå og aktivitetsfelt.

Overføringsplanlegging: tar hensyn til dagens reelle muligheter og ulike former for karriereutvikling.

Lønnsomhetsstrategi.

Fokus er på å opprettholde eksisterende fortjenestenivåer.

Den økonomiske innsatsen som kreves er beskjeden, og til og med oppsigelse av ansettelser er mulig.

Styringssystemet er godt utviklet, og det er et omfattende system av ulike typer prosedyreregler.

Fokuserer på kvantitets- og effektivitetskriterier innen personellområdet;

vilkår - kortsiktig;

resultater - med et relativt lavt risikonivå og et minimalt nivå av organisatorisk engasjement hos ansatte.

Utvelgelse og plassering av personell: ekstremt streng.

Belønninger: Basert på fortjeneste, ansiennitet og interne organisatoriske oppfatninger om rettferdighet.

Vurdering: smal, resultatorientert, nøye gjennomtenkt.

Personlig utvikling: vekt på kompetanse innen tildelte oppgaver, eksperter på et snevert felt.

Likvidasjonsstrategi.

Salg av eiendeler, eliminering av muligheten for tap i fremtiden, reduksjon av ansatte - så langt det er mulig.

Lite eller ingen oppmerksomhet rettes mot å forsøke å redde virksomheten, da fortjenesten forventes å falle ytterligere.

Fokuserer på behovet for arbeidere i kort tid, snever orientering, uten stort engasjement for organisasjonen.

Rekruttering er usannsynlig på grunn av bemanningsreduksjoner.

Lønn: Merittbasert, sakte økende, ingen ekstra insentiver.

Evaluering: streng, formell, basert på styringskriterier.

Utvikling, opplæring: begrenset, basert på forretningsbehov.

Kampanjer: De som har de nødvendige ferdighetene har mulighet til å avansere.

Sirkulasjonsstrategi (syklisk).

Det viktigste er å redde bedriften.

Tiltak for å redusere kostnader og personell gjennomføres med sikte på å overleve på kort sikt og oppnå stabilitet på lang sikt.

Moralen til de ansatte er ganske deprimerende.

Ansatte må være fleksible i møte med endringer, fokusere på store mål og langsiktige utsikter.

Det kreves mangfoldig utviklede medarbeidere.

Betaling: system med insentiver og merittesting.

Vurdering: basert på resultater.

Opplæring: gode muligheter, men nøye utvalg av søkere.

Kampanje: ulike former.

Satt sammen av: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Personalledelse. - M., 1993. S. 33.

Prosessen med å utvikle og implementere en strategi er kontinuerlig, noe som gjenspeiles i det nære forholdet mellom å løse strategiske problemer både på lang sikt og på mellomlang og kort sikt, d.v.s. deres løsninger i forhold til strategisk, taktisk og operativ ledelse. Slik spesifikasjon av personalledelsesstrategien og bringe den til strategiske mål og individuelle handlinger er nedfelt i en strategisk plan - et dokument som inneholder spesifikke oppgaver og tiltak for å implementere strategien, tidspunktet for implementeringen av dem og ansvarlige utførere for hver oppgave, mengden av nødvendige ressurser (økonomiske, materielle, informasjon og etc.).

Oppgavene til noen komponenter i personalledelsesstrategien i forhold til strategisk, taktisk og operativ ledelse er presentert i tabell. 4.5.

Personalstrategien bør bidra til: å styrke organisasjonens evner (på personalfeltet) til å motstå konkurrenter i det relevante markedet, for å effektivt bruke sine styrker i det ytre miljøet; utvide organisasjonens konkurransefortrinn ved å skape forhold for utvikling og effektiv bruk av arbeidskraftpotensiale, dannelse av kvalifisert, kompetent personell; full avsløring av ansattes evner til kreativ, innovativ utvikling, for å nå både målene til organisasjonen og de ansattes personlige mål.

Utviklingen av en personalledelsesstrategi utføres på grunnlag av en grundig systematisk analyse av eksterne og interne miljøfaktorer, som et resultat av at et helhetlig konsept for utvikling av personell og organisasjon som helhet kan presenteres i i samsvar med sin strategi. Det ytre miljøet omfatter makromiljøet og organisasjonens nærmiljø, som har en rettet påvirkning og kontakter med personalstyringssystemet. Faktorene som det eksterne og interne miljøet analyseres med for å utvikle en personalledelsesstrategi er presentert i tabell. 4.6.

Som et resultat av å analysere det ytre og indre miljøet ved hjelp av SWOT-metoden, identifiseres styrker og svakheter ved organisasjonen innen personalledelse, samt mulighetene som det ytre miljø gir og trusler som bør unngås.

Å identifisere styrker og svakheter gjenspeiler organisasjonens egenvurdering og lar den sammenligne seg med sine hovedkonkurrenter på arbeidsmarkedet og muligens i salgsmarkedet. Vurderingen kan gjennomføres basert på individuelle indikatorer og funksjoner i personalledelsen ved bruk av såkalt konkurranseprofil (tabell 4.7). Vurderingen av individuelle indikatorer utføres av metoden for komparativ analyse, og av ledelsesfunksjoner - av ekspertmetoden.

Tabell 4.5. Mål for hovedkomponentene i personalledelsesstrategien i forhold til strategisk, teknisk og operativ ledelse

Periode og type ledelse	Komponenter i HR-strategi
Periode og type ledelse	Utvelgelse og plassering av personell	Godtgjørelse (lønn og bonuser)	Personlig vurdering	Personalutvikling	Planlegging for karriereutvikling
Strategisk (langsiktig)	Bestem egenskapene til arbeidere. kreves av organisasjonen på lang sikt. Forutsi endringer i interne og eksterne forhold	Bestem hvordan arbeidskraft skal betales i løpet av perioden under vurdering, under hensyntagen til forventede ytre forhold. Koble disse beslutningene til dine langsiktige forretningsstrategimuligheter	Bestem hva som skal vurderes på lang sikt. Bruk ulike midler for å vurdere fremtiden. Gi en foreløpig vurdering av potensialet ditt og dets dynamikk	Vurdere eksisterende personells evne til å gjennomgå nødvendige omstillinger og arbeide under nye forhold i fremtiden. Lag et system for å forutse endringer i organisasjonen	Bygg et langsiktig system som gir kombinasjonen av fleksibilitet og stabilitet som trengs. Koble det til din overordnede forretningsstrategi
Taktisk (mellom sikt)	Velg kriterier for utvelgelse av personell. Utvikle en arbeidsmarkedshandlingsplan	Utvikle en femårsplan for utvikling av lønnssystemet for ansatte. Arbeid med spørsmålene om å lage et system med fordeler og bonuser	Lag et rimelig system for vurderinger av nåværende forhold og deres fremtidige utvikling	Utvikle et generelt program for personalutviklingsledelse. Utvikle tiltak for å stimulere ansattes selvutvikling. Arbeide med spørsmål om organisasjonsutvikling	Bestem stadier av ansattes forfremmelse. Knytt individuelle ambisjoner til ansatte med målene til organisasjonen
Operativ (kort sikt)	Lag en bemanningsplan. Utvikle en rekrutteringsplan. Utvikle en arbeiderbevegelsesplan	Utvikle et godtgjørelsessystem. Utvikle et bonussystem	Lag et årlig medarbeiderevalueringssystem. Lag et daglig kontrollsystem	Utvikle et system for avansert opplæring og opplæring for ansatte	Sikre utvelgelse av egnede medarbeidere til enkeltjobber. Planlegg kommende personellflyttinger

Tabell 4.6. Eksterne og interne miljøfaktorer som påvirker utviklingen av en personalledelsesstrategi

onsdag	Faktorer
Ytre miljø: makromiljø	Internasjonale faktorer (militær spenning, vitenskapelig aktivitet, etc.). Politiske faktorer (politisk stabilitet, aktivitet i sosiale og fagforeningsbevegelser, kriminell situasjon i landet). Økonomiske faktorer (trender i endringer i økonomiske forhold, gjennomsnittlig årlig inflasjon, struktur for inntektsfordelingen til befolkningen, skatteindikatorer). Sosiodemografiske faktorer (forventet levealder for befolkningen, levestandard, fruktbarhet og dødelighet, spedbarnsdødelighet i prosent av fødselsraten, befolkningsstruktur etter indikatorer, migrasjon osv.). Juridisk (regulering innen arbeids- og trygd). Økologisk. Naturlig og klimatisk. Vitenskapelig og teknisk. Kulturell
Nærmiljø	Det lokale arbeidsmarkedet, dets struktur og dynamikk. Personalpolitikk til konkurrenter. Markedsinfrastruktur (i hvilken grad organisasjonens ressursbehov dekkes og tilstanden til markedsstrukturer). Miljøovervåking (ytre miljøkvalitet). Helsetjenester (kapital-arbeidsforhold, kvalifikasjoner osv.). Vitenskap og utdanning (befolkningens utdanningsnivå, nyheten om vitenskapelig utvikling, etc.). Kultur (i hvilken grad befolkningens behov for kulturgjenstander og lignende dekkes). Handel. Catering. Transport og kommunikasjon. Forstad og landbruk. Bygg og bolig og fellestjenester. Husholdningsartikler
Internt miljø	Prinsipper, metoder, ledelsesstil. Menneskelige ressurser i organisasjonen. Personalstruktur. Personalutskifting og fravær. Nivå på personalrotasjon. Struktur av personalkunnskaper og ferdigheter. Arbeidsmengde for arbeidere. Arbeidsproduktivitet. Sosiale beskyttelsestiltak. Organisasjonsøkonomi. Nivå på organisering av produksjon og arbeidskraft. Utsikter for utvikling av teknologi og teknologi i organisasjonen. Organisasjonskultur. Utviklingsnivå av personalstyringssystemet mv.

Tabell 4.7. Sammenligning av konkurranseprofil (basert på styrker og svakheter) for strategisk personalledelse

Legende:

□ - organisasjonens stilling;

● - konkurrentens posisjon.

Styrkene og svakhetene til en organisasjon på personellområdet, samt trusler og muligheter, bestemmer betingelsene for en vellykket eksistens av organisasjonen. Derfor er det, innenfor rammen av strategisk personalledelse, ved analyse av det indre miljøet viktig å identifisere hvilke styrker og svakheter den enkelte medarbeider har.

områder innen personalledelse og personalstyringssystemet som helhet.

For å løse dette problemet brukes metoder og teknikker kjent innen strategisk ledelse, som SWOT-metoden. matriser av muligheter, trusler, miljøprofilering osv.

Etter å ha satt sammen en spesifikk liste over organisasjonens svakheter og styrker innen personellfeltet, samt trusler og muligheter, følger stadiet med å etablere forbindelser mellom dem. For dette formålet kompileres 5N)T-matrisen foreslått av Thompson og Strickland (fig. 4.7). Til venstre skiller to blokker seg ut: styrker og svakheter, der alle aspekter av organisasjonens personalledelse som ble identifisert under den foreløpige analysen passer inn i samsvar med dette. Øverst i matrisen er det også fremhevet to blokker som inneholder muligheter og trusler innen personalledelse som er viktige for en bestemt organisasjon. I skjæringspunktet mellom disse blokkene dannes fire felt:

Felt I - styrker og trusler;

Felt II - styrker og muligheter;

Felt III - svakheter og muligheter;

Felt IV - svakheter og trusler.

HR-spesialistens oppgave er å bruke disse feltene til å vurdere alle mulige parvise kombinasjoner og fremheve de som bør tas i betraktning når man utvikler en HR-strategi.

Spesielt for de parene som er valgt fra felt II, bør det utvikles en strategi for å utnytte organisasjonens HR-styrker for å utnytte mulighetene som finnes i det eksterne miljøet. For par i felt I bør strategien innebære å bruke organisasjonens styrker på personalområdet for å eliminere trusler fra det ytre miljø. For de parene som befinner seg i felt III, bør personalstrategien struktureres slik at man på grunn av de nye mulighetene i det ytre miljø forsøker å overvinne eksisterende svakheter på personalfeltet. Og for par i felt IV, bør personalledelsesstrategien være en som vil tillate organisasjonen å kvitte seg med svakheter i personalområdet og prøve å forhindre trusselen fra det ytre miljøet.

Så hvis organisasjonens personell utmerker seg med et høyt kvalifikasjonsnivå og tilstedeværelsen av innovativt potensial, og samtidig på en distriktsskala, forverres byens sosiale system.

Ris. 4.7. Thompson-Strickland-matrise brukes til å analysere styrker, svakheter, muligheter og trusler

bestemmelse (felt I), bør personalforvaltningsstrategien være rettet mot å finne ytterligere økonomiske og andre kilder og iverksette tiltak for å bevare og utvikle den sosiale infrastrukturen i organisasjonen, styrke og utvide typene sosialhjelp og støtte til dens ansatte for å opprettholde antallet og potensialet, unngå utstrømning av spesialister til andre områder og regioner.

Eller for eksempel hvis organisasjonen ikke i tilstrekkelig grad finansierer aktiviteter innen personalledelse rettet mot utvikling og opplæring av sine ansatte, men organisasjonen har en gunstig beliggenhet, og derfor muligheten til å tiltrekke seg et større antall kandidater til ledige stillinger og følgelig velge de beste av dem (felt III), så når de utvikler en personalledelsesstrategi, må organisasjonens ledere sørge for ytterligere allokering av midler, spesielt til opplæring og andre tiltak for personalutvikling for å tiltrekke og beholde de mest kvalifiserte medarbeiderne blant søkere til ledige stillinger i organisasjonen.

Karakteristikkene av styrker, svakheter, muligheter og trusler på personalområdet vil være individuelle for hver organisasjon avhengig av den konkrete situasjonen den befinner seg i. Derfor, når du velger en personalledelsesstrategi, er det nødvendig å vurdere alle mulige parvise kombinasjoner ved å bruke SWOT-matrisen og fremheve de som vil være de mest gunstige og må tas i betraktning når strategien utvikles.

Dermed kan en personalledelsesstrategi dekke ulike aspekter av en organisasjons personalledelse: forbedring av personalstrukturen (etter alder, kategorier, yrke, kvalifikasjoner, etc.); optimalisering av antall personell, tatt i betraktning dens dynamikk; øke effektiviteten av personalkostnader, inkludert lønn, fordeler, opplæringskostnader og andre kontantutgifter; personellutvikling (tilpasning, opplæring, karriereutvikling); tiltak for sosial beskyttelse, garantier, sosial sikkerhet (pensjon, medisinsk, sosial forsikring, sosial kompensasjon, sosiokulturell og velferdsstøtte, etc.); utvikling av organisasjonskultur (normer, tradisjoner, atferdsregler i et team, etc.); forbedring av organisasjonens personalstyringssystem (sammensetning og innhold av funksjoner, organisasjonsstruktur, personell, informasjonsstøtte, etc.), etc.

Når man utvikler en personalledelsesstrategi, må det oppnådde, eksisterende nivået på alle disse områdene tas i betraktning og, ta hensyn til analysen av det eksterne og interne miljøet i organisasjonen og faktorene som påvirker endringen deres, samt ta hensyn til strategien til organisasjonen som helhet, nivået hvis oppnåelse vil tillate implementering av organisasjonsstrategi.

Samtidig kan oppgaven med å utvikle den nødvendige personalstyringsstrategien være så vanskelig på grunn av mangel på økonomiske, materielle, intellektuelle ressurser og profesjonaliteten til ledere og spesialister at det vil være behov for å prioritere for utvelgelsen. nødvendige områder og komponenter i personalledelsesstrategien. Derfor kan kriteriene for å velge en strategi være mengden av ressurser som er tildelt for implementeringen, tidsbegrensninger, tilgjengeligheten av tilstrekkelige faglige kvalifikasjoner for personell og noen andre. Generelt er valg av strategi basert på styrker og utvikling av aktiviteter som styrker organisasjonens kapasiteter i et konkurranseutsatt miljø gjennom personalfordeler.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Den russiske føderasjonen

Filial av Sochi State University of Tourism and Resort Business i Omsk

Institutt for ledelse

Klart for forsvar

"__"__________2007

Beskyttet med en vurdering

«_________________»

KURSARBEID

i faget "Strategisk ledelse"

Emne: "Strategisk HR-ledelse"

OMSK 2007

Introduksjon ………………………….……………………………………………………………….3

Kapittel 1. Strategisk personalledelse.........................................5

1.1 Personalledelse…………………………………………………………………………………………………………5

1.2 Strategisk personalledelse…..……………………………………….…........9

Kapittel 2. Strategi for forvaltning av menneskelige ressurser………………..…………………..…...16

2.1 Essensen og komponenter i strategien…………………………………………………16

2.2 Utvikling og valg av strategi………………………………………………………20

2.3 Implementering av HR-strategien…………………………………………27

Konklusjon……………………………………………………………………………………………….32

Bibliografi ………………….……………………………………………….34

Vedlegg 1. Personalpolitikkens plass og rolle i organisasjonens policy...36

Vedlegg 2. Kjennetegn på de viktigste prinsippene for visse områder av organisasjonens personalpolitikk………………………………………………………………...37

Vedlegg 3. Mål for hovedkomponentene i personalledelsesstrategien i forhold til strategisk, taktisk og operativ ledelse……………………………………………………………………………… ………….39

Introduksjon

I moderne forhold med global konkurranse og enestående akselerasjon av teknologisk fremgang, er organisasjoner under konstant press fra konkurrenter, noe som tvinger dem til kontinuerlig å forbedre produktene sine, utvide spekteret av tjenester som tilbys og optimalisere produksjons- og styringsprosesser. Med andre ord, moderne selskaper er i en tilstand av permanent endring, hvor hastigheten i stor grad bestemmer deres suksess. Ledere på slutten av 1900-tallet gjentar i økende grad og mer vedvarende tesen om at nøkkelen til å mestre kunsten å organisasjonsendring, og derfor til å sikre den progressive utviklingen av organisasjonen, ligger i effektiv bruk av menneskelige ressurser og frigjøring av den kreative energien til selskapets ansatte. Men i det virkelige liv er det fortsatt et betydelig gap mellom ansattes potensial og i hvilken grad de fleste organisasjoner utnytter det.

Formålet med emnearbeidet er å studere strategisk personalledelse, dens ulemper og fordeler, og behovet for anvendelse innen personalledelse.

For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver: å studere forholdet mellom strategisk personalledelse og strategisk ledelse av organisasjonen, personalledelsesstrategien, dens essens og funksjoner.

Målet med studien er personell.

Emnet for studiet er bruk av strategisk ledelse innen personalledelse.

Det presenterte arbeidet består av to deler. Den første undersøker hovedaspektene ved personalledelse og organisasjonens personalpolitikk som grunnlag for dannelsen av strategisk personalledelse.

Det andre kapittelet dekker selve strategisk personalledelse, dets system, personalledelsesstrategi, utvikling og implementering, dets forhold til organisasjonens strategi.

Ved skriving av arbeidet ble det brukt informasjon fra lærebøker, læremidler og magasiner om virksomhetsledelse og personalledelse.

Kapittel 1. Strategisk personalledelse

1.1 HR-ledelse

Personalledelse er en del av ledelsen knyttet til arbeidsressursene til en virksomhet og deres relasjoner i selskapet.

Hovedmålene for personalledelse er:

Dekke bedriftens personellbehov;

Sikre rasjonell plassering, faglige kvalifikasjoner og jobbfremme av personell;

Effektiv bruk av virksomhetens arbeidskraftpotensial.

Personalledelse er knyttet til utvikling og implementering av personalpolitikk, som inkluderer:

Planlegging, ansettelse og distribusjon av arbeidskraft;

Utdanning, opplæring og omskolering av arbeidere;

Forfremmelse og karriereledelse;

Ansettelsesforhold, arbeid og betaling;

Å gi formelle og uformelle forbindelser, skape et behagelig psykologisk klima i teamet.

Arbeidet med personell i virksomheten utføres av alle linjeledere, samt enkelte funksjonelle avdelinger, tjenester og individuelle spesialister og ledere:

Human Resources Department;

Arbeids- og lønnsavdelingen;

Avdeling for teknisk opplæring;

Human Resources Department;

IKKE laboratorier;

Personalledere (direktører, ledere).

Plasseringen av arbeidere og fordeling av ansvar blant dem er basert på det etablerte systemet for arbeidsdeling.

De mest utbredte er følgende former for arbeidsfordeling (V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina Textbook for Universities "Economics and Sociology of Labor"):

Teknologisk - etter type arbeid, yrker og spesialiteter;

Samarbeid - for visse typer teknologiske prosessoperasjoner;

I henhold til funksjonene til det utførte arbeidet:

a) grunnleggende;

b) hjelpemiddel;

c) hjelpemiddel;

i henhold til kvalifikasjoner.

Ved rekruttering av personell er en arbeidsavtale eller kontrakt viktig. Dette er en direkte avtale mellom en gründer og en person som går inn i en jobb, et spesifikt ansettelsessystem som i økende grad brukes i hjemmepraksis. Arbeidsavtalen slår fast:

Arbeidsfunksjon;

Arbeidssted;

Job ansvar;

Kvalifikasjon;

Spesialitet;

Jobbtittel;

Lønnsbeløp;

Starttid.

Vilkårene for ansettelseskontrakter varierer:

Ikke mer enn 3 år;

For varigheten av et bestemt arbeid;

For udefinert periode.

Foretakets personalpolitikk og mål på arbeidskraftsfeltet skal samsvare med bedriftens overordnede mål. Tiltak for gjennomføringen omfatter også tiltak for å øke arbeidsproduktiviteten og frigjøre arbeidskraft.

En organisasjons personalpolitikk er den generelle retningen for personalarbeid, et sett med prinsipper, metoder, former og en organisasjonsmekanisme for å utvikle mål og mål rettet mot å bevare, styrke og utvikle personellpotensialet, å skape et kvalifisert og høyproduktivt sammensveiset team som er i stand til av å svare på en rettidig måte på stadig skiftende krav.markedet under hensyntagen til organisasjonens utviklingsstrategi.

Formålet med personalpolitikken er å formulere mål på en rettidig måte i samsvar med organisasjonens utviklingsstrategi, stille problemer og oppgaver, finne veier og organisere måloppnåelsen. For å oppnå de fastsatte målene er det spesielt viktig å sikre produksjonsatferden til hver av sine ansatte som kreves av organisasjonen. I likhet med utviklingsstrategien for organisasjonen som helhet, utvikles personalpolitikken under hensyntagen til organisasjonens interne ressurser og tradisjoner og mulighetene det ytre miljøet gir. Personalpolitikk er en del av organisasjonens policy og må fullt ut samsvare med konseptet for dens utvikling (se vedlegg 1.)

Personalpolitikk er nært knyttet til alle områder av organisasjonens økonomiske politikk. På den ene siden skjer beslutningstaking innen personalpolitikk i alle komplekse funksjonelle undersystemer: styring av vitenskapelige og tekniske aktiviteter, produksjonsstyring, økonomisk aktivitetsstyring, styring av utenlandsk økonomisk aktivitet og personalstyring av organisasjonen. På den annen side påvirker beslutninger innen det personalpolitiske feltet beslutninger i disse komplekse funksjonelle delsystemene. Siden hovedmålet med personalpolitikken er å gi disse funksjonelle undersystemene til styringssystemet og produksjonssystemet til organisasjonen de nødvendige ansatte, er det åpenbart at beslutninger om spørsmål om ansettelse, vurdering, arbeidstilpasning, insentiver og motivasjon, opplæring, sertifisering, arbeids- og arbeidsplassorganisering, bruk av personell, planlegging av forfremmelser, forvaltning av personellreserver, styring av innovasjoner innen personalarbeid, sikkerhet og helse, frigjøring av personell, fastsettelse av lederstil har stor innflytelse på beslutningstaking innen økonomisk politikk. organisasjonen, for eksempel innen vitenskapelig og teknisk, produksjon, økonomisk, utenlandsk økonomisk virksomhet, etc. .P.

Alle aktiviteter i organisasjonen skal bidra til å nå dette målet. En av aktivitetene til organisasjonen er personalledelse. Fra personalpolitikkens hovedmål kan det utledes delmål for personalledelse, for eksempel å skaffe arbeidsressurser av en viss kvalitet og kvantitet innen en fastsatt dato, for en fastsatt periode, for bestemte jobber. Ut fra slike mål er det mulig å fastsette innholdet i personalpolitikken i organisasjonen.

Man bør huske på at det ikke bare er organisasjonen som har mål. Hver ansatt i organisasjonen har sine egne, individuelle mål. Hvis vi går ut fra behovet for å matche individuelle og organisatoriske mål, så kan vi formulere grunnprinsippet for personalpolitikk. Det ligger i det faktum at det er like nødvendig å oppnå individuelle og organisatoriske mål. Dette betyr at når konflikter oppstår, må det søkes rettferdige kompromisser i stedet for å favorisere organisasjonens mål. En korrekt forståelse av essensen av personalpolitikk er bare mulig hvis denne omstendigheten tas fullt ut i betraktning. De siste årenes praksis viser at dette prinsippet blir fulgt i organisasjoner i økende grad.

De viktigste prinsippene for enkeltområder i organisasjonens personalpolitikk og deres egenskaper er gitt i vedlegg 2.

1.2 Strategisk HR-ledelse

Strategisk personalledelse er styringen av dannelsen av en organisasjons konkurransedyktige arbeidskraftpotensiale, tatt i betraktning nåværende og kommende endringer i dets eksterne og interne miljø, slik at organisasjonen kan overleve, utvikle seg og nå sine mål på lang sikt.

Målet med strategisk personalledelse er å sikre dannelsen av organisasjonens arbeidspotensial på en koordinert og adekvat måte til tilstanden til det ytre og indre miljøet i den kommende lange perioden.

Konkurranseevnen sikres gjennom høy profesjonalitet og kompetanse, personlige egenskaper, innovasjons- og motivasjonspotensiale hos ansatte.

Strategisk personalledelse lar deg løse følgende problemer.

1. Gi organisasjonen det nødvendige arbeidspotensialet i samsvar med dens strategi.

2. Dannelse av det indre miljøet i organisasjonen på en slik måte at intra-organisatorisk kultur, verdiorienteringer, prioriteringer i behov skaper betingelser og stimulerer reproduksjon og realisering av arbeidspotensial og selve strategisk ledelse.

3. Basert på innstillingene for strategisk ledelse og de endelige aktivitetsproduktene dannet av den, er det mulig å løse problemer knyttet til funksjonelle organisasjonsstrukturer for ledelse, inkludert personalledelse. Strategiske ledelsesmetoder lar deg utvikle og opprettholde fleksibilitet i organisasjonsstrukturer.

4. Evnen til å løse motsetninger i spørsmål om sentralisering-desentralisering av personalledelse. Et av grunnlagene for strategisk ledelse er avgrensningen av makter og oppgaver både når det gjelder deres strategiske natur og det hierarkiske nivået for deres utførelse. Anvendelsen av prinsippene for strategisk ledelse i personalledelse betyr konsentrasjonen av strategiske spørsmål i personalforvaltningstjenester og delegering av deler av de operative og taktiske maktene til funksjons- og produksjonsdivisjonene i organisasjonen.

Emnet for strategisk personalledelse er organisasjonens personalledelsestjeneste og de øverste linje- og funksjonslederne som er involvert i deres aktiviteter.

Objektet for strategisk personalledelse er organisasjonens totale arbeidspotensial, dynamikken i dens utvikling, strukturer og målforhold, personalpolitikk, samt teknologier og ledelsesmetoder basert på prinsippene for strategisk ledelse, personalledelse og strategisk personalledelse. .

Hva avgjør behovet for å anvende prinsippene for strategisk ledelse i personalledelse?

Siden sluttresultatet av strategisk ledelse som helhet er å styrke potensialet (som inkluderer produksjon, innovasjon, ressurs og menneskelige komponenter) for å nå organisasjonens mål i fremtiden, er en viktig plass i prosessen med strategisk ledelse gitt til personell. og spesielt å øke nivået på deres kompetanse.

Kompetansen til en organisasjons personell er et sett med kunnskap, ferdigheter, erfaring, kunnskap om metoder og teknikker for arbeid som er tilstrekkelig til å effektivt utføre arbeidsoppgaver.

I strategisk ledelsessammenheng øker personalledelsestjenestens rolle i å stadig øke kompetansen til ansatte betydelig.

Imidlertid er strategiske personalledelsesteknologier ennå ikke tilstrekkelig utviklet, noe som er en av årsakene til fremveksten av problemer i personalstyringssystemet.

Slike problemer inkluderer:

* fremveksten av knappe typer yrker og vanskeligheter med å ansette de nødvendige arbeiderne;

* stigende priser for tjenester fra utdannings- og konsulentinstitusjoner;

* overgang til nye typer aktiviteter, en ganske rask endring i produksjonsteknologier og tjenester, behovet for å avskjedige en del av personalet av disse grunnene;

* mangel på økonomiske ressurser og en kraftig reduksjon i antall personell i kriseforhold;

* problemer med langsiktig planlegging av antall og struktur av ansatte på grunn av usikkerhet i dannelsen av en "portefølje" av bestillinger.

De viktigste årsakene til disse problemene fra et strategisk ledelsessynspunkt er:

* innholdet i aktivitetene til noen delsystemer i personellstyringssystemet oppfyller ikke kravene til det ytre miljøet (for eksempel undersystemer for personalplanlegging og markedsføring, motivasjon av personellatferd, personalutvikling). Konsentrasjonen av strategiske funksjoner i ledelsen av personalforvaltningstjenester er ledsaget av svak utvikling av strategiske aspekter i ledelsen;

* den eksisterende forståelsen av rollen og prosessene for personellreproduksjon tar ikke hensyn til "investerings"-naturen til investeringer i personell;

* det er ingen utvikling i bruken av strategisk ledelsesteknologi innen personalledelse. Situasjonen som har utviklet seg i dette området av ledelsesaktivitet kan karakteriseres som et intuitivt søk etter vellykkede løsninger for å eliminere problemer.

Menneskelige ressurser i organisasjoner, i motsetning til andre typer ressurser (materiell, økonomisk, informasjon), er preget av en langsiktig bruksnatur og muligheten for transformasjon i prosessen med å administrere dem. De er utsatt for noen typer slitasje, så de må restaureres og reproduseres.

Bruken av personell som en ressurs er preget av det faktum at reproduksjonen utføres etter en viss periode av aktiviteten, bestemt av "slitasje"; anskaffelse og vedlikehold av den krever store kapitalinvesteringer. Det følger av dette at bruk og reproduksjon av personell er av investeringskarakter, siden personell er gjenstand for kapitalinvestering. Men investering av midler kan bare gjøres fra en posisjon av strategisk hensiktsmessighet.

I strategisk personalledelse betraktes de "materielle" egenskapene til personell (kunnskap, ferdigheter, evner, sosial status, normer for atferd og verdier, faglige kvalifikasjoner, hierarkiske og demografiske strukturer) som gjenstand for ledelse. Disse egenskapene, som han er bærer av, uttrykker, fra et langsiktig perspektiv, potensialet til organisasjonens personell. I tillegg er gjenstanden for strategisk ledelse også personalledelsesteknologier (teknologier for å realisere arbeidspotensial, personellreproduksjon og utvikling). Sammen danner de arbeidspotensialet i organisasjonen.

Det kan bemerkes at den strategiske styringen av arbeidspotensialet til organisasjoner ble dannet konsekvent.

I første omgang ble det skapt forutsetninger og utviklingsutsikter vurdert. Sammen med dette karakteristiske trekk ved scenen var mangelen på praktisk interesse for strategiske metoder for personalledelse i organisasjoner.

Dette skyldes følgende årsaker: tregheten til gamle arbeidsmetoder; mangel på alternative styringsteknologier, "informasjonshull"; den diskrete karakteren av endringene som skjer og den midlertidige "positive" effekten. Opphøret av virksomheten til mange organisasjoner og den tvungne reduksjonen i antall personell påvirket umiddelbart metningen av arbeidsmarkedet. Tilbudet oversteg etterspørselen. Forespørslene fra organisasjoner, basert på kravene til ny teknologi, forståelse av markedsutviklingstrender og høyere nivå av nye problemer, ble tilfredsstilt av en hær av høyt kvalifiserte spesialister fra det vitenskapelige og tekniske komplekset.

Den andre fasen i utviklingen av praktisk strategisk personalledelse, som heller ikke kan kalles vellykket, er forbundet med en forståelse av dette behovet og ønsket om å gjøre endringer i ens aktiviteter. Han er preget av forståelse og anerkjennelse av rollen til funksjonsområdet «personellledelse»; overgår etterspørselen på arbeidsmarkedet etter noen spesialiteter, fremveksten av knappe yrker; hardere konkurranse, høyere teknologinivå; utvikling av nye utradisjonelle aktiviteter; kompliserer den kriminelle situasjonen.

Organisasjoner har identifisert en rekke nye problemer: mangel på spesialister med nødvendig profil og kvalifikasjoner; fremveksten av et behov for å løse problemer knyttet til personellets pålitelighet; spørsmål om oppbevaring (omsetning) av ansatte med spesifikk, inkludert konfidensiell, kunnskap.

Strategisk personalledelse kan bare fortsette effektivt innenfor rammen av et strategisk personalledelsessystem. Det betyr et ordnet og målrettet sett med sammenkoblede og gjensidig avhengige subjekter, objekter og midler for strategisk personalledelse, som samhandler i prosessen med å implementere funksjonen "strategisk personellstyring". Hovedarbeidsverktøyet til et slikt system er personalledelsesstrategien.

Dermed sikrer det strategiske personalstyringssystemet opprettelsen av strukturer, informasjonskanaler, og viktigst av alt, dannelsen av en personalledelsesstrategi, dens implementering og kontroll over denne prosessen.

Fra definisjonen av strategisk personalledelse følger det at den er rettet mot å utvikle organisasjonens konkurransedyktige arbeidskraftpotensiale for å implementere personalledelsesstrategien. Basert på dette kan alle funksjoner i personalstyringssystemet grupperes i følgende tre områder: gi organisasjonen arbeidspotensial; utvikling av arbeidspotensial; realisering av arbeidspotensialet.

Organisatorisk er det strategiske personalstyringssystemet bygget på grunnlag av den eksisterende organisasjonsstrukturen i personalstyringssystemet. I dette tilfellet er det tre hovedalternativer for den organisatoriske utformingen av systemet.

1. Fullstendig isolasjon av systemet til en uavhengig struktur (men samtidig er det fare for atskillelse fra den operative praksisen med å implementere strategier).

2. Utskillelse av det strategiske styringsorganet i en uavhengig strukturell enhet (strategisk styringsavdeling) og dannelse av strategiske arbeidsgrupper basert på enheter i personalstyringssystemet.

3. Dannelse av et system for strategisk personalledelse uten separasjon i strukturelle enheter (men samtidig gis strategiske ledelsesspørsmål en sekundær rolle).

Det mest effektive alternativet er å opprette en "hovedkvarter" strategisk avdeling innenfor rammen av personellstyringssystemet og koordinere aktivitetene til andre avdelinger i strategiske planleggingsspørsmål, når noen av personellet i eksisterende avdelinger av dette systemet blir tildelt ansvar for " strategisk personalledelse” funksjon.

Kapittel 2. Strategi for personalledelse

2.1 Essensen og komponenter i strategien

Personalpolitikk innebærer først og fremst utformingen av en organisasjons personalledelsesstrategi, som tar hensyn til organisasjonens aktivitetsstrategi.

Personalledelsesstrategien avhenger av den personalpolitiske strategien.

En personalledelsesstrategi er en prioritert, kvalitativt definert handlingsretning utviklet av organisasjonens ledelse som er nødvendig for å oppnå langsiktige mål om å skape et svært profesjonelt, ansvarlig og sammenhengende team og ta hensyn til organisasjonens strategiske mål og dens ressurs. evner.

HR-strategien innebærer:

* fastsettelse av personalledelsesmål, d.v.s. ved beslutninger innen personalledelse skal både økonomiske aspekter (den vedtatte personalstyringsstrategien) og de ansattes behov og interesser (anstendig lønn, tilfredsstillende arbeidsforhold, muligheter for å utvikle og realisere de ansattes evner osv.) være tatt i betraktning;

* dannelse av ideologi og prinsipper for personalarbeid, d.v.s. ideologien for personalarbeid må reflekteres i form av et dokument og implementeres i det daglige arbeidet av alle ledere for strukturelle divisjoner i organisasjonen, og starter med organisasjonens leder. Dette dokumentet skal representere et sett med etiske standarder som ikke kan krenkes når man arbeider med organisasjonens personell. Etter hvert som organisasjonen utvikler seg og de ytre betingelsene for organisasjonens personalarbeid endres, kan det avklares;

* fastsettelse av vilkår for å sikre en balanse mellom økonomisk og sosial effektivitet av bruken av arbeidsressurser i organisasjonen. Å sikre økonomisk effektivitet innen personalledelse innebærer å bruke personell for å nå målene for organisasjonens forretningsaktiviteter (for eksempel øke produksjonsvolumer) med begrensede arbeidsressurser tilsvarende organisasjonen. Sosial effektivitet sikres ved implementering av et tiltakssystem rettet mot å møte de samfunnsøkonomiske forventningene, behovene og interessene til organisasjonens ansatte. Strategien lar oss koble sammen en rekke aspekter ved personalledelse for å optimalisere deres innvirkning på ansatte, først og fremst på deres arbeidsmotivasjon og kvalifikasjoner.

Hovedtrekkene i HR-strategien er:

* dens langsiktige karakter, som forklares med fokus på å utvikle og endre psykologiske holdninger, motivasjon, personalstruktur, hele personalstyringssystemet eller dets individuelle elementer, og slike endringer krever som regel lang tid;

* forbindelse med strategien til organisasjonen som helhet, tatt i betraktning en rekke faktorer i det eksterne og interne miljøet, siden endringen deres innebærer en endring eller justering av organisasjonens strategi og krever rettidig endringer i strukturen og antall personell, deres ferdigheter og kvalifikasjoner, lederstil og metoder.

De fleste ledende ledere hevder at HR-strategi er en integrert del av den overordnede strategien til organisasjonen. I praksis er det imidlertid forskjellige alternativer for deres samhandling.

Human resource management-strategi som en funksjonell strategi kan utvikles på to nivåer:

* for organisasjonen som helhet i samsvar med dens overordnede strategi - som en funksjonell strategi på bedriftsnivå, organisasjonsomfattende;

* for individuelle aktivitetsområder (virksomhet) til et multi-profil, diversifisert selskap - som en funksjonell strategi for hvert forretningsområde, tilsvarende målene for dette området (for eksempel hvis et stort elektroselskap er engasjert i produksjon av flymotorer, militær elektronikk, elektrisk utstyr, plast, belysningsenheter, deretter personalledelsesstrategien utviklet for hvert produksjonsområde, siden de har forskjeller i personellstruktur, kvalifikasjonskrav og profesjonell opplæring, treningsmetoder og andre problemer) .

Komponentene i personalledelsesstrategien er:

* forhold og arbeidsbeskyttelse, personellsikkerhet;

* former og metoder for å regulere arbeidsforhold;

* metoder for å løse industrielle og sosiale konflikter;

* etablere normer og prinsipper for etiske relasjoner i teamet, utvikle en forretningsetisk kode;

* sysselsettingspolitikk i organisasjonen, inkludert analyse av arbeidsmarkedet, system for rekruttering og bruk av personell, etablering av arbeids- og hvileplaner;

* karriereveiledning og tilpasning av personell;

* tiltak for å øke menneskelige ressurser og utnytte dem bedre;

* forbedre metoder for prognoser og planlegging av personellbehov basert på å studere nye krav til ansatte og jobber;

* utvikling av nye faglige kvalifikasjonskrav til personell basert på systematisk analyse og utforming av arbeid utført i ulike stillinger og arbeidsplasser;

* nye metoder og former for utvelgelse, forretningsvurdering og sertifisering av personell;

* utvikling av et konsept for personellutvikling, inkludert nye former og metoder for opplæring, forretningskarriereplanlegging og faglig avansement, dannelse av en personellreserve for å utføre disse aktivitetene i forkant av tiden behovet for dem oppstår;

* forbedre mekanismen for å håndtere motivasjon for ansattes arbeidskraft;

* utvikling av nye systemer og former for godtgjørelse, materielle og ikke-materielle insentiver for arbeidstakere;

* tiltak for å forbedre løsningen av juridiske spørsmål om arbeidsforhold og økonomisk aktivitet;

* utvikling av nye og bruk av eksisterende tiltak for sosial utvikling av organisasjonen;

* forbedre informasjonsstøtten for alt personellarbeid innenfor rammen av den valgte strategien;

* tiltak for å forbedre hele personalstyringssystemet eller dets individuelle delsystemer og elementer (organisasjonsstruktur, funksjoner, styringsprosess, etc.), etc.

Målene for noen komponenter i personalledelsesstrategien i sammenheng med strategisk, taktisk og operativ ledelse er presentert i vedlegg 3.

2.2 Strategiutvikling og valg

For å unngå noen problemer og oppnå maksimal utnyttelse av potensialet til selskapets ansatte, må ledelsen ta hensyn til forhold knyttet til personalledelse på stadiet med utvikling av utviklingsplaner for hele organisasjonen, d.v.s. Personalledelse må bli en del av organisasjonsstrategien. Strategi refererer til definisjonen av langsiktige utviklingsmål for organisasjonen, metoder og tid for å nå dem, samt et system for å vurdere (indikatorer) graden av gjennomføring av disse målene (se fig. 2.1).

Fig 2.1 Strategisk planopplegg

Valget av en spesifikk strategi bestemmes av organisasjonens langsiktige mål, dens interne ressurser og tradisjoner.

Oppdraget, eller credoet, til en organisasjon, som vi har sett, er et konsentrert uttrykk for meningen med dens eksistens. Oppdraget forblir som regel uendret over lang tid og vurderes derfor i den strategiske planprosessen som en viss konstant som bestemmer den overordnede utviklingsretningen. Generelt er analyse av det ytre miljøet og selve organisasjonen (ressursene den har til rådighet og den eksisterende organisasjonsstrukturen og kulturen) det viktigste elementet i strategisk planlegging og er tilstede på hvert av dens stadier.

Basert på en analyse av eget oppdrag og tilstanden til det ytre miljø, formulerer organisasjonen en visjon – en beskrivelse av tilstanden den ønsker å oppnå til et visst tidspunkt. Visjonen, i sin mest komprimerte form, formulerer de strategiske målene for organisasjonen for perioden, og representerer en prototype av organisasjonen etter dens utløp.

En visjon er et ganske generelt bilde av hvor organisasjonen ønsker å komme til over en viss tidsperiode. Den neste fasen av strategisk planlegging er å bestemme måter å nå mål på, dvs. utvikling av en utviklingsstrategi. Strategi betyr i dette tilfellet en bestemt handling.

For å formulere en effektiv strategi, må ledelsen tydelig forstå dynamikken i det ytre miljøet (endringer i kundebehov, atferden til konkurrenter og leverandører, statens stilling) og tilstanden til de interne ressursene til selve organisasjonen (den dynamikk av arbeidsstyrken, tilstanden til produksjonskapasitet, økonomisk situasjon), siden fra samspillet mellom disse faktorene danner den virkelige dynamikken i organisasjonsutvikling.

En av de vanligste måtene å analysere det ytre miljøet og den interne tilstanden til en organisasjon på er SWOT-analyse (fra engelsk SWOT, Strengths - strongs, Weaknesses - shortcomings, Opportunities - opportunities, Threats - threats). Metoden består av en konsekvent studie av den interne tilstanden til organisasjonen og bestemme dens styrker og svakheter, samt mulighetene og truslene som utviklingen av det ytre miljøet gir.

Basert på resultatene av SWOT-analysen utvikles strategier som tar utgangspunkt i organisasjonens styrker, utnytter mulighetene det ytre miljøet gir, nøytraliserer svakhetene og blokkerer eller reduserer effektene av trusler.

Etter at en organisasjon har formulert sin utviklingsstrategi, må den gå videre til å utvikle detaljerte planer for implementering av denne strategien. Men før du begynner å utarbeide et handlingsprogram for avdelinger og enkeltansatte, må du finne ut hvilken organisatorisk kompetanse som kreves for å implementere strategien. Organisasjonskompetanse refererer til evnen til en organisasjon som helhet til systematisk å oppnå spesifikke resultater. Organisatorisk kompetanse kan være: evnen til å mestre produksjon av nye produkter til lavest mulig kostnad for bransjen, evne til innovasjon, kompetanse til å opprette utenlandske representasjonskontorer og filialer, kompetanse til å ta hensyn til kundenes behov ved utvikling av nye produkter. Organisatoriske kompetanser kalles ofte grunnleggende, som samtidig understreker deres langsiktige karakter og betydning for utviklingen av organisasjonen.

Kilden til organisatorisk kompetanse kan være tekniske evner, markedsføringsevner eller organisatoriske ressurser, eller personellkvalifikasjoner. Organisatorisk kompetanse danner grunnlaget for en bedrifts strategi. Imidlertid kan ikke en enkelt organisasjon, og ikke en enkelt person, lykkes med å utvikle seg over lang tid uten å forbedre sin kompetanse og mestre nye.

Å bestemme gapet mellom en organisasjons eksisterende kompetanse og de som trengs for å realisere dens langsiktige mål er en kritisk ledelsesutfordring.

Et ekstremt viktig poeng er definisjonen av fremdriftstiltak, d.v.s. objektive indikatorer som lar oss bedømme hvordan organisasjonen som helhet og hver av dens divisjoner hver for seg lyktes med å implementere strategien, dvs. i å mestre grunnleggende kompetanse. Til sammen representerer organisatoriske og tekniske tiltak og deres evalueringssystem handlingsplaner for selskapet og dets divisjoner.

Human resource management består av handlinger for å oppnå organisatoriske mål ved å sikre produksjonsatferden som kreves av organisasjonen til hver av dens ansatte eller implementering av organisasjonskompetanse direkte knyttet til personell. Human Resource Management-strategien består av å bestemme måter å utvikle denne kompetansen blant alt personell i organisasjonen og hver av dens ansatte individuelt. Med andre ord er strategi for menneskelig ressursstyring "planer som utnytter mulighetene som det ytre miljø gir for å styrke og opprettholde konkurranseevnen til selskapet ved hjelp av de ansatte." I likhet med utviklingsstrategien til organisasjonen som helhet, utvikles personalledelsesstrategien under hensyntagen til organisasjonens interne ressurser og tradisjoner og mulighetene som det ytre miljøet gir.

HR-strategien tar utgangspunkt i organisasjonens utviklingsstrategi.

Utviklingen av en human resource management-strategi begynner med en sammenligning av den organisatoriske kompetansen som kreves for å implementere den overordnede utviklingsstrategien og den faktiske tilstanden til organisasjonens menneskelige ressurser og identifisere avvikene mellom dem (se figur 2.2). Vanligvis er det mange områder med slik manglende overholdelse, og organisasjonen kan kanskje ikke ta tak i hvert av dem. Ledelsen må gjøre prioriteringer, d.v.s. de områdene med avvik som begrensede organisatoriske ressurser bør fokuseres på først. Det er mange tilnærminger til å prioritere.

Utviklingen av en personalledelsesstrategi i seg selv ligner på utviklingen av en organisasjons utviklingsstrategi og består i å bestemme et handlingsforløp, tidspunktet for implementeringen av den, indikatorer for å vurdere fremdrift og utvikle planer for organisatoriske og tekniske tiltak for å implementere dette forløpet. handling. Strategien bestemmer den generelle arbeidsretningen, fokus for gjennomføring av planer for organisatoriske og tekniske aktiviteter. Akkurat som når man utvikler en forretningsstrategi, når man formulerer en personalstrategi, brukes to tilnærminger: bottom-up og top-down. Moderne selskaper bruker begge metodene, som har sine ulemper og utfyller hverandre.

Fig 2.2 Utforming av en strategi for personalforvaltning

I en nedenfra og opp-tilnærming definerer toppledelsen en overordnet HR-strategi for hele organisasjonen, som deretter brytes ned i strategier og planer for hver av dens divisjoner. Gjennom medvirkning fra toppledelsen sikres en høykvalitetsvurdering av det ytre miljø og fastsettelse av trender i dets dynamikk, sammenheng med organisasjonens utviklingsstrategi, og identifisering av prioriteringer som er relevante for hele organisasjonen. HR-strategien og planene utviklet av toppledelsen bestemmer hovedretningene for utforming av strategi og planer for neste ledelsesnivå, etc. Med denne tilnærmingen er det sentrale problemet motivasjonen til ledere av lavere divisjoner og deres underordnede til å implementere planer som er "fremmede" for dem.

Dette problemet er mye mindre relevant når man planlegger "nedenfra og opp", når hver avdeling utvikler sin egen strategi og planer for organisatoriske og tekniske aktiviteter, som deretter integreres i en enkelt plan for organisasjonen. SØK

Ulempene med denne tilnærmingen er den utilstrekkelige kompetansen til lavere divisjoner i å vurdere dynamikken i det ytre miljøet, forstå den overordnede utviklingsstrategien til organisasjonen, dens prioriteringer og evner, samt vanskeligheten med å koordinere planene til ulike divisjoner med hverandre . Som regel utvikler og sender ledelsen av organisasjonen til divisjonene en personalledelsesstrategi for en langsiktig periode (3-5 år), på grunnlag av denne utarbeides en plan for organisatoriske og tekniske aktiviteter for hver av divisjonene for kortere perioder (1-2 år), som i etterkant er godkjent ledelse. Ofte, for å analysere dynamikken i det ytre miljøet og formulere en personalledelsesstrategi, opprettes midlertidige grupper fra ansatte i organisasjonen på forskjellige nivåer (med og uten involvering av eksterne konsulenter), noe som gir mulighet for en kombinasjon av synspunkter "ovenfra ” og “nedenfra” på organisasjonen og dens personell.

Akkurat som et oppdrag bør organiseringen av en personalledelsesstrategi være en ganske kort formulering av et handlingsforløp, som kan bli en slags guide for å lage konkrete planer for organisatoriske og tekniske aktiviteter.

Basert på HR-strategien og for å sikre implementeringen av den, utvikles planer for organisatoriske og tekniske aktiviteter (OTM).

I motsetning til strategien som helhet, inneholder planene spesifikke handlinger, tidsfrister og metoder for gjennomføring av dem, samt behov for menneskelige, materielle og økonomiske ressurser. Som regel utarbeides planer for ett kalenderår og kan revideres i denne perioden. Det er flere punkter som sikrer effektiviteten til planutviklingsprosessen og suksess i implementeringen:

* konsistens med den overordnede strategien til organisasjonen og med HR-strategien. Det ser ut til at dette punktet ikke krever ytterligere kommentarer;

* regnskapsføring av organisatoriske ressurser. Prinsippet om "å leve innenfor dine midler" er fullt anvendelig for menneskelig ressursplanlegging. Å inkludere selv noen få aktiviteter i planen som organisasjonen ikke klarer å gjennomføre kan føre til en dominoeffekt og forårsake alvorlig skade på implementeringen av hele HR-strategien;

* samsvar med kulturen i organisasjonen og miniorganisasjonen (divisjonen). Enhver innovasjon møter motstand eller i beste fall en nøytral holdning fra personalet. Graden som disse innovasjonene blir akseptert er direkte proporsjonal med deres kompatibilitet med organisasjonskulturen. (Dette punktet bør ignoreres hvis endring av organisasjonskultur er målet for HR-strategien.)

Organisatoriske og tekniske aktiviteter dekker alle områder innen personalledelse: utvelgelse og ansettelse, utvikling og opplæring, vurdering, kompensasjon og kommunikasjon.

Konsolideringen av disse aktivitetene lar deg lage funksjonelle planer: en plan innen områdene utvelgelse og ansettelse, utvikling, kompensasjon, evaluering, kommunikasjon.

2.3 Implementering av HR-strategi

Implementering av en personalstrategi er et viktig stadium i den strategiske ledelsesprosessen. For å lykkes må ledelsen av organisasjonen følge følgende regler:

* mål, strategier, oppgaver for personalledelse må kommuniseres nøye og rettidig til alle ansatte i organisasjonen for å oppnå ikke bare en forståelse av hva organisasjonen og personalledelsestjenesten driver med, men også uformell involvering i prosessen med å implementere strategier, inkludert spesielt utvikling av ansattes forpliktelser til organisasjonen for å implementere strategien;

* den generelle ledelsen av organisasjonen og lederne for personalforvaltningstjenesten må ikke bare sørge for rettidig mottak av alle ressurser som er nødvendige for implementering (materiell, utstyr, kontorutstyr, økonomi, etc.), men også ha en plan for implementering av strategi i form av mål for staten og utvikling av arbeidskraftpotensial og registrere oppnåelse av hvert mål.

Målet med er å sikre koordinert utvikling og implementering av strategiske planer for de strukturelle enhetene i organisasjonen som helhet og personalstyringssystemet. Under implementeringen av strategien løses tre oppgaver:

For det første etableres prioritet blant administrative oppgaver (generelle lederoppgaver), slik at deres relative betydning samsvarer med personalledelsesstrategien som organisasjonen og det strategiske personalstyringssystemet skal implementere. For det første gjelder dette oppgaver som fordeling av ressurser, etablering av organisatoriske forbindelser og relasjoner, opprettelse av informasjon, normative, metodiske, juridiske og andre delsystemer;

for det andre etableres en samsvar mellom den valgte personalledelsesstrategien og intraorganisatoriske prosesser, prosesser innenfor personalstyringssystemet, slik at organisasjonens aktiviteter er fokusert på implementeringen av den valgte strategien. Slik etterlevelse må skje i henhold til følgende kjennetegn ved organisasjonen: dens struktur, motivasjon og insentivsystem, normer og atferdsregler, tro og verdier, kvalifikasjoner til ansatte og ledere, etc.;

for det tredje er dette valget av lederstilen til organisasjonen som helhet og individuelle divisjoner som er nødvendig og hensiktsmessig for personalledelsesstrategien. Suksessen med å implementere en strategi for menneskelig forvaltning avhenger i stor grad av dette.

Verktøyene for å implementere personalledelsesstrategien er personalplanlegging, personalutviklingsplaner, inkludert opplæring og karriereutvikling, løsning av sosiale problemer, motivasjon og godtgjørelse.

Ledelsen av implementeringen av personalledelsesstrategien er overlatt til nestleder i organisasjonen for personell. Den må imidlertid stole på aktiv støtte fra linjeledere som leder de relevante HR-avdelingene og samarbeid med dem for å sikre strategiske endringer i deres funksjoner.

Uavhengig av egenskapene til organisasjonen, i prosessen med å implementere personalledelsesstrategien, er det nødvendig å løse noen ledelsesproblemer (fig. 2.3).

Implementeringen av en personalledelsesstrategi inkluderer to stadier: implementering av strategien og strategisk kontroll over implementeringen og koordinering av alle handlinger basert på resultatene av kontrollen. Strategiimplementeringsstadiet inkluderer: utvikle en plan for implementering av en personalledelsesstrategi; utvikling av strategiske planer for avdelinger av personellstyringssystemet som helhet; intensivering av oppstartsaktiviteter for gjennomføring av strategien.

Fig 2.3 Hovedstyringsoppgaver i prosessen med implementering av HR-strategien

Gjennomføringen av en personalledelsesstrategi, inkludert fordeling av nødvendige ressurser, fastsettelse av midler for gjennomføringen, frister for gjennomføring og ansvarlige utførere, kan gjennomføres i samsvar med planen.

Implementeringen av en strategi innebærer å bestemme volumet og metodene for å presentere informasjon til de ansvarlige for implementeringen og avdelingsledere, sikre en felles forståelse av komplekset av strategiske alternativer, innholdet i strategier og oppgavene til funksjonelle og strukturelle divisjoner. Alt dette gjennomføres gjennom konferanser, seminarer og konsultasjoner med ledere og ansatte i personalstyringssystemet og strategisk personalledelse. I tillegg dannes det på dette stadiet strategiske planer for avdelinger, som kan formaliseres i form av prosjekter, for hvilke det opprettes arbeidsgrupper for å utvikle prosjektet. På grunnlag av dem opprettes en enhetlig strategisk plan for personalstyringssystemet.

Prosessen med å implementere strategier påvirkes av følgende faktorer: tilgjengeligheten av mekanismer (teknologier) for å implementere strategier; kvaliteten på operasjonelle og taktiske beslutninger i personellstyringssystemet; forholdet og arten av delingen av strategiske, operasjonelle og taktiske makter; kvaliteten på organisasjonsstrukturene til personalstyringssystemet og organisasjonen som helhet; tilstedeværelsen og kvaliteten på tilbakemeldinger med det interne og eksterne miljøet; kvalitet og kompatibilitet med kulturelle strategier (innenfor rammen avmet); kvalitet og sammensetning av anvendte personalledelsesmetoder.

Formålet med det strategiske kontrollstadiet er å bestemme samsvaret eller forskjellen mellom den implementerte personalledelsesstrategien og tilstanden til det eksterne og interne miljøet; skissere retninger for endringer i strategisk planlegging og valg av alternative strategier.

Strategisk kontroll er oppfyllelsen av en treenig oppgave:

* overvåke statusen til strategisk personalledelse og personellstyringssystemer;

* overvåke overholdelse av strategien med tilstanden til det ytre miljøet;

* overvåke overholdelse av strategien med det interne forretningsmiljøet.

Strategisk kontroll utføres gjennom valg av faktorer: deres analyse og evaluering; akkumulering av nødvendige data; adresserbarhet av konklusjoner.

De kraftigste og storskala faktorene som påvirker dannelsen og implementeringen av den strategiske kontrollprosessen er tilstedeværelsen av et system med strategisk personellstyring, strategiske mål og mål, mellomliggende kriterier; fremgang i implementering av det strategiske personalstyringssystemet og strategiimplementering; samsvar med implementerte strategier og kvaliteten på systemene med miljøtilstanden; kvaliteten på tilbakemeldinger; tilgjengelighet og kvalitet på koordineringsmekanismer.

Aktivitetene for å koordinere implementeringen av personalledelsesstrategien inkluderer følgende handlinger:

* rettet mot endringer i selve det strategiske personalstyringssystemet (StUP);

* rettet mot endringer i det ytre miljøet til StUP, i det interne miljøet til personellstyringssystemet (HRMS);

* om koordinering av strategier (alternative alternativer osv.).

Koordineringsledelse (den vanskeligste prosessen å formalisere) krever spesiell opplæring for ledere av personalstyringssystemet og er nært forbundet med prosessen med strategisk kontroll og informasjonsstøtte av systemet. Koordinering krever en forståelse av prosessene og prinsippene for strategisk planlegging og ledelse; tilgjengelighet av mekanismer for å samle inn, behandle og analysere informasjon; tilgjengelighet av metoder for implementering av situasjonskontroll (kontroll basert på svake signaler, kontroll under forhold med usikkerhet); evnen til å bestemme sammensetningen og strukturen til en situasjon; tilstedeværelsen av mellomliggende kriterier for aktivering av koordinasjonsintervensjon.

Konklusjon

Suksessen til enhver organisasjon under moderne forhold med akselererende vitenskapelig og teknologisk fremgang og økende konkurranse avhenger først og fremst av dens evne til å gjøre den mest effektive bruken av ressursene den har til rådighet for å nå sine mål. Det avhenger med andre ord av hvor nøyaktig organisasjonen bestemmer sin plass i det ytre miljø og utvikler et handlingsforløp som tar sikte på å okkupere denne plassen og styrke sine egne posisjoner. Dette handlingsforløpet kalles vanligvis en utviklingsstrategi, som inkluderer å bestemme betydningen av eksistensen (oppdraget) til organisasjonen, tilstanden som forventes oppnådd innen en viss dato (visjonen), kritiske faktorer for å oppnå suksess og en plan for spesifikke handlinger.

Ettersom menneskelige ressurser spiller en stadig viktigere rolle i moderne organisasjoner, utvikler sistnevnte spesifikke strategier for ansattes ledelse. En personalledelsesstrategi lages på grunnlag av en utviklingsstrategi og representerer et handlingsforløp i forhold til organisasjonens ansatte, som åpner for oppnåelse av organisasjonens mål (utviklingsstrategi). I hovedsak består strategien for human resource management i å identifisere kompetansen som kreves av organisasjonen for å implementere utviklingsstrategien, identifisere de viktigste av dem, utvikle en generell retning for deres utvikling og lage planer for organisatoriske og tekniske tiltak for å utvikle disse kompetansene. I likhet med utviklingsstrategien er personalledelsesstrategien basert på en analyse av dynamikken i det ytre miljø, interne ressurser og kultur i organisasjonen.

Menneskelig ressursplanlegging i dag refererer til å bestemme når, hvor, hvor mange og hvilke kvalifikasjoner til ansatte en organisasjon vil trenge. En organisasjons personellbehov bestemmes først og fremst av dens utviklingsstrategi, som igjen påvirkes av mange faktorer: økonomiens tilstand, markedsdynamikk, regjeringens politikk, organisasjonens økonomiske tilstand, tradisjoner, etc. Det er mange metoder for å bestemme en organisasjons personellbehov - ekstrapolering, metoden for ekspertvurderinger, matematiske modeller, etc. Valget av planleggingsmetoder bestemmes av organisasjonens spesifikasjoner: type aktivitet, størrelse, økonomisk tilstand, organisasjonskultur.

Bibliografi

1. Organisatorisk personalledelse / Red. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA - M, 2003.

2. S. V. Shekshnya, N. N. Ermoshkin. Strategisk personalledelse i internetttiden: Pedagogisk og praktisk manual. - 6. utg. - M.: JSC "Business School "Intel-Sintez"", 2002.

3. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management: personell Transl. fra engelsk - M.: "Delo", 1998. - 702 s.

4. Grunnleggende om personalledelse. - (Red. Genkin B.M.), - M., 2002;

5. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. "Personalledelse av en organisasjon." Moskva, 2003

6. Sveshnikov N., Faglig utvikling av personell er nøkkelen til bedriftens stabilitet // Man and Labor, 2003, nr. 10.- s. 66-68

7. V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina Lærebok for universiteter "Economics and Sociology of Labor", UNITI, M., 2000.

8. Vikhansky O. S. Strategisk ledelse: Lærebok. - M.: Moscow State University Publishing House, 1998.

9. Panov A.I. Strategisk ledelse: Lærebok for universiteter - M.: UNITY - DANA, 2002 - 240 s.

10. Maslov E. V. Personalledelse av en organisasjon. M.:INFRA - M; Novosibirsk: NGAEiU, 2003.

11. Odegov Yu. G., Kartashova L. V. Personalledelse, resultatvurdering. Lærebok for universiteter / Yu. G. Odegov, L. V. Kartashova. - M.: Forlag “Eksamen”, 2004.-256 s.

12. Shekshnya S.V. Personalledelse av en moderne organisasjon M.: JSC "Business school "Intel-Sintez"", 2000.

13. V.I. Kuznetsov Pedagogisk og praktisk håndbok "Personal Management" Fjernundervisningssystem M., 1999.

14. Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Odegov Yu. G., Pikhalo V. T. Personalledelse: Lærebok. - M.: Forlag. Senter "Academy", 2000.

15. Kibanov A. Ya., Fedorova N. V. Personalledelse: Pedagogisk og praktisk veiledning for korrespondansestudenter. - M.: Minstatinform, 2000.

16. Kibanov A. Ya., Ivanovskaya L. V. Strategisk personalledelse: Pedagogisk og praktisk veiledning for korrespondansestudenter. - M.: INFRA - M, 2000.

17. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Ledelse: Lærebok - M.: Gardarika, 1999

Vedlegg 1. Personalpolitikkens plass og rolle i organisasjonens politikk

Vedlegg 2. Kjennetegn på de viktigste prinsippene for enkeltområder i organisasjonens personalpolitikk

Veibeskrivelse	Prinsipper	Karakteristisk

1. Organisatorisk personalledelse	Prinsippet om like behov for å oppnå individuelle og organisatoriske mål (grunnleggende)	Behovet for å søke rettferdige kompromisser mellom ledelsen og de ansatte, i stedet for å foretrekke organisasjonens interesser
2. Utvelgelse og plassering av personell	Prinsippet for korrespondanse Prinsippet om faglig kompetanse Prinsippet om praktiske prestasjoner Prinsippet om individualitet	Overholdelse av omfanget av oppgaver, krefter og ansvar med personens evner Kunnskapsnivå tilsvarende stillingens krav Nødvendig erfaring, lederevner (organisering av eget arbeid og underordnede) Utseende, intellektuelle egenskaper, karakter, intensjoner, lederstil
3. Dannelse og utarbeidelse av reserve for opprykk til lederstillinger	Prinsippet om konkurranse Prinsipp for konkurranse Rotasjonsprinsipp Prinsippet om individuell trening Prinsippet om verifisering ved handling

Lignende dokumenter

Kategorier av personalpolitikk. Teorien om strategisk personalledelse i en organisasjon. Strategisk ledelse av en organisasjon som en innledende forutsetning for strategisk ledelse av dets personell. Praksis for strategisk personalledelse av en organisasjon.

test, lagt til 14.12.2010

Strategisk ledelse av en organisasjon som en innledende forutsetning for strategisk ledelse av dets personell. Konsept og hovedkjennetegn ved strategisk personalledelse. Funksjoner ved strategisk personalledelse i Russland.

kursarbeid, lagt til 18.01.2003

Essensen, målene og målene for personalledelse, dens typer, retninger. Strategisk personalledelse, personalpolitikk som grunnlag for dens utforming. Utvalgskriterier og funksjoner for implementering av personalledelsesstrategi i en moderne bedrift.

kursarbeid, lagt til 17.06.2011

Konseptet og hovedkarakteristikkene ved strategisk personalledelse, avhengigheten av implementeringen av strategisk ledelse på motivasjon og strategiske insentiver. Utvikling av anbefalinger for arbeid med personell som en del av virksomhetens overordnede strategi.

kursarbeid, lagt til 26.06.2013

Konseptet og hovedkarakteristikkene ved strategisk personalledelse i en organisasjon. Organisatorisk ledelsesstruktur for "Baucenter", hovedretningslinjer for forbedring av personalpolitikken i bedriften. Beregning av omsetning for opptak og omsetning av personell.

kursarbeid, lagt til 14.12.2010

Essensen og funksjonene til personalstyringssystemet. Krav til bemanning av personalstyringssystemet ved virksomheten. Generelle standarder for organisering av dokumentasjonsstøtte for personalstyringssystemet. Personellsikkerhet og arbeidsbeskyttelse.

avhandling, lagt til 15.11.2010

Essensen, betydningen og innholdet i organisasjonens personalstyringssystem. Personalledelsesmetoder, personalpolitikk og teknologielementer. Analyse og vurdering av faktorer som påvirker elementene i personalledelsesteknologi ved Sportmaster LLC.

avhandling, lagt til 28.10.2010

Teorien om strategisk personalledelse i en organisasjon. Analyse av personalforvaltningssystemet i det russiske pensjonsfondet. Øke effektiviteten av personalledelsen til PFR-grenen i Chukotka Autonome Okrug. Forbedre metoder for å jobbe med personell.

avhandling, lagt til 18.07.2011

kursarbeid, lagt til 26.11.2012

Konseptet med strategisk ledelse. Essensen, formålet og hovedmålene for personalledelsesstrategien. Utforming av personalledelsesstrategi. Organisering av personalstrategi. Metoder for å konstruere en organisasjons personalstyringssystem.

DEN RUSSISKE FØDERASJONS UDDANNINGSDEPARTEMENT

Yaroslavl State University

dem. s.g. Demidova

Fakultet for samfunns- og statsvitenskap

Institutt for ØKONOMISKE TEORIER og samfunnsøkonomisk politikk

"GODKJENT"

Hode Avdeling Professor

Melikhovsky V. M.

Signatur____________

KURSARBEID

"Strategisk personalledelse av en organisasjon"

Vitenskapelig leder

Førsteamanuensis Shatokhin I. G.

Grupper SR-31

Galibin P.L.

Regulatorisk inspektør __________________

akademisk grad, tittel

__________________________________

personlig signatur osv. O. etternavn

2002
Innhold.

Introduksjon.

1.1. Strategisk ledelse av en organisasjon som en innledende forutsetning for strategisk ledelse av dets personell.

1.2. Konsept og hovedkjennetegn ved strategisk personalledelse

2. Praksis av strategisk personalledelse av en organisasjon

2.1 Implementering av personalledelsesstrategien.

2.2 Funksjoner ved strategisk personalledelse i Russland

Konklusjon.

Bibliografi.

Introduksjon.

En markedsøkonomi stiller med en rekke grunnleggende oppgaver, hvorav den viktigste er: den mest effektive bruken av menneskelige ressurser. For å oppnå dette er strategisk personalledelse av organisasjonen nødvendig, som henger tett sammen med den strategiske ledelsen av hele organisasjonen. Dette forklarer relevansen av dette kursarbeidet. I tillegg, for å implementere strategisk personalledelse, trenger en organisasjon høyt kvalifiserte spesialister, som sårt mangler på dette området, samt litteratur viet til dette problemet i Russland.

Studieemnet i dette arbeidet er hele systemet for strategisk ledelse av organisasjonens personell.

Denne artikkelen tar sikte på å vurdere det teoretiske grunnlaget for strategisk personalledelse og bli kjent med praksis både i utlandet og i Russland.

1. Teorien om strategisk personalledelse i en organisasjon.

1.1 Strategisk ledelse av en organisasjon som en innledende forutsetning for strategisk ledelse av dens personell.

Å forstå den strategiske personalledelsen til en organisasjon er umulig uten å definere begrepet "strategisk ledelse av en organisasjon" generelt. Videre er strategisk ledelse av en organisasjon en forutsetning for strategisk ledelse av dens personell.

Begrepet "strategisk ledelse" ble introdusert på 60-70-tallet av det 20. århundre for å skille dagens ledelse utført på forretningsenhetsnivå fra ledelse på øverste ledelsesnivå. I prosessen med utviklingen flyttet ledelsen som en praktisk aktivitet på 80-tallet til et nytt stadium, hvis karakteristiske trekk er skiftet i oppmerksomheten til toppledelsen mot det ytre miljøet, noe som muliggjør en rettidig og tilstrekkelig respons på endringer forekommer i den og gir organisasjonen fordeler i forhold til konkurrenter.

Behovet for strategisk ledelse under russiske forhold forklares av følgende årsaker. For det første har miljøet som innenlandske organisasjoner opererer i, endret seg radikalt de siste ti årene. Den ustabile økonomiske situasjonen til mange organisasjoner er assosiert med mangel på dyp økonomisk kunnskap, lederkompetanse og erfaring i konkurranseforhold blant de fleste ledere, og behovet for å tilpasse organisasjonen til stadig skiftende miljøforhold. For det andre krever avviket fra sentralisert planlegging, privatisering og hele løpet av økonomiske transformasjoner i Russland av ledere evnen til framsyn, formulere en strategi, bestemme fordeler og konkurransefortrinn, eliminere strategiske trusler og farer, dvs. bruken av alle strategiske styringsverktøy . For det tredje, anvendelsen av ideer og prinsipper for strategisk ledelse, behovet for endringer i styringssystemet er relevant ikke bare for store selskaper som fremveksten av strategisk ledelse var forbundet med, men også for mellomstore og til og med små bedrifter. Strategisk ledelse er ledelsen av en organisasjon som er avhengig av menneskelig potensial som grunnlaget for organisasjonen, reagerer fleksibelt på utfordringer fra det ytre miljø, utfører rettidige endringer i organisasjonen som lar den oppnå konkurransefortrinn, fokuserer sine aktiviteter på behovene. av kunder, noe som til sammen gjør det mulig for organisasjoner å overleve på lang sikt samtidig som de når sine mål.

Det vil si at strategisk ledelse er en prosess som dekker handlingene til organisasjonens ledere for å utvikle, implementere og korrigere strategien.

Hovedprinsippene for strategisk ledelse er:

q langsiktige perspektiver vurderes og beslutninger tas,

q ledelsens fokus påvirker endring av potensialet til styringsobjektet (produksjon, tjenester, teknologi, personell, etc.) og skaper muligheter for mer effektiv implementering av dette potensialet;

q prioriterte vurderinger når man utvikler og tar ledelsesbeslutninger av staten og mulige endringer i det ytre miljø;

q alternative valg av ledelsesbeslutninger avhengig av tilstanden til det interne og eksterne miljøet i organisasjonen;

q implementering av konstant overvåking av tilstanden og dynamikken i det ytre miljøet og rettidig innføring av endringer i ledelsesbeslutninger.

Den strategiske ledelsesprosessen inkluderer 5 sammenkoblede stadier. De følger logisk fra hverandre. Samtidig er det en stabil tilbakemelding og omvendt påvirkning av hvert trinn på alle de andre.

1. analyse av det eksterne og interne miljøet betraktes vanligvis som den innledende fasen av strategisk ledelse, siden den tjener som grunnlag for å bestemme organisasjonens oppdrag og mål, og for å utvikle en atferdsstrategi i det omkringliggende konkurransemiljøet, slik at gjennomføre oppdraget og nå målene.

2. Fastsettelse av organisasjonens oppdrag (formål), strategiske mål og oppgaver for deres gjennomføring

3. Utforming og valg av strategi for å oppnå tiltenkte mål og prestasjonsresultater

4. Effektiv implementering av strategier, implementering av den planlagte strategiske planen

5. Vurdere og overvåke fremdriften til den implementerte strategien, justere aktivitetsretningene og metodene for implementeringen.

Strategisk personalledelse er basert på samme prinsipper og grunnlag som strategisk ledelse av hele organisasjonen som helhet, siden den er en integrert del av den.
1.2 Konsept og hovedtrekk ved strategisk personalledelse i en organisasjon.

En organisasjons konkurransedyktige arbeidskraftspotensial bør forstås som dens ansattes evne til å motstå konkurranse sammenlignet med ansatte (og deres arbeidspotensial) i lignende organisasjoner. Konkurranseevnen sikres gjennom høy profesjonalitet og kompetanse, personlige egenskaper, innovasjons- og motivasjonspotensiale hos ansatte.

Strategisk personalledelse lar deg løse følgende oppgaver.

1. Gi organisasjonen det nødvendige arbeidspotensialet i samsvar med dens strategi.

Fag for strategisk personalledelse Organisasjonens personalledelsestjeneste og senior lineære og funksjonelle ledere som er involvert i deres aktiviteter, handler.

Objekt for strategisk personalledelse er det totale arbeidspotensialet til organisasjonen, dynamikken i utviklingen, strukturer og målforhold, personalpolitikk, samt teknologier og ledelsesmetoder basert på prinsippene for strategisk ledelse, personalledelse og strategisk personalledelse.

Hva avgjør behovet for å anvende prinsippene for strategisk ledelse i personalledelse?

Kompetansen til en organisasjons personell er et sett med kunnskap, ferdigheter, erfaring, kunnskap om arbeidsmetoder og teknikker som er tilstrekkelig til å effektivt utføre arbeidsoppgaver.

Kompetanse bør skilles fra kompetanse, som er et kjennetegn ved en stilling og representerer et sett av fullmakter (rettigheter og plikter) som et bestemt organ og tjenestemenn har eller bør ha i samsvar med lover, forskrifter, charter og forskrifter.

I strategisk ledelsessammenheng øker personalledelsestjenestens rolle i å stadig øke kompetansen til ansatte betydelig.

Imidlertid er strategiske personalledelsesteknologier ennå ikke tilstrekkelig utviklet, noe som er en av årsakene til fremveksten av problemer i personalstyringssystemet.

Ineffektiviteten ved å anvende prinsippene for operativ-taktisk ledelse i personalledelse innenfor rammen av strategisk ledelse av en organisasjon skyldes nettopp det faktum at den ikke tar hensyn til de ovennevnte funksjonene og egenskapene til personell som et objekt for strategisk ledelse.

Bruken av personell som en ressurs er preget av det faktum at reproduksjonen utføres etter en viss periode av aktiviteten, bestemt av "slitasje"; dets anskaffelse og vedlikehold i stand krever store kapitalinvesteringer.Det følger av dette at bruk og reproduksjon av personell er investeringskarakter, siden personell er gjenstand for kapitalinvesteringer. Men investering av midler kan bare gjøres fra en posisjon av strategisk hensiktsmessighet.

I strategisk personalledelse betraktes de "materielle" egenskapene til personell (kunnskap, ferdigheter, evner, sosial status, normer for atferd og verdier, faglige kvalifikasjoner, hierarkiske og demografiske strukturer) som gjenstand for ledelse. Disse egenskapene, som han er bærer av, kommer til uttrykk i et langsiktig perspektiv personalpotensial organisasjoner. I tillegg er gjenstanden for strategisk ledelse også personalledelsesteknologier (teknologier for å realisere arbeidspotensial, personellreproduksjon og utvikling). Sammen danner de arbeidspotensialet i organisasjonen.

Anvendelsen av strategiske ledelsesmetoder er i ferd med å bli en reell praksis for å håndtere arbeidskraftpotensialet til bedrifter. Eksempler er selskaper som f.eks JegVM, Frarops, TouotEN, MEDarco, ved hjelp av strategiske som er basert på en gjennomtenkt, markedsbasert strategi.

Ledelsen av personaltjenester blir et fullverdig medlem av den generelle ledelsen av bedrifter og deltar i utviklingen av bedriftsstrategier. En spesiell plass er gitt til vurdering og dannelse av menneskelige ressurser, dens profesjonelle vekst og utvikling, økende kreativ og organisatorisk aktivitet.

Vurdere aktivitetene til organisasjoner som har mulighet til å bruke avanserte metoder for personalledelse, kan vi fremheve tre etablerte typer organisasjoner.

1. type. De omhandler omfattende strategiske planleggingsspørsmål og anvender elementer av strategisk personalledelse. Dette er en liten del av vidt diversifiserte finansielle og industrielle foreninger og virksomheter med stor økonomisk og organisatorisk kapasitet og et utviklet regionalt nettverk.

2. type. Bruk metoder for strategisk personalplanlegging. Dette er organisasjoner med en stabil finansiell stilling, stabile teknologier og et diversifisert produkt. De kan være ganske kompakte i størrelse og ha et gjennomsnittlig antall ansatte.

3. type. Delegere funksjonelle oppgaver av strategisk karakter til personalforvaltningstjenesten. Utvikle personalutviklingsstrategier og fokusere på dem i sin virksomhet. Disse inkluderer mellomstore og store bedrifter av ulike organisasjonsformer, regionale konsekvenser, diversifisering av teknologier og produkter.

Strategisk personalledelse kan kun gå effektivt innenfor rammen av strategiske personalstyringssystemer. Det betyr et ordnet og målrettet sett med sammenkoblede og gjensidig avhengige subjekter, objekter og midler for strategisk personalledelse, som samhandler i prosessen med å implementere funksjonen "strategisk personellstyring". Hovedarbeidsverktøyet til et slikt system er personalledelsesstrategien.

Strategisk personalledelse er dobbel. På den ene siden er det et av funksjonsområdene innenfor den strategiske ledelsen av organisasjonen (sammen med markedsføring, investeringer osv.), på den andre siden implementeres det gjennom spesifikke personalledelsesfunksjoner rettet mot å implementere personalledelsesstrategien , og fra dette synspunktet er det et funksjonelt delsystem av personellstyringssystemet.

Organisasjonssystemet for strategisk personalledelse er bygget på grunnlag av den eksisterende organisasjonsstrukturen til personalstyringssystemet. Samtidig skiller det seg ut tre hovedalternativer for den organisatoriske utformingen av systemet:

1. Fullstendig isolering av systemet til en uavhengig struktur (men samtidig er det fare for atskillelse fra den operative praksisen med å implementere strategien)

2. Separasjon av det strategiske styringsorganet i en uavhengig strukturell enhet (strategisk styringsavdeling) og dannelse av strategiske arbeidsgrupper basert på enheter i personalstyringssystemet

3. Dannelse av et system for strategisk personalledelse uten separasjon i strukturelle enheter (men samtidig gis strategiske ledelsesspørsmål en sekundær rolle)

2. Praksis av strategisk personalledelse av en organisasjon.

2.1. Implementering av HR-strategi.

Implementering av en personalstrategi er et viktig stadium i den strategiske ledelsesprosessen. For å lykkes må ledelsen av organisasjonen følge følgende regler:

q Mål, strategier og oppgaver for personalledelse må kommuniseres nøye og rettidig til alle ansatte i organisasjonen for å oppnå ikke bare en forståelse av hva organisasjonen og personalledelsestjenesten driver med, men også uformell involvering i prosessen med å implementere strategier, inkludert spesielt utvikling av ansattes forpliktelser overfor organisasjonen for å implementere strategien;

q Den generelle ledelsen i organisasjonen og lederne for personalforvaltningstjenesten må ikke bare sikre rettidig mottak av alle ressurser som er nødvendige for implementering (materiell, kontorutstyr, utstyr, økonomi osv.). men også ha en plan for implementering av strategien i form av mål for tilstanden og utvikling av arbeidskraftpotensial og registrere oppnåelse av hvert mål.

Målet med er å sikre koordinert utvikling og implementering av strategiske planer for de strukturelle inndelingene i organisasjonen som helhet og personalstyringssystemet.

Under implementeringen av strategien løses 3 oppgaver:

q For det første prioriteres administrative oppgaver (generelle ledelsesoppgaver) slik at deres relative betydning er i samsvar med HR-strategien som organisasjonen og det strategiske HR-ledelsessystemet skal implementere.

q For det andre etableres en samsvar mellom den valgte personalstyringsstrategien og intraorganisatoriske prosesser, prosesser innenfor selve personalstyringssystemet. Slik at organisasjonens aktiviteter er fokusert på implementering av den valgte strategien.

q For det tredje er dette valget av lederstilen til organisasjonen som helhet og i individuelle divisjoner som er nødvendig og hensiktsmessig for personalledelsesstrategien.

Verktøyene for å implementere personalledelsesstrategien er personalplanlegging, personalutviklingsplaner, inkl. hans trening og karriereutvikling, løsning av sosiale problemer, motivasjon og belønning.

Ledelsen av implementeringen av personalledelsesstrategien er overlatt til nestleder i organisasjonen for personell. Men den må stole på aktiv støtte fra mellomledere.

Implementeringsfasen inkluderer:

q utvikling av en plan for implementering av en personalledelsesstrategi;

q utvikling av strategiske planer for avdelinger i personalstyringssystemet som helhet;

q aktivering av oppstartsaktiviteter for implementering av strategien.

2.2. Funksjoner ved strategisk personalledelse i Russland.

I russiske organisasjoner er strategiske personalledelsesteknologier ennå ikke tilstrekkelig utviklet, noe som er en av årsakene til fremveksten av problemer i personellstyringssystemet.

Slike problemer inkluderer:

Fremveksten av knappe typer yrker og vanskeligheter med å ansette de nødvendige arbeiderne;

Økning i prisene for tjenester fra utdannings- og konsulentinstitusjoner;

Overgangen til nye typer aktiviteter, en ganske rask endring i produksjonsteknologier og tjenester, behovet for å avskjedige en del av personalet av disse grunnene;

Mangel på økonomiske ressurser og en kraftig reduksjon i antall personell i kriseforhold;

Problemer med langsiktig planlegging av antall og struktur av ansatte på grunn av usikkerhet i dannelsen av en "portefølje" av bestillinger.

De viktigste årsakene til disse problemene fra et strategisk ledelsessynspunkt er:

q innholdet i aktivitetene til noen delsystemer i personellstyringssystemet oppfyller ikke kravene til det ytre miljøet (for eksempel undersystemer for personalplanlegging og markedsføring, motivasjon av personellatferd, personalutvikling). Konsentrasjonen av strategiske funksjoner i ledelsen av personalforvaltningstjenester er ledsaget av svak utvikling av strategiske aspekter i ledelsen;

q den eksisterende forståelsen av rollen og prosessene for personellreproduksjon tar ikke hensyn til "investerings"-naturen til investeringer i personell;

q det er ingen utvikling i bruken av strategisk ledelsesteknologi innen personalledelse. Situasjonen som har utviklet seg i dette området av ledelsesaktivitet kan karakteriseres som et intuitivt søk etter vellykkede løsninger for å eliminere problemer.

En analyse av en rekke store innenlandske bedrifter gjorde det mulig å formulere sine problemer innen personalledelse på stadiet av markedsreformer og muligheten for å løse dem i dannelsen av strategiske personalstyringssystemer (se tabell).

Problemer og hvor de oppstår

Årsaker til problemer

Utbedring i virksomheten

I faget personalledelse.

Å forstå styringssystemets rolle og plass i det økonomiske systemet samsvarer ikke med det faktiske volumet og den strategiske karakteren til oppgavene som må løses

Foreldelse av kunnskap om bedriftsledere. Utilstrekkelig nivå av fag- og kvalifikasjonsopplæring av forvaltnings- og ledelsesapparatet.

Anvendelse av kostbare (“personell – kostnader”) tilnærminger til personell som er uforenlige med moderne ledelsesteknologier (strategisk ledelse, kunnskapsledelse)

Omskolering ved universiteter og lederskoler, andre spesialiserte utdanningsinstitusjoner. Opplæring.

Studie og anvendelse av tilnærminger til personell som tar hensyn til den langsiktige karakteren av bruken og reproduksjonen.

I personalforvaltningsanlegget.

Problemer med det sosiale miljøet.

Foreldelse av kunnskap fra høyt kvalifiserte spesialister.

Manglende analyse og vurdering av endringer i det sosiale miljøet og deres innvirkning på beslutninger innen personalledelse. Mekanistisk tilnærming til personalledelse.

Bruke praksisen med å konsultere profesjonelle sosionomer og psykologer.

Anvendelse av personalstyringssystemer som tar hensyn til multifaktorielle avhengigheter og er fokusert på strategisk ledelse.

Omskolering, turnus, ansettelser og opplæring av personell. Redusere antall personell og forberede det indre arbeidsmarkedet.

I strukturen på arbeidsmarkedet(RRS).

Mangel på metodisk grunnlag for dannelse av intern RRS

Mangel på informasjon om tilstanden til den eksterne RRS

Fremvekst av mangelkategorier av personell

Alders "hull" i RRS-strukturer for visse kategorier av arbeidere

Profesjonell snever profil av ungdom

Mangel på spesialister innen strategisk ledelse

Det er ikke satt opp oppgaver for utvikling og dannelse av en intern RRS

Mangel på erfaring innen storskala søk og rekruttering av personell; ufullkommenhet ved bruk av personellmarkedsføringsmetoder.

Mangel på prestisje og mangel på visse kategorier av arbeid i de foregående 5-8 årene.

Ulemper ved det yrkesfaglige utdanningssystemet

Nyheten i retningen

Dannelse av intern RRS; implementering av personalmarkedsføringsfunksjonen

Opprette en økonomisk reserve for nødanskaffelse, utdanning eller opplæring av nødvendig personell

Forbedre forbindelser med skoler, høyskoler og universiteter på lang sikt

Omskolering av eksisterende (intern RRS) i henhold til behov;

Oppretting av din egen utdanningsbase.

I bedriften som helhet.

Mangel på et strategisk virksomhetsstyringssystem.

Mangel på metodisk grunnlag.

Undervurdering av strategiske ledelsesevner.

Utvikling eller anskaffelse av en pakke med dokumentasjon for dannelse av et strategisk styringssystem for en bedrift

Forberedelse, omskolering, opplæring av det administrative og ledelsesmessige apparatet til bedriften;

Dannelse av en "strategisk måte å tenke på"; dannelse av en passende bedriftskultur.

I Russland fungerte endringer knyttet til gjennomføringen av markedsreformer som en katalysator for å skape forhold for dannelsen av styringssystemer ved bruk av elementer av strategisk ledelse og la utgangspunktet for et kvalitativt nytt stadium i utviklingen. Det kan bemerkes at den strategiske styringen av arbeidspotensialet til organisasjoner ble dannet konsekvent.

På det første stadiet Det ble skapt forutsetninger og "utviklingsutsikter" vurdert. Sammen med dette karakteristiske trekk ved scenen var mangelen på praktisk interesse for strategiske metoder for personalledelse i organisasjoner.

Andre fase i utviklingen av praktisk strategisk personalledelse, som heller ikke kan kalles vellykket, er forbundet med en forståelse av et slikt behov og ønsket om å gjøre endringer i ens aktiviteter. Han er preget av forståelse og anerkjennelse av rollen til funksjonsområdet «personellledelse»; overgår etterspørselen på arbeidsmarkedet etter noen spesialiteter, fremveksten av knappe yrker; hardere konkurranse, høyere teknologinivå; utvikling av nye utradisjonelle aktiviteter; kompliserer den kriminelle situasjonen.

Dermed kan vi konkludere med at moderne russiske bedrifter står overfor behovet for å modernisere personellstyringssystemer, dette gjelder også strategisk personalledelse.

Konklusjon.

Avslutningsvis kan følgende konklusjoner trekkes:

1. Strategisk personalledelse er styring av dannelsen av det konkurransedyktige arbeidspotensialet til en organisasjon, med hensyn til nåværende og kommende endringer i dens eksterne og interne miljø, slik at organisasjonen kan overleve, utvikle seg og nå sine mål på lang sikt.

2. Målet med strategisk personalledelse i en organisasjon er å sikre dannelsen av organisasjonens arbeidspotensial over en lang periode, koordinert og tilstrekkelig til tilstanden til det ytre og indre miljøet.

3. Emnet for strategisk personalledelse er personalledelsestjenesten til organisasjonen og de øverste linje- og funksjonsledere som er involvert i deres aktiviteter, objektet for strategisk personalledelse er organisasjonens totale arbeidspotensial, dynamikken i dens utvikling, strukturer og målrelasjoner, personalpolitikk, samt teknologier og ledelsesmetoder, basert på prinsippene for strategisk personalledelse.

4. Strategisk personalledelse av en organisasjon er basert på strategisk ledelse av hele organisasjonen, i tillegg er det et omvendt forhold.

5. I russiske organisasjoner er strategiske personalledelsesteknologier ennå ikke tilstrekkelig utviklet, noe som er en av årsakene til fremveksten av problemer i personalstyringssystemet.

6. I innenlandsvitenskap er det også lite informasjon, forskning og litteratur viet til problemene med strategisk personalledelse i en organisasjon.

Bibliografi.

1. Vesnin V. R. “Praktisk personalledelse: En manual for personellarbeid” - M.: Yurist, 1998 – 496 s., s. 166

2. Gibson J. L., Ivantsevich D. M., Jonelli D. H. “Organisasjoner: Atferd. Struktur. Prosesser" - M.: Infra-M, 2000, 662 s.

3. Grachev M.V. "Superpersonell: personalledelse og internasjonale selskaper", M.: Delo. – 1993.

4. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personalledelse. M.: PRIOR, 1998.

5. Egorshin A.P. “Personnel Management”, N. Novgorod: NIMB, 1999, -624 s.

6. Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Ledelsens menneskelige ressurser. – M.: Delo, 1993

7. Kibanov, Vesnin, Egorshin A.P. "Personalledelse". - N-Novgorod, 1997

8. Maslov E.V. "Bedriftspersonellledelse: Lærebok." – M., 1998

9. "Grunnleggende for personalledelse." – (redigert av Genkin B.M.), - M., 1996.

10. Roshchina A "Hvor begynner vurderingen" // "Personal Bulletin" nr. 2, 2000

11. Silin A. N. «Personalledelse. Lærebok om personalledelse" - Tyumen TSU, 1994

12. Skopylatov I. A., Efremov O. Yu. "Personal Management", St. Petersburg, 2000.

13. Travin V.V., Dyatlov V.A. "Fundamentals of personal management" - M.: "Delo", 1995

14. «Organisatorisk personalledelse. Lærebok» / Red. Kibanova A.Ya. M.: INFRA-M, 1997.

15. Chizhov N. A. “Human Resources Technologies”, M.: “Eksamen”, 2000, - 352 s.

16. Shekshnya S. V. "Personalledelse av en moderne organisasjon"

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Human Resource Management (HR) er en av hovedaktivitetene som har en betydelig innvirkning på konkurranseevnen og effektiviteten til enhver organisasjon.

Markedsøkonomien tilsier behovet for å endre personalpolitikken. For å oppnå størst mulig fortjeneste er en viktig komponent når du arbeider med personell å bestemme riktig personalledelsesstrategi, basert på en kombinasjon av målene til en bestemt ansatt og de strategiske planene til selskapet som helhet.

Mål og målsettinger

Human resource management-strategi betyr opprettelsen av et ansvarlig, profesjonelt, konkurransedyktig team som er i stand til å oppfylle selskapets langsiktige planer og fullt ut realisere sine strategiske mål.

Strategien inkluderer et sett med virkemidler og metoder for å lede selskapets ansatte, brukes over en viss tidsperiode og er rettet mot å implementere personalpolitikk.

For å gi riktig veiledning i valg av strategiske beslutninger om HR-ledelse, må du svare på følgende spørsmål. For det første, i hvilken takt bør personell utvikles for å oppfylle den overordnede utviklingsstrategien til selskapet? Og for det andre, hvilke grep må tas for å sikre at teamet er i stand til å oppfylle de nye oppgavene?

Sammenheng mellom strategier

Human resource management strategi kan avhenge av hovedstrategien til organisasjonen, samt være en del av den. I alle fall er det helt forretningsorientert, og typen strategiske mål for personalledelse avhenger av typen bedriftsstrategi til selskapet. La oss vurdere de viktigste typene personalledelsesstrategier.

Entreprenøriell

Dens hovedoppgave er rask implementering av planlagte planer, selv om de ikke er tilstrekkelig utviklet. Det er et høyt nivå av finansiell risiko, prosjekter utvikles med et minimum antall trinn.

I dette tilfellet er organisasjonens personalledelsesstrategi å velge proaktive og kreative medarbeidere med innovative data. Teammedlemmer må være mobile og raskt tilpasse seg nye driftsforhold, samtidig er de klare til å ta risiko og ta ansvar, og er i stand til å bringe alle påbegynte prosjekter til sin logiske konklusjon.

Samtidig er det tilrådelig at sammensetningen av ledende spesialister ikke gjennomgår betydelige endringer. Materielle insentiver gis på kommersiell basis, med fokus på den ansattes behov. Resultatvurdering utføres individuelt, uten strenge tiltak, under hensyntagen til den ansattes bidrag.

Dynamisk vekst

Denne selskapsstrategien er basert på en systematisk sammenligning av nåværende oppgaver og langsiktige planer for å danne et pålitelig grunnlag for fremtidige aktiviteter. Graden av risiko ved denne formen for forvaltning er ikke like høy som i forrige sak. Hovedoppgavene og metodene for implementering av HR-strategien registreres for å utøve kontroll og gjennomføre detaljerte analyser som brukes til å justere selskapets forretningsplaner.

Personalledelsesstrategien innebærer utvelgelse og bemanning av de mest fleksible medarbeiderne som raskt tilpasser seg endringer og samtidig vet å ta risiko. De må samhandle med resten av teamet og være i stand til å identifisere problemer i organisasjonens virksomhet.

Personalet skal fremgå tydelig i organisasjonsstrukturen. Det gis rettferdig godtgjørelse for arbeid. Samtidig er resultatvurderingen basert på forhåndsavtalte klare kriterier. Strategien gir ulike alternativer for karriereutvikling.

Lønnsomhet

Selskapets hovedvekt er å bevare akkumulert fortjeneste og opprettholde den på et tilstrekkelig nivå. Derfor er det som oftest ingen mulighet for utvidelse av bemanningen, og de økonomiske kostnadene ved å ansette ansatte er minimale.

Denne strategien følges av selskaper med en utviklet ledelsesstruktur, som har utviklet og drifter et system med regulatoriske dokumenter.

I dette tilfellet er personalledelsesstrategien fokusert på å øke effektiviteten til personell, deres kompetanse samtidig som antall personell opprettholdes, samt oppnå maksimal effekt med et minimumsnivå av risiko. Svært strenge kriterier for valg av ansatte brukes. Størrelsen på godtgjørelsen avhenger av fortjeneste, så vel som av interne insentivkriterier.

Likvidering

På grunn av det forventede fallet i ytelse, blir praktisk talt ingen oppmerksomhet rettet mot de ansattes aktiviteter; ingen prøver å redde organisasjonen. Det er planlagt å redusere personell, selge eiendeler og redusere mulige tap.

Personalledelsesstrategien tar sikte på å møte behovet for spesialister i en kort periode, med et snevert aktivitetstilbud og er basert på produksjonsbehov. Betaling gir som regel ingen insentiver, kriteriene er basert på ledelsens vurderinger.

Syklisk

Hovedoppgaven er å redde bedriften, overleve i nær fremtid og forberede grunnlaget for fremtidige stabile aktiviteter. Med dette skjemaet reduseres selskapets kostnader, inkludert finansiering av bemanning.

Personalpolitikken er rettet mot å nøye velge ut kandidater og beholde fleksible medarbeidere som er endringsvillige, med fokus på langsiktige utsikter og globale utfordringer. Det kreves at personell har varierte kunnskaper og ferdigheter. Betaling er basert på oppnådde resultater. Personalopprykk er mulig.

Stadier av strategisk ledelse

Strategisk personalledelse omfatter flere stadier: analyse, valg av en bestemt retning og implementering av tiltenkte mål.

Analyse

Scenen er preget av etablering av strategiske faktorer og vurdering av disse. Analyseretningen inkluderer ikke bare det interne miljøet i selskapet, eksterne forhold vurderes også.

Eksternt miljø - makromiljøet og miljøet til selskapet som samhandling utføres med. Makromiljøet inkluderer juridiske, politiske, sosiale, økonomiske, vitenskapelige, tekniske, miljømessige faktorer, så vel som internasjonale forhold. Det umiddelbare miljøet består av markedsinfrastruktur, personalpolitikk til konkurrerende firmaer, arbeidsmarkedet, husholdningsmateriell og andre komponenter.

Når man vurderer det interne miljøet, data om metodene og ledelsesmodellene som brukes, den økonomiske tilstanden til organisasjonen, utsiktene til å forbedre teknologiske prosesser, personalets evner, teoretisk kunnskap og faglig kompetanse til ansatte, deres effektivitet og arbeidsmengde, anvendte sosiale beskyttelsestiltak, det tas hensyn til kvaliteten på personalstyringssystemet og produksjonsprosessen.

Basert på resultatene av analysen etableres styrker og sårbare områder i virksomhetens arbeid innen personalledelse, og trusler mot det ytre miljø som må unngås identifiseres.

Det er viktig å fastslå hvilke styrker og svakheter spesifikke områder innen personalledelse har, samt systemet som helhet. Til dette formålet brukes vanlige alternativer i strategisk ledelse: matriser av muligheter, trusler og en metode for å utarbeide en miljøprofil (SWOT).

Egenvurdering av organisasjonen, basert på å identifisere svake og sterke områder, lar deg sammenligne personalarbeid med de viktigste konkurrerende selskapene og ta disse resultatene i betraktning når du utarbeider en videre handlingsplan.

En erfaren HR-medarbeider må vurdere alle styrker og svakheter, identifisere potensialer og trusler, sammenligne sammenhenger og fremheve kombinasjoner som uansett bør tas i betraktning ved utvikling av en personalledelsesstrategi.

Å velge en retning

Etter nøye innsamling og analyse av informasjon, dannes en personalledelsesstrategi, etter å ha studert hvilken den beste modellen som er valgt. For å lykkes med å implementere de tildelte oppgavene, formuleres hovedmålene og oppdraget til selskapet.

Gjennomføring

Implementeringsprosessen starter umiddelbart etter at strategien er fullstendig og tydelig definert. Den gjennomføres gjennom mellom- og kortsiktige planer, som gjenspeiles i ulike programmer og prosedyrer for selskapets nåværende aktiviteter.

Dokumentasjon av personalledelsesstrategien gjenspeiles i den strategiske planen, som tar hensyn til en spesifikk liste over aktiviteter og oppgaver, tidsfrister og ansvarlige utførere innenfor rammen av hvert spesifikt tema, og mengden ressurser, inkludert informasjon, materiell og økonomisk.

Grunnleggende strategi

Når du utarbeider en strategi for forvaltning av menneskelige ressurser, må det huskes at menneskelige ressurser må vurderes som kjernen for å forbedre ledelsespraksis og -programmer.

I dette tilfellet kan forskjellige metoder for dannelsen brukes: ovenfra og ned (ledelse - generell langsiktig utviklingspolitikk - strategi og plan for en viss strukturell enhet i selskapet), eller nedenfra og opp (divisjoner - plan og vekstutsikter - fusjon til én enkelt selskapsplan).

Aktuelle spørsmål om HR-ledelsesstrategi er:

Avhengig av situasjonen kan HR-strategien bare omfatte noen av problemene, og kombinasjonen deres vil være forskjellig, siden den bestemmes av selskapets planer og mål.

Personalledelsesmetoder (HRM) er måter å påvirke team og individuelle arbeidere for å koordinere deres aktiviteter i prosessen med å fungere i organisasjonen. Vitenskap og praksis har utviklet tre grupper av kommunale enhetsbedrifter: administrative, økonomiske og sosiopsykologiske.

Administrative metoder er basert på makt, disiplin og straff og er kjent i historien som "piskemetoder". Økonomiske metoder er basert på riktig bruk av økonomiske lover og er kjent som "gulrotmetoder" basert på deres innflytelsesmetoder. Sosialpsykologiske metoder er basert på motivasjon og moralsk innflytelse på mennesker og er kjent som "overbevisende metoder".

Administrative metoder er fokusert på slike atferdsmotiver som det opplevde behovet for arbeidsdisiplin, en følelse av plikt, en persons ønske om å jobbe i en bestemt organisasjon og arbeidskulturen. Disse metodene utmerker seg ved den direkte virkningen: enhver regulerings- og administrativ handling er underlagt obligatorisk utførelse. Administrative metoder er preget av at de overholder juridiske normer som er gjeldende på et visst ledelsesnivå, så vel som med handlinger og ordre fra høyere styringsorganer. Økonomiske og sosiopsykologiske metoder er av indirekte karakter av lederinnflytelse. Det er umulig å regne med den automatiske virkningen av disse metodene, og det er vanskelig å bestemme styrken til deres innflytelse på den endelige effekten.

Administrative styringsmetoder er basert på forholdet enhet av kommando, disiplin og ansvar, og utføres i form av organisatorisk og administrativ påvirkning. Organisatorisk innflytelse er rettet mot å organisere produksjons- og ledelsesprosessen og omfatter organisasjonsregulering, organisasjonsregulering og organisasjons- og metodisk instruksjon.

Organisasjonsregulering bestemmer hva en lederansatt skal gjøre og er representert ved forskrift om strukturelle inndelinger som fastsetter oppgaver, funksjoner, rettigheter, plikter og ansvar for avdelingene og tjenestene i organisasjonen og deres ledere. Med utgangspunkt i bestemmelsene utarbeides bemanningsplanen for denne enheten og dens daglige virksomhet organiseres. Anvendelsen av bestemmelsene lar deg evaluere resultatene av aktivitetene til en strukturell enhet og ta beslutninger om moralske og materielle insentiver for sine ansatte.

Organisatorisk regulering sørger for et stort antall standarder, inkludert: kvalitet og tekniske standarder (tekniske forhold, standarder, etc.); teknologisk (rute- og teknologikart, etc.); drift og vedlikehold (for eksempel standarder for planlagt forebyggende vedlikehold); arbeidsstandarder (karakterer, priser, bonusskalaer); finansiell og kreditt (mengde egen arbeidskapital, tilbakebetaling av banklån); standarder for lønnsomhet og forhold til budsjettet (fradrag til budsjett, material-, forsynings- og transportstandarder (standarder for materialforbruk, standarder for tomgang for biler under lasting og lossing, etc.); organisasjons- og ledelsesstandarder I (interne forskrifter, ansettelsesprosedyrer, oppsigelse, overføring, forretningsreiser). Disse standardene påvirker alle aspekter av organisasjonens aktiviteter. Av spesiell betydning er reguleringen av informasjon, siden dens flyt og volumer stadig øker. I sammenheng med funksjonen til et automatisert styringssystem , rekker av normer og standarder er organisert på datainformasjonsmedier i informasjons- og datasenteret (IVC).

Organisatorisk og metodisk instruksjon gjennomføres i form av ulike instrukser og retningslinjer som er gjeldende i organisasjonen. I handlingene med organisatorisk og metodisk instruksjon gis det anbefalinger for bruk av visse midlertidige kontroller, under hensyntagen til rikdommen av erfaring som ledere har. Handlinger av organisatorisk og metodisk instruksjon inkluderer: stillingsbeskrivelser som fastsetter rettighetene og funksjonelle ansvaret til lederpersonell; metodiske instruksjoner (anbefalinger) som beskriver gjennomføringen av sett med arbeid som er sammenkoblet og har et felles formål, metodiske instruksjoner som bestemmer prosedyre, metoder og arbeidsformer for å utføre en separat teknisk og økonomisk oppgave; arbeidsinstrukser som definerer rekkefølgen av handlinger som utgjør ledelsesprosessen. De angir prosedyren for gjennomføring av den operative styringsprosessen.

Handlinger om organisasjonsregulering og organisatorisk og metodisk instruksjon er normative. De gis av lederen av organisasjonen, og i tilfeller gitt i gjeldende lovgivning, i fellesskap eller etter avtale med relevante offentlige organisasjoner og er obligatoriske for avdelinger, tjenester, tjenestemenn og ansatte som de er rettet til.

Den administrative innflytelsen kommer til uttrykk i form av et pålegg; pålegg eller instrukser som er rettshandlinger av ikke-normativ karakter. De publiseres med det formål å sikre, etterleve, utførelse og anvendelse av gjeldende lovgivning og andre forskrifter, samt gi rettskraft til ledelsesbeslutninger. Bestillinger gis av linjeleder i organisasjonen.

Ordrer og instruksjoner utstedes av lederen for en produksjonsenhet, avdeling, tjeneste i organisasjonen eller leder for en funksjonell enhet. En ordre er et skriftlig eller muntlig krav fra en leder om å løse et bestemt problem eller utføre en bestemt oppgave. En ordre er et skriftlig eller muntlig krav til underordnede om å løse visse spørsmål knyttet til oppgaven.

Administrativ innflytelse, oftere enn organisatorisk innflytelse, krever kontroll og verifikasjon av utførelse, som må være oversiktlig organisert. For dette formålet etablerer den en enhetlig prosedyre for regnskap, registrering og kontroll over gjennomføringen av bestillinger, instruksjoner og instruksjoner.

Økonomiske metoder er elementer i den økonomiske mekanismen ved hjelp av hvilken den progressive utviklingen av en organisasjon sikres. Den viktigste økonomiske metoden for personalledelse er teknisk og økonomisk planlegging, som kombinerer og syntetiserer alle økonomiske styringsmetoder.

Ved hjelp av planlegging bestemmes programmet for organisasjonens aktiviteter. Etter godkjenning sendes planene til linjeledere for å veilede arbeidet med implementeringen. Hver avdeling mottar langsiktige og aktuelle planer for et visst utvalg av indikatorer. For eksempel mottar en arbeidsleder daglige skiftoppdrag fra verkstedadministrasjonen og organiserer arbeidet i teamet ved hjelp av personalledelsesmetoder. Samtidig fungerer prisene på produserte produkter som en kraftig spak, som påvirker organisasjonens fortjenestemarginer. Lederen skal sørge for at resultatvekst sikres ved å redusere kostnadene for produkter. Derfor er det nødvendig å bruke et klart system med materielle insentiver for å finne reserver for å redusere produksjonskostnadene og reelle resultater i denne retningen. Av stor betydning i systemet med materielle insentiver er effektiv organisering av lønn i samsvar med mengden og kvaliteten på arbeidskraft.

Strategisk personalledelse lar deg løse følgende problemer.

1. Gi organisasjonen det nødvendige arbeidspotensialet i samsvar med dens strategi.

Emnet for strategisk personalledelse er organisasjonens personalledelsestjeneste og de øverste linje- og funksjonslederne som er involvert i deres aktiviteter.

Hva avgjør behovet for å anvende prinsippene for strategisk ledelse i personalledelse?

Kompetansen til en organisasjons personell er et sett med kunnskap, ferdigheter, erfaring, kunnskap om metoder og teknikker for arbeid som er tilstrekkelig til å effektivt utføre arbeidsoppgaver.

I strategisk ledelsessammenheng øker personalledelsestjenestens rolle i å stadig øke kompetansen til ansatte betydelig.

Imidlertid er strategiske personalledelsesteknologier ennå ikke tilstrekkelig utviklet, noe som er en av årsakene til fremveksten av problemer i personalstyringssystemet.

Strategisk personalledelse er dobbel. På den ene siden er det et av funksjonsområdene innenfor den strategiske ledelsen av organisasjonen (sammen med markedsføring, investeringer osv.), på den andre siden implementeres det gjennom spesifikke personalledelsesfunksjoner rettet mot å implementere personalledelsesstrategien , og fra dette synspunktet er et funksjonelt delsystem av personellstyringssystemet.

Populær

Parthenogenese - teknikk for den ulastelige unnfangelsen

« Konseptet med partenogenese Under befruktning frigjør sædcellene egget fra dets hviletilstand og det begynner å utvikle seg. Men i naturen er det tilfeller... »

Historien om de tre brødrene som ga de tre brødrene Harry Potter-tilbehør

« En gang i tiden bodde det Three Brothers of a Wizard, og en dag trengte de å krysse en elv; de kunne ikke svømme over den, den var for bred og dyp. Og brødre... »

De Broglie antok at partikler av materie

« O.S.Ageeva, T.N.Stroganova, K.S.Chemezova ELEMENTER AV KVANTEMEKANIKK OG FASTSTANDSFYSIKK Tyumen. 2009 UDC 537(075):621.38 Ageeva O.S.,... »