Организационо однесување. Измамник лист: накратко, најважно. Организациско однесување како наука: цели, цели, функции, пристапи. Измама

1. ПРЕДМЕТ И МЕТОДИ НА ИСТРАЖУВАЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

Истражувањето на ЕП ни овозможува да одредиме начини за зголемување на ефикасноста на работната активност на една личност. ОП е научна дисциплина во која резултатите од новите истражувања и концептуалните случувања постојано се додаваат на главниот дел од знаењето. ОП е применета наука, благодарение на која искуството на успешни и неуспешни компании се шири во други организации.

Науката за ОП им овозможува на менаџерите да го анализираат однесувањето на поединецот во организацијата, промовира разбирање на проблемите на меѓучовечките односи во интеракцијата на две индивидуи (колеги или шеф и подредени), кога се разгледува динамиката на односите во мали групи (и двете формални и неформални), помеѓу групи кога се разгледуваат односите меѓу организацијата - кога организацијата се гледа и управува како целосен систем (на пример, стратешки сојузи и заеднички вложувања).

Цели на академската дисциплина:систематски опис на однесувањето на луѓето во различни ситуации кои се јавуваат во организацијата; објаснување на причините за постапките на поединци во одредени услови; предвидување на однесувањето на вработените во иднина. Крајната цел на изучувањето на ПР е да се совладаат вештините за управување со однесувањето на луѓето во работниот процес и да се подобрат истите.

ОП не е само теоретска дисциплина, туку и сеопфатна применета наука за психолошки, социо-психолошки, социјални и организациско-економски аспекти и фактори кои влијаат и во голема мера го одредуваат однесувањето и интеракцијата на организациските субјекти - луѓето, групите, тимот како цели еден со друг.пријател и со надворешната средина.

Методи на истражување на ОП:

Анкети (интервјуа, прашалници, тестирање);

Собирање на фиксни информации (проучување на документи, итн.);

Набљудувања и експерименти;

Метод на структурирано набљудување (на пример, при набљудување на организациската средина, се истакнуваат следните елементи: простории, мебел и опрема, дизајн, осветлување и боја, изглед на членовите на организацијата).

Истражувањето се заснова на лабораториски и природни експерименти.

2. ВЛИЈАНИЕ НА ЛИЧНОСТА ВРЗ ОП

ОП се заснова на голем број основни идеи за природата на луѓето и организациите.

Основни концепти кои го карактеризираат секој поединец.

Индивидуални карактеристики.Секој човек е уникатен, а концептот на неговите индивидуални карактеристики има строги научни докази (разлики во параметрите на ДНК, отпечатоци од прсти итн.). Присуството на индивидуални карактеристики сугерира дека најефективната мотивација на вработените е специфичниот пристап на менаџерот кон секој од нив. Концептот на уникатноста на секоја личност обично се нарекува закон за индивидуални карактеристики.

Перцепција.Односот на човекот кон објективната реалност зависи од неговата индивидуална перцепција, која е единствен начин за секој човек, формирана врз основа на акумулираното искуство, на гледање, систематизирање и толкување на нештата и настаните.

Менаџерите треба да ги анализираат карактеристиките на перцепциите на вработените, да го земат предвид степенот на нивната емоционалност и да најдат индивидуален пристап кон секој вработен.

Личен интегритет.Компаниите треба да се занимаваат со сеопфатна личност, а не со нејзините индивидуални квалитети - квалификации, способност за анализа итн. Личниот живот на една личност не може целосно да се одвои од работниот процес; моралните услови се неразделни од физичките.

Имплементацијата на ЕП претпоставува дека на администрацијата на организацијата и требаат не само квалификувани вработени, туку и развиени поединци. Менаџерите мора да го земат предвид влијанието на работата врз целата личност.

Мотивација на однесување.Нормално човечко однесување се формира под влијание на одредени фактори кои можат да бидат поврзани со потребите на поединецот и (или) со последиците од неговите постапки. Менаџерите имаат можност да користат два главни начини за мотивирање на вработените: 1) демонстрирање дека одредени активности ќе го зголемат степенот на задоволување на потребите на подредениот; 2) закана од намалување на нивото на задоволување на потребите во случаи кога поединецот врши дејствија кои се неточни, од гледна точка на управување.

Лична вредност.Секој вработен во организацијата би сакал раководството да го третира со грижа и почит.

3. ПРИРОДАТА НА ОРГАНИЗАЦИИТЕ

Основата на организацискиот концепт е формирана од три главни „камења“: организациите се општествени системи (1), кои се формираат врз основа на заеднички интереси (2), а односите меѓу раководството и вработените се засноваат на одредени етички принципи (3 ).

1. Социјални системи.Организациите се општествени системи чии активности се регулирани и со законите на општеството и со психолошките закони. Социјалните улоги и статус се ист атрибут на човековата личност како и психолошките потреби. Однесувањето на луѓето се обликува од нивните индивидуални желби, како и од групите чии членови се. Всушност, постојат два социјални системи во една организација: формален (официјален) и неформален.

Општествениот систем претпоставува дека околината на организацијата е подложна на динамични промени, сите нејзини елементи се меѓусебно зависни и секој од нив е под влијание на кој било друг елемент.

2. Заедница на интереси.Секоја организација има одредени општествени цели и се формира и функционира врз основа на одредена заедница на интереси на нејзините членови. Во негово отсуство, исто така, нема заедничка основа на која се создава нешто вредно за општеството. Заедницата на интереси ја одредува крајната задача на организацијата, која може да се реши само со заеднички напори на вработените и работодавачите.

3. Етички принципи.Со цел да привлечат и задржат вредни вработени (чија побарувачка постојано се зголемува), организациите се стремат да се усогласат со етичките принципи во текот на нивните активности. Сè повеќе фирми ја препознаваат оваа потреба и развиваат различни програми за да помогнат во обезбедувањето високи морални стандарди и за менаџерите и за вработените. Менаџерите признаваат дека бидејќи ОП секогаш влијае на луѓето, етичката филозофија неизбежно ја формира основата на секоја акција што ја преземаат.

Етиката на целите и активностите на организацијата е главниот предуслов за појавата на системот тројна наградаодносно остварување на целите на поединците, организациите и општеството. Соработката и тимската работа придонесуваат за зголемено задоволство од работата преку обезбедување на поединците можности за учење и личен раст и чувство за давање вреден придонес кон заедничките цели. За возврат, ефикасноста на организацијата како целина се зголемува: квалитетот на производот се подобрува, услугата се подобрува и трошоците се намалуваат.

4. ГЛАВНИ ОП ПРИСТАПИ

Главните теоретски пристапи на кои се заснова ОП се ориентација кон човечки ресурси, ситуација, резултати и системски пристап.

Ориентирани кон човечки ресурсипристапот вклучува анализа на личниот раст и развој на поединците, нивното постигнување на сѐ повисоки нивоа на компетентност, креативна активност и перформанси. Се претпоставува дека задачата на менаџментот е да обезбеди можности за подобрување на вештините на вработените, зголемување на нивното чувство за одговорност и создавање атмосфера погодна за зголемување на нивниот придонес во остварувањето на целите на организацијата. Така, развивањето на способностите на вработените и обезбедувањето можности за самореализација директно доведува до зголемување на нивната продуктивност и степен на задоволство од работата.

Ситуациски пристапдо ОП - постигнување ефективност во различни ситуации - вклучува употреба на специфични модели на однесување.

Темелната анализа на ситуацијата што се појави ни овозможува да ги идентификуваме нејзините значајни фактори и да ги одредиме најефективните методи на ОП во дадените околности. Предноста на ситуациониот пристап: поттикнува анализа на условите кои владеат во организацијата, чии заклучоци стануваат основа за донесените одлуки. Овој концепт го поттикнува менаџментот да се откаже од претпоставките за можноста за универзално однесување на вработените. Користењето на ситуациски пристап подразбира решавање на проширен опсег на научни дисциплини, систематски и ориентирани кон истражување.

Доминантна цел за многумина е да ја извршуваат својата функција, односно основата на организациското однесување е ориентација кон резултати.Продуктивноста, во својата наједноставна форма, е односот на она што е излезно со она што е ставено (обично според некој однапред одреден стандард).

Систематски пристап на организацијатапретпоставува дека се смета како комплекс на елементи кои се заемнодејствуваат. Настанот што се чини дека влијае на еден вработен или оддел може да има важно влијание врз другите потсистеми или организацијата како целина. Следствено, при донесување одлуки, од менаџерите се бара да ги оценат нивните долгорочни последици за другите елементи на организацијата, потсистемите и системот како целина.

Системскиот пристап претпоставува дека менаџерите имаат холистички поглед на темата на менаџментот. Холистичката ОП го толкува односот „индивидуи - организација“ на ниво на поединецот како целина, групата како целина, организацијата како целина и општествениот систем како целина.

5. ОП СИСТЕМ

Постигнувањето на целите поставени за организацијата вклучува создавање и имплементација на систем за управување со ЕП. Такви системи постојат во секоја организација, но во различни форми. Системите кои свесно се креираат и редовно се следат и подобруваат се сметаат за најефикасни.

Главна задачаОП системи - идентификација на најважните човечки и организациски фактори кои влијаат на организацијата да ги постигне нејзините цели и создавање услови за нивно ефективно управување.

ФондацијатаОП системите на организацијата ги формираат основните верувања и намери на поединците кои ги здружуваат силите за да ја создадат (на пример, сопствениците на компанијата), како и менаџерите кои моментално управуваат со нејзините активности.

Филозофија(теоретски модел) ОП на менаџментот на една организација вклучува збир на претпоставки и верувања на нејзините лидери и менаџери во однос на реалната состојба на работите на компанијата, задачите на нејзините производствени активности и можниот идеален систем. Врз основа на фактички и вредносни премиси. Фактичка позадина- описен поглед на постоењето, заснован на истражувања од бихејвиоралните науки, на нашето лично искуство (суштински точки за чија валидност сме уверени). Вредност предуслови- пожелноста на одредени цели и активности. Предуслови за вредности се променливите верувања, што значи дека тие се целосно под наша контрола: можеме да ги избереме, да ги промениме, да ги напуштиме. Многу организации бараат можности да ги идентификуваат и воспостават сопствените вредности.

Системот на ОП вклучува и визии, мисии и цели. Визија- ова е идеја за можната (и посакуваната) иднина на организацијата и нејзините членови.

Организацијата исто така треба да формулира мисија,утврдување на насоките на своите активности, пазарни сегменти и ниши кои сака да ги заземе и типовите на клиенти со кои сака да одржува стабилни односи. Изјавата за мисијата вклучува кратка листа на конкурентни предности или силни страни на организацијата. За разлика од визијата, изјавата за мисијата е повеќе описна и фокусирана на блиската иднина. Понатамошното прецизирање на целите на организацијата вклучува поставување на нејзините цели врз основа на наведената мисија.

Цели- тоа се специфични показатели кон кои организацијата се стреми во одреден временски период (на пример, во рок од една година, во следните пет години). Поставувањето цели е сложен процес, а целите на повисокото раководство мора да бидат поврзани со целите на вработените. Затоа, создавањето на ефективен општествен систем бара вистинска интеграција на индивидуалните, групните и организациските цели.

6. ПРИНЦИПИ НА ГРАДЕЊЕ НА ЕП СИСТЕМ

1. Принципот на оптималност на односот на интра- и инфрафункциите на ОП:ги одредува пропорциите помеѓу функциите насочени кон организирање на системот ОП (интрафункции) и функциите на ОП (инфрафункции), т.е. фокусот на системот на задачата или луѓето.

2. Принцип на потенцијални имитации:привременото заминување на поединечни вработени не треба да го прекинува процесот на извршување на какви било раководни функции. За да го направите ова, секој вработен во системот мора да може да ги имитира функциите на надреден, подреден вработен и еден или двајца вработени од неговото ниво.

3. Економски принцип:најефикасна и најекономична организација на ОП системот, намалување на учеството на трошоците за системот за управување во вкупните трошоци по единица производ, зголемување на ефикасноста на производството.

4. Прогресивен принцип:усогласеност на системот на ЕП со напредни странски и домашни аналози.

5. Принцип на перспектива:При формирањето на системот на ЕП, треба да се земат предвид изгледите за развој на организацијата.

6. Принципот на сложеност:При формирање на систем, неопходно е да се земат предвид сите фактори кои влијаат на системот за управување на организацијата.

7. Принцип на ефикасност:навремено донесување одлуки за анализа и подобрување на системот на ЕП, спречувајќи или активно елиминирајќи ги отстапувањата.

8. Принципот на едноставност:колку е поедноставен системот, толку подобро функционира. Секако, тоа го спречува поедноставувањето на системот на штета на производството.

9. Принцип на хиерархија:во сите вертикални делови на системот ОП, мора да се обезбеди хиерархиска интеракција помеѓу врските за управување.

10. Принцип на автономија:во секој хоризонтален и вертикален дел од системот, мора да се обезбеди рационална автономија на структурните единици или индивидуалните менаџери.

11. Принципот на конзистентност.

12. Принцип на одржливост:За да се обезбеди одржливо функционирање на системот на ЕП, неопходно е да се обезбедат посебни „локални регулатори“, кои, доколку отстапат од дадената цел на организацијата, ставаат еден или друг вработен или оддел во неповолна положба и ги поттикнуваат да го регулираат систем.

13. Систематски принцип.

14. Принципот на транспарентност.

15. Принцип на удобност:системот треба да обезбеди максимална погодност за креативните процеси на човековото оправдување, развој, усвојување и спроведување на одлуките.

Однесувањето е збир на дејства извршени во текот на релативно долг период под постојани или променливи услови. Однесувањето целосно ги опфаќа сите дејствија и им овозможува да им се даде морална оценка, без оглед на таквите локални показатели како намери, мотиви итн., т.е. однесувањето дава повеќе основи за морална проценка на личноста отколку чин, мотив, средства, цел. бидејќи однесувањето - ова е систем, ова е релативно стабилен феномен.

Регулатори на однесување на поединци и груписе правни норми и уредби на државата (политички регулатори), производствени и административни прописи, организациски повелби и упатства (организациски регулатори), обичаи, традиции, јавно мислење (јавни регулатори), морал (систем на морални норми).

Организационо однесувањеги регулира макроекономските, политичките, научните и техничките компоненти (цел во однос на организацијата), како и состојбата на пазарот на кој работи организацијата, карактеристиките на нејзината моментална состојба, изгледите за развој, нејзината култура (традиции, обичаи, лидерство стил, односи вертикални и хоризонтални итн.) и потенцијалот на неговото лидерство (резултат и искуство од претходни активности, манифестација на нивото на компетентност и морал).

Во организациите кои ја разбираат вредноста на една личност, регулирањето на неговото однесување се врши врз основа на стимулирачки насоки кои одговараат на мотивите на однесувањето на вработениот и на основните потреби, интереси и вредносни ориентации, што овозможува соодветно надворешно влијание. т.е. стимулација.

Личносткако елемент на системот, „организацијата“ треба да се смета како независен систем со своја внатрешна структура.

Групаможе да се смета како независен систем, чии елементи се предмет на професионална дејност. Природата на врските меѓу нив ја одредува внатрешната структура на групата и степенот на неслобода на поединецот.

Секој поединец, доброволно приклучувајќи се на група ангажирана во професионални активности, се согласува на одредени ограничувања. За возврат, групата гарантира одреден статус на лицето.

Социјално однесувањеможе да се сфати како процес на намерна активност во согласност со значајните интереси и потреби на една личност.

Вид на социјално однесување е работната активност и работното однесување.

Работна дејност- ова е строго фиксирана временски и просторно целисходна серија на операции и функции што ги извршуваат луѓе обединети во организација.

8. ШКОЛА ЗА НАУЧЕН МЕНАЏМЕНТ (1885-1920)

Школата за научен менаџмент е најтесно поврзана со имињата на F. W. Taylor, F. Gilbreth и G. Gantt.

Направен е првиот голем чекор кон разгледување на менаџментот како наука Ф. Тејлор(1856-1915), кој го предводеше движењето за научен менаџмент. Учењето на Тејлор се заснова на механистичко разбирање на човекот, неговото место во организацијата и суштината на неговите активности. Тој беше заинтересиран за ефективноста на не поединечно лице, туку организација, која го означи почетокот на развојот на училиштето за научен менаџмент.

Главната заслуга на Ф. Тејлор е развојот на голем број методи за научно организирање на трудот, засновани на проучување на движењата на работниците со користење на тајминг, стандардизација на техники и алатки.

Научниот менаџмент е тесно поврзан со работата Ф. Гилбрет,кој спроведе истражување во областа на работничките движења, ги подобри техниките за тајминг и разви научни принципи за организирање на работното место.

Научниот менаџмент не занемари човечки фактор.Заслуга на ова училиште беше систематското употреба на стимулациисо цел да се создаде интерес на вработените за зголемување на продуктивноста на трудот и зголемување на обемот на производството. Претставниците на ова движење ја препознаа важноста за избор на луѓе кои мора да бидат физички и интелектуално соодветни за работата што ја вршат, а исто така ја истакнаа и големата важност на обуката. Ф. Тејлор беше тој што воведе во пракса научни пристапи за селекција, сместување и стимулација на работници.

Концептот на научен менаџмент беше голема пресвртница, благодарение на која менаџментот стана широко признат како независно поле на научно истражување. За прв пат, практичните менаџери и научници видоа дека методите и пристапите што се користат во науката и технологијата можат ефективно да се користат за да се постигнат целите на организацијата.

9. АДМИНИСТРАТИВНО УЧИЛИШТЕ (1920-1950)

Со појавата на административното училиште, почна да се посветува внимание на подобрување на управувањето со организацијата во целина.

Основачите на административното училиште (попознато како класична школа за менаџмент),особено А. Фајол (1841-1925), имал искуство да работи како високи менаџери во големиот бизнис. ПредметНаучното истражување на А. Фајол се фокусираше на прашањата за управување на ниво на висока администрација.

А. Фајол утврди дека секоја деловна организација се карактеризира со присуство на одредени видови активности, или главни функции,кои сè уште се користат во управувањето со една организација: планирање, организација, селекција и распоредување на кадри, лидерство (мотивација) и контрола.

Целадминистративна школа беше создавањето на универзални принципи на менаџмент, што влијаеше на два главни аспекти: развој на рационален систем за управување за организацијата и изградба на структурата на организацијата и управување со вработените.

А. Фајол го разви следново 14 принципи на управување,што тој го следеше во пракса и од кои, според негово убедување, зависи успехот на раководството: 1) поделба на трудот (ги зголемува квалификациите и нивото на извршување на работата); 2) моќ (право да дава команди и да биде одговорен за резултатите); 3) дисциплина; 4) единство на команда (наредби од само еден менаџер и одговорност кон само еден менаџер); 5) единство на лидерство; 6) подреденост на индивидуалните интереси на заедничките интереси; 7) наградување на персоналот (плаќањето треба да ја одразува состојбата на организацијата и да ги охрабри работниците да работат со целосна посветеност); 8) централизација (нивото на централизација и децентрализација треба да зависи од ситуацијата и да бидат избрани на таков начин што ќе дадат најдобри резултати); 9) синџири на интеракција (јасна конструкција на синџири на команди од раководството до подредените); 10) ред (секој треба да го знае своето место во организацијата); 11) еднаквост (со работниците треба да се постапува фер и љубезно); 12) стабилност на персоналот; 13) иницијатива (менаџерите треба да ги охрабрат подредените да смислуваат идеи); 14) корпоративен дух (треба да се создаде дух на единство и заедничко дејствување, да се развие тимска форма на работа).

Беа и истакнати претставници на управната школа М. Блумфилд(концептот на „менаџмент на персонал“, или менаџмент на трудот (1917)) и М. Вебер,кој го предложи концептот на „рационална бирократија“ (1921), ги карактеризираше идеалните типови на доминација и го истакна ставот дека бирократијата - поредок воспоставен со правила - е најефективната форма на човечка организација.

Во концептот на организација што го предложи М. Вебер, личноста како таква беше отсутна. Процедурите и правилата ги определија сите главни активности, кариерите на вработените, конкретните одлуки и активностите на управување.

Совршено проучувајќи ја техничката страна на производниот процес, административното училиште во голема мера ги исцрпи своите можности.

10. УЧИЛИШТЕ ЗА ЧОВЕЧКИ ОДНОСИ (1930-1950)

Основач на школата за човечки односи се смета за професор на бизнис школата Харвард Е. Мајо(1880-1949). Открил дека група работници била социјален систем,која има свои системи за контрола, а со влијание на таков систем на одреден начин може да се подобрат резултатите од трудот.

Како резултат на истражувањето, се покажа дека човечкиот аспект има поголемо влијание врз продуктивноста на трудот отколку промените во техничките и физичките услови. Оваа студија ја покажа важноста на факторите на однесување.

Како резултат на тоа, школата за човечки односи стана противтежа на целото научно движење, бидејќи нејзиниот акцент се префрли на луѓето наместо на грижата за производство, како во школата за научен менаџмент. Идејата беше дека едноставното обрнување внимание на луѓето има многу големо влијание врз продуктивноста, односно се работеше за зголемување на ефективноста на организацијата преку зголемување на ефикасноста на нејзините човечки ресурси.

Преместувањето на центарот на гравитација во управувањето кон поединецот доведе до развој на различни бихејвиористички теории за управување.

Бихејвиоризам(од англиското однесување - однесување; бихејвиоризмот може да се преведе како психологија на однесувањето) - ова е еден од трендовите во американската психологија што се појавија на почетокот на 20 век. Неговиот основач се смета Џ. Вотсон(1878-1958), кој тврдеше дека предметот на психологијата, за разлика од другите теории, е однесувањето, а не свеста или размислувањето.

Личноста на една личност од гледна точка на бихејвиоризмот е збир на реакции на однесување својствени за одредена личност, т.е. вештини, општествено регулирани инстинкти, социјализирани емоции плус способност да се биде пластичен за да се формираат нови вештини, како и способност да се задржуваат и задржуваат вештините. Така, личноста е организирана и релативно стабилна систем на вештини.Вештините ја формираат основата за релативно стабилно однесување и прилагодување кон животните ситуации. Промената на ситуацијата води до формирање на нови вештини. Со менување на стимулации и засилувања, можете да програмирате личност на посакуваното однесување.

Покрај тоа Д. РотерИ А. МаслоуМеѓу другите претставници на школата за човечки односи, можеме да го забележиме познатиот теоретичар за управување М.П. Фолет(1868-1933), кој ги анализирал стиловите на лидерство и развил теорија на лидерство. Таа беше првата што го дефинираше менаџментот како „обезбедување работа со помош на други“. Нејзиното толкување на менаџментот како „уметност на постигнување резултати преку постапките на другите“ ја нагласи флексибилноста и хармонијата во односот меѓу менаџерите и работниците.

11. D. ROTTER’S THEORY OF SOCIAL LEARINING

Во 70-тите Бихејвиоризмот на XX век ги претстави своите концепти во ново светло - во теоријата на општествено учење. Според теоријата за социјално учење Д. РотерСекој човек има одреден сет на дејства, реакции на однесување формирани во текот на животот - потенцијал на однесување.

Потенцијалот за однесување, според Д. Ротер, вклучува пет главни блокови на реакции во однесувањето, „техника на постоење“:

1) реакциите на однесување насочени кон постигнување успех и резултати служат како основа за општествено препознавање;

2) реакции на однесување на адаптација, адаптација - ова е техника за координација со барањата на другите луѓе, општествените норми итн.;

3) одбранбени реакции на однесување - се користат во ситуации чии барања ги надминуваат можностите на личноста во моментот (ова се реакции како што се негирање, потиснување на желбите, девалвација, засенчување итн.);

4) техника на избегнување - реакции на однесување насочени кон „излегување од полето на напнатост“, заминување, бегство, одмор итн.;

5) агресивни реакции во однесувањето - ова може да биде вистинска физичка агресија и симболични форми на агресија: иронија, критика на друг, потсмев, интрига итн.

12. ТЕОРИЈА НА ПОТРЕБИ A. MASLOW

Развој на школата за човечки односи во 40-60-тите години. XX век придонесе за развојот на бихејвиоралните научници на неколку теории за мотивација. Еден од нив е хиерархиски Теоријата на потребите на А. Маслоу(1908-1970) - „пирамида на потреби“.

Според оваа теорија, човекот има комплекс структураследното хиерархиски потреби,во согласност со кој треба да се одвива управувањето:

1) физиолошки- помали потреби - храна, вода, воздух, засолниште и други потреби кои човекот мора да ги задоволи за да преживее. Луѓето кои работат главно поради потребата да ги задоволат овие потреби имаат мал интерес за содржината на работата, концентрирајќи го своето внимание на платата, работните услови, удобноста на работното место итн. За да управуваат со таквите луѓе, неопходно е минимална плата да се осигура дека нивниот опстанок и работните услови не го оптоваруваат премногу нивното постоење;

2) безбедноста на вашето постоење- желбата и желбата на луѓето да бидат во стабилна и безбедна состојба која ги штити од страв, болест и други страдања. Својата работа ја оценуваат пред се од гледна точка на обезбедување на нивна стабилна егзистенција во иднина (сигурност на работа, пензии, медицинска нега). За управување со овој вид луѓе, неопходно е да се создаде јасен и доверлив систем на социјално осигурување, да се применуваат едноставни и правични правила за регулирање на нивните активности, да се плати над егзистенцијалното ниво за работа и да не се вклучуваат во донесување ризични одлуки и извршување. активности поврзани со ризик и промени;

3) социјални(припадност во тим, комуникација, внимание кон себе, грижа за другите итн.). Во однос на таквите вработени, менаџментот треба да има форма на пријателско партнерство, да се создадат услови за нив што ја олеснуваат комуникацијата на работа;

4) потреба за признавање и почит.Оваа група на потреби ја одразува желбата на луѓето да бидат компетентни, силни, способни, самоуверени и да доживеат признание и почит од другите. При управувањето со овие луѓе, неопходно е да се користат различни форми на изразување на признавање на нивните заслуги;

5) самоизразување, самореализација,целосно искористување на вашите способности. Ова е највисоката група на човечки потреби, кои, во многу поголема мера од потребите на другите групи, се индивидуални по природа. Тие ја сфаќаат желбата на една личност за креативност во широка смисла на зборот. Кога управувате со таквите луѓе, неопходно е да им се дадат оригинални задачи, да се обезбеди поголема слобода во изборот на средства за решавање на проблемите и да се вклучат во работа која бара генијалност и креативност.

13. СТРУКТУРА НА ЛИЧНОСТ

Индивидуалноста на една личност е одредена од неговото животно искуство, прекршено преку особини на личноста и манифестирано преку неговиот однос кон околните феномени и уникатноста на неговите внатрешни ментални функции.

Личност- системски квалитет стекнат од поединец во конкретни активности и комуникација, карактеризирајќи го во смисла на вклученост во општествените односи.

Човекот не се раѓа како индивидуа, туку станува таков кога активно влегува во животот на општеството и го совлада акумулираното општествено искуство. Формирањето на личноста се случува во текот на целиот живот на една личност. Формирањето на личноста во тимот се случува и преку неволно имитирање на општоприфатените групни норми и преку свесно асимилирање на барањата на тимот.

Секој поединец е носител на заедничкото, кое е карактеристично за целото општество, а воедно и посебно, типично за одредена група. Но, личноста има индивидуални карактеристики кои се одредени од наследни карактеристики, природни склоности итн.

Конвенционално, можеме да зборуваме за внатрешната, социо-психолошка структура на личноста и нејзината надворешна структура како припадност на општествени групи.

Внатрешна структура на личноставклучува голем број на подструктури:

а) психолошката средина што се развила во свеста на поединецот: систем на потреби, интереси, тврдења, вредносни ориентации, идеали, верувања, светоглед;

б) ментални својства: карактер, интелект, емоции, волја, размислување, меморија, имагинација итн.

в) психолошки својства, можности за реализација (способности) на поединецот: искуство, вештини, способности;

г) физиолошки, наследни квалитети: темперамент, итн.

Надворешна социјална структура на личностасе карактеризира со припадност на различни општествени групи. Таквите групи можат да бидат, на пример, социо-демографски (мажи и жени, млади и постари работници, семејни и не-семејни), професионални и квалификациски (припаѓање на различни професии, разлики во квалификациите, работниот статус итн.) итн.

Луѓето можат да припаѓаат и на други групи кои се разликуваат по нивната психологија на однесување - партиски, национални, територијални, верски, разни формални и неформални здруженија.

Менаџерот кој ги зема предвид личните квалитети на подредениот може да најде индивидуален пристап кон секој вработен и затоа да ги активира внатрешните резерви за да ги подобри неговите активности.

14. ПОТРЕБИ И МОТИВИ НА ЛИЧНОСТА

Потребаможе да се дефинира како потреба на една личност за нешто, што го поттикнува да преземе акција за да ја реализира оваа потреба. Потребата е секогаш поврзана со активност и ја одредува активноста на поединецот.

Од објективна страна

а) специфичен предмет на потреба (потреба);

б) објективна средина - ситуација на задоволување на потребите што е погодна за задоволување на потребите;

в) објективни средства за задоволување на потребите;

г) објективната вредност на задоволувањето на потребата и напорот потребен за нејзино задоволување.

Од субјективна странаПотребата се карактеризира со следниве фактори:

а) сликата на предметот на потреба (потреба) во свеста на поединецот;

б) субјективна средина: внатрешниот систем на човековите потреби, нивото на неговиот развој и состојба во моментот;

в) субјективни средства: способностите (способностите) на поединецот да ја задоволи потребата;

г) субјективната вредност на задоволувањето на потребите.

Потребите утврдени со производството, пак, активно влијаат на неговиот развој.

Потребите на луѓето се реализираат преку нивните способности. За да задоволите некоја потреба, треба да ги примените своите способности за создавање материјални и духовни вредности. Потребите се развиваат заедно со развојот на општеството, никогаш не достигнувајќи граница.

Токму постојаната репродукција на таквите незадоволни потреби, поради постојаното зголемување на потребите, служи како важен поттик за човековата активност и развој на производството.

Во психолошкиот механизам на однесувањето на личноста, важна улога игра вредносни ориентации,односно релативно стабилни, општествено условени односи на поединецот кон материјалните и духовните добра, кои за него се цел или средство за задоволување на неговите потреби.

Тесно поврзана со вредносните ориентации социјални ставовилуѓе - нивниот однос кон одредени појави. Социјалните ставови влијаат на емоционалната реакција и ставот на луѓето, на пример, на различни промени во работата и бараат психолошка подготовка за иновации.

Познавајќи ги очекувањата на поединецот, менаџерот може да ги најде најприфатливите форми за регулирање на неговото однесување.

15. МЕНТАЛНИ СВОЈСТВА НА ЛИЧНОСТА

Ментални својства на личноста- карактер, интелигенција, емоции, размислување, меморија, имагинација итн.

Карактер- индивидуалниот состав на личноста на една личност, манифестиран во карактеристиките на неговото однесување и однос кон луѓето и околните активности, особено кон работата, неговите одговорности и должности.

Карактерот не му се дава на личност од раѓање, туку се формира во процесот на активна општествено корисна активност.

Способноста за објективно оценување помага да се развијат карактерни црти како што се скромноста и интегритетот. Зголемената самодоверба и ароганцијата се негативни карактерни црти кои предизвикуваат конфликтни ситуации.

Односот кон луѓето се карактеризира со такви позитивни карактерни црти како учтивост, дружељубивост, добра волја или, обратно, негативни - изолација, грубост, нетактичност итн.

Ажурноста, совесноста, точноста и трудољубивоста на една личност го карактеризираат односот на една личност кон јавната должност и работа; им се спротивставуваат пасивноста, мрзеливоста, негрижата и сл.

Меѓу многуте квалитети на една личност што ја сочинуваат нејзината индивидуалност, квалитетите на интелигенција:љубопитност, длабочина на умот, флексибилност и агилност на умот, логика итн.

Волјаја претставува регулирачката страна на свеста, изразена во способноста на една личност да врши намерни дејства и дела кои бараат надминување на тешкотиите. Степенот на развој на волјата се манифестира во следните основни волеви својства на поединецот: целост, решителност, истрајност, издржливост, независност.

Во психологијата се прави разлика помеѓу моралните, интелектуалните и естетските чувства на поединецот.

Морална смисланаречен емоционален став на една личност кон однесувањето на луѓето и неговото; интелектуални чувства- тоа се искуства кои се јавуваат во процесот на ментална активност; естетски чувстванастануваат и се развиваат кога човекот ја воочува и создава убавината.

Условите за вршење на одреден вид дејност се човечки способности,утврдени со природни податоци, како и искуство, вештини и способности. Можат да се развијат способности во процесот на обука и образование, активни социјални активности.

Вештото користење на човечките способности во голема мера зависи од лидерот.

16. ФИЗИОЛОШКИ СВОЈСТВА НА ЛИЧНОСТА

Човечкото однесување не зависи само од социјалните услови, туку и од неговите природни карактеристики.

Ваквите карактеристики ги одредува темпераментот, кој ја одредува природата на протокот на емоции и размислување, како и волевото дејство на поединецот.

Во зависност од темперамент,што му е дадено на човекот по природа, тие прават разлика помеѓу холеричен, сангвистичен, флегматичен и меланхоличен.

ХолерициТие се многу ефикасни, енергични и активни. Тие можат да работат нагорнина и можат да ги надминат тешкотиите. Но, бранот на закрепнување може брзо да отстапи место за период на опаѓање на расположението. Холерикот лесно се возбудува, има брз темперамент, брзо зборува и ја флуктуира интонацијата. Колеричен човек ентузијастички се посветува на својата омилена работа, ги наплаќа другите луѓе со својата енергија, но неговата работа се карактеризира со циклична природа. Нему му е тешко да се воздржи од манифестирањето на своите емоции; тој често е премногу директен и груб.

Сангвистиченвесела, лесно се согласува со луѓето, брзо се префрла од еден тип на работа во друг, не сака монотона работа. Емоциите се подложни на него, има добра самоконтрола, брзо се прилагодува на новата средина и е оптимист. Зборува гласно, јасно, со експресивни гестови. Сангвистичниот човек лесно сфаќа нови работи и е флексибилен во комуникацијата со луѓето околу него.

Флегматичен човексе карактеризира со бавна реакција: полека се префрла од една работа на друга, е неактивен, потребно е долго време да се прилагоди на нова средина. За да го мотивирате на акција, потребен му е одреден импулс, туркање. Тој е воздржан, разумен, бавен и отпорен на стрес. Но, не се прилагодува добро на променетата средина, се карактеризира со сиромаштија од емоции, па тешко се согласува со луѓето.

Меланхоличенвпечатлив, лесно ранлив, емотивен, често доживува паника, очај, меланхолија, болно поднесува неуспеси, неодлучен, претпазлив. Ова е обично срамежлива личност која има тешкотии да најде контакт со други луѓе. За да натерате меланхоличен човек да работи ефикасно, потребен ви е постојан енергетски притисок и контрола од менаџерот.

Луѓето со јасно дефиниран тип на темперамент се ретки, но секој човек гравитира кон еден или друг тип на темперамент.

17. ОСНОВИ НА ЛИЧНО ОДНЕСУВАЊЕ. ПЕРЦЕПЦИЈА

Трите основни лични принципи на човековото однесување се перцепција, критериумска основа и мотивација.

Перцепција,односно процесот на добивање информации од околината и нивна обработка е важен извор на објаснување на однесувањето. Со менување на перцепцијата за животната ситуација во која се наоѓа човекот, може да се промени неговото однесување.

Самиот по себе, овој процес на добивање информации е ист за сите: влезот е примање информации од надворешното опкружување, нивна обработка и ставање во одреден редослед, а излезот е систематизирана информација, која ја содржи идејата на една личност за средина и ја формира основата на неговите постапки, односно информации кои се изворен материјал за човековото однесување.

Меѓутоа, луѓето во иста ситуација може секој различно да го перцепира. Покрај тоа, перцепцијата може да биде искривена. Фактори кои влијаат на перцепцијата вклучуваат објектИ предмет на набљудувањево контекст на ситуацијата во која се јавува перцепцијата.

Обидот на поединецот (субјектот) да го протолкува она што го гледа е под големо влијание на личната перцепција.

До најчестите лични карактеристики(т.н. критериумска основа) кои влијаат на перцепцијата вклучуваат:

- локација.Ова е различно толкување на истата ситуација - главно поради различни локации во однос на какви било предмети, феномени итн.;

- мотиви.Незадоволните потреби или мотиви ги стимулираат поединците и можат да имаат силно влијание врз нивните перцепции;

- интереси.Бидејќи личните интереси на луѓето се разликуваат во голема мера, нивните перцепции за истите ситуации се разликуваат;

- Искуство,како и личните интереси, го стеснува фокусот на перцепцијата. Луѓето ги перципираат оние работи со кои се поврзани. Меѓутоа, во многу случаи, искуството може да го откаже интересот за предметот;

- очекувањаможе да ја наруши перцепцијата на една личност, бидејќи тој често го гледа она што очекува да го види.

Перцепцијата е под влијание и на личните карактеристики на една личност.

Движењето, звуците, големината на објектот и другите атрибути исто така влијаат на перцепцијата.

18. КАРАКТЕРИСТИКИ НА ЧОВЕЧКАТА ПЕРЦЕПЦИЈА

Нашата перцепција за луѓето се разликува од нашата перцепција за неживите предмети: набљудувајќи ги луѓето, ние се обидуваме да објасниме зошто тие се однесуваат како што се однесуваат, а не поинаку, односно да ја процениме нивната внатрешна состојба.

Објаснување на карактеристиките на однесувањето на луѓето во зависност од нивната зависност од нивните карактеристики- суштината на истоимената теорија. Според оваа теорија, кога го набљудуваме однесувањето на поединецот, се обидуваме да утврдиме дали тоа е предизвикано од внатрешни или надворешни причини. Ова, пак, во голема мера зависи од одредени фактори - специфичност, конзистентност, конзистентност.

Внатрешните регулатори на однесувањето се под лична контрола на поединецот. Надворешните регулатори на однесување се вршат под влијание на надворешни причини, во врска со одредена ситуација. Значи, ако некој од вработените доцнел на работа, тогаш причината за ова доцнење може да се смета за внатрешна (преспиена) и надворешна (се фатил во сообраќаен метеж).

Карактеристичноодредува до кој степен одредено однесување на поединецот е карактеристично во различни ситуации и колку е невообичаено ова однесување. Ако ова е изолиран случај, тогаш најверојатно ова однесување се должи на надворешни причини; ако ова однесување се повтори, тогаш тоа може да се оцени како внатрешна манифестација.

Ако сите во слична ситуација се однесуваат на сличен начин, можеме да зборуваме конзистентностоднесување.

Конечно, оценуваме конзистентностчовечки дејствија. Како личноста ќе се однесува следно?

Едно лице ги перцепира информациите селективно,односно минува низ еден вид психолошки филтер. Секоја карактеристика што ја издвојува личноста, предметот или настанот ја зголемува веројатноста таа да биде согледана.

Проекција.Ова е тенденцијата на една личност да ги припишува сопствените чувства, расположенија, искуства, стравови и мотиви за активност на други луѓе.

Стереотипи.Тоа се стабилни форми на постоење, затворени од влијанието на новото искуство. Во структурата на стереотипот, главната улога ја игра неговиот емоционален набој, кој јасно укажува на тоа што е прифатено, а што неприфатливо, што е „добро“ или „лошо“ во однос на кој било предмет.

Гало ефект.Се јавува кога впечатокот за поединецот се формира врз основа на единечни карактеристики - интелигенција, дружељубивост или изглед.

Мислењата на другитеможе да формира став кон партнерот, што нема да дозволи критички да го оцени однесувањето на партнерот.

Поедноставувањеблиску до гало ефектот, но малку поинаков од него. Суштината на поедноставувањето е формирање на прилично „целосна“ идеја за партнер врз основа на многу фрагментарни информации добиени врз основа на првиот впечаток, на кој некои луѓе придаваат преголема важност.

Комуникациска некомпетентност:ниско ниво на култура, неможност да го слушате и адекватно да го разберете партнерот, неможност компетентно и, не помалку важно, јасно да ги изразите своите мисли.

19. ПОСТАВКИ ЗА ЛИЧНОСТ

Поставки- тоа се сензации, чувства и верувања кои во голема мера ја одредуваат перцепцијата на вработените за надворешната средина, поттикнувајќи ги да планираат одредени активности и однесувања.

Ставовите на вработените се од големо значење за организацијата. Негативните ставови се симптом на проблеми кои се појавиле и во исто време причина за идните тешкотии. Последиците од таквите ставови се ненадејни штрајкови, намален интензитет на работа, отсуства од работа и голема промена на персоналот итн. Поволните ставови на вработените, напротив, имаат позитивно влијание врз резултатите на организацијата.

Концепт „социјален став“се користи за означување на еднонасочна психолошка врска помеѓу личноста - со луѓе, какви било живи и неживи предмети и појави. Во социјалната психологија почесто се користи дефиницијата дадена од Г. Олпорт: „социјален став- ова е состојба на психолошка подготвеност на поединецот да се однесува на одреден начин во однос на некој предмет, одредена од неговото минато искуство“.

Ставот како холистички феномен се формира врз основа не само на сопственото искуство на поединецот, туку и на искуството добиено од други луѓе, затоа главната форма на пренесување на ставовите е вербална(вербална).

Инсталации од овој тип, кога во неговото лично искуство едно лице се занимава со посебен, единствен предмет, се нарекуваат приватен(делумно). Генерализирани поставкиодносно ставовите кон збир на хомогени предмети своето потекло го должат на интерперсоналната и масовната комуникација. Тие служат како фактор за зајакнување на ставовите на поединецот, бидејќи слушањето мислења кои се во согласност со ставовите на самиот поединец го зајакнува во исправноста на сопствените ставови и го поттикнува да се обрати до истиот извор за информации.

Основни својства на поставките- стабилност или варијабилност. Ако поединецот во сите ситуации спроведува начин на однесување во однос на предмет што му станал вообичаен и природен, тогаш тоа укажува на стабилноста на неговиот став. Еден од факторите за промена на ставовите е влијанието на масовната комуникација. Ставот го манифестира своето влијание врз однесувањето и активноста како практична одредница на нештата и појавите кон кои се насочени виталните интереси на човекот и кои се непожелни и непријатни за него. Разликувајте видови на инсталации според нивниот модалитет: 1)позитивен („за“ објект); 2) негативен („против“ објектот); 3) неутрален.

Главна функција за инсталација- регулирање на социјалното однесување на поединецот. Системот на индивидуални ставови дава можност за негова ориентација во општествената реалност.

„Парадоксот на Ла Пјер“:систематско несовпаѓање помеѓу наведените ставови кон некој предмет и однесувањето диктирано од ситуацијата.

Заштитна функција на општествениот ставсе постигнува преку желбата за униформност на ставовите меѓу непосредната социјална средина, на пример, помеѓу членовите на исто семејство или работен тим. Асоцијалниставот ја штити самодовербата на субјектот во групата доколку тој постапува на одреден начин и се воздржува од друго, неовластено однесување.

20. ОДНЕСУВАЊЕ НА УЛОГАТА ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

Секој вработен извршува одредена улога, а колку успешно ја извршува и колку е задоволен од природата, содржината и резултатите од неговите активности во организацијата и неговата интеракција со организациската средина ќе зависи од степенот на веројатноста за појава на конфликти што го нарушуваат интеракцијата помеѓу личноста и организацијата.

Неопходно Условиуспешно однесување со улога се јасност и прифатливост на улогата.

Под одредени околности, исполнувањето на одредена улога може да биде тешко поради противречностите што ги создава самата улога.

Во исто време, во некои ситуации, несигурноста на улогите може да се смета како позитивна карактеристика на односите во една организација, бидејќи придонесува за развој на независност, обука на вработените, го проширува опсегот на одлучување и се развива меѓу членовите на организација чувство на одговорност и посветеност кон организацијата.

Главните причини кои водат до конфликти:

Вработениот извршува неколку улоги кои меѓусебно се исклучуваат во одредени моменти;

Присуство на конфликтна нарачка или конфликтна задача;

Контрадикторности помеѓу вредностите на поединецот и природата на улогата што ја извршува;

Промени во содржината на улогата, придружени со недоследност во наградувањето;

Преоптоварување со улоги кога задачите на вработениот го надминуваат опсегот на улогата.

Контрадикторностите и конфликтите што се јавуваат за време на извршувањето на улогите може да се отстранат со:

1) промени во работата (содржина и начин на спроведување на улогата);

2) човечки развој (напредна обука и сл.);

3) реконструкција на улоги на вработените.

Постојат формални и неформални статуси на улоги.

Формалностатусот ја одразува локацијата на улогата во хиерархиската структура на организацијата, покажува какви права на моќ има нејзиниот изведувач, каква е неговата позиција во формалната хиерархија на дистрибуција и влијание врз активностите на организацијата.

НеформалноСтатусот на улогата се одредува од луѓето околу неа и е поставен или од личните карактеристики на нејзиниот изведувач, или од неформално дефинираните значења и влијание на улогата во организацијата.

При проучување на однесувањето на улогите, при градење на интеракција помеѓу личност и организација, можно е да се одреди целиот сет на дејства што ги спроведува организацијата во процесот на нејзиното функционирање.

21. МЕТОДИ ЗА ПРОУЧУВАЊЕ НА ЛИЧНОСТА НА РАБОТНИКОТ

Успешна соработка со вработен во постигнување заеднички цели, менаџерот мора да знае:

1) стручно оспособувањеработникот, неговата способност да врши одреден вид работа, „моќта“ на стимулации за оваа конкретна активност;

2) социо-психолошки квалитети,особено, способноста на лицето да комуницира со други луѓе во процесот на тимска работа;

3) деловни квалитети,односно способност да се постигнат одредени практични резултати за кратко време без врева и дополнителен напор;

4) интелектуални и психолошки способности:флексибилност на интелект и волја, креативност и способност за преземање ризици, иницијатива и трезвено пресметување;

5) условите под кои се манифестираат цртите на личноста и границите над кои тие почнуваат да пропаѓаат.Треба да можете да работите со ова знаење за да добиете сигурна прогноза за деловното (а понекогаш и секојдневното) однесување на вработениот.

Метод на набљудување.Мора да се одреди објектот на набљудување и целите за кои се спроведува, а да се избере режимот (редоследот, алгоритамот) на набљудување.

Набљудувањето е ефективно од моментот кога знаците за работата на една личност и знаците за особеностите на процесот на неговата активност се јасно дефинирани, претставени во форма на унифициран систем и можат да се снимаат на стандарден начин.

Метод на деловни игри.Овие игри всушност ги прикажуваат сите главни точки на менаџерските активности, поради што многу од нив може да се користат како средство за тестирање на менаџерските способности.

Тест метод на движење:едно лице се тестира во природни или посебно организирани услови со тоа што ќе го назначи на работно место што претходно не го заземало. Класичен пример е смената на првиот менаџер за време на одмор од страна на некој од неговите заменици. Методот на преместување ќе биде ефективен доколку времето за пополнување на позицијата е доволно долго за лицето кое се тестира да донесе независни одлуки.

Метод за решавање на образовни менаџмент проблеми.Наместо реални проблеми, можете да понудите систем на задачи за обука кои се соодветни или слични на реалните во однос на структурите на решенијата и нивото на сложеност. Овој метод овозможува, со менување на содржината на задачите, попрецизно од другите методи да се утврди дали лицето има способност да ги реши не само денешните реални проблеми, туку и проблемите на иднината.

22. ПОИМ НА ГРУПА

Во системот на различни научни дисциплини, концептот "група"се толкува поинаку. Така, Г. М. Андреева ја дава дефиницијата условенгрупи: тоа се здруженија на луѓе според некоја заедничка карактеристика неопходна во даден систем на анализа за целите на статистичкото сметководство и научно истражување.

Реалногрупи се здруженија на луѓе во кои постои единство на активност, услови, околности, карактеристики. Групите можат да бидат големи или мали (контакт), во кои постои можност за директен контакт меѓу сите.

Мали групи- две или повеќе лица кои комуницираат едни со други на таков начин што секоја личност влијае на другите и истовремено е под влијание на другите лица.

Групите се поделени на формални и неформални.

Формални групиимаат правен статус и се создадени од раководството за да се консолидира поделбата на трудот и да се подобри нејзината организација; улогата и местото на овие групи во општиот процес на трудот се дефинирани во регулаторниот документ „Правилници за поделба“. Меѓу формалните групи има тимови- подредени групи на менаџерот и неговите вработени, работници(целни) групи создадени за цел и времетраење на одредена задача, комисии- посебни и постојани групи на кои им се делегирани одредени овластувања за управување, координација на активностите и слично (одбор на банка, одбор на директори).

Врз основа на изведбата на општествено значајна работа од формална група, се разликува концептот „работен колектив“- работна група која достигна високо ниво на кохезија, дејствувајќи како нов систем, единствена заедница која ги комбинира предностите на формалните и неформалните групи.

Неформални груписе формираат спонтано за да ги задоволат индивидуалните потреби на работниците, кои поради една или друга причина (неспособно управување, авторитарни методи на управување и сл.) не се задоволуваат во рамките на формалната група. Однесувањето на членовите на неформалните групи предводени од неформален лидер може и да придонесе и да го попречи постигнувањето на организациските цели.

23. ГЛАВНИ КАРАКТЕРИСТИКИ НА ГРУПАТА

Главните карактеристики на групата вклучуваат:

- Членови на групата- зависи од неговиот тип и може да се означи со збир на одредени карактеристики и параметри;

- групна структураво зависност од целите на студијата и условите дефинирани како суштински, може да се назначи од гледна точка на имплементација на односот „моќ - подреденост“, преференци, меѓучовечки односи, поделба на трудот, комуникации, материјални и документарни текови во група во процес на заедничка работа итн. .;

- групни процеси- тоа се процесите на комуникација, интеракција (статусот, улогата, положбата на членовите на групата и нивните промени), перцепцијата (перцепцијата на членовите на групата за другите членови и другите групи), привлечноста (атрактивноста, привлечноста), како и организациските процеси: формирање група, формирање, зголемување на кохезијата, групен притисок, лидерство, организација на заеднички активности, одлучување;

- групни норми- тоа се елементи на групната култура, правила на правилно однесување од гледна точка на групата за секое статусно ниво, а често и за секој член на групата. Групацијата очекува соодветно усогласување со нормите и правилата на однесување утврдени со неа и, кога е соодветно, применува санкции,насочени кон прилагодување (награда и казна).

Составот на групата, процесите што се случуваат во неа и групните норми го одредуваат групниот потенцијал.Идентификувањето на потенцијалот на групата и степенот на неговата употреба, како и идентификувањето и создавањето услови во кои поефективно се користи позитивната насока на потенцијалот, а негативниот престанува да се појавува, е сериозен проблем за раководителот на организација, водачот на групата и нејзините членови.

24. ФАКТОРИ НА ГРУПНО ОДНЕСУВАЊЕ

Истражувањата покажаа дека стандардите за изведба на групата може да се зголемат неколкукратно ако перформансите на сите влијаат на успехот на другите и зависи од нивниот севкупен успех.

Се разликуваат следните главни фактори на групно однесување:

1) професионална тимска работа на групата,која се формира како резултат на заедничка работа во тим и се манифестира во нормите на заменливост, комплементарност, взаемна одговорност и сл.;

2) морална и психолошка кохезија:присуство на норми за взаемна помош и взаемна поддршка засновани на заеднички идеи за себе:

3) интерперсонална компатибилност:психолошка подготвеност на работниците да соработуваат меѓу себе;

4) целост и демократија- во основа овие фактори ги поставува лидерот и зависат од неговата позиција во однос на групата. На пример, целта може да биде наметната од раководството или да се развие заеднички од сите вработени;

5) продуктивност и задоволство од работните резултати.Овој фактор е показател за професионалните групни напори, што покажува колку човечкиот потенцијал на групата е преточен во конкретни дела, колку трудовите напори на професионалната група се препознаваат, доколку платите на нејзините работници се пресметуваат врз основа на конечни резултати.

Успешната работна активност на професионална група зависи и од други фактори, кои може да се наречат променливи:

Групно ниво на аспирации, т.е., склоност на вработените да постигнат резултати;

Квалификациски потенцијал;

Барања за конечниот резултат, кој го одредува квалитетот на групната работа;

Степен на интеракција со други професионални групи;

Возрасен и половиот состав на групата;

Интрагрупни меѓучовечки комуникации, чие прекршување може да го наруши работниот ритам, темпото на работа и да го намали квалитетот;

Позиции кои можат да бидат единствени или променливи, кога во одредени ситуации некој од вработените се покажува како лидер;

Постојаноста на професионалната група или привремената природа на нејзината работа.

Групната норма на продуктивност е најважниот променлив фактор во перформансите на групата, оската на сите меѓугрупни односи.

25. РАЗЛИЧНИ КАРАКТЕРИСТИКИ НА МАЛИ ГРУПИ

Во мал (примарен) работен колектив се конкретизираат процесите на постигнување производни и образовни цели, директно се изразува врската меѓу личните, групните (колективните) и државните интереси, се остваруваат најчести и стабилни меѓучовечки контакти и колективистички односи. се формираат.

Примарниот работнички колектив се карактеризира со соодветни структури и врши одредени функции. Неговиот развој се случува во согласност со социо-психолошки процеси на групна динамика,главните се:

Комуникација со вработените;

Тимска кохезија;

Работни конфликти;

Менаџмент и лидерство итн.

Членовите на примарниот тим за труд работат во директен контакт и интеракција, а водачот на овој тим има и директен контакт со секој од подредените.

Во примарниот работен колектив се формираат социо-психолошките карактеристики на овој тим: вредносни ориентации, норми, ставови, расположенија, традиции, морална и психолошка клима.

Ориентација на вредностгрупи - општествено условена ориентација на свеста и однесувањето на групата, која има општествено и групно значење, изразено во претпочитање на односите кон одредени предмети.

Социјална поставка- подготвеноста на тимот за одредена проценка на ситуацијата и начинот на постапување во неа, предиспозиција за одредени настани, луѓе, предмети.

Традиција- начин на остварување одржливи општествени односи, поддржани од силата на јавното мислење, колективните навики и верувања.

Морална и психолошка клима- во тимот преовладува релативно стабилно емоционално расположение, кое ги вклучува расположенијата на луѓето, нивните емоционални искуства и грижи, ставови еден кон друг, околните настани.

26. ФОРМИРАЊЕ СОБРАНА ГРУПА

Кохезија- една од најважните квалитети што ја одредуваат ефективноста на групните активности. Детерминантите на кохезијата се:

1) време на постоење на група:Прекраткиот период не дозволува да се постигне високо ниво на кохезија, а предолгиот може да доведе до намалување на постигнатото ниво;

2) големина на групата:зголемувањето на бројот на членовите на групата (повеќе од девет лица) може да доведе до намалување на кохезијата;

3) возраст на членовите на групата:Тимовите чии членови се врсници се сметаат за покохезивни;

4) надворешна закана:лидерот често не зема предвид дека исчезнувањето на надворешната закана често доведува до нарушување на кохезијата;

5) претходен успех:гордоста за заедничките достигнувања ја зголемува кохезијата, додека неуспесите, напротив, ја намалуваат. Заедничките ставови и вредносните ориентации (на пример, религијата и етика) исто така придонесуваат за групна кохезија.

Ефикасностзаедничките активности се поврзани со:

Со емотивната блискост на учесниците во заедничките активности;

Со учество на членовите на групата во утврдувањето на целите на заедничките активности;

Со меѓузависност, која подразбира взаемна помош, взаемно надоместување на недостатоците;

Со навремено и вешто решавање на конфликтот;

Со одбивањето да се сокријат конфликтите, потрагата по решенија на вистински договор;

Со карактеристики на групно лидерство;

Со групна кохезија.

Високите барања за приклучување кон групата, сложените ритуали и престижот на групата ја прават покохезивна. Изолацијата од другите луѓе ја зголемува интеракцијата и меѓузависноста на членовите на групата. Растот на кохезијата е олеснет со демократските процедури и учеството на членовите на групата во одлучувањето.

Секој тим развива свои норми, ставови, вредности, традиции, така што управувањето со тим е посебна и покомплексна задача отколку управувањето со секој подреден поединечно.

Една од најважните области за зголемување на ефикасноста на една организација е правилен избор на неговиот состав:Колку се повисоки квалификациите, образованието и професионалната култура на членовите на тимот, колку се повисоки социјалните потреби, активноста и нивото на развој на тимот во целина, толку е поразвиена желбата на секој член на организацијата активно да влијае на работи на неговиот тим.

Кохезијата и компатибилноста на луѓето во тимот, моралната и психолошката клима се определуваат и со правилниот пристап за формирање тим, земајќи ги предвид социо-психолошки фактори:број, возраст, пол, степен на образование, тип на темперамент итн.

27. ФАЗИ НА РАЗВОЈ НА ТИМОТ

Како што се развиваат тимовите, тие обично поминуваат низ одредени фази:

1) "мелење во".На прв поглед, новиот тим изгледа деловно и организирано, но во реалноста луѓето се гледаат едни со други и се обидуваат да го одредат нивото на интерес за неговото создавање.

Вистинските чувства често се кријат, едно лице го зголемува својот авторитет, а интеракцијата се јавува во познати форми. Речиси нема дискусија за целите и методите на работа. Луѓето честопати не се заинтересирани за колегите и тешко се слушаат едни со други, без всушност да се вклучат во креативна и инспирирана тимска работа;

2) „блиска борба“.Многу тимови минуваат низ период на револуција, кога се оценува придонесот на лидерот, се формираат кланови и фракции, а несогласувањата се изразуваат поотворено. Личните односи стануваат од големо значење, а силните и слабите страни на поединците стануваат очигледни. Тимот почнува да разговара за тоа како да се постигне договор и се обидува да ги подобри односите. Понекогаш има борба за моќ за лидерство;

3) „експериментирање“.Потенцијалот на тимот се зголемува и тој почнува да одлучува како да ги користи способностите и ресурсите што сега се достапни. Тимот често работи во брзини, но тие имаат енергија и желба да разберат како можат да работат подобро. Методите на работа се ревидираат, се појавува желба за експериментирање, се преземаат мерки за зголемување на продуктивноста;

4) „ефикасност“.Тимот стекнува искуство во успешно решавање проблеми и користење ресурси. Акцентот е ставен на правилната употреба на ресурсите, времето и на разјаснувањето на задачите. Вработените почнуваат да се гордеат што се дел од „победничкиот тим“, реално пристапуваат кон проблемите и креативно ги решаваат. Функциите на управување се движат непречено од еден вработен до друг во зависност од конкретната задача;

5) „зрелост“.Во развиениот тим постојат силни врски меѓу неговите членови. Луѓето се судат според нивните заслуги, а не според нивните претензии. Врската е неформална, но задоволувачка. Личните разлики брзо се решаваат. Тимот се претвора во успешна единица на општеството - тим и предизвикува восхит кај аутсајдерите. Тој е способен да дава одлични резултати и поставува високи стандарди за постигнување.

Водачот на тимот мора да може да го предвиди почетокот на следната фаза на развој на тимот и да ја води групата напред. Како што се подобрува квалитетот на работата на тимот, се зголемуваат и можностите за воведување иновации во процесот на управување. Делегирањето на овластувањата се зголемува и повеќе луѓе се вклучени во планирањето и донесувањето одлуки. Лидерот му помага на тимот да ги помине сите фази на развој и да го достигне својот целосен потенцијал, користејќи и личен пример и авторитет.

28. СУШТИНА НА ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ И АДМИНИСТРАТИВНИТЕ МЕТОДИ НА УПРАВУВАЊЕ

Кога зборуваме за начините на кои контролниот систем влијае на контролните објекти или за начините на кои некои делови од контролниот систем влијаат врз други, имаме работа со методи на управување.Кога зборуваме за методите на влијание на самиот лидер, мислиме методи на лидерство.

Методите на управување и методите на лидерство се меѓусебно поврзани, спроведуваат меѓусебно поврзани цели и задачи, но во исто време имаат специфични цели и карактеристики.

Методите на управување се, од една страна, пофундаментални од методите на раководење; од друга страна, употребата на методи на управување во голема мера се спроведува преку специфичните активности на менаџерот, т.е. преку методите на управување.

Насоки методисе разновидни, меѓу нив можеме да ги истакнеме: методите организациско влијание- се потпираат првенствено на моќта, правото на командување, службената власт на лидерот и економскиИ социо-психолошки- да ги користи материјалните и духовните интереси на работниците, нивните психолошки карактеристики.

Организира- значи зближување на луѓето за да работат заедно. Зборот „организација“ има двојно значење: прво, како функција на лидер да ги организира луѓето; второ, како систем кој ги обединува луѓето и ресурсите.

Организацијата како функција на лидерствосе состои од компоненти:

а) има јасен план;

б) способноста на организацијата да ги постигне и исполни барањата на планот;

в) достапност на луѓе, пари, материјали и други ресурси за да се заврши задачата;

г) присуство на компетентни менаџери кои би можеле да ја натераат организацијата да ги постигне своите цели и да го консолидира постигнатото.

Седум главни елементи на организацијата(П. М. Керженцев):

1) цел (која е целта на работата?);

2) вид на организација (каква форма на организација е најпогодна за извршување на предвидената работа?);

3) методи (кои организациски методи ќе се користат за да се постигне зацртаната цел?);

4) луѓе (со кои луѓе и колку од нив ќе се заврши работата?);

5) материјални ресурси;

7) контрола (како да се води евиденција за работата и да се организира вистинска контрола врз нејзиното спроведување?).

Работата на менаџерот е тесно поврзана со организациската функција. Лидерството е синџир на организациски акции. Можете да управувате со целиот тек на животот на тимот и можете да го организирате извршувањето на одредена задача од одредени луѓе. Организациската функција е една од најважните функции на лидерот.

29. ПРАВИЛА ЗА ЕФЕКТИВНИ ИНСТРУКЦИИ

Основни правила со набљудување на кои менаџерот може да се надева на ефективно извршување на неговите наредби:

1) секоја наредба мора да биде објективно потребна;

2) не давајте упатства освен ако не сте сигурни дека тоа е реално и дека може да се спроведе;

3) пред да дадете наредба, консултирајте се со вашиот подреден;

4) да му обезбеди на подредениот услови потребни за извршување на работата;

5) при давањето инструкции да се земат предвид индивидуалните карактеристики на подредените;

6) задачите треба да едуцираат и развиваат независност и иницијатива меѓу подредените;

7) подобро е да се даваат упатства во форма на барање наместо наредба;

8) давајте упатства со мирен, пријателски, цврст и сигурен тон;

9) под какви било околности, запомнете ја потребата да бидете љубезни и да ја одржувате самодовербата на вашиот подреден;

10) учат повеќе од команда;

11) го интересира подредениот за општественото значење на задачата, неговата непосредна практична корист за тимот и за него лично;

12) организирајте атмосфера на натпревар, предизвикувајте кај вработениот желба да се разликува, да ги покаже своите способности, да ја нагласи својата посебна улога, важноста на неговите напори;

13) не му додели на изведувачот неколку задачи истовремено;

14) бидете сигурни дека подредениот јасно ја разбира суштината на задачата и неговите задачи;

15) го назначи точниот рок за завршување на работата и формата на нејзиното излагање;

16) бара од подредениот да ја врши работата што му е доделена;

17) не дозволувајте подредениот да ја префрли својата задача на вас;

18) не дозволува неовластени задачи;

19) кога давате подредена одговорност за завршување на задачата, запомнете дека вашата лична одговорност како лидер не се намалува.

30. ОРГАНИЗАЦИСКА И ФУНКЦИОНАЛНА СТРУКТУРА НА МЕНАЏМЕНТ НА ​​ОРГАНИЗАЦИЈАТА

Целта на организациската активност е да се создаде добра организациска и функционална управувачка структура и правилен избор на изведувачи.

За ефективно функционирање на една организација, важно е јасно и јасно да се дефинираат функционалните одговорности и овластувања на персоналот, како и нивните односи во работниот процес.

Должностите и овластувањата на вработените се воспоставуваат користејќи:

- описи на работни места(да се утврди опсегот на овластувањата и мерките на одговорност на лице кое врши одредена функција);

Организациски и функционални организациски шеми(ги прикажува интеракциите (односите) помеѓу поединечните врски во контролниот систем).

1) принципот на поделба на групи со еднаква големина;

2) функционална карактеристика - создавање одделенија за производство, маркетинг, персонал, финансиски прашања итн.;

3) територијална основа - ако претпријатието работи на територии оддалечени една од друга;

4) вид на произведен производ;

5) интересите на потрошувачите - ова е особено карактеристично за одделот за услуги.

Покрај создавањето на организациска структура и изборот на изведувачи, организациската функција вклучува обезбедување на материјали, алатки и работни простори.

Менаџерот, кога започнува да развива и имплементира шема на организациска структура, мора да го обезбеди следново: неопходни услови и принципи:

1. Правилен избор на изведувачи, нивна обука.

2. Работникот се обврзува да ги почитува сите разумни упатства на неговите претпоставени, а претпријатието се обврзува да плати за неговите услуги за тоа; Секој кој е незадоволен од својата работа има право да даде отказ.

3. Работата треба да се подели на делови за да може секој работник брзо и лесно да ја совлада својата област на работа.

4. Мора да се креираат јасни описи на работните места.

5. Секој вработен треба да има само еден непосреден претпоставен.

6. Создавање услови за одделенијата и вработените да ги исполнуваат своите задачи и одговорности.

Не постојат стандардни организациски структури, бидејќи секоја компанија има свои карактеристики.

Дијаграмот треба да ја одразува реалната структура на компанијата и да не биде теоретски модел. Ако се појават тешкотии при изготвување на организациона и функционална шема на претпријатие, тоа може да значи дека самата организација е неисправна.

Структурите за управување со организацијата може да се разликуваат по сложеност и детали, но секој од нив содржи три блока:

Линеарна;

Функционален;

Обезбедување.

Линеарен блокги обезбедува главните производни функции на претпријатието (во фабрика тоа се работилници, во армијата - борбени единици, на градилиште - делови, бригади итн.). Како што расте обемот и сложеноста на производството, одделенијата сè повеќе треба да обезбедат услови за извршување на нивните функции.

Функциски блокорганизационата структура обезбедува помош со своите препораки за линијата и услугите за поддршка.

Функционалните служби можат да носат одлуки и за функционални прашања - за труд и плати, производство, технолошки развој итн.

Обезбедување блокт.е., услугата за поддршка е дизајнирана да ги ослободи линеарните единици од непродуктивните функции. Сметководство, кадровски оддел, оддел за планирање и други одделенија, покрај функциите за поддршка, вршат и советодавни функции со менаџерот.

Проблемите за обезбедување јасна интеракција помеѓу линеарните, функционалните и придружните услуги може да се минимизираат доколку овие услуги јасно комуницираат.

32. ДИВИЗИОНАЛНА СТРУКТУРА НА МЕНАЏМЕНТ НА ​​ОРГАНИЗАЦИЈАТА

Еден од видовите организациски управувачки структури е дивизиска структура.Првите случувања на неговиот концепт датираат од 20-тите години, а врвот на неговата индустриска употреба - во 60-70-тите. XX век

Клучните фигури во управувањето со организациите со дивизиска структура не се раководителите на функционалните сектори, туку менаџери(менаџери) кои раководат со производствени одделенија.

Структурирањеобично се прави организација по одделенија според еден од трите критериуми:по произведени производи или дадени услуги (специјализација на производи); по ориентација кон клиентите (специјализација на потрошувачите); по опслужени територии (регионална специјализација).

Некои бизниси произведуваат широк спектар на производи или услуги кои ги задоволуваат потребите на неколку големи групи на потрошувачи или пазари. Секоја група или пазар има јасно дефинирани потреби. Ако две или повеќе од овие потреби станат особено важни за едно претпријатие, тоа може да користи организациска структура ориентирана кон клиентите.

Пример за активно користење на организациска структура ориентирана кон потрошувачите се комерцијалните банки; Главните групи на потрошувачи кои ги користат нивните услуги се индивидуални клиенти (приватни лица), пензиски фондови, доверителски фирми и меѓународни финансиски организации.

Недостаток. Дивизиските раководни структури доведоа до зголемување на хиерархијата, т.е. вертикално управување, барајќи формирање на средни нивоа на менаџмент за координирање на работата на одделенијата, групите итн. Умножувањето на функциите на управување на различни нивоа на крајот придонесе за зголемување на трошоците одржување на апаратот за управување.

Позитивни точки- концентрација на менаџерските функции во само еден производствен менаџер; појасно доделување на овластувања и одговорност за клучните резултати; поефективен систем за контрола; слобода на индивидуално однесување. Различни типови на поделени структури имаат иста цел - да обезбедат поефективен одговор на претпријатието на одреден фактор на животната средина.

Раководителите на производствените одделенија во рамките на производот или територијата што им е доделена ги координираат активностите не само „по должината на линијата“, туку и „по функција“, со што ги развиваат потребните квалитети на општ менаџмент. Ова создава добар базен на таленти за стратешкото ниво на организацијата. Одвојувањето на одлуките на нивоа го забрзува нивното усвојување и го подобрува нивниот квалитет.

33. КЛАСИФИКАЦИЈА НА СТИЛОВИ НА ЛИДЕРСТВО

Стилот на лидерство е збир на техники и методи на управување кои се својствени за одреден тип на лидер.

Компаративни карактеристики на традиционалните и „модерните“ стилови на лидерство

Традиционален шеф: Применува критика

Модерен лидер: Применува пофалби

Традиционален шеф: Дава наредби и упатства

Модерен лидер: Дефинира цели ориентирани кон свеста на подредените

Традиционален шеф: Ги зема здраво за готово напорите на подредените.

Модерен лидер: Пофалби за вложените напори и добиените резултати.

Традиционален шеф: Истакнува наредба што треба да се изврши.

Модерен лидер: Го нагласува охрабрувањето

Традиционален шеф: Главната работа за него е дека подредениот мора постојано да биде на своето работно место

Модерен лидер: Стимулира зголемена ефикасност и квалитет на работата на подредените, се фокусира на довербата и конечните резултати

Традиционален шеф: Однесувањето е строго официјално

Модерен лидер: Однесување - пријателско, демократско, опуштено

Дури и најпрогресивниот лидер мора да ги совлада и најновите методи на влијание врз подредените и традиционалните за да може да дејствува во зависност од природата на подредениот и моменталната ситуација.

Во зависност од степенот на манифестирање на колегијалност и единство на командата, може да се разликуваат три главни стилови на лидерство: авторитарен (автократски), демократски и либерален, кои ретко се среќаваат во нивната „чиста форма“.

Авторитарен стил- ова е употреба на наредби, упатства, инструкции кои не подразбираат приговори од подредените. Самиот менаџер одредува кој што треба да прави, кога, како, дава команди и бара извештаи за нивното извршување. Се користи во итни ситуации - во воени ситуации, во случај на разни видови природни или вештачки катастрофи.

НегативниКвалитетите на автократ се особено очигледни кога на лидерот му недостасуваат организациски вештини, општа култура и професионална подготвеност. Во овие околности, таков лидер може да се претвори во тиранин. Предности:молскавична реакција, енергија, решителност, брзина на одлучување, истрајност.

Демократски стиллидерството подразбира пријателски совет, инструкции во форма на барања и активно учество на подредените во развојот на менаџерските одлуки. Ова е најефективниот стил на лидерство, бидејќи поттикнува иницијатива, креативен однос кон работата и чувство на одговорност и сопственост кај подредените.

Либерален стилменаџментот е немешање на лидерот во работата на подредените, барем додека самите подредени не побараат совет од лидерот. Овој стил е дозволен само во оние ограничени случаи кога подредените се повисоки од менаџерот во однос на нивните квалификации или еднакви со него и во исто време ги знаат главните производствени задачи на тимот не полоши од него.

34. ФОРМИРАЊЕ НА ИНДИВИДУАЛЕН СТИЛ НА МЕНАЏМЕНТ

Индивидуален стил на лидерство,заснован на демократски стил, кој се претвора во авторитарен во акутни ситуации, а во однос на високо квалификувани креативни поединци - во либерални, може да се смета за оптимален стил на лидерство.

При оценувањето на индивидуалниот стил на лидерство, посебно значење се придава на способноста на менаџерот да постигне меѓусебно разбирање со вработени од различни возрасти, пол, различни професии, различно образование, брачен статус, темперамент и квалификации. Се цени и способноста на лидерот да ги убедува луѓето, да ги инспирира да извршуваат дури и непријатни задачи и да им помогне да го заменат својот вообичаен начин на дејствување со нов, порационален, поефективен.

Ефективното лидерство лежи во тоа да не се ограничувате на крутите граници на кој било стил: сите стилови се вклопуваат во рамките на општата теорија на менаџментот, сите тие можат да бидат корисни, па дури и неопходни во дадена ситуација.

Формирање на десницата индивидуален стилќе биде олеснето со придржување кон следните принципи.

Повратни информации.Подредените, по правило, бараат да добијат оценка за работата што ја направиле директно од нивниот претпоставен. Менаџерот мора да биде способен навремено и точно да ја процени работата на своите подредени.

Дефиниција за слобода на дејствување на подреден.Знаејќи го карактерот на неговите подредени, менаџерот мора да одлучи во секој поединечен случај како да ја направи работата на вработениот поефективна.

Размислете за односот на подредениот кон работата.Менаџерот им помага на своите подредени да развијат правилна психолошка ориентација, да воспостават скала на животни вредности и јасно да го дефинираат местото на работа во нивните животи.

Фокусирајте се на конечните резултати од работата.

Промоција.Менаџерот мора да им всади на своите подредени дека најдобриот начин да се направи кариера е добро да ги извршуваат нивните тековни секојдневни обврски, дополнувајќи го тоа со навестувања за пожелноста на унапредување.

Лично однесување на лидерот.Лидерот не може да си дозволи да изразува лични сака и не сака.

Повторете и повторете.Лидерот не треба да очекува луѓето да ги разберат неговите наредби од прв пат.

Не бидете премногу мрачни и сериозни.Лидерот мора да разбере дека хуморот помага да се ублажат најнапнатите ситуации.

Вистина авторитетот на лидеротпретставува заслужена почит кон него и се заснова на такви компоненти како што се знаење, искуство, интелигенција на лидерот, неговата доверба во неговите подредени и неговата прецизност кон нив, грижата за нив и високите лични квалитети.

Несоодветно формираниот индивидуален стил на лидерство придонесува за појава на лажен авторитетшто ја намалува ефективноста на управувањето; Подредените често му ласкаат на лидерот без всушност да го почитуваат.

Високиот авторитет на менаџер во подредена група или организација е основата на неговиот висок репутација,што е поширок концепт од авторитетот на лидерот. Позитивната репутација на менаџерот инспирира доверба и почит кај персоналот и ја зголемува неговата/нејзината самодоверба.

Ако авторитетот на менаџерот се определува со неговата проценка од членовите на група или организација, тогаш репутацијата се формира од комуникација и интеракција во сите области на неговата интеракција со општеството - во организацијата, семејството, политиката, регионот, секојдневниот живот.

Генерално компонентиформирање позитивна репутацијаменаџер може да биде неговата професионална компетентност, лидерски квалитети и личен авторитет во организацијата, стил на раководење, имиџ, перформанси и здрав начин на живот, негова проценка од општеството во различни области и ситуации.

Психолошката подготвеност на лидерот е, пред сè, култура на управување, добри манири, способност за управување со чувствата и емоциите, чувство на одговорност и колективизам.

Од голема важност за лидерот е неговата способност да зборува едноставно, достапно, експресивно, емотивно, јасно и концизно.

Тивкиот и смирен тон на лидерот им дава тежина на неговите зборови и деловен карактер.

Лидерот не треба да покажува блискост.

Менаџерот мора да биде способен не само да зборува, туку, исто така, не помалку важно, да слуша, а исто така да предизвикува подреден на разговор за да го разбере.

И изгледот на лидерот и неговата способност да се однесува во општеството имаат психолошко влијание врз подредениот.

36. ВИДОВИ И КУЛТУРА НА КОМУНИКАЦИЈА

Комуникацијата е форма на човекова активност која обезбедува појава на психолошки контакт, манифестиран во размена на информации, взаемно влијание, меѓусебно искуство и меѓусебно разбирање.

Комуникацијата може да биде писмена, усна, по телефон, е-пошта итн. Секој тип на комуникација има свои техники и методи.

Видови на комуникација:

- „контактни маски“ - формална комуникација во која нема желба да се разберат и да се земат предвид карактеристиките на личноста на соговорникот, се користат познати маски (учтивост, сериозност, рамнодушност итн.), односно збир на гестови, стандардни фрази кои овозможуваат да се сокријат вистинските емоции, односот кон соговорникот. Во некои ситуации, „контакт со маска“ е неопходен;

Примитивна комуникација, кога некое лице е оценето како неопходен или попречувачки предмет: во првиот случај, тие активно доаѓаат во контакт, во вториот, користат агресивни, груби забелешки. Откако го добиле она што го сакале од својот соговорник, тие губат интерес за него без да го кријат тоа;

Комуникација со формална улога, во која се регулираат и содржината и средствата за комуникација и наместо да се знае личноста на соговорникот, тие се задоволуваат со познавање на неговата општествена улога;

Деловна комуникација, кога се земаат предвид личноста, карактерот, возраста и расположението на соговорникот, но интересите на бизнисот се позначајни од можните лични разлики;

духовна комуникација на пријатели,кога можете да допрете која било тема без да прибегнувате кон зборови, вашиот пријател ќе ве разбере со израз на лицето, гестови и интонација. Таквата комуникација е можна кога секој учесник може да ги предвиди реакциите на соговорникот, ги знае неговите интереси, верувања итн.;

- манипулативна комуникација,насочени кон извлекување придобивки од соговорникот користејќи различни техники (ласкање, заплашување, измама, демонстрација на љубезност и сл.), во зависност од карактеристиките на соговорникот;

- социјална комуникација,во кој луѓето не го кажуваат она што го мислат, туку она што треба да се каже во такви случаи; Оваа комуникација е затворена, бидејќи гледиштата на луѓето за ова или она прашање не се важни и не ја одредуваат природата на овој тип на комуникација.

Основата комуникациска култураги сочинуваат неговите морални стандарди: договорите мора да се исполнат, човекот е највисоката вредност, потребата да се замисли себеси на местото на другиот.

Зависат квалитетот на неговата работа, емоционалното расположение на вработените, стабилноста на персоналот, социо-психолошката клима во организацијата, присуството или отсуството на конфликтни ситуации, развојот на деловни контакти, што влијае на економската состојба во организацијата. за уметноста на деловната комуникација на менаџерот.

37. МЕХАНИЗАМ НА УЧЕСТВО НА ВРАБОТЕНИТЕ ВО МЕНАЏМЕНТОТ

Зајакнување на вработенитее секој процес кој на работниците им обезбедува поголема автономија преку зголемување на нивниот пристап до информации и обезбедување контрола врз факторите кои го одредуваат извршувањето на работните задачи. Зајакнувањето помага да се елиминираат чувствата на немоќ кај вработените и се подобрува нивното чувство за самопочит. Основни Начини за зајакнување на вработените:

1) помош на вработените во постигнување на високо ниво на работни знаења и вештини:

2) проширување на функциите за контрола на вработените (обезбедување поголема слобода на дејствување во процесот на трудот, придружено со зголемена одговорност за резултатите);

3) запознавање на вработените со примери на успешни модели (набљудување на постапките на високо ефективни вработени);

4) практиката на општествено поттикнување и убедување;

5) емоционална поддршка.

Различни методи се користат за зајакнување на вработените. алатки за однесување(поставување заеднички цели, повратни информации за резултатите од работата, моделирање, различни системи за наградување), но главни се различните програми за учество во менаџментот. Спроведувањето на овие типови програми им помага на вработените да развијат чувство на сопственост, нивно учество во процесите на донесување одлуки и чувство за избор во нивната работна средина.

Учеството во менаџментот подразбира дека за да се постигнат целите на организацијата, вработените имаат можност да ги реализираат своите способности, да покажат иницијатива и креативност. Во согласност со методот на управување „пат-цел“, учеството во процесот на донесување одлуки е поврзано со високо чувство на одговорност кај вработените и зголемување на степенот на нивната мотивација за постигнување на целите.

Учеството во управувањето предизвикува промена во мотивацијата на вработените кои имаат можност да влијаат на ситуацијата, зголемување на самодовербата, степенот на задоволство од работата и подобрување на интеракциите со менаџерите. Дополнително, веројатноста за конфликти и стрес е намалена, чувствителноста на работниците на промени се зголемува, стапките на промена на персоналот и отсуства се намалуваат, а комуникацијата се подобрува.

Критичен елемент на ефективноста на која било програма за партиципативно управување е степенот до кој нејзините вработени ја разбираат одговорноста за можностите што им се даваат.

38. СУШТИНА НА КОНФЛИКТИТЕ

Конфликт- ова е контрадикторност што се јавува меѓу луѓето во процесот на решавање на одредени прашања.

Една од страните во конфликтот бара промена во однесувањето на другата страна. Сепак, не секоја противречност може да се нарече конфликт: фактот дека луѓето имаат различни ставови и мислења за кој било проблем не се меша во нивната координирана работа. Појавата на конфликт е олеснета со противречности кои влијаат на интересите, статусот и моралното достоинство на поединец или група. Конфликтите создаваат напнати односи во тимот, го префрлаат вниманието на вработените од директна работа на „покажување на работите“ и имаат сериозно влијание врз нивната невропсихолошка состојба.

Конфликтот е повеќедимензионален, динамичен, процес во развој кој има не само форми на манифестација, туку и следново фази на развој:

1) конфликтна ситуација;

2) самиот конфликт (инцидент);

3) решавање на конфликти.

намерно, намерна интрига,чија цел е да ги принуди луѓето да постапат според планираното сценарио. Можете да ја намалите можноста за развој на интриги со:

Формирање стабилни лични идеи за појави и процеси;

Создавање прифатлива информациска транспарентност на сите нивоа на активност;

Формирање на организациска култура на тимот и компанијата;

Создавање кохезивни, намерни тимови.

39. ВИДОВИ КОНФЛИКТИ

Конфликтите се делат на природни и вештачки. Природно- се јавуваат спонтано кога ќе се открие голема неусогласеност помеѓу нечија идеја за личност, организација или активност и сопствената идеја на лицето за себе, организација или активност. Вештачкиконфликтите ги создаваат луѓето за да постигнат одредени цели, вклучително и за ослободување од акумулираниот стрес.

Во зависност за степенот на вклученост на вработените во нивконфликтите се поделени:

На хоризонтална(вклучени се вработени кои не се подредени еден на друг);

- вертикално(тие вклучуваат подредени вработени);

- измешани(вработени се вклучени, и оние кои не се подредени еден на друг, и оние кои се подредени).

Емотивенконфликти: нивниот извор е недоверба, сомнителност, заснована не на објективни, туку на субјективни причини.

Социо-психолошката типологија на конфликти се заснова на меѓусебната поврзаност на луѓето во рамките на нивните односи во тим.

Мотивациски конфликти.Најизразени мотиви се безбедноста, припадноста на одредена заедница, престижот, самопочитта и самореализацијата.

Комуникациски конфликти.Конфликтот во комуникацијата е очигледен кога никој не се осмелува да воспостави повратна информација со менаџерот, односно никој не го привлекува вниманието на шефот на неговите грешки. Слична ситуација е кога вработениот не слуша зборови за признавање, како резултат на што ја губи самодовербата.

Конфликти меѓу моќта и анархијата:кога на менаџерот му се спротивставува опозицијата, на која се придружува мнозинството вработени.

Интраперсонален конфликт.Една од нејзините најчести форми е играње улогиконфликт кога на лицето му се поставуваат спротивставени барања во однос на тоа каков треба да биде резултатот од неговата работа.

Интерперсонален конфликтНајчести. Најчесто, ова е борба меѓу менаџерите за ограничени ресурси, капитал, работна сила, време за користење опрема или одобрување на проект.

Таквиот конфликт се манифестира и како судир на личности: луѓето со различни карактерни црти, ставови и вредности понекогаш не можат да се сложуваат едни со други.

Конфликт помеѓу поединецот и групата.Ако очекувањата на групата се во конфликт со очекувањата на поединецот, може да дојде до конфликт.

Меѓугрупен конфликт.Меѓугрупните конфликти можат да настанат меѓу синдикатот и администрацијата, помеѓу формалните и неформалните групи.

40. КОНФЛИКТНА СОСТОЈБА И НЕГОВО ПРЕСТАВ ВО КОНФЛИКТ

Основниот концепт на конфликт е конфликтна ситуација,што претпоставува присуство на две главни компоненти - учесници во конфликтот (противници) и предмет на конфликтот.

Учесниците во конфликтотпоради сложеноста на нивните структури, тие не се идентични едни со други „по сила“, односно по ранг. Ако учесникот во конфликтот дејствува во него само во свое име и ги следи само своите лични интереси и цели, тогаш тој се класифицира како противник од прв ранг. Ако група на поединци кои тежнеат кон заедничка групна цел дојде во конфликт, тогаш зборуваме за противник од втор ранг. Противник од третиот ранг е структура која се состои од едноставни групи од вториот ранг кои директно комуницираат едни со други. Противник на нулта ранг е личност која, во спротивност со себе, развива сопствена позиција.

Основната причина, која е основа на конфликтна ситуација, е предмет на конфликт.Неговата дефиниција е најтешка, но главна задача, која се решава истовремено со идентификување на причините за конфликтот.

За да настане конфликт, покрај учесниците (противниците) и предметот на конфликтот, потребни се одредени дејствија од страна на противниците, т.н. инцидент.

Така, конфликт- ова е конфликтна ситуација плус инцидент (дејства на учесниците во конфликтот). Конфликтна ситуацијаможе да постои долго пред директен судир меѓу противниците; може да премине кон нови противници дури и кога причините за конфликтот веќе исчезнале. Инцидентможе да се појави и на иницијатива на противниците (или еден од нив) и од објективни причини (на пример, неуспех на важна задача или грешка на менаџерот).

Конфликтната ситуација и инцидентот се релативно независни еден од друг. Така, конфликтната ситуација може да се заснова на објективни околности и инцидент може да се појави неочекувано. Од друга страна, противникот може да создаде конфликтна ситуација (како инцидент) намерно, за да постигне одредени цели. Ситуацијата може да ја создаде и тој без цел, па дури и на своја штета од психолошки причини.

41. ПРИЧИНИ ЗА КОНФЛИКТИ

Во социо-психолошка смисла, конфликтната ситуација е остра неусогласеност во сферата на комуникација помеѓу очекуваните и конкретните постапки на вработените.

Појавата на конфликт е резултат на интеракцијатаследните три компоненти:

Ситуација (збир на објективни предуслови кои предизвикуваат појава на конфликт);

Личноста на учесникот во конфликтот (нејзината свест за ситуацијата на влегување во конфликт);

Ставот на поединецот кон ситуацијата (дали има мотиви за влегување во конфликт).

Во конфликтна ситуација, многу е важно менаџерот навремено да ја утврди вистинската причина за конфликтот, бидејќи главната работа за елиминирање на конфликтите е да се елиминираат нивните предуслови.

Причинипојава на конфликти:

1. Неможност за правилно формулирање на целта и поставување на погрешна цел од страна на менаџерот.

2. Неможност да се земат предвид индивидуалните карактеристики на луѓето.

3. Иновативни промени во структурата на организацијата - промена на менаџери, појава на нови професионални групи, унапредувања, намалувања на плати и сл.

4. Неправилно стимулирање на подредените со награди и казнување.

5. Погрешен однос кон критиката.

6. Нетактичност и понекогаш грубост од страна на менаџерот.

Посебно место заземаат т.н реактивна агресија,кога луѓето почнуваат да го бараат виновникот за сите неволји и несреќи во својот близок круг, во својата околина.

Главниот услов за конфликтот да прерасне во кавга е незадоволството на членовите на тимот едни со други, субјективниот емотивен однос на едната конфликтна страна кон другата. Негативните емоции се главната причина за конфликт, додека деловните несогласувања во овој случај се само причина да се изрази непријателство кон некоја личност.

Причината за конфликтот може да биде и случајна комбинација на околности - еден вид „виша сила“. Таков конфликт е тешко да се предвиди, а во овој случај менаџерот треба брзо да дејствува на резултатите, а не на спречување на конфликтот.

42. НАЧИНИ НА РЕШАВАЊЕ НА КОНФЛИКТИ

Раководителот е должен да интервенира во конфликтот, притоа јасно оцртувајќи ги неговите законски и морални права.

За да се реши конфликтот менаџерот мора:

1) објективно да ја процени ситуацијата и да го признае постоењето на конфликт, кој ќе отстрани многу негативни аспекти (пропусти, дејствија „задкулисни“ итн.) и ќе го приближи неговото разрешување;

2) ја разликува причината за конфликтот од нејзиниот предмет - непосредната причина, која често е маскирана;

3) го одредува видот на конфликтот, неговата фаза, предметот на конфликтот, целите на главните учесници (противници) на конфликтот;

4) дознајте ги мотивите на секој противник за влегување во конфликт, кои можат да бидат и позитивни и негативни;

5) пред да преземете акција, замислете и анализирајте ги можните решенија.

Начини за излез од конфликтврз основа на директните активности на лидерот:

1) преговори со противниците - кога ќе се постигне компромис, основата на конфликтот може да исчезне;

2) промена на темата на конфликтот, а со тоа и промена на односот кон конфликтот;

3) одделете ги споровите меѓу конфликтните страни од проблемот што треба да се реши, анализирајте голем број можни начини за решавање на проблемот и изберете го најдобриот, заемно прифатлив за сите страни во конфликтот;

4) се стремиме кон создавање идеални работни места;

5) користете интегриран пристап за минимизирање на конфликтните ситуации, кој вклучува:

Спречување на конфликтни ситуации преку зголемување на доверливоста на системот за управување со персоналот;

Развој на алгоритми за решавање конфликти на научна основа и јасна шема на активности на администрацијата во специфични ситуации;

Создавање соодветен систем на ментална саморегулација и висока емоционална стабилност на персоналот; примена на психотехнологии за позитивно влијание врз персоналот;

Безконфликтни процедури за преместување (прераспределба), вработување со скратено работно време и отпуштање (намалување) на персонал.

Ако основата на конфликтот се состои од објективни услови, тогаш неговото едноставно прекинување без преземање ефективни мерки за надминување на причините може да создаде уште поакутна ситуација, бидејќи по прекинот на конфликтот, конфликтната ситуација опстојува.

43. КОНЦЕПТ НА ЛИДЕРСТВО

Секоја група има лидер. Тој може да биде официјално назначен, или да нема никаква официјална функција, но всушност да го води тимот поради неговите организациски способности. Менаџерот се именува официјално, однадвор, а лидерот е номиниран одоздола. Процесот на влијание врз луѓето од лидерска позиција во една организација се нарекува формално раководство.Меѓутоа, лице кое има висока позиција не може автоматски да стане лидер во организацијата, бидејќи лидерството во голема мера се карактеризира со неформална основа.

Неформален лидер- ова е член на тимот кој собира релативно голем број гласови во секоја изборна ситуација. Функциинеформалниот лидер се сведува на две главни:

Воспоставува добра волја, одговорност, меѓусебно разбирање или, обратно, придонесува за појава на агресивност и изолација на групата, аквизитивност итн.

Потврдувајќи ги нормите, целите, обичаите и традициите на групата, неформалниот лидер го мотивира однесувањето на секој член, принудувајќи го да ги следи стандардите на групното однесување. Лидерот ја спроведува мотивацијата со евалуација на постапките на член на групата со поглед, гест или збор; Мнозинството од членовите на групата доброволно и не секогаш свесно се придружуваат на оваа проценка.

Социјалната психологија ги разликува, но не ги спротивставува концептите на менаџмент и лидерство. Управување- ова е процес на управување со работната активност на тим, спроведен од лидер - посредник на социјалната контрола и моќ врз основа на административни и правни овластувања и општествени норми. Лидерство- процесот на внатрешна социо-психолошка самоорганизација и самоуправување со односите и активностите на членовите на тимот преку индивидуална иницијатива на учесниците.

Феноменот на лидерство се јавува во проблематични ситуации. Меѓутоа, во однос на групните цели, лидерството може да биде позитивно или негативно.

Психолошки квалитети на лидерот:

Самодоверба;

Остар и флексибилен ум;

Компетентност како темелно познавање на својот бизнис;

Силна волја;

Способноста да се разберат особеностите на човечката психологија;

Организациски вештини.

Понекогаш личност која ги нема наведените квалитети станува лидер; од друга страна, човек може да ги има овие квалитети, но да не биде лидер. Според ситуациона теорија на лидерствоЛидер станува личност која, кога ќе се појави каква било ситуација во групата, ги има квалитетите, својствата, способностите и искуството неопходни за оптимално решение на оваа ситуација за оваа група.

44. ВИДОВИ ЛИДЕРСТВО

Постојат два поларни типа на лидерство - инструментално и емоционално.

Инструментална(бизнис) лидере член на групата кој презема иницијатива за решавање на проблемска ситуација во согласност со целите на групата и има соодветни знаења, информации, вештини и техники.

Емоционален лидере член на групата кој ја презема функцијата на регулирање на групното расположение (експресивни функции) во проблематични ситуации. Понекогаш позицијата на емотивен лидер се нарекува епицентар на емоционални контакти.

Главни функции,што лидерот го изведува:

Распределба на улоги, одговорности, задачи;

Следење на однесувањето на секој член на групата;

Планирање на акциите и средствата со кои групата ги постигнува своите цели;

Застапување на колективни интереси, волја, желби;

Арбитер функција;

Референтна функција;

Функција на групни симболи;

Функција на носител на одговорност;

Функција „Татко“ (вистинскиот лидер е во фокусот на сите позитивни емоции на членовите на групата, идеален предмет на идентификација и чувства на посветеност);

Функција на носител на групна вина.

Силата и принудата во лидерството често се заменуваат со мотивација и инспирација. Влијанието се заснова на прифаќањето од страна на луѓето на барањата на лидерот кој не користи отворено или директно прикажување на моќ.

Истражувањата покажуваат дека знаењето и способностите на лидерот се оценети повисоко од оние на другите членови на групата.

45. ЛИДЕРСТВО И МОЌ ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

Од гледна точка на ефективноста на тимот, најцелисходно е ако менаџерот е и негов лидер.

Меѓутоа, колку и да се труди човек да стане лидер, тој никогаш нема да стане ако оние околу него не го доживуваат како лидер.

Менаџерот често се назначува на неговата функција без разлика дали неговите подредени веруваат дека тој е погоден за оваа улога. Со други зборови, лидерството е општествен феномен по својата суштина, а лидерството е психолошко.

Лидерството не е управување. Менаџментот се фокусира на тоа да ги натера луѓето да ги прават работите правилно, додека лидерството се фокусира на тоа да ги натера луѓето да ги прават вистинските работи. Ефективниот менаџер не е нужно ефективен лидер, и обратно.

Менаџере личност која ја насочува работата на другите и е лично одговорна за нејзините резултати. Добриот менаџер го утврдува редоследот и редоследот на извршената работа. Тој ја гради својата интеракција со подредените повеќе на факти и во рамките на утврдените цели. Водачги инспирира луѓето и инспирира ентузијазам кај вработените, пренесувајќи им ја својата визија за иднината и помагајќи им да се прилагодат на новото и да поминат низ фазата на промена.

МенаџериНајчесто по потреба се водат по цели поставени од некого. ЛидериТие поставуваат свои цели и ги користат за да го променат ставот на луѓето кон бизнисот.

Менаџериимаат тенденција детално и навреме да ги развиваат своите постапки. Лидерипостигнување на организациска ефективност преку развивање на визија за иднината и начини за нејзино постигнување, без да се навлегува во оперативните детали и рутина.

Користејќи го вашиот професионализам, различни способности и вештини, менаџериги концентрираат своите напори во областа на донесување одлуки. Тие се обидуваат да го ограничат збирот начини за решавање на проблемот. Одлуките често се носат врз основа на искуства од минатото. Лидери,напротив, прават постојани обиди да развијат нови и контроверзни решенија за проблемот. Што е најважно, штом ќе решат проблем, лидерите го преземаат ризикот и товарот да идентификуваат нови проблеми, особено кога има значителни можности за соодветни награди.

Очигледно е дека во практиката не постои идеално почитување на овие два типа на односи во менаџментот.

46. ​​ЕФЕКТИВНО ЛИДЕРСТВО

Во современи услови, ефективно лидерство не е „железна“ или „стабилна рака“, туку висока чувствителност на потребите на своите следбеници, што се манифестира во развојот на вработените, во нивното вклучување во групната работа, помагајќи им да постигнат лични цели.

Ефективен лидер, во согласност со новата филозофија на менаџмент, се смета за личност која сфаќа дека неговиот авторитет директно зависи од почитувањето на неговите подредени, а не од неговиот формален статус.

Ефективен лидер:

Тој е достапен за секој вработен и кога разговара за какви било проблеми тој е секогаш пријателски настроен;

Длабоко вклучен во процесот на управување со персоналот, постојано обрнува внимание на системите за наградување, лично познава многу вработени;

Не толерира стил на фотелја, претпочита да се појавува почесто меѓу обичните работници и да разговара за локални проблеми, знае да слуша и слуша, решителен е и упорен, нема репутација на лукав;

Ние толерираме изрази на отворено несогласување, делегираме авторитет на изведувачите и градиме односи на доверба;

Во тешки моменти, не бара да најде некого што ќе го обвини, претпочита усни отколку писмени информации;

Карактеристики на однесувањето на лидерот:

1) наредбите и наредбите отстапуваат место на убедување, строга контрола на довербата; транзиција кон кооперативни односи;

2) менаџерите-лидерите се стремат да развијат колективни форми на работа како единствен тим, што драматично ја зголемува меѓусебната размена на информации помеѓу членовите на работните групи;

3) лидерите се секогаш отворени за нови идеи кои доаѓаат од колегите, подредените и клиентите. За таквите лидери, слободното изразување на идеи и размена на мислења стануваат природна форма на врска;

4) менаџерот-лидер се стреми да создаде и одржува добра психолошка клима во тимот, да не ги повредува интересите на некои вработени на сметка на други и лесно и јавно ги препознава заслугите на вработените.

Денес ни требаат лидери кои знаат да водат организација од кризни ситуации.

Карактеристични карактеристики на активноста „Кризен лидер“:

Желба да станете лидер во тешки ситуации и да најдете задоволство во исполнувањето на оваа улога;

Желбата да се биде конкурентен во сè и секогаш;

Висока приспособливост;

Склоност кон иновации;

Недостаток на страв од неуспеси, нивно користење како нови појдовни точки за развој.

47. ФОРМИРАЊЕ НА МЕНАЏЕРСКИ ТИМ

Во неговата општа смисла тиме единствена целина, тим од истомисленици обединети со заедничка цел. Заедништвото на целите е главен услов за формирање на тим. Тимот има потенцијал да постигне многу повеќе од збирот на достигнувањата на поединецот.

Тимот може да ги постигне своите цели повеќе или помалку ефективно во зависност од големината и составот на тимот, групните норми, кохезијата, конфликтот, статусот, функционалната улога на неговите членови и работата на менаџерот во управувањето со неговиот тим.

Број.Идеална група треба да се состои од 3-9 луѓе. Како што расте големината на групата, комуникацијата меѓу нејзините членови станува посложена, а договорот станува потешко да се постигне.

Соединение(степенот на сличност меѓу личностите, нивните гледишта и пристапи кон решавање на проблемите). Се препорачува групата да биде составена од луѓе со различни гледишта.

Групни норми(норми прифатени во групи) имаат силно влијание врз однесувањето на секој поединец и врз насоката во која групата ќе работи - постигнување на целите на организацијата или нивно спротивставување.

Кохезија- мерка за привлечноста на членовите на групата едни кон други и кон групата. Високо кохезивните групи имаат тенденција да имаат помалку проблеми во комуникацијата. Потенцијална негативна последица од високата кохезија е групното истомислење.

Групно истомислење.Ова е тенденцијата на поединецот да ги потиснува своите ставови за некоја појава за да не ја наруши кохезијата на групата. Како резултат на тоа, одлуките донесени од таков тим не се секогаш ефективни: тимот се обидува да донесе просечна одлука која нема да повреди никого.

Конфликт.Разликите во мислењата ја зголемуваат веројатноста за конфликт. Иако активната размена на мислења е корисна, таа може да доведе до внатрегрупни спорови и други манифестации на отворен конфликт, кои секогаш се штетни.

Лична одговорност на сите членови на добар тим е да создадат средина во која потенцијалот на тимот може да цвета.

Фази на формирање тим (Б. Бас)

1) меѓусебно прифаќање од страна на членовите на групата;

2) развој на комуникации и развој на механизам за донесување групни одлуки;

3) формирање на групна солидарност;

4) желбата да се максимизира групниот успех преку рационално користење на индивидуалните способности, можности и взаемна помош.

48. РАСПРЕДЕЛУВАЊЕ НА УЛОГИТЕ НА МЕНАЏМЕНТНИОТ ТИМ

Критичен фактор кој ја одредува ефективноста на менаџерскиот тим е распределбата на функциите меѓу неговите членови, односно распределбата на улогите во тимот. Целулоги - работа и извршување на основни тимски задачи. Активностите на луѓето кои играат целни улоги се насочени директно кон постигнување на целите на групата. Поддржувачиулогите придонесуваат за одржување и активирање на животот и активностите на тимот.

Целни улоги

Претседавач- ова е главната улога. Оваа личност извршува многу специфична улога-функционална задача.

Координаторго препознава и контролира процесот на активности и цели на тимот, обрнува внимание на сите, ги зема предвид чувствата, интересите и мотивите на активностите на луѓето во тимот, ги сумира дојдовните предлози. Главната задача е да се создадат услови погодни за да се осигури дека секој член на тимот го дава својот придонес во улогата.

Генератор на идеиразвива нови идеи, решенија, пристапи.

Информатор.Неговата задача е да пребарува и да и ги обезбеди на групата сите потребни информации.

Експертизразува мислења или верувања во врска со кој било предлог.

Работникобјаснува, дава примери, развива идеи, ја предвидува идната судбина на предлогот доколку биде прифатен.

Финишергенерализира, ги сумира сите предлози, сумира, ја формулира конечната одлука.

Секоја целна улога носи огромно функционално оптоварување, па затоа е непожелно едно лице да извршува неколку улоги во исто време. Земајќи ги предвид спецификите на производството, целните улоги може да се променат, нивната листа да се надополни со нови или, обратно, да се намали.

Присуството на играчи кои играат споредни улоги не е неопходно - изведбата на овие улоги може да се комбинира со извршување на други функции.

Клучни споредни улоги

Охрабрувач.Неговата работа е да биде пријателски расположен, да ги пофали другите за нивните идеи, да се согласува со нив и позитивно да ги оценува нивните придонеси за решавање на проблемот; решаваат конфликти меѓу членовите на тимот.

Давање форма.Ова лице не го контролира или координира процесот, туку ја следи неговата динамика и го поддржува. Создава средина во која секој член на тимот се стреми да се претстави најдобро што може.

ИзвршителМора да ги следи тимските одлуки додека внимава на идеите на другите луѓе.

Поставување критериумие должен да воспостави критериуми кои треба да ја водат групата при изборот на суштински (или процедурални) точки (или оценување на одлуката на тимот).

Одговорен за надворешни контакти.Неговата задача е да го поврзе тимот со надворешниот свет.

Многу луѓе комбинираат различни улоги. Комбинацијата на улоги ги балансира функциите и способностите на луѓето во тимот на менаџерот.

49. САМОУПРАВУВАНИ ТИМОВИ

Самоуправувани тимови- Тоа се работни групи на кои им се дава значителна автономија. Таквите тимови преземаат целосна одговорност за однесувањето на нивните членови и резултатите од нивните производствени активности. Членовите на самоуправувачки тим можат да имаат неколку професии, односно да се мултипрофесионалци. Ова им овозможува да се движат од една задача во друга во зависност од потребите на групата.

Тимските состаноци одземаат значително време бидејќи членовите на тимот постепено преземаат се повеќе и повеќе менаџерски одговорности. Како што стекнуваат повеќе искуство, самоуправуваните тимови можат да предложат промени во системот на плати или организацијата на производството.

Нема проблеми со адаптацијата на новодојдениот во тимот, бидејќи „ветераните“ секогаш се подготвени да му ја пружат секаква можна помош и да му пренесат знаење за организациското однесување и култура.

ДО бенефициисамоуправуваните тимови вклучуваат:

Зголемување на флексибилноста и развивање на потенцијалот на човечкиот капитал во границите на човечките способности;

Зголемена продуктивност и намалена потреба од специјализирани специјалисти;

Појавата на моќен синергетски ефект;

Намалување на стапките на отсуства и доцнење;

Висока тимска лојалност, зголемено ниво на задоволство од работата.

Самоуправувачките тимови се брилијантен пример за примена на организациско однесување и принципи на партиципативно управување. Нивната растечка популарност во голема мера се должи на фактот што како формални групи ја уживаат поддршката на организацијата, им овозможуваат да допрат до значителен дел од вработените во компанијата и се развојни модели на организациско однесување.

50. ЖИВОТЕН ЦИКЛУС НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА

Распространет концепт животен циклусорганизација - нејзините промени со одредена низа на состојби при интеракција со околината. Постојат одредени фази низ кои минуваат организациите, а премините од една во друга фаза се предвидливи, а не случајни.

Постојат четири главни фазиживотниот циклус на организацијата: 1) фирмата ги проширува своите операции и акумулира ресурси; организацијата е изградена на функционален принцип, раководството е автократско; 2) ресурсите се рационализираат, понатамошниот раст станува селективен бидејќи се појавува потреба за зголемена ефикасност; 3) започнува проширувањето на нови пазари со цел оптимално да се искористат ресурсите; 4) се создаваат нови структури за оптимизирање на работата и рационалното планирање; Во оваа фаза на еволуција, компанијата се децентрализира.

Поделбата на животниот циклус на организацијата на соодветни временски периоди ги вклучува следните фази.

1. Фаза на претприемништво.Организацијата е во повој, се формира животниот циклус на производот. Целите на организацијата сè уште се нејасни; напредокот во следната фаза бара стабилно снабдување со ресурси.

2. Фаза на колективност.Се развиваат иновативните процеси од претходната фаза и се формира мисијата на организацијата. Комуникацијата и структурата во организацијата остануваат неформални. Членовите на организацијата поминуваат многу време во развивање контакти и демонстрираат високи нивоа на посветеност.

3. Фаза на формализирање и управување.Структурата на организацијата се стабилизира, се воведуваат правила и се дефинираат процедури. Акцентот е ставен на ефикасноста и одржливоста на иновациите. Улогата на врвниот менаџмент на организацијата се зголемува, процесот на одлучување станува поурамнотежен и поконзервативен.

4. Фаза на развој на структурата.Организацијата го зголемува производството на производи и го проширува пазарот на услуги. Лидерите идентификуваат нови можности за развој. Организациската структура станува посложена и позрела. Механизмот на одлучување е децентрализиран.

5. Фаза на опаѓање.Како резултат на конкуренцијата и намалениот пазар, побарувачката за производите или услугите на организацијата се намалува. Лидерите бараат начини да се задржат на пазарите и да искористат нови можности. Се зголемува потребата од работници, особено од највредните специјалности. Бројот на конфликти често се зголемува. Нови луѓе доаѓаат во менаџментот за да се обидат да го запрат трендот на намалување. Механизмот за развивање и донесување одлуки е централизиран.

51. ВИДОВИ НА ОРГАНИЗАЦИСКИ МЕНАЏМЕНТ

Продолжувајќи кон создавање услови за економски раст и висококвалитетни добра и услуги, организацијата мора да избере тип на управување што одговара на карактеристиките и целите на оваа фаза, водејќи се од нејзините цели.

Избори за организациско однесување

Карактеристики на организацијата: Главна цел

Тип на контрола - оперативни: Максимизирање на профитот

Тип на контрола - стратешки: Максимизирање на профитот земајќи ги предвид интересите на општеството

Карактеристики на организацијата: Главниот начин за постигнување на целите

Тип на контрола - оперативни: Оптимизирање на користењето на внатрешните ресурси

Тип на контрола - стратешки: Воспоставување динамична рамнотежа со несигурна и нестабилна средина

Карактеристики на организацијата: Важноста на факторот време

Тип на контрола - оперативни: Не е најважниот фактор во конкуренцијата

Тип на контрола - стратешки: Најважниот фактор во конкуренцијата

Карактеристики на организацијата: Краткорочна евалуација на перформансите

Тип на контрола - оперативни: Профитабилност

Тип на контрола - стратешки: Точност на прогнозирање на промените во внатрешното опкружување и време на адаптација на промените во надворешното опкружување, квалитетот на стоките и услугите

Карактеристики на организацијата: Однос кон персоналот

Тип на контрола - оперативни: Вработените се еден од ресурсите на организацијата

Тип на контрола - стратешки: Вработените се најважниот ресурс на една организација

Главниот критериум при изборот на типот на управување на организацијата треба да биде спроведувањето на ефективни активности при истовремено планирање за иднината. Организациска зрелостманифестирано во фактот дека главното внимание се посветува на ефикасноста на иновациите и стабилноста, се зголемува производството на производи и се проширува пазарот на услуги, менаџерите идентификуваат нови можности за организациски развој. Сето ова е насочено кон обезбедување на стратешката одржливост на организацијата, одржување и зајакнување на нејзината стабилна позиција на пазарот. Во фазата на зрелост, особено е важно периодично и навремено да се приспособува раководната структура на организацијата, да се укинат телата што ја завршиле својата задача, навремено да се воведат нови поделби во структурата, да се создадат привремени целни структурни единици за решавање на одредени проблеми, да се распределат специјалисти за анализирајте ја состојбата на работите и развијте изгледи за развој, итн. П.

52. ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА И НЕЈЗИНИ ВИДОВИ

Во концептот „организациска култура“вклучува идеи, верувања, традиции и вредности кои се изразени во доминантниот стил на управување, методи за мотивирање на вработените, имиџот на организацијата итн.

Својства на организациската култура:

Формира идеи на вработените за организациските вредности и начини за следење на овие вредности;

Заедница: знаењето, вредностите, ставовите, обичаите се користат од група за да се задоволат потребите на нејзините членови;

Основните елементи на културата на една организација не бараат доказ - тие се очигледни сами по себе;

Хиерархија и приоритет: секоја култура вклучува рангирање на вредностите; Апсолутните вредности често се ставаат во првите редови, чиј приоритет е безусловен;

Систематичност: организациската култура е сложен систем кој ги комбинира поединечните елементи во една целина.

Меѓу функциите на организациската култура се:

1. Се честифункциите се поделени на регулаторни и репродуктивни функции. Регулаторните функции обезбедуваат адаптивни (надворешни) и интегративни (внатрешни) задачи на организацијата.

2. К специфиченСледниве функции вклучуваат:

Безбедност: културата служи како еден вид бариера за појава на непожелни тенденции и негативни вредности карактеристични за надворешната средина;

Интегрирање: со вградување на одреден систем на вредности што ги синтетизира интересите на сите нивоа на организацијата, организациската култура создава чувство на идентитет на интересите на поединците и одделните групи;

Регулаторна: организациската култура вклучува неформални, непишани правила кои укажуваат како луѓето треба да се однесуваат во процесот на работа;

Замена или функција на замена за формални односи;

Образовни и развојни;

Функција за управување со квалитет;

Функцијата на прилагодување на деловната организација на потребите на општеството;

Функцијата на легитимирање на организациските активности.

Организации со силна култураимаат кохерентен сет на вредности и норми кои тесно ги поврзуваат нивните членови едни со други и го промовираат нивното вклучување во процесот на постигнување на организациските цели. Слаба култураДава нејасни насоки за тоа како треба да се однесуваат вработените. Во организациите со слаби култури, формалната организациска структура наместо вредностите и нормите првенствено се користат за координирање на организациското однесување.

53. ЗНАЧЕЊЕТО НА ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ ПРОМЕНИ

Организациски промение владеење на компанијата на новите идеи или модели на однесување. Активностите на една организација се постојан одговор на потребата од промени кои доаѓаат и од внатрешното и од надворешното опкружување. Управувањето со процесот на промена бара воден и долгорочен развој и на лидерите и на организацијата. Промената не е цел сама по себе, таа е постојан процес.

Двигателите на организациските промени постојат и внатре и надвор од организацијата. Надворешни силисе формираат во сите сектори на надворешното опкружување (потрошувачи, конкуренти, технологии, национална економија, меѓународна сфера). Домашнидвижечките сили на промените произлегуваат од активностите на самата организација и од менаџерските одлуки донесени во неа (стратегија за раст, барања на вработените, синдикатите, показатели за ниска продуктивност).

При донесување одлуки за преориентирање на внатрешните активности на организацијата, менаџментот мора да биде проактивен и реактивен, односно или самите да бидат активни или да одговараат на барањата на ситуацијата. Биди проактивни- значи да се предвидат настани, да се иницираат промени, да се стремиме да ја контролираме самата судбина на организацијата. Однесување реактивникарактерот е одговор на тековните настани, прилагодување на промените и ублажување на нивните последици.

Промените може да се однесуваат на кој било аспект или фактор на активносткомпании, кои вклучуваат:

Основна структура. Природата и нивото на деловната активност, правната структура, сопственоста, изворите на финансирање, природата на меѓународните операции се менуваат, се случуваат спојувања, поделби, се создаваат заеднички вложувања или проекти;

Цели и цели на активноста. Измената на целите е неопходна дури и за најуспешните организации, само затоа што сегашните цели се веќе постигнати;

Користена технологија. Опремата, материјалите и енергијата, технолошките и информациските процеси се менуваат;

Процеси и структури на управување. Внатрешната структура на организацијата, содржината на работните процеси, процесите на донесување одлуки и информациските системи се менуваат. Структурните промени се една од најчестите и највидливите форми на промена во една организација. Ова е вистинска потреба кога има значителни промени во целите или стратегијата;

Организациска култура. Се менуваат вредностите, традициите, неформалните односи, мотивите и процесите и стилот на раководење. Најчеста и ефективна алатка за промена на културата на една организација е обуката;

Човечки фактор. Менаџментот и подредените, нивното ниво на компетентност, мотивација, однесување и ефикасност на трудот се менуваат;

Организациски перформанси. Се менуваат финансиските, економските и социјалните аспекти на нејзините активности, а се менува и неговиот деловен престиж во очите на јавноста и деловните кругови.

54. ОТПОР НА ОРГАНИЗАЦИСКИ ПРОМЕНИ И НИВНИ ВИДОВИ

Отпорност на промени- ова се какви било постапки на вработените насочени кон дискредитација, одложување или спротивставување на спроведувањето на промените во работниот процес.

Често вработените се спротивставуваат на промените без очигледна причина. Ефективното управување со промени бара менаџментот да ги идентификува факторите кои дејствуваат и способност да примени методи за вклучување на вработените во процесот на промена.

Реакцијата на вработените на промените во работниот процес е сложена и ги спречува директно да се приспособат на промените. Пред сè, промените влијаат на ставовите на секој вработен и предизвикуваат одредени реакции утврдени со односот кон промените. Еден вид психолошки заштитни механизми е стереотипи,спречување на правилната перцепција на иновациите.

Честопати, во обид да одржи рамнотежа, групата прави обиди, без оглед на промените што се случуваат, да ги задржи ставовите и проценките непроменети на кој било начин. Следствено, секое надворешно влијание предизвикува противење во групата. Така, секоја група е механизам за самокорегирање, чија задача е да ја врати рамнотежата при најмала закана од промена. Оваа карактеристика на организациите се нарекува хомеостаза.

Постојат три главни тип на отпорност на промени,кои влијаат на формирање негативен став на вработените кон промените.

Логички отпор- значи дека вработените не се согласуваат со фактите, рационалните аргументи и логиката. Се јавува поради вистинското време и напор потребни за прилагодување на промените, вклучително и совладување на новите работни обврски. Тоа се реални трошоци што ги сносат вработените, иако долгорочно зборуваме за промени кои се поволни за нив, што значи дека менаџментот треба да ги компензира на овој или оној начин.

Психолошки отпор- врз основа на емоции, чувства и ставови; внатрешно „логично“ од гледна точка на ставовите и чувствата на вработениот за промената. Вработените може да се плашат од непознатото, да не им веруваат на менаџерите и да чувствуваат закана за нивната безбедност. Дури и ако менаџерот смета дека таквите чувства се неоправдани, тој мора да ги земе предвид.

Социолошки отпор- резултат на предизвикот што промените го претставуваат за групните интереси, норми и вредности. Бидејќи јавните интереси (политичките коалиции, вредностите на синдикатите и различните заедници) се многу значаен фактор во надворешното опкружување, раководството мора внимателно да го разгледа ставот на различните коалиции и групи за промена. На ниво на мала група, промената ги загрозува вредностите на пријателствата и статусите на членовите на тимот.

55. ПРИЧИНИ ЗА ОТПОР НА ПРОМЕНА НА СТРАНАТА НА ОРГАНИЗАЦИСКИОТ ПАРСОНАЛ

Причини за отпорност на промени:

Чувството на непријатност кај вработените предизвикано од самата природа на промената, кога вработените покажуваат несигурност за исправноста на техничките одлуки што се носат и негативно ја перципираат несигурноста што се појавила;

Страв од непознатото, закана за безбедноста на нивната работа;

Методи за спроведување промени кога вработените не се задоволни од ограничувањето на информациите, не прифаќаат авторитарен пристап кој не вклучува нивно учество во спроведувањето на промените;

Вработените се чувствуваат неправедно затоа што некој друг има корист од промените што ги прават;

Чувство дека промената ќе доведе до лични загуби;

Верувањето дека промената не е неопходна или пожелна за организацијата.

Искуството покажува дека најчесто отпорот на вработените кон иновациите се јавува во случаи кога:

Целите на промените не им се објаснуваат на луѓето;

Самите вработени не беа вклучени во планирањето на овие промени;

Се игнорираат традициите на тимот и нивниот вообичаен стил и начин на работа. Формалните и неформалните групи тврдоглаво ќе се спротивстават на иновациите што ги загрозуваат нивните вообичаени односи;

На подредените им се чини дека е направена грешка при подготовката на реформите; особено ако луѓето се сомневаат дека постои закана од намалување на платата, деградирање или губење на наклонетоста кај менаџерот;

Перестројката им се заканува на подредените со нагло зголемување на обемот на работа. Слична закана се јавува доколку менаџерот не се потрудил да ги планира промените доволно однапред;

Луѓето мислат дека се е во ред;

Иницијаторот на реформите не се почитува и нема ингеренции;

Кога се планираат реформи, тимот не го гледа конечниот резултат;

Работникот не знае каква ќе биде неговата лична корист;

Подредениот не ја чувствува довербата или убедувањето на лидерот;

Реформите се предлагаат и се спроведуваат на категоричен начин, користејќи административни методи;

Иновацијата може да доведе до намалување на персоналот;

Тимот не знае колку ќе чини (трошоци, напор);

Реформата не носи брзи резултати;

Реформите ќе имаат корист од тесен круг луѓе;

За напредокот на реформата ретко се дискутира во тимот;

Нема атмосфера на доверба во тимот итн.

56. МЕТОДИ НА НАДМИНУВАЊЕ НА ОТПОР

Методи со кои можете да го намалите или целосно да го елиминирате отпорот:

- пренос на информации- отворената дискусија за идеи и активности ќе им помогне на вработените однапред да се уверат во потребата од промени;

- вклучување на подредените во одлучувањето.Ова им овозможува на вработените кои можеби се отпорни слободно да ги изразат своите ставови за овие иновации, потенцијални проблеми и промени;

- олеснување и поддршка- средства со кои вработените полесно се вклопуваат во новата средина. На пример, менаџерот може да обезбеди емоционална поддршка, како што е внимателно да ги слуша вработените или да им даде малку време да се релаксираат по стресен период. Може да има потреба од дополнителна професионална обука за подобрување на вештините на вработените;

- преговори за да се обезбеди одобрување на иновациите.Импликацијата е дека согласноста од оние кои даваат отпор се добива преку материјални стимулации. На пример, раководството може да му понуди на синдикатот повисоки плати или да вети дека нема да отпушти работници; или на менаџерот му се нуди поинтересна работа доколку ја препознае потребата за промена;

- кооптација- давање водечка улога на лицето кое може или се спротивставува на промените во донесувањето одлуки за воведување иновации и во нивното спроведување. На пример, работник или група вработени кои се скептични за идните иновации може да бидат ставени на комисија која ја анализира технологијата што се користи и одредува кои машини треба да се купат;

- маневрирањесо цел да се намали отпорот на промени - селективна употреба на информации или изготвување јасен распоред на активности и настани со цел да се има посакуваното влијание врз подредените;

- принуда- употреба на формална моќ од страна на раководството насочена кон прифаќање на промените од страна на персоналот, кога противниците на промената се соочуваат со избор помеѓу трансформации и лишување од дел од наградата или работата. Треба да се прибегне кон принуда во критични ситуации кога самата судбина на организацијата зависи од постигнување резултат;

- поддршка од повисокото раководство- укажува дека трансформациите се од големо значење за организацијата. Таквата поддршка е особено неопходна во случаи кога промените влијаат на неколку сектори или кога нивната имплементација вклучува прераспределба на тековите на ресурсите.

57. УЛОГА НА МЕНАЏЕРОТ ПРИ ИЗВРШУВАЊЕ НА ПРОМЕНИ ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

Менаџерите играат одлучувачка улога во иницирањето и спроведувањето на промените, бидејќи тие се одговорни за развивање стратегија за промени и планирање активности за нејзино спроведување.

Огромна улога во процесот на имплементација на промени имаат трансформативните лидери, т.е. менаџерите кои иницираат стратешки промени насочени кон зајакнување и развој на позицијата на организацијата. Тие се оние кои ја формулираат визијата и „го покажуваат производот лице в лице“, им помагаат на вработените да ја видат големата слика, се стремат да создадат организација и вработени кои постојано учат и ги подготвуваат да решаваат сложени проблеми.

Квалитети на трансформативен лидер

1. Креативна визија.Трансформативните лидери ја креираат и промовираат својата визија за организацијата, односно долгорочниот имиџ на компанијата изразен во одредена форма или идејата за тоа што може и што треба да стане компанијата. Визијата ги принудува вработените да се оддалечат од непосредните проблеми, да земат поактивно учество во активностите на организацијата и да формираат заеднички верувања и вредности, кои се основа за промена на организациската култура.

2. Присуство на комуникациска харизма.Трансформацискиот лидер треба да ги убеди вработените дека предложената визија за иднината на компанијата е реално остварлива и да ги мотивира да ја трансформираат иднината во сегашност. Харизма- една од карактеристиките на лидерството, способноста на лидерот да влијае врз вработените, да ги охрабрува да преземаат постојани дејства што ги посакува лидерот. Харизматичните лидери ги преземаат ризиците од промената со тоа што ќе покажат висок степен на компетентност и втемелена самодоверба. Вработените ги третираат таквите лидери со голема почит и доверба и имаат тенденција да изразат емоционална посветеност на нивната визија. Но, харизматичните лидери (како и сите менаџери) треба да ја препознаат емоционалната ранливост на вработените за време на промените и да преземат активности за да го намалат стравот на вработените додека ги охрабруваат да прават промени.

3. Способност да се обезбеди стимулирачка обука.Најважната задача на трансформациите (и менаџерите) е да ги развијат потенцијалните способности на вработените за креативна перцепција и учење од искуството на промените. Учење со двојна јамка:информациите добиени при спроведувањето на промената (прв циклус) овозможуваат поефективно управување со идните трансформации (втор циклус). Ваквата обука ги развива вештините за предвидување и надминување на сопствените парадигми на вработените. Ова е различно од јамка за учење на единицата,кога вработените ги решаваат тековните проблеми со прилагодување на промените што им се наметнуваат одозгора.

58. СУШТИНА НА СТРАТЕГИЈАТА ЗА ПРОМЕНИ

Да разгледаме модел на процесот на успешно управување со организациските промени, составен од неколку фазиа развиен од L. Greiner.

1. Притисок и поттикнување.Менаџментот мора да ја препознае потребата за промени.

2. Медијација и пренасочување на вниманието.Иако раководството може да ја почувствува потребата за промени, тие може да не успеат да направат точна анализа на проблемите. Може да бидат потребни услуги на надворешен консултант кој може објективно да ја процени ситуацијата. Можете исто така да ги вклучите вашите вработени како посредници, но под услов тие да се сметаат за непристрасни и да изразат мислење што веројатно нема да му угоди на повисокото раководство. За медијацијата да биде ефективна, таа мора да резултира со промена во ориентацијата, а тоа вклучува перцепција на нови гледишта.

3. Дијагноза и свесност.Менаџментот собира релевантни информации, ги утврдува вистинските причини за проблемите кои бараат промена на постојната ситуација.

4. Наоѓање ново решениеи обврски за негово спроведување. Откако ќе го препознае постоењето на проблем, раководството бара начин да ја поправи ситуацијата.

5. Експеримент и откривање.Една организација ретко го презема ризикот да направи големи промени со еден удар. Таа е поверојатно да ги тестира планираните промени и да ги идентификува скриените предизвици пред да спроведе иновации во голем обем.

6. Зајакнување и договор.Последниот чекор е да се мотивираат луѓето да ја прифатат промената убедувајќи ги дека промената е од корист и за организацијата и за нив самите. Можни начини за зајакнување на согласноста за иновации се пофалби, промоција, зголемена плата за поголема продуктивност, дозвола за учество во дискусија за процесот на воведување иновации, проблеми, измени кои треба да се направат итн.

Учеството во организациски развој, односно учество на организација, оддел или работна група во различни планирани активности за време на спроведувањето на програмата за организациски развој, вклучува подобрување на функционирањето на организацијата преку овозможување на нејзините членови поефикасно да управуваат со културата на групата и организацијата.

Современите промени во опкружувањето доведоа до промена на парадигмата на управувањето. Новиот пристап се состои во препознавање на приматот на поединецот во организацијата, неговото знаење и вештини за ефективно работење.

Поединецот кој доаѓа да работи во организација презема голем број ограничувања на неговото однесување диктирани од прописите, нормите на оваа организација и корпоративниот кодекс на однесување. Во 20 век работодавачот склучил морален договор со вработениот, според кој, во замена за лојалност кон организацијата и подготвеност да се следат упатствата, работникот добивал гаранции за вработување, раст на кариерата и материјално наградување.

Денес, на работодавците им треба знаење многу повеќе отколку едноставна дисциплина за изведба. Способноста за учење почнува да се цени над посветеноста. Како резултат на тоа, се појавува нов тип на организациски договор, кој има карактер на комерцијално партнерство: страните се обврзуваат да комуницираат се додека тоа е корисно за секоја од нив, но да соработуваат со максимално влијание во форма на креативност врз дел од вработениот и создавање услови за оваа креативност од страна на организацијата. Како резултат на тоа, односите во организацијата се менуваат, во нив се зајакнува пазарната компонента (компонента), што претставува поригиден облик на однос кој бара адекватно однесување и на вработениот и на работодавачот. Оваа ситуација го прави особено релевантно да се развијат современи пристапи за предавање на ЕП кога се подготвуваат специјалисти за работа во променливи услови.

За прв пат, концептот на „организациско однесување“ (во натамошниот текст ОП) го користеше американскиот психолог Ф. Ротлисбергер (50-тите години на 20 век), додека студирал организации. Но, систематскиот развој на организациското однесување како академска дисциплина започна во 70-тите. во САД (Ф. Лутенс, 1976)

Концептот на „организациско однесување“ беше воведен во врска со потребата да се назначат различни реакции во однесувањето на поединецот (групата) на организациските влијанија (стимули, улога и административни барања, регулативи и санкции), како и во врска со варијабилност на видовите на овие реакции. Потребата за проучување на организациското однесување е дека:

• 1. реакциите на однесувањето на хомогени надворешни влијанија се различни;
• 2. однесувањето на луѓето во и надвор од организацијата е различно;
• 3. бихејвиоралните реакции на иста личност (група, организација) се различни во различни ситуации.

Организациското однесување ги менува меѓусебните реакции во процесот на интеракција за да се постигнат поставените цели. Однесувањето е реакција на една личност на внатрешни и надворешни влијанија. Суштината на менаџментот од перспектива на организациско однесување е да го насочи целиот тим на организацијата во една насока

Организациски однесувањее наука која го проучува однесувањето на луѓето (поединци и групи) во организациите со цел практично користење на стекнатото знаење за подобрување на ефикасноста на работната активност на една личност.

Организациски однесување- ова е однесувањето на вработените вклучени во одредени процеси на управување кои имаат свои циклуси, ритми, темпо, структура на односите, организациска рамка на барања за вработените. Овие процеси од една страна се насочени од напорите на менаџерите на сите нивоа на менаџментот, а од друга страна се имплементирани во однесувањето на директните учесници, т.е. работници на различни нивоа на управување.

Објекти на студијата на ЕП

• * однесување на поединци во организација;
• * проблеми на меѓучовечките односи во интеракцијата на две лица (колеги или парови „шеф-подреден“);
• * динамика на односите во малите групи (и формални и неформални);
• * појавени меѓугрупни односи;
• * организациите како интегрални системи, чија основа е формирана од внатре-организациски односи (на пример, стратешки сојузи и заеднички вложувања).

Повеќето научни дисциплини (и ОП не е исклучок) имаат четири цели - опис, свесност, предвидување и контрола врз одредени феномени.

Целите на ОП се:

• 1. систематски опис на однесувањето на луѓето во различни ситуации кои се јавуваат во текот на работниот процес;
• 2. објаснување на причините за постапувањето на поединци во одредени услови;
• 3. предвидување на однесувањето на вработените во иднина;
• 4. совладување на вештините за управување со однесувањето на луѓето во процесот на трудот и нивно подобрување.

Организациското однесување може да се класифицира на следниов начин:

• 1. Според степенот на свесност за човековото однесување: свесно и несвесно.
• 2. По цели: насочени кон решавање на индивидуални, групни и цели на целата организација.
• 3. По тип на субјект-носител: индивидуален, групен, улоги и организациски.
• 4. Според типот на влијание врз субјектот-носител: реактивно (реакција на соодветни санкции од лидерот, групата или организацијата), конформално (репродукција на однесувањето на лидерот, групата), играње улоги (одговор на безлични барања на официјални и стручни прописи).
• 5. Според последиците од спроведувањето на овој тип на однесување за групата: конструктивно (фокусирано на зајакнување на единството или зголемување на ефикасноста на групата) и деструктивно (што доведува до распаѓање и намалување на ефикасноста на групата или организацијата) .
• 6. Според формата на курсот: кооперативна (ориентирана кон одржување соработка) и конфликт.

Суштината на ОП лежи во систематската, научна анализа на однесувањето на поединци, групи, организации со цел да се разберат, предвидат и подобрат индивидуалните перформанси и функционирањето на организацијата, земајќи го предвид влијанието на надворешното опкружување. ОП вклучува проучување и формирање на однесувањето на поединци и групи со цел да се постигнат целите на организацијата и да се зголеми ефикасноста на нејзините активности. ОП е мултидисциплина (крос-дисциплина) бидејќи користи принципи и методи позајмени од други дисциплини: теорија на организација, психологија, социјална психологија, менаџмент, управување со персонал. За возврат, ЕП претставува основа за проучување на цела палета на дисциплини за управување. ОП има јасна ориентација кон поединецот во групата, неговото однесување: луѓето во групата, нивните чувства, перцепции, приемчивост за нови нешта, реакција на околината.

Карактеристични карактеристики на ОП

1. Една од главните карактеристични карактеристики на науката за организациско однесување е нејзината интердисциплинарна природа.

ОП комбинира бихејвиористички (бихејвиористички) науки (систематизирано знаење за природата и причините за постапките на луѓето) со други дисциплини - менаџмент, економска теорија, економски и математички методи, кибернетика (од кои се позајмуваат сите идеи кои помагаат да се подобрат односите меѓу луѓето и организациите) .

2. Друга карактеристична карактеристика на ЕП е неговата систематска природа, заснована на резултатите од истражувањето и концептуалниот развој.

Истражувањето е процес на собирање и толкување на податоци кои ги поддржуваат или побиваат теоретските конструкции. Истражувањето е континуиран процес преку кој постојано го прошируваме нашето знаење за човековото однесување на работа.

3. Третата карактеристика на ОП е сè поголемата популарност на теориите и истражувањата меѓу менаџерите кои практикуваат. Современите менаџери се многу приемчиви за нови идеи; тие го поддржуваат истражувањето на ОП и тестираат нови модели во пракса.

Методи на истражување на ОП:

• * анкети - интервјуа, прашалници, тестирање - мерење на нивото на задоволство од работата, организациската клима на тимот, интервјуа може да се спроведат и телефонски;
• * собирање фиксни информации - проучување на документи кои постојат во организацијата и ги регулираат активностите на вработените и групите (повелба на организацијата, корпоративен кодекс на однесување, договори, описи на работни места, регулативи за одделенија);
• * набљудувања - проучување на ситуацијата, состојбата на работното место, изгледот на вработените во согласност со барањата на организациската култура;
• * експерименти - спроведување лабораториски или природни експерименти;
• * Користење на Интернет.

Истражувањето кое моментално се спроведува на Интернет се однесува на широк опсег на прашања и области и е когнитивно ориентирано, т.е. се однесува првенствено на когнитивни процеси во различни области на активност, вклучително и ЕП. Проучувањето на ОП преку Интернет има голем број на предности:

• 1) заштеда на ресурси при спроведување на анкета: време, пари и други ресурси;
• 2) способност да се обезбеди поголема точност со вклучување на поголем број предмети;
• 3) леснотија на менување на методолошките алатки во фаза на развој и тестирање;
• 4) намалување на влијанието на експериментаторот;
• 5) користење на дополнителна софтверска контрола при извршување на задачи.

Сепак, овие предности доаѓаат со одредени тешкотии, особено за ОП. На пример, корисникот станува целосно анонимен, што може да доведе до намалена контрола врз однесувањето на субјектот и искривување на информациите за испитаникот.

За да се намали изобличувањето на податоците, се користат следниве постапки: симултани споредби на податоците добиени преку мрежата со податоци добиени традиционално, како и со теоретски концепти.

Проучување на експерименталните бихејвиорални реакции на човечката ментална организација на надворешни дразби.

Стимулите кои првично беа проучувани од организациското однесување вклучуваа осветлување на работното место, плати и различни работни услови.

На крајот на 20 век, организациското однесување како дисциплина постепено се оддалечува од бихејвиористичките ставови, фокусирајќи го своето внимание на системските и колективните ефекти во организацијата и феномените на корпоративната култура.

Организациското однесување како дисциплина мора да се разликува од:

• организациски развој, кој се фокусира на организацијата како целина,
• менаџмент на персоналот, фокусиран на создавање организациони технологии за развој на вработените,
• менаџментот е дисциплина која систематизира различни модели и алатки за управување.

Методи за истражување на организациското однесување

• Анкети- интервјуа, прашалници, тестирање - мерење на нивото на задоволство од работата, организациската клима на тимот; Интервјуата може да се спроведат и по телефон.
• Колекцијафиксни информации - проучување на документите што постојат во организацијата и ги регулираат активностите на вработените во групата (повелба на организацијата, корпоративен код, договори, описи на работни места).
• Набљудување- проучување на околината, состојбата на работното место, изгледот на вработените во согласност со барањата на организациската култура.
• Експерименти- спроведување лабораториски или природни експерименти.
• Користење на Интернет.

Поим и видови на организација

Концептот на организација има неколку значења. Сите планирани и спроведени акции на поединецот, нивните резултати, ја изразуваат и суштината на организацијата. Така, организацијата е:

1. социјален процес;
2. специфичен социјален објект;
3. контролна функција.

Така, организацијата е координиран ентитет кој се состои од најмалку две лица кои работат и комуницираат за да постигнат заедничка цел.

Во зависност од методот на општествено организирање, тие разликуваат формаленИ неформалниорганизации.

Фондацијата Викимедија. 2010 година.

Погледнете што е „Организациско однесување“ во другите речници:

ОРГАНИЗАЦИОНО ОДНЕСУВАЊЕ- (англиски: однесување на организацијата) име на академска дисциплина која опфаќа широк опсег на прашања поврзани со однесувањето на луѓето и групите во организациите. Се акумулира искуство во практично управување, менаџмент консалтинг; V…… Голема психолошка енциклопедија

Збир на дејствија и дела на поединецот да се прилагоди на условите и барањата на околината. Во зависност од односот кон нормите на однесување и вредностите на организацијата, се разликуваат четири типа на организациско однесување: поединецот ги прифаќа нормите... ... Речник на деловни поими

ОРГАНИЗАЦИОНО ОДНЕСУВАЊЕ- 1. Индивидуални и колективни форми на однесување на луѓето вклучени во структурата на една општествена организација. 2. Однесувањето на општествената организација која дејствува во надворешното опкружување како интегрално здружение на луѓе, неделив субјект на општествените односи и... ... Социологија: Енциклопедија

Неопходно е да се провери квалитетот на преводот и да се усогласи статијата со стилските правила на Википедија. Можете да помогнете... Википедија

- (англиски: Edinburgh Business School, EBS) специјализирана економска образовна институција; структурна единица на Универзитетот Хериот Ват. Училиштето е основано во 1990 година од Универзитетот Хериот Волт, чиј дел е... ... Википедија

Бихејвиоризмот (од англиското однесување „однесување“, друга опција за изговор: „пчели еј вио рисм“ со два акценти) е насока во психологијата што го објаснува човечкото однесување. Програмата на оваа насока е прогласена во 1913 година од американската... ... Википедија

Бихејвиоризмот (од англиското однесување „однесување“, друга опција за изговор: „пчели еј вио рисм“ со два акценти) е насока во психологијата што го објаснува човечкото однесување. Програмата на оваа насока е прогласена во 1913 година од американската... ... Википедија

Бихејвиоризмот (од англиското однесување „однесување“, друга опција за изговор: „пчели еј вио рисм“ со два акценти) е насока во психологијата што го објаснува човечкото однесување. Програмата на оваа насока е прогласена во 1913 година од американската... ... Википедија

Бихејвиоризмот (од англиското однесување „однесување“, друга опција за изговор: „пчели еј вио рисм“ со два акценти) е насока во психологијата што го објаснува човечкото однесување. Програмата на оваа насока е прогласена во 1913 година од американската... ... Википедија

Книги

• Организациско однесување, С. Д. Резник, И. А. Игошина, О. И. Шестернина. Учебникот е подготвен за да обезбеди методолошка поддршка за практична обука на курсот „Организациско однесување“ и содржи збир на деловни игри, тестови и специфични ситуации за развој на…

1. ПРЕДМЕТ, ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ НА ОРГАНИЗАЦИСКО МЕНАЏМЕНТ

Организациското однесување е научна дисциплина која го проучува однесувањето на работните луѓе и како тие спроведуваат активности во рамките на одредени организациски структури или организации.

Организациското однесување е систематска, научна анализа на поединци, групи и организации со цел разбирање, предвидување и подобрување на индивидуалните перформанси и организациското функционирање. Проучувањето на оваа дисциплина обезбедува збир на алатки во форма на концепти и теории кои им помагаат на луѓето да разберат, анализираат и опишуваат што се случува во организациите и да објаснат зошто тоа се случува.

Ако самата психологија е фокусирана на анализа на човековото однесување воопшто, тогаш организациското однесување е насочено кон неговата посебна форма - однесувањето на работната личност, кое во повеќето случаи се спроведува во рамките на одредена организација. Потребата за ваква студија се должи на фактот што комбинирањето на луѓето во групи прави значителни прилагодувања на нивното лично однесување. Поединците сместени во одредени организациски ситуации нужно се однесуваат поинаку отколку кога би биле надвор од организацијата.

Тоа првенствено се должи на фактот што самиот организациски систем почнува да има силно влијание врз луѓето, што ги менува и преориентира тенденциите на нивното однесување. Едно лице мора да ги земе предвид нормите на однесување што постојат во групата, правилата, традициите, обичаите, одредени ставови, како и колективната мисла, волја итн.

Во современи услови, познавањето на основите на организациското однесување ви овозможува да ги решите следниве проблеми:

· поцелосно да го открие потенцијалот на персоналот на организацијата и да избере насоки за подобрување на нејзините активности, користејќи современи технологии за овие цели;

· развиваат проекти на организациски системи кои би ги задоволувале критериумите кои ги ставаат личноста и неговите потреби во центарот;

· идентификуваат стратегии за професионална интервенција за елиминирање на конзервативизмот во организацијата на работата;

· да се надминат традиционалните и минималистички пристапи кон информатичката технологија.

Анализата покажува дека објектите се големи и мали претпријатија, предметот е збир на менаџерски односи кои се јавуваат меѓу луѓето во процесот на заедничка работа и се манифестираат во различни форми на нивното однесување и на различни нивоа на организацијата (однесување во нив , односно однесувањето на луѓето).

2. ГЛАВНИ ПРОБЛЕМИ И ПРИСТАП НА ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

Областа на проучување на ОП е проучување на индивидуалните и групните параметри на човековото однесување во една организација.

Постојат три нивоа на разгледување на проблемите во однесувањето: лични, групни, организациски.

Личното ниво е нивото на поединецот, неговите одлуки и неговите карактеристики, односно мотиви, способности, карактер. Морал, темперамент, норми.

Групно ниво - анализа на карактеристиките на групата: возраст, пол, образование, стручно оспособување, преквалификација, работно искуство, способност за донесување одлуки, слобода на одлучување, меѓучовечки односи, конфликти итн.

Организациско ниво – организациски стандарди, цели за кои вработениот треба да знае, барања за решение, вградени во организациската култура.

Пристапи кон проучување на организациското однесување

1. Фокус на човечкиот капитал (пристап за поддршка). Анализа на личниот потенцијал на вработениот. Постигнување на ниво на компетентност, теоретска активност итн. Обезбедување на совршенство на знаењата и вештините на работниците, создавање атмосфера за креативна активност, обезбедување можност за самореализација.

2. Ситуациониот пристап се заснова на следните принципи:

· способност за брзо реагирање на ситуацијата овде и сега;

· донесување одлуки во согласност со ситуацијата;

· способност за правилно гледање на целите;

· обезбедување на единствениот правилен метод на управување;

· распределба на моќта;

· работните задачи имаат универзален карактер за организирање на сите видови ситуации.

3. Системски пристап, тој треба да се сфати како комплекс на елементи кои се взаемно дејствуваат, односно при донесување одлуки потребно е да се проценат нивните последици за целата организација, бидејќи карактеристичните карактеристики на овој пристап се:

· последиците, и позитивни и негативни, при интеракција со луѓето се ставаат на рамениците на менаџментот, односно примената на пристапот е поврзана со човечките проблеми;

· овој пристап може да се примени за секое лице;

· овој пристап бара време за анализа на целиот систем.

3. ПРЕДУСЛОВИ ЗА РАЗВОЈ НА ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

Проучувањето на современите теории за организациско однесување бара разгледување на историјата на развојот на науката како целина, која заедно помина низ патот на еволуцијата - прогресивен развој и постојано подобрување. Токму оваа природна форма на развој на науката ја потврдува нејзината одржливост.

Во развојот на ОП треба да се разликуваат две фази: емпириска и научна.

Првите обиди да се разбере човечкото однесување се појавија во античко време на емпириска основа. Основните проблеми на личноста биле формулирани во делата на големите антички грчки мислители Сократ, Платон, Аристотел и други филозофи во 4-5 век. п.н.е. Тие за првпат во историјата на европската општествена мисла го поставија проблемот на односот помеѓу поединецот и општеството, општествената средина, односот помеѓу индивидуализмот и колективизмот.

Прашањата за индивидуалното однесување во околината се разгледувани во различни религиозни учења. Особено, идејата за приматот на колективот над поединецот го поттикна раното христијанство и, заедно со православието, дојде во Русија. Православието се карактеризира со посебен духовен дух, чувство на припадност и единство, емпатија, меѓусебна љубов и пожртвуваност.

Предуслови за формирање на научниот концепт на организациско однесување може да се сметаат за идеите за слобода, еднаквост и братство на француските просветители (Волтер, Ж.-Ј. Русо, П.А. Холбах), утописките социјалисти (Т. Море, Т. Кампанела, Р. Овен) во средината на 18 век, класна доктрина (К. Маркс), психологија на народите (В. Вунд) во Германија во средината на 19 век.

Многу идеи на мислители од минатото и сегашноста се директно поврзани со проблемите на меѓучовечката комуникација и групната интеракција на луѓето.

4. СИСТЕМСКИ ПРИСТАП КОН ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

Систематскиот пристап за опишување на организациското однесување се состои од прикажување на однесувањето на вработените како резултат на кумулативното влијание на меѓусебно поврзаните елементи.

Социјалната размена е размена на различни општествени придобивки како основа на општествените односи врз кои растат различни структурни формации (моќ, статус, престиж). Според теоријата за социјална размена на Д. Хоманс, зачестеноста и квалитетот на наградите се директно пропорционални со желбата да се помогне на изворот на позитивен стимул.

Социјална споредба е поединечна споредба на трошоците за работна сила и надоместоците добиени со трошоците за работна сила и надоместоците на колегите. Нивоата на споредба можат да бидат различни - индивидуални, групни, организациски, регионални, земји.

Социјалната правда е проценка на наградите врз основа на резултатите од социјалната споредба. Тоа може да биде позитивно и негативно во зависност од искуството на поединецот во социјалната интеракција. Социјалната правда е главната причина за избор на одредена форма на организациско однесување (на пример, фер работа или избегнување).

Задоволството е проценка на вработениот и свесност за неговата позиција. Може да биде општа, делумно или целосно отсутна.

Ориентацијата кон целта е желба за постигнување цел, активност заснована на свесност, хиерархија на цели, избор на средства и пресметка на резултати. Во зависност од фокусот, се формираат различни видови на насочено однесување на поединецот: спроведување на животен план, следење должност, следење културни норми, остварување блиски цели, самонасочено однесување или недостаток на насоки.

Рационалноста е способност ефективно да се постигнат поставените цели и да се добие поволна социјална споредба. Степенот на рационалност на организациското однесување ни овозможува да го одредиме нивото на ефективност на управувањето со персоналот. Утврдувањето на рационалноста на организациското однесување се заснова на употреба на методи за тестирање (MMPI тест, R. Cattell итн.).

Нормативноста е усогласеност на однесувањето на поединецот со нормите прифатени во дадена социјална средина.

Отстапувањето е отстапување на однесувањето на поединецот од целите и нормите што ги споделува околината.

Сите категории од системскиот опис на организациското однесување се меѓусебно поврзани и се имплементирани во практичните активности на менаџерот во агрегат и во комбинација едни со други. Интегрираниот пристап ни овозможува да постигнеме ефективно користење на човечките ресурси на организацијата.

5. ВКЛУЧУВАЈЌИ КАРАКТЕРИСТИКИ НА МОДЕЛОТ НА ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

OP е модел од 3 нивоа, во кој секое следно ниво се заснова на претходното. Кога едно лице се приклучува на организација, тој има свои карактерни црти и воспоставени модели на однесување. Станува член на група, која од една страна му изгледа слобода и ги развива своите способности, а од друга, на човекот му наметнува ограничувања. Истото важи и за организацијата како целина.

1. Економија. систем: Човечки капитал:

1) проф. обука и квалификации

2) работно искуство и традиции

3) општа култура и работна култура

4) социјално-псих. човечки квалитети

5) здравје и перформанси

Најефективните области за инвестирање во човечки капитал во различни земји се:

1) здравствена и социјална. безбедност

2) образование

3) миграција на работна сила

2. Национална култура

Неопходно е да се земат предвид културните разлики. Бидејќи организациското однесување во различни култури има разлики, кои ја одредуваат разновидноста на односите и елементите. Постојат 5 главни карактеристики:

1. Однос со околината. животната средина

· луѓето се зависни од околината. животната средина

· луѓето живеат во хармонија со околината. животната средина

· луѓето доминираат во околината. животната средина

2. Временска ориентација

· ориентација кон минатото

· фокусирајте се на сегашноста

идна ориентација

3. Природата на луѓето

· љубезни луѓе

луѓето не се љубезни

· луѓето можат да бидат и љубезни и нељубезни

4. Ориентација на активност

· акција

· постоење

· контрола

индивидуалисти

· хиерархија

6. Просторна ориентација

· приватност

отвореност

· мешан карактер

6. ИЗЛЕЗНИ КАРАКТЕРИСТИКИ НА ОП

1) Продуктивноста вклучува продуктивност и ефикасност.

Претпријатијата работат продуктивно доколку производот е баран и неговиот пазарен удел е висок. Сепак, продуктивноста ќе зависи од ефикасноста на претпријатието во остварувањето на своите цели (профит, аутпут по единица време).

2) отсуство од работа (отсутен) Пр: транспортер. Нивото на отсуство од работа што го надминува дозволеното влијае на ефикасноста и продуктивноста на работата во претпријатието со компликација на технолошките процеси и воведување посложена опрема

3) промена на персоналот (трошоци за избор на персонал, но пообучен персонал може да го пополни празното место)

4) задоволство

За да го измерите нивото на задоволство, можете да користите два пристапа:

1. единствен метод на оценување:

Целосно незадоволен ___________________________ Комплетно задоволен

2. сумирање на оценките за задоволство од различни аспекти на работата:

Самореализација на работа

природата на контролата

· правично наградување

работните услови

· кореспонденција на работата со типот на личноста

психолошка клима

Излезните елементи на ЕП даваат вистинска можност да се анализира ефективноста на спроведувањето на многу мерки за подобрување на работата со персоналот и промените во работата во организацијата.

7. КАРАКТЕРИСТИКИ НА РАЗМЕНА НА ИНФОРМАЦИИ ВО ПРОЦЕСОТ НА КОМУНИКАЦИЈА

Процесот на комуникација е процес на размена на информации. Токму поради тоа што размената на информации е вградена во сите главни типови на менаџерски активности, ние ја нарекуваме комуникацијата процес на поврзување. И една од важните алатки за управување во рацете на менаџерот се информациите со кои располага. Користејќи ги и пренесувајќи ги овие информации, како и добивајќи повратни информации, тој ги организира, води и мотивира подредените. Затоа, многу зависи од неговата способност да ги пренесе информациите на таков начин што најадекватната перцепција на овие информации ќе ја постигнат оние на кои им е наменета.

Во процесот на комуникација, информациите се пренесуваат од еден на друг субјект. Поединци, групи и цели организации можат да дејствуваат како субјекти на процесот на комуникација.

Комуникацијата се врши преку пренесување идеи, факти, мислења, сензации или перцепции, чувства и ставови од една личност на друга, вербално или во некоја друга форма, со цел да се добие посакуваната реакција како одговор.

При разгледување на процесот на комуникација, неопходно е да се земе предвид дека во услови на човечка комуникација, важно е не само како се пренесуваат информациите, туку и како се формираат, разјаснуваат и развиваат. Комуникацијата и информациите се различни. Но, работите се меѓусебно поврзани. Комуникацијата вклучува и она што се комуницира и како тоа „што“ се комуницира.

За да се оствари комуникација, мора да има најмалку две лица присутни. Затоа, секој од учесниците мора да ги има сите или некои способности: гледање, слушање, допир, мирис и вкус. Ефективната комуникација бара одредени вештини и способности од секоја страна.

Комуникацијата не може да се смета само како испраќање и примање информации, бидејќи се работи за однос на две лица, од кои секоја е активен субјект - меѓусебното информирање за нив претпоставува воспоставување заеднички активности. Затоа, во процесот на комуникација не постои само движење на информации, туку и нивна активна размена.

Во конкретно човечка размена на информации, значењето на информациите игра посебна улога за секој учесник во комуникацијата, бидејќи луѓето не разменуваат само зборови, туку се стремат да развијат заедничко значење. И ова е можно под услов. Дека информациите не само што се прифаќаат. Но, исто така е разбирливо и значајно.

Суштината на процесот на комуникација е и размена на информации и заедничко разбирање на темата. Затоа, во секоја комуникациска процесна активност всушност се комбинираат комуникацијата и сознанието.

Размената на информации нужно подразбира влијание врз партнерот. Комуникативното влијание што се јавува во овој случај е психолошкото влијание на еден учесник врз друг со цел да се промени неговото однесување. Ефективноста на комуникацијата се мери токму според тоа колку е успешно влијанието.

Комуникациска мрежа е врска на одреден начин помеѓу учесниците во процесот на комуникација користејќи канали за комуникација. Каналите се врски кои обезбедуваат интеракција и пренос на информации помеѓу комуникациските објекти.

Комуникациските мрежи можат да бидат од два вида: централизирани и децентрализирани.

Во централизираните мрежи, информациите се движат последователно од еден учесник до друг. (одразуваат хиерархиски модел на организациски односи и можат да бидат ефективни под одредени услови).

Во децентрализираните мрежи, тековите на информации слободно циркулираат меѓу учесниците врз основа на децентрализацијата на моќта. Ова обезбедува формирање на ефективна организациска интеракција заснована на независност, креативност и иницијатива.

8. ПЕРЦЕПЦИЈА НА ЛИЦЕТО ЗА ЖИВОТНАТА СРЕДИНА

Перцепцијата најопшто може да се дефинира како процес на примање и обработка на информации. Тоа лежи во фактот дека информациите добиени од надворешното опкружување се обработуваат, се ставаат во одреден ред и се систематизираат. Таа ја содржи идејата на една личност за околината и ја формира основата на неговите постапки, служејќи како изворен материјал за човековото однесување. Перцепцијата на реалноста на секој човек е различна и секогаш е субјективна.

Перцепцијата на една личност за организациската средина вклучува два процеси: избор на информации и систематизација на информации.

Најважната карактеристика на перцепцијата на информациите е селективноста. Човек, користејќи визуелни, звучни и тактилни канали за примање информации, не ги перцепира сите информации што му доаѓаат, туку само она што за него има посебно значење. Изборот на информации е под влијание не само од физичките способности на сетилата, туку и од психолошките компоненти на личноста на една личност, како што се односот кон она што се случува, претходното искуство, прогласените вредности, расположението итн. Како резултат на тоа, изборот на информации, од една страна, му овозможува на лицето да ги отфрли неважните или непотребните информации, а од друга страна, доведува до губење на важни информации, до значително искривување на реалноста. Систематизацијата на информациите подразбира нејзина обработка со цел да се доведе до одредена форма и разбирање, што му овозможува на човекот да реагира на одреден начин на добиените информации.

Систематизацијата на информациите од страна на лице се врши на два начина:

Логичка обработка на информации;

Обработка на информации врз основа на човечки чувства, преференции, емоции, верувања („Сакам - не ми се допаѓа“, „Ми се допаѓа - не ми се допаѓа“)

Сите фактори кои влијаат на човечката перцепција може да се поделат на внатрешни и надворешни. Меѓу внатрешните фактори на една личност, може да се разликуваат следниве:

· состојбата на една личност, неговите потреби и очекувања кои претходат на перцепцијата на сигналот;

· присуство на позитивни или негативни чувства во однос на воочениот сигнал;

· степенот на првично познавање на примените сигнали.

Надворешните фактори кои влијаат на перцепцијата на реалноста на една личност вклучуваат:

· интензитет на пренесениот сигнал;

· мобилност на сигналот;

· големина;

· состојбата на средината во која се наоѓа едно лице.

Постојат методи на перцепција кои комплицираат, создаваат бариери и доведуваат до грешки во перцепцијата на човечката реалност:

· стереотипизирање - намалување на посложен оригинален феномен на специфичен стереотип и, соодветно, на поедноставена идеја за овој феномен.

· пренесување на оценките за индивидуалните карактеристики на феноменот на неговите други карактеристики или генерализирање на проценката на индивидуалната карактеристика на феноменот како целина.

· проекција – пренесување на сопствените чувства, мотиви, стравови на други луѓе.

прв впечаток – (првиот впечаток е измамен).

9. ПРОЦЕС НА КОМУНИКАЦИЈА ВО ОРГАНИЗАЦИЈА

Процесот на комуникација е размена на информации меѓу луѓето. која треба да обезбеди разбирање на пренесените и примените информации.

Се разликуваат следниве видови комуникации:

· формално (утврдено од организациската структура на претпријатието, односот помеѓу нивоата на управување и функционалните одделенија). Колку повеќе нивоа на управување, толку е поголема веројатноста за изобличување на информациите, бидејќи секое ниво на управување може да ги коригира и филтрира пораките;

· неформални комуникации (на пример, канал за ширење гласини);

· вертикални (меѓу-ниво) комуникации: од горе-надолу и од долу-нагоре;

· хоризонтални комуникации – размена на информации помеѓу различни одделенија за координирање на акциите;

· интерперсонални комуникации – усна комуникација на луѓе во кој било од наведените типови на комуникации.

Комуникации во една организација извршуваат неколку важни функции:

· обезбедување информации за целите на компанијата, како да се заврши работата, стандардите на прифатливи типови на однесување, потребата од промени итн.

· мотивирање на членовите на организацијата, на пример, со одредување валентност, зголемување на степенот на очекувања и инструменталност, дистрибуција на конкретни цели и обезбедување повратни информации.

· Следење и координирање на напорите на поединечните вработени, на пример, со намалување на опуштеноста, комуникација на улогите, правила и прописи и избегнување дуплирање на напорите.

Преносот на информации може да се изврши во следните насоки:

· од горе до долу: поставување задачи (што, кога да се прави), поучување (како, на кој начин, кој);

· од долу кон горе: извештаи за успешност, извештаи за инспекции, извештаи за лично мислење на вработениот.

· во хоризонтална насока: размена на мислења, координација на акции, планирање, пораки за извршување.

Информациите се пренесуваат со помош на системи за знаци. При класифицирање на комуникациските процеси, можеме да разликуваме:

· вербална комуникација, говорот се користи како знаковен систем;

· невербална комуникација, каде што се користат различни неговорни знаци на системи.

Грешките кои се јавуваат во процесот на комуникација се предизвикани од: избор на информации, селективност на перцепција, емоции, невербални сигнали, јазични проблеми итн. Понекогаш ниската комуникациска ефективност е поврзана со извори на пречки како што се физичка оддалеченост, недостаток на повратни информации, ефекти на статусот и културни разлики. Комуникациските бариери доведуваат до нарушување и губење на информациите. Користењето знаење за типологијата на комуникациските бариери ви овозможува да избегнете негативни последици. Се истакнува:

1. комуникациски бариери поврзани со спецификите на луѓето кои ги изразуваат своите мисли и нивната перцепција

2. комуникациски бариери поврзани со незадоволителни односи во групи, меѓу групи и со поединци. Пораката не е примена поради чувство на антагонизам или е намерно искривена;

3. организациони комуникациски бариери (нивоа на хиерархија, несигурност на одговорностите и сл.);

4. технолошки комуникациски бариери поврзани со формата на пренос на информации (нејасност, можност за повторување итн.).

Ако пораката е нејасна, примачот може да има потешкотии да ја дешифрира или може да мисли дека пораката не значи она што испраќачот го сакал. Во овој случај, се зголемува веројатноста дека примачот ќе дејствува не врз основа на самата порака, туку врз основа на неговите идеи, вредности и перцепции, кои влијаат на декодирањето.

До (и вклучувајќи ја) точката во која примачот ги декодира пораките, процесот на комуникација е првенствено за размена на информации. Членовите на организацијата знаат дека постигнале разбирање и ефективно комуницирале само откако ќе се заврши циклусот за повратни информации, т.е. се случува втората половина од процесот.

деловна комуникација лидерство организациски менаџмент

10. НЕВЕРБАЛНИ КОМУНИКАЦИИ ВО ДЕЛОВНА КОМУНИКАЦИЈА

Луѓето комуницираат преку вербална и невербална комуникација. Учеството на вербалните комуникации во процесот на човечка комуникација е околу 10%. Вербалните комуникации се реализираат преку писмени и усни пораки. Усно пренос на пораки се врши во процесот на вербален дијалог, преговори, состаноци, презентации, телефонски разговори, имено: кога најголемиот обем на пораки се пренесува преку гласовна комуникација. Писмените комуникации се пренесуваат преку документи во форма на писма, наредби, упатства, упатства, прописи итн.

Невербалните комуникации се вршат преку говорот на телото (до 55% од сите комуникации) и говорните параметри (до 35% од сите комуникации). Говорот на телото има влијание врз другата личност. Говорот на телото вклучува: облека, држење, гестови, вистински движења на телото, држење, човечка фигура, израз на лицето, контакт со очи, големина на зеницата, растојание помеѓу звучниците итн. на зборови, употреба на жаргон, интерекции, смеа, плачење, шепотење, разни комбинации на звуци кои немаат независно значење итн.

Говорот на телото го користат сите луѓе, но го разбираат само неколку. Со клиентите, деловните партнери, гостите и членовите на семејството комуницирате не само преку разговор, туку и преку расположението на личноста.

Разбирањето на јазикот на телото на другите е многу важно, но подеднакво е важно да научите да го зборувате тој јазик и самите.

Со одредена практика, можете да научите правилно да го толкувате говорот на телото на другите, што ќе ви овозможи подобро да ги примените знаците на невербалниот говор на телото што ги пренесуваат вашите вистински мисли и ви овозможуваат подобро да ги разберете оние со кои комуницирате.

Без зборови, ќе ви стане јасно дали вашите партнери ве лажат, дали луѓето од спротивниот пол чувствуваат симпатии или антипатија кон вас, дали вашите гости се досадни, дали вашите клиенти се нетрпеливи; без разлика дали се отворени, нервозни, сомнителни, лути или несигурни.

Многу знаци на говорот на телото може да се користат свесно или несвесно.

Човек кој намерно ја навалува главата на страна ни сигнализира интерес. Човек заинтересиран за нешто несвесно ја навалува главата на страна. Вознемирена и лута личност несвесно паѓа на аглите на устата.

Примери на свесен говор на телото се вообичаени во повеќето европски земји:

крената рака со два прста во „V“ означува победа;

крената стегната тупаница е знак на закана;

крената рака или прст е знак дека некое лице сака да каже нешто;

прст поставен на усните значи: потивко;

прстот што покажува кон часовникот е знак дека е време да се заврши разговорот;

дланката поставена на увото покажува: зборувајте погласно, тешко е да се слушне.

Со разбирање на несвесниот јазик на телото, ќе можете да препознаете скриени социјални, емоционални, сексуални и други ставови, како и да ја разберете состојбата на умот, односите и намерите на вашите познаници, роднини и партнери.

11. ВИДОВИ И ТЕХНИКИ НА СЛУШАЊЕ

Секој човек сака да види внимателен и пријателски слушател во својот соговорник. Затоа, секој од нас е задоволен што не комуницира со оние што знаат да зборуваат, туку со оние што знаат да слушаат. Истражувањата покажуваат дека не повеќе од 10% од луѓето знаат да го слушаат својот соговорник. Не случајно една од областите на напредна обука за менаџери во водечките земји во светот се курсевите за ефективно слушање.

Еден од најважните моменти во секое слушање е фидбекот, благодарение на кој соговорникот добива чувство дека не зборува во просторот, туку со жива личност која го слуша и разбира. Покрај тоа, во секоја изјава има најмалку две нивоа на содржина: информативно и емоционално.

Може да се разликуваат следниве техники за слушање:

1. Глува тишина (видлив недостаток на реакција) 2. Согласност.3. „Ехо реакција“ - повторување на последниот збор на соговорникот. 4. „Огледало“ - повторување на последната фраза на соговорникот со промена на редоследот на зборовите. 5. „Парафраза“ - пренесување на содржината на изјавата на партнерот со други зборови. 6 Мотивација. 7. Појаснувачки прашања. 8. Водечки прашања.

9. Оценки, совети. 10. Продолжување (кога слушателот се меша во забелешката, се обидува да ја доврши фразата, предлага зборови). 11. Емоции. 12. Ирелевантни изјави (не релевантни или поврзани само формално).

13. Логички последици од изјавите на партнерот, пример за претпоставка за причината за настанот. 14. „Груби реакции“. 15. Прашање (поставува прашање по прашање без да ја објасни целта). 16. Презир кон партнерот (не му обрнува внимание, не слуша, го игнорира партнерот, неговите зборови.

Вообичаено, има 3 отчукувања при слушањето:

Поддршка;

Појаснување;

Коментирајќи.

За време на поддршката, главната цел е да му се овозможи на човекот да ја изрази својата позиција. Соодветни реакции на слушателот во оваа фаза се тишина, согласност, емоционална „придружба“.

Во процесот на разјаснување на целта: за да бидете сигурни дека правилно сте го разбрале соговорникот, за таа цел се поставуваат појаснувачки, водечки прашања и се прави парафраза.

Кога коментира, слушателот го изразува своето мислење за она што го слушнал: дава совети, оценки, коментари.

12. ОДНЕСУВАЊЕ НА УЛОГАТА ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

Улогата е начин на однесување поставен од општеството. Улогата се состои од две основни основи:

· намери;

· барања, очекувања на другите луѓе во однос на улогите.

Во текот на денот, едно лице извршува различни улоги. Тој е склон да донесува одлуки, да расудува за проблемите што го интересираат, но што е најважно, човекот мора да научи да не поднесува порази. Затоа, неопходно е постојано да се развива позитивно размислување, односно, човекот мора да ги насочува своите напори за да ги реши проблемите со кои се соочува.

Теорија на улоги на личноста е теорија според која личноста се опишува преку општествените функции и обрасци на однесување кои ги научил и ги прифаќа субјектот или е принудена да се изврши, определени од социјалниот статус на поединецот во дадена социјална група. Главните одредби беа формулирани од J. Mead и R. Linton. Првиот се фокусира на механизмите на „учење улоги“, совладување на улогите во процесот на интерперсонална интеракција, вториот го привлекува вниманието на социо-културната природа на пропишувањето улоги и нивната поврзаност со социјалната положба на поединецот, како и одржувањето. на барањата за улоги со систем на социјални и групни санкции.

Во рамките на теоријата, експериментално се идентификуваат феномени како „конфликт на улоги“ - искуството на субјектот на двосмисленост или конфронтација на барањата за улоги од различни општествени заедници чиј член е тој, што создава стресна ситуација; интеграцијата и дезинтеграцијата на структурата на улогите на поединецот е последица на хармонијата или конфликтот на општествените односи; сет на улоги; тензија на улоги; адаптација на улогата итн.

Самопочитта влијае на извршувањето на улогите и се формира уште од детството. До 6-годишна возраст, детето треба да научи да ги оценува другите и да го префрли на себе. Во текот на училишните години, самодовербата се прилагодува и дополнително се развива.

Постојат 4 типа на ставови кон другите:

· Јас сум добар - ти си добар - ова е најправилниот и најпродуктивниот став, бидејќи во повеќето случаи нè повредуваат не од намера, туку од непромисленост;

· Јас сум добар - ти си лош - тоа е типично за оние кои не се способни за конструктивно самопотврдување; тие се стремат да ја префрлат одговорноста на рамениците на другите. Таквите луѓе ги понижуваат другите.

· Јас сум лош - ти си лош - таквите луѓе ја губат смислата на животот, апатијата кон работата и лесно се нервираат.

Така, ретко се случува човек целосно да припаѓа на еден или друг став. Како по правило, се забележува синтеза на такви инсталации.

13. ДИНАМИКА НА ОДНЕСУВАЊЕТО НА УЛОГИТЕ

Секој човек е принуден да игра многу улоги во текот на својот живот. На крајот на краиштата, улогата е или соодветна или не, човекот избира различни начини на однесување во улогата. Истата личност во различни улоги може да произведе сосема различни впечатоци. Тоа зависи од вашето расположение, искуство и ситуација. Невозможно е да се научат сите улоги. Разликувајте

· наменети (пропишани) – оние улоги кои не можат да се изберат и променат: пол, раса;

· избрано (избрано).

Учењето улоги и формирањето улоги во одредена организација претрпува промени, а тоа зависи од голем број фактори (промени во општеството).

Промената на улогата е поврзана со развојот на цивилизацијата и културата. Секоја личност во една или друга улога апсорбира одредени модели на однесување.

Така, развојот на улогите е процес во текот на животот и работната активност на една личност, кој треба да се спроведува на нагорен начин.

14. УСЛОВИ ЗА УСПЕШНО ОДНЕСУВАЊЕ НА УЛОГИТЕ

Една од причините што може да го попречи успешното однесување на улогата е недостатокот на јасност и прифатливост на улогата. Почнува да се расплетува од првиот воведен разговор.

Причини за конфликтни бариери поврзани со улоги:

· вработениот извршува неколку меѓусебно исклучувачки улоги;

· исполнување на улога од вработен кој зазема двојна позиција во организацијата;

· преоптоварување со улоги, кога вработените излегоа надвор од опсегот на нивната улога при извршување на задачата.

Акции на менаџерот за отстранување на проблемите со улогите:

1. промена на работата - потребно е доволно да се анализира ситуацијата за да се промени состојбата на работа.

2. реконструкција на вработените;

3. растоварување на улогите;

4. создаваат услови за креативна активност;

5. сменете го вашиот однос кон луѓето.

Од страната на вработениот:

1. разбирање на ситуацијата (спроведе длабока анализа);

2. сменете го вашиот став хоризонтално или вертикално.

15. СОЦИЈАЛНИ УЛОГИ

Односите во тимот се јавуваат меѓу луѓето како носители на одредени општествени улоги кои претпоставуваат постојаност на однесување во согласност со повеќе или помалку јасно утврден стандард.

За да се појави улога, неопходен е цел систем на норми.

Општествената улога е збир на норми кои го одредуваат однесувањето во дадена социјална положба на даден социјален статус. Човек може да формира своја индивидуална слика според својата улога, да го предвиди своето однесување во улогата и да го предвиди резултатот.

Социјалните улоги се разликуваат:

По пол - мажи и жени;

Според методот на манифестација - активен и латентен;

Според степенот на стандардизација - стандардизиран и слободно интерпретабилен;

По важност – доминантно и споредно.

Секоја улога доаѓа со специфични права и одговорности. Улогата сугерира како треба да се однесуваме кон другите и што може да се очекува од нив. Одредени права, одговорности и очекувања секогаш се поврзани со некоја улога, а поединецот кој не ги исполнува е подложен на санкции, а оние што ги оправдуваат се наградуваат. Различни луѓе често имаат различни вредности, идеи за иста улога и различно се однесуваат во неа.

Улогата е динамичен аспект на статусот. Статусот е социјален ранг што го одредува местото на една личност во системот на општествени односи. Поседувањето статус му овозможува на човекот да очекува и бара одреден став од другите луѓе.

Влијанието на улогите во животот на човекот е големо и тој се навикнува на своите улоги. Процесот на приспособување на улогата исто така се изведува индивидуално и мозокот на личноста строго ги контролира дејствата; во такви моменти контролира што да се каже и како да се однесува. За да се подобрат односите меѓу луѓето, корисно е да се користи инверзија на улоги - способност за стави се на местото на друг.

Улогите во тимот се поделени на „продукциски“ (функционални и социјални) и „интерперсонални“.

Експертите ги идентификуваат следниве производствени улоги:

· координатор - има најголеми организациски способности и, поради тоа, најчесто станува лидер на тимот, без оглед на неговото знаење и искуство;

· генератор на идеи – најспособниот и најталентиран член на тимот, развива опции за решавање на сите проблеми со кои се соочуваме;

· контролор – не е способен за креативно размислување, но поради длабокото знаење, искуство и ерудиција може правилно да ја оцени секоја идеја;

· мелница – има широк поглед на проблемот;

· ентузијаст – најактивниот член на тимот;

· барател на корист – посредник во внатрешните и надворешните односи;

· изведувач – совесно ги спроведува туѓите идеи, но има потреба од постојано водство;

· асистент - лице кое лично не се стреми кон ништо.

Се верува дека тимот ќе функционира нормално доколку наведените улоги се целосно распределени и совесно извршени. Врз основа на нивните улоги поврзани со меѓучовечките односи, членовите на тимот обично се поделени на лидери и следбеници. Првата група се состои од преферирани личности („ѕвезди“, авторитативни, амбициозни, привлечни луѓе за другите). Вториот ги вклучува сите останати, вклучително и оние кои не се преферирани (запоставени, отфрлени), со кои соработуваат само на сила и ги прават одговорни за се.

16. ТРАНСАКЦИОНА АНАЛИЗА

Трансакциска или трансакциска анализа е систем на групна психотерапија во која интеракцијата на поединците се анализира од гледна точка на трите главни состојби на Себството.

Основач на овој тренд во психологијата и психотерапијата е американскиот психолог и психијатар Ерик Берн, кој го развил во 50-тите години. XX век Е.Берн го издвои предметот на истражување и набљудување - човековото однесување. Методот создаден од Е. Берн е поделен на неколку фази:

· структурна анализа, или теорија на состојби на егото;

· фактичката трансакциска анализа на активноста и комуникацијата, заснована на концептот на „трансакција“ како интеракција на состојбите на егото на две индивидуи кои влегуваат во комуникација (состојбата на его се подразбира како вистински начин на постоење на Јас-субјектот);

· анализа на психолошки игри;

· анализа на скрипта (анализа на животно сценарио - „скрипта“).

Е. Берн веруваше дека секој човек има свое животно сценарио, чиј модел е наведен во раното детство. Луѓето растат, но во согласност со нивното животно сценарио продолжуваат да играат разни игри. Целиот живот на човештвото е исполнет со игри. Според Е. Берн, најстрашната игра е војната. Постојат три јас-состојби: јас-возрасен, јас-родител, јас-дете. Групната психотерапија, според Е. Берн, треба да се развие на ниво на возрасни-возрасни. Раководителот на претпријатието, менаџерот, мора да научи да ги идентификува состојбите на возрасен и во сопствената свест и однесување, и во свеста и однесувањето на другите луѓе, особено на подредените, клиентите, партнерите, постигнувајќи комуникација кај возрасен-возрасен ниво.

Вештото користење на овој метод му помага на менаџерот да постигне ефективна комуникација. Комуникацијата ќе биде ефективна кога се води на ист јазик, т.е. Возрасен ќе разговара со возрасен, дете со дете, родител со родител.

Постојат трансакциска анализа во потесна и широка смисла. Во потесна смисла, тоа е анализа на интеракцијата на две или повеќе луѓе, во широка смисла, тоа е социјално ориентиран психотерапевтски метод, чија крајна цел е формирање на хармонична, социјално адаптирана личност.

Структурната анализа проучува колку од личноста и постапките на една личност зафаќа одредена его состојба.

Его-државата Родител (П), според Е. Берн, се открива во такви манифестации како што се контрола, забрани, идеални барања, догми, санкции, грижа, моќ. Родителот е збир на догми и постулати кои човекот ги перцепира во детството и кои потоа ги задржува во текот на својот живот. Ова е командниот дел од личноста. Родителот е најинертниот дел од човековото јас, секогаш останува надвор од зоната на критика. Родителот влијае на однесувањето на една личност извршувајќи ја функцијата на совеста.

Возрасен (Б) се одликува со неговата состојба - внимателен, заинтересиран, насочен кон барање информации. Изразот на лицето на возрасен е внимателен, внимателен, отворен; интонации адекватни на реалноста. Пози на личност со его-состојба Возрасен: главата и торзото се навалени кон соговорникот.

Детето (РБ) е збир на норми кои го карактеризираат детето од различни аспекти: невнимание, несмасност. Состојбата се менува од депресивна во преентузијастична. Пози: спонтана подвижност, прстите стегнати во тупаници.

Во трансакциската анализа, интеракцијата во комуникацијата се подразбира како интеракција на позиции.

1) дополнителни трансакции - адекватно да се разбере ситуацијата и позициите на едни со други.

2) Преклопувачки трансакции - се случуваат кога проценката на ситуацијата и контактот се несоодветни, кога едниот партнер не сака да го разбере другиот.

3) Скриени трансакции – вклучувајќи две нивоа: изразени со зборови (вербални) и имплицирани, психолошки, чие разбирање е можно доколку партнерите се познаваат доволно.

17. ШЕМА НА ПОЕДИНЕЧНО ОДНЕСУВАЊЕ

Надворешна средина (стрелка надолу) Слобода на избор (4 стрелки надолу) Имагинација – Совест – Самосвест – Волја (една стрелка надолу од сите) Реакција (стрелка надолу) Надворешни физиолошки манифестации (стрелка надолу) индивидуални движења и гестови (стрелка надолу) Акции

Проактивното однесување, кое само човек може да го развие, претпоставува способност да избере одговор на она што се случува.

Човечкото однесување се одредува според:

1) мотивација

2) перцепција

3) став

4) асимилација

18. ОСНОВИ НА МОТИВАЦИЈАТА

Улогата на алатките кои предизвикуваат појава на одредени мотиви се стимулации кои можат да се користат:

Поединечни ставки.

Дејства на други луѓе.

Ветувања;

Носители на обврски и можности;

Обезбедени можности итн.

Стимулациите имаат различни форми, но во менаџерската практика една од нејзините најчести форми се материјалните стимулации, бидејќи улогата на овој процес на стимулација е исклучително голема. Фундаменталната разлика помеѓу стимулацијата и мотивацијата е дека стимулацијата е само едно од средствата со кои може да се постигне мотивација. Од гледна точка на управување, многу е важно не само да се знае насоката на дејствијата на една личност, туку и да може, доколку е потребно, со помош на мотивација да се ориентираат овие активности кон одредени цели.

19. ПРИМЕНА НА СУБСТАНТИВНАТА ТЕОРИЈА НА МОТИВАЦИЈА ВО МЕНАЏМЕНТСКАТА ПРАКТИКА

Првиот метод на мотивација, кој се појави пред илјадници години, беше методот „морков и стап“. Овој метод обезбедува само две форми на влијание врз вработениот - или охрабрување или казнување, без оглед на личните карактеристики на поединецот.

Во 1930-тите беше развиена теоријата за „човечки односи“ (С. Фројд, Е. Мајо) Во 1940-тите беа формирани суштински теории за мотивација, а во 1960-тите беа развиени процедурални теории за мотивација.

Во развојот на теориите за мотивација, треба да се истакнат два главни обрасци:

· индивидуализирање на пристапот кон секој вработен;

· зголемување на бројот на фактори кои влијаат на работната мотивација.

Потребата е свесна потреба, недостаток на нешто. Потребите служат како мотив за дејствување.

1. Хиерархиска теорија на потребите

Во 1940 година, Абрахам Маслоу ја предложи теоријата за човечките потреби.

Тој идентификуваше пет хиерархиски нивоа на потреби:

1. Физиолошки потреби (потреби за вода, храна, сексуални потреби и сл.).

2. Потреби за сигурност и доверба во иднината (потреби за физичка и социјална сигурност, заштита, стабилност).

3. Социјални потреби (потреби за комуникација, љубов, припадност на група и сл.).

4. Потреби за почит и признание (потреба за оценување од страна на другите, престиж, почит, признавање на професионалната компетентност, привлечност итн.).

5. Потреби за самоизразување и саморазвивање.

Примена на теоријата

1. Познавањето на хиерархијата на потребите бара од менаџерот, пред сè, да одреди кое ниво на хиерархијата е најрелевантно за вработениот. На пример, директор има две секретарки. Едната е ќерка на голем бизнисмен, која не ја интересира висината на нејзината плата, атрактивноста на работата за неа е поврзана со интересните луѓе околу неа и вниманието што и го покажуваат, сопругот на другата останал без работа, а таа мора сама да обезбеди четиричлено семејство.Во првиот случај работата ги задоволува потребите на третото и четвртото ниво, во вториот - првото ниво.

2. Хиерархијата на потребите ни овозможува да разбереме дека нивоата на реалните потреби на вработените може да варираат. За еден подреден, неколку фрази од шефот, забележувајќи го неговиот голем придонес за заедничката кауза, се доволни да ги удвојат неговите напори; за друг, ниту пофалбите, ниту многу високите материјални награди не служат како мотивирачки фактори.

3. Овој концепт и помага на организацијата да го одреди редоследот на мотивацијата на вработените, земајќи ги предвид не само физиолошките потреби, туку и потребите на повисоките нивоа.

4. Земајќи ја предвид динамиката на потребите. (Не можете да очекувате дека мотивацијата што функционира еднаш ќе работи ефективно цело време.)

Мотивационите фактори активно влијаат на човековото однесување и ја зголемуваат работната мотивација.

20. ПРИМЕНА НА ПРОЦЕДУРАЛНИ ТЕОРИИ НА МОТИВАЦИЈА ВО МЕНАЏМЕНСКАТА ПРАКТИКА

1. Теорија X и Теорија Y

Даглас Мек Грегор го опишува традиционалниот поглед на човечките фактори во производството како „Теорија Х“, која вклучува неколку тези кои се однесуваат на просечниот човек:

Тој е мрзлив по природа - работи што помалку. Нема амбиции, не сака одговорност, претпочита да биде контролиран. Тој е многу егоцентричен и рамнодушен кон интересите на организацијата. По природа, тој има тенденција да се спротивстави на промените. Тој е лековерен, не многу паметен и подготвен е да биде измамен од секој шарлатан или демагог.

Според Д.Мекгрегори, Теоријата U е поконзистентна со модерната ситуација.Оваа теорија се заснова на претпоставката дека вработените сакаат да работат, се креативни, бараат одговорност и можат самостојно да ги насочуваат своите активности. Луѓето не се пасивни по природа, тие стануваат такви само како резултат на работа во одредена организација. Лидерите се одговорни да им овозможат на луѓето да ги развијат своите вродени добри квалитети. Важна задача е да се создадат услови во организацијата под кои луѓето полесно би можеле да ги постигнат и сопствените цели и целите на организацијата.

2. Теоријата за поставување цели произлегува од фактот дека разбирањето на целта од страна на вработениот ја активира потребата за постигнување и го стимулира перформансите. Совладувањето на целите придонесува за подобрување на перформансите на поединечните работници и групи.

3. Теоријата на правичност (J. Adams, 1970) утврдува дека луѓето сами го одредуваат односот на добиената награда и вложениот труд и го споредуваат со наградата на другите луѓе кои вршат слична работа. Ако споредбата покаже нерамнотежа, односно човек верува дека неговиот колега добил повеќе надомест за истата работа, тогаш доживува психолошки стрес. Неопходно е да се мотивира овој вработен, да се ослободи тензијата и да се врати правдата.

Главен заклучок. Сè додека луѓето не почнат да веруваат дека добиваат правична компензација, тие ќе имаат тенденција да го намалат интензитетот на нивната работа. Впечатлива илустрација на оваа теорија може да се смета намалувањето на напорите на вработените во јавниот сектор во Русија, поради долгото доцнење на платите предизвикано од буџетскиот дефицит.

4. Теорија на очекувања

Во 1964 година, Виктор Врум ги истакна основите на новата мотивациска теорија - теоријата на очекување. Тој тврди дека лидерот мора да знае три работи поврзани со перформансите на поединците и организацијата како целина:

· едно лице верува дека добиените резултати зависат од неговите напори (Z→R)

· едно лице верува дека наградата ќе одговара на добиените резултати (P→B)

· за личност наградата мора да биде значајна (V – валентност – задоволство од наградата).

Степенот на трудова мотивација (М) може да се изрази со формулата:

М=(З→Р)* (Р→В)* В

Ако една од овие точки е прекршена, работата на вработениот се намалува. Овие одредби може да се сумираат на следниов начин:

труд -> перформанси -> награда -> потреба за изведба

Така, примената на процедуралните теории на мотивација му овозможува на менаџерот да ги земе предвид не само потребите на персоналот, туку и нивната перцепција за моменталната ситуација, како и можните последици од избраниот тип на однесување.

21. ПРАВИЛА НА ЕФИКАСНА МОТИВАЦИЈА

1) Се прави само она што се бара – се прави само она што е мерливо – се прави само она што е наградено

2) Во текот на работниот ден, луѓето прават работи за да комуницираат

ПРАВИЛО НА МАЈКАТА: Ако вие (кога) го правите ова, тогаш можете да го направите тоа

3) Ако ефективноста на квалитетот на работата не се подобри, тогаш засилувањата не функционираат

4) Имајте јасна претстава во која фаза од кој циклус на мотивација е подреденоста.

22. ПРОЦЕС НА ПЕРЦЕПЦИЈА

Процесот на перцепција е процес со кој едно лице избира, ограничува и интерпретира информации за да создаде своја слика за светот околу него.

1) Селективна перцепција - луѓето кои забележуваат стимули се поврзани со постоечките потреби (оние што ги очекуваат, оние кои ретко се разликуваат од другите)

2) Селективно искривување - луѓето кои забележуваат иритација може да ги перцепираат информациите на начин што не е наменет од испраќачот и да ги интерпретираат на начин кој поддржува, а не предизвикува, верувања.

3) Селективно меморирање - се памети само таа информација што може да се убеди.

23. ТЕОРИЈА НА АТРИБУЦИЈА

Во оваа теорија, факторите кои го одредуваат однесувањето се поделени на 2 внатрешни и надворешни.

Точноста на определувањето на атрибутот зависи од следниве точки:

1) Посебност - се состои во тоа што различните човечки постапки можат да се сметаат како обично однесување и како необично однесување. Ако однесувањето се смета за нормално, тогаш тоа се сфаќа како последица на внатрешните атрибути. Ако однесувањето се смета за невообичаено, тогаш тоа се перцепира како последица на надворешни атрибути.

2) Консензус - однесувањето одговара на висок консензус кога другите луѓе во првобитната ситуација се однесуваат на сличен начин. Високиот консензус одговара на надворешната атрибуција, а нискиот консензус одговара на внатрешната атрибуција.

30 Конзистентност – ова однесување често покажува висока конзистентност, објаснета со внатрешна атрибуција, и ниска конзистентност, објаснета со надворешна атрибуција.

24. МЕТОДИ НА УПРАВУВАЊЕ СО ОДНЕСУВАЊЕТО

Најчестите методи се:

1) Позитивно засилување - откако вработен ќе го спроведе своето однесување, раководството го наградува.

2) Негативното засилување е последица на нешто непријатно што човекот би сакал да го избегне. Негативното засилување ја зајакнува и ја зголемува веројатноста за однесување преку блокирање или обесхрабрување на несаканите последици.

25. ОСНОВНИ СТРАТЕГИИ ЗА УПРАВУВАЊЕ СО ИНДИВИДУАЛНО ОДНЕСУВАЊЕ

Управувањето со однесувањето на организацијата треба да се спроведе земајќи ја предвид фазата на животниот циклус на организацијата (OLC). Фазите на животниот циклус се предвидливи промени во состојбата на организацијата кои се случуваат со текот на времето со одредена низа (од раѓање, најславни до престанок на постоење или радикална модернизација).

Според моделот на организациски развој на L. Greiner (1972), постојат пет фази (фази) од животниот циклус на една организација, одделени една од друга со моменти на организациски кризи.

Прва фаза: раѓање на организација - дефинирање на главната цел и стремеж да се максимизира профитот, реализирање на креативниот потенцијал на основачите на организацијата. Организациската структура е неформална, што резултира со лидерска криза. Главната задача на првата фаза е да се влезе на пазарот и да се преживее.

Втората фаза: детство и адолесценција - краткорочен профит и забрзан раст. Се формира бирократска структура на управување, што доведува до сузбивање на автономијата на одделенијата. Главната задача на втората фаза е зајакнување и заземање на дел од пазарот.

Трета фаза: зрелост - систематски, избалансиран раст, формирање на индивидуален имиџ на организацијата, децентрализација на раководството и делегирање на власта. Развојот се постигнува преку структурно прилагодување, што последователно доведува до криза на контрола. Главната задача е да се диверзифицираат активностите на организацијата.

Четврта фаза: стареење на организацијата (највисока фаза на зрелост) - зачувување на постигнатите резултати, промени во системот на координација на функционирањето на одделенијата на организацијата. Во структурата на организацијата се издвојуваат стратешки поделби кои имаат висока независност, што последователно станува причина за гранична криза. Главната задача е да се обезбеди стабилност и зачувување на организацијата.

Петта фаза: заживување на организацијата - желба за ревитализација на организацијата, проширување на соработката. Нов поттик за развој дава создавањето на тим од истомисленици во организацијата. Главната задача е подмладување и заживување на организацијата. Оваа фаза може да кулминира со криза на „организациски замор“ или доверба. Оваа фаза не е последна во животот на организацијата. Тоа само укажува на логично завршување на одреден тип на организациски развој. Следно, може да се појави шеста фаза, базирана на двојна структура: „вообичаена“ структура за поддршка на секојдневните рутински операции и „рефлексивна“ структура за стимулирање на ветувачки активности и личен развој.

Секоја фаза се одликува со карактеристики на однесување на персоналот и организацијата како целина, стил на управување, развојни цели и методи за нивно постигнување. Управувањето со организациското однесување треба да биде насочено кон реорганизација на раководните структури. Организациските структури мора да се променат како што се менуваат предизвиците на фирмата. Несовршената структура води до конфликти, нарушување на нормалната работа и „нејасност на улогите“, што доведува до намалување на перформансите и профитабилноста на организацијата.

Општо земено, организациската ефективност се однесува на способноста да се постигнат поставените цели по најниска цена. Поради зголемената сложеност на менаџерските задачи во една модерна организација, се формира нов концепт на високо ефективна организација. Така, процесот на управување со организациското однесување треба да биде насочен кон создавање на организација со високи перформанси - организација способна да постигне високи перформанси.

26. НАЧИНИ ЗА ВЛИЈАНИЕ НА ПРОДУКТИВНОСТ

1) Алтернативен распоред за работа - предвидува напуштање на фиксен распоред за работа, чија замена се предлага со алтернатива:

Компресирана работна недела

Флексибилен распоред за работа (4-6 часа на работа)

2) Намалување на рутинската работа:

Конструктивност на работа

Постојана промена на работниот ритам

Проширување на бројот на вработени, комбинирање на операции

Генерализации на вработените

27. СОЦИОПСИХОЛОШКИ МОДЕЛ НА ОДНЕСУВАЊЕ

Во современата руска психологија, особено во училиштето Ломов (МСУ), каде што ги проучуваат психолошките карактеристики на активностите на малите групи. Како предмет на проучување беа земени екипажите на авиони и вселенски летала. Добиените резултати се целосно врзани за организациите, бидејќи бројот на ризични ситуации и други показатели за современиот бизнис во Русија и вселенските летови се исти.

Спроведените студии покажаа дека за време на долгорочна соработка, меѓучовечката интеракција и надворешната комуникација стануваат 2-3 пати поважни од другите фактори. Дополнително, како што се зголемува сложеноста на задачите што се извршуваат, при нивното решавање во група се забележува поголема стабилност во временските и интензитетните карактеристики на дејствијата.

За да се карактеризира однесувањето на работниците во група, неопходно е да се знаат главните карактеристики на групата:

· ниво и динамика на психолошкото расположение на групата;

· организациски способности на групата како сложен предмет на активност во услови на неизвесност и нестабилност на организацијата;

· истакнување на карактеристиките на лидерите;

· адекватност на самоопределување на поединецот и групата (улога);

· степенот на усогласеност на организациските и групните односи со активностите;

· извори на напнатост во групата.

1. Лично ниво

Психолошки карактеристики:

· перцепција на една личност за околниот свет. Тоа влијае на однесувањето преку вредности, принципи и верувања.

· Критериумската основа ги поставува приоритетите на однесување. Се состои од диспозиција кон луѓето, настаните, процесите, збир на вредности, верувања и принципи.

· Индивидуални особини и карактеристики на карактерот на една личност кои директно влијаат на однесувањето: наследни и физиолошки карактеристики на личноста; карактер, фактори кои произлегуваат од околината.

Социјални карактеристики:

· круг на комуникација, професионална и лична;

· улога, збир на дејства во зависност од психолошките карактеристики и местото во раководната хиерархија;

· статус – оценување од другите за личноста на даден субјект и улогата што ја користи.

Секоја личност е личност чија индивидуалност е одредена од животното искуство, прекршена преку особини на личноста и манифестирана преку односот на една личност кон околните феномени и уникатноста на неговите внатрешни ментални функции.

Конвенционално, можеме да зборуваме за внатрешната, социо-психолошка структура на личноста и нејзината надворешна структура како припадност на општествени групи.

Внатрешната структура на личноста вклучува голем број на подструктури:

а) психолошката средина што се развила во свеста на поединецот: систем на потреби, интереси, тврдења, вредносни ориентации, идеали, верувања, светоглед;

б) психолошки средства, можности за реализација (способности) на поединецот: искуство, вештини, способности;

в) ментални својства на една личност: карактер, емоции, волја, размислување, меморија, имагинација итн.;

г) физиолошки, наследни квалитети: темперамент.

2. Групна

Психолошки карактеристики: психолошка клима - реалната состојба на интеракција помеѓу луѓето како учесници во заедничките активности, конформизам Социјални карактеристики: односи статус - улога, професионално - квалификациски односи.

Така, како посредништво помеѓу индивидуалните и колективните односи, односите во групата имаат специфични карактеристики кои имаат големо влијание врз моделот на организациско однесување.

Главниот проблем на управувањето со групите и групните односи е определување на оптимална комбинација на групни и организациски интереси во кои факторите на трудот кои ги мотивираат групите ќе бидат најефективни.

28. ПОИМ НА ГРУПА И КЛАСИФИКАЦИЈА НА ГРУПИ

Групата е реален ентитет во кој луѓето се здружуваат врз основа на заеднички карактеристики на заедничките активности и на одреден начин се свесни за нивната припадност на овој ентитет.

При приклучување на групи за заеднички активности се јавуваат проблеми кои не можат да се решат. Тоа може да бидат и меѓучовечки односи. Со обединување во групи, тие го доживуваат ова влијание. Луѓето се собираат во групи за да направат одредена работа. Групата влијае на поединецот, а поединецот влијае на групата. Проблемот може да биде што во процесот на активност со други луѓе, луѓето се однесуваат поинаку отколку кога се сами.

Знаци на социјална група:

· општа цел и цели на активноста;

· внатрешна организација;

· групни вредности;

· сопствен знак на изолација;

· групен притисок;

· консолидација на традициите и симболите.

Класификација:

· вистинска група, здружение на луѓе што постои во заеднички простор.

· условна група, здружување на луѓе за истражување на одредена основа.

· лабораториска група, создадена за спроведување на истражување и утврдена врз основа на потребите на групата.

· големи групи, општествени заедници, обединети врз основа на одредени карактеристики. Тие можат да бидат неорганизирани (митинг) и спонтани - организирани по национална, класна и родова линија.

· мали групи – малите групи може да бидат официјални, но немаат правен статус.

· формалните групи се издвојуваат како структурни единици, имаат формален лидер, групни позиции, структура на улоги, функции, задачи. Формалните групи постојат во формално прифатените организации. Неформални, создадени спонтано по нивна желба. Има такви корпорации и тимови.

Корпорациите се групи на случајно собрани луѓе на кои им недостасува кохезија. Тоа е малку корисно, а понекогаш дури и штетно.

Тимот е највисоката форма на групна организација во која меѓучовечките односи се посредувани од поединецот.

Целите на лицето да се приклучи на неформална група често не се реализираат, но тие можат да бидат:

· исполнување на потребата за комуникација;

· потрага по заштита;

· потреба од помош;

· лични симпатии;

· желба за нови сензации;

· исполнување на потребата за вклучување.

Треба да го видиме позитивното што можат да го донесат неформалните групи. Многу често, припадноста на неформална група е посилен фактор од повисоките плати во соседната организација.

Исто така, неопходно е да се земат предвид негативните манифестации на неформалните групи. Тие често се однесуваат на непредвидлив начин, ги апсорбираат ресурсите за работно време, предизвикуваат гласини и создаваат други ситуации неповолни за формалната организација.

29. ГЛАВНИ КАРАКТЕРИСТИКИ НА ГРУПИТЕ

Главни карактеристики на групата

Состав (возраст; професионални и социјални карактеристики)

Структура (комуникации; преференции; моќ; емоционални; меѓучовечки односи и нејзината поврзаност со функционалната структура на групната активност). Структурата се заснова на односите статус-улоги, професионално квалификувани карактеристики и состав на пол и возраст.

Статусот се одредува од повеќе фактори: стаж; работно место; локација на канцеларии; образование; социјални таленти; свесност; акумулација на искуство.

Карактеристиките на улогите се одредуваат од две страни: човечкото однесување; неговата проценка. Евалуацијата на однесувањето во улога е дадена од самопочитта и од другите луѓе. За ефикасно функционирање на тимот, неопходно е сите улоги да се надополнуваат една со друга, односно една иста улога да може да извршува неколку функции, а може да има и конфликти. Професионално квалификуваните карактеристики вклучуваат образование и професионално ниво.

Групни процеси. Групните процеси ги вклучуваат оние кои ги организираат активностите на групата и се поврзани со развојот на групата.

Групни норми и вредности; Групните норми се правилата што ги развива една група, а кои нејзините членови ги почитуваат; нормите се тие што влијаат на однесувањето на луѓето.

Нормите им помагаат на луѓето од оваа група да одредат какво однесување и каква работа се очекува од нив, ако се следи, се претпоставува дека личноста припаѓа на групата, а ако се спротивстави, тогаш нормите можат да носат и позитивна и негативна слика. Нормите се поврзани со вредности кои се формираат врз основа на одреден став.

Вредностите на една социјална група може да не се совпаѓаат и може да корелираат поинаку со нормите, така што задачата на менаџерот е да ја идентификува хиерархијата на вредности.

Систем на санкции.

30. ИНТЕРАКЦИЈА НА ЛИЦЕ И ГРУПА

Интеракцијата помеѓу личноста и групата е секогаш двонасочна по природа: човекот преку својата работа и дејствување придонесува за решавање на групните проблеми, но групата има големо влијание и врз личноста, помагајќи му да ги задоволи неговите потреби за безбедност. , љубов, почит, самоизразување, формирање на личноста, елиминација на грижи итн. Забележано е дека во групи со добри односи, со активен внатрегрупен живот, луѓето имаат подобро здравје и подобар морал, тие се подобро заштитени од надворешни влијанија и работат поефикасно од луѓето кои се во изолирана состојба или во „болни “ групи погодени од нерастворливи конфликти и нестабилност. Групата го штити поединецот, го поддржува и го учи и на способноста за извршување на задачите и на нормите и правилата на однесување во групата.

Но, групата не само што му помага на човекот да преживее и да ги подобри своите професионални квалитети. Влијанието на групата врз некоја личност има многу манифестации.

Значајни промени во човековото однесување кои се случуваат под влијание на група.

Промени во таквите човечки карактеристики како перцепција, мотивација, сфера на внимание, систем на оценување итн. Едно лице го проширува опсегот на своето внимание со зголемување на вниманието на интересите на другите членови на групата. Неговиот живот станува зависен од постапките на неговите колеги, а тоа значително го менува неговиот поглед кон себе, неговото место во околината и оние околу него.

Во група, едно лице добива одредена релативна „тежина“. Групата не само што ги дистрибуира задачите и улогите, туку ја одредува и релативната положба на секого. Членовите на групата можат да ја вршат истата работа, но имаат различни „тежини“ во групата.

Групата му помага на поединецот да стекне нова визија за своето јас. Едно лице почнува да се идентификува себеси со групата, а тоа доведува до значителни промени во неговиот светоглед, во неговото разбирање за неговото место во светот и неговата цел.

Да се ​​биде во група, да учествува во дискусии и да развива решенија, едно лице исто така може да излезе со предлози и идеи до кои никогаш не би дошол доколку размислувал сам за проблемот. Ефектот на „мозочниот напад“ врз некоја личност значително го зголемува креативниот потенцијал на една личност.

Забележано е дека во група едно лице е многу повеќе склоно да ризикува отколку во ситуација кога дејствува сам. Во некои случаи, оваа карактеристика на менување на човековото однесување е извор на поефективно и поактивно однесување на луѓето во групна средина отколку кога тие дејствувале сами.

Додека е во интеракција со група, човекот се обидува да влијае на неа на различни начини, да направи промени во нејзиното функционирање така што тоа е прифатливо за него, погодно за него и му овозможува да се справи со своите обврски. Секако, и формата на влијание и степенот на влијание на една личност врз групата значително зависат и од неговите лични карактеристики, од неговата способност да влијае и од карактеристиките на групата.Интеракцијата на личноста со групата може да биде или во природата на соработката, спојувањето или конфликтот. Секоја форма на интеракција може да доживее различни степени на манифестација. Тоа е, на пример, можеме да зборуваме за скриен конфликт, слаб конфликт или нерешлив конфликт.

31. ПРОЦЕС НА ФОРМИРАЊЕ НА МОТИВАЦИОНИ ПРОГРАМИ

Проблемот на економскиот интерес на вработените за подобрување на конечните резултати од активностите на организацијата останува еден од најважните. Подготвеноста и желбата на една личност добро да ја врши својата работа е клучен фактор за успехот на самата организација.

Ефективното управување со една личност е можно само со соодветна мотивација на неговите активности, само преку мотивите на неговите постапки. Треба да знаете што предизвикува одредени мотиви, како и на кои начини тие можат да се применат, како се спроведува процесот на мотивирање на луѓето.

Мотивацијата на една личност за активност се подразбира како збир на внатрешни и надворешни движечки сили кои го поттикнуваат човекот да дејствува, ги поставува границите и формите и насоката на овие активности, фокусирани на постигнување одредени цели.

Неговите главни елементи се:

· субјекти и објекти на мотивација, како и систем на општествени фактори кои го одредуваат економското однесување на луѓето. Последните, пак, вклучуваат креативност, мотиви, потреби, стимулации, ставови, вредносни ориентации, интереси и цели;

· надворешни мотиватори, или стимулации, на економското однесување, општествено-политичките услови, финансиските и даночните политики, правните, условите за домување и семејството, духовното опкружување, природното и географското опкружување итн.

Мотивите се работи кои предизвикуваат одредени човечки постапки. Тие не само што го поттикнуваат човекот да дејствува, туку и одредуваат што треба да се направи и како ќе се спроведе оваа акција. Мотивите се од лична природа и зависат од многу фактори надворешни и внатрешни за една личност, како и од дејството на други мотиви кои се јавуваат паралелно со нив.

Човечкото однесување обично се определува од збир на мотиви кои се во некаков однос еден со друг во однос на степенот на влијание врз личноста. Мотивациската структура на така формираната личност може да се смета како основа за неговото спроведување на намерни акции. Иако мотивациската структура на една личност има одредена стабилност, таа може свесно да се промени поради промените што се случуваат во неговата личност. Улогата на алатките кои предизвикуваат појава на одредени мотиви се дразбите, кои можат да се користат како: поединечни предмети. постапки на други луѓе. ветувања; носители на обврски и можности; дадени можности итн.

Стимулации се она што му се нуди на човекот како компензација за неговите активности или она што тој би сакал да го добие како резултат на одредени дејствија. Згора на тоа, реакцијата на една личност на стимули може да биде и свесна и несвесна, а на одредени стимули неговата реакција дури и не може да биде предмет на свесна контрола.

Стимулациите имаат различни форми, но во менаџерската практика една од нејзините најчести форми се материјалните стимулации, бидејќи улогата на овој процес на стимулација е исклучително голема. Во исто време, многу е важно да се земат предвид конкретните околности под кои се обезбедуваат финансиски стимулации. Неопходно е да се избегне претерување со неговите способности. Ова се должи на фактот дека една личност има многу сложен и двосмислен систем на потреби, интереси, приоритети и цели.

Фундаменталната разлика помеѓу стимулацијата и мотивацијата е дека стимулацијата е само едно од средствата со кои може да се постигне мотивација. Колку е повисоко нивото на развој на односите во една организација, толку поретко се користат стимулации како средство за управување со луѓето. Ова се должи на фактот дека користејќи го образованието и обуката како еден од методите за мотивирање на луѓето, можно е да се осигура дека самите членови на организацијата покажуваат заинтересирано учество во работите на организацијата, спроведувајќи ги потребните активности. без да се чека или без воопшто да се добие соодветниот стимулирачки ефект.

Од гледна точка на управување, многу е важно не само да се знае насоката на дејствијата на една личност, туку и да може, доколку е потребно, со помош на мотивација да се ориентираат овие активности кон одредени цели.

Така, мотивацијата во поконкретна смисла може да се смета како збир на сили кои го поттикнуваат човекот да врши активности со трошење на одредени напори, на одредено ниво на трудољубивост и совесност, со одреден степен на упорност во насока на постигнување на одредени цели.

32. ПОИМ И ОСНОВНИ ТЕОРИИ НА ЛИДЕРСТВОТО

Лидерството е процес на влијание врз поединци или групи за да се постигнат поставените цели. Лидерството е најважниот фактор во системот на управување со организациското однесување. Како социо-економски феномен, лидерството во својот развој помина низ долг пат на еволуција, при што се засноваше на физички, племенски, интелектуални, економски и други карактеристики. Таа ја претставува историски утврдената општествена потреба на луѓето да ги организираат нивните заеднички активности. Според А.

Лидер е личност (група на луѓе) која може да има вистинско влијание врз однесувањето на вработените. Формалниот лидер не е секогаш лидер. На промоцијата на лидерот влијаат објективни и субјективни фактори (ситуација, лична аспирација). Дефинитивните карактеристики при оценувањето и поддршката на лидерот од страна на група се: енергија, решителност, упорност, ентузијазам, амбиција, способности и знаење, праведност, самодоверба итн.

Основни теории за лидерство

Постојат неколку пристапи за проучување на лидерството.

Пристапот на особини (1930-ти) го објаснува лидерството со тоа што има одреден сет на лични особини заеднички за сите лидери. Сепак, практиката не го потврди присуството на стандарден сет на квалитети што доведува до успех во сите ситуации.

Бихејвиоралниот пристап (1940-1950) го гледа лидерството како збир на модели на однесување на лидерот во однос на подредените.

Ситуациониот пристап (почетокот на 1960-тите) тврди дека ситуационите фактори играат одлучувачка улога во ефективноста на лидерството, но не ја отфрла важноста на личните и карактеристиките на однесувањето.

Современите пристапи (1990-ти) ја постулираат ефективноста на адаптивното лидерство - лидерство ориентирано кон реалноста. Тоа значи примена на сите познати стилови на управување, методи и начини на влијание врз луѓето, во согласност со конкретната ситуација. Ова ни овозможува да го толкуваме лидерството не само како наука, туку и како уметност на управување.

Една од најчестите е теоријата на лидерство на К. Левин (1938). Таа идентификува три стила на лидерство:

Авторитарно - се карактеризира со ригидност, точност, единство на команда, распространетост на функциите на моќ, строга контрола и дисциплина, фокусирање на резултати, игнорирање на социо-психолошки фактори;

Демократски - се потпира на колегијалност, доверба, информирање на подредените, иницијатива, креативност, самодисциплина, свест, одговорност, охрабрување, транспарентност, ориентација не само на резултатите, туку и на начините за нивно постигнување;

Либерално - се карактеризира со ниски барања, доверливост, недостаток на дисциплина и точност, пасивност на лидерот и губење на контрола над подредените, давајќи им целосна слобода на дејствување.

33. ВИДОВИ И ФУНКЦИИ НА ЛИДЕРИ

1. Водач-организатор. Неговата главна разлика е во тоа што ги перцепира потребите на тимот како свои и активно дејствува. Овој лидер е оптимист и уверен дека повеќето проблеми можат да се решат.

2. Лидер-креатор. Привлекува човек, пред сè, со способноста да гледа нови работи, да преземе проблеми што може да изгледаат нерешени, па дури и опасни.

3. Водач-борец. Личност со силна волја, самоуверена. Тој е првиот што се соочува со опасност или непознато и без двоумење влегува во борбата.

4. Лидер-дипломат. Тој се потпира на одличното познавање на ситуацијата и нејзините скриени детали, свесен е за озборувања и озборувања и затоа добро знае врз кого и како може да се влијае.

5. Утешителен лидер. Посегнувате кон него затоа што е подготвен да ве поддржи во тешките моменти. Ги почитува луѓето, се однесува со нив љубезно, учтиво, помага и способно за емпатија.

Неформалните лидери можат да се поделат на три вида:

· деловниот (инструментален) е препознаен во тимот, има високо ниво на квалификации и успешно ги исполнува должностите што му се доделени. Тој презема иницијатива за решавање на проблемска ситуација во согласност со групните цели и има соодветни знаења, информации, вештини и техники.

· секој му се обраќа на водачот на информации со прашања, бидејќи тој е ерудит, знае сè, може да објасни и да помогне во наоѓањето на потребните информации.

· Емотивен лидер е личност на која секоја личност во групата може да се обрати за емпатија и сочувство. Тој ги презема функциите на групно расположение во проблематични ситуации.

Од перспектива на групната активност, функциите на неформалниот лидер се сведуваат на две главни: поставување и одржување цели, обичаи и традиции; мотивирање на однесувањето на членовите на групата во согласност со групните норми.

34. ОРГАНИЗАЦИСКА КЛИМА

Организациската клима, за разлика од организациската култура, содржи помалку стабилни карактеристики и критериуми кои ја одредуваат климата главно доаѓаат од луѓето, од вработените и зависат од субјективни и објективни фактори: расположение, карактер, здравствена состојба, задоволување на потребите, разбирање и однос кон работата. Климата во секој оддел е различно изградена, а нема одделенија кои имаат иста организациска клима. Надворешен фактор кој влијае на климата се промените во организацијата.

При дизајнирање на организација, психолошката клима на секој оддел се формира низ одредени фази. Ова е особено забележливо кога случајни луѓе влегуваат во одделот. Психолошката клима на една организација е чувствителна на стиловите на управување.

Организациската клима е поврзана со организациската култура и под нејзино влијание може да се отстранат противречностите што се појавуваат и вертикално и хоризонтално.

Така, врз формирањето на организациската клима влијаат и надворешните и внатрешните фактори, а главни детерминанти се:

Менаџерските вредности, вредностите на менаџерите и карактеристиките на нивната перцепција од страна на вработените се важни за климата во организацијата;

Економски услови;

Организациската структура треба да се сфати како раководна структура, како збир на специјализирани, функционални единици меѓусебно поврзани во процесот на оправдување, развој, донесување и спроведување на менаџерските одлуки. Промената на организациската структура често доведува до значителна промена во климата во организацијата;

Карактеристики на членовите на организацијата;

Големина на организацијата; Утврдено е дека големите организации се карактеризираат со поголема ригидност и бирократија отколку малите. Полесно е да се постигне високо ниво на кохезија во малите компании отколку во големите;

содржина на работа - ова треба да се сфати како резултат на информации за одредена работа во одредена организација. Поентата е дека насловот на делото треба да ја одразува неговата содржина и да се реализира. Апликантот за одредена улога мора да знае на кого известува. Ако некое лице не знае кому да поднесе извештај и каква улога игра, тоа укажува на слаба организациска култура. За кого вработениот е директно одговорен, севкупната цел на организацијата и главните области на активност. Оттука произлегува дека вработените мора да бидат јасно свесни

Значењето на работата, неговиот редослед, известување, односот со другите процеси и врски.

Стил на управување, кој се сведува на збир од најкарактеристични и одржливи методи за решавање на типични проблеми и развој на менаџерски одлуки, земајќи ги предвид особеностите на меѓусебното разбирање на службениците подредени на даден менаџер.

35. ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА И НЕЈЗИНИ ПАРАМЕТРИ

Организациската култура е, пред сè, карактеристика на организацијата, која вклучува збир на стабилни критериуми и особини. За прв пат, организациската култура како категорија на управување беше развиена во 80-тите години во САД. Формирањето на концептот беше значително под влијание на такви научни области како што се истражувањата во областа на управувањето со градежништвото, теоријата на организацијата и истражувањето во организациското однесување.

Организациската култура е збир на вредности, норми и принципи кои преовладуваат во една организација и ја споделуваат мнозинството нејзини членови, што и овозможува да ја идентификува организацијата во надворешната средина и да постигне ефективна внатрешна интеграција.

Студиите за групното однесување покажаа дека однесувањето на нејзините поединечни членови е под влијание на организациската култура, бидејќи организациската култура е изградена од луѓе кои работат во организацијата и има индивидуални карактеристики (ниту една организација ја нема истата култура). Треба да се напомене дека основата на организациската култура се, пред сè, потребите на луѓето и потребите на организацијата. Затоа, преку контролирање на насоките на промени и прилагодување на организациската култура, неопходно е да се идентификуваат потребите на поединецот и на организацијата.

Организациската култура влијае на ефективноста на организацијата во целина, но важно е да се напомене дека таа се манифестира во активностите на луѓето, пред се на менаџерскиот персонал, во структурата на организацијата, како и процесите што се случуваат во неа. Резултатите од истражувањето покажаа дека организациската култура може да придонесе за опстанок на организацијата и постигнување на највисоки резултати, но може да доведе до банкрот. Односно, современиот лидер треба теоретски да ги сфати параметрите на организациската култура, но и да може да ги примени во пракса. Ова е особено точно за високите менаџери кои треба длабоко да навлезат во суштината на внатрешната и надворешната средина, особено во односите со јавноста.

Организациската култура се состои од следниве компоненти:

Филозофијата која го поставува значењето на постоењето на организацијата и нејзиниот однос кон вработените и клиентите; доминантните вредности на кои се заснова организацијата;

Норми што ги споделуваат вработените во организацијата; правилата со кои се игра „играта“ во организацијата, климата што постои во организацијата и се манифестира во атмосферата во организацијата;

Обреди на однесување изразени во организација на одредени церемонии.

36. СВОЈСТВА, ФУНКЦИИ И ДИЈАГНОСТИКА НА ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА

1. Колаборативната работа формира предлози на вработените за организациските вредности и начините за следење на овие вредности.

2. Заедница. Претпочита не само знаење, вредности, ставови, обичаи, туку и многу други работи што ги користи групата за да ги задоволи постоечките потреби на членовите на оваа група.

3. Основните елементи на културата на организацијата не бараат доказ; тие, се разбира, доаѓаат природно.

4. Хиерархија и приоритет. Секоја култура нуди рангирање на вредности.

5. Систематичност, се претпоставува дека организациската култура е систем и секоја алка во системот може да предизвика одредена компликација во постигнувањето на целта и да предизвика неуспеси во управувањето со постоењето и развојот на организацијата.

Така, именуваните својства на организациската култура можат да ја уништат организацијата или, напротив, да ја издигнат.

Формирањето на организациска култура вклучува:

Дефинирање на мисијата и основните вредности на организацијата;

Учеството на персоналот во влијанието на раководството врз културата;

Формулирање на стандарди за однесување на вработените;

Развој на традиции, симболи, историја на компанијата;

Привлекување внатрешни и надворешни специјалисти;

Спроведување корпоративни семинари, обуки, играње улоги и психолошки игри итн.

Организациската култура ги извршува следниве функции:

Надворешен (адаптација)

Внатрешна (интеграција)

Организациската култура е поврзана со историја, легенда, симболика итн. Историјата на развојот на компанијата - вредности, традиции кои се пренесуваат на новодојдениот. Врз основа на животот на компанијата, на новите вработени им се дава можност да ја разберат главната мисија на организацијата и особеностите на меѓусебното разбирање на нејзините членови. Ситуацијата што ја слушна помага да се разберат постојните спорови за влијанието на грешките што може да ги направи и навреме да ги предупреди.

Симболите на една организација се од големо значење во обликувањето на културата, нагласувајќи дека луѓето припаѓаат на една единствена целина.

Дијагностика на организациската култура е можност за специјалист да проучува документи, прописи на организацијата и материјал за известување. Тоа е можно во ситуација на доверлива комуникација со луѓе на сите нивоа. Добиените информации можат да се претстават во форма на табели, графикони, создавајќи профил на организациска култура, која ја вклучува содржината на вредностите и нивната конзистентност. Добиените резултати за организациската култура зависат и директно укажуваат на карактеристиките на менаџментот.

Управувањето со организациската култура значи нејзино обликување, зајакнување и менување.

37. АЛГОРИТАМ ЗА ПСИХОЛОШКА РЕКОНСТРУКЦИЈА

Условите за спроведување на работата во нов тим често бараат сложено психолошко преструктуирање; овој алгоритам мора да започне со изградба на идеален конечен резултат. За изградба, се користи техниката Леви, таквите конструкции се нарекуваат. зебри затоа што имаат црно-бел список.

Табела 1. Проценет премин на зебра.

Првата колона е предности, втората е недостатоци.

Анализирајќи ја оваа табела, конструирана е табела „Зебра Б - цел“, која исто така има 2 колони, 1 – идеали, 2 – цели.

Алгоритам:

1) разберете ја самите суштината на новата работа и квалитетите неопходни за тоа

2) проучување

3) проценете го нивото на сопствената потреба да се вклучите во нов бизнис

4) оставете ја мислата за нова активност

5) изгради идеален краен резултат за себе

6) проценете го степенот на несовпаѓање помеѓу идеалното и реалното

7) одлучи да се обнови во согласност со идеалниот краен резултат

8) изготвува индивидуална програма за реконструкција за секој фактор

9) започнете со спроведување на програмата, преминувајќи од позначајни фактори кон помалку значајни

10) да ги вклучи најблиските помошници на вработените во истата работа

Реализацијата на имплицитните цели бара дополнително проучување и анализа, која може да се спроведе со користење на дрвото на интроспекција.

Принципот 3x A за активна интеракција:

1. изглед

3. став

38. ПАРАДИГМИ НА ИНТЕРАКЦИЈА

Правилно конструирање на интеракција меѓу луѓето значи да се избере вистинската парадигма, која може да биде различна за различни ситуации. Овие парадигми произлегуваат од фактот дека без разлика на која позиција зазема личноста, тие не се независни, постојано се во состојба на зависност од други луѓе, што значи дека се наоѓаат во позиција на личност која влијае на другите луѓе.

Парадигми:

1) победи - победи (расположеност да се бара взаемна корист на луѓето)

2) победи - изгубено (победа на еден - загуба на друг) е карактеристично за авторитарен стил на лидерство

3) изгубено - победи (таа нема свои критериуми, таквите луѓе се подготвени да угодат, лесно се под влијание)

4) изгубено - изгубено (неизбежно се појавува кога двајца луѓе со начин на размислување „победа-загуба“ ќе се спојат)

5) победи (оваа алтернатива е карактеристична за луѓе кои не мора да сакаат другите да губат, овој пристап најчесто се среќава во секојдневните преговори)

6) победи – победи или „не се вклучувај“ (одбиј го договорот и останеш во неутрална интеракција едни со други)

Целта на парадигмата: обединување на сите стимулирачки влијанија.

Фази на создавање парадигма:

1. анализа на методите и облиците на стимулации на вработените и можноста за нивна употреба во специфични услови

2. анализа на тековните потреби и задоволството на вработените од работата

3. споредба на резултатите од анализата

4. избор на методи и форми на стимулација

5. спроведување на мотивациска програма

6. проверка на ефективноста и методите на стимулација, како и корекција доколку е потребно.

39. МЕНАЏМЕНТ СО ОДНЕСУВАЊЕ ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

Модерната организација е систем кој динамично се развива. Во ЕП се анализираат социо-економските организации - планирани, намерно создадени општествени ентитети дизајнирани да решаваат економски проблеми.

Однесувањето на организацијата е хомеостатско, т.е. е во состојба да ги одржува најважните параметри во прифатливи граници кога ќе се појават неочекувани промени, нарушувања и компликации. Организациите се спротивставуваат на влијанијата кои ја нарушуваат нивната работа и ги засилуваат корисните влијанија, одржувајќи ја стабилноста на нивната внатрешна средина и надворешните односи и обезбедувајќи го нивниот развој. Способноста за самоодржување и развој на долг рок се нарекува суперстабилност.

Однесувањето на една организација во современи услови треба да се анализира во контекст на карактеристиките и обрасците на нејзината интеракција со надворешното и внатрешното опкружување. Во овој поглед, приспособливоста на една организација е од особена важност како способност да го прилагоди своето однесување на различни промени на надворешните и внатрешните фактори.

Изборот на специфична форма на однесување на една организација ја одредува нејзината оптималност - употребата на рационални средства и активности. Ова ја формира ефикасноста на организацијата, која генерално може да се дефинира како постигнување поставени цели по најниска цена.

Анализата на однесувањето на организацијата бара анализа на нејзините односи со различни објекти: државата, основачите, потрошувачите, добавувачите, вработените, раководството итн., додека проценките за однесувањето на организацијата направени од различни позиции може да бидат контрадикторни. За да се зголеми објективноста и веродостојноста на анализата на однесувањето на една организација, неопходно е таа да се спроведува редовно, врз основа на современите идеи за шемите и механизмите на организациското однесување.

Секоја организација претставува двојство на менаџерски односи - формални и персонализирани.

Формализираните односи ги насочуваат вработените кон воспоставување и усогласување со строгите барања, обезбедувајќи влијание од врвот надолу.

Формализираните односи на управување може да бидат:

Автократски - вработените се покоруваат на волјата на менаџерот;

Технократски - работниците го почитуваат производниот процес;

Бирократски - вработените се потчинуваат на организацискиот ред на штета на интересите на бизнисот.

Персонализирани односи - фокусирајте се на „меки“ барања, давајќи им на вработените независност во решавањето на проблемите.

Тие можат да бидат:

Демократски – вклучување на персоналот во управувањето со организацијата;

Хуманистички - фокусирани на меѓучовечките односи;

Иновативно - поттикнување на креативноста и иновативноста во организацијата.

Однесувањето на организацијата треба да биде ориентирано кон хармонична комбинација на формализирани и персонализирани ставови и ориентации за да се воспостави соработка во организацијата. Соработката се оценува како интегрална карактеристика на однесувањето на една организација, основа на партнерство, еднаквост, солидарност, меѓусебно почитување и одговорност.

Показатели за соработка се:

Ефективност - степенот до кој е постигната заедничка цел;

Ефикасност - рационалност на постигнување цел;

Смисленост - согледување на целта и подготвеност за заеднички напори;

Етиката е средство за постигнување цел.

Проучувањето на однесувањето на една организација бара анализа на нејзините демографски параметри. Овој пристап се заснова на биолошката теорија на А. Маршал, која го претставува организацискиот развој врз основа на методот на биолошки аналогии: организациите, како живите организми, се раѓаат, се развиваат и се ликвидираат. Динамиката на овие процеси во современи висококонкурентни услови е многу висока. Искуството на многу земји покажува дека до 80% од фирмите преживуваат не повеќе од 3-5 години. Оваа ситуација се должи на фактот дека пазарната економија има дарвинска природа: организациите успеваат кога поефективно ги задоволуваат желбите на потрошувачите од нивните конкуренти.

40. ПРИНЦИПИ НА МАРКЕТИНГ ВО ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

Во современата економска практика, односот на организацијата со мнозинството учесници на пазарот треба да се гради врз принципите на маркетингот. Маркетингот е активност на идентификување и задоволување на потребите на пазарот за различни стоки и услуги. Маркетингот треба да се смета како економски, социјален, менаџерски и технолошки процес заснован на следните основни принципи:

Постојано проучување на состојбата и динамиката на пазарот,

Прилагодување на пазарните услови, земајќи ги предвид барањата и можностите на крајните потрошувачи,

Активно формирање на пазарот во насоките неопходни за организацијата.

Управувањето со однесувањето на организацијата врз основа на принципите на маркетингот треба да обезбеди работа во динамичен, континуиран (прстен) режим, обезбедувајќи флексибилност и приспособливост на организацијата на турбулентни промени во пазарната средина.

Целта на управувањето со однесувањето на организацијата врз основа на принципите на маркетингот е да се утврдат ветувачките области на активноста на организацијата на пазарот кои обезбедуваат конкурентни предности на организацијата со минимално трошење на ресурси.

Бихејвиоралниот маркетинг во широка смисла се однесува на пазарно ориентирано однесување. Бихејвиоралниот маркетинг во активностите на една организација е активност на управување со однесувањето на поединците, групите и организацијата во целина во нивната интеракција со пазарните ентитети врз основа на принципите на маркетингот.

Бихејвиоралниот маркетинг ги интегрира активностите на сите структурни елементи на организацијата, поединечните акции и алатки, процесите што се случуваат во организацијата и ги фокусира на потребите на пазарот. Во исто време, бихејвиоралниот маркетинг го дефинира пазарот како интеракција на сите фактори на животната средина кои влијаат на резултатите од активностите на организацијата.

Предвидувањето на развојот на ситуацијата и прилагодувањето на промените значи развој, натпреварување и постигнување успех. Успешното постоење е можно само земајќи го предвид сложеното преплетување на променливите надворешни и внатрешни средини на организацијата, глобалните трендови во развојот на општеството.

Маркетингот во однесувањето има значително влијание врз организациското однесување, што се рефлектира во системот на односи на организацијата:

1) во надворешното опкружување (со потрошувачи, добавувачи, посредници, конкуренти, партнери, сопственици, органи на управување, јавноста);

2) во внатрешното опкружување (интраперсонални, меѓучовечки, меѓугрупни, лично-групни, внатре-организациски односи).

Маркетиншкиот пристап кон организациското однесување се спроведува врз основа на ситуациски пристап, т.е. земајќи ја предвид синергетската интеракција (во секој момент) на сите фактори на надворешното и внатрешното опкружување на организацијата.

Маркетингот во однесувањето се заснова на идеологија ориентирана кон клиентите која го одредува однесувањето на персоналот и организацијата како целина. Понатаму, на концептот „клиент“ му се дава ново значење, не значи само директен купувач (потрошувач) на производ или услуга.

41. МЕНАЏМЕНТ СО ОДНЕСУВАЊЕ НА ЛУЃЕТО КЛИЕНТИ НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА

Важна компонента на организациското однесување е односот кон клиентелата на организацијата (потрошувачи, клиенти, партнери). Формирањето на оваа компонента треба да се заснова и на принципите на концептот за маркетинг менаџмент.

Постојат четири типа на однесување на вработените во однос на клиентелата на организацијата.

Тип на однесување на клиентите е однесување на персоналот фокусирано на целосно и сеопфатно задоволување на барањата на клиентите и нивно активно вклучување во заемно корисни односи. Тоа е најкарактеристично за маркетиншката ориентација на компанијата. При неговото формирање од големо значење се: средбата со клиентите, начинот на комуникација, неговата форма и содржина, професионалноста на персоналот и други елементи кои создаваат позитивен став и конструктивна атмосфера на деловна комуникација.

Тип на однесување против клиентот - однесување на персоналот што го одбива клиентот. Може да се манифестира во две насоки. Во првиот случај, клиентот може да биде отфрлен од ситуации, во вториот случај, клиентот може да биде отфрлен од самите вработени.

Однесувањето на псевдо-клиент е однесување на персоналот кое истовремено го привлекува и алармира клиентот. Нејзината суштина е претерано внимателен однос кон клиентот. Ова однесување се карактеризира со одредени социо-психолошки карактеристики кои предизвикуваат конфликтни чувства кај клиентот.

Тип на однесување на селективен клиент е однесувањето на персоналот што привлекува некои клиенти, а одбива други. Овој тип е поврзан со свесноста за сопствената важност и изборот, по правило, на најпрестижните и најпрофитабилните клиенти. Тоа е комбинација од типови на однесување на клиентелата и антиклиентот во однос на различни субјекти на интеракција.Во практиката на интеракција на организацијата со клиентите, може да се појават комбинирани типови на однесување. Развојот на маркетинг концептот на однесување вклучува две важни насоки на однесување: - превентивно (превентивно) однесување - фокусирано на спречување ризици и нарушувања во работата со клиентите;

Компензаторно однесување - неуспесите и дефектите во некои ситуации се компензираат со успесите на менаџерот во други области.Бихејвиоралниот маркетинг формира одреден тип на маркетинг-бихејвиорална култура на една организација, чиишто дефинирачки карактеристики се: пазарната ориентација на организацијата; имиџ регулатори на однесување; однесувањето на организацијата кон клиентите; општествено одговорен маркетинг; маркетинг бихејвиорална средина.

42. ОРИЕНТАЦИЈА НА КАРДОВИТЕ ВО ОДНЕСУВАЊЕТО

Маркетиншкото бихејвиорално опкружување е највисоката форма на развој на бихејвиоралната ориентација на организацијата.

Производната ориентација се карактеризира со неразвиена култура на однесување, потиснати регулатори на сликата и преваленца на сопствените интереси. Постои претенциозна поставка на сликата, чии знаци се искривени идеи за претприемништвото и пазарните односи.

Ориентација на продажба - се карактеризира со појава на култура на однесување, примитивно формирање на слика, што се обезбедува со рекламирање со цел да се стимулира продажбата. Постои декларативна слика за персоналот со знаци на претприемништво и обиди да се прилагодат на пазарните односи.

Опортунистичката ориентација се карактеризира со раст на културата на однесување, каде што регулаторите на сликата почнуваат активно да влијаат на свеста на персоналот и да формираат важни општествени норми на однесување. Се појавува инструментална поставеност на сликата, чии знаци се развиеното претприемништво и користењето на сите пазарни можности.

Регулаторните лостови на однесување се среднорочни цели, формирање на позитивен имиџ, избор на оптимална политика за цени, одговорни рекламни активности, почитување на интересите на клиентите и внимание на услугите на клиентите.

Маркетиншката ориентација се карактеризира со развој на култура на однесување на високо ниво, во која регулаторите на сликата персоналот ги толкува како социјална потреба. Тие стануваат норми и стимулации, поттикнувајќи го задоволувањето на потребите на целните групи потрошувачи и спроведувањето на мисијата на организацијата. Се појавува целна слика за персоналот, заснована на саморегулирање на однесувањето и подобрување на интеракцијата помеѓу субјектите на пазарот.

Во практичните активности на една организација, различни видови на ориентација во однесувањето може да се комбинираат едни со други.

Главната задача на бихејвиоралниот маркетинг е да создаде маркетинг бихејвиорална средина заснована на маркетинг ориентација.

Така, секој тип на бихејвиорална ориентација одразува одредено ниво на културата на однесувањето на организацијата, од која најефективната е маркетинг-бихејвиоралната ориентација.

Бихејвиоралниот маркетинг на организациското однесување е најефективната насока на ориентација во однесувањето на персоналот, овозможувајќи да се постигне ефективен организациски развој заснован на целосно и сеопфатно задоволување на потребите на пазарот.

Генерално, формирањето на маркетинг-бихејвиорална култура е сложен и долг процес кој бара мобилизација на сите видови ресурси и значителни напори од страна на раководството и персоналот на организацијата.

43. МОДЕЛИ НА НАЦИОНАЛНА КУЛТУРА

Националната култура е воспоставен збир на насоки за вредности, норми на однесување, традиции и стереотипи, прифатени во дадена земја или група земји и интернализирани од поединец. Важна компонента на секоја национална култура е националната деловна култура - манифестација на културата во деловната сфера.

Националната деловна култура ги одредува најважните параметри на системот на управување: стил на раководење, систем на мотивација, стил на преговарање, однос кон законите и прописите, комуникациите и меѓучовечките односи во организацијата.

Карактеристиките на националната деловна култура зависат од историски, религиозни, климатски, социјални и други фактори и се развиваат под влијание на специфичната социјална средина на даден регион (земја). Националната деловна култура го одредува формирањето на различни системи на вредности и преференции, модели на однесување и стереотипи. Најтипични спротивности на националните култури се индивидуалистички, групни и кланови. Компаративни карактеристики на американската, јапонската и арапската бизнис култура: обрасци на однесување, Американскиот модел на деловна култура се заснова на инструментален (технократски) пристап, негување на индивидуализам, ориентација кон утилитаризам. Јапонскиот модел на деловна култура најцелосно ги апсорбира достигнувањата на националната култура, која се заснова на колективизам, поистоветување на поединецот со групата и желба за постигнување и хармонија.

Европскиот модел ја препознава потребата за рационализам во однесувањето и во исто време се фокусира на креативното учење и саморазвојот.

Различни култури покажуваат различни модели на организациско однесување, дури и спротивни, по неколку димензии.

1. Став кон времето: - монохроничен - се вреднува доследност, етапна организација на работната активност, концентрација на една работа во одреден период, однос кон времето како важен ограничен ресурс, точност и точност. Типично за претставниците на деловните култури на САД, Англија, Германија, Скандинавија итн.;

Полихронично - комбинирање на неколку задачи навреме, не секогаш довршени, третирајќи го времето како неограничен, бескраен и неисцрпен ресурс. Типично за азиски, латиноамерикански, арапски земји, јужна Европа, Шпанија и Португалија. Очигледно и Русија гравитира кон полихронична култура.

2. Став кон природата (средина):

Природата се гледа како предмет подреден на човекот, извор за задоволување на потребите. Интеракцијата со природата се гледа како борба за добивање одредени ресурси или материјални придобивки од природата. Овој пристап е карактеристичен за повеќето развиени земји; - човекот е дел од природата и мора да живее во хармонија со неа (на пример, азиските земји, Јапонија).

Русија претходно ја карактеризираше првиот тип, но моментално поради еколошки проблеми преминуваме кон вториот тип.

Ставот на една личност кон природата се рефлектира во стереотипите во однесувањето и проценките на тековните настани.

3. Меѓучовечки односи. Истражувачите од различни училишта идентификуваат до 30 параметри поврзани со карактеристиките на меѓучовечките односи меѓу претставниците на различните национални култури.

Менаџерите кои работат на меѓународно ниво мора да ги знаат и да ги земат предвид различните нијанси на деловните односи поврзани со специфичната перцепција на поединечните компоненти на културата и животот: говор, однесување, деловна кореспонденција и изглед, ентериер во канцеларија, невербални средства за комуникација ( изрази на лицето, држење, гестови, личен простор), подароци и сувенири, размена на визит-картички, адреси, честитки, совети итн.

Познавањето на културните вредности што преовладуваат во руското општество е неопходно и за странските специјалисти кои работат во Русија и имаат деловни односи со нејзините граѓани чии културни вредности и историско наследство се разликуваат од нивните.

Понатамошната глобализација на светските односи, отвореноста на границите, меѓусебната пенетрација на националните култури ја одредуваат потребата од користење на технологии за социокултурно управување кои овозможуваат имплементација на нова управувачка социокултурна парадигма

Поради социо-културната содржина, организациското однесување на мултинационалните компании може да се заснова не само на почитување на поединецот, без разлика на социјалното потекло, етничката припадност, националноста, полот, возраста, религијата итн., туку и на стимулирање на културната различност. на персоналот, акумулирање на националниот потенцијал и користење на менталните ресурси.моделите на работа како неопходен услов за одржлив развој на една организација во меѓукултурен простор.

44. МЕЃУНАРОДЕН КОНТЕКСТ НА ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

Важна карактеристика на развојот на светската заедница на почетокот на 21 век. е формирање на единствен економски простор заснован на процесите на глобализација и интернационализација. Ова значи нова етапа во развојот на меѓународниот бизнис, насочена кон создавање економски мрежи во различни земји.

Соодветно на тоа, границите на организациското однесување се прошируваат, што овозможува да се земат предвид обрасците и карактеристиките на однесување не само на ниво на поединци, групи или организации, туку и главните параметри на однесувањето на националниот економски систем како целина. Игнорирањето на националните карактеристики на организациското однесување од страна на менаџерот предизвикува конфликти и го отежнува воспоставувањето контакти и пронаоѓањето профитабилни партнери во меѓународниот деловен систем. Конфликтите што се јавуваат по оваа основа, по правило, се акутни и долготрајни поради големиот емоционален потенцијал на етничката самосвест на луѓето и можноста за брза консолидација на сите лица од одредена заедница по етничка линија.

Националната култура има значително влијание врз однесувањето на луѓето во една организација и генерално ја позиционира оваа организација во меѓународната средина.

Меѓународниот контекст во бизнисот се спроведува во различни форми: работа во меѓународен тим, управување со мултикултурна организација, комуникација со луѓе кои припаѓаат на различни етнички групи и религии итн.

Со почетокот на ерата на економската глобализација во 1970-тите. се појави нов правец - крос-културен (компаративен) менаџмент, т.е. управување на пресекот на културите - национални, деловни, корпоративни. Брзиот развој на новата насока започна кон крајот на 1980-тите - почетокот на 1990-тите. Благодарение на истражувањето на Г. организации со мултинационална област на делување.

Способноста да се идентификуваат карактеристиките на меѓукултурниот менаџмент не е помалку важна на микро ниво: на скалата на посебна организациска или корпоративна култура која има мултинационални карактеристики.

Ова е особено точно за Русија, каде што живеат претставници на повеќе од сто нации и националности, кои активно комуницираат едни со други во организацискиот и меѓуорганизацискиот простор.

45. ВИДОВИ МОДЕЛИ НА ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

46. ​​МЕТОДИ ЗА ДОНЕСУВАЊЕ ГРУПНИ ОДЛУКИ

Водечките јапонски компании постигнаа високо ниво во користењето на позитивните фактори на свесноста и учеството на вработените во донесувањето одлуки, особено преку развивање на системот „Кругови за квалитет“. Истата организациска форма работи ефикасно во насока на обука на вработените, подобрување на нивните вештини и развој. Колективното одлучување и изнесувањето нови идеи бара менаџерите да имаат знаење и способност да организираат настани како што се „бреинсторминг“, „Метод на Делфи“, „Гордон метод“, експертски анкети, моделирање, водење деловни игри, разгледување деловни ситуации итн. Интензитетот на трудот и високите барања за професионалноста на организаторите на колективната ментална активност, по правило, се оправдуваат со високи економски и социо-психолошки резултати, што и овозможуваат на организацијата да остане конкурентна, да се развива, а тимот да биде високо продуктивен, обединет, луѓе - задоволни од својата работа и членството во тимот и организацијата.

Концептот „спор“ е погоден за дефинирање на многу ситуации на колективно решавање проблеми и колективна активност. Да ја искористиме дефиницијата дадена во книгата „Спор, дискусија, полемика“ на Л.Г. Честопати следните зборови се перципираат како синоними за овој збор: дискусија, спор, полемика, дебата, дебата. Но, често во научната литература овие концепти одразуваат одделни видови спорови.

Процесот на донесување одлуки вклучува употреба на различни стратегиски опции: реактивна стратегија, активна стратегија, интегрирана стратегија.

Реактивната стратегија е поврзана со пасивно чекање за промени во надворешното и внатрешното опкружување на организацијата и одговор на овие промени како остварен факт. Поддржувачите на оваа стратегија заштедуваат трошоци, но страдаат од „миопија“ и пасивност, што е полн со значителни загуби во конкуренцијата.

Активната внатрешна стратегија вклучува активна подготовка за идни настани, проактивни промени во внатрешното опкружување на компанијата (промени во приоритетите, прераспределба на ресурсите, структурни реорганизации итн.).

Активната надворешна стратегија вклучува користење на различни можности за влијание врз надворешната средина на организацијата преку рекламирање, контакти со јавноста, со властите, со други компании итн.

Стратегијата насочена кон интегрирање на внатрешните и надворешните процеси подразбира имплементација на активна внатрешна и надворешна стратегија заснована на активностите на групите за стратешко планирање кои ги анализираат трендовите во промените во надворешното и внатрешното опкружување на организацијата, развиваат сценарија за можни случувања и предлози за постигнување на најдобри резултати во одредено сценарио.

Во првата фаза од деловната игра се формулира нејзината цел, се даваат потребните првични информации, се формираат тимови - мали групи и се организираат нивните активности.

Во втората фаза се одржуваат колективни дискусии за проблемот во мали групи, се разменуваат знаења и искуства, се развиваат групни позиции и гледишта за решавање на проблемот.

Во третата фаза се одржува меѓугрупна дискусија, дискусија за извештаите на секоја мала група и развивање на заедничка одлука.

Разгледувањето на конкретни ситуации е организирано на сличен начин, т.е. донесување одлуки користејќи анализа на параметрите на одредена ситуација преземени од практиката. Ако се знае ситуацијата, веќе има преседани за решение, проблемот се решава стандардно. Ако ситуацијата е слична на оние што претходно се случиле и биле решени, нејзиното решавање може да биде на патот на адаптација и оптимизација на веќе донесените одлуки. Ако ситуацијата е непозната, неопходно е да се бара нов метод за решение, вклучително и користење на колективна ментална активност.

Делфи методот може да се смета како метод на математичка обработка на стручни мислења: секој од нив ги рангира идеите по важност, на секој ранг му доделува одреден број поени според усвоениот систем, потоа се обработуваат резултатите, а идејата со најмногу поени се препознаваат како најважни.

Методот на В. Гордон е метод на синектика, т.е. комбинирање на хетерогени нешта, така што учесниците се претставници на различни области на знаење. Рамката за дискусија на Гордон е слична на бура на идеи, но поттикнува асоцијации на зборови и различни споредби што може да изгледаат несоодветни. На пример, може да се споредат својствата на некомпатибилните „предмети“ - чајник и мачка (патем, како резултат на споредбата, се роди идејата да се создаде чајник за „мјаукање“, т.е. чајник со свирче ). Методот на аналогија се користи кога учесниците во дискусијата се обидуваат да се поистоветат со предметот на дискусија. Методот вклучува поделба на учесниците во дискусијата во две групи: првата се состои од генератори на идеи - „сеачи“. Понекогаш дури и не им се дава јасна цел - сметајќи на појава на сосема оригинални предлози од сродни, а понекогаш и далечни области на знаење. Втората група ја сочинуваат експерти кои, откако ќе изнесат маса идеи од генераторите, ги разбираат и избираат идеи. Генераторите се обично најактивните членови на групата, кои поседуваат ерудиција и своја позиција. Организаторите на дискусијата мора да обезбедат атмосфера на добра волја и соработка. Процесот на изнаоѓање решение и негово наоѓање во таква група обично обезбедува високо задоволство од работата и придонесува за единство на тимот и зголемена продуктивност.

Препознатливите методи за заедничко решавање проблеми и активно учење вклучуваат деловни игри и студии на случај.

Деловните игри се репродукција на активностите на деловните менаџери и менаџерскиот персонал, моделирање на игри на процесите на управување. Игрите може да се поделат на едукативни, индустриски и истражувачки игри, иако постојат и други типологии. Организирањето на деловна игра бара сериозна подготовка, а понекогаш и вклучување на специјалисти консултанти. Организацијата на играта вклучува разгледување на истите фази како и за време на дискусијата. Меѓутоа, подготовката на производствена деловна игра насочена кон развивање на прогноза за развојот на организацијата треба да вклучува собирање и презентирање на учесниците на аналитички информации релевантни за прашањето што се разгледува, а понекогаш и алтернативни пресметки на деловниот план. Мора да се обезбедат алатки за обработка на информации до потребната мера и да се создадат услови за работа во групи и соработка на сите учесници. Посебно е тешка потребата да се создаде атмосфера на конкуренција додека се одржува добра волја и се фокусира на предметот на дискусија.

Постојат голем број други начини за организирање на заедничката ментална активност, вклучувајќи го гореспоменатиот „бура на мозоци“, „методот Делфи“, „методот Гордон“ итн.

Бурата на идеи (бреинсторминг) мора да има јасна цел и да ги вклучува следните фази: тивко генерирање идеи, неуредено наведување на идеи, разјаснување на идеи, гласање и рангирање на важноста на идеите за постигнување на целта. Видови бура на идеи: директно, обратно (започнува со критика на идеи), двоен (бројот на учесници го надминува оптималниот број за два до три пати со соодветно зголемување на времетраењето на настанот), конференција на идеи (обично за 4- 12 луѓе за 2-3 дена), индивидуална бура на идеи“ (и генератор на идеи и критичар). Што се однесува до оптималниот број на учесници во сесијата за бура на идеи, стручните мислења се разликуваат: некои претпочитаат да се фокусираат на „бројот Милер“, односно 5-9 луѓе, додека други го прошируваат интервалот на 7-15 луѓе. Фази на бура на идеи:

1) поделба на групата на „генератори на идеи“ и „во процесот на критикување на работата, подгрупите можат да ги менуваат улогите);

2) активна активност на генераторите за давање какви било предлози за решавање на проблемот, формирајќи низа предлози;

3) активна активност на критичарите во сортирање предлози во успешни, неуспешни, контроверзни;

4) дискусија за контроверзни предлози;

5) дискусија за прифатениот сет на предлози, нивна елаборација, изработка на физибилити студии, рангирање според збир на значајни предности и недостатоци. Следно - работа во согласност со целното сценарио за управување.

47. ПРОГРАМА ЗА ГРАДЕЊЕ НА ОБЛИКИ НА ОДНЕСУВАЊЕ

Програмата вклучува 5 чекори:

Фаза 1: Утврдување на елементи на однесување кои влијаат на работата на вработените

Фаза 2: Проценете колку често води ова однесување

Фаза 3: Идентификација на случајни елементи на однесување

Фаза 4а: Развој на стратегија за влијание

Фаза 4б: Примена на развиената стратегија

Фаза 4в: Сумирање на динамиката на појавувањето неопходни елементи во однесувањето по изложувањето

Фаза 4г: Одржување на посакуваното однесување

Фаза 5: Проценка на подобрувањето на извршената работа

Фаза 1 од моделот е неопходна бидејќи од гледна точка на производството, не се вредни сите елементи на однесување; пред сè, неопходно е да се истакнат елементите на однесување кои се критични за даден вработен.

Во фаза 2, се одредува колку често се појавуваат критичните елементи.

Фазата 3 ги идентификува оние случајни дејства што не се посакувани и го одредува ниското ниво на изведба.

По ваква анализа во 4 чекори, се развива и применува стратегија за влијание врз вработените, што овозможува зајакнување или консолидирање на саканите елементи и запирање на негативните.

48. ОРГАНИЗАЦИСКАТА СТРУКТУРА КАКО ФАКТОР НА ФОРМИРАЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

Однесувањето на една организација во голема мера е определено од конфигурацијата на системот за управување - организациската структура, која го одразува составот и односите помеѓу нејзините единици и нивоата на управување. Ефективноста на структурата, во поголема мера од формалната распределба на функциите помеѓу одделенијата, зависи од човековото однесување. Земајќи го ова предвид, организациската структура треба да се сфати како подреден сет на стабилно меѓусебно поврзани елементи кои обезбедуваат функционирање и развој на организацијата како целина.

Однесувањето на организацијата зависи од видовите на организациска структура, кои обично се поделени на следниве типови:

Бирократски (механистички) - вклучуваат функционални, линеарни, линеарно-функционални и поделени (производни, потрошувачки, регионални структури на специјализација);

Органски (адаптивни) - вклучуваат проектни, матрични, програмски насочени и групни (тимски) структури;

Иновативни - вклучуваат модуларни, интегрирани, конгломератни, атомистички, повеќедимензионални, мрежни, виртуелни и други структури.

Бирократските структури се засноваат на формализирање на организациското однесување и ги ограничуваат активностите на персоналот преку регулирање на активностите и работните операции. Формализацијата на однесувањето овозможува да се намали неговата варијабилност и, во крајна линија, да се управува и да се предвиди организациското однесување.

Органските структури се одликуваат со флексибилна структура, координација на организациското однесување врз основа на меѓусебен договор и соработка. Во органските структури не постои стандардизација на организациското однесување, тие овозможуваат решавање на иновативни проблеми.

Колку е помалку предвидлива, подинамична и покомплексна околината, толку повеќе бирократските структури се заменуваат со органски или органските структури делумно се инкорпорирани во бирократските.

Иновативните структури се карактеризираат со висока приспособливост и отвореност, „интелектуалност“, што ја одредува способноста на организацијата за самоучење, саморазвој и проактивно самоуправување.

Структурата на една организација директно влијае на ефикасноста на нејзиното функционирање, па затоа мора да биде флексибилна и динамична. Во индустријализираните земји, структурите на корпоративниот менаџмент се менуваат во просек на секои три до пет години, во зависност од состојбата на организацијата.

Динамиката на организацискиот развој бара рационален дизајн на организацијата со цел да се создаде ефективен механизам за управување. Формирањето на таков механизам треба да се заснова не само на искуство, аналогии, познати обрасци и интуиција, туку и на научни методи на организациски дизајн. Истовремено, треба да се земе предвид дека организациската структура е систем на однесување во кој луѓето и групите што ги формираат постојано влегуваат во различни односи за решавање на заедничките проблеми.

Методологијата за изградба на организација вклучува три фази:

Фаза на составување - формирање на општ структурен дијаграм на апаратот за управување (цели и проблеми на организацијата, хиерархија и врски, централизација и децентрализација, форми на интеракција со надворешното опкружување);

Фаза на структурирање - утврдување на составот на главните единици и врските меѓу нив (поделба на трудот и специјализација, департизација и соработка, координација, распределба на овластувањата и одговорностите);

Регулационата фаза е развивање на регулаторни карактеристики на апаратот за управување и процедури за раководни активности (воспоставување работни одговорности, состав на одделенија, изработка на прописи за услуги и процедури за извршување на работата, утврдување на интензитетот на трудот на работа).

Дизајнот на организацијата вклучува комбинација на научни пристапи со извозна аналитичка работа и проучување на напредно домашно и странско искуство. Критериум за ефективноста на организацискиот дизајн е целосното и одржливо постигнување преку организацијата на неговите цели.

Динамичноста на надворешното и внатрешното опкружување на организацијата ја одредува се поголемата важност на ситуациониот организациски дизајн, кој го одредува изборот на организациска структура преку менување на различни фактори (стратегија и тактика на организацијата, технологија, персонал, предизвици на конкурентите, барања на пазарот. итн.).

Организационо однесување(инж. организациско однесување) - систематско проучување и практична примена на знаењето за тоа како луѓето (поединци и групи) комуницираат во една организација.

Организационо однесување- основна научна дисциплина за причините и факторите, мотивите и целите, желбите и аспирациите во однесувањето и стратегиите на однесување на луѓето во една организација.

Организационо однесување- поле на научно истражување кое користи теорија, методи и принципи на различни дисциплини (психологија, социологија, културолошки студии, антропологија, филозофија) со цел да ги проучува индивидуалните идеи, моралот, вредностите и дејствата при работа во групи и во целина. организација.

Науката за организациското однесување обезбедува збир на алатки кои се користат на различни нивоа на анализа. На пример, им овозможува на менаџерите да го анализираат однесувањето на поединците во организацијата и промовира разбирање на проблемите на меѓучовечките односи во интеракцијата на две лица (колеги или пар надреден-подреден). Дополнително, знаењето за организациското однесување е исклучително корисно кога се разгледува динамиката на односите во малите групи (и формални и неформални). Во ситуации кога е неопходна координација на напорите на две или повеќе групи (на пример, технички услуги и одделот за продажба), менаџерите се заинтересирани за меѓугрупните односи што се појавуваат. Конечно, организациите може да се гледаат и управуваат како холистички системи, чија основа е формирана од внатре-организациски односи (на пример, стратешки сојузи и заеднички вложувања).

Науката за организациско однесување започна да се развива во 1948-1952 година. во рамките на западната менаџмент теорија. Концептот на „организациско однесување“ првпат го користел американскиот психолог Ф. Ротлисбергер додека студирал организации. Но, систематскиот развој на организациското однесување како предмет на истражување и како научна дисциплина започна во 1970-тите. во САД. Резултатите од овие студии се најцелосно претставени во делата на J. L. Gibson, J. Ivantsevich, J. H. Donnelly Jr. (1973, 2000). Нивните наоди имаат важни методолошки импликации. Според нивниот метод на анализа на организациското однесување, однесувањето се разгледува на индивидуално, групно и организациско ниво. Организациското однесување е фокусирано на перформансите и затоа регулирањето на односите и однесувањето на луѓето во една организација секогаш може да се оценува не само од гледна точка на процесот на формирање организациска култура, туку, пред сè, од гледна точка на резултат на ефективноста на заедничките активности.

руски студии.
Во домашната литература, како што забележа Ју. Дријахлова, А. И. Кравченко, В. В. Шербина (1993)). Особено внимание беше посветено на стабилизирање на работните односи во тимот, промена на професионалната структура на организацијата и социјалните аспекти на личниот развој. Во 1990-тите, организациското однесување стана предмет на проучување на економската психологија, како поле на психологијата што ги проучува обрасците на формирање и манифестирање на индивидуалните карактеристики во процесот на работа. Од средината на 1990-тите, се појавија серија научни публикации за организациско однесување, а наскоро независната дисциплина „Организациско однесување“ е воведена во наставните програми за обука на специјалисти од областа на управувањето со организацијата и управувањето со персоналот во Русија. Организациското однесување како предмет на управување во динамично променливо опкружување се смета во врска со друга, можеби најмлада област на научно знаење и менаџерска практика - концептот на управување со човечки ресурси. Овој концепт е конзистентен со организациската потреба за зајакнување и унапредување на конкурентноста, создавање додадена вредност и воспоставување ефективни процеси на управување преку искористување на највредното богатство на организацијата - луѓето кои индивидуално и колективно придонесуваат за постигнување на организациските цели. Во овој концепт, луѓето се сметаат или како „човечки капитал“, во кој е неопходно да се инвестираат не помалку пари отколку во новите технологии; или како „вредно средство“ кое создава конкурентска предност поради посветеноста на работата, приспособливоста, високиот квалитет на работа, вештините, способностите и компетентноста. Во рамките на науката за управување со персонал и управување со човечки ресурси, се развиваат нови пристапи за разбирање на мотивацијата како системски феномен (А. Ја. Кибанов, Д. А. Амиров, Ју. Д. Красовски). Под мотивација се подразбира синхроно совпаѓање на мотивите и стимулациите во свеста и однесувањето на работниците, од каде потекнуваат ефектите од активната работна активност. „Средбата“ на мотиви и стимулации го поттикнува човекот да дејствува на одреден начин во одредени ситуации.

Организациското однесување како наука произлезе од бихејвиоризмот - насока во психологијата која ги проучува експерименталните бихејвиорални реакции на менталната организација на една личност на надворешни стимули.

Стимулите кои првично беа проучувани од организациското однесување вклучуваа ергономски индикатори - осветлување на работното место, боја на ѕидовите и алатите, материјалната компонента на мотивацијата за работа - платите, бонусите, стимулативните додатоци и други работни услови.

На крајот на 20 век, организациското однесување како дисциплина постепено се оддалечува од бихејвиористичките ставови, фокусирајќи го своето внимание на системските и колективните ефекти во организацијата и феномените на корпоративната култура.

Организациското однесување како дисциплина мора да се разликува од:

• организациски развој, кој се фокусира на организацијата како целина,
• менаџмент на персоналот, фокусиран на создавање организациони технологии за развој на вработените,
• менаџментот е дисциплина која систематизира различни модели и алатки за управување.

Специфики на организациско однесување.

Организациското однесување ги одразува начините на кои субјектите и самата организација, како предмет на активност во надворешното опкружување, реагираат на тековните внатрешни и надворешни промени. Искусувајќи го постојаното влијание на надворешното и внатрешното опкружување, организациите се трудат да ги подобрат механизмите кои обезбедуваат нејзина одржлива рамнотежа и развој (Ју. Д. Красовски, А. И. Кочеткова).

Организациско однесување и менаџерот.

Три нивоа на проучување на организациското однесување:
1. Поединец;
Проучување на карактеристиките на поединечни луѓе, овозможувајќи ни да ги идентификуваме факторите кои влијаат на ефективноста на работата на поединецот, неговата мотивација и дружељубивост.
2. Група;
Група е две или повеќе луѓе кои комуницираат едни со други за да ги постигнат своите цели.
Тимот е група на луѓе кои работат на постигнување заеднички цели.
3. Организациски;
Ни овозможува да ја идентификуваме зависноста на организациската структура и организациската култура од однесувањето на луѓето и групите, од нивниот однос кон работата и желбата да се постигнат заеднички цели.

Менаџерите кои го разбираат организациското однесување можат поуспешно да го реализираат својот потенцијал.

Четири функции на управување:
Планирање. Утврдување организациска стратегија, распределба и користење на ресурсите. За да се постигне целта.
Помош за организациско однесување: помага да се намали ризикот и да се подобри квалитетот на донесените одлуки со тоа што покажува како се донесуваат одлуките во организацијата, како техниките што се користат и конфликтите што се јавуваат влијаат на процесот на планирање и донесување одлуки, како што се манифестира во планирањето и групното одлучување.

Организација. Воспоставување на структурата на работните односи, правата на подредените, распределба на вработените во групи, тимови, одделенија. Проблем: конфликти, политизација на персоналот.
Познавањето на организациското однесување дава препораки за организирање на персоналот на таков начин што оптимално да се користат вештините, способностите, способностите, да се развијат комуникациски вештини и координација на акциите.

Управување. Поттикнување и координација на акциите на персоналот за постигнување на целите. Проблем: нема елаборација на мотивациони стимулации.
Учењето на техниките за лидерство за усогласување на стилот на лидерство со карактеристиките на компанијата го подобрува квалитетот и ефикасноста на работата.

Контрола. Проценете колку добро организацијата ги постигнува своите цели и преземете активности за подобрување и одржување на перформансите. Проблем: нема елаборација на критериуми за оценување.
Познавањето на организациското однесување обезбедува: теоријата и концептот на организациско однесување обезбедуваат алатки за проценка на работната ситуација, нивните карактеристики и начинот на преземање корективни активности.

За ефикасно извршување на организациска функција, менаџерите мора да имаат три компоненти на мајсторство:
- концептуално искуство;
- универзално човечко искуство;
- технички квалификации;

Компоненти на успехот за успешен менаџер:
- решаваат проблеми на луѓето;
- работа во организации како општествени системи;
- работа во реални услови => на неговото однесување му се наметнуваат ограничувања: време, потреба од воспоставување неформална комуникација;
- внимавајте на вербалните контакти - (65 - 80% од работното време), неформалната комуникација - (45% од работното време).

Менаџерот мора да биде добар комуникатор.

Три карактеристики на добар комуникатор:
- добро формулиран посакуван резултат (цел, јасност на пренос на информации);
- сензорна чувствителност (види, слушај, чувствувај);
- флексибилност во однесувањето (оддалеченост, говор, гестови, итн.).

Актуелни прашања во организациското однесување и управување:
1) Како да управувате со човечките ресурси за да се обезбеди конкурентна предност на организацијата;
2) Како да се развие етички прифатлива организациска структура;
3) Како да се управува со разновиден состав на вработени (возраст, пол, религија, способности итн.);
4) Како да се управува со организациското однесување кога една организација почнува да работи на меѓународно ниво.

Карактеристики на организациско однесување во руските организации:
- криза на мотивација;
- негативна трансформација на идејата за модерна работна активност;
- потребата од развивање на нови способности кај персоналот;
- употреба на манипулации и други груби психолошки методи како главни методи за влијание врз вработените;
- барајте морална поддршка кај вашите деца и страв од старост.